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MANUAL AUTOFORMATIVO

INGENIERÍA DE
PROCESOS

Jorge Fernández Dávila Cadenillas

Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.
De esta edición:
© Universidad Continental S.A.C 2013
Jr. Junin 355, Miraflores
Teléfono: 213 2760
Derechos reservados
Primera Edición: Marzo 2013
Autor: Jorge Fernández Dávila Cadenillas
Oficina de Producción de Contenidos y Recursos.
Impreso en el Perú - Printed in Perú
Fondo Editorial de la Universidad Continental
Todos los derechos reservados.
Esta publicación no puede ser reproducida, en todo ni en parte, ni registrada en o trasmitida por un sistema de
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magnético, electroóptico, por fotocopia, o cualquier otro sin el permiso previo por escrito de la Universidad.

ÍNDICE
INTRODUCCION

7

DIAGRAMA PRESENTANDO LA ASIGNATURA

9

UNIDAD I: “FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS”
Diagrama de presentación de la Unidad

10

Tema N° 1: Introducción a la ingeniería de procesos

10

1 Introducción a la Ingeniería de Procesos.

11

2 Definición de Procesos, límites, elementos y factores de un proceso.El mapa de procesos: Tipos.

11

Tema N° 2: Diseño del producto

18

1 Estrategias para la introducción de nuevos productos. Proceso de desarrollo de nuevos productos.

18

2 Diseño inter funcional del producto. Análisis de valor.

20

Lectura seleccionada 1 P 
érez Fernández de Velasco, José Antonio. “Gestión por procesos”. Limites, elementos
y factores de un proceso. Pag. 54 - 59

22

Actividad N° 1

25

TEMA N° 3: DISEÑO DEL PROCESO (parte I)
1 Selección del Proceso. Características del Flujo de Proceso. Decisiones de selección del proceso.

26

2 Estrategia de producto-proceso.

29

Tema N° 4: Diseño del proceso (parte II)

30

1 Diseño de las operaciones de servicio. Definición del proceso, Estrategia y productos del servicio.

30

2 Matriz y sistema de suministro de servicio.

32

3 Análisis del flujo del proceso de servicio.

34

Lectura seleccionada 2 P 
érez Fernández de Velasco, José Antonio. “Gestión por procesos”. El trabajo visto como
un proceso. El modelo “cliente – proveedor interno” Pag. 60 - 65

36

Actividad N° 2 38
Autoevaluación N° 1

38

Glosario 42
Bibliografía Básica de la Unidad I

43

UNIDAD II: “FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO”
Diagrama de presentación de la Unidad

44

Tema N° 1: Flujo de procesos

45

1 Análisis del flujo de proceso.

46

2 Diagrama de flujo de procesos productivos.

51

3 Análisis del flujo de materiales. Aplicaciones del análisis del flujo del proceso.

57

Tema N° 2: Mejoramiento y rediseño de procesos (parte I)

57

1 Mejoramiento continúo. Ciclo PHVA.

58

2 Principios de la gestión de la calidad. ISO 9001:2008

59

Lectura seleccionada 1 P 
érez Fernández de Velasco, José Antonio. “Gestión por procesos”.
Tipos de procesos. Pag. 107 -110

Actividad N° 1

60

65

129 . Pag. HERRAMIENTAS DE BUENAS PRACTICAS DE PROCESOS” Diagrama de presentación de la Unidad Tema N° 1: Six Sigma 84 85 1 Metodología Six Sigma. 137 – 139 92 Actividad N° 1 94 Tema N° 3: Reingeniería 94 1 Reingeniería. 98 2 Filosofía TOC. 94 2 Aplicaciones de la reingeniería 95 3 Qué no es la reingeniería. Historia de la reingeniería. Que es mejoramiento de los procesos. Pag 96 . “Gestión por procesos”. Casos Empresariales. Jorge. 66 3 Filosofía del Justo a Tiempo (JIT). Tema N° 2: Benchmarking 1 Definición.133 103 Actividad N°2 105 Autoevaluación N° 3 107 Glosario 110 Bibliografía Básica de la Unidad III 111 .Tema Nº 3: Mejoramiento y rediseño de procesos (parte II) 65 1 Manufactura Esbelta. 97 6 Beneficios de la reingeniería. Gestión por procesos. Pág. Luis Fernando y Escobar Bolívar. 85 88 88 Lectura seleccionada A  gudelo Tobón. 98 Tema N° 4: Herramientas y métodos para la identificación y solución de imitantes de los procesos 98 1 Teoría de las restricciones. proceso de benchmarking. Jorge. Gestión por procesos Reingeniería. 95 4 ¿Cómo empezar a implementarla? 96 5 Aplicaciones de la reingeniería. Jorge. Luis Fernando y Escobar Bolívar. 99 3 Fundamentos y aplicaciones. Beneficios y niveles de aplicación. 99 Lectura seleccionada 2 A  gudelo Tobón. Luis Fernando y Escobar Bolívar. 65 2 Filosofía de las 5’S. Benchmarking.102 73 Actividad N° 2 76 Autoevaluación Nº 2 78 Glosario 82 Bibliografía Básica de la Unidad II 83 UNIDAD III: “METODOLOGIAS. etapas. 71 Lectura seleccionada 2 Agudelo Tobón.

UNIDAD IV: “MEJORA DE PROCESOS” Diagrama de presentación de la Unidad 112 Tema N° 1: Balance de línea (parte I) 113 1 Fundamentos de Balance de Línea. Pág. 116 Tema N° 2: balance de línea (parte II) 118 1 Métodos para balanceo de línea. 113 2 Procesos de fabricación y ensamble. Luis Fernando y Escobar Bolívar. Jorge. Jorge. 127 2 Eficiencia. flexibilidad y competitividad. 118 2 Aplicaciones del balanceo de línea. 119 Lectura seleccionada 1 A  gudelo Tobón. Luis Fernando y Escobar Bolívar. Gestión por procesos. eficacia. 134 4 Distribución de planta. 140 Lectura seleccionada 2 A  gudelo Tobón. Tecnología e informática como apoyo a los procesos. Pag 56 – 60 143 Actividad N° 2 146 Autoevaluación N° 4 148 Glosario 151 Bibliografía Básica de la Unidad IV 152 ANEXO: Solucionario de las Autoevaluaciones 152 . E . Gestión por procesos.196 123 Actividad N° 1 126 Tema N° 3: Indicadores de gestión 127 1 Medir para gestionar. 130 2 Modelos de organización formal. Organizarse alrededor de los procesos. 189 . 129 Tema N°4: La organización por procesos 130 1 Principios de la organización por procesos. 132 3 Métodos y factores de ubicación de planta.process. 128 3 Tipos y niveles de control en la empresa.

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productos. ¿de acuerdo?. se sugiere la siguiente secuencia en cada unidad: •  ealice el estudio de los contenidos. una computadora. analice. interprete. siendo este manual su material didáctico más importante. La reingeniería que es el rediseño total de procesos. de ello trataremos de las 5 eses japonesas. seguramente ya tiene en mente otros ejemplos. si nos ponemos a observar o analizar muchas cosas tangibles y/o intangibles que existen en nuestro entorno. en la ultima unidad trataremos sobre el balance de línea con la finalidad de optimizar los recursos de la empresa pero sin sacrificar calidad. el monitoreo. es importante que antes que se desee certificar procesos se debe tener una empresa limpia.antes de seguir avanzado a la segunda unidad repase la teoría ya tratada. se dará los lineamientos para organizar los procesos. Diseñaremos indicadores de gestión para facilitar la medición. le dará un ejemplo de lo que es un proceso. tipos. de mucha aplicación. verificar y actuar)utilizado para realizar mejoramiento continuo. fuentes bibliográficas para obtener como producto final el manual autoformativo utilizando para su redacción entre otros recursos el tiempo. entre otros recursos. que trataremos durante ocho semanas. como vera estimado alumno (a) el tema es de mucho interés. experiencias. pero sin sacrificar calidad de producto. mapas. orientado a la cultura de la calidad. EL AUTOR. ordenada con personal motivado a trabajar disciplinadamente. suena interesante el tema. •  asar al estudio de las lecturas seleccionadas. en todo lo que hemos tratado siempre utilizar un lenguaje simple para su aplicación. el hecho de redactar utilizando mis conocimientos. realizar la mejor distribución de planta o taller. de la productividad. •  esarrolle la auto evaluación. el Benchmarking que es la evaluación de procesos. En el mercado laboral se busca permanentemente especialistas de gestión de procesos. Para el estudio del manual y la ejecución de las actividades. posicionamiento. al cliente. trataremos de los principios de la gestión de la calidad información detallada en la norma ISO 9001:2008. lo anterior tratado es el insumo para la tercera unidad donde trataremos metodologías y herramientas de buenas practicas de procesos entre ellas el Six Sigma que enfoca en una mejora de excelente calidad prácticamente cero errores o cero defectos. bajar costos. rentabilidad. Le recomiendo que desde un inicio lea. tienen relación con los procesos.INTRODUCCIÓN E stimado (a) alumno (a) le doy la más cordial bienvenida al curso de ingeniería de procesos. con la asesoría del profesor tutor. aplique la información de este manual autoformativo con mucho interés y dedicación. lo que se debe reflejar en una mejora de la calidad. en su primera unidad trataremos de la base conceptual de procesos. siempre y cuando genere valor a la empresa. resumiendo y asimilando la información. daremos las pautas para el diseño de procesos tanto de productos (tangibles) como de servicios (intangibles). funciones estrategias y todas las áreas de la empresa con los mejores referentes. que es una preparación para D la prueba final de la asignatura. además de considera aspectos de creatividad para seguir mejorando los procesos. enfocada a mejorar el valor de los productos y de los servicios. donde también trataremos el análisis diagramas de flujo de procesos. programándose un tiempo y espacio cada semana y así lograra la transferencia de conocimientos de esta asignatura que se desarrolla con la modalidad de educación virtual. tome apuntes de mejoras que podría realizar. con muy buenas remuneraciones. si es así escríbela y valídalo con la teoría que más adelante se redacta. que son de P estudio de profundización o ampliación. ya que en la aplicación de los procesos se da el mejoramiento continuo que comprende en parte la segunda unidad. calidad de servicio. algunos especialistas de la ingeniería y administración también lo conocen como innovación incremental. un escritorio. nunca olviden optimizar recursos. hacer. . con la finalidad de mejorarlos. el diseño de productos. la metodología del Ciclo PHVA también conocida como el circulo de Deming (planificar. temática de mucha aplicación en nuestras actividades de la ingeniería o actividades profesionales. •  esarrolle las actividades programadas para cada semana D en el aula virtual. el análisis de valor proporciona una manera conveniente de organizar la innovación. Esta lectura será analíR tica y reflexiva subrayando. en su modalidad virtual. norma técnica con la cual muchas empresas certifican sus procesos.

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Diagrama Objetivos Inicio COMPETENCIA: Desarrollo de contenidos Actividades Autoevaluación Diagrama Objetivos Inicio Conoce. eficacia y competitividad de la Lecturas Bibliografía seleccionadas empresa. Recordatorio Desarrollo de contenidos UNIDADES DIDACTICAS Anotaciones Actividades Autoevaluación Unidad I Unidad II Fundamentos de Bibliografía Flujo. rediseño de Glosario la ingeniería de procesos y mejoraprocesos y diseño de miento continuo procesos Lecturas seleccionadas Recordatorio INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Unidad III Metodologias. Aplica herramientas y técnicas en los procesosGlosario de manufactura para mejorar la eficiencia. analiza. identifica los procesos que intervienen para la entrega de un producto o servicio. herramientas de buenas practicas de procesos Unidad IV Mejora de procesos Anotaciones TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO Unidad I 1ra y 2da semana 16 horas Unidad II 3ra y 4ta semana 16 horas Unidad III 5ta y 6ta semana 16 horas Unidad IV 7ma y 8va semana 16 horas Bibliografía 9 . Aplica conocimientos para el diseño de un producto y sus respectivos procesos que agregan valor al producto.Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Recordatorio Anotaciones DIAGRAMA PRESENTANDO LA ASIGNATURA.

1. Pag.a lectura seleccionada 2: El tro de servicio. elementos y ría de Procesos factores. producto. Carac. proceso de desarrollo de nuevos productos y el respectivo valor agreTema N° 2: Diseño del progado que se le da. Define que es 2. 1. Aplica 2. Estrategias para la introprocesos en las empreducción de nuevos producsas manufactureras. Explica. Se realiza mites. modelo “cliente – proveedor 3. identifican(parte I) do el valor que tiene cada 1. 60 . procesos. Análisis de valor 5. M  atriz y sistema de suminis. Diseño inter funcional del ración de un producto.  Identifica y aplica el procesos: Tipos. Gestión por procesos. Se desempeña y motiva por su rol en la identificación de los diversos procesos de manufactura y de servicios. líun proceso. Se auto valora por su aprendizaje de las técnicas para mejorar la eficiencia. eficacia y efectividad de los procesos de manufactura y servicios . José Antonio. 2. Decisiones de selección ducto una mesa del proceso.la actividad tomar como proso. El mapa de seleccionadas 2. Gestión por de un servicio. Proceso de desarrollo 4. D  iseño de las operaciones de servicio. S  elección del Proceso.  Reconoce los procesos de nuevos productos seguidos para la elabo2. Cuestionario virtual. elementos y factores de un proceso. seguidos para la entrega José Antonio. Identifica los flujos de procesos de las empresas de servicios. Definición del proceso.65 Autoevaluación N° 1 ACTITUDES Valora la importancia de la ingeniería de procesos como un arma para mejorar la productividad y competitividad de las empresas. Limites. tos. Actividad N° 2: Elabora un flujo de procesos de servicio de una empresa Tema N° 4: Diseño del manufacturera o empresa proceso(parte II) de servicios. El trabajo visto como un proceso. Reconoce los procesos Pérez Fernández de Velasco. elementos y factores dinámica de procesos. identifica Anotaciones ingeniería de procesos y aplica lo que es la Actividades Autoevaluación ingeniería de procesos.10 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía U NIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS Diagrama Desarrollo de contenidos Anotaciones Lecturas seleccionadas Diagrama Objetivos Inicio U NIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS Actividades Autoevaluación DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD: Glosario Bibliografía Objetivos Inicio CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS Tema N° 1: Introducción a la 1. Estrategia y productos Control de Lectura N° 1: del servicio. E  strategia de productoproceso.59 Actividad N° 1: Descompone (o desensamTema N° 3: Diseño del proceso bla) un producto en sus componentes. El modelo “cliente – proveedor interno” Pag. 54 .parte. Introducción a la Ingeniesus límites. Identifica los flujos de 1. Definición de Procesos. Recordatorio Desarrollo de contenidos Lectura seleccionada 2 Pérez Fernández de Velasco. Para el desarrollo de terísticas del Flujo de Proce. Lectura seleccionada 1: 6. Lecturasde un Glosario Bibliografía proceso. Recordatorio ducto Anotaciones 3. A  nálisis del flujo del proceso interno de servicio.

• S  e definen los requerimientos de los factores o recursos como la materia prima e insumos. innovación de productos. cuidando de no generar impactos negativos sobre el ambiente. mejora del proceso. información. la medición. • O  ptimizar los procesos para el aprovechamiento racional de los recursos: energía. diseño. innovación de procesos. mejorar procesos productivos o de servicios. las habilidades y las herramientas necesarias para el diagnostico. Se entiende por Ingeniería de proceso aquella que: • B  usca desarrollar las competencias. desarrollo. • Genera información indispensable para la ingeniería básica. que necesita el proceso. innovación de la organización. • Se evalúan las condiciones del medio que afectan a los procesos. El Ingeniero de Procesos. materiales. El mapa de procesos: Tipos. • Operar y administrar procesos con seguridad. ambientalmente sostenibles. tecnología incorporada en maquinaria y equipo. Anotaciones Bibliografía 11 . capital económico. seguramente usted ha escuchado hablar de este término. calidad. gracias a su enfoque sistémico y a sus conocimientos de gestión. • Desarrollar nuevos productos o mejorar los existentes. optimización. • A  plicada por el ingeniero independiente de su formación profesional. coordinando de manera sistémica los diferentes recursos y áreas de la empresa. • M  odelar y simular procesos a nivel piloto o de experimentación. calidad. diseñar e implementar. • A  dministrar el conocimiento en las organizaciones. su actitud innovadora le permite desarrollar nuevos productos. UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS Diagrama Desarrollo de contenidos Objetivos Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Inicio U NIDAD I: FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DEPROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS Actividades Autoevaluación Recordatorio TEMA N° 1: INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA DE PROCESOS Lecturas seleccionadas Glosario INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Bibliografía 1 Introducción a la Ingeniería de Procesos  Lo invito a empezar el estudio del curso y de la primera unidad. infraestructura. El ingeniero de procesos tiene las siguientes competencias: • A  nalizar. límites. el mejoramiento y el control de los procesos de una organización. talento humano. por lo tanto es inter disciplinaria. efectividad. tratando el tema Recordatorio Anotaciones de la “Ingeniería de procesos”. • A  plica modelos matemáticos para el mejor diseño. análisis. puede no sólo operar óptimamente los procesos industriales sino que también está en capacidad de introducirles modificaciones para lograr una mayor eficiencia. multi sectorial. tecnología de la información. 2 Definición de Procesos. procesos y equipos. productividad y rentabilidad. • A  plica simulación. elementos y factores de un proceso. para validar su operatividad funcional antes de llevarla a una escala industrial. Por otro lado. desarrollo.  tecnológica  y económicamente factibles y socialmente responsables. entre otros recursos.

con el fin de conseguir un grado óptimo de orden en un contexto dado. Para que las organizaciones operen de manera eficaz. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. reglas. establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido. La Guía ISO/IEC 2:1996 define una norma como un documento. como las normas ISO (la más conocida es la ISO 9001 con la cual las empresas certifican su modelo de gestión de la calidad). conformado por representantes de producción.Proceso Genérico descrito por la ISO Fuente: Norma ISO/TC 176/SC 2/N 544R2 Cualquier actividad. Estas actividades requieren las asignaciones de recursos tales como personal y materiales. o conjunto de actividades.  Es importante mencionar que las normas técnicas han sido elaboradaspor Comités Técnicos de Normalización. Un “Proceso” puede definirse como un “Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan. para un uso común y repetido. Beneficios del enfoque basado en procesos: • I ntegra y alinea los procesos para permitir el logro de los resultados planificados. que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso. utilizaremos definiciones o terminología de normas técnicas peruanas (NTP) o normas técnicas internacionales. consumo y técnico de algún sector económico involucrado.  Según la NTP-ISO 9000 que describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad. • Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los procesos. . directrices o características para actividades o sus resultados.1 Definición de procesos En la redacción del manual autoformativo.12 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía Anotaciones U NIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS 2. La figura 1 muestra el proceso genérico Figura 01.. las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. El propósito del enfoque basado en procesos es mejorar la eficacia y eficiencia de la organización para lograr los objetivos definidos. que proporciona. tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conoce como “enfoque basado en procesos”.

• Actividad: Registro de facturas (previsión de pagos). implantación. José (2007). • Proceso nivel dirección: Gestión económica y financiera. • Estimula la participación del personal y la clarificación de sus responsabilidades. difusión. • Mejores resultados. • Proceso de “revisión del sistema de gestión por la dirección”. seguimiento y revisión de objetivos”. • Proceso global de “entrega de productos o servicios” o “proceso del negocio” • Proceso de “comunicación interna”. nos dice que existen diferentes niveles de procesos. coherentes y predecibles. como ejemplo se menciona: Alta Dirección: • P  roceso de “Elaboración. • Proceso de facturación y cobros. • Proceso “gestión y comunicación con el cliente”. obviamente varían con el tamaño de la organización. respecto alseleccionadas desempeño coherente de la organización. • Proceso de “determinación. Para Pérez Fernández de Velasco. • Proceso de “gestión económica”. Por actividad entendemos “el conjunto de tareas necesarias para la obtención de un resultado”. tendríamos: • Tarea: Comprobación de facturas con pedidos. El autor en mención. • Transparencia de las operaciones dentro de la organización. • Proceso de “gestión e integración del personal”. • Proceso de “producción – realización del producto o servicio”. Entendiendo valor como “todo aquello que se aprecia o estima”. comunicación. un proceso es la secuencia ordenada de actividades (repetitivas) cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente. Aplicando estas interpretaciones a un departamento administrativo. • Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora. • Proceso nivel intermedio: Pagos a proveedores. Personal de base. • Reduce costos y tiempos de ciclo a través del uso eficaz de los recursos. INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Bibliografía 13 . • Proceso de mantenimiento. seguimiento y revisión de la estrategia”. gestión de tesorería. UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS Actividades Lecturas Glosario Recordatorio Anotaciones • P  roporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas. • Proceso de corte y soldadura. Dirección intermedia: • Ejecución de los procesos en cascada (objetivos y comunicación). Mando Intermedio: • Proceso de contacto con clientes.

más orientada a obtener resultados que a mantener privilegios)”. y lo obtenido tiene valor para un cliente interno o externo. se describe dos ejemplos de procesos. 2. expedir tiquete de viaje Viaje aéreo 2. ejemplo: la . aerolínea. 2. el primero para un tangible (calzado). pagar boleto. Estén fuera del “departamento” para poder interactuar con el resto de procesos (proveedores y clientes). elementos y factores de un proceso A continuación vamos a desarrollar los elementos mínimos necesarios para diseñar un proceso. pe. ensamble de partes. ya que varía mucho con el tamaño de la empresa.2. hilos. confirmar disponibilidad de vuelo. Cuadro Nº 1: Ejemplos de procesos Tangible Proveedor Insumos. badana. aparado o costura. Parece lógico que:  a. empaque Cliente Producto/ serCalzado vicio Fuente: Jorge Fernández Dávila C.elaborados. al final de esta unidad encontrara mayor información sobre este tema a través de una lectura.2. suela. intergamento. desarrollo de los procesos. Nogueira.2 Elementos de un proceso Todo proceso tiene tres elementos: a. menos jerárquica.Hotel. con la capacidad de transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados (outputs) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado. agencia de viaje maquina aparadora Productor actividades Diseñar modelo. Los límites del proceso determinen una unidad adecuada para gestionarlo. A.  b. Pero ¿Valor a quien? La respuesta es: valor para el cliente. el segundo para un intangible (viaje aéreo). ya que fijara los lineamientos para el diseño. grupo o departamento. ogueira resumen la definición de proceso de varios autores como una “Secuencia ordenada y lógica de actividades repetitivas que se realizan en la organización por una persona.2 Límites.14 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía Anotaciones U NIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS D. hormas. Los procesos. net. En todas las definiciones encontramos elementos comunes. Medina y C. Lo realmente importante es adoptar un determinado criterio y mantenerlo a lo largo del tiempo. Si tenemos un proceso que no añade valor. cortar cuero. generalmente. como es un tema de mucho interés. En el siguiente cuadro. fuerzan a la cooperación y crean una cultura de empresa distinta (más abierta. cruzan repetidamente las fronteras funcionales. producto con unas características objetivas que responda al estándar o criterio de aceptación definido.1 Limites de un proceso No existe una interpretación homogénea sobre los límites de los procesos. siempre y cuando sea posible. siguiendo una secuencia ordenada y lógica. Un input (entrada principal). El objetivo del proceso es aportar valor en cada etapa o fase. en sus diferentes niveles de responsabilidad. acabados. Intangible Planificar viaje. El límite inferior sea un producto con valor. debemos eliminarlo. c. en que en un proceso se transforman insumos o materias primas en productos terminados o semi . materia prima Cuero.

Para que los procesos estén conectados entre si. información (muy importante especialmente en los procesos de servicio) con las características adecuadas para su uso. • Producto del proceso (medida de cumplimiento). Un responsable y los miembros del equipo de proceso. Recordatorio  b. Instalaciones. instrucción de trabajo. todas ellas con los conocimientos. herramientas. el día previsto y el costo estimado. Es la descripción de la forma de utilizar los recursos. Métodos /Planificación del proceso. vencimiento. Materiales. para su cliente o usuario. procedimientos. Unos factores. siguiendo el ejemplo de la factura: una persona con la competencia y autoridad necesaria para asentar el compromiso de pago. siguiendo con el ejemplo de la factura: el impreso diario con el registro de facturas recibidas. etc. input y output. José Así pues. instrucción técnica. quién hace qué. importe. • La satisfacción del cliente (medida de satisfacción). Fuente: Pérez Fernández de Velasco. hardware. El proceso. Métodos de trabajo. La salida es un “producto” que va destinado a un usuario o cliente (externo o interno). Un output (salida). medios y recursos con determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien a la primera.  3. UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS factura del suministrador con los datos necesarios. medible o evaluable.   c. la secuencia de actividades propiamente dicha.2. Personas.3 Factores de un proceso  1. fecha y costo) Proceso Incorporación de personal Salida /output Persona con el perfil requerido. Se incluye el método para la medición y el seguimiento del: • Funcionamiento del proceso (medición o evaluación). el input del proceso de negocio será una necesidad del cliente y el output puede ser la satisfacción percibida al incorporar el producto al proceso del cliente (percepción de satisfacción de su autentica necesidad). Recursos físicos. Persona integrada. En el siguiente ejemplo del cuadro. habilidades y actitudes (competencias) adecuados.  2. Cuadro Nº 2: Ejemplo de proceso Entrada /input Necesidad (competencias. Anotaciones Bibliografía 15 . hojas de proceso. Recordemos que el producto del proceso (salida) ha de tener un valor intrínseco. software que han de estar siempre en adecuadas condiciones de uso. el output final de los procesos de la cadena de valor es el input o una entrada para un “proceso del cliente”. etc. maquinaria. cuándo y ocasionalmente el cómo. Materias primas. 2. pasado un cierto tiempo su cliente interno ha podido “percibir el valor”. definen los límites de todo proceso que han de ser claros y conocidos para poder asignar la responsabilidad pertinente. producto con la calidad exigida por el estándar del proceso.  4. proveedor y cliente. INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Actividades Lecturas seleccionadas Glosario  El input es un “producto” que proviene de un suministrador o proveedor (externo o interno). equipos.

provisión de comunicación. elementos y factores de un proceso Entrada /input Anotaciones Producto Características objetivas (requisitos) Criterios de evaluación proceso Proveedor (*) Salida /output producto Cliente(*) PERSONAS: Características Satisfacción objetivas (requiResponsable del sitos) proceso Miembros del equipo Criterios de evaluación MATERIALES: Materia prima Información RECURSOS FISICOS: Maquinaria Hardware y Software METODOS DE: Operación Medición/ evaluación: Funcionamiento del proceso Producto Satisfacción del cliente Medidas de Eficiencia y eficacia Cumplimiento (*)Proveedor y cliente pueden ser varios. Incluyen procesos relativos a la planificación estratégica. acciones correctivas y preventivas. Seguramente usted ha escuchado hablar del mapa de procesos que es la representación gráfica de la estructura de procesos. la realización y la medición. aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la dirección. Cuadro Nº3: Limites. consultora en calidad y medio ambiente. que conforman el sistema de gestión de una organización o de una empresa o de un proyecto. gestión de los recursos y realización. • Procesos de realización. seguimiento y auditoría. Incluyen todos aquellos procesos para la provisión de los recursos que son necesarios en los procesos para la gestión de una organización. menciona los siguientes tipos de procesos para la elaboración de los respectivos mapas de procesos: • Procesos para la gestión de una organización. Incluyen procesos de medición. • Procesos de medición. Incluyen todos los procesos que proporcionan el resultado previsto por la organización.3 El mapa de procesos: Tipos. fijación de objetivos. Incluyen aquellos procesos necesarios para medir y recopilar datos para realizar el análisis del desempeño y la mejora de la eficacia y la eficiencia. • Procesos para la gestión de recursos. establecimiento de políticas.  La norma ISO/TC 176/SC 2/N 544R2. Cristina Fernández Peréz. José Satisfacción 2. internos o externos Fuente: Pérez Fernández de Velasco. y son una parte integral de los procesos de gestión. menciona que los principales factores para la identificación y selección de procesos son los siguientes: .16 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía U NIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS Véase el siguiente cuadro. que resume de lo que acabamos de exponer.La identificación de los procesos de la empresa y la definición de sus interacciones nos lleva a elaborar el mapa de procesos. análisis y mejora.

se menciona el siguiente ejemplo:  Procesos estratégicos como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección. pues apoyara a fijar los lineamientos para el diseño. Antes de culminar la unidad. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación y otros que se consideren ligados a factores clave o estratégicos. Son los procesos de “línea”.  Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos De lo expuesto mostramos el siguiente mapa de procesos: Figura Nº 02: Mapa de procesos Fuente: Cristina Fernández Peréz La recomendación es que elabore esquemas de mapa de procesos para resumir gráficamente las interrelaciones de los diferentes procesos y analizar donde se puede realizar mejoras. • Efectos en la calidad del producto/servicio. Para facilitar esta tarea es conveniente reflexionar en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados. elementos y factores de un proceso”. • Utilización de recursos. análisis. • Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios. a través de un mapa de procesos. • Influencia en la misión y estrategia. Bibliografía 17 .  Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la realización del producto y/o la prestación del servicio. Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Recordatorio Anotaciones Tras identificar y seleccionar los procesos se deben de definir y determinar la interrelación existente entre los mismos. encontrará la lectura denominada “Limites. desarrollo y mejora de los procesos. Es importante que analice el artículo. • Riesgos de insatisfacción y económicos. UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS • Influencia en la satisfacción del cliente.

Impulso de la tecnología: Este enfoque sugiere que “se debe vender lo que se puede hacer”. usted seguramente ya imagina de que empresas estamos hablando: Caterpillar. Las empresas peruanas se enfrentan al desafío de la competitividad en la economía globalizada. A nivel mundial. entre otras. etc. la demanda de mercado pasa a un segundo plano. los nuevos productos deben derivarse de la tecnología de producción existente. globalizadas. sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones. operaciones. New Balance. “se debe fabricar lo que se va a vender”.D. De acuerdo con esto. lista de las 40 empresas americanas mas inclinadas al diseño. 1 E  strategias para la introducción de nuevos productos. la introducción de nuevos productos tiene una naturaleza interfuncional y requiere de la cooperación entre mercadotecnia. donde intervienen varios especialistas de áreas distintas de la empresa al objeto de planificar e introducir nuevos productos en el mercado. La revista I. o hacer sólo referencia al aspecto formal del producto. es que son exitosas. menciona que el diseño no debería considerarse como una actividad puntual o aislada. Apple. de tal manera que no se queden relegadas y pierdan potencial competitivo. El Centro de Diseño de Barcelona (BCD).com. ingeniería y otras funciones. Proceso de desarrollo de nuevos productos 1. El diseño como proceso está presente e interviene en el marco de la empresa desde las fases de detección de oportunidades y análisis de las necesidades del mercado. más bien debería considerarse como un proceso multidisciplinario. Gillette. (International Design) publico en 1999 su primera y única hasta el momento. requieren estrategias de diferenciación donde el valor y la innovación son muy importantes. Después se producen estos productos.1Estrategias para la introducción de nuevos productos Existen cuatro maneras fundamentales de enfocar el proceso de introducción de nuevos productos:  Impulso del mercado: De acuerdo con este enfoque. Para responder a las exigencias de los mercados internacionales y mantenerse en los locales. sistemas de información. sin embargo la tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado y “vender” los productos que se fabrican. Esta muy relacionado a la innovación radical o de ruptura. CNN. Las necesidades del cliente son la base primordial (o única) para la introducción de nuevos productos. fomenta la generación de valor y de innovación. Esta muy relacionado con la innovación incremental. las empresas que así lo han comprendido. El resultado debe ser los productos que satisfacen las necesidades del consumi- . profesionales (ejemplo: en el resultado de nuestro proyecto).18 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía Anotaciones U NIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS TEMA N° 2: DISEÑO DEL PRODUCTO Lo invito a empezar el estudio de un tema muy importante relacionado con el diseño. Amazon. por ello es importante que el diseño sea considerado en nuestras actividades personales (ejemplo: en la forma como nos presentamos ante los demás).  Interfuncional: Con este enfoque. IBM. Disney. ya que les permite tener una dinámica constante ante el cambio y estar alerta a las expectativas del contexto en el que se desenvuelven. 3M. En este caso los nuevos productos quedan determinados por la demanda del mercado quedando la tecnología existente y a los procesos de operaciones en su segundo plano. ingeniería. En este intervalo confluyen campos de actividad tan diversos como marketing. Se puede determinar el tipo de nuevos productos que se necesitan a través de la investigación de mercados o la retroalimentación de los consumidores. han logrado destacarse y ser un punto de referencia tanto para sus clientes como para sus competidores. lo común entre todas ellas. Es este sentido. En esta alternativa se da un enfoque agresivo en investigación y desarrollo tecnológico. se crean productos de tipo superior que tienen una ventaja “natural” en el mercado. El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe ni el impulso del mercado ni el de la tecnología. hasta las fases de comercialización del producto. previo desarrollo de prototipos funcionales o producción a menor escala. el diseño usado como un factor estratégico.

1. productos sustitutos. 1. su aplicación tiene relación con la promoción de productos. recuerden de esta frase “equivoca pronto. departamento o de especialista de Investigación y desarrollo (I+D).3 Desarrollo del concepto y prueba o Desarrollar los detalles de marketing e ingeniería • ¿Cuál es el mercado objetivo? • ¿Qué beneficios proporcionará el producto? • ¿Cómo reaccionarán los consumidores al producto? • ¿Cómo se producirá el producto? • ¿Qué costo tendrá producirlo? INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos o Probar el concepto preguntando a una muestra de los consumidores potenciales qué piensan de la idea. Esta muy relacionado con el proceso de innovación del modelo integrado.  Descuento: Reducción en el precio de venta durante un período específico. personal de la empresa. Algunos son modificaciones menores de producto o innovación incremental. otros son nuevos en la empresa y algunos en ambos sitios. El enfoque interfuncional casi siempre produce los mejores resultados. competencia. 1. existen varios pasos en el proceso de desarrollo de nuevos productos: 1.2 Proceso de desarrollo de nuevos productos Sabía usted que existe una diversidad de tipos de nuevos productos.2.2. megatendencias. o E  stimar los beneficios económicos. o Estimar los volúmenes de venta. Antes de aplicar alguna estrategia es importante ponerla en prueba a través de una experiencia piloto. equivócate bien”. estudios de mercado. UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS Actividades Lecturas Glosario seleccionadas dor mientras que se utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnología. ferias comerciales.2. Anotaciones Bibliografía 19 . o Algunas de las técnicas formales de generación de ideas son: creación de listas. brainstorming. El producto ofrecido debe satisfacer necesidades y requerimientos de los actuales y potenciales clientes.2 Filtrado de la idea o Eliminación de conceptos que no encajan o Debemos hacernos tres preguntas: • ¿El mercado objetivo se beneficiará del producto? • ¿Es técnicamente viable fabricar este producto? • ¿Generará beneficios el producto? 1. Algunos son nuevos en el mercado como resultado de una innovación radical.4 Análisis de Negocios o Estimar aproximadamente el precio de venta. Recordatorio se da al inicio de la introducción de un producto al mercado. Para Wikipedia (además de aportes propios por mi experiencia en I+D).2. grupos objetivo.1 Generación de ideas o Ideas para nuevos productos obtenidas de clientes. caso contrario se perderán mas recursos. Incluye elaboración de flujo de caja. análisis morfológico y análisis de problemas. pensamiento lateral (revisar esta teoría).

marketing. o Lanzamiento del producto. incluye ensayos de laboratorio o validación. producción. etc. o Diseño del plan de distribución respecto al producto. Para facilitar la introducción exitosa de productos en el mercado y eliminar posibles deficiencias.6 Implementación Técnica o Estimación de los recursos necesarios. comercial. Algunos pasos pueden ser eliminados.2. 1. dos.7 Marketing . o Identificación. se pretende evitar ineficiencias en el producto por pequeños errores de planteamiento que pueden hacerlo fracasar. puede ser uno. Estos pasos deben ser repetidos tantas veces como se necesite. Como diseñar un producto: Madrid: IMPI.2. Análisis de valor Es importante tener algunas consideraciones previas: Diseño es sinónimo de proyecto.2. depende de los ensayos destructivos a cual será sometido). logística. o Planificación de posibles contingencias. Pag. involucra nuevo diseño. 6 .Comercialización o Diseño de medios de publicidad y de promoción.20 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía U NIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS 1. 2 Diseño inter funcional del producto. de plan. hace anteproyectos y proyectos antes de hacer un producto definitivo y modelo a partir del cual se producirá la serie1. Anotaciones o Producir un prototipo físico (escala mínima. o Análisis del camino crítico es útil a este nivel. se recomienda antes analizar la conveniencia de solicitar patente de modelo de utilidad o de invención en la Oficina de Nuevas Invenciones y Tecnologías del Indecopi. servicio postventa. 1. producción. o Hacer ajustes donde sea necesario. o Probar el producto en situaciones típicas de uso. las últimas tendencias implican reuniones interdepartamentales en las que todos los responsables de las áreas clave de la empresa van a participar en la creación. o Producir una cantidad inicial del producto y venderlo en un mercado de prueba para determinar la aceptación del cliente /consumidor. lanzamiento del producto: compras. J. o Distribución de tareas por departamento o áreas de la empresa. que existen problemas de aprovisionamiento de determinados componentes o que no se puede garantizar un plazo de reparación conveniente. 1989. El diseñador trabaja con planos y maquetas antes de hacer un prototipo. selección de los proveedores. o Revisión del programa y seguimiento. especificaciones técnicas.5 Test de mercado y test Beta o Diseñar el prototipo funcional. o Redacción de los requisitos. 1 Montaña. o Planificación de las operaciones de ingeniería. Con ello. o Elaboración de presupuestos. Por ejemplo: que el embalaje es demasiado grande para optimizar la carga.

integra y articula todos los factores que de distinta manera participan en el proceso constitutivo de la forma de un producto en la industria. Precisamente. puesto que después es difícil modificarlo sin cambiar total o parcialmente dispositivos. Cuadro Nº 4: Variables del diseño industrial Variables ambientales Variables operativas Variables tecnológicas DISEÑO tiene INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Variables de uso Variables simbólicas Variables culturales Variables estéticas Variables sociales Fuente: Manual sobre Gestión del Diseño – Centro de Diseño de Barcelona 2 Finizio. el diseño industrial es el responsable de dar el máximo valor al producto. tanto desde el punto de vista del productor como desde el consumidor2. Design & Managementgestire Jídea. o de un sistema de Recordatorio objetos. fisonómica y funcional (funciones físicas y psicológicas) necesarias para que un producto pueda materializarse y cumplir su misión con máxima eficacia y eficiencia. El resultado debe ser los productos que satisfacen las necesidades del cliente /consumidor mientras que se utilizan las mayores ventajas posibles de la tecnología. esta condición de producción a través de diferentes tecnologías propias de la industrialización. Por propiedades formales de los objetos no sólo debe entenderse las características exteriores. con procedimientos altamente tecnificados.Shira. Es más. En el diseño inter funcional del producto.1 Diseño inter funcional del producto Sabia usted que el diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayoría de empresas. 2000. 2. Razón por la que el diseño industrial integra las actividades de muchos profesionales que intervienen en la definición de todas las funciones de un producto.M. McGraw Hill Madrid. este termino bien se relaciona a la tecnología incorporada en el conocimiento o personas o tecnología incorporada en maquinaria y equipos o la tecnología de la información y comunicación (TIC). sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones. La gestión del diseño en la empresa. otros. es la que hace que el producto ha de planificarse antes de manufacturarse. sino en especial las relaciones estructurales que hacen de un objeto. mixtos o artesanales. el proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe ni el impulso del mercado ni el de la tecnología. una unidad coherente. empresa que no innova lo más seguro es que salga del mercado. necesarias para su producción. herramientas. Pag. Seguramente se preguntara ¿Qué es el diseño industrial? Es la actividad del diseño que consiste en definir los productos tal y como se producirán posteriormente en series o en lotes. dentro de las condiciones de producción de una sociedad determinada3. 2002. Pag 2 Anotaciones Bibliografía 21 . El diseño industrial coordina. De lo anterior podemos decir que diseñar es la caracterización estructural. En el siguiente cuadro se muestra las variables consideradas en el diseño industrial. matrices. G. UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS Actividades Lecturas Glosario seleccionadas El diseño es una actividad creadora que consiste en determinar las propiedades formales de los objetos que se desea producir industrialmente. 138 3 Ivañez Gimero J.

Para ello. La utilidad incluye la calidad. Lo realmente importante es adoptar un determinado criterio y mantenerlo a lo largo del tiempo. Por lo tanto el valor de un producto. Pag. existirían tres tipos de procesos: • Unipersonales. • Funcionales o intradepartamentales. El costo es un término absoluto que se expresa en moneda y que mide los recursos que se utilizan para crear un producto o servicio. Los límites del proceso determinen una unidad adecuada para gestionarlo. en sus diferentes niveles de responsabilidad. c. Diagrama Objetivos Desarrollo de contenidos Actividades Inicio El análisis del valor casi siempre se realiza en cinco pasos: planeación. Autoevaluación Lecturas seleccionadas Glosario Recordatorio Anotaciones LECTURA SELECCIONADA N° 1:  Pérez Fernández de Velasco. confiabilidad y rendimiento de un producto para el uso que se le busca dar. Su objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las necesidades del cliente con el menor costo posible. . Tercera edición. otra cosa distinta es que los tuviéramos identificados para orientar a ellos la acción. José Antonio.2 Análisis de valor El análisis del valor es una filosofía que busca eliminar todo aquello que origine costos y no contribuya al valor ni a la función del producto o del servicio. Esto se hace mediante la eliminación de funciones innecesarias o costosas que no contribuyan al valor. diseño creativo. y en primer lugar hemos de: • Determinar sus límites para. evaluación e implementación. por otro lado. Limites de un proceso: No existe una interpretación homogénea sobre los límites de los procesos. • Interfuncionales o interdepartamentales. b. Los procesos han existido desde siempre ya que es la forma más natural de organizar un trabajo. El análisis del valor también es un enfoque organizado para analizar los productos y servicios en que se utilizan rutinariamente varias etapas y técnicas. en cuanto a su alcance.22 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía U NIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS 2. “Limites.” Gestión por procesos”. en función de su nivel. El valor es lo que busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el menor costo. es la percepción que tiene el cliente de la relación de utilidad del producto y servicio con su costo. su puede mejorar incrementando su utilidad con el cliente con el mismo costo o disminuyendo el costo con el mismo grado de utilidad. elementos y factores de un proceso. Anotaciones Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. elementos y factores de un proceso”. Teniendo en el punto de vista la tradicional organización por departamentos. información. ya que varía mucho con el tamaño de la empresa. Parece lógico que: a. El límite inferior sea un producto con valor. • Identificar sus elementos y factores para determinar sus interacciones y hacer posible su gestión. asignar responsabilidades. El valor. 54 – 59 Bibliografía Limites. Estén fuera del “departamento” para poder interactuar con el resto de procesos (proveedores y clientes).

 UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS Actividades Lecturas Glosario Si en el siguiente ejemplo. proveedor y cliente. es decir. fecha y costo) Proceso INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Salida /output Incorporación de personal Persona con el perfil requerido. input y output. vencimiento. es la salida de otro proceso (precedente en la cadena de valor) o de un “proceso del proveedor” o “del cliente”. Recordemos que el producto del proceso (salida) ha de tener un valor i trínseco. pero cuya existencia no lo desencadena. la secuencia de actividades propiamente dicha. producto con la calidad exigida por el estándar del pr ceso. Son también productos que provienen de otros procesos con los que interactúa. el proceso seria interdepartamental. Anotaciones Bibliografía 23 . b) El proceso. el output final de los procesos de la cadena de la cadena de valor es el input o una entrada para un “proceso del cliente”. inputs necesarios o convenientes para la ejecución del proceso. un método de trabajo (procedimiento). En el ejemplo del cuadro. definen los límites de todo proceso que han de ser claros y conocidos para poder asignar la responsabilidad pertinente. siguiendo el ejemplo de la factura: una persona con la competencia y autoridad necesaria para asentar el compromiso de pago. el día previsto y el costo estimado.  Un sistema de control conocido con indicadores de funcionamiento del proceso y medidas de resultados del producto del proceso y del nivel de satisfacción del usuario (interno muchas veces). c). siguiendo con el ejemplo de la factura: el impreso diario con el registro de facturas recibidas. La salida es un “producto” que va destinado a un usuario o cliente (externo o interno). Elementos de un proceso: Todo proceso tiene tres elementos: a) Un input (entrada principal). Entrada /input Necesidad (competencias. Persona integrada. medios y recursos con determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien a la primera. el input del proceso de negocio (columna central) será una necesidad del cliente y el output puede ser la satisfacción percibida al incorporar el producto al proceso del cliente (percepción de satisfacció de su autentica necesidad). El input es un “producto” que provienen de un suministrador (externo o interno). probablemente todo el proceso seria unipersonal. pasado un cierto tiempo su cliente interno ha podido “percibir el valor” Así pues. ejemplo: la factura del suministrador con los datos necesarios. Al contrario. un impreso e información sobre qué procesar y cómo (calidad) y cuando entregar el output al siguiente subproceso del proceso administrativo.  Algunos de estos factores del proceso son entradas laterales. producto con unas características objetivas que responda al estándar o criterio de aceptación definido. importe. La existencia del input es lo que justifica la ejecución sistemática del proceso. medible o evaluable. para su cliente o usuario. en una gran empresa la actividad de registrar facturas Recordatorio podría ser un proceso funcional. Un output (salida). hardware y software para procesar las facturas. Si se trata de una Pyme. Unos factores. la tarea “Comprobación de facturas con pedidos” seleccionadas fuera desarrollado por un empleado del departamento de compras. etc.

habilidades y actitudes (competencias) adecuados. Materias primas o semi elaboradas. Un responsable y los miembros del equipo de proceso.  Materiales. elementos y factores de un proceso en la figura que sigue. En caso de un funcionamiento incorrecto. todas ellas con los conocimientos. herramientas. instrucción de trabajo. lo que equivale a dominar los factores del proceso. Es la descripción de la forma de utilizar los recursos. supuesta la conformidad del input. poder saber cual es el factor que lo ha originado es de capital importancia para orientar la acción de mejora (gestión de calidad). instrucción técnica. Instalaciones. etc. software que han de estar siempre en adecuadas condiciones de uso. evaluables de manera objetiva por proveedor y cliente” . Limites. La contratación. procedimientos.24 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía U NIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS Para que los procesos estén conectados entre si. • Producto del proceso (medida de cumplimiento). Se incluye el método para la medición y el seguimiento del: • Funcionamiento del proceso (medición o evaluación). equipos. Los materiales suelen ser proporcionados por el proceso de compras.  Métodos /Planificación del proceso. cuándo y ocasionalmente el cómo. hardware. Métodos de trabajo. integración y desarrollo de las personas la proporciona el proceso de gestión de personal. información (muy importante especialmente en los procesos de servicio) con las características adecuadas para su uso. hojas de proceso. maquinaria. Un proceso esta bajo control cuando su resultado es estable y predecible. • La satisfacción del cliente (medida de satisfacción).  Recursos físicos.  “los procesos interactúan porque comparten productos. Véase la siguiente representación grafica de lo que acabamos de exponer. Anotaciones Factores de un proceso:  Personas. Aquí nos referimos al proceso de gestión de proveedores de bienes de inversión y al proceso de mantenimiento de la infraestructura. quién hace qué.

Elementos y Factores de un Proceso Entrada /input Producto Proveedor (*) Características objetivas (requisitos) Criterios de evaluación Proceso PERSONAS Responsable del proceso Miembros del equipo producto Características objetivas (requisitos) Cliente(*) Satisfacción Criterios de evaluación RECURSOS FISICOS Maquinaria y utillaje Hardware y Software METODOS DE: Operación Medición/ evaluación: Funcionamiento del proceso Producto Satisfacción del cliente Eficiencia y Cumplimiento eficacia (*) proveedor y cliente pueden ser varios. internos o externos Diagrama Objetivos Desarrollo de contenidos Actividades Inicio ACTIVIDAD N° 1: Autoevaluación Esta actividad puede consultarla en su aula virtual. Lecturas seleccionadas Glosario Recordatorio Anotaciones Bibliografía Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Recordatorio Anotaciones Salida /output MATERIALES Materia prima Información Medidas INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Satisfacción Bibliografía 25 . UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS Cuadro: Límites.

organizando la elección y selección de tecnologías. me refiero al diseño del proceso. Costos. por ello también a la planificación se le considera como una herramienta creativa con la finalidad de optimizar los diversos recursos de la empresa. Calidad 3º. considerándose los siguientes factores en su selección. Tenga usted presente en tomar un tiempo necesario para la mejor elección del proceso. Los procesos se pueden clasificar: • Por proyecto • Intermitente • En Línea Figura Nº 03 Clasificación de procesos Fuente: María Alejandra Quintero 1.2 Características del Flujo de Proceso Mencionamos las principales características de los diversos tipos de proceso: . 1 S  elección del Proceso. entre otros problemas técnicos. Confiabilidad 4º.26 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía Anotaciones U NIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS TEMA N° 3: DISEÑO DEL PROCESO (parte I) Le invito a empezar el estudio de un tema muy importante. Como ustedes observaran tiene mucha relación con la planificación del proceso. 2º. evaluación: 1º. Decisiones de selección del proceso 1.1 Selección del Proceso Existen varias alternativas que se pueden tomar para producir un producto. Pero la selección cuidadosa de cada uno de sus pasos y la secuencia de ellos nos ayudará a lograr los principales objetivos de producción. lo relacionado a esta temática especifica cómo se desarrollarán las actividades productivas. Características del Flujo de Proceso. Flexibilidad Una decisión apresurada al respecto nos puede llevar al “caos” productivo o a la ineficiencia. indicando el momento y las cantidades de recursos productivos a adquirir así como la disponibilidad de éstos. perdida de tiempo. ya sea este un bien o un servicio.

• En este caso todo se realiza en un lugar específico hablamos de una secuencia de actividades a realizar para lograr avanzar en la construcción del proyecto. • Un lote de producto puede hacerse una sola vez. 1. • Exige una gran cantidad de trabajo en planificación. 1. una película o muy pocas unidades.1 Proceso intermitente tipo taller • Se fabrica una cantidad pequeña de un producto.3 Proceso “lineal” Principales características: INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Anotaciones Bibliografía 27 . • El producir no tiene un flujo regular y no necesariamente utiliza todos los departamentos. • Un producto pasa por distintos centros o áreas de trabajo. tales como: una casa.2. Recordatorio 1. existiendo algunos con alta sobre carga y otros subutilizados.1 Proceso “por proyecto” Actividades Lecturas seleccionadas Glosario • Se utiliza para producir productos únicos.2. para obtener un adecuado nivel de eficiencia en cada departamento y un buen nivel de atención al cliente.2 Proceso intermitente tipo lote • Se producen lotes de productos una y otra vez. para poder aceptar nuevos pedidos y cuando se entregarán al cliente. • Importante de aplicar planeación. • El cliente elige entre una amplia variedad de productos. debido a que en la mayoría de los casos no se hacen operaciones estándar.2. • Equipos y trabajos similares se agrupan en centros o áreas de trabajo. un barco. Para hacer las diferentes actividades sin ningún contratiempo. • Características del producto se ajustan a las exigencias del cliente. • Son procesos muy flexibles.2 Proceso “intermitente” Principales características: • Utiliza las mismas instalaciones para la producción de distintos productos. • El personal. pero no es a medida. Se debe saber cuando debe iniciar y terminar cada orden de trabajo en cada departamento.2.2. • Es necesario tener un control de trabajo asignado en cada departamento a través de una adecuada planificación y control de los trabajos aceptados.2. secuencia y control de las tareas individuales. 1.2.programación y control de la producción. (principal diferencia al tipo taller). sean estos materiales o humanos. • La carga de trabajo en cada departamento o área es muy variable. • Por lo general los lotes son más grandes que en los talleres. UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS 1. • Puede realizar una gran variedad de productos con mínimas modificaciones. requiere un nivel de destreza mayor que en el tipo de proceso lineal.

El cliente participa poco. a través de un mantenimiento preventivo eficaz que disminuya los paros y un mantenimiento de emergencia que minimice el tiempo de reparación. ejemplo saber manipular botones). • Son más eficientes que los procesos intermitentes. • Fabricación de grandes volúmenes. • Hay estandarización y controles de calidad efectivo.2 Proceso lineal tipo línea continua • Siempre se ejecutan las mismas operaciones.2.3. • Por cambio de las prioridades competitivas. • Fabricación en serie. así como la cantidad de la misma y su distribución se realiza en base a un producto definido. • El rendimiento actual del sistema productivo es inadecuado u obsoleto. • la salida del producto es ininterrumpida.3. estamos hablando de innovación tecnológica de producto. • Pocos productos diferentes (procesos poco flexibles). Los responsables de operaciones tienen que decidir qué y cuántas operaciones serán realizadas por las personas y por la tecnología incorporada en maquinaria y equipo. • Productos técnicamente homogéneos. 1. • Su administración se enfoca a mantener funcionando todas las operaciones de la línea. para la obtención del mismo producto. . 1. flujos de trabajo y métodos de producción de bienes y servicios. en las mismas máquinas. Las decisiones sobre diseño o rediseño se toman cuando: • Se pretende ofrecer un bien o servicio nuevo o substancialmente modificado. • Alto grado de automatización (el personal sólo tienen que aprender un número reducido de operaciones sencillas. • Los competidores están logrando mejores resultados debido a mejoras en sus procesos o surge una nueva tecnología disponible que aplican. lo mencionado también se conoce como secuencia de operaciones lineal. • Poca variedad de productos. es decir existe limitaciones para realizar el proceso.3 Decisiones de selección del proceso Al diseñar el proceso seleccionamos los inputs.1 Proceso lineal tipo línea de ensamblaje • Se fabrican productos discretos (productos obtenidos por ensamble. operaciones. • A veces los productos no son discretos. el tipo de la maquinaria. Anotaciones 1. ¿pero es la mejor decisión operativa?.2. • Cambia el volumen de la demanda de un bien o servicio.28 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía U NIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS • Se caracteriza por que se diseña para producir un determinado bien o servicio. ejemplo: computadoras). Cambia el costo o la disponibilidad de los inputs.

Los resultados de este estudio deben constituir una detenida descripción de los diferentes pasos y tecnologías a emplear. Por ello es importante empezar todo con un buen diseño. La finalización del diseño del proceso caracteriza y define la estructura fundamental de la función de operaciones. de las tecnologías productivas y de los mercados. los equipos a seleccionar. Las decisiones claves sobre la combinación producto – proceso debe considerar lo siguiente: • Organización de flujos de trabajo. • Selección y combinación de productos . 2 Estrategia de producto-proceso La estrategia de proceso decide cómo efectuar la transformación de recursos productivos en bienes y/o servicios. El conocimiento de la estrategia de operaciones. o la distribución en planta o en el taller. • Evaluación de la automatización y procesos de alta tecnología. UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Actividades Lecturas Glosario Recordatorio Anotaciones seleccionadas A veces. el diseño del proceso debe tener en cuenta las alternativas relacionadas con el diseño del bien o servicio. la calidad. el diseño y distribución en planta de las instalaciones y las características del personal a contratar o asignar. tanto si se efectúan o no modificaciones. en el que se ha de llevar a cabo un estudio sistemático y detallado de todas las actividades y flujos que lo componen con el propósito de lograr su mejora. El proceso productivo seleccionado debe atenerse a la “Estrategia de Operaciones”. Bibliografía 29 . el costo del cambio no compensa los posibles beneficios a obtener. así como de los vínculos existentes entre ellos. las prioridades competitivas de la empresa y su estrategia de posicionamiento. Otros aspectos que afectan el diseño del proceso son la etapa del ciclo de vida en que se encuentre el producto que va a ser fabricado. En la siguiente figura se muestra algunos tipos de productos obtenidos por algún tipo de proceso. • Adaptación estratégica del proceso.procesos más adecuados. será utilizado para desarrollar un estudio detallado sobre como han de elaborarse los bienes y servicios. la capacidad. El diseño del proceso ha de tener presente el análisis cuidadoso y detenido de cada proceso. teniendo como objetivo satisfacer las necesidades de los consumidores teniendo en cuenta las restricciones financieras y directivas. tomando este referente usted puede situar actividades productivas dentro de esta matriz.

Definición del proceso. cultura y deporte. 1. 1 D  iseño de las operaciones de servicio. 5. programación y control de este proceso de conversión de recursos. los siguientes son los 14 sectores relacionado a servicios según Gonzales Zamora et al (2003): 1. 3. 9.30 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía U NIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS Figura Nº 04: Matriz producto . 8. pues su actividad nacional se esta centrando en está. ocio. Sanidad (servicios de salud). Telecomunicaciones. Mantenimiento y reparación. Servicios públicos. Entidades financieras y de seguros. 14. 10. 6. Correos y mensajería. Distribución comercial. Servicios profesionales. Educación (enseñanza). Para efectos del proceso es agregar utilidad o valor por encima de todos los costos en los cuales se incurre para obtener insumos del sistema y emprender el proceso de transformación. Producción y suministro de energía en general.proceso Anotaciones Fuente: Hayes y Wheelwright (1984) TEMA N° 4: DISEÑO DEL PROCESO (parte II) ¿Sabia usted que en el Mundo la tendencia hacia la industria sin humo (servicios) esta en notable crecimiento?. . Servicios personales. 7. estrategia y productos del servicio. 11. Servicios a empresas.1 Diseño de las operaciones de servicio El diseño de las operaciones de servicios involucra entre otros a la planeación. y ya tiene una importancia vital en la economía de algunos países. 4. Son muchos los sectores de servicios que actualmente hacen uso las personas. 12. Turismo. 2. 13. Transporte.

Operaciones intermitentes: • Las operaciones intermitentes se refieren a los proyectos de servicios que son una vez o infrecuentemente repetidos. puede resultar más difícil de programar. intangibles. • Los servicios se pueden ajustar para satisfacer diversas necesidades de los clientes y ofrecer un servicio solicitado. • Esos proyectos ofrecen un campo apropiado para la fácil transferencia de muchas técnicas de control y programación. con los objetivos estratégicos de la empresa. el éxito de un servicio se logra en la medida en que se ofrecen al mercado ventajas significativas frente a lo que ya existe. Según el tipo de proceso. • El alto grado de interrelación entre los diferentes elementos de una operación de línea significa que el rendimiento general está limitado por el rendimiento en el eslabón más débil del sistema y pueden surgir demoras en la entrega del servicio completo. que es esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad. En general. UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS Actividades Lecturas Glosario seleccionadas Los sistemas operativos de servicios pueden ser clasificados. • Si bien la flexibilidad es una ventaja clave de este tipo de sistema. • La escala de esos proyectos hace que su administración resulte una tarea compleja. • Tiende a ser un tipo de proceso relativamente inflexible.  INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos 1. Su producción puede o no puede vincularse a un producto físico. • Este proceso es más conveniente en empresas de servicios con altos volúmenes de demanda continua de clases de servicios relativamente estándares. Operaciones combinadas: • Produce una variedad de servicios que utilizan diferentes combinaciones y secuencias de actividades. Otra definición similar es la que plantea Kotler (1993) que: “un servicio es todo acto o función que una parte puede ofrecer a otra.2 Definición del proceso. que son el objeto principal de una operación que se concibe para proporcionar la satisfacción de necesidades de los consumidores”. • El servicio se produce siguiendo esta secuencia. para lo cual es indispensable preguntarse si el servicio es compatible con las necesidades del consumidor o usuario. los tres procesos aplicables a las empresas de servicios Recordatorio son: Operaciones en línea: • Hay una secuencia organizada de operaciones o actividades. con su habilidad o competencia y con sus recursos. tiene hasta hoy muchas propuestas y poco consenso sobre su concepto. El concepto de servicio. Anotaciones Bibliografía 31 .” Es importante mencionar que en el concepto de servicio no sólo se defina como el ¿Qué se da? y ¿Cómo se da?. según Stanton (1992) los servicios son “todas aquellas actividades identificables. • La escala e infrecuencia de dichos proyectos los diferencia de las operaciones de línea y combinadas. estrategia y productos del servicio. por ejemplo. sino como la empresa o persona aplica estrategias para cubrir las necesidades y expectativas de los clientes. esta clasificación puede ser de varias maneras las que están relacionadas con el tipo de proceso y con el grado de contacto. aunque las tareas del proceso se puedan especializar y rutinizar dando un resultado más rápido. más difícil de sustituir capital por mano de obra en el sistema y puede ser más difícil de calcular la capacidad del sistema.

con calidad. cumpliendo las expectativas y requerimientos del cliente. oír u oler los servicios antes de comprarlos. automatizado. d. ya sea este parcial o total. c. no es fácil asegurar un mismo nivel de producción desde el punto de vista dela calidad. pero a la larga la compra de un servicio es la adquisición de algo intangible. ver. 2 Matriz y sistema de suministro de servicio. Sin embargo aun existen numerosas operaciones que debe realizarse manualmente y no requieren de tal calificación. Con frecuencia los servicios no se pueden separar del cliente. sentir. Además. desde el punto de vista de los clientes también es difícil juzgar la calidad con anterioridad a la compra. Por otra parte. en un número aun menos de ocasiones. Elementos del sistema de suministro de servicios: • Tecnología • Flujo de proceso • Tipo de proceso • Ubicación y tamaño • Fuerza de trabajo Veamos con un ejemplo: El sistema de suministro eléctrico siempre comprende el conjunto de medios y elementos útiles para la generación. Intensidad de capital En la mayoría de los casos los servicios son poco mecanizados y. En los últimos tiempos esta circunstancia ha mejorado debido a los sistemas de información y al desarrollo de las comunicaciones. Asimismo. Con frecuencia no es posible gustar. . Este conjunto está dotado de mecanismos de control. seguridad y protección. por ejemplo en los hoteles serán las operaciones de limpieza y cafetería o restaurante. por lo que se genera el fenómeno de la personalización. Perecibilidad Los servicios son susceptibles de perecer y no se pueden almacenar. acceso o arriendo de determinados elementos. Al cliente se le puede dar algo tangible para representar el servicio. el transporte y la distribución de la energía eléctrica. Heterogeneidad Con frecuencia es difícil lograr la estandarización de producción en los servicios. para algunos servicios una demanda fluctuante puede agravar las características de perecibilidad del servicio. Una consecuencia de esto es que la creación o realización del servicio puede ocurrir al mismo tiempo que su consumo. b. Intangibilidad Anotaciones Los servicios son esencialmente intangibles. Los bienes son producidos.32 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía U NIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS Las características más frecuentemente establecidas de los servicios son: a. El pago se hace por el uso. Un sistema de suministro de servicios comprende el conjunto de medios y elementos útiles para dar o desarrollar un determinado servicio. Prestación de un servicio puede ser diferente de otras “unidades”. debido a la intervención directa de las personas que dan el servicio. luego vendidos y consumidos mientras que los servicios se venden y luego se producen y consumen por lo general de manera simultánea. oportunidad.

en la cual clasifica los procesos de servicio usando el concepto de divergencia.Programaparar ción de sistemas Adaptar un Diseño de juego casas Supervisión del aterrizaje por un controlador aéreo No hay interacción entre el cliente y el personal (Auto servicio) Operación de máquinas dispensadoras Operar un elevador Interacción entre cliente y el personal Sirviendo la Transaccio. Contacto directo con el cliente Sacar dinero del cajero automático Procesamiento de personas Procesamiento de Información e Imágenes Procesamiento de personas Autore. en todo o en parte y. compensando las posibles incidencias y fallas producidas. existen múltiples empresas participando en las actividades de generación. estar operadas y gestionadas por un ente independiente de las compañías propietarias de las centrales y de las distribuidoras o comercializadoras de electricidad. Fuente Wikipedia.ción en car una bibliocomesti. Con este objetivo. si el contacto con el cliente es bajo decimos que el servicio de de baja divergencia (servicios estandarizados) y si el contacto es personal o directo decimos que el servicio es de alta divergencia (servicios personalizados). tanto la red de transporte como las subestaciones asociadas a ella pueden ser propiedad.teca bles ServiPintado de Pelucios de retrato querías limpieza a domicilio Fuente: Adaptado de Fitzsimmons y Fitzsimmons (1998) INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Bibliografía 33 . distribución y comercialización. Asimismo. Cuadro Nº 5: Clasificación de los servicios usando el concepto de divergencia Baja divergencia Alta divergencia (servicios estandarizados) (productos personalizados) Procesamiento de bienes Procesamiento de Información e Imágenes Sin contacto con Lavandería el cliente Procesos de facturación con tarjeta de crédito Contacto indirecto con el cliente Servicio a domicilio de comida rápida. en todo caso. UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS Actividades Lecturas Glosario Recordatorio Anotaciones Constituye un sistema integrado que además de disponer de sistemas de controlseleccionadas distribuido. el sistema precisa de una organización económica centralizada para planificar la producción y la remuneración a los distintos agentes del mercado si. aporte de Fitzsimmons y Fitzsimmons (1998). está regulado por un sistema de control centralizado que garantiza una explotación racional de los recursos de generación y una calidad de servicio acorde con la demanda de los usuarios. A continuación mostramos el siguiente cuadro de clasificación usada para el diseño del procesos de servicio. como ocurre actualmente en muchos casos.Transcomida en nes en un porte Banco un público restaurante Armado de muebles pre fabricados Car washing Procesamiento de bienes Mostrar alimento en una cena buffet Documentar la historia clínica Conducir un auto rentado Buscar informaEmpa.

Los diagramas de flujo dan una mayor precisión y claridad sobre lo que se quiere expresar para dar a conocer las actividades. La diagramación puede hacerse en forma vertical u horizontal.2 Diagramación estándar Es la forma mas conocida en el ámbito mundial. En cada símbolo (véase cuadro adjunto) se escribe la acción con un verbo en infinitivo (terminación ar. inclusive de nuestras propias actividades. ir) y se complementa con un sustantivo que es el objeto de la acción. Para su construcción se utilizan símbolos estándar que permiten ilustrar la acción de acuerdo con el significado del símbolo. bueno. conocer y mejorar el proceso de servicios (también de producto) en las empresas. de una manera general. Estos son representaciones gráficas.1 Diagramas de flujo Como una forma de ilustrar mejor un proceso existen los diagramas de flujo. er. permite observar la secuencia de las actividades desde el principio hasta el fin. instituciones. apoyadas en símbolos claramente identificables y acompañados de una breve descripción. entre otros. Existen varios tipos. Ejemplo: revisar factura de ventas. Cuadro Nº 6: Símbolos para diagramar Fuente: Luis Agudelo Tobón Los diagramas de flujo se utilizan para describir. Anotaciones 3.34 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía U NIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS 3 Análisis del flujo del proceso de servicio. . la teoría lo empezaremos a ver en este punto de la temática del curso. imprimir carta de recomendación. conducir vehículo. 3. Seguramente usted habrá visto procesos diseñados utilizando diagramas de flujo.

por ejemplo. la efectividad. puede cambiarse algunos o todos los siguientes elementos del proceso: • Materia prima • Diseño del proceso • Diseño de los puestos de trabajo • Pasos de procesamiento que se utilizan • Clientes • Proveedores El análisis del flujo del proceso del servicio puede. tener un amplio efecto sobre todas las partes de la organización. la totalidad del negocio o una parte de ella. Seleccionar un proceso relevante para su estudio. mejorar la eficiencia. 2. Para poder analizar los flujos del proceso. Definir quiénes son los clientes y los proveedores en el sistema. el tiempo del servicio. Desarrollar un diseño mejorado del proceso mediante la revisión de los flujos del proceso actual. 6. 3. tareas. Les sugiero mejorar esta propuesta de método. Aprobación del diseño revisado del proceso. 4. por lo tanto. se selecciona un sistema relevante y se describen los insumos. Sí se utiliza el enfoque de sistemas. componentes. UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS Actividades Lecturas Glosario Recordatorio Anotaciones seleccionadas Para mejorar la efectividad o la eficiencia de los procesos de servicio. por ejemplo. INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Bibliografía 35 . Describir el proceso actual del servicio a través de diagramas de flujo. productos. 7. es decir interrelacionando a todas las actividades. el siguiente proceso es el cliente y los procesos anteriores son los proveedores. 5. Implantar el nuevo diseño del proceso. Se recomienda que el análisis del flujo del proceso se realice con un enfoque de sistemas. Decidir sobre los objetivos del análisis. se toman los siguientes pasos en el análisis del proceso con diagramas de flujo:  1. En algunos casos. proveedores y otros dependiendo del caso.

restricciones. • Ello permitirá al ejecutor del proceso decidir la mejor forma de actuar en cada caso. los siguientes: • La comprensión del proceso y su entorno. Pensemos en el número de tareas y actividades que se desarrollan en cualquier función administrativa.36 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía U NIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS Diagrama Objetivos Inicio Desarrollo de contenidos Actividades Autoevaluación Lecturas seleccionadas Glosario Bibliografía Anotaciones Recordatorio Anotaciones LECTURA SELECCIONADA N° 2: Pérez Fernández de Velasco. El modelo “cliente – proveedor interno” Pag. cuando recibe alguno incorrecto lo devuelve a su destinatario o lo pone en conocimiento de su supervisor. Sin embargo. especialmente si va acompañada de interacción con el cliente. Cuando el trabajo es visto como proceso y dado que todo proceso entrega un producto con valor intrínseco. podrá predecir el resultado de su esfuerzo y las repercusiones en el entorno (cliente interno que a su vez está inmerso en otro entorno). además. de todo aquello que en él puede influir y en especial. Dando un paso más adelante. criterios. José Antonio. y a quien intenta satisfacer. Se trata de asignar a la persona que lo ocupa una responsabilidad amplia sobre el proceso que tiene lugar dentro de su ámbito de acción. Otro contestó “estoy haciendo una cruz”: hacia lo mismo que el anterior pero ya relacionaba su trabajo con la responsabilidad de obtener un producto. Con frecuencia su cliente. es decir. que le orienten durante su desempeño. El empleado que tiene conciencia de trabajar aislado (orientado al cumplimiento de la tarea asignada) dispone de dos bandejas sobre su mesa para depositar la entrada y salida de documentos. Requisitos previos Son condicionantes para que el individuo tenga conciencia de proceso y vea su trabajo como un proceso. El trabajo visto como un proceso. “Gestión por procesos”. las interacciones entre los diferentes procesos. • Entender la lógica de sus acciones: cuales son posibles. . haciendo todos exactamente la misma tarea. etc. • Contar con referencias para su observación del entorno y con elementos de medición (feedback). autorizaciones precisas. Este sentimiento de propiedad contribuye decisivamente a su motivación. A este respecto se suele mencionar el caso de un grupo de operarios que. El tercero dijo “estamos haciendo una catedral”: por encima del anterior tenía conciencia de grupo y de proceso global. hemos de poder decir que el empleado es “el dueño” de su proceso como si de una pequeña empresa se tratara. parece bastante obvio con que operario se podrá contar para eventuales esfuerzos de mejora. 60 . es su superior jerárquico. las personas que son conscientes de trabajar dentro de una cadena de valor añadido (orientada al producto y comprometidas con su calidad) aceptan obligaciones mutuas y responsabilidades compartidas para trabajar más eficazmente y conseguir objetivos comunes. Al tiempo que cada respuesta pone de manifiesto un estado de motivación diferente. respondieron de forma diferente cuando se les preguntaba por lo que estaban haciendo: Uno respondió “estoy picando piedra”: durante ocho horas se limitaba a hacer la tarea que le habían asignado y de acuerdo con las instrucciones recibidas.65 En cada puesto de trabajo se desarrollan siempre una serie de actividades que constituyen un proceso. al usuario de este producto le llamaremos “cliente interno”. quien tiene conciencia de producto/proceso y dispone de criterios de eficacia en términos de conseguir objetivos.

al compartir objetivos e información. riguroso con la satisfacción de su cliente interno. El modelo “cliente . • Incrementar la cohesión interna. La autentica práctica del “autocontrol” tiene sentido cuando las personas entienden y trabajan de acuerdo con este modelo. • Conoce sus autenticas necesidades o le ayuda a definirlas. Solo entonces se darán las condiciones para que el individuo haga su trabajo con predisposición a la Recordatorio mejora (y al aprendizaje). El “cliente interno”: • C  omunica de forma efectiva sus necesidades a su proveedor. de la calidad entregada y del nivel de satisfacción percibido por su cliente. • E  s exigente con su proveedor interno y. • Soluciona los conflictos con su proveedor interno mediante ajuste mutuo. • Que las personas desplieguen su creatividad y capacidad de innovación. ya sean proveedor o cliente: A. Anotaciones Bibliografía 37 . Así entendido. de formación y de implicación en la toma de decisiones (los criterios han sido transmitidos mediante las acciones formativas o informativas). • Tiene conciencia de producto y del costo de entregar lo comprometido. Su implementación ha de comenzar de afuera hacia adentro. colabora en su diseño. B.proveedor interno” Las personas que ven su trabajo como un proceso actúan de la siguiente manera. • A  umentar la polivalencia y fomentar el aprendizaje. el modelo “cliente – suministrador interno” es la base de un sistema operativo basado en equipos de trabajo. es decir. • H  acer más fluida la comunicación interna. • Le proporciona retroalimentación para permitirle mejorar su eficiencia y eficacia. es responsable del proceso que se desarrolla en su puesto de trabajo. Sus tareas están expresadas en términos de objetivos mutuamente acordados. comenzando por el suministrador interno – cliente externo. a su vez. más o menos formalizado. servicio y costo. base para la participación en la mejora. para de esta forma desplegar sus necesidades a lo largo del proceso. • “ Colabora” con su cliente para conseguir satisfacerlas. “El suministrador interno”: • Tiene identificado a su cliente (s) y conoce “el proceso del cliente”. • Implantar criterios de eficiencia y eficacia. Cada persona es a la vez cliente y proveedor. • D  ispone de un sistema de medida. La práctica de esta forma de relación interna permite: • Q  ue cada persona tenga una “visión del conjunto” formado por su proveedor y cliente. UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Actividades Lecturas Glosario Es fácil deducir que las acciones de dirección para satisfacer estos condicionantesseleccionadas son de información. • E  nfatizar en las relaciones laterales y en el compromiso del equipo con el producto: calidad. El trabajo tiene otro sentido que supera el mero cumplimiento. lo controla y mejora de forma continúa. Con el llega a un nivel de compromiso sobre el nivel de servicio. • E  n las relaciones internas.

. la prioridad. Desarrollo de contenidos Lecturas Actividades seleccionadas Lecturas seleccionadas Glosario Recordatorio Recordatorio Anotaciones Glosario Autoevaluación Bibliografía CONTROL DE LECTURA N° 1: Bibliografía Anotaciones En la lectura seleccionada N° 2 denominada El trabajo visto como un proceso. su planificación. mencione su entorno.38 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía U NIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS Esta forma de ver las relaciones internas es especialmente interesante cuando se aplica entre las áreas staff y la línea. evaluación y mejora. Lea con detenimiento y al concluir responda las preguntas que se formulan en la parte inferior. 3. ¿Cuál de los operarios aplica el criterio de eficacia en su actividad laboral de construir la catedral y por qué? 2. es decir. “El modelo cliente proveedor – interno”. Usted podrá aplicar los conocimientos adquiridos en la presente unidad. No olvide enviar sus respuestas por el aula virtual. 4. lo que permite que se solucionen algunos de los problemas crónicos que suelen existir. Anotaciones La diferencia entre un cliente interno y uno externo. En qué consiste el entender la lógica de las acciones. Preguntas: 1. En qué consiste la comprensión del proceso y de su entorno. es lógicamente. Simule una actividad empresarial de manufactura. ¿Qué hay de nuevo en esta forma de ver el trabajo?: que la gestión diaria de las interacciones se hace a nivel de proceso. 5. “Condición previa para satisfacer al cliente: comprender el proceso del cliente” Diagrama Objetivos Desarrollo de Objetivos contenidos Actividades Inicio Inicio ACTIVIDAD N° 2: Diagrama Autoevaluación Esta actividad puede consultarla en su aula virtual. Qué sugerencias de mejora propone en las actividades que desarrolla el “suministrador interno” y el “cliente”. así mismo diseñe la secuencia de un proceso en dos momentos: actual y mejorado (aplicando el modelo cliente – proveedor interno).

Se definen los requerimientos de los factores o recursos como la materia prima e insumos. e. b. e. c. Todas son correctas. efectividad. análisis. capital económico. información. la medición. b. Busca desarrollar las competencias. que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso. Analizar. o conjunto de actividades. ambientalmente sostenibles. d. C  apacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y costos de los procesos. 2. tecnología de la información. desarrollo. Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan. diseño. para validar su operatividad funcional antes de llevarla a una escala industrial. 3. Marque la respuesta correcta ¿Qué entiende por ingeniería de procesos? a. las habilidades y las herramientas necesarias para el diagnostico. diseñar e implementar. relacionada a un proceso. b. por lo tanto es inter disciplinaria. Proporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas. c. Cualquier actividad. e. talento humano. respecto al desempeño coherente de la organización. multi sectorial. a. materiales. Cual de los siguientes beneficios no corresponde al enfoque basado en procesos a. c. M  odelar y simular procesos a nivel piloto o de experimentación. Integra y alinea los procesos para permitir el logro de los resultados pensados. d. Glosario Anotaciones INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Bibliografía 1. 4.s s o  UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS Objetivos Actividades Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Recordatorio Anotaciones Inicio Autoevaluación AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I: Estimado(a) alumno(a) hemos llegado al final de la Unidad I. Operar y administrar procesos con seguridad. calidad. que a continuación se menciona. a. entre otros recursos. Aplicada por el ingeniero independiente de su formación profesional. Evalúa las condiciones del medio que afectan a los procesos.  Cual de las siguientes alternativas no corresponde a las competencias profesionales que tiene el ingeniero de procesos. materiales. Elaborar. mejorar procesos productivos o de servicios. infraestructura.  tecnológica  y económicamente factibles y socialmente responsables. interpretar estados financieros . Un proceso es la secuencia ordenada de actividades (repetitivas) cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente. el mejoramiento y el control de los procesos de una organización. L  os elementos de entrada pueden ser materia prima. c. Todas son correctas. le solicitaría auto -evaluarse respondiendo cada una de las 15 preguntas. información.contables. las cuales transforman elementos de entrada en resultados. b. Optimizar los procesos para el aprovechamiento racional de los recursos: energía. tecnología incorporada en maquinaria y equipo. que necesita el proceso. Bibliografía 39 . d. Marque la respuesta correcta.

Marque la respuesta incorrecta. Reduce costos y dinero del ciclo a través del uso eficaz de los recursos. a. ¿Qué es un proceso operativo? Marque la respuesta incorrecta a. d. c. e. es incorrecta a. Proceso intermitente tipo taller . Anotaciones 5. e. relacionada a un proceso intermitente: a. Análisis de competidores e. Planificación de las operaciones de ingeniería. Efectos en la calidad del producto/servicio. b y d son incorrectos. Distribución de tareas por departamento o áreas de la empresa.  Cual de las actividades de la implementación técnica de un proceso de desarrollo de nuevos productos. Utiliza diferentes instalaciones para la producción de distintos productos. b. Son procesos muy flexibles. Puede realizar una gran variedad de productos con mínimas modificaciones. 7. Son los procesos de “apoyo”. b y d son incorrectas o no corresponde al enfoque basado en procesos. El producir no tiene un flujo regular y no necesariamente utiliza todos los departamentos. b.  Señale la alternativa incorrecta.40 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía U NIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS d. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación. d. Influencia en la satisfacción del cliente. Estimación de los recursos necesarios. corresponde a: a. 9. c. Un producto pasa por distintos centros o áreas de trabajo. d. Procesos ligados directamente con la realización del producto y/o la prestación del servicio. Proceso intermitente tipo lote b. e. b. d. especificaciones técnicas. 8. Redacción de los requisitos. c. c. b. Utilización de recursos 6. Influencia en la misión y estrategia. Equipos y trabajos similares se agrupan en centros o áreas de trabajo. relacionada a los principales factores para la identificación y selección de procesos a. Son los procesos de “línea”. Riesgos de investigación y desarrollo de la competencia. e.

 UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS c. Homogeneidad Dificultad de estandarización y uniformidad 12. Tecnología b. Perecibilidad d. Son representaciones gráficas. Proceso intermitente tipo taller e. Ubicación y tamaño e. Forma de ilustrar mejor un proceso b. la salida del producto es ininterrumpida. Proceso “por proyecto” Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Recordatorio Anotaciones 10. Heterogeneidad c. c. Proceso lineal tipo línea continua d. Fuerza de trabajo 13.  Cuales de las siguientes características más frecuentemente establecidas no corresponde a los servicios a. Cual de los siguientes sectores no corresponde a servicios a. Proceso “lineal” b. Telecomunicaciones INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Bibliografía 41 . e. corresponde a: a. Proceso “lineal” d.  Cual de los siguientes elementos no corresponde al sistema de suministro de servicios: a. Proceso lineal tipo línea continua e. Proceso intermitente tipo lote c. apoyadas en símbolos claramente identificables y acompañados de una breve descripción. no corresponde a la teoría del diagrama de flujo a. Proceso “por proyecto” 11. Puede hacerse solo en forma vertical d. Cual alternativa. Dan una mayor precisión y claridad sobre lo que se quiere expresar para dar a conocer las actividades. Útiles de oficina d. Flujo de proceso c. Existen varios tipos 14. Intangibilidad b.

Proveedor: persona que proporciona un producto. Ejemplo: Consumidor.42 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía U NIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS Anotaciones b. Ejemplo: Productor. beneficiario y comprador. Cambia el volumen de la demanda de un bien o servicio b. Cliente: persona que recibe un producto. Una característica puede ser cualitativa o cuantitativa. Las decisiones sobre diseño o rediseño se toman cuando: Diagrama Objetivos a. Transporte. Los competidores están logrando mejores resultados c. Ambiente de trabajo: conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo. Organización: conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades. El cliente puede ser interno o externo a la organización Competencia: aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades Conformidad cumplimiento de un requisito. minorista. d. distribuidor. Extracción de madera e. Característica rasgo diferenciador: Una característica puede ser inherente o asignada. Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. usuario final. autoridades y relaciones. Un proveedor puede ser interno o externo a la organización. Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. ocio. Todas las anteriores son correctas. o prestador de un servicio o información. En una situación contractual . Producto: resultado de un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan. Estructura de la organización: disposición de responsabilidades. Información: datos que poseen significado. Por cambio de las prioridades competitivas. Mantenimiento y reparación c. Desarrollo de contenidos Actividades Autoevaluación Lecturas seleccionadas Glosario Bibliografía GLOSARIO DE LA UNIDAD I: Acción preventiva: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad. autoridades y relaciones entre el personal. Eficacia: grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. cultura y deporte. El rendimiento actual del sistema productivo es inadecuado u obsoleto. Marcar lo verdadero. Inicio e. Aseguramiento de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad. minorista o vendedor de un producto. Recordatorio Anotaciones Alta dirección: persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una organización. las cuales transforman elementos de entrada en resultados. d. Turismo. 15.

Anotaciones Bibliografía 43 .M. NY. “Dirección de mercadotecnia: análisis. Fundamentos y Vocabulario. Madrid: IMPI. W. strategy. generalmente implícita u obligatoria. 2004 Norma ISO 9000: 2007.os as o  UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS y DISEÑO DE PROCESOS un proveedor puede denominarse “contratista”. Luis Fernando y Escobar Bolívar. “Fundamentos de marketing”. “Gestión de Procesos”. Tercera edición. Manual sobre Gestión de Diseño Montaña. Objetivos Inicio Verificación: confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados. implementación y control”. Editorial Pueblo y Educación 2004 Centro de Diseño de Barcelona. INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Requisito: necesidad o expectativa establecida. 2009 Anotaciones Schroeder. José Antonio. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. Service management: operations. Nogueira. Irwin / Mc Graw Hill. Madrid. “Como diseñar un producto”. Jordi. Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía BIBLIOGRAFÍA BÁSICA DE LA UNIDAD I Pérez Fernández de Velasco. Ivañez Gimero J. planeación. 1989. Icontec. 1992 Fitzsimmons y Fitzsimmons. Jorge. “Administración de Operaciones. Conceptos y casos”. A. Madrid 1993 Stanton.”. Roger. 2000 Kotler. 1998 Norma ISO/TC 176/SC 2/N 544R2. “Fundamento para el control de la gestión empresarial. 2010 D. Nogueira. La gestión del diseño en la empresa. “Gestión por procesos”. Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan. New York. Medina y C. Orientación sobre el concepto y uso del “Enfoque basado en procesos” para los sistemas de gestión. Ph. and informacion technology. Ediciones del Castillo. McGraw Hill Madrid. Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido Recordatorio sus requisitos. Tercera edición 2005 Agudelo Tobon. Editorial Mc-Graw-Hill.

Principios de la gestión de la calidad. “Gestión por procesos”.44 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía UNIDAD II:FLUJO. área seleccionada de empresa. Ciclo PHVA. 3. José Antonio. ISO 9001:2008 Lectura seleccionada 1: Pérez Fernández de Velasco. 4. Análisis del flujo de materiales. Analiza la filosofía de la mejora continua aplicando los principios de la gestión de la calidad para el mejoramiento y rediseño de los procesos. Luis Fernando y Escobar Bolívar. 2. Recordatorio Anotaciones Tema N° 2: Mejoramiento y rediseño de procesos (parte I) 1. Se desempeña y motiva por su rol en la identificación de los diversos procesos de manufactura y de servicios. Pag. ACTITUDES Valora la importancia de la ingeniería de procesos como un arma para mejorar la productividad y competitividad de las empresas. 107 -110 PROCEDIMIENTOS 1. Se auto valora por su aprendizaje de las técnicas para mejorar la eficiencia. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Desarrollo de contenidos Anotaciones Lecturas seleccionadas Diagrama Inicio Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía Objetivos Inicio DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD: Recordatorio CONOCIMIENTOS Anotaciones Desarrollo de contenidos Tema N°Actividades 1: FlujoAutoevaluación de procesos 1. “Gestión por procesos”. Que es mejoramiento de los procesos. Aplicaciones del análisis del flujo del proceso. Lectura seleccionada 2: Agudelo Tobón.102 Autoevaluación N° 2 Tarea Académica Nº 1: Elabora el mejoramiento continuo a un flujo de procesos productivos de empresa manufacturera. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Diagrama Objetivos U NIDAD II:FLUJO. seleccionadas 3. Filosofía del Justo a Tiempo (JIT). Mejoramiento continúo. Análisis del flujo de proceso. Analiza los flujos de procesos productivos y de materiales en empresas productivas. Analiza la filosofía japonesa para el mejoramiento y rediseño de los procesos de las herramientas de la manufactura esbelta Actividad N° 1: Elabora un flujo de procesos productivos de una empresa manufacturera Tema N° 3: Mejoramiento y rediseño de procesos (parte II) Actividad N° 2: 1. 2. Aplica las 5 eses japonesas en 2. Filosofía de las 5 S. Diagrama de flujo de proLecturascesosGlosario Bibliografía productivos. eficacia y efectividad de los procesos de manufactura y servicios . Pag 96 . Jorge. 2. Aplica diagrama de flujo de procesos productivos 3. Tipos de procesos. Manufactura Esbelta.

relacionada al año de actualización) siendo una herramienta de diferenciación bajo la orientación por procesos. Existen diversos tipos de diagramas los más utilizados son: 1. visualizar costos ocultos. Diagrama de flujo de proceso. garantizando para la empresa su permanencia en el mercado. Los Diagramas de Procesos persiguen: • Detallar el proceso. Diagrama de proceso para grupo o cuadrilla. Diagrama de proceso para operario. como se observa en la práctica de las empresas exitosas. permitir el aseguramiento de la calidad y permitir el ajuste a las nuevas tecnologías de la informática. les presento y desarrollo diferentes herramientas y metodologías aplicables a las empresas u organizaciones para implantar y mejorar sus procesos y de esa manera pueden trabajar realmente como una organización orienRecordatorio tada por Anotaciones procesos como requisito para lograr mayor satisfacción del cliente interno y externo. sugieran a los representantes de las empresas que se preparen para certificarse bajo la NTP -ISO 9001:2008 (o la norma vigente. 5. Hacer. Ustedes cuando apliquen gestión por procesos en empresas u organizaciones independientes de su tamaño. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Actividades Autoevaluación Recordatorio TEMA N° 1: FLUJO DE PROCESOS Lecturas seleccionadas Glosario INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Bibliografía Estimado alumno (a) en esta II Unidad. como el relacionado al “Diagrama de procesos”. Todas las herramientas en su contenido esencial aplican el concepto de mejoramiento continuo y es una premisa que no se puede omitir. 7. cantidad considerada y tiempo requerido. Verificar y Actuar (PHVA) con la certeza que esta metodología siempre llevará a alcanzar mejores resultados. equipos y área de trabajo dentro de la planta o taller. incluye toda la información que se considera útil para una mejor definición del estudio del trabajo elegido. 2. 4. Diagrama de recorrido. y presenta los hechos que posteriormente se analizan. Diagrama de viajes de material. identificándolo mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza. Diagrama de interrelación hombre – maquina.UNIDAD II:FLUJO. En la siguiente tabla. 3. de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades. Previo al desarrollo de los temas de esta unidad. ya que le permite tener a su disposición medios que le ayudan a efectuar un mejor trabajo en el menor tiempo posible. tales como las distancias recorridas. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Diagrama Desarrollo de contenidos Objetivos Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Inicio U NIDAD II: FLUJO. se presenta a modo de plantilla la información necesaria para describir y precisar los diferentes procesos. y con el análisis se trata de eliminar las principales deficiencias en los procesos. siempre se debe trabajar bajo el esquema de Planear. • Lograr la mejor distribución posible de la maquinaria. Diagrama de operaciones de proceso. es importante conocer algunas definiciones. • Los diagramas de procesos representan uno de los instrumentos de trabajo más importante para el ingeniero de métodos. Anotaciones Bibliografía 45 . Se definen los diagramas de proceso como representaciones graficas relativas a un proceso industrial o administrativo. 6.

REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Tabla Nº 01 Formato de procesos Proceso: Macroproceso Proceso Actividad Anotaciones Responsables: Cargos: Departamentos Sub – proceso Tarea Nro: Fecha: Elaboración: Del proceso Grupo: Inicia: Primera acción Termina: Ultima acción Elaboro: Persona y departamento Objetivo: Que pretende el proceso Indicador de gestión Insumos: Datos de entrada Formatos: Producto que recibe: Proveedores: Cargos. departamentos Productos: Datos de salida Producto que entrega: Formatos: Clientes: Recursos Humanos: Equipos. además describe las relaciones de cada proceso o etapa o fase que intervienen en la parte operativa de la empresa.46 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía UNIDAD II:FLUJO. servicio desde el comienzo en donde se relaciona con el proveedor hasta la entrega del producto final al cliente. . herramientas Necesarias para realizar el proceso Tiempo del ciclo: Ciclo: Duración Actividades: Repeticiones en un periodo Frecuencia: Costo: Valor aproximado del proceso Fuente: Luis Agudelo Tobón 1 Análisis del flujo de proceso El análisis de flujo del proceso muestra de manera detallada cada proceso de la producción.

2. Señala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto o pieza principal. inspecciones. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseño como ajustes. También trataremos sobre el “Diagrama de Operaciones de Proceso”. Materiales. INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Bibliografía 47 . en particular. Estudia el sistema de producción encontrando todos sus procesos y esquematizándolo. cuando se estudia el diagrama de operaciones: 1. Tolerancias y especificaciones. deberá prepararse para utilizarlo. Diseño de la parte o pieza. 1. Debe revisar cada operación y cada inspección desde el punto de vista de los enfoques primarios del análisis de operaciones. todos los detalles de fabricación o administración se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso. Figura Nº 05: Proceso Productivo para la fabricación de calzado Diseño de calzado Corte del cuero Aparado del calzado Armado del calzado Acabados Almacén Fuente: Jorge Fernández Dávila C. los siguientes enfoques se aplican. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Actividades Lecturas Glosario Recordatorio Anotaciones seleccionadas Detalla paso a paso la elaboración y/o prestación de un bien y/o servicio mostrando la interacción de las unidades que componen el sistema de producción.1 Utilización del Diagrama de Operaciones de Proceso Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones. El siguiente es un ejemplo del proceso productivo para la fabricación de calzado. 3. Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller o en máquinas.UNIDAD II:FLUJO. márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o administrativo. tolerancias y especificaciones. desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado.

Antes de empezar a construir el diagrama de operaciones del proceso. 3. número de identificación. • Disminuir demoras. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO 4. mientras que los referentes a simples trámites (papeleo) normalmente son una parte de los costos directos o gastos. Los únicos símbolos que se utilizan en este diagrama son las operaciones y las inspecciones y se numeran en secuencia para comenzar con el primer paso en la parte más importante. . 1. Como proporciona claramente información.3 Puntos a recordar en la elaboración del diagrama de operaciones. Algunos analistas prefieren separar las operaciones manuales de aquellas que se refieren a los trámites administrativos. 5. 9.4 Elaboración del Diagrama de Operaciones de Proceso. nombre de la persona que lo hizo. fecha de elaboración. Todos los pasos se deben listar en la secuencia adecuada para cada componente y se deben manejar en forma vertical de arriba hacia abajo. • Estudiar las operaciones para eliminar el tiempo improductivo. cuando se estudia o planea antes de realizar algún trabajo de producción en ella. Manejo de materiales. 1. Se usan líneas verticales para indicar el flujo del proceso a medida que se realiza el trabajo y líneas horizontales que se dirigen a las líneas verticales para indicar que entra material al proceso. Proceso de fabricación. • Estudiar las fases del proceso en forma sistemática. la descripción del proceso. ya sea proveniente de compras o sobre el que ya se ha hecho algún trabajo durante el proceso. 1. Preparación de maquinaria y equipo. Siempre serán necesarios los datos tanto en el método actual como el propuesto: número de plano. es un medio de comparación ideal entre dos soluciones competidoras. Distribución en la planta. Principios de la economía de movimientos. 4. el analista debe identificarlo con un título escrito en la parte superior de la hoja. Condiciones de trabajo. 8. Una inspección tiene lugar cuando la parte se somete a examen para determinar su conformidad con una norma o estándar. o bien. 1. Una operación ocurre cuando la pieza en estudio se transforma intencionalmente. 5. además de otra información que nos permita identificar en cualquier momento a que se refiere el diagrama. Anotaciones 6.48 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía UNIDAD II:FLUJO. 2. • Mejorar la disposición del local y el manejo de materiales. El componente más importante generalmente aparece en el extremo derecho y a los demás componentes se les asigna un espacio a la izquierda de este componente.2 Finalidad del Diagrama de Operaciones de Proceso. 7. • E  l diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un método propuesto determinado. • Comparar dos métodos. Las operaciones manuales se relacionan con la mano de obra directa. • P  roporciona una imagen clara en toda la secuencia de los acontecimientos en el proceso.

UNIDAD II:FLUJO.6 Reglas para elaborar los diagramas Material que entra.5 Casos particulares en la elaboración del diagrama de operaciones de proceso Alternativa. Si el elemento puede seguir caminos diferentes existe bifurcación o alterRecordatorio nativas de forma vertical. Anotaciones Bibliografía 49 . INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Actividades Lecturas seleccionadas Glosario 1. Raya horizontal de identificación en la parte superior de la hoja. La raya horizontal lleva todas las indicaciones de referencia. al final una raya vertical que indica circulación. Reproceso Repetición Emsamblaje Desperdicio 1. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operación e inspección.

izquierda. de derecha a izquierda en el orden en el que van entrando al proceso    .50 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía UNIDAD II:FLUJO. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO La raya vertical lleva la sucesión de símbolos en el orden de las etapas del proceso. Cada símbolo tiene una sucesión particular de números Anotaciones A la derecha va el nombre de la actividad. número de puesto o distancia. tiempo de duración. (nota: la numeración de la actividad va al lado derecho) El resto de las verticales son secundarias.

2. Tiempo de almacenamientos 2. • M  ejorar la distribución del local y el manejo de materiales. 3. Manejo de materiales. 2. Presenta dos tipos de Diagramas. 4. • P  roporciona una imagen clara de toda la secuencia de los acontecimientos en el proceso. Bibliografía 51 . 2 Diagrama de flujo de procesos productivos Es una representación gráfica de todas las operaciones. Un estudio del plano de la planta con el proceso. suministra detalles relacionados con estos costos directos e indirectos del proceso. contiene muchos más detalles que el diagrama de operaciones. Este diagrama de flujo es especialmente útil para poner de manifiesto costos ocultos como distancias recorridas.1 Utilización del Diagrama de Flujo de Proceso. debe empezar a formular las preguntas o cuestiones basadas en las consideraciones de mayor importancia para el análisis de operaciones. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Actividades Lecturas Glosario Recordatorio Anotaciones Todo elemento o pieza que entra al proceso sin transformación se une porseleccionadas una “línea materia” a la circulación principal antes del símbolo de su utilización. Por eso es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de almacenamientos. E  l tipo “Hombre” describe el proceso en términos de las actividades que realiza el hombre. Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economía en la fabricación. 1. un operario o una pieza. con vistas a introducir mejoras. El hecho de que las distancias se registren en el diagrama. retrasos y almacenamientos temporales. E  l tipo “Material” describe el proceso en términos de los eventos o actividades que suceden sobre el material. Una vez que el analista ha elaborado el diagrama de flujo de proceso. • Sirve para la secuencia de un producto. 2. En el caso de este diagrama se debe dar especial consideración a: 1.UNIDAD II:FLUJO. o en los procedimientos aplicables a un componente o a una sucesión de trabajos en particular. las demoras y los almacenamientos que ocurren durante el proceso.2 Finalidad del Diagrama de Flujo de Proceso. las inspecciones. Distribución de equipo en la planta. y el registro de los trayectos. es de gran valor para poner de manifiesto como podría mejorarse la distribución de los equipos en la planta o taller. los transportes. En general. disminuir esperas. Tiempo de retrasos.

número del plano.4 Elaboración del Diagrama de Flujo de Proceso. cambiar.3 Puntos a recordar en el diagrama de Flujo de Proceso. • E  studiar las operaciones para eliminar el tiempo improductivo y escoger operaciones para su estudio detallado. es cortado.5 Cuadro de análisis y preguntas para los cambios. • Comparar dos métodos. el de transporte.52 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía Anotaciones UNIDAD II:FLUJO. cuando hay flujo en línea recta se coloca el símbolo con la flecha apuntando a la derecha del papel. el de flujo de un proceso debe ser identificado correctamente con un título. El analista obtendrá valores de tiempo suficientemente exactos. registra el tiempo transcurrido y promedia luego los resultados. es de importancia saber qué tiempo corresponde a la demora o al almacenamiento. método actual o propuesto. Puede aplicarse para analizar tanto al material como al operador. El método más económico para determinar la duración de los retrasos y los almacenamientos consiste en marcar varias piezas o partes con gris indicando la hora exacta en que fueron almacenadas o demoradas. • L  os símbolos que se seleccionen para cada concepto deben estar conectados. • Para el diagrama de flujo de proceso del material se utiliza la voz pasiva: es amasado. etc. Como el diagrama de operaciones. • U  tiliza además de los símbolos de operación e inspección. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO • Estudiar operaciones y otras actividades en su relación recíproca. combinar. por lo general. • E  l diagrama debe indicar si el método es actual o propuesto. y una flecha que apunte hacia abajo indicará que el flujo de trabajo es descendente. almacenaje y en caso de que se requiera la combinación de dos símbolos. tanto mayor será el incremento en el costo acumulado y. Cuanto mayor sea el tiempo de almacenamiento o retraso de una pieza. 2. para no saturar el diagrama de detalles pequeños.- El objetivo de este instrumento es apoyar en el análisis para mejorar los procesos utilizándose para el diagrama de flujo mejorado y para la hoja de registro mejorado. A continuación presentamos el contenido de dicho cuadro . Así. • N  o debe dividirse la operación en detalles menores. El símbolo de transporte se emplea para indicar el sentido de la circulación. para ello se debe responder a las preguntas de que eliminar. 2. simplificar. etc. si considera un cierto número de casos. número de la pieza. el cambio de sentido o dirección se señala dibujando la flecha de modo que apunte a la izquierda. mejorar. fecha y nombre de la persona que elabora el diagrama. Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de almacenamiento. actividad combinada. realizar la respectiva identificación. Estos deben ser diagramas separados. una flecha apuntando hacia arriba indica que el proceso que se efectúa siguiendo esa dirección. cuando el proceso se invierte o retrocede. corta. descripción del proceso. 2. La información mencionada comprende. • Para el diagrama de flujo de proceso del operario se utiliza la voz activa: amasa. Después hay que inspeccionar periódicamente la sección para ver cuándo regresaron a la producción las partes marcadas. No basta con indicar que tiene lugar un retraso o almacenaje. por tanto. Si el proceso se efectúa en un edificio de varios pisos.

entre otros beneficios. podría encontrar y/o proponer otras mejoras. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Cuadro Nº 7 Análisis y preguntas para los cambios Preguntas ¿Qué? ¿Cómo? Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Recordatorio Anotaciones ¿Por que? Fuente: Jorge Fernández Dávila C. mejora en la atención del cliente. INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Bibliografía 53 . lo cual repercute en la mejora de la gestión empresarial. si usted revisa el ejemplo. seguramente. Aplicando la teoría de esta segunda unidad. con resultados en reducción de costos.UNIDAD II:FLUJO. A manera de ejemplo presentamos el proceso de:  Diagrama de flujo del proceso actual de matricula en el “IST Ciencia y Tecnología” Fuente: Jorge Fernández Dávila C. lo cual no tiene restricciones. con este ejemplo ya podríamos identificar lo relacionado al mejoramiento continuo. disminución de esfuerzos físicos. haremos el desarrollo de un proceso con su respectiva mejora en tiempos y distancias.

Fuente: Jorge Fernández Dávila C. Agilizar trámites. teniendo por lo tanto conocimiento de los cursos aprobados y desaprobados. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Cuadro Nº 8 FLUJOGRAMA ANALITICO ACTUAL PROCESO DE MATRICULA DE ALUMNOS Anotaciones Fuente: Jorge Fernández Dávila C Cuadro Nº 9 CUADRO DE ANÁLISIS Y PREGUNTAS PARA LOS CAMBIOS DEL PROCESO DE MATRICULA Preguntas ¿Qué? ¿Cómo? ¿Por qué? Eliminar Recabar ficha de notas en Secretaría General. Utilizándose sistema compu. . Disminuir tiempo.54 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía UNIDAD II:FLUJO.Agilizar trámites. Cambiar Recabar ficha de matrícula. yendo a los ingresantes. tarizado con la base de datos Disminuir tiemde todos los alumnos inclupo. Al término del Semestre de estudios el alumno recibirá su ficha de notas. Realizar llenado de ficha de matrícula.

UNIDAD II:FLUJO. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Actividades Lecturas Glosario Recordatorio Anotaciones seleccionadas Figura Nº 07 Diagrama de flujo mejorado del proceso de matricula en el “IST Ciencia y Tecnología” Fuente: Jorge Fernández Dávila C. Cuadro Nº 10 FLUJOGRAMA ANALITICO MEJORADO PROCESO DE MATRICULA DE ALUMNOS Fuente: Jorge Fernández Dávila C. INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Bibliografía 55 .

2. Los símbolos deben conservar un tamaño igual o proporcional en cada diagrama de flujo. no utilizar abreviaturas confusas. c. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Reducción de tiempos = 107 . Antes de la primera actividad pueden indicarse insumos que entran sin numeración.135 = 16% 150 2. Si se requiere. En la siguiente línea. solo en decisión (rombo) dos salidas (si o no) o documento (rectángulo con onda) mas de una salida dependiendo de las copias del documento. luego se secuencia a través de las rutas alternas o ramificaciones con el número de origen y a. Solo se admiten rutas inconclusas cuando se traslada a otro proceso externo. escriba el nombre del proceso o actividad que esté diagramando y al frente de este ubique su código interno.6. se pueden explicar en el margen dentro de la página. Si observa que esta demasiado recargado. b. si existe. Fin o Insumos. la numeración es ascendente a través de la ruta principal.6.43% 107 Anotaciones Reducción de distancias = 160 .5 Presentación: Los procesos deben mostrar equilibrio. inspección. agrupe algunas tareas en actividad y diagrame a más niveles.6. circulo. conector (circulo pequeño) y este debe identificar el código o nombre del proceso al que se dirige. Todo proceso debe alcanzar el fin de algún modo. los NO son vías alternas. 6b. ó 1.56 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía UNIDAD II:FLUJO. 6. 2.2 Tipos: Utilice diagrama de flujo o diagrama funcional.6. si es necesario identificar el cruce con un semicírculo.2.4 Numeración: Los símbolos deben numerarse en forma consecutiva excepción del Inicio. Las salidas SI después de una decisión (rombo) deben indicar la ruta principal e ir siempre hacia abajo o a la derecha dependiendo de la orientación del diagrama. En el interior de cada símbolo se describe la actividad o la acción de forma precisa y concisa.22 = 79. 2. triangulo o flecha) solo pueden tener una salida.3 Contenido: Los símbolos de: actividad.1 Titulo: Encabece los diagramas con el titulo del macroproceso.1. esta es la secuencia que se conservara en la trascripción del procesamiento o a los diagramas en el área de actividades principales. 3 (ejemplo 6a.3). . almacenamiento o transporte (rectángulo. 2.6. 6c o 6. 6.6 Reglas para diagramar 2. (el que más ilustre su proceso). 2. de acuerdo con su necesidad. Siempre se debe indicar el sentido de flujo con la flecha y estas no deben superponerse. recuerde que el hecho de diagramar debe impactar y explicar con claridad el proceso.

Producción. (Comisión de Investigación Alemana “Schutz des Menschen und der Umwelt” del Bundestag Alemán. • Demostrar.6.3 Criterios de la selección de un material: • Costos del material • Cantidad del material • Toxicidad del material • Aspectos legales del material TEMA N° 2: MEJORAMIENTO Y REDISEÑO DE PROCESOS (parte I) Vamos a empezar este tema con la siguiente frase “Siempre habrá una mejor manera de hacer las cosas y se deben buscar cuales son realmente las mejoras”.6 Nota: Estas reglas no son rigurosas deben ser un derrotero aprobado por la orgaRecordatorio nización para estandarizar la presentación de los diagramas. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO El Inicio y Fin siempre van en los extremos. 3. con el tiempo se puede lograr un gran cambio e impacto en la mejora de la organización. cadmio) o compuesto químico (ej: benceno. aspecto muy relacionado a la logística de materiales.2 ¿Cuáles son los objetivos de un «Análisis del Flujo de Materiales»? • Los objetivos de un “Análisis del Flujo de Materiales” son: • Observar las materias primas en su flujo a través de toda la empresa. 1993) Un uso eficiente de los materiales y su adecuada gestión ofrece significativos potenciales de ahorro. El análisis de flujo de materiales proporciona esa posibilidad al detectarse los puntos en donde debe minimizarse el uso de recursos o eficientar su aprovechamiento.1 ¿Qué son los materiales? El material puede ser algo reconocible a nuestros sentidos como: mercancía/ material (ej. un compuesto o un material se consume o utiliza a través de su ciclo natural y/o económico. Un análisis del flujo de materiales generalmente se basa en el principio de un balance físico. PVC) elemento químico (ej. metano) y que permitan realizar un balance. Anotaciones Bibliografía 57 . uno de sus principales exponentes es Edward Deming. carbón.UNIDAD II:FLUJO. lo mencionado tiene relación con el mejoramiento continuo. Pero en la mayoría de los sistemas debe elegirse un elemento (o más de uno) que pueda dársele seguimiento. • E  stablecer medidas para el tratamiento de residuos. es una forma de mejorar situaciones incurriendo en pocos riesgos al principio. 3. arena. • Demostrar los vínculos o secuencia entre las etapas del proceso productivo. 3. madera. 3 Análisis del flujo de materiales Un análisis del flujo de materiales es una reconstrucción sistemática de la manera en que un elemento químico. • P  resentar datos en forma tal que facilite la “toma de decisión” por el nivel correspondiente que asume esta responsabilidad. con la finalidad de no afectar al medio ambiente. almacenamiento entre otras temáticas relacionadas a los materiales. INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Actividades Lecturas seleccionadas Glosario 2. identificar puntos débiles (ineficiencias) • Elaborar las bases de evaluación.

Dentro de cada uno de los pasos podemos identificar algunas actividades a llevar a cabo.58 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía UNIDAD II:FLUJO. aquellos que no agregan ningún valor al cliente y que. aplicar una metodología permite reducir tiempos y costos. Los 4 pasos del Ciclo Deming: 1. afectan el resultado del proceso.1 Planear: • Identificar el problema • Observar. y especialmente los costos de no calidad. • Obtener retroalimentación. 1 Mejoramiento continúo.  El ciclo consiste de una  secuencia lógica de cuatro pasos repetidos que se deben de llevar a cabo consecutivamente. analizar el problema • Involucrar a la gente correcta. 1.3 Vigilar: • ¿Se han alcanzado los resultados deseados? • Vigilar los cambios que se hayan realizado. • Detallar las especificaciones de los resultados esperados. Verificar y Actuar. Ciclo PHVA Anotaciones El mejoramiento continuo es una incesante búsqueda de problemas y sus soluciones. Estos pasos son: Planear. verificar y actuar) El ciclo Deming es utilizado entre otras cosas para la mejora continua de la calidad dentro de una empresa. • Documentar. por tanto. Hacer.2 Hacer: • Ejecutar acción correctiva. 1. Por lo cual debemos de considerar el concepto fundamental del ciclo que es que nunca termina. luego el 2. • Aplicar soluciones. • Comprender las necesidades de los clientes • Establecer los objetivos de mejora. • Documentar las acciones realizadas. . y así una y otra vez y siempre. hacer. • Aplicar nuevas mejoras.4 Actuar: • Incorporar la mejora al proceso • Comunicar la mejora a todos lo integrantes de la empresa • Identificar nuevos problemas / proyectos • Estandarizar. Repetir el paso 1. • Recopilar los datos disponibles. 1. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Cuando se están mejorando procesos.. • Identificar los puntos de medición. Una de las principales herramientas para la mejora continua en las empresas es Ciclo Deming o también nombrado ciclo PHVA (planear.

Disponemos de una serie de herramientas para desarrollar esta tarea. a criterio de la empresa. para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Para cumplir el objetivo de mejora deben realizarse correctamente las mediciones necesarias y alcanzar consenso tanto en la definición de los objetivos/problemas como de los indicadores apropiados. motivación de los empleados y mejora continua. • Distribuciones de Frecuencia e Histogramas. Es necesario aclarar que la norma ISO 9001 solo establece requisitos. el QUE tenemos que hacer. • Grafico de Pareto. Recomiendo revisar la teoría sobre “Herramientas de la calidad” 2 Principios de la gestión de la calidad. • Hoja de Verificación. ese algo tiene que poder ser normalizable (repetitivo) Esta Norma Técnica promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla. son las llamadas “Herramientas de la Calidad”: Diagramas de Causa-Efecto. lo cual será de gran ayuda para que cada empresa diseñe su “Sistema de Gestión”. • Tormenta de ideas. Bibliografía 59 .1 Principios de gestión de calidad de ISO 9001 La orientación para la dirección presentada en la Norma Internacional ISO 9001:2008 se basa en ocho principios de gestión de la calidad. ISO 9001:2008 Sabia usted que la norma ISO 9001 deja muy abierto. Se centra en la eficacia del sistema de gestión de la calidad para satisfacer los requisitos del cliente. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Actividades Lecturas Glosario Recordatorio Anotaciones   Como vemos los pasos del Ciclo PHVA requieren recopilar y analizarseleccionadas información. ni mas (exceso de burocracia sin valor) ni menos (irresponsabilidad y perdida de eficacia del sistema). pero no nos dice COMO debemos hacerlo por lo que contribuye a que el documento sea flexible y pueda ser aplicado a diversos sectores INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos 2. se recomienda tener en cuenta aquellos procesos considerados como factores críticos de éxito de la empresa u organización. Conviene no olvidar dos aspectos a la hora de formalizar procesos: • Las cosas las hace el que sabe (diseño de procesos) • Para normalizar algo. • Gráfico de Control. desarrollados con la intención de que la alta dirección pueda utilizarlos para liderar la organización hacia la mejora del desempeño. también de aquellos procesos estables que tienen relación con la razón de ser de la empresa. La norma ISO 9001 ayuda a todo tipo de organizaciones a alcanzar el éxito por medio de una mayor satisfacción del cliente. • Histograma de frecuencia. implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad. para certificación o con fines contractuales. el que responsablemente necesite. el número de procesos a normalizar. es decir. La ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones. • Diagramas de Flujo.UNIDAD II:FLUJO.

6. 4. Enfoque de sistema para la gestión Identificar. Anotaciones 2. “Gestión por procesos”. Inicio 8. Enfoque basado en procesos Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. a todos los niveles. 3. Mejora contínua La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor Una organización y sus proveedores son interdependientes. Desarrollo de contenidos Actividades Autoevaluación Lecturas seleccionadas Glosario Bibliografía LECTURA SELECCIONADA N° 1: Pérez Fernández de Velasco. proponemos la siguiente clasificación coherente con la terminología utilizada en este texto: • Procesos Operativos • Procesos de Apoyo • Procesos de Gestión y • Procesos de Dirección . Pag. 7. Enfoque al cliente Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes. 107 -110 Recordatorio Anotaciones Tipos de procesos Al no existir normalización ni práctica generalmente aceptada al respecto. y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. Participación del personal El personal. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión Diagrama Objetivos Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno. vamos a distinguir los procesos por su misión. entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema. 5. satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Estos principios son los siguientes: 1. Liderazgo  Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización.60 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía UNIDAD II:FLUJO. José Antonio. es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. Tipos de procesos.

• INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos El proceso de aprovisionamiento en bienes de inversión. o Comunicación interna. es muy probable que se hagan más eficiente como parte de algún proceso de otro tipo. utillajes. Incluiríamos los procesos de: o Selección y contratación. Nosotros preferimos denominarlo de “Gestión e Integración de las Personas”. En una empresa industrial que fabrica bajo pedido tendríamos: • El proceso de determinación y revisión de los requisitos del producto. o Integración. difusión y uso del conocimiento). hardware y software y el proceso e mantenimiento de la infraestructura.UNIDAD II:FLUJO. Los procesos operativos interactúan y se concatenan en lo que denominamos el “proceso del negocio” (Comercial – I+D – fabricación). Proceso que comienza y termina con el cliente. maquinaria. Anotaciones Bibliografía 61 . Otras pioneras están incorporando la “Gestión del Conocimiento” como proceso de desarrollo de la capacidad de las personas para resolver problemas (generación. Esta es la primera visión que se debe tener del enfoque a proceso. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Procesos Operativos Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Combinan y transforman recursos para obtener el producto o proporcionar el servicio conforme a los requisitos del cliente. ya que hablamos de un proceso de responsabilidad a nivel de Dirección. Son muchas las empresas que ubican aquí “Prevención de Riesgos Laborales”. o Evaluación de las personas. o Promoción interna. o Desarrollo de las personas (formación). Recordatorio Las actividades en ellos incluidas y que no cumplan esta condición. • El proceso de diseño y desarrollo del producto. Estos procesos son también los principales responsables de conseguir los objetivos de la empresa. • El proceso de compras (ISO 9001 lo incluye en esta categoría). aportando en consecuencia un alto valor añadido. estos procesos no pueden funcionar solos pues necesitan recursos para su ejecución e información para su control y gestión (tomar decisiones). incluyendo lo que se suele denominar como servicios generales. A pesar de aportar gran valor añadido. Aquí incluiríamos: • El proceso de “Gestión de los Recursos Humanos” (terminología ISO 9001). •  l proceso productivo (incluyendo su validación cuando proceda) y de entrega E (logística de salida). Procesos de apoyo Proporcionan las personas y los recursos físicos necesarios por el resto de procesos y conforme a los requisitos de sus clientes internos. Estos procesos corresponden a los requisitos del área de ISO 9001. Se dice que una persona esta integrada cuando se comporta y toma decisiones coherentes con el escenario (interno y externo). • El proceso de comunicación con el cliente.

información comprensible. el “Seguimiento y la medición de los procesos” puede ser hecho por gente del grupo de calidad o puede ser una actividad más de los procesos que la precisen. sobre todo. gestión de riesgos. El rol de calidad variaría de ejecutar el proceso a simplemente comprobar que se ejecuta o quizás solamente auditarlo. Anotaciones Así como los procesos operativos tienen una secuencia y un producto final claros. es decir. Como una manifestación de su enfoque a proceso. han de mantener bajo control las dimensiones QSP del producto del proyecto (el encargo del cliente). podrían exigir prioridades a los procesos operativos y que orienten sus esfuerzos a objetivos. Algunas organizaciones tienen procesos de gestión específicos: • “ Gestión de clientes”. en aquellas empresas donde la interacción con el cliente se realice a lo largo e todo el proceso del negocio. Utilizaran para ello herramientas específicas: planeamiento. seguimiento y medición aseguran el funcionamiento controlado del resto de procesos. presupuesto. tienen doble misión: 1)  Responsabilidad funcional: controlar. Procesos de gestión Mediante actividades de evaluación. este proceso seria un “Sistema de Procesos” con un conjunto de responsabilidades de ejecución de las diferentes actividades y de cada proceso (pudieran no coincidir) a establecer en cada empresa: • Los procesos de “Control de los documentos y control de los registros”. subyace el hecho de que los proveedores son un valiosísimo recurso externo que hay que gestionar e integrar en la empresa. 2) Responsabilidad como staff: apoyar con información al resto de procesos. Las empresas organizadas por proyectos. accesible y aplicable para la toma de decisiones. desplegar y vigilar que se aplican las políticas y procedimientos. en las diferentes fases de su ciclo de vida. puntual y. Estos procesos funcionan recogiendo datos del resto de los procesos y procesándolos para convertirlos en información de valor para sus clientes internos. • El proceso de “Gestión de la calidad /Medio Ambiente”. • La elaboración y revisión del sistema de gestión de la calidad. Así por ejemplo. • El proceso de “Medición de la satisfacción del cliente”. . además de proporcionarlos la información que necesitan para tomar decisiones (mejor preventivas que correctoras) y elaborar planes de mejora eficaces. control. Estos procesos. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO •  l proceso de Gestión de proveedores (de materiales). los procesos de este grupo hemos de verlos como transversales en la medida que proporcionen recursos en diferentes fases del “Proceso del Negocio”. • El de auditoria interna • Los procesos de “Seguimiento y medición del producto y de los procesos” • Con ellos conectados estarían los procesos de “Análisis de datos y los de mejora”. • “ Gestión del proyecto”. Nosotros preferimos conE templarlo como un proceso de apoyo y con esta denominación.62 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía UNIDAD II:FLUJO. oportuna. etc. Hablando con más rigor. que a su vez se dividirá en varios procesos de E alcance especifico. precisa. como el “Gestión de Personal”. fiable. Estamos hablando de: •  l proceso de “Gestión Económica”.

UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y
MEJORAMIENTO CONTINUO

INGENIERÍA DE PROCESOS
MANUAL Autoevaluación
AUTOFORMATIVO

Desarrollo
de contenidos

Actividades

Lecturas

Glosario

seleccionadas
Todos estos procesos de gestión son también transversales a toda la empresa, hemos
de
identificar los puntos de recogida de datos y los de entrega de información, su interacción con los procesos operativos y de apoyo.

En los procesos de cambio, los procesos transversales han de tener un rol decisivo como
Recordatorio
agentes del cambio.

Procesos de dirección
Los concebimos con carácter transversal a todo el resto de procesos de empresa.

El proceso de “formulación, comunicación, seguimiento y revisión de la estrategia”.

“Determinación, despliegue, seguimiento y evaluación de objetivos”.

“Comunicación interna”, aunque su ejecución corresponde a personal.

“ Revisión de resultados por dirección”. Retroalimentación a la determinación de
objetivos.

En algunas ocasiones las empresas caen en el eufemismo de “adaptarse al enfoque a
procesos simplemente cambiando el titulo del procedimiento o reemplazando departamento por proceso”; para evitarlo, y dar un sentido finalista, vale la pena vincular la
gestión por procesos con la estrategia de la empresa.

Anotaciones

Bibliografía

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64

Actividades

Autoevaluación

Glosario

Bibliografía

UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y
MEJORAMIENTO CONTINUO
Diagrama

Objetivos

Desarrollo
de contenidos

Actividades

Inicio

ACTIVIDAD N° 1:
Anotaciones

Autoevaluación

Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.
Lecturas
seleccionadas

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

Bibliografía

UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y
MEJORAMIENTO CONTINUO
TEMA N° 3: MEJORAMIENTO Y REDISEÑO DE PROCESOS (parte II)

Actividades

Lecturas
seleccionadas

Glosario

Estimado alumno o alumna, sabía usted que en los últimos 100 años los sectores dedicados a la manufactura (fabricación en taller o planta) han tenido que plantear alterRecordatorio
nativas para mantener la competitividad ante un mercado cambiante, desarrollando
métodos de producción que garanticen la oportunidad en la entrega, la satisfacción del
cliente, la eficacia de los procesos. la eficiencia en costos, entre otros aspectos de competitividad y sostenibilidad, desde el modelo de producción en masa promovido por Henry Ford en 1908 pasando por los modelos de calidad total, método Toyota, reingeniería,
hasta la teoría de restricciones y el pensamiento esbelto, entre otros, las organizaciones
empresariales han evolucionado la forma en que son determinadas las necesidades del
cliente y la manera en que la empresa debe adaptar sus procesos al cumplimiento de
estas necesidades con un óptimo de eficiencia; en si se trata de mejoramiento continuo
y rediseño de procesos, con inversiones por nueva tecnología o modernización, si analizamos los diferentes sectores productivos, no han sido ajenos a cambios, caso contrario
ya hubieran salido del mercado o no serian competitivos.
Para sustentar lo anterior vamos a presentar diversas metodologías que involucran simultáneamente calidad con productividad. Usted se preguntara cual se debe desarrollar primero, la calidad o la productividad, usted que diría. La respuesta es: primero
calidad y segundo la productividad, en ese orden, pero con lo que vamos a presentar lo
aplicaremos simultáneamente.

1 Manufactura Esbelta.
También conocida como sistema de Manufactura Flexible, es definida como una
filosofía y metodología de excelencia de manufactura, basada en:

• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio.

• El respeto por el trabajador: Kaizen.

• La mejora consistente de Productividad y Calidad.

La metodología aplica una serie de herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.
La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus del
Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo
Shingo, Eijy Toyoda, entre algunos.

1.1 Objetivos de la Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de
Mejora Continua que le permita a las empresas reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes
e incrementar o mantener el margen de utilidad.
La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya
que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y a
su personal. Algunos de los beneficios que genera son:

• Reducción en costos de producción.

• Reducción de inventarios.

• Reducción del tiempo de entrega (lead time).

• Mejor calidad.

• Menos mano de obra.

• Mayor eficiencia de equipo.

• Disminución de los desperdicios:

INGENIERÍA DE PROCESOS
MANUAL Autoevaluación
AUTOFORMATIVO

Desarrollo
de contenidos

Anotaciones

Bibliografía

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Actividades

Autoevaluación

Glosario

Bibliografía

Anotaciones

UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y
MEJORAMIENTO CONTINUO

• Sobreproducción

• Tiempo de espera (los retrasos)

• Transporte

• Inventarios

• Movimientos

• Mala calidad

• Transporte

1.2 Pensamiento Esbelto

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta. es la
que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen régimen de
relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad
del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común
que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con
una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no
comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de los
mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave.

1.3 Herramientas LEAN:

1. Value Stream Mapping (Mapeo de la Cadena de Valor)
2. 5 eses
3. Justo a Tiempo
4. Sistema Pull
5. Mantenimiento Productivo Total (TPM)
6. Mejora continua (Kaizen)
7. Cambio rápido de modelo (SMED)
8. Kanban
Se recomienda revisar la teoría de las herramientas que se aplica en la manufactura esbelta.

2 Filosofía de las 5’S

2.1 5’S

El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo
de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de
forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno
laboral. Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo utilizan, tales como, empresas industriales, empresas
de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones, entre otros, en nuestro
medio lo aplican muchas empresas, previo a la implementación de mejoras de la
calidad, implementación de normas técnicas, entre otros.
La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada ‘S’ tiene un objetivo
particular:

• Clasificar o arreglar apropiadamente: Seiri

• Genera cultura organizacional. Organice al personal para un minucioso levantamiento de los objetos considerados innecesarios en el local de trabajo. desechando cosas tales como: herramientas rotas. para ver que articulo se puede rescatar para su área siempre y cuando sean cosas todavía útiles para las actividades de la empresa. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso. • Mayor calidad. Es importante mencionar que aquellos bienes que por sus dimensiones. para invitar al personal para tomar las medidas que sean necesarias. peso no fácil trasladarlo al “Área de Descarte” debe hacerse una lista. otros. en el grafico adjunto véase el destino de los bienes innecesarios. armarios. área externa (todo debe revisarse). Bibliografía 67 . orden que redundan en una mayor motivación del personal de la empresa. • Tiempos de respuesta más cortos. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es llamado “etiquetado en rojo”. lugar a donde se invita a todo el personal. aditamentos o herramientas obsoletas.1 Clasificar (seiri) INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos ¿Todo lo que guardamos o mantenemos en la empresa sirve para algo? Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor. ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas. • Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos. depósitos. abarcando todos los ambientes. y áreas de la empresa. sin excepción. lo que queda son cosas innecesarias.UNIDAD II:FLUJO. • Aumenta la vida útil de los equipos. En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no necesario para la operación. Verifique en el interior de los cajones. sótanos. Enseguida. recortes y excesos de materia prima. estos artículos son llevados a un área de almacenamiento transitorio. de armarios. 2. además se encuentre en buenas condiciones. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO • Ordenar: Seiton • Limpieza: Seiso • Estandarizar: Seiketsu • Disciplina: Shitsuke Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Recordatorio Anotaciones Algunos de los beneficios que genera la aplicación de las 5’S: • M  ayores niveles de seguridad. limpieza. espacios. baños.1.

SEBRAE Clasificar consiste en: • Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven. el ambiente de trabajo es tenso. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Figura Nº 8: Clasificación de las cosas Anotaciones Fuente: Manual del empresario-Programa de Calidad Total “Ojo con la Calidad-2”.2 Ordenar (seiton) ¿Encontramos con rapidez y facilidad las cosas que necesitamos? “ Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. impide la visión completa de las áreas de trabajo. seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. El primer y más directo impacto está relacionado con la seguridad. uso.1. • Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas.” onsiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ante la presencia de elementos innecesarios. las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura.68 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía UNIDAD II:FLUJO. • Eliminar información innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretación o de actuación Beneficios de clasificar: Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y productivos. • Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden producir averías. • Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible. • Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo. • Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza. 2. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las .

• El estado de los equipos se mejora y se evitan averías. controles. Beneficios organizativos: • La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stock de proceso. sin excepción? Anotaciones Bibliografía 69 . • Se libera espacio. con etiquetas. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Actividades Lecturas Glosario seleccionadas máquinas e instalaciones industriales. cubeta. • Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías. • En el caso de maquinaria.1. • Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia.UNIDAD II:FLUJO. comunica orden. así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote Recordatorio de basura. Beneficios para el trabajador: • Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo. facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos. sentidos de giro. clavo. alarmas. avisos. Sabia usted que el personal de las empresas japonesas solo necesitan de 30 segundos para encontrar algo (tornillo. combustibles. • La presentación y estética de la planta se mejora. • Eliminación de pérdidas por errores. • Mejora de la productividad del taller o planta.. • Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo. • Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial.3 Limpieza (seiso) ¿Tenemos motivos para sentirnos orgullosos de la limpieza de todas nuestras instalaciones. sistemas de seguridad. • El ambiente de trabajo es más agradable. El ordenar permite: • Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar. No hay “ambiente” para la calidad. trapeador. herramienta……. Algunas estrategias para este proceso de “Cada cosa en su lugar” son: pintura de señalización de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones.). aire comprimido. Evite que un mismo objeto sea llamado por varios nombres en la empresa. • La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo. etc. donde no existe el orden. responsabilidad y compromiso con el trabajo. carteles. etc. Identifique todo. afiches es posible reconocer todo lo que se ha organizado. 2. Esto facilita la comunicación y el control de inventarios. tablas con siluetas. • Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y control de limpieza. • El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad. una escoba.

• Las normas de limpieza. Limpieza incluye. tiempo empleado. • La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del producto y empaque. • Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza. una de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer. • En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado. otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo. Para aplicar la limpieza se debe: • Integrar la limpieza como parte del trabajo diario. 2. • El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los ambientes. La estandarización pretende: • Mantener el estado de orden y limpieza alcanzado con las tres primeras S • Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza. • Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad. bienes o activos que tiene la empresa.4 Estandarizar (seiketsu) ¿Estamos aplicando permanentemente el ordenamiento. el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo.1. • La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo. • Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: “la limpieza es inspección” • El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo.70 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía Anotaciones UNIDAD II:FLUJO. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias. son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. El estandarizar sólo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. • Mejora el bienestar físico y mental del trabajador. medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal. lubricación y ajustes son la base del mantenimiento autónomo. además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos. Beneficios de la limpieza: • Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. • Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y escapes. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificación • No se trata únicamente de eliminar la suciedad. la limpieza? El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primeras 3’s. . En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente).

1. 3 Filosofía del Justo a Tiempo (JIT). • Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios • La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares • Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo • Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta o taller. Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilización en un sistema desde compras hasta producción.UNIDAD II:FLUJO. visitas sorpresa. además: • El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable. Implica control periódico. autocontrol de los empleados. • Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. • El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas. Existen muchas formas de reducir el desperdicio. • Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre personas.5 Disciplina (shitsuke) Recordatorio ¿Cumplimos fielmente nuestros compromisos? Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Anotaciones Bibliografía 71 . La disciplina es el canal entre las 5’S y el mejoramiento continuo. pero el Justo a Tiempo se apoya en el control físico del material para ubicar el desperdicio y. • El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada día. Beneficios de la disciplina: • Se crea una cultura de sensibilidad. 2. forzar su eliminación. • Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas. • Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Beneficios de estandarizar: INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Actividades Lecturas seleccionadas Glosario • Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente • Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo de trabajo. finalmente. • Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organización. respeto por sí mismo y por los demás y mejor calidad de vida laboral. respeto y cuidado de los recursos de la empresa.

72 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía Anotaciones UNIDAD II:FLUJO. todas las cuales indican que se han consumido un artículo y se necesita reabastecerlo. sino también el nivel de inventario entre las células de trabajo. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufactura. así como la entrega de material a la misma. Además. La producción dentro de la célula. se ven impulsadas sólo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo en la operación subsecuente. el material no se puede entregar a la línea de producción o la célula de trabajo a menos que se deje en la línea una cantidad igual. o cualquier otra señal visible de reabastecimiento. Dentro de la línea de producción se controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de inventario. . Esta señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o una tarjeta Kanban.

la implanta en la organización y determina su control para observar si permanece la mejora o si puede mejorar aún más. Son entonces: • Eliminar burocracia • Eliminar la duplicación • Evaluación del valor agregado • Simplificar • Reducir el tiempo de ciclo del proceso • Asegurar a prueba de errores • Utilizar eficientemente los equipos • Utilizar lenguaje simple • Estandarizar • Establecer alianzas con proveedores • Mejorar las situaciones importantes • Automatizar y/o mecanizar Bibliografía 73 . P. 96 . para que a partir de ese conocimiento se determine que tipo de mejora es aplicable. para hacerla consciente de la importancia de los cambios. “Gestión por procesos. Herramientas de modernización A continuación se presentan las herramientas básicas de modernización que propone James Harrington (1998. conformando equipos de trabajo para mejorar y controlar los procesos. 1998.os as o Objetivos Actividades Glosario UNIDAD II:FLUJO. Jorge. Luis Fernando y Escobar Bolívar. entrenando a las personas que conforman los equipos en herramientas estadísticas o aplicativos con los cuales pueden mejorar los procesos y seleccionando los procesos críticos que se deben mejorar.102 Anotaciones James Harrington lo define como: Metodología sistemática que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus procesos.23). asegurarse que sus clientes internos y externos reciban productos sorprendentemente buenos (Harrington. Sistema que ayuda a simplificar y modernizar sus funciones y al mismo tiempo. Esta propuesta de mejoramiento se hace en varias fases partiendo de la sensibilización de la organización. El mejoramiento continuo parte de conocer a fondo la situación actual de los procesos críticos. Cada paso de mejora involucra a la empresa en una espiral continua de mejoramiento. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Inicio INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Recordatorio Anotaciones Autoevaluación Bibliografía LECTURA SELECCIONADA N° 2: Agudelo Tobon. Pag. Cada vez que se aplique un mejoramiento. tal y como se están ejecutando en el momento.p.128) y haremos nuestra interpretación de ellas. se reconoce una oportunidad de mejora para el cliente o la organización y se decide aplicarla. que en el mediano o largo plazo será observable como un gran mejoramiento. “Que es mejoramiento de los procesos”. por pequeño que sea.

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Actividades

Autoevaluación

Glosario

Bibliografía

Anotaciones

UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y
MEJORAMIENTO CONTINUO
Eliminar burocracia
Todos aquellos cargos que se crean o permanecen sin ningún objetivo particular o establecido específicamente para ejercer control, deben ser eliminados para agilizar el
proceso.
La tradición de la administración que se fundamenta en el control, hace que las organizaciones ante la posible falla de un proceso, establezcan un control para prevenirlo y
luego de mucho tiempo es posible que desaparezca la causa del problema, pero el control continúa, quizá debido a que las personas deben mostrar que tienen algo por hacer.
Por ejemplo, varias personas que aprueban un mismo documento, varias personas que
revisan una misma actividad.
El control debe establecerse solo cuando se indispensable y debe genera valor al cliente
o a la organización.
Eliminar duplicidad
Las actividades redundantes o que implican repetición de alguna labor hecha con anterioridad deben unificarse en una sola, si se apoya en tecnología es más fácil aún.
La duplicidad se presenta especialmente en la generación de registros como fuente
de información requerida por la organización. La generación doble hace que muchas
veces los datos difieran, por tanto, es importante y mucho mejor definir solo una fuente
para mayor seguridad. Ejemplo la toma de información básica de un cliente al momento de tomar un pedido y registrado de nuevo cuando se elabora un despacho.
Como herramienta complementaria en el análisis de este tipo, es posible utilizar el método aplicado en el enfoque de sistemas, denominado Cruz de Malta que consiste en
validar la información de entrada requerida por los procesos y los sistemas en una organización y validar respecto a la información de salida tanto de los procesos como de
los sistemas. A partir de este análisis se define cual es la fuente primaria o más segura de
generación de información.
Evaluar el valor agregado
Es determinar que tan importante es para el cliente la actividad que se ejecuta. Existen
tres tipos de actividades:
Las actividades que agregan valor para el cliente (VAC o VAR Valor Agregado para el
Cliente o Valor Agregado Real): El cliente esta dispuesto a pagar por ellas porque reconoce su importancia.
Las actividades que agregan valor a la organización (VAO) también conocidas como
actividades de valor agregado empresarial (VAE) son aquellas actividades requeridas
por la organización para facilitar las actividades de valor agregado para el cliente o para
proteger el patrimonio, el cliente también las reconoce como necesarias y paga por
ellas, pero en menor valor.
Finalmente, las actividades sin valor agregado (SVA); no agregan valor para el cliente,
ni agregan valor a la organización, pueden ser eliminadas si la gerencia lo dispone. Según Kaplan, (1999, p.163) en su libro Coste y Efecto: “Una actividad no requerida para
producir el producto o mejorar el proceso; la actividad puede ser eliminada a corto
plazo cambiando un proceso o un procedimiento de la empresa”, como consecuencia
no todas las actividades sin valor agregado pueden suprimirse, al menos unas pocas se
requieren para cumplir los objetivos organizacionales.
Simplificar
Es hacer que el proceso sea fácilmente comprensible por las personas que lo deben
ejecutar. No definir actividades que requieran de mucha complejidad en la elaboración,
si es indispensable la complejidad, asigne las herramientas adecuadas y desarrolle las
habilidades que lo permitan hacer con naturalidad.
Reducir el tiempo de ciclo
El tiempo de ciclo es el tiempo que transcurre desde el inicio del proceso cuando el
cliente lo solicita, hasta que se le entrega al cliente lo solicitado, final del proceso; es lo

UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y
MEJORAMIENTO CONTINUO

INGENIERÍA DE PROCESOS
MANUAL Autoevaluación
AUTOFORMATIVO

Desarrollo
de contenidos

Actividades

Lecturas

Glosario

seleccionadas
que genera más satisfacción o insatisfacción a un cliente. En la medida en que se pueda
reducir, se estará generando una mayor satisfacción. Todo proceso, por ser repetitivo,
involucra al menos un 90% de tiempos improductivos, representados en tiempo de espera haciendo fila, tiempos de preparación de maquina, tiempos de paro para atender
Recordatorio
otras actividades o tiempos esperando algo; solo el 10% es dedicado al procesamiento
o
la actividad productiva, la actividad que agrega valor al cliente.

Es necesario hacer entonces que los procesos tomen al menor tiempo posible, una manera fácil de hacerlo es evitando la transferencia de control de una persona a otra, el
solo transporte a la siguiente actividad y la comprensión de lo que ya se hecho vuelve
lento o retrasa el proceso.
Asegurar a prueba de errores
Es necesario establecer mecanismos o procedimientos que eviten actividades erróneas:
Todas aquellas actividades que pueden generar algún tipo de accidente, malos productos, desperdicios o reprocesos; se debe buscar el mecanismo o control que los evite. Si lo
hace bien desde el principio, esta generando economía en costos y esta siendo eficiente.
Como ejemplos puede tener las listas de chequeo, el bloqueo de controles o dispositivos
para activar maquinas herramientas, la doble verificación o sumas cruzadas en las hojas
electrónicas.
En los sistemas de calidad total, esta herramienta es denominada como Poka Yoke, método de control y advertencia. Cualquier mecanismo que ayude a prevenir los errores
antes de que sucedan, o que los hace muy obvios para que el trabajador se de cuenta y
los corrija a tiempo.
Utilizar eficientemente los equipos
No solamente los equipos como dice Harrington, refiriéndose a equipos de oficina,
sino todos los activos tangibles (maquinas apoyadas en tecnología) e intangibles (conocimiento clasificado en bases de datos) de la organización, en esencia manejo de
hardware, software y comunicaciones.
Es necesario entrenar suficientemente a las personas para que aprovechen al máximo
la capacidad tecnológica. No basta con tener tecnología, es necesario utilizarla en todo
su potencial para reducir tiempos operativos. Ejemplo: cuantas veces se utilizan herramientas de productividad como las hojas de cálculo, procesadores de texto, presentaciones animadas y se ejecutan tareas repetitivas por no conocer bien las potencialidades
de la herramienta en si, como: macros, modelos, plantillas y otras tareas predefinidas
por la herramienta.
En la gerencia del día a día, esta herramienta la puede ubicar en la fase del Hacer, que
inicia con el entrenamiento de las personas. Entrenamiento que debe ser permanente
para facilitar la labor y evitar el error.
Utilizar lenguaje simple
Cuando se redactan documentos o instrucciones para ejecutar alguna actividad, es necesario ser claro, expresarse en un lenguaje adecuado para el público al cual va dirigido,
de lo contrario se podrán presentar interpretaciones erróneas que generan problemas.
Si es necesario utilice un lenguaje visual a través de imágenes o símbolos o caricaturas
para aquellas personas con poca comprensión de lectura.
Mientras mas breve mejor, utilice adecuadamente los diagramas de flujo, estos aportan la mayor comprensión del flujo y las decisiones requeridas al ejecutar los procesos.
También aquí se resalta la importancia de tener glosario de términos utilizados por las
organizaciones para la lectura de documentos y la interpretación esperada por las personas expuestas a los textos emitidos y de uso generalizado.
Estandarizar
Estandarizar es tener claro el qué, quién, cuándo, cómo, dónde y por qué se hacen las
cosas. Se deben identificar también aquellas actividades o procesos que mejor desempeño tengan en la organización y replicarlas a otros lugares o usuarios con una descripción clara de la forma de aplicar a partir de estos facilitadores.

Anotaciones

Bibliografía

75

76

Actividades

Autoevaluación

Glosario

Bibliografía

UNIDAD II:FLUJO, REDISEÑO DE PROCESOS Y
MEJORAMIENTO CONTINUO
La estandarización da seguridad en la ejecución y es básica para el entrenamiento de
las personas debido a que en cada proceso, para sus actividades, se estará determinando
que se hace, quien puede o debe hacerlo y en que momento (cuando), la forma como
debe hacerse, el lugar especifico para ejecutar y la razón de ser de cada actividad o por
qué se requiere para evitar el riesgo.

Anotaciones

Establecer alianzas con proveedores
Si la organización esta de acuerdo con los proveedores, éstos podrán entregarle exactamente lo que requiere y cómo lo necesita. La comprensión por parte del proveedor del
uso que hace del producto que él le facilita, la integración y comprensión de la organización le ayudara a mejorar más su resultado.
Un buen desarrollo de los proveedores permite tener los insumos realmente requeridos
de acuerdo con las especificaciones que faciliten la calidad del producto final en el momento oportuno y en las cantidades requeridas. Una buena alianza con los proveedores
permitirá desarrollar la técnica del justo a tiempo, con el resultado de un gran beneficio
para los que participen en la integración.
Mejorar situaciones importantes
Es establecer procesos cada vez mejores y evitar caer en paradigmas que no permiten
mejorar los procesos. Hay que estar atento a la tecnología o los cambios en el entorno,
no asumir que todo ya esta inventado o que su forma de hacerlo es la mejor.
Es muy importante reconocer cuales actividades o productos de la empresa generan
más valor o impacto y estar atentos para mejorarlos o introducirles innovación que permita que haya permanencia en el mercado.
Automatizar y/o mecanizar
Cuando se han hecho todas las mejoras es el momento de automatizar para incrementar
la velocidad en la entrega de los productos o servicios. Automatizar es aplicar la robótica
o el software inteligente para la toma de decisiones, acompañado de comunicaciones
que agilicen la transferencia de información a todos los lugares que se necesite en tiempo real.
Al aplicar metodológica y disciplinadamente en su orden todas estas herramientas, especialmente la Evaluación del valor agregado, La reducción del tiempo de ciclo y la
Estandarización, se lograran mejoras sustanciales en los procesos de la organización.
Nunca aplique la automatización sin haber aplicado las anteriores herramientas, el aplicarla como primera mejora, solo hará incrementar el desperdicio y los errores porque
se hacen a mayor velocidad.
Para finalizar
Se recomienda a las organizaciones tener en cuenta la importancia de los procesos administrativos como importantes para lograr buenos resultados. Los procesos administrativos en su gran mayoría son de apoyo para lograr los resultados de los productivos. Las
empresas deben comprender que no se debe pensar solo en los procesos productivos
como ocurre en muchos casos en la actualidad.
Diagrama

Objetivos

Desarrollo
de contenidos

Actividades

Inicio

ACTIVIDAD N° 2:
Autoevaluación

Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.
Lecturas
seleccionadas

Glosario

Recordatorio

Anotaciones

Bibliografía

REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Objetivos Actividades Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Recordatorio Anotaciones Inicio Autoevaluación TAREA ACADÉMICA Nº 1 Elabora el mejoramiento continuo a un flujo de procesos productivos de una empresa manufacturera.s s o UNIDAD II:FLUJO. Glosario Bibliografía Instrucciones: 1) Elija cualquier proceso productivo Anotaciones INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos 2) Elabore el diagrama de flujo del proceso actual 3) Elabore el flujograma analítico actual 4) Elabore el cuadro de análisis y preguntas para los cambios 5) Elabore el diagrama de flujo mejorado del proceso 6) Elabore el flujograma analítico mejorado 7) Conclusiones Bibliografía 77 .

que a continuación se menciona. inspecciones.  Señale lo correcto. los transportes. 2. b) Involucra máquinas. d) Diagrama de Pareto. Lecturas seleccionadas Glosario Recordatorio Anotaciones Bibliografía 1. b y c 3. Es: a) Muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller. b) Diagrama de flujo de proceso. 4. e) Diagrama hombre – maquina. Señale lo incorrecto sobre la finalidad del Diagrama de Operaciones de Proceso: a) Disminuir demoras. d) Conglomerado. c) Reproceso. 5. b) Comparar dos métodos. las inspecciones. Señale lo incorrecto. e) Son correctas a.78 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía UNIDAD II:FLUJO.  ¿Cuales de los siguientes diagramas mencionados no corresponde a un “Diagrama de procesos”. c) Diagrama de recorrido.? a) Diagrama de operaciones de proceso. b) Repetición. sobre el “Diagrama de flujo de procesos productivos” a) Es una representación gráfica de todas las operaciones. d) Estudiar las fases del proceso en forma sistemática. e) Emsamblaje.“Diagrama de Operaciones de Proceso”. e) Mejorar la disposición del local y el manejo de materiales. las demoras y los almacenamientos que ocurren durante el proceso. . le solicitaría auto evaluarse respondiendo cada una de las 15 preguntas. d) Involucra la aplicación de herramientas de calidad. para los casos particulares en la elaboración del diagrama de operaciones de proceso a) Bifurcación. c) Proporciona mejor calidad a la materia prima.  Señale lo incorrecto. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Diagrama Objetivos Inicio Desarrollo de contenidos Actividades Autoevaluación Anotaciones AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II: Estimado alumno o alumna hemos llegado al final de la Unidad II. c) Comprende desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o administrativo.

e) Solo se aplica para analizar al material. Señale lo correcto en relación al diagrama de Flujo de Proceso a) Comparar dos técnicas de producción. b) Identificar nuevos problemas / proyectos. e) Presenta dos tipos de Diagramas: El tipo “Material” y El tipo “Hombre” . Recordatorio d) En general. b) Utiliza los símbolos de operación e inspección. 7. contiene menos detalles que el diagrama de operaciones. b) Gráfico de Control. d) Histogramas. 8. e) Flujo de caja. Marcar la respuesta correcta. b) Observar. relacionada al paso “Actuar” del circulo de Deming a) Establecer los objetivos de mejora. sobre las llamadas “Herramientas de la Calidad” a) Diagramas de Flujo. e) a y c es correcta. c) Aplicar nuevas mejoras. c) Hoja de Verificación. d) Solo b es correcta.UNIDAD II:FLUJO. d) Los símbolos que se seleccionen para cada concepto no necesariamente están conectados. Señale lo incorrecto. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Actividades Lecturas Glosario b) Se aplica a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor seleccionadas economía en la fabricación. e) Todos son correctos. Señale lo correcto sobre la norma ISO 9001 a) Solo establece requisitos. INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Anotaciones Bibliografía 79 . relacionada al paso “Planear” del circulo de Deming a) Aplicar soluciones. analizar el problema. d) b y c es correcto. 6. c) El diagrama debe indicar si el método es actual o propuesto. 9. Marcar la respuesta correcta. 10. c) Se aplica en los procedimientos de un componente o a una sucesión de trabajos en particular. c) Documentar.

d) Puede utilizarse para certificación o con fines contractuales. 12. . c) Mejor calidad. b) De dirección. d) Menos mano de obra. El proceso de “diseño y desarrollo del producto”. c) Solo establece la terminología y vocabulario. d) Operativo. 11. Señale lo incorrecto sobre la “Manufactura Esbelta”. es un tipo de proceso: a) De gestión. se refiere a un beneficio de las 5 eses de: a) Clasificar b) Ordenar c) Limpieza d) Estandarizar e) Disciplina 15. 13. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO b) Solo establece los ensayos de laboratorio.  Hay que estar atento a la tecnología o los cambios en el entorno. c) De apoyo. El ambiente de trabajo es más agradable. Beneficios que genera son: a) Reducción en costos de administración. b) Reducción del tiempo de entrega.80 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía Anotaciones UNIDAD II:FLUJO. e) Ninguno de los anteriores. se refiere a un beneficio de las 5 eses de: a) Clasificar b) Ordenar c) Limpieza d) Estandarizar e) Disciplina 14. e) a y d son correctas. se refiere a la siguiente “Herramienta de modernización”: a) Utilizar lenguaje simple. e) Mayor eficiencia de equipo.  Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.

INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Recordatorio Anotaciones Bibliografía 81 .UNIDAD II:FLUJO. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO b) Reducir el tiempo de ciclo del proceso. d) Asegurar a prueba de errores. e) Utilizar eficientemente los equipos. c) Mejorar las situaciones importantes.

inspección y almacenamiento. demora. con el fin de conectar y describir brevemente la acción dentro del símbolo. por tanto.82 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía UNIDAD II:FLUJO. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Diagrama Objetivos Inicio Desarrollo de contenidos Actividades Autoevaluación Lecturas seleccionadas Glosario GLOSARIO DE LA UNIDAD II: Bibliografía Anotaciones Diagrama de cadena de valor: Es la presentación macro. Registros: Son documentos que presentan resultados obtenidos o que proporcionan evidencias de actividades desempeñadas. Diagrama enriquecido: Este tipo de diagrama permite presentar la idea del proceso mediante la utilización de figuras. Flujograma analítico de procesos: Este tipo de diagrama se utiliza para identificar de forma secuencial. se establece el diagrama antes y después de la mejora. Formatos: Son documentos dispuestos para el registro de datos e información. Instructivos: Son documentos que describen de manera especifica la elaboración de los formatos o de algunas actividades o tareas. las actividades componentes de un proceso y establecerle a cada una de ellas la identificación del tipo de operación clasificado en cinco símbolos: operación. transporte. de una manera general. primer o segundo nivel de desagregación de los procesos en la organización. . Recordatorio Anotaciones Para su diagramación se utiliza el rectángulo o la flecha ancha. Este tipo de diagrama es muy utilizado para identificar mejora de procesos. Diagramación estándar: Permite observar la secuencia de las actividades desde el principio hasta el fin. haciendo énfasis en la cantidad de actividades resumidas y particularmente el tiempo de ciclo.

McGraw-Hill 1998 Hodson. Mejoramiento de los proceso de empresa. Bibliografía 83 . Manual del Ingeniero Industrial. Benjamín. 10ª Edición. 2005 Norma ISO 9001: 2008 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. “Gestión de Procesos”.Manufactura Esbelta Wikipedia – 5 eses Manual del empresario-Programa de Calidad Total “Ojo con la Calidad-2”. Estándares y Diseño del Trabajo. Monografias. José Antonio. Tercera edición. Icontec. Métodos. W.com . Jorge. Bogotá. 5ta Edición. Niebel. Requisitos. Luis Fernando y Escobar Bolívar. Ingeniería Industrial. Editorial Alfaomega. “Gestión por procesos”.SEBRAE. 2010 Harrington. Editorial Mc Graw Hill. H James.s s o Objetivos Actividades Glosario UNIDAD II:FLUJO. REDISEÑO DE PROCESOS Y MEJORAMIENTO CONTINUO Inicio Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Recordatorio Anotaciones Autoevaluación Bibliografía BIBLIOGRAFÍA BÁSICA DE LA UNIDAD II Pérez Fernández de Velasco. 2009 Anotaciones INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Agudelo Tobon.

HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS Diagrama Desarrollo de contenidos Anotaciones Lecturas seleccionadas Diagrama Objetivos Inicio U NIDAD III: METODOLOGIAS.  Analiza las diversas metodologías aplicadas (Six Autoevaluación 1. Jorge.133 Autoevaluación N° 3 . Anotaciones Lectura seleccionada 1: Recordatorio Agudelo Tobón. Actividad N° 1: Aplica Six Sigma en área 1.servicios dratt (colgado en YouTube). Tema N° 2: Benchmarking Recordatorio Desarrollo de contenidos Anotaciones Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Bibliografía 1. Parte: 1 – 2 .seleccionada de empresa.84 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía U NIDAD III: METODOLOGIAS. T  eoría de las restricciones Se auto valora por su aprendizaje de las técnicas para mejorar la eficiencia. proceso de benchmarking. Pag. Gestión Cuestionario virtual. Reingeniería. Se desempeña y mo3. ca a lectura seleccionada 1: Benchmarking 129 . Compara el resultado obtenido con los obtenidos apliAplicaciones de la reingeniería cando las 5 eses Tema N° 4: Herramientas y métodos para la identificación y solución de limitantes de los procesos 1. etapas. Reingeniería. benchmarking) cios y niveles de aplicación en empresas internacionales. HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS Actividades Autoevaluación DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD: Glosario Bibliografía Objetivos Inicio CONOCIMIENTOS Tema N° 1: Six Sigma PROCEDIMIENTOS ACTITUDES 1. F  ilosofía TOC 3.139 Tema N° 3: Reingeniería Valora la importancia de la ingeniería de procesos como un arma para mejorar la productividad y competitividad de 2. Benchmarking.  Identifica los cuellos de tiva por su rol en la botella o restricciones identificación de los existentes en los diversos diversos procesos de procesos empresariales. Casos Empresariales. Luis Fernando y Escobar Bolívar. Jorge. 137 . Pág. BenefiSigma. Luis Fernando y Escobar Bolívar. Aplipor procesos.3 2.  Analiza la metodología las empresas. ingeniería. Historia de la re. eficacia y efectiviActividad N° 2: dad de los procesos Analiza y comenta el video de manufactura y “La Meta” de Eliyahu Gold. aplicada en reingeniería en empresas internacionales. manufactura y de servicios. Definición. Metodología Six Sigma. Gestión por procesos. F  undamentos y aplicaciones Lectura seleccionada 2: Control de Lectura N° 1: Agudelo Tobón.

 UNIDAD III: METODOLOGIAS. Motorola) utilizan la metodología Six Sigma -6σ . instituciones. muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad. otros.  Aunque nació en las empresas del sector industrial. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3. consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. entre otros beneficios. en cada etapa del proceso y cada etapa es responsable de su actividad y debe entregar el producto con buena calidad (sin defectos). administrativos. permitir el aseguramiento de la calidad. HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS Diagrama Desarrollo de contenidos Objetivos Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Recordatorio Anotaciones Inicio U NIDAD III: METODOLOGIAS. aplicando el conocimiento dado en Glosario Bibliografía las unidades anteriores. permitir la mejora continua.1 Metodología  SIX SIGMA. vamos a seguir trabajando Recordatorio Anotaciones otras herramientas y metodologías de buenas practicas de procesos. con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias. comerciales.elaborando inspecciones visuales y electrónicas y aplicando las herramientas estadísticas. como observaran se trata de temas muy demandados por las empresas. como vienen asimilando. Obtener 3. HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS Actividades Autoevaluación Estimado alumno (a). de ahí el nombre de la herramienta. Bibliografía 85 . Tema N° 1: six sigma Sabía usted que la metodología Six-Sigma es aplicada a procesos industriales. La mayoría de las empresas a nivel mundial (ejemplo: General Electric.cliente. 1.  Six sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos. centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos. Las empresas japonesas son un ejemplo en donde se aplica el Six Sigma. sostenibilidad empresarial.99966% de eficiencia Six Sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas. ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología six sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente. con el fin de obtener una buena calidad de los productos (bienes y servicios). Six Sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas. en la II Unidad). apoyando a la empresa en su permanencia en el mercado.4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma: INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos 6 sigma= 3. aplicadas por empresas exitosas de carácter mundial que buscan mejorar sus procesos como requisito para lograr mayor satisfacción del cliente interno y externo. Es muy exigente y requiere la participación de la gerencia o de las personas que toman las principales decisiones para poder implantarla. Lecturas seleccionadas En esta III Unidad del curso de “ingeniería de procesos”. Es una metodología de mejora de procesos.4 DPMO = 99. entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. por la implicancia que trae en mejorar la competitividad. debido a que en los procesos de producción utilizan el sistema proveedor . como lean manufacturing (visto anteriormente. con las cuales se puede observar el comportamiento de los procesos.4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO). como parte de su filosofía de actuación.

86 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía U NIDAD III: METODOLOGIAS. 11. 4. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. • Matriz SIPOC (Proveedores-Entradas-Proceso-Salidas-Cliente).3 Fases o pasos para su implementación Six Sigma es un proceso de cinco pasos para alcanzar la meta. Definir el problema o el defecto. que deben ser evaluados por la dirección para evitar la sub . asignándole la prioridad necesaria. Definir: Se identifican los posibles proyectos Six Sigma. Se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo. El trabajo se reconoce. Las etapas son: 1. Medir las variables del proceso que generan el problema y recopilar datos. 9. Plantea proyectos de largo plazo. • Matriz de priorización. 1. 7. 8. Analizar la información para determinar el mejor desempeño del proceso. Anotaciones 2. 3. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto. e apoya en una metodología robusta. Entrenamiento. Implementar la forma de aplicar el nuevo método para mejorar una situación.2 Principios de Six Sigma 1. Política intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos de una organización. 3. 2. Acreditación. 5. . Medición: Consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes. HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS 1. Generan ahorros o aumento en ventas. Herramientas aplicadas en la etapa de Definir: • Mapeo del Proceso. 5. 10.utilización de recursos. y fuera de la organización. C  ontrolar para monitorear y asegurar que continúen los niveles de calidad esperados. 6. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. 4. Dirigida con datos.

Bibliografía 87 . • AMS (Análisis de Sistemas de Medida). • Xi Cuadrado. Herramientas aplicadas en la etapa de análisis: • Diagrama de Pescado (Diagrama de Ishikawa). Cinta Negra (Black Belt): Son lideres de equipos responsables de medir.4 Equipo de trabajo Las personas encargadas de poner en práctica el Six Sigma son clasificadas por su capacidad de analizar los procesos y se muestran a continuación: Lider (Champion): Son líderes de la alta gerencia quienes sugieren y apoyan proyectos. capacitados en las herramientas y tácticas de Six Sigma. mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. control. • Diagrama de Pareto. UNIDAD III: METODOLOGIAS. Incluye participación en revisión y aseguran que se desarrolle la metodología Six Sigma. • AMFE (Análisis de Modo de Fallas). Herramientas aplicadas en la etapa de mejora: • Matriz de Soluciones. es decir las variables clave de entrada o “pocos vitales” que afectan a las variables de respuesta del proceso. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso. consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Six Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. • Matriz de Severidad vs Ocurrencia. analizar. mejorar y controlar procesos que afectan la satisfacción del cliente. • Diagrama de Pareto. el equipo informa a la dirección y se disuelve. son responsables del desarrollo e implantación de la estrategia de Six Sigma para el negocio. la productividad y calidad. ayudan a obtener recursos necesarios y eliminan los obstáculos que impiden el éxito del proyecto. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso. Control: La última fase.  Maestro de Cinta Negra (Master Black Belt): Son expertos de tiempo completo. Mejora: El equipo trata de determinar la relación causa-efecto para predecir. • Análisis de Correlación. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada. Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Recordatorio Anotaciones Análisis: El equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos 1. HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS Herramientas aplicadas en la etapa de medición: • DOE (Diseño de Experimentos). Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes.

permitiendo conseguir mayores ingresos y. También llamado comparación referencial. un montaje o un sub-montaje. HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS Cinta Verde (Green Belt): Son ayudantes de un cinta negra. 2. así como hacer un financiamiento inmobiliario y un proceso de transacción 1. por otro. Procesos no técnicos son los procesos administrativos. TEMA N° 2: BENCHMARKING Sabia usted.88 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía U NIDAD III: METODOLOGIAS. En un proceso técnico el flujo de productos es visible y tangible y por eso existen muchas oportunidades para recolectar datos y tomar mediciones en muchas instancias de las variables.6 Beneficios de la aplicación del Six Sigma: Conceptualmente los resultados de los proyectos Six Sigma se obtienen por dos caminos. otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio. para mejorar éstos e implementarlos. montajes. mejorar las características del producto o servicio. Existen innumerables variables de entrada que afectan un proceso. por un lado. Por otro lado. las salidas pueden ser no tangibles. a la salida es normalmente un producto final. optimizarlos. el ahorro de costos que se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos. de servicios. humedad. Finalmente. Anotaciones 1. sub-montajes. estrategias y todas las áreas de la empresa con los mejores. • M  ejora la comunicación y el trabajo en equipo a través de ideas. Un proceso de fabricación es visto como técnico. Otras entradas son temperatura. • Genera el crecimiento comercial y mejora la rentabilidad. Los proyectos consiguen. tenemos entradas como: partes de piezas. etc. • Decrecen los defectos y el tiempo del ciclo. • Mejora la satisfacción del cliente. es una de las prácticas de negocios más populares y efectivas. presión. En esos procesos. y no se limita a ningún área en especial ni a un cierto tamaño de empresa. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización. productos. controlarlos.1 Definición Son muchas las definiciones que se han propuesto para esta técnica de mejora continua. las entradas pueden no ser tangibles. éxitos. nos permite entenderlos mejor y determinar sus características. Más estos son ciertamente procesos que al tratarlos como sistemas. y así eliminar las posibilidades de errores y fallas. que las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines.5 Donde aplicar Six Sigma Six Sigma es aplicable a los procesos técnicos y no técnicos. . un proceso no-técnico es más difícil de ser visualizado. materias primas que físicamente fluyen a través del proceso. funciones. Al final se podría resumir en lo siguiente: • E  xpande el conocimiento de productos y procesos a través de la caracterización y optimización. y fracasos compartidos. velocidad. veamos: Es un proceso permanente y continuo de evaluar los procesos. vender un producto por teléfono y un proceso de servicio. En el proceso. problemas. Generar un mejoramiento en un proceso administrativo.

• Planificar el proyecto de benchmarking. • Estudiar a otros.y todas con algún grado de importancia. Integración • Comunicar las conclusiones del benchmarking y obtener su aceptación. Como dice Deming: “No es adoptar. Acción • Desarrollar planes de acción. p. • Identificar las empresas comparables. a fin de mejorar su performance en una función igual o similar”. Continuamente conocemos las mejoras que se hacen a la tecnología de información. INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Bibliografía 89 . Análisis • Determinar la actual brecha en la actuación. En todos los campos del conocimiento y de la practica empresarial. • Poner en práctica las acciones específicas y supervisar los resultados. a la educación. 2. Camp. 1995.1 Proceso de BMK de Robert Camp y Xerox Planificación • Identificar en qué va a hacer el benchmarking. • Utilizar las conclusiones. si adaptar”. para tener donde mejorar y hacerlo mejor. Entre otras tenemos las siguientes: 2. sino por el contrario debe ser una cultura de la empresa compararse con los demás. • Determinar el método de recolectar datos. • Comprender la prestación propia. a la aviación. (Watson. UNIDAD III: METODOLOGIAS. • Establecer las metas funcionales. Xerox la define como: “Un proceso positivo y continuoseleccionadas mediante el cual una compañía analiza como otra organización realiza una función especifica. 2.2.2 Proceso de benchmarking Son muchas las alternativas que se han propuesto para hacer un estudio de benchmarking –BMK.2 Los seis pasos de Alcoa hacia el benchmarking • Decidir en qué se va a hacer benchmarking. Es siempre y en todas las áreas: no es ninguna moda.2. • Aprender de los datos.64) Esta definición involucra varios aspectos: Es permanente: el benchmarking no se hace por única vez. • Volver a fijar los hitos del benchmarking. HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS Actividades Lecturas Glosario Recordatorio Anotaciones Robert C. Otra forma de definirlo es: aprender de los mejores para superarlos. No es el simple hecho de copiar o de adoptar. • Proyectar los futuros niveles de actuación. en fin.

Los más conocidos son los realizados por Hewlett Packard. En industrias que fabricaban productos de alta tecnología. Xerox solucionó su problema mediante un estudio de benchmarking con L. la mayoría de los pedidos eran de muy pocas unidades. Bean. y los clientes eran muy sensibles a retrasos. A su vez. pero sobre todo después de que en 1989 consiguiera el galardón a la calidad. En 1986 estableció el objetivo de reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de productos. los estudios de benchmarking se propagaron rápidamente por un gran número de empresas americanas. Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con el benchmarking. L. Bean había desarrollado un proceso de envío en el que los pedidos se ordenan de acuerdo a un proceso computarizado pero el manipuleo de los productos se hacía de manera manual. Figura Nº 9 : Flujograma de proceso de benchmarking Fuente: Universidad Nacional de Colombia 2. y General Motors. L. . etc. Ford en el lanzamiento del modelo Taurus.90 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía Anotaciones U NIDAD III: METODOLOGIAS. Para lograrlo. L. alternativa trabajada por la Universidad Nacional de Colombia.3 Casos empresariales Quizá uno de los ejemplos más llamativos de benchmarking fue el realizado por Xerox para mejorar la logística de envío de componentes y suministros de fotocopiadoras a sus clientes. HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS A continuación presentamos un flujograma de proceso de benchmarking. de forma que no era necesaria una mayor automatización. una empresa de productos para la pesca que realizaba ventas por catálogo. para reducir el tiempo de desarrollo de productos. Bean vendía podían variar desde un conjunto de pequeños anzuelos a una canoa. el intervalo de tiempo que va desde la concepción del producto hasta su lanzamiento al mercado es decisivo para el éxito de dicho producto. Los productos que L. El problema era bastante complicado dada la enorme variedad de tamaños y productos: toners. pequeñas piezas de recambio. L. para mejorar los procesos de calidad. por pequeños que estos fuesen. Hewlett Packard había detectado problemas en sus equipos de desarrollo que hacían que el tiempo que llevaba desarrollar un producto fuera excesivamente largo. cilindros para arrastrar el papel.

El esfuerzo para aprenderlo exige una continuidad. • Benchmarking no son simples averiguaciones. Cada técnica tiene una aplicación específica y benchmarking también. creando incluso sus propios departamentos de benchmarking dentro de la empresa. medido en meses. • B  enchmarking no es imitación ni copia.4 Para tener en cuenta sobre el benchmarking • Benchmarking es investigación seria y ordenada. con directivos asignados como consultores. como se hace en la mayoría de los proyectos de benchmarking. • B  enchmarking no es un trabajo puntual. por tanto. Durante el estudio se identificaron varias causas que originaban los elevados tiempos de desarrollo. se consiguió la autorización para realizar el estudio de benchmarking sobre las prácticas de calidad. tras detectar una serie de problemas de calidad en algunos procesos de fabricación. las prácticas de calidad en General Motors eran todavía muy precarias y se basaban en la inspección tradicional. A principios de los años 80. Westinghouse y ATT. Otra industria en la que el tiempo de producto es un factor es un factor crítico de éxito es la industria automovilística. Muchas de ellas han llegado a ser verdaderas expertas en la materia. A este problema se le unía la alta tasa de incidencias en los primeros meses de funcionamiento de sus automóviles. General Motors era consciente de su superioridad frente a sus competidores inmediatos. En aquellos momentos. ni mucho menos espionaje. El estudio tuvo una serie de dificultades iníciales debido al escaso apoyo de la dirección al proyecto. usando el benchmarking para obtener una evidencia empírica de dichas hipótesis. entre otras. pero fuera de la industria del automóvil. Una de las peculiaridades del estudio de benchmarking llevado a cabo por General Motors fue que. La diferencia estaba en que las compañías japonesas resolvían la mayor parte de las incidencias incluso antes de la fase de diseño de la producción. General Motors. un proyecto que les ayudara a mejorar mirando hacia fuera era difícil de justificar desde esa posición de liderazgo. Anotaciones Bibliografía 91 . De entre ellas. General Motors decidió innovar un poco y partió de establecer una serie de hipótesis de la calidad. en lugar de empezar seleccionado los procesos a comparar identificando una serie de indicadores. • B  enchmarking es un proceso continuo que debe ser adoptado como una forma habitual de mejorar la calidad y la productividad de la empresa. finalmente. • Benchmarking es disciplina para cumplir los pasos uno a uno. HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Actividades Lecturas Glosario seleccionadas se inició un estudio de benchmarking interno entre los diferentes equipos de desarrollo de productos. Es una disciplina que debe utilizarse en la empresa como se utiliza otras muchas. Se establecieron criterios de valoración para medir la eficacia de los procesos u con el uso de herramientas y modelos estadísticos utilizando el tiempo. Es una técnica para aprender y traducir las características y necesidades de cada empresa. UNIDAD III: METODOLOGIAS. Se seleccionaron una veintena y. • B  enchmarking no es una moda. muchas más empresas incorporaron esta técnica como una herramienta más de la calidad. 2. Es el caso de Motorola. Dicho objetivo no se logró hasta 1994. Finalmente. como variable independiente. A raíz de estas primeras experiencias en benchmarking. accedieron a colaborar once. lo que perRecordatorio mitía medir el grado de avance de los resultados y la distancia que les separaba del objetivo fijado por el presidente de la compañía. las más importantes fueron la falta de flexibilidad frente a cambios en las especificaciones del producto y la falta de comunicación entre los diferentes equipos de desarrollo de producto. Ford estaba teniendo importantes retrasos. y. decidió acometer un estudio multisectorial de benchmarking para buscar las mejores prácticas de calidad.

la referencia sobre los hechos nos permite evitar las situaciones riesgosas y trabajar las exitosas. Esta práctica de benchmarking se ha denominado ingeniería de inversa. y cómo lograron poner en jaque a todo el comercio norteamericano seria una gran omisión. Lo que se pretende es comparar las funciones o procesos de la propia empresa con las de otra empresa que puede ser o no del mismo sector económico y que se sabe es la mejor en las practicas empresariales. ahora lo que se ha impuesto es la comparación que realiza una empresa con la que es la mejor en el sector o en el mundo.92 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía U NIDAD III: METODOLOGIAS. “Benchmarking” Pág. seria como dejar de lado la más usual de las herramientas que aplica hoy la administración moderna.178) se esta hablando de BMK genérico o también de procesos. “Gestión por procesos”. Elaborar un texto cómo se pueden gestionar los procesos sin incluir este tema. sus procesos. que analizando los teléfonos móviles de su competencia logró crear el Bandido: un celular que tenia las mejores partes de sus competidores. los han desbaratado y con estos conocimientos han logrado mejorar sus propios productos. 1995. Bean (Watson.129) las mejores partes de los mejores autos del sector automotor. Seria muy larga la lista de aplicaciones que se han hecho del BMK y los óptimos resultados que se han tenido con este instrumento.34) el benchmarking se encuentra dentro de las técnicas de gestión más aplicadas por las empresas. Luis Fernando y Escobar Bolívar. Jorge. Una compañía como Xerox Corporation recupero su liderazgo gracias a la aplicación que hizo de él en la década de los ochenta. de la misma manera Ford tomó como base para su vehículo Taurus (Watson. BMG genérico Cuando los procesos que analiza y mejora son de cualquier industria o sector del mercado como lo hizo Xerox con L. A modo de ejemplo. nadie quiere ingerir un veneno después de ver cómo alguien muere a causa de esta sustancia.6) están haciendo benchmarking (BMK).139 Bibliografía Introducción Mas de 200 empresas de las referidas en la revista Fortune 500 (Cañete. La producción del Taurus por parte de la Ford hizo revertir las pérdidas que esta conocida compañía tenia. mientras que en Colombia sólo el 37%. 137 . Así lo hizo Xerox cuando indagó por qué Fuji Xerox vendía más baratas sus fotocopiadoras. 2055. L. . La producción del “Bandido” de Motorola le permitió acabar con muchos años de déficit gracias a la aplicación de esta herramienta. Historia y clasificación del BMK En la historia ha sido normal que se pretenda hacer y superar lo que hacen los mejores. de salir del mercado automotor. En el mundo el 84% lo utiliza. 1995. BMK competitivo Se da cuando las empresas buscan conocer y mejorar más que las partes de un producto. Dejar de comentar como los japoneses volvieron pequeños los electrodomésticos más conocidos y los hicieron más funcionales. Al principio de los año 80 el benchmarking era considerado como la comparación que se realizaba entre las empresas norteamericanas y las japonesas. El BMK salvo a General Motor Co. Según la Revista Dinero (nro 223. Concluyó entonces que eran los procesos que realizaba Fuji los que se permitían una mejor productividad y competitividad. Algunas empresas han adquirido los productos de sus competidores. Un caso bien conocido el de Motorola. feb de 2005 p. HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS Diagrama Objetivos Inicio Desarrollo de contenidos Actividades Autoevaluación Lecturas seleccionadas Glosario Recordatorio Anotaciones Anotaciones LECTURA SELECCIONADA N° 1: Agudelo Tobon. p. p. p.

p. Prácticas o tecnologías Actitudes antagónicas. 1995.20 Tipo Definición Ventajas Desventajas Interno Actividades similares Los datos suelen ser fáci.Dificultad para transfecas innovadoras. Historia de recopilación de información. rir prácticas a un medio diferente. UNIDAD III: METODOLOGIAS. primero se dio a nivel de productos. comparables. ni procesos. HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS BMK estratégico INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Si por el contrario lo que se pretende es conocer. Tabla: Tipos de benchmarking según Spendolini. partamentos. Problemas de ética. Desarrollo de redes profesionales. Resultados estimulantes. 1995.tadas por tener lo más nérico) avanzado en productos/ servicios / procesos Alto potencial para prácti. países. compañías “excelentes” Prejuicios internos que están diversificadas Compe. Partiendo primero del conocimiento de la misma empresa.copilación de datos. y a partir de allí aplicar (mejorando) las practicas que tenga en sus diferentes áreas. aquí se ésta hablando entonces de un BMK interno. de.Organizaciones acredinal (ge. luego en los procesos internos siguiendo con los mejores procedimientos de todas las industrias y finalmente la comparación de las estrategias.Foco limitado en diferentes sitios. luego de los competidores cercanos para ampliar más tarde a todo un mercado y por ultimo en un país. sino una función total de cualquier negocio para mejorarlo y aplicarlo. p. p. gocio. Históricamente esta pudo ser la evaluación del BMK. se habla entonces de BMK funcional. 1994. Acceso a bases de datos pertinentes. Tecnología o prácticas fácilmente transferibles. cómo lo hizo Hewlett Packard (Watson.les de recopilar. BMK funcional Si el interés no es por productos. es así como se ha desarrollado esta prestigiosa herramienta.Competidores directos Información concernien. se pasa entonces al campo de BMK estratégico. unidades Buenos resultados para operativas.109) para identificar las practicas profesionales más óptimas dentro de la organización. Consume tiempo. Alguna información no es transferible. base de clientes. aplicar y mejorar las estrategias de los mejores.Dificultades para la retitivo que venden a la misma te a los resultados del ne. Recordatorio BMK interno Puede conocer a fondo su propia empresa mediante un análisis detallado. Anotaciones Bibliografía 93 . ni estrategias. como en el caso de general Motor Co. Funcio. (Watson.145) que compara los efectos de aplicar un proceso consistente de calidad con respecto a los resultados en empresas de diferentes sectores industriales (véase tabla adjunta).

S previa definición de la herramienta que va a utilizar. debido a que los paradigmas tradicionales de organización del trabajo están obsoletos. •  ediseñar y capacitar. Estos datan de la época de Adam Smith y de Frederick Taylor. Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria. que llevaron a una racionalización científica del trabajo industrial. servicio. Lecturas seleccionadas Glosario Bibliografía TEMA N° 3: REINGENIERÍA Recordatorio Anotaciones Estimado alumno (a) tenga en cuenta lo siguiente: siempre que vaya a mejorar los procesos. aspecto que a la fecha ha evolucionado.94 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía U NIDAD III: METODOLOGIAS. (1994. que determine transformar la organización en búsqueda de una mayor eficiencia y eficacia para lograr la satisfacción del cliente. Todas las herramientas de mejoramiento que quiera aplicar en su organización requieren como mínimo: • Identificar la necesidad y los procesos críticos a la luz de la razón de ser del negocio y las necesidades del entorno en que se mueve. tales como: costo. calidad. evalúe a profundidad cuál es el resultado esperado y la premura o tiempo con que cuenta para ese cambio antes de tomar una decisión. el primero de ellos. teniendo en cuenta los actores del proceso y determinar las R mediciones para evaluar si está alcanzando las metas. y los clientes poco exigentes. HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS Diagrama Objetivos Desarrollo de contenidos Actividades Inicio ACTIVIDAD N° 1: Anotaciones Autoevaluación Esta actividad puede consultarla en su aula virtual. y se basó en la división del trabajo en pequeñas tareas elementales de carácter repetitivo. que es considerado el padre de la ingeniería industrial. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeños y no competitivos. •  acer seguimiento y retroalimentación de los resultados y si es necesario corregir H el rumbo. P34). al publicar su famoso libro “La riqueza de las naciones” (a fines del siglo XVIII) promovió las ventajas económicas de la especialización del trabajo. 1 Historia de la reingeniería La reingeniería ha tenido un nivel de éxito asombroso. •  ensibilizar y comunicar con claridad lo que pretende hacer en la organización. Para que realmente exista una revisión fundamental debe evaluar su empresa o problema a partir de las siguientes preguntas: ¿Por qué está haciendo lo que hace hoy la organización? . rapidez”. Taylor. • Conformar los equipos necesarios para diseñar e implantar el cambio. un siglo más tarde revolucionó la organización de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y métodos. 2 Que es Reingeniería Hammer y Champy definen la reingeniería como: “La revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento.

 UNIDAD III: METODOLOGIAS. Se deben mejorar sólo los procesos que conciernen al cliente desde el principio al fin. recursos y gente para obtener una mejor posición financiera en el corto plazo. mejoras espectaculares. La tecnología informática juega un importante papel en el rediseño de procesos. Debe diseñar como si no existieran restricciones de ningún tipo. Esta filosofía se basa en mejorar día a día un proceso establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la organización. pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso. Uno de los cambios que propone la reingeniería es reunificar las tareas. Es posible que identifique que su negocio no está haciendo realmente lo que debe hacer. e inclusive el cómo lo está haciendo. las necesidades de los clientes parecen obvias. No es una reconstrucción de sistemas informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos. Cuando se trata de reingeniería no basta con pequeños incrementos en reducción de tiempos o reducción de costos. Cualquier mejora inferior o pequeños saltos podrán considerarse mas como una mejora continua que como una reingeniería. lo cual requiere de personal altamente capacitado que puedan dar respuestas rápidas y claras a los clientes. Para que exista un rediseño radical hay que olvidar aquellas cosas que está haciendo hoy. sino que pretende un “shock de cambio”. deben ser grandes cambios con respecto a lo actual. sólo así logrará un gran cambio. se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas. si interviene sobre los departamentos no está haciendo ningún tipo de reingeniería. la mayoría de las Anotaciones Bibliografía 95 . Reingeniería NO es automatización.1 Comprender las necesidades del cliente externo Muchas veces. desde la respuesta se define lo que se debe hacer y cómo se puede lograr. debe llegar a la raíz de los problemas que aquejan a la empresa u organización. pero. La reingeniería no implica realizar mejoras marginales. Esto significa reducir trabajo. Reingeniería NO es una “reingeniería de software”. se estaría sub-utilizando esta herramienta-. inclusive las limitaciones de recursos para que pueda construir libremente. 3 Qué no es la reingeniería Reingeniería NO es downsizing. pero aún cuando algunas de éstas desaparezcan y otras nuevas se formen. en la mayoría de los casos no se comprenden en forma acabada. Por ejemplo. Éstas se basan en la reducción de niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la empresa. 4 ¿Cómo empezar a implementarla? INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos 4. HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS ¿Cuál es la razón de ser del negocio? Actividades Lecturas seleccionadas Glosario ¿Qué es lo que se pretende entregar al cliente?. Este cuestionamiento le permitirá Recordatorio identificar lo que realmente se debe llevar a cabo. Reingeniería NO es una mera reestructuración o reorganización. No se debe dedicar a mejorar áreas funcionales o departamentos especializados. Reingeniería NO es mejora continua.

Estos clientes. no los subprocesos Un proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividades que fluyen a lo largo de la organización y que une varias divisiones. a la larga. por definición. HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS instituciones bancarias estudian de qué forma reducir el tiempo de espera en las filas. Un análisis más profundo de la cuestión puede revelar. con los subprocesos de atención y servicio al cliente. Estos subprocesos no son estratégicos y pueden darse dentro de una unidad de negocio. que fluye por medio de cadenas cliente-proveedor. todas las acciones emprendidas estarán. Ejemplos para una organización bancaria: Procesos-clave de contacto: Ingresos por servicio. Cuando se rediseña solamente un subproceso. sino: ¿por qué el cliente tiene que ir al banco?… 4.  Servicio al cliente. gestor o mensajero. aunque éste fuera muy difícil?. investigación de mercados. Se introducen entonces programas que premian la velocidad de atención y/o se instalan televisores para reducir en forma aparente el tiempo de cola.4 Rediseñar los procesos clave. departamentos o funciones en apoyo del macroproceso de negocio. ventas.96 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía U NIDAD III: METODOLOGIAS. Por lo general. con los subprocesos de marketing. los subprocesos o procesos de apoyo están subordinados a un proceso-clave.3 Comprometerse con el cambio requerido La Administración debe estar comprometida realmente con el cambio requerido. está mal enfocado. En cambio. de otra forma. con los subprocesos de facturación y cobranzas  Obtención de clientes. estos negocios no trascienden al mercado. se irá directo al fracaso. Esto impacta directamente en los resultados para el cliente externo. impactan directamente en los resultados del negocio. todas las áreas de la empresa se ven afectadas y participan en el rediseño. servicio técnico. ahuyentan a los clientes . Por otra parte. sino que envían a un empleado.objetivo del banco… Anotaciones La pregunta que se formula para mejorar el proceso de atención no debería ser ¿cómo podemos disminuir el tiempo de permanencia del cliente en el banco?. sea que se aplique reingeniería o cualquier otro tipo de herramienta. llegar a cruzar las fronteras funcionales de un área determinada. pero no determinante. Si el negocio. que la mayoría de los clientes más importantes para un banco no acuden a la sucursal. El negocio debe rediseñarse de tal forma que permita obtener procesos robustos con mayor probabilidad de éxito. ¿Qué podría hacer la empresa para cambiar las reglas de juego. casi el 80% de la gente que va a la sucursal bancaria realiza pagos menores. Si el proyecto de reingeniería se ubica en un proceso clave. departamento y.2 Determinar el nuevo papel del negocio en el mercado La dinámica de los mercados imprimen mayores exigencias de adaptación y respuestas flexibles. en algunos casos. Estas operaciones son las menos redituables para el banco. 4. equivocadas…¿Nuestro negocio tendrá posibilidades de competir en el futuro?. por lo tanto. Estos procesos-clave son parte vital de la estrategia del negocio y generan la capacidad de proporcionar productos o servicios a los clientes externos y. 4. como impuestos. por ejemplo. Procesos-clave de infraestructura: . el resultado puede tener efectos neutros o negativos en un procesoclave o en otros subprocesos y tener no tener ningún impacto con el cliente final o tener resultados indeseables para el mismo. por lo que el tiempo de permanencia en fila es importante.

tesorería y control 4. Cualquier buena oportunidad se diluye en el tiempo.5 Comunicar los cambios requeridos y sus beneficios. y algunos controles sobre los controles.2 Solicitud de crédito: Uno de los factores críticos para una solicitud de crédito. Esto ayudará a reducir los riesgos de la implementación. Como resultado final. captura. Un banco muy importante se dio cuenta de ello y redujo el tiempo de respuesta para una solicitud de crédito hipotecario de 90 días a tan sólo 1 día. Además. la mayoría de este tipo de solicitudes tarda en resolverse entre 2 y 3 meses. En muchos casos. Al revisar el proceso anterior se dieron cuenta que había 19 pasos que no agregaban valor. ni las garantías. sino el tiempo de respuesta. con los subprocesos de planeación y mantenimiento de la red. Analicemos los siguientes casos de reingeniería: 5. muchas de estas tareas podían estar haciéndolo pero no en una secuencia natural o lógica. 5 Aplicaciones de la reingeniería El rediseño organizacional con base en procesos busca orientar las actividades de un empresa siguiendo un secuencia lógica. con los subprocesos de ingresos. una empresa necesitaba un proceso de 21 pasos –entre manejo de información. de un proceso paralelo que administre el cambio cultural. Administración y Finanzas. La mayoría de los esfuerzos de optimización de procesos se referían a eliminar o reducir todas las actividades o tareas que no agregaban valor para el cliente. Al presentar el proceso rediseñado ante el Gerente General. la empresa tendrá que enfrentar una alta resistencia. Sin embargo. tanto por parte de los empleados como de los mismos ejecutivos. no son las tasa de interés. por lo tanto. a mejorar la administración de los aspectos humanos del cambio y a aumentar la probabilidad de obtener resultados en tiempo y dentro del presupuesto asignado. El equipo de reingeniería preguntó: ¿Cuál es la secuencia lógica del proceso de emisión de un cheque? La respuesta consistió en un proceso de tres pasos.y 30 días. un cheque menor de 500$ podía costar más de 1100$. con un costo de emisión superior a los US$ 550. Brindar capacitación yRecordatorio entrenamiento El rediseño de los procesos es un cambio radical y estructural. y con posibilidades de reducir el 75% de los costos del Dpto. el proceso de emisión de un cheque menor a US$ 500 se redujo a 1 día.1 Pago de factura: Para poder pagarle una factura de menos de US$ 500 a un proveedor. no abusará de él?” La respuesta surgió del manejo de la información de los consumos. 5. Si no se trata de igualar esta velocidad. sino en la estructura del proceso en sí. Sin embargo. El proceso de reingeniería busca primero cuál es el mejor camino para llegar al cliente y después busca optimizarlo. autorizaciones. UNIDAD III: METODOLOGIAS. Muchos de los clientes que solicitan un crédito hipotecario en una institución bancaria cuentan con una buena oportunidad de adquirir un inmueble a un precio razonable. se cuenta con información histórica de los consumos de cada uno de ellos. HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Actividades Lecturas Glosario seleccionadas Operaciones. la mayoría eran controles. La reingeniería necesita. Los procesos y la tecnología pueden cambiar más rápido que la adaptación de la gente a los cambios. de Compras. Anotaciones Bibliografía 97 . firmas y análisis. la primera pregunta fue: “Si le doy poder a una sola persona para emitir el cheque. con un costo inferior a los 100$. y por lo tanto afecta directamente la cultura de la empresa. El problema no radicaba ni en las tareas ni en las personas que las realizaban. y tienen estimaciones semanales. que podía realizar una sola persona en 5 min. La mayoría de ellos se solicitan directamente de producción.

menos del 1% del trabajo agregaba valor. trabajos que no agregan valor. La actividad 2 de esta unidad de estudio. La realidad era muy diferente. El trabajo era rutinario y repetitivo. • M  ejor clima organizacional. para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continúa. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea. pudiera resolver la mayoría de las solicitudes de crédito hipotecario. no necesitaban de ningún especialista.). escuchar. Si la solicitud era normal. tiene relación con ver. por lo que se necesitaba de la intervención de un especialista para cada etapa del proceso. con el apoyo de un sistema de información adecuado. 3 videos de 15 minutos de duración cada uno. de manera que una sola persona. TEMA N° 4: HERRAMIENTAS Y MÉTODOS PARA LA IDENTIFICACIÓN Y SOLUCIÓN DE LIMITANTES DE LOS PROCESOS Sabia Usted que Eliyahu Goldratt. un best seller de texto comercial escrito en forma de novela. y del mayor involucramiento entre la administración y la fuerza de trabajo.es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por la ciencia para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas. la Teoría de Restricciones. el cliente. Este libro se utiliza como una “herramienta de gestión empresarial que involucra al mercadeo con la producción” acuérdense hay que vender para producir. fáciles de administrar y controlar. en 1 día se resolvía. retrabajos y errores. • M  enores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones. 1 Teoría de las restricciones La Teoría de las Restricciones –TOC. • M  ayor satisfacción de los clientes. es el creador de la TOC (Theory Of Constraints). esta persona podía acceder a los especialistas necesarios 6 Beneficios de la reingeniería • Procesos sencillos. como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad del personal. Se rediseñó el trabajo. Procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. únicas en su clase y difíciles de tramitar. reducción del ciclo de los procesos. HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS Los supuestos en que se basaba el proceso anterior estaban errados. relacionado a “La Meta”. El TOC permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas (sin importar su tamaño ó giro). • Mejor imagen de la empresa ante el mercado. Cuando se analizó la cadena de valor. en situaciones difíciles.98 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía Anotaciones U NIDAD III: METODOLOGIAS. “La Meta” ha sido traducida a 23 idiomas y las escuelas de administración la incluyen en sus planes de estudio. El proceso original suponía que la mayoría de las solicitudes de crédito eran muy complejas. como resultado de un mejor desempeño en las áreas críticas y estratégicas del negocio. es decir conocer que requiere el mercado. solo se mueven a la velocidad del . Un proceso de reingeniería fue la solución. etc. de cualquier ámbito. del desarrollo de su potencial y habilidades. El 99% restante era tiempo de espera. la mayoría de las solicitudes eran sencillas y claras. • Oportunidades de aumentar ventas. doctor en Física de origen israelí. organizaciones. Él es el autor de « La Meta “ (1984).

Si así no fuera. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta. Las restricciones. resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones. en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. son en general criterios de decisión erróneos. TOC tiene como indicador principal el Trúput. como muy pocos factores gobiernan el desempeño del sistema y el Trúput es la velocidad a la cual el sistema genera unidades de la meta. se basa en las siguientes ideas: La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida. una pieza de un aparato o Recordatorio una política local. Goldratt. El segundo indicador son los gastos operativos y es todo el dinero que la organización gasta en generar unidades de la meta. p 23). en el aspecto físico del sistema existe un elemento gobernante que limita el flujo del Trúput y en el aspecto lógico del sistema en donde también existe un elemento gobernante que también limita el desempeño del sistema. Ahora bien. una restricción. donde la idea medular es que en toda empresa hay. esto es. HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS Actividades Lecturas Glosario paso más lento. generaría ganancias ilimitadas. o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador que seleccionadas es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. En pocas palabras. siendo el de mayor jerarquía para la toma de decisiones. UNIDAD III: METODOLOGIAS. que es el dinero atado a la organización.1 ¿Cómo medimos el desempeño del sistema? De acuerdo a teoría de restricciones existen tres indicadores locales que permiten medir el desempeño del sistema: Primero el Trúput que es la velocidad a la cual el sistema genera unidades de la meta. 3 Fundamentos y aplicaciones INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos 3. El doctor Goldratt.  El elemento que gobierna el desempeño del aspecto físico del sistema se le conoce como el eslabón débil o cuello de botella (recurso que no puede satisfacer a la demanda del mercado) Anotaciones Bibliografía 99 . por lo menos. empleados y accionistas.  2. Se traduce como el dinero que ingresa a la organización o empresa por medio de las ventas menos el dinero que les pagamos a nuestros proveedores. es importante mencionar que empresa que no genera utilidad está ligada al fracaso. indica que la meta de cualquier negocio es “ganar dinero hoy y siempre” (1996. ¿Cuáles son estos elementos?  1. Y por ultimo la inversión. 2 Filosofía TOC En el libro “La Meta·. para una organización con fines de lucro el Trúput es la velocidad a la cual el sistema genera dinero a través de las ventas. Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. podemos concluir que el Trúput del sistema esta gobernado por muy pocos elementos. equivalente a la utilidad bruta del estado de ganancias y perdidas o estado de resultados. Por tanto muy pocos factores gobiernan el desempeño de los aspectos físicos y lógicos del sistema. Las restricciones pueden ser un individuo. de E. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece. La simplicidad inherente reside en dos aspectos de cualquier sistema. satisfaciendo las necesidades de los clientes. toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. un equipo.

U  n nombre apropiado para los elementos que gobiernan (dictan) el Trúput del sistema es restricción (es) del sistema. Anotaciones 4.2.2.  Para incrementar el Trúput del sistema. o haciendo inspección de calidad preventiva inmediatamente antes de la restricción. “Levantar la limitación”.100 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía U NIDAD III: METODOLOGIAS. De otra manera. podemos hacer algo con respecto a ellas.3 Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. . y elegir al recurso que tiene la mayor carga. En el interior de la empresa se tiene varios candidatos a ser restricción y afortunadamente.4 Elevar la Restricciones del Sistema.. también tendríamos algunas trivialidades en la lista de restricciones. Elevar significa. Una vez identificada una restricción o un cuello de botella y sin necesidad de invertir dinero en modificar su capacidad. más posibilidades de intervención: desde una máquina que se estropea o se utiliza con mucha frecuencia o la demanda de las partes que fabrica la máquina es mayor que su capacidad. podemos explotarlo haciendo mejoras como por ejemplo asegurar su uso el 100% del tiempo disponible. salvo que la sustitución del recurso restricción sea muy económica. ya que por ser una restricción determina el ritmo de producción de la planta.2. Desde esta perspectiva.2 Explotar la Restricción del Sistema. es decir las restricciones no deben tener una connotación negativa. un departamento de ventas que no consigue suficientes pedidos para la capacidad potencial de la empresa. pero no es probable que aumenten los beneficios. Explotar simplemente significa sacarles el mayor jugo posible. debemos tratar con las cosas que actualmente lo limitan. Probablemente aumente el inventario y los gastos de operación. de poco sirve al rendimiento global del sistema que el resto de recursos obvien la restricción y se pongan a alcanzar un alto rendimiento local.2 Los cinco pasos de focalización 3. 3. 3. lo único que tenemos que hacer es calcular un perfil de recursos. Restricción es el elemento que limita al sistema con relación a su meta. Esto por poner algunos ejemplos en producción. de ahí que el nombre de todo este enfoque es Teoría de Restricciones. en un horizonte dado. una persona que soporta excesiva carga de trabajo. Las Restricciones son los puntos de apalancamiento. o cambiar la combinación de productos o trabajos que atraviesan la restricción. de manera que se reduzca el tiempo de los mismos en la restricción. Las no restricciones deben suministrar lo que las restricciones necesitan. Ahora estamos en un estado en el que estamos manejando la situación actual. al realizar el segundo paso. es decir nuestra área de enfoque.  Para resumir el elemento que gobierna el desempeño del sistema es la restricción y este es el punto de apalancamiento del sistema. 5. Las no restricciones no son casos fortuitos.1 Identificar las restricciones del sistema  Identificar una restricción significa que ya tenemos alguna apreciación de la magnitud de su impacto sobre el desempeño general. 3. 3.2. HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS 3. o un departamento de producción que no consigue acortar los plazos o aumentar el nivel de calidad o un departamento de proceso de datos que ofrece demasiado tarde los resultados para tomar decisiones. Este es el cuarto paso. o reduciendo el tamaño del lote a procesar. no el segundo. Tantas veces hemos sido testigos de situaciones en las que todo el mundo se quejaba de una enorme restricción pero. al contrario nos permiten identificar los elementos de mejora del sistema. para que éste no pierda tiempo con productos defectuosos que después serán rechazados. etc. Para identificar los recursos internos como restricción.

5 Si. Ahora se ha roto una restricción. no nos molestamos en regresar a examinar esas reglas. HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS Actividades Lecturas Glosario seleccionadas de la explotación. y todavía tengamos una restricción.2. por ejemplo adquiriendo sistemas de información que nos permitan tener datos objetivos sobre lo que realmente esta sucediendo en la empresa. La restricción tiene un impacto sobre el comportamiento de todos los demás recursos de la empresa. a veces intuitivamente. UNIDAD III: METODOLOGIAS. se ha roto la restricción. El anterior es el proceso para enfocar. Para resolver esto tenemos la herramienta “Procesos de Pensamiento”. 3. la resistencia al cambio cultural.3 Aplicación Un taller de confecciones produce prendas deportivas como: camisetas. a veces formalmente. Lo importante es que toda la empresa se interese y comprometa en el proceso de manera que lo importante no sean las mejoras en sí. Se dispone de la siguiente información: Tabla 02: Información de oferta y demanda Producto Demanda Costo de materiales 8 UM Precio de venta 12 UM Uso de material Camiseta 1 000 unid 0. Pero normalmente. El proceso de mejora continua no acaba nunca. habiendo problemas frecuentes con el proveedor. ¿existe otra manera? Por ello hay que evitar que la inercia se convierta en la principal restricción del sistema. será el Recordatorio momento de pasar al cuarto paso. que al mismo tiempo es el proceso de la mejora continua. sino el proceso mismo Aquí esta el principal escollo. Pero esto no es el quinto paso entero. Así que no corramos aceleradamente a autorizar subcontratos. Debemos agregarle una gran advertencia. ni nos lancemos en una elegante campaña publicitaria. de no desperdiciar lo que si se tenia. modificar la cartera de productos. a partir de la existencia de la restricción.1 mt INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Anotaciones Bibliografía 101 . ¿qué nos limita?. pantalones cortos y medias. Los 5 pasos son usados para alcanzar mejoras quánticas. Cuando hayamos terminado los pasos dos y tres. trasvasar recursos a otras partes del sistema. y por lo tanto ahora tenemos restricciones de políticas.5 mt Pantalón corto 2 000 unid 6 UM 9 UM 0. Es un Proceso de Mejora Continua. siendo la cantidad de esta material de 1000 metros. Todo debe subordinarse al nivel máximo de desempeño de la restricción. volver al paso 1 y no dejar que la INERCIA se convierta en la Restricción del Sistema. utilizando un tipo de tela especial importada. Se quedan ahí. Así. resulto que había de sobra. o incluso efectuando cambios en el modelo organizativo y cultural de la empresa. un procedimiento intuitivamente obvio. Una vez sincronizado el funcionamiento del sistema conviene empezar a superar las condiciones impuestas por la restricción.3 mt Medias 3 000 pares Fuente: Luis Agudelo Tobón 4 UM 6 UM 0. de “siempre se ha hecho así al ¿por qué?. en la empresa derivamos muchas reglas. cinco pasos. El ritmo de mejoras variará en el tiempo. etc. en un paso previo. a través del apalancamiento en la simplicidad inherente del aspecto físico del sistema. 3.

5 mt 500 metros Pantalón corto 2 000 unid 0. . Para cumplir con la demanda de los artículos programados se necesitan de la siguiente cantidad de material.000 metros.5 mt 8 UM Pantalón corto 3 UM 0.1 mt 300 metros En total son 1. Si se quiere hacer las mejores utilidades de estos metros hay que buscar la mejor mezcla de productos. Es acá donde empieza a tener sentido esta teoría. Si se aplica este indicador.3 mt 600 metros Medias 3 000 pares Fuente: Luis Agudelo Tobón 0.400 metros y solo se tiene 1. el octano para cada producto. Tabla Nº 03: Requerimiento de material Producto Demanda Uso de material Material requerido Camiseta 1 000 unid 0.102 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía Anotaciones U NIDAD III: METODOLOGIAS.3 mt 10 UM 0. teniendo en cuenta que el trúput es el precio de venta menos el costo de los materiales (utilidad bruta). Tabla Nº 04: Calculo del trúput Producto Precio de venta Costo de materiales Trúput Camiseta 12 UM 8 UM 4 UM Pantalón corto 9 UM 6 UM 3 UM 4 UM 2 UM Medias 6 UM Fuente: Luis Agudelo Tobón Seguimos aplicando la teoría de las restricciones Tabla Nº05: Calculo del octano Producto Trúput Uso de material Octano por metro Camiseta 4 UM 0. que simplemente es el cociente de dividir el trúput por el recurso que restringe la demanda.1 mt 20 UM Medias 2 UM Fuente: Luis Agudelo Tobón La conclusión es que la producción debe empezar por el producto que haga máximo el octano es decir por las medias. En este caso los metros de tela disponible. HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS ¿Qué cantidades debe producir de cada artículo? Inmediatamente se puede dar cuenta de que existe un cuello de botella que es el número de metros disponibles. Para maximizar el uso de los metros y en general para cualquier recurso escaso hay un nuevo indicador que se denomina el octano.

de un papel en blanco como si no se conociera nada del proceso. sin prescindir totalmente de lo que la organización ha diseñado y trabajado. Reingeniería. Jorge. Luis Fernando y Escobar Bolívar. La alta dirección en las empresas muchas veces ha utilizado la tecnología queriendo encontrar la solución a los problemas. ubicar en el kardex. en otras palabras de ruptura. apoyarse en un entendimiento de los procesos actuales y sus paradigmas. luego identificar el lugar físico e ir hasta él o si no se tenía kardex. respecto a una situación o el paradigma que no permite cambiar la forma de hacer las cosas. Una buena manera de utilizar la tecnología es identificar cuál es la práctica actual o en desuso. ni ruptura y el impacto es bueno. rediseñar los procesos partiendo de los objetivos estratégicos. Anotaciones Bibliografía 103 .Antes de existir las bases de datos compartidas la información sólo podía estar en un lugar a la vez (práctica actual). 129 . Implantar y hacer seguimiento. La tecnología facilita especialmente la transferencia de información y la oportunidad de la misma en el momento de tomar decisiones. hoy la información puede estar simultáneamente con la ayuda de internet (tecnología) en muchas partes a la vez (práctica mejorada). y el elemento había sido ubicado por error en otros lugar era necesario buscar por todos los estantes (práctica actual). A continuación se indican los pasos por seguir en cada tipo de reingeniería. sin antes identificar cuál es realmente la dificultad. el cambio es de choque. Entender el proceso actual en términos muy amplios de cuál es su razón de ser. 266) propone una reingeniería dinámica basada en partir de la estrategia de la organización. pero es importante no olvidar que la tecnología por si misma no puede resolver los problemas.os as o  Objetivos Actividades Glosario UNIDAD III: METODOLOGIAS. otra forma de hacer las cosas. es fundamental entonces. con respecto a lo aplicado tradicionalmente. y ahí radica el éxito de aplicar la Reingeniería. buscar la causa raizal de los problemas. Igualmente la tecnología determina en muchos casos la velocidad a la que se puede desarrollar un producto o prestar un servicio. HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS Inicio Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Autoevaluación LECTURA SELECCIONADA N° 2: Agudelo Tobón. apropiándose de la creatividad sin ninguna restricción. hoy con los GPS (localizador por medio de satélites) mediante un componente electrónico (chip) que emite señales de radio y un receptor . La tecnología es fundamental en el rediseño de la organización. Ejemplo. por tanto. los objetos reportan donde están (práctica mejorada). Sólo en el momento en que los haya identificado y redefinido cómo se debe hacer el proceso. previo compromiso de la alta dirección y la organización y la formación de equipos de trabajo. aquella que le ayude a cambiar la forma de actuar: establecer una práctica mejorada. Pag. José Antonio Pérez en su libro Gestión por procesos (1996. tener en cuenta entre otros. entender el proceso en términos amplios de la misión de la empresa. entonces puede aplicar tecnología. antes de existir tecnología de punta la búsqueda de cualquier objeto se hacia muy compleja. Aunque su objeto es igualmente ambicioso. Construir el nuevo proceso teniendo en cuenta que no hay restricciones y pensando como cliente: ¿qué quiere o qué espera del proceso? Identificar qué tecnología de punta es aplicable al proceso para hacerlo muy ágil.133 Bibliografía Recordatorio Anotaciones INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Como aplicar la reingeniería La reingeniería que propone Hammer equivale a una reingeniería de tipo puntual basada específicamente en un punto de partida muy ambicioso. a esto se le aplica la tecnología adecuada. Gestión por procesos. comunicar lo que se desea hacer. pero a la vez riesgoso para la organización en el mediano plazo. Esta reingeniería se ubica entre el mejoramiento continuo y la reingeniería puntual. teniendo en cuenta que el cambio que se pretende es ambicioso. Reingeniería puntual Para aplicar la Reingeniería teniendo en cuenta las características detalladas se debe: seleccionar los procesos críticos y la metodología que se va a aplicar. Dado su objetivo ambicioso se espera un impacto muy alto. no implica mayor riesgo. como quien dice identificando la razón de ser del negocio. p.

Rediseñar el proceso partiendo desde los requerimientos del cliente hasta determinar los recursos necesarios – de atrás hacia adelante.104 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía Anotaciones U NIDAD III: METODOLOGIAS. Dueño del proceso Cada proceso sujeto que será rediseñado tendrá su propio responsable. así mismo. como la propone Hammer. logra cambios espectaculares y radicales. especialmente desde la perspectiva de los clientes. es necesario entonces evaluar cuál es el beneficio / costo. se debe empezar por determinar quién rediseñara la nueva organización o proceso para que se comprometa con el objetivo. Roles de un grupo de rediseño Cuando se decide implantar en la organización cualquier herramienta o método administrativo que la impacte. Reingeniería dinámica La reingeniería.249). de partir de las estrategias corporativas o direccionamiento estratégico que ha determinado la organización y observar claramente los procesos. La reingeniería dinámica es entonces “el rediseño de los procesos de negocio y su implantación para conseguir los objetivos estratégicos” (Pérez 1996. Debe estar convencido de la importancia del cambio. Equipo de técnicos Un equipo de técnicos es un grupo de expertos de diferentes áreas de la organización con conocimiento de toda ella. HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS Obviamente invertir en tecnología es costoso y eso hace en parte riesgosa la Reingeniería por la grandes inversiones que requiere. pues es quien en última instancia decidirá y aprobara las modificaciones debido a que es el responsable de lograr un resultado final exitoso. Entender el proceso actual mediante un diagrama de flujo y observar sus mediciones. Grupo de dirección Es el grupo gerencial o de más alto nivel que establece las directrices y toma las decisiones importantes o de más peso en la organización. ni tan poco que no lo alumbre”. o Reingeniería orientada a establecer un cambio a partir de las estrategia corporativas. pero con alto riesgo. Morris reingeniería dinámica. Gestionar el cambio a partir del proceso actual y hacerle seguimiento para corregir las desviaciones que se presenten. detectando además cuáles son las causas que originan los problemas y cuáles los paradigmas respecto al proceso. Este grupo puede estar compuesto por alrededor de nueve personas y se convierte finalmente en un equipo de apoyo al Grupo de dirección y a los procesos en la organización. teniendo en cuenta los paradigmas que no permiten cambiar el modo de pensar sobre ellos. que discuten y orientan sobre los posibles efectos de los cambios y toman decisiones especiales en cuanto a metodología. da las directrices y suministra recursos de todo tipo. Quizá por esto se le denomina también reingeniería puntual. Analizar las expectativas del cliente y establecer con claridad cuál es el objetivo del proceso. . Orienta entonces a no prescindir totalmente de lo que ya existe. es posible que la organización requiera de un método más adecuado y es allí donde existe la posibilidad de aplicar lo que denomina D. p. y además se espera mejorar sustancialmente los resultados. jalonar y remover todos aquellos obstáculos que se presenten durante el desarrollo e implantación. La responsabilidad recaerá entonces al menos en un grupo como el siguiente: Líder El líder debe ser el más alto ejecutivo de la organización. Este debe conocer a la perfección su propio proceso. Además controla y mantiene el respeto sobre las políticas y principios fundamentales definidos en la empresa. Consiste en si.debe proponer varias alternativas y la infraestructura que requiere. sino al contrario observar lo bueno y tratar de cambiar hacia los requerimientos de la organización. La manera de aplicar la reingeniería dinámica es entonces: seleccionar el proceso por rediseñar conociendo la estrategia y los procesos requeridos por la empresa. en vez de partir de un papel en blanco. Como dice el dicho popular: “Ni tanto que queme al santo.

HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS Experto Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Por ultimo. bien sea reingeniería. Six Sigma o cualquier otra herramienta administrativa o método. mas no sobre el conocimiento del proceso que es algo propio de la organización Diagrama Objetivos Desarrollo de contenidos Actividades Inicio ACTIVIDAD N° 2: Autoevaluación Esta actividad puede consultarla en su aula virtual. Benchmarking. Lecturas seleccionadas Glosario Recordatorio Anotaciones Bibliografía INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Anotaciones Bibliografía 105 . alianza estratégica. UNIDAD III: METODOLOGIAS. deberá contarse con un experto en el tema para que oriente al grupo diseñador en las técnicas específicas por desarrollar. Recordatorio este experto sólo intervendrá con recomendaciones sobre la técnica.

2. Si una empresa desea aplicar BMK en su organización que fases de implementación debería considerar. tiene un alto potencial para prácticas innovadoras.106 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía U NIDAD III: METODOLOGIAS. . Preguntas: 1. Cuál de los tipos de BMK. en que productos fueron aplicados. 3. No olvide enviar sus respuestas por el aula virtual. HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS Diagrama Objetivos Inicio Desarrollo de contenidos Actividades Autoevaluación Lecturas seleccionadas Glosario Bibliografía Anotaciones Recordatorio Anotaciones CONTROL DE LECTURA N° 1: En la lectura seleccionada N° 2 denominada: Benchmarking (BMK). Usted podrá aplicar los conocimientos adquiridos en la presente unidad. El BMK de procesos también se le conoce con el nombre de: 4. 5. Lea con detenimiento y al concluir responda las preguntas que se formulan en la parte inferior. A que BMK nos referimos cuando la empresa u organización además de mejorar el producto busca mejorar sus procesos. A que se denomina ingeniería de inversa.

Marque la respuesta correcta. HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS Objetivos Actividades Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Recordatorio Anotaciones Inicio Autoevaluación AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III: Estimado(a) alumno(a) hemos llegado al final de la Unidad III. c)  Homologación de actividades. e) Ninguna es correcta. 3.   d) Requiere de equipos grandes. c) Para aplicarla no se requiere personal capacitado. b) Orientado al competidor. b) Es una moda c)  No es adoptar. c)  Ignora al cliente. b)  Para que exista un rediseño radical hay que olvidar aquellas cosas que está haciendo hoy. Marcar lo correcto de Six Sigma. Benchmarking debe contarse con un experto para que oriente en las técnicas específicas por desarrollar.s s o  UNIDAD III: METODOLOGIAS. le solicitaría auto -evaluarse respondiendo cada una de las 15 preguntas. d) Solo a y b son verdaderas. d) Se aplica estadística muy básica. e) Todas son verdaderas. Cual de los siguientes principios no corresponde a Six Sigma. si adaptar. Marque la respuesta correcta: a) La reingeniería puntual involucra alto riesgo. e) Ninguna es correcta. Marcar lo correcto de benchmarking a) Aprender de los mejores para superarlos. que a continuación se menciona Glosario INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Bibliografía 1. d) a y b son verdaderas e) Todas son verdaderas Anotaciones 2. 4. 5. relacionado a reingeniería a)  Se deben mejorar sólo los procesos que conciernen al cliente desde el principio al fin. Bibliografía 107 . c)  El líder no necesariamente debe estar convencido de la importancia del cambio. b) Solamente para trabajos de manufactura. Marcar lo correcto. d) Solo se aplica a las áreas de producción de la empresa. b)  En la diversas herramientas como reingeniería. a) Crea una organización paralela. e) a y c son verdaderas. a) Orientado al proveedor.

d) En 5 meses cerraban la planta. c) Sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso. c) La eficiencia es la meta de los negocios. Marcar lo correcto de Six Sigma. a)  Toda empresa debe generar ingresos que le garanticen en el largo plazo estabilidad. pero sin incremento de la rentabilidad empresarial. recursos y gente. Marque la respuesta correcta. c) Se reporta finalmente 14% de utilidades. sin importar su tamaño ó giro. a)  La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3. b) Se pide 15% de utilidades para no cerrar la planta. d) Restricción no es sinónimo de recurso escaso. crecimiento y rentabilidad. b) El TOC se aplica a todo tipo de empresas. se utiliza en: a) Six Sigma b) Benchmarking c) Reingeniería d) Mejora Continua e) 5 eses . b)  Defecto es cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. relacionada a la teoría de las restricciones. e) B y c son verdaderas. relacionado a reingeniería a) Es mejora continua. d) a y b son incorrectos. c) TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. c) No es automatización. El término de Master Black Belt. Marque la respuesta correcta. e) Todas las anteriores son verdaderas. e) Todas las anteriores son correctas 11. 10. d) a y b son verdaderas. 7. d) Una fase o paso para su implementación es analizar la información. Marque la respuesta correcta. relacionado al video “la Meta” a)  El incremento de la productividad en 36%. Marque la respuesta incorrecta. 8. e) Todos son incorrectos. b) Es importante conocer en el proceso el “cuello de botella”. e) Solo a y b son verdaderas. 9.108 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía Anotaciones U NIDAD III: METODOLOGIAS. HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS 6. relacionado al video “la Meta” a) Ganar dinero es la meta de un negocio. b) Significa reducir trabajo.4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO).

e) A y d son correctas. d) Es imitación y copia. 13. relacionado a reingeniería. se relaciona a: a) Benchmarking b) Reingeniería c) Mejora Continua d Teoría de las restricciones e) Six Sigma INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Recordatorio Anotaciones Bibliografía 109 . c) Es una “reingeniería de software”. a) Es un proceso continuo. e) a. c) Es la disminución de costos. Marque la respuesta correcta. UNIDAD III: METODOLOGIAS. Marcar lo correcto de benchmarking. d) Es la diferencia entre el ingreso por ventas menos el costo de ventas. e) s la rentabilidad acumulada. b y c son correctas. a) No es una mera reestructuración o reorganización. dentro de la teoría de restricciones: a) Es el cociente de dividir el trúput por el recurso que restringe la demanda. Que significa octano. 14. HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS 12. b) No es un trabajo puntual. b) Es automatización. c) Es disciplina para cumplir los pasos uno a uno. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. b) Es el incremento de la utilidad. d) No es mejora continua. 15.

HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS Diagrama Objetivos Inicio Desarrollo de contenidos Actividades Autoevaluación Lecturas seleccionadas Glosario Autoevaluación Bibliografía Anotaciones Recordatorio GLOSARIO DE LA UNIDAD III: Bibliografía Buenas prácticas: se refiere a toda experiencia que se guía por principios. Es decir un recurso cuya capacidad. El equipo se forma con la convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos. Medidas de variabilidad: tienen por objeto medir la magnitud de los desvíos de los valores de la variable con respecto al valor central de la distribución. en general. El término que se asocia con esta combinación de conocimientos. demostrando su eficacia y utilidad en un contexto concreto. así como también toda expeAnotaciones riencia que ha arrojado resultados positivos. las competencias. es sinergia. es igual o menor que la demanda que hay de el. talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo común. Restricción: Elemento que limita al sistema con relación a su meta. información y. de las distintas personas que lo integran. capacidades. o la empresa lo transforma. Equipo de trabajo: es un grupo de personas organizadas. Throughput: velocidad a la que entra dinero a la empresa como producto de las ventas. las empresas tienen que tener algo que vender y este algo se debe comprar. Un equipo de trabajo pretende alcanzar unas metas comunes. Cuello de Botella: El cuello de botella es un recurso que no puede satisfacer a la demanda del mercado. Para generar throughput. en un periodo de tiempo. objetivos y procedimientos apropiados o pautas aconsejables que se adecuan a una determinada perspectiva normativa o a un parámetro consensuado. que trabajan juntas para lograr una meta. .110 Actividades Glosario U NIDAD III: METODOLOGIAS. habilidades.

Michael. HERRAMIENTAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE PROCESOS Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Recordatorio Anotaciones Autoevaluación Bibliografía BIBLIOGRAFÍA BÁSICA DE LA UNIDAD III Agudelo Tobon. Monografias. “Gestión por procesos”. “Sistema de calidad seis sigma (6ç)”: Gestión (I PARTE) 2001 Watson. 2010 Anotaciones INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Pérez Fernández de Velasco. Y James Champy. Rojas Julieta. Editorial Oceánica. 2009 Chase. Rodríguez-Salazar Jesús. Gregory. Producción y cadena de suministros”. Tercera edición. México. “Benchmarking estratégico”. Luis Fernando y Escobar Bolívar. “Reingeniería”.os as o  Objetivos Actividades Glosario Inicio UNIDAD III: METODOLOGIAS. José Antonio.com – Teoría de Restricciones. Zazueta Guillermo.A. Robert. “Administración de operaciones. Buenos Aires. Monografias. 1995 Hammer. Jorge. Javier Vergara Editorial S. Editorial Mc Graw Hill. Jacobs. Maya Héctor. Bogotá. 1996 Manuel García P. “Estrategias de Manufactura aplicando la metodología Six-Sigma”. Nicholas. Luis Ráez G. Aquilano. Icontec.com – Benchmarking. Richard. Bibliografía 111 . 1994 Wikipedia – Benchmarking. “Gestión de Procesos”. Carlos Quispe A. Editorial Norma.

112 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS Diagrama Desarrollo de contenidos Objetivos Inicio UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS Actividades Autoevaluación Anotaciones Diagrama Lecturas seleccionadas DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD: Objetivos Glosario Inicio Bibliografía CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES Valora la importancia de la ingeniería de procesos como un arma para mejo2. Elabora y analiza los balances de línea en los (parte I)Actividades Autoevaluación Desarrollo de contenidos procesos de fabricación y Recordatorio Anotaciones 1. Jorge. gestión que podría aplicar de manufactura y en una empresa producti. Organizarse alrededor de los procesos. Luis Fernando y Escobar Bolívar.servicios 3. eficaAnaliza. Procesos de fabricación y ensam.  Eficiencia. eficiencia. cesos. eficacia. Medir para gestionar.ficación de los tiva distribución diversos procesos Agudelo Tobón. A  plicaciones del balanceo de línea factores que se toman en y motiva por su cuenta para la ubicación rol en la identiLectura seleccionada 1: de una planta y su respe. Pág.Se auto valora Tema N° 3: Indicadores de ductivo por su aprendizagestión je de las técnicas Actividad N° 2: para mejorar la 1. diseña un nuevo modelo de organización 1. Tecnología e informática como apoyo a los procesos. flexibilidad y lación de indicadores de de los procesos competitividad. Glosario seleccionadas ceo de línea vidad y competitividad de las Tema N° 2: Balance de línea 3. Gestión por procesos. Tipos y niveles de control en la em.196 cos aplicando balance de línea en un proceso pro. respectivos indicadores de gestión 2. ensamble. Desarrollo de casos prácti189 .cia y efectividad 2.2. mencionando sus procesos. Identifica los métodos y Se desempeña 2.Actividad N° 1: de servicios.va. Reconoce el enfoque por empresas.rar la productiLecturas Bibliografía ble. presa. 3. Jorge. Aplica métodos de balan. Gestión por pro. Tarea Académica N° 2 Tema N° 4: La organización por procesos Analiza. Métodos para balanceo de línea 4. Métodos y factores de ubicación de planta. (parte II) procesos que aplican las empresas competitivas Recordatorio Anotaciones 1. Modelos de organización formal. desarrolla una re. Distribución de planta Lectura seleccionada 2: Agudelo Tobón.process. Pag 56 – 60 Autoevaluación Nº 4 . Fundamentos de Balance de Línea. Principios de la organización por formal. Tema N° 1: Balance de línea 1. 4. Luis Fernando y Esde manufactura y cobar Bolívar. E .

Bibliografía 113 .por lo tanto habrá diversidad de métodos que se apliquen. es inevitable la variedad de productos . El balance de línea constituye una herramienta de mejoramiento del proceso. minimizar el número de estaciones de trabajo.la realidad nos dice que en una empresa de producción se Lecturas Glosario Bibliografía seleccionadas tiene más de un producto. eliminar inventarios y cuellos de botella. • Comparar procesos secuenciales y paralelos. En esta unidad aplicaremos algunas herramientas. • Administración de la producción. • C  onocidos los tiempos de las operaciones. principalmente.2 Consideraciones del balance de línea: INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Deben existir ciertas condiciones para que la producción en línea sea práctica:  Cantidad: El volumen o cantidad de producción debe ser suficiente para cubrir el costo de la preparación de la línea. vamos a empezar la IV Unidad del curso. TEMA N° 1: BALANCE DE LÍNEA (PARTE I) 1 Fundamentos de Balance de Línea El balance de línea consiste en el diseño para encontrar formas de igualar los tiempos de trabajo en todas las estaciones de una (s) línea (s) de producción. • Identificar e eliminar cuellos de botella. metoorganizacionales dologías para de alguna manera controlar la variedad de lo que estamos hablando. Si bien es deseable que exista cierta variedad de productos para responder mejor a las fluctuaciones del mercado. 1. Sabia usted que el “Estudio de tiempos y movimientos” se aplica para distribuir cargas de trabajo. • C  onocido el número de estaciones de trabajo. es importante que conozca que dentro de una empresa del sector manufactura. materiales que se utilicen y técnicas de organización y manufactura. 1. así como darle continuidad a los flujos de los procesos. es importante conocer la teoría del estudio del trabajo donde se analiza los tiempos y movimientos.UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS Diagrama Desarrollo de contenidos Objetivos Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Recordatorio Anotaciones Inicio UNIDAD IV: MEJORA DE PROCESOS Actividades Autoevaluación Estimado alumno (a). Otro concepto muy utilizado sobre balance de líneas es el siguiente: proceso técnico y económico que busca equilibrar las cargas de trabajo para cada puesto en una secuencia de procesamiento. determinar el número de operarios necesarios para cada operación. también aumentarán los problemas Recordatorio Anotaciones y los costos. asignar elementos de trabajo a la misma.1 Objetivos: • Aumentar la capacidad del proceso. Esto depende del ritmo de producción y de la duración que tendrá la tarea. • Eliminación del desperdicio. conforme se incremente la producción. • Mayor productividad • Procesos con tiempos mínimos. • Sistema de pago por productividad. • Conocido el tiempo de ciclo.

contar en cartera o disponibilidad de personal técnico de mantenimiento correctivo en operaciones críticas. sub ensambles. Lo que nos permitirá obtener con mayor precisión las producciones necesarias para lograr nuestros objetivos. prevención de fallas de equipo. con la finalidad de bajar tiempos por espera o por paralización prolongada. piezas.4 Formulaciones Capacidad del proceso: Número de unidades producidas en un día Capacidad = Tiempo de producción por día / tiempo de ciclo Tiempo de ciclo: Tiempo máximo acordado a cada puesto de trabajo para el cumplimiento de un conjunto de tareas Tiempo de ciclo=Tiempo estándar/ Nº de puestos trabajando en paralelo También: Tiempo del ciclo=Tiempo de producción disponible por día/Unidades requeridas por día Esta formula nos dice el tiempo máximo que el producto esta disponible en cada estación de trabajo. • Cantidad a fabricar de cada uno de los modelos. 1.114 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía Anotaciones UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS Equilibrio: Los tiempos necesarios para cada operación en línea deben ser aproximadamente iguales. así como de los accesorios disponibles en la empresa. estos parámetros son los siguientes: • Modelo ó modelos que se tienen que fabricar. • A  ctividad media de la planta.3 Parámetros a tener en cuenta en un balanceo de línea Para la correcta realización de un Balanceo de línea de producción se requiere de una serie de datos importantes con los cuales poder trabajar. • A  provechamiento de las horas contratadas. • C  onocer el inventario de maquinaria existente. Ejemplo: tiempo de ciclo Si el tiempo estándar para una operación particular es de 20 minutos y se sabe además que el equivalente a 2. el cual nos permitirá prever el número de personas adicionales para contrarrestar la falta de personal. ó en el mercado.5 empleados realizan esta tarea.  Continuidad: Deben tomarse precauciones para asegurar un aprovisionamiento continuo del material. entonces: . que nos ayudará a prever las posibles incidencias que se nos puedan presentar a lo largo de la jornada de trabajo por culpa de la dirección. operarias. • P  olivalencia de las operarias y grado de conocimiento de cada una de las operaciones. 1. sección. • Conocer el número de operarias disponibles. • P  orcentaje de absentismo de la planta.

“output rate” por hora Cadencia = 60 minutos / tiempo de ciclo Ejemplo: En un servicio de fotocopiado Tiempo de ciclo = 15 minutos Cadencia = 4 clientes/hora Cadencia según el tipo de proceso: Proceso secuencial o en serie: Cadencia del proceso = cadencia del cuello de botella Proceso paralelo: Cadencia del proceso = S cadencia de cada puesto de trabajo del proceso Índice de producción: Índice de producción = IP = (Tiempo)deseado /(Tiempo) disponible Número Operarios Teóricos: Número Operarios Teóricos = NOT = (IP)(TE)/Eficiencia Tardanza: Tardanza = TE /NOR Producción por turno: Producción por turno = PPT = (Tiempo)turno /(Tiempo)asignado Costo unitario: Costo unitario = (NOR)(Salario)/PPT Eficiencia Real: INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Eficiencia Real = sumatoria de tardanzas / Sumatoria de tiempo asignado Anotaciones Bibliografía 115 .5 empleados Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Entonces: un producto saldrá de esta operación cada 8 minutos en promedio.UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS Tiempo de ciclo = 20 minutos = 8 minutos 2. generalmente en una hora Índice de procesamiento. Cadencia del proceso: Recordatorio Número de unidades producidas por unidad de tiempo.

Ambas pertenecen a los procesos repetitivos y en ambos casos la línea debe ser balanceada. Una estrategia importante para balancear la línea de ensamble es compartir los elementos de trabajo. 3)  Conocido el número de estaciones de trabajo. Los casos típicos de balanceo de línea de producción son: 1) C  onocidos los tiempos de las operaciones. Las líneas de ensamble. 2) Conocido el tiempo de ciclo. por lo tanto. 2.2 Balanceo de línea de ensamble Dar a cada operador lo que más se acerque a una misma cantidad de trabajo. las líneas de ensamble tienden a ser acompasadas por tareas de trabajo asignadas a individuos o a estaciones de trabajo.116 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía Anotaciones UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS 2 Procesos de fabricación y ensamble La línea de fabricación construye componentes.  Las líneas de fabricación tienden a estar acompasadas por la máquina. dispositivos. determinar el número de operarios necesarios para cada operación. con un mínimo de tiempo ocioso en cada estación de trabajo de la persona. lo mencionado es la principal diferencia entre procesos de fabricación y procesos de ensamble. Dos operarios o más  con algún tiempo ocioso en su ciclo de trabajo pueden compartir el trabajo de otra estación para lograr mayor eficiencia en toda la línea. esto mismo debe llevarse a cabo con el trabajo hecho en la siguiente estación de trabajo por el siguiente operario. pueden ser balanceadas moviendo las tareas de un individuo a otro. De esta manera. dentro de una línea de ensamble. Una línea de ensamble bien balanceada tiene la ventaja de la gran utilización del personal. carga de los centros de trabajo y personas. y de la instalación y equidad entre las cargas de trabajo del personal. de tal forma que sea casi igual. la cantidad de tiempo requerido por cada individuo o estación se iguala. Igual para celdas de trabajo. y requieren cambios mecánicos y de ingeniería para facilitar el balanceo. . minimizar el número de estaciones de trabajo. La meta de la administración es crear un flujo continuo suave sobre la línea de ensamble. 2. Una línea de ensamble junta las partes fabricadas en una serie de estaciones de trabajo.1 Balanceo de líneas en un proceso de producción El trabajo llevado a cabo en una máquina debe balancear el trabajo realizado en la siguiente máquina en la línea de fabricación. Las actividades compatibles entre sí se combinan en grupos de tiempo aproximadamente iguales que no alteran las relaciones de precedencia. El Balanceo de líneas consiste en la agrupación de las actividades secuenciales de trabajo en centros de trabajo. Por otro lado. El problema central en la planeación de la distribución orientada al producto es balancear la salida de cada estación de trabajo en la línea de producción. de la misma manera en que se debe balancear la actividad realizada por un empleado/ operario en una estación de trabajo. las cuales especifican el orden en que deben ejecutarse las tareas en el proceso de ensamble. tales como llantas para automóvil o partes metálicas para un refrigerador. asignar elementos de trabajo a la misma. con el fin de lograr el máximo aprovechamiento de la mano de obra y equipo y de esa forma reducir o eliminar el tiempo ocioso. en una serie de máquinas.

no deben ignorarse las alternativas. seleccionando sus partes y componentes en recipientes a un lado de su estación de trabajo. y esto facilita y acelera el flujo de ensambles. que es igual a la sumatoria de Ts en horas por pieza por tasa horario promedio de pago (salario. Así cada uno de los operadores sólo realiza la tarea que le es asignada y la repite una y otra vez. El propósito de la técnica de balanceo de la línea de ensamble es: • Igualar la carga de trabajo en los centros de trabajo. esto es comúnmente conocido como ‘retraso del balanceo’. celda. que es la que limita el flujo de producción de toda la planta o taller. es la estación de carga 100%. La estación. la estación del cuello de botella. que es una de las bases del balanceo de líneas. Anotaciones Bibliografía 117 . • E  stablecer la velocidad de la línea de ensamble o ritmo de la planta (tiempo disponible de la planta / volumen de producción). Podemos ver que una mala pieza o un mal ensamble afectan toda la producción. También para lograr esto. destajo).  Comúnmente en el balance de líneas. como cada modelo requiere diferente cantidad de trabajo se puede dar que el flujo de la línea no sea uniforme. • D  eterminar el costo por mano de obra de ensamble. la cual asumirá ahora el 100%.  Muchos productos tienen varios modelos (diseños) diferentes y la demanda exige varias variantes de la misma por lo que en ocasiones es mejor producir varios modelos en la misma línea de ensamble. Gracias a la división del trabajo se ha logrado que cada operador haga una tarea específica. centro de trabajo o persona que tenga mas trabajo que las otras. La mayoría de los productos fabricados en las empresas consisten en hacer ensambles y sub-ensambles por lo que todos los componentes forman una unidad funcional. Es la distribución de activos en sus diferentes usos. En general. reducir los tiempos en éste renglón y hacer la línea más productiva. Se `puede seguir reduciendo en esta estación hasta que otra estación de la línea se convierta en la estación cuello de botella.UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS Actividades Lecturas Glosario seleccionadas Una segunda posibilidad para mejorar el balanceo de una línea de ensamble es dividir un elemento de trabajo. • Establecer la carga de trabajo porcentual de cada operador. INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Para tener en cuenta: La asignación de recursos se encarga de determinar que recursos y actividades son necesarios para llevar a cabo el proceso. El objetivo de la asignación de recursos consiste en obtener la mayor productividad posible con los recursos disponibles. Sin embargo. se ensamblan los productos pasando por las diferentes estaciones de trabajo con algún dispositivo de manejo de materiales. uno de los problemas más importantes de líneas de trabajo mezcladas son: determinar el orden de modelos que pasan por la línea. Si reducimos la estación cuello de botella 5% ahorraremos ese porcentaje en cada estación de la línea. También una secuencia de ensamble distinta puede producir resultados más favorables. • Determinar el número de estaciones de trabajo que es igual a Ts/Ritmo. • Identificar la operación cuello de botella. en cada una de las estaciones de trabajo se debe hacer prácticamente el mismo tiempo para no ir retrasando unas a otras. en el balanceo de líneas se hace una planeación de la distribución uniforme de un ensamble a través de diferentes estaciones. el diseño del producto determina la secuencia de ensamRecordatorio ble. En este caso. • Reducir los costos de operación. es decir. • Ayudar a la disposición física de la planta. Con esto se va reduciendo el tiempo de ocio.

Éste se determina por: • I = kc . 3. • E  l propósito es el de tener I = 0.-Tiempo mas corto para una tarea (operaciones) De las tareas disponibles elegir la tarea con el tiempo más corto. Tabla Nº 6: Distribución heurística que se utiliza en la asignación de tareas a las estaciones de trabajo en el balanceo de líneas 1. 4. 5. 3) Distribuir de forma equitativa las cargas de trabajo. elegir la que tenga el mayor número de tareas que le siguen.n i = 1. Fuente: Jorge Fernández Dávila . elegir la tarea con el tiempo mas largo (más tardado) 2.S pi • D  ónde k es el número de estaciones de trabajo. Esto se daría si la asignación de tareas puede hacerse a una cantidad entera de estaciones. cuyo problema fundamental responde a: • División del trabajo en operaciones o tareas.1 Balanceo de Líneas El criterio para seleccionar una asignación de tareas determinada puede ser el tiempo de ocio total. Por lo cual sus objetivos están enfocados a: 1) Determinar el número de operarios.2 Método Heurístico de Kilbridge y Western El Método Heurístico de Kilbridge y Western se enmarca dentro de “Planeación y control de la producción”.-Ponderación de la posición De las tareas disponibles elegir la tarea cuya suma de tiempos para las tareas que le sigue es mayor (mayor tiempo restante).118 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS TEMA N° 2: BALANCE DE LÍNEA (PARTE II) 1 Métodos para balanceo de línea Anotaciones 1.-Menor número de tareas sucesoras De las tareas disponibles. • Asignación de las tareas a estaciones u operarios. • D  os métodos heurísticos son proporcionados por Kilbridge & Wester y Helgeson & Birnie.n 1.Tiempo mas largo para una tarea (operación) De las tareas disponibles. i = 1.-Mayor número de tareas sucesoras De las tareas disponibles. más puntualmente en el Balanceo de Líneas. 2) Minimizar el tiempo ocioso. elegir la tarea con el menor número de tareas que le siguen. c representa el tiempo de ciclo y S pi corresponde al tiempo total de operación. • Cumplir las restricciones del proceso.

Ejemplo: Se necesita organizar una línea de 500 unidades/día para fabricar el producto XYZ Operaciones Tiempo Estándar (min) Prod / Hora Prod /Día 8 horas 100% eficiencia Nº máquina 80% eficiencia Nº máquina 1 5 12 96 5.3 Método de enumeración exhaustiva o enumeración explícita Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Consiste en enumerar todas las soluciones posibles.5 2 8 7.4 13 Producción/hora = 60 (Tiempo estándar) Producción/día = Producción/hora x Nº horas laborales Nº máquinas: Producción necesaria/día Requeridas Producción/Maq. para un día de producción de 8 horas El balance de línea real resulta de la puesta en marcha del balance teórico.4 3 10 6 48 10. cuidando no rebasar el tiempo de ciclo y violar las precedencias. para un día de producción de 8 horas Nº Máquinas requeridas al 80% 500 unid/ 76.5 60 8. que podría ser 80% (es variable. tomando la eficiencia 100% como base o tomando una eficiencia máxima normal viable.1 Caso: balance de diseño y un balance real.2 6.80 = 76.UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS 1. 2 Aplicaciones del balanceo de línea 2. es decir un porcentaje diferente al 80%) de acuerdo al proceso. a partir de los valores tomados para las variables enteras y realizar todas las combinaciones posibles hasta encontrar una combinación que nos proporcione el valor óptimo de la función Recordatorio objetivo y que cumpla con todas las restricciones del problema.2 máquina. Una de las objeciones principales que presenta éste método es el número de variables.2 Caso: determinar la eficiencia El problema de determinar el número ideal de trabajadores que desean asignarse a una línea de producción es análogo al de determinar el número de Anotaciones Bibliografía 119 .3 10. El balance de diseño es aquel que se obtiene al calcular el número de máquinas y/o operarios que se requieren para las diferentes operaciones del proceso. Las tareas se asignan a las estaciones de acuerdo al peso posicional. Nº Máquinas requeridas al 100% 500 unidades/ 96 = 5. la producción/día se multiplica por el 80% Ejemplo: para la operación 1: Producción por día (100%) = 96 unidades Producción por día (80%) = 96 unid. INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos 2.5 máquinas. 1.4 Método Heurístico De Helgeson & Birnie Consiste en estimar el peso posicional de cada tarea como la suma de su tiempo más los de aquellas que la siguen. ya que se presentan demasiadas combinaciones antes de encontrar la solución óptima./día Si se calcula al 80% de eficiencia.8 = 6. x 0.8 unid.

68 2………… 0.73 x 100% = 80 % 3. cada uno realizando operaciones consecutivas.40 5 ∑ MP ¹ Donde: E = eficiencia. Anotaciones Las asignaciones de trabajo especificas son las siguientes: operario 1: 0. Por ejemplo. el diagrama de proceso de grupo resuelve ambos problemas. La empresa determina que se dispone de 480 minutos productivos.68 5………… 0. trabajan como unidad. operario 4: 0. Quizá la situación más elemental de balanceo de líneas. El operario 3 establece el cuello de botella. ME = minutos estándar por operación. como se observa la siguiente tabla: Minutos estándar para realizar la operación Operario Tiempo de espera según el operario mas lento Minutos estándar permitidos 1………… 0.57 0. eficiencia En una empresa metalmecánica. operario 5: 0.50 minutos.3 Determinar tiempo de ciclo. el programa de producción requiere 40 unidades diarias como salida de la línea de ensamble. se requiere un tiempo de ensamble total de 66 minutos.18 0.54 0. número de estaciones.68 — 0.50 0.5 o 6 Es posible calcular la eficiencia de balanceo de una línea si se divide el tiempo total de las tareas entre el producto del número de estaciones de trabajo. De esta manera la empresa determina la sensibilidad de la línea a los cambios en la tasa de producción y en las asignaciones a las estaciones de trabajo: Eficiencia = _________∑ Tiempos de tareas _________________________ (Numero real de estaciones de trabajo) * (Tiempo de ciclo asignado) . Lo que es más.68 Totales 2. MP = minutos estándar permitidos por operación Siendo el porcentaje de tiempo ocioso (%inactividad): % de inactividad = 100 – E = 20% 2.68 4………… 0. la tasa de producción depende del operario mas con mayor tiempo de operación.4 La eficiencia de esta línea se puede calcular como la razón de los minutos estándar reales totales entre los minutos estándar permitidos totales. además de encontrarse con frecuencia es aquella en el que varios operarios. operario 2: 0. fabricante de equipos de gastronomía.11 0. operario 3: 0. Por lo tanto: Tiempo de ciclo = 480 minutos/40 unidades = 12 minutos/unidad Numero de estaciones de trabajo = Tiempo total de tarea/tiempo de ciclo = 66/12= 5.14 0.44 minutos. es decir: 5 E= ¹ ∑ ME x 100% = 2.57 minutos. suponga que se tiene una línea de cinco trabajadores que ensamblan un dispositivo.68 3……… 0.68 minutos.73 3.120 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS operarios asignados a una estación de trabajo. En este caso. que involucra a 9 tareas.54 minutos.24 0.44 0.

7% (6 estaciones) * (12 minutos) Eficiencia = 66 minutos = 78. Observando el tiempo total de I y analizando las tareas de II.UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS Actividades Lecturas Glosario Recordatorio Anotaciones seleccionadas Los administradores de operaciones comparan los diferentes niveles de eficiencia para diferente número de estaciones de trabajo. reducirá la eficiencia de balanceo a un 78. Estación Tareas Tiempos Tiempo Total Tiempo Acumulado I 1.2 5 10 3.4 6 7 4 7 1 5.2 5.6 10.3 8 8 II 3. 7 17 39 IV 7 1 1 40 V 8. De esta forma.6% Eficiencia = 66 minutos = 66/72 = 91.9 5. Considerando un ciclo de 16.4 Aplicando el Método de Kibridge & Wester Considera restricciones de precedencia entre las actividades.8 14 22 III 5. requerido para satisfacer la demanda e iniciar la asignación de tareas a estaciones respetando las precedencias y buscando minimizar el ocio en cada estación. se estima que el mínimo número de estaciones sería de 48/16 = 3. por cualquier motivo.3 8 48 INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Bibliografía 121 . Tarea Tiempos Precedencias 1 5 - 2 5 - 3 6 1 4 8 1. Definir el tiempo de ciclo. Obsérvese que al abrir una séptima estación de trabajo.6 8 5 7 9 3 7 Total 48 66 minutos El método se ilustra con el ejemplo siguiente.4 6. podemos ver que la tarea 4 pudiera reasignarse a I.6% (7 estaciones) * (12 minutos) 2. c. la empresa determina la sensibilidad de la línea a los cambios de la tasa de producción y en las asignaciones a las estaciones de trabajo Podemos calcular la eficiencia del ejemplo. buscando minimizar el número de estaciones para un tiempo de ciclo dado.

3.8.6 10. Dichas personas trabajan en puestos de montaje independientes Se pide lo siguiente: 1. 7 17 39 IV 7 1 1 40 V 8.4 5.3. que se ubica en la estación III. El tiempo actual en segundos por pieza.7.6 seg .9 7.5 6.8 16 16 II 3.3.4 5. el factor de aprendizaje implica una reducción de tiempos a aproximadamente 0.8 16 16 II 3 6 6 22 III 5.2.122 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS Estación Anotaciones Tareas Tiempos Tiempo Total Tiempo Acumulado I 1.2. Repetimos el proceso con la estación II.5.9 5. Estación Tareas Tiempos Tiempo Total Tiempo Acumulado I 1.5 Tiempos diversos El “Autazo SAC” es una empresa del sector del automóvil. actualmente la empresa requiere 800 unidades al día de un dispositivo para el modelo A1 de su automóvil de mayor demanda y las obtiene con 6 operarios que trabajan durante 8 horas cada día.10 16 32 III 6.2.3 8 48 La línea se balanceó optimizando la cantidad de estaciones y con un ocio de cero.9 5. Estación Tareas Tiempos Tiempo Total Tiempo Acumulado I 1.1. Podemos observar que la tarea 5. se puede reasignar a la estación II.8 16 16 II 3. Al cabo de 20 000 unidades de dispositivos. si quieren realizar una línea de montaje Tiempo de ciclo = (28800 seg x 1 día )/(1 día x 800 unid )= 36 seg/ unidad 3. el tiempo que una persona tarda en producir una unidad es: Tiempo = 800/ 6 unidades/ día de 8 horas 8 horas = 8*60 *60 = 28 800 segundos Tiempo de ciclo en una estación= 216 segundos por unidad 2. La reasignación satisface el tiempo de ciclo.3 16 48 2.10 16 32 III 6 7 7 39 IV 7 1 1 40 V 8. El tiempo de ciclo que tiene quiere obtener. Repetimos el proceso y observamos que el resto de las tareas pueden reasignarse a la estación III.5 6.3 8 48 Al reasignarse la tarea 4 a la estación I se cumple el tiempo de ciclo.4 5.  Si se producen 800 dispositivos con 6 operarios en 08 horas.

Pág. si se aprovecha no por su actuación intrínseca y aislada. procesos y herramientas tecnológicas. y otro como herramienta que apoya los objetivos de la organización. E process. con base en la premisa de los tres pilares requeridos para la Gestión empresarial: personas. Jorge. Figura: La empresa como sistema La fluidez en los datos puede lograr en la organización mejoras como la eliminación de tareas repetitivas. Tecnología e informática como apoyo a los procesos. 189 .6 seg Inicio b) Hallar el nuevo tiempo de ciclo Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Recordatorio Anotaciones Tiempo ajustado = 36/0.196 Bibliografía INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Anotaciones Tecnología e informática como apoyo a los procesos “En la actualidad las empresas están viendo que la ventaja competitiva es más duradera si esta basada en los procesos operativos y de gestión a través de los cuales se implementan”. en la misma medida en que los sistemas de información reflejen las políticas que se trazan desde la dirección de la empresa en cuanto a la reingeniería basada en la automatización. José Antonio Pérez Fernández de Velasco El concepto de Gestión por procesos marca la pauta que deben seguir las organizaciones como estrategia que permite lograr mejores resultados basados en la satisfacción del cliente. para lo cual se requieren apoyos que faciliten y se adecuen a las nuevas tendencias. de ahí que en este capitulo se aborde la tecnología como facilitadora de éstos.os as o UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS Objetivos Dos son los modos de dar solución a este cambio. a) Multiplicar todas las tareas por 0. ejemplo de pensamientos en cada uno de los paradigmas: Bibliografía 123 . se ilustra este concepto. Gestión por procesos. mas no como un fin. la tecnología se debe mirar como un medio. de manera radical el desempeño de los procesos de una organización. En la siguiente tabla se puede ver la diferencia de los dos enfoques: uno con el paradigma de la tecnología como un fin. sino en la medida en que apoye la estrategia y los objetivos que trace la organización.6 = 60 segundos Actividades Glosario Autoevaluación LECTURA SELECCIONADA N° 1: Agudelo Tobón. La tecnología e informática pueden ayudar a mejorar. En la siguiente figura. el apoyo para la normalización de procesos. es decir. Luis Fernando y Escobar Bolívar.

cesos para después aplicarles tecnología. gía. tos beneficios El líder del proyecto es una persona El líder del proyecto es un líder de los procesos de tecnología e informática. El sistema se va a adaptar a las nece. sensibilizados y prestos todas las responsabilidades delega.Centrar el proyecto en el negocio. Funcionará por internet. analizar. las características del consumidor y establece la orientación de la empresa definiendo con claridad la Visión y Misión acordes con lo que espera lograr. en esta fase es fundamental identificar cuales son los objetivos claves de éxito (para este ejercicio debe basarse también en la identificación de las fuerzas competitivas que lo afectan y la mezcla de mercado que le indica cómo logrará los resultados). En la siguiente tabla se puede observar un ejemplo de objetivos de un proyecto en cada uno de los paradigmas: Tabla: Ejemplo de objetivos en una proyecto de tecnología Tecnología como un fin Tecnología como herramienta que apoya los objetivos de la organización El sistema se desarrollará en 7 meses Lograremos tener resultados o indicadores de y se instalará en 2 horas. El sistema se instalará en 32 estacio. Se instalará en el sistema operativo Podremos trabajar en él sin traumatismos.Formalizar. inventario y facturación. .124 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía Anotaciones UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS Tabla: Diferencias de enfoque sobre la tecnología Tecnología como un fin Tecnología como herramienta que apoya los objetivos de la organización Centrar el proyecto en la tecnolo. Orden para alinear la tecnología y la estrategia Como se puede observar en la siguiente figura. es XX el mismo ambiente en que la compañía trabaja actualmente. Figura: Alineación de la tecnología con la estrategia Dentro de este desarrollo tecnológico se necesita lograr que los datos y la información sean consecuentes. para ello toma en cuenta elementos como el entorno donde actúa. los procesos en el mismo momento en que se realicen las operaciones de la compañía.a tomar decisiones y a apoyar las situaciones que das en el departamento de sistemas. que se están automatizando. Nos convertiremos en una empresa Nos convertiremos en una empresa de vanguarde vanguardia por implementar este dia por permitir que nuestros clientes tengan essistema de información. que la transformación de los datos en información sea oportuna y verdadera para una correcta toma de decisiones. y tecnología e informática presta el soporte y la plataforma que se necesita para desarrollar adecuadamente los procesos. Debe haber un plan de tecnología e informática que esté alineado con el plan corporativo para desarrollar la tecnología adecuada para la organización. tenga el proceso de tecnología e informática.Se mejorará el desempeño directo de los procenes sos de compras. Altos directivos indiferentes y con Altos directivos enterados. la organización parte de la estrategia como primera fase de construcción de su gestión. estandarizar y mejorar prosidades de cada cual. Podremos interactuar directamente con los proveedores y clientes.

en el momento oportuno y con la agilidad que requiere la toma de decisiones. y en algunas otras entidades muy particulares según el tipo de negocio en el que actúan. tema tratado como enfoque central de este libro. las herramientas de antivirus. voz y datos. se deben desarrollar e implementar las herramientas tecnológicas adecuadas. Finalmente. las redes y en general el hardware que se necesite. Son todos los registros (datos) que se generan por la actividad desarrollada en cada empresa. Estratégica (capa 3) Esta capa tiene como principal objetivo obtener la información necesaria para tomar decisiones claves en lo corporativo. ventas. los PC. en su orden.UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Recordatorio Anotaciones Figura: Alineación de la tecnología con la estrategia Definida la estrategia. la gran mayoría de ellas comunes y básicas en todas las organizaciones. Es el medio que transforma los datos o registros Bibliografía 125 . También se encuentra el software de infraestructura. como los sistemas operativos. Consultor en Sistemas empresariales Infraestructura (capa1) Dentro de esta capa se encuentran elementos como los servidores. y como infraestructura que permite comunicar y obtener la información apropiada. las de copias de seguridad y las telecomunicaciones como plantas telefónicas y redes de comunicación. Transaccional (capa 2) En esta capa se realizan las operaciones cotidianas de la empresa como compras. las siguientes capas: COLABORACION TRANSACCIONAL CLIENTES PROVEEDORES Figura: Capas de la plataforma tecnológica ESTRATEGICO INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos INFRAESTRUCTURA Colaboración de Juan Andrés Ochoa J. En la construcción de la infraestructura tecnológica. se deben tener en cuenta. facturación. la organización diseña los procesos que le permiten lograr la satisfacción de los clientes.

Definición de e-process Conjunto de políticas comerciales para responder a una solicitud reiterada por medio de la interfaz de la relación del sitio web. Es una estrategia para apalancar la página o portal a través de la atención meticulosa de los procesos de negocios que crean una relación con el cliente (un diseño de proceso en nombre del cliente). actividad. en una interacción en el sitio web (incorporados en el software). que requiere de cierto grado de interacción entre las partes. Es la capa de la infraestructura que realmente establece la comunicación con los integrantes de la cadena de abastecimiento. donde estos se conectan entre si pero a través de una interfaz o combinación de enlaces electrónicos entre muchos participantes en la red. conformando las decisiones centrales de diseño de los procesos. Diagrama Objetivos Desarrollo de contenidos Actividades Inicio ACTIVIDAD N° 1: Autoevaluación Esta actividad puede consultarla en su aula virtual. empleando una combinación de: Software para convertir lo que acostumbraban hacer las personas. salida (resultado) no desaparece. se reemplaza por reglas. Enlaces electrónicos con socios. flujos de trabajo y software que permitan el manejo excepcional de situaciones que construyan (o rompan) la relación negocio – cliente (manejo de excepciones). Para la aplicación de e-process se requiere establecer primero las prioridades y después las fuentes de los procesos. Colaboración (capa 4) Anotaciones Esta capa tiene como objetivo permitir que la empresa interactúe con sus clientes y proveedores y se integre estrechamente en su red estratégica para lograr ventajas competitivas diferenciales. Personal. interfaces y fuentes. o para conseguir por in-sourcing (desarrollo de actividades nuevas en la propia organización) un nuevo proceso que se suma a la relación. Lecturas seleccionadas Glosario Recordatorio Anotaciones Bibliografía . Aunque el concepto tradicional de entrada (insumo). bien sea para conseguir funciones por out –tasking (actividades desarrolladas por encargo a través de un tercero mediante la red) como embarque o financiación. por medio de la capa transaccional y convertida en información para la toma de decisiones.126 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS obtenidos. Es entonces una manera diferente de concebir y ejecutar los procesos del negocio.

• P  roducen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados. Indicadores de gestión • M  edios. preventivas o de mantenimiento. • Acción y efecto de administrar. La medición debe tener una referencia de cuya comparación se puede establecer una desviación o acierto. Se requiere conocer el estado actual y las coordenadas de la situación futura. • R  epresentan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas. • La satisfacción de los clientes pasó del 92% al 95%. tenemos las siguientes defiRecordatorio niciones de gestión: • Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se están logrando los objetivos estratégicos. estructuras. “Lo que no se mide. C implica interacciones entre el entorno. tomar decisiones y valorar los resultados de las estrategias que ya se han implementado. Para medir tenemos que utilizar indicadores. sobre las cuales se determinarán acciones correctivas. Anotaciones Bibliografía 127 . ustedes se preguntaran ¿Qué es gestión?. •  oordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos. productos • Existiendo una definición. • La rentabilidad empresarial anual paso del 11% al 17% 1 Medir para gestionar. • La esperanza de vida pasó de 75 a 78 años. no se administra” Al medir es posible identificar puntos deficientes. objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. ¿Qué se un indicador? INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Expresión cuantitativa del comportamiento de las variables que intervienen en un proceso y que permiten analizar el resultado de la gestión y del cumplimiento de las metas respecto al objetivo trazado por la organización. el proceso. Hay Gestión siempre que en la empresa o en la sociedad algo cambia: • Los costos de no calidad de la planta de calzado disminuyó en un 7%.UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS TEMA N° 3: INDICADORES DE GESTIÓN Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Estimados (as) alumnos (as) en diversos temas de este manual se ha mencionado el término gestión. que me gustaría que lo apliquen: Consiste en modificar una situación actual en una situación futura esperada.

y la realidad es que existe una gran diferencia entre ser eficiente y ser eficaz. • Suministra a los usuarios información oportuna y efectiva. etc. pero para poder construir la .128 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS • Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos. Podemos definir la eficiencia como la relación entre los recursos utilizados en un proyecto.  Como reflexión: Podemos ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces sin ser eficientes. con metas retadoras. eficacia. alcanzamos la meta. y se les da el mismo significado.  Indicadores de eficacia: Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. razón de piezas / hora. etc. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto. La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia en la mejor utilización de los recursos. flexibilidad y competitividad. rotación de inventarios. A veces se suele confundir la eficiencia con eficacia. Lo ideal sería ser eficaces y a la vez ser eficientes. actividad. • L  análisis de los indicadores conlleva a generar “alertas sobre la acción”. en tanto que la eficacia hace referencia en la capacidad para alcanzar un objetivo.) para obtener un nivel dado de output (ganancias. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos. Anotaciones 2 Eficiencia. cuando se logran más resultados con los mismos o menos recursos. no perder la dirección. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos. • Incentiva el mejoramiento permanente. • Se establece un estilo gerencial basado en hechos y datos.1 Eficiencia. Se puede dar el caso que se alcanzó la meta de construir una máquina en un mes tal como se había previsto (fuimos eficaces).2 Eficacia Respecto a la eficacia. O al contrario. Como vemos la eficiencia se aplica en el taller o planta de producción. Ejemplo: se es eficaz si nos hemos propuesto construir una maquina en un mes y lo logramos. materias primas. Fuimos eficaces. podemos definirla como el nivel de consecución de metas y objetivos. productos. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo resultado. Ventajas de la medición con base en indicadores • Reducción de la incertidumbre y la subjetividad. tarea y los resultados conseguidos con el mismo. bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan. con los mejores métodos posibles para lograr el objetivo. 2. capital invertido. 2. objetivos cumplidos. • Promueve el trabajo en equipo. Ser eficaz  es hacer las cosas bien. Para nuestros fines del curso eficiencia es la cantidad de inputs (horas-hombre. aunque en el proceso no se haya hecho el mejor uso de los recursos.  Indicadores de eficiencia: Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos.).

estructura organizativa. de la calidad percibida y de la fidelidad de sus clientes como expresión de su satisfacción. estilos de dirección. Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Caso contrario. • F  lexibilidad del volumen: se trata de conseguir diferentes volúmenes de producción. emprendedora y con capacidad de improvisación. En este caso seriamos tanto eficaces como eficientes INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos 2. por ejemplo las cifras de ventas. 3 Tipos y niveles de control en la empresa En muchas empresas el control se limita al seguimiento mensual de magnitudes económicas: control y seguimiento de los resultados del negocio. que sean capaces y puedan adaptarse a cada situación. se utilizaron un 10% menos de los recursos previstos para construir la maquina pero no se logró terminar en un mes (fuimos eficientes pero no eficaces). atraiga capitales y tecnología. mejor que los competidores directos. Es importe que la empresa cuente con personal polivalente. en cada país.4 Competitividad. que transmita confianza.UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS maquina. se utilizaron mas recursos de lo normal (no fuimos eficientes). Tal condición necesaria ha caracterizado a los países que. Una condición necesaria para ello es la existencia. aumentando o disminuyendo la velocidad de la línea de producción. de un ambiente institucional y macroeconómico estable. Las máquinas. del cumplimiento de plazos de entrega. y un ambiente nacional (productivo y humano) que permita a las empresas absorber. organizacional. seria la capacidad de una empresa de permanecer en el mercado debido a que genera la mayor satisfacción de los consumidores. Recordatorio Lo ideal sería construir la maquina en un mes y utilizar no más del 100% de los recursos previstos. Casos: • F  lexibilidad del producto: una empresa es más flexible si produce mayor variedad de productos. Pérez Fernández menciona que la competitividad es la capacidad para añadir valor al cliente al menor costo. transformar y reproducir tecnología. por tratarse de información pasada. a su vez. La flexibilidad es uno de los valores culturales más interesantes para conseguir eficacia en la orientación de la empresa hacia el cliente. … y en cualquiera de los casos. Se miden y a veces se comparan con objetivos preestablecidos. Además la competitividad de la empresa no sólo depende de sus costos sino de su capacidad de innovación y mejora. han demostrado ser los más dinámicos en los mercados mundiales. 2. procedimientos. Un término muy utilizado en el ámbito empresarial. Anotaciones Bibliografía 129 . se toma decisiones muchas veces no oportunas. pero cual es el problema de lo mencionado.3 Flexibilidad Se asocia con la capacidad de adaptación a una situación especifica o imprevista: una empresa es flexible si lo son sus personas y lo permite su organización: procesos. • F  lexibilidad de las líneas de producción: se trata de distribuir los trabajadores y máquinas de tal forma de obtener la máxima adaptación a los nuevos productos. se diseñan para cambios de útiles muy rápidos y los trabajadores reciben una formación polivalente para manejar varias máquinas y procesos. adaptarse a los cambios en el contexto internacional y exportar productos con mayor agregado tecnológico. de su flexibilidad y capacidad de adaptación.

130 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS Lo más recomendable es que según los niveles de responsabilidad. debe liderar permanentemente este proceso y remover los obstáculos que encuentre en el camino. Es fundamental el compromiso de la alta dirección que a su vez es responsable de establecer las directrices para el cambio. que en vez de una administración verticalmente. TEMA N° 4: LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS Sabia usted que las exigencias del cliente de hoy requieren de un modelo de organización diferente. director general.3 Seguimiento mensual del funcionamiento de la empresa. director académico o cualquier otra denominación. Esta involucrado el nivel mando intermedio. entonces. ésta no es posible desarrollarla a partir de acciones puntuales o de grupos especiales de interés dentro de la empresa o institución. se haga hacia los lados: es el modelo de Organización Horizontal. Esta involucrado el nivel operativo de la empresa. existan tipos de control. Se constituyen en un medio para determinar si las actividades se están llevando a cabo según lo planeado. La información que proporciona permite hacer una auténtica gestión proactiva en el sentido de que tomamos decisiones y planificamos para evitar que el riesgo se traduzca en desviación o para materializar las oportunidades que se presentan. el objetivo es la satisfacción con eficacia de las necesidades y expectativas del cliente. En esta dimensión del control es donde tienen que aparecer los indicadores relacionados con el desarrollo de las capacidades para innovar y seguir añadiendo valor en el futuro a la empresa y a los clientes. Especialmente el ejecutivo de mas alto nivel. Liderazgo es. . gerente general. 3. rector. llámese presidente. datos de calidad. 1 Principios de la organización por procesos Aun cuando se reconoce el mejoramiento que se puede alcanzar con la transformación en una Organización Horizontal. el requisito fundamental para el logro del cambio y es la característica general que debe identificar a todos los miembros de una organización de este tipo. Esta involucrada la Dirección de la empresa. • Auditoria interna (con frecuencia trimestral para las áreas clave). 3. • El cuadro de mando de los procesos clave (mensual). Las herramientas para hacerlo serian: • La autoevaluación (por ejemplo: trimestral). donde se trata de minimizar los esquemas funcionales y las fronteras existentes entre los departamentos.2 Gestión periódica de riesgos y oportunidades La herramienta seria la matriz de riesgos: Su campo de aplicación es como mínimo los procesos clave y los relacionados con la cadena de valor. 3. y esto se logra sólo mediante la conformación de equipos multidisciplinarios cuyo interés mas particular es el logro en el cumplimiento de los objetivos de los procesos que conforman la empresa. hacia arriba y hacia abajo como ocurre por lo general. servicios a los clientes.1 Control y seguimiento mensual de resultados Anotaciones Datos económicos.

• E  nseñar a las personas capacitadas fundamentalmente en funciones o departamentos específicos a trabajar en colaboración con los demás. conocimientos. Ostroff (1999. véase la siguiente tabla: Tabla Nº 7:  Diferencia de enfoque empresa tradicional versus por procesos Empresa Tradicional Por procesos Eje central Función (tareas) Proceso Unidad de trabajo Departamentos Equipos de trabajo Descripción de tareas Limitada (sólo lo que a mi Amplia. • A  plicar la tecnología de la información (TI) y capacitar a las personas para resolver problemas y trabajar de manera productiva en áreas con funcionalidad interrelacionada dentro de la nueva organización. • F  acultar a la gente dándole las herramientas. la piedra angular del diseño y desempeño de la organización. la autoridad para tomar decisiones directamente relacionadas con sus actividades dentro de la cadena de valor.UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS Actividades Lecturas Glosario Para diseñar e institucionalizar la organización horizontal. Incenti. • Institucionalización del método. así como su responsabilidad y bienestar. que no necesariamente tiene que ser altos ejecutivos. locales. Recordatorio • I nstalar titulares o gerentes de los procesos que asumirán la responsabilidad del proceso central en su totalidad. • D  isminuir la jerarquía mediante la eliminación del trabajo que no tiene valor agregado y confiriendo a los integrantes de los equipos. • C  ultivar una cultura corporativa de apertura. Incenvo individual tivo grupal Enfocado Al jefe Al cliente Remuneración Basada en la actividad Basada en resultados Papel del gerente Supervisor Instructor Figura clave Ejecutivo funcional Dueño del proceso Cultura Conflictiva:Buscar culpable Participativa: Ayuda a hacer Fuente: Michael Hammer INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Anotaciones Bibliografía 131 . P. no de las personas. no de tareas o funciones. • H  acer de los equipos. Algunas diferencias de enfoque entre una organización funcional o tradicional y una organización por procesos u horizontal fue observada por Hammer.25) seleccionadas propone los siguientes pasos: • O  rganizar en torno de los procesos centrales con funcionalidad interrelacionada. • Establecer mediciones de los objetivos de desempeño al final el proceso. globales. • Integrar clientes y proveedores.De resultado. • P  romover la adquisición de múltiples habilidades. uno de los grandes expertos en procesos. la capacidad de pensar creativamente y responder con flexibilidad a los nuevos desafíos que surgen en el trabajo que realizan los equipos. cooperación y colaboración. motivación y autoridad para tomar las decisiones que resulten esenciales para el desempeño del equipo. una cultura que centre la atención en el mejoramiento continuo del desempeño y valore la delegación de autoridad en los trabajadores. todos ayudamos a me corresponde): Manual hacer:Manual de competende funciones cias Mediciones Puntuales.

• Determinación del desempeño y del servicio a partir de los clientes.2 Modelo Ostroff Para Ostroff: Toda organización horizontal está construida sobre dos elementos básicos: • T  rabajo mediante equipos con atribuciones. • M  aximización de los contactos. Delegar mayor poder de decisión (empowerment). no de las personas. • Disminución de la jerarquia eliminando lo que no aporte valor añadido. . capacidades y responsabilidad sobre resultados y • Una dirección orientada hacia procesos. la piedra angular del diseño y desempeño de la organización. • Eliminación de niveles de supervisión y tareas redundantes. mediante la construcción de relaciones basadas en la confianza y la comunicación. • C  ada directivo debe determinar el grado de descentralización que considere óptimo para cumplir los objetivos de su organización. • Información y entrenamiento para todo el personal.1 Modelo Keen y Knapp • Para Keen y Knapp la organización horizontal se basa en: • A  grupamiento de las unidades en torno a los procesos del negocio.132 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS 2 Modelos de organización formal El modelo en una organización formal bajo el enfoque de procesos es la organización horizontal. Anotaciones 2. 2. Es abierta y adaptable dando una respuesta más rápida a las necesidades del mercado. • D  otar al personal de la organización de conocimientos y motivación así como de autonomia para desarrollar más eficientemente el desempeño de sus actividades. • O  rganizar en torno de los procesos centrales con funcionalidad interrelacionada. en lugar de hacerlo en torno a las funciones. no de tareas o funciones. 2. • Q  ue los responsables asuman la responsabilidad de tener que organizar equipos de forma que ejerza una función de líder y no de directivo.3 Características generales del modelo horizontal La comunicación entre los diferentes equipos de trabajo es fluida y participativa quedando abierta a modo que se pueda enriquecer creando sinergias que generen nuevos conocimientos y competencias a toda la organización. Se externaliza lo que no sea vital para la organización lo que optimizará mejor los recursos de capital humano de forma que el trabajo que no aporta valor añadido desaparece. • Diferenciación entre el rendimiento del equipo y el desempeño individual. Los puntos sobre los que se debe sustentar una organización horizontal son: • H  acer de los equipos.

La estructura divisional está formada por: Finanzas.4.4 Ejemplos de Organizaciones horizontales Actividades Lecturas seleccionadas Glosario 2. Puntos débiles de la estructura vertical.2 General Electric  General tructura se han dose de INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Electric en su evolución organizativa ha dejado paso su esvertical en un organización horizontal donde sus divisiones simplicado a fin de atender mejor su mercado desprendiéntodo aquello que no aporte valor añadido a la organización.UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS 2. Fijación de objetivos de la reorganización: • Reducción costes variables –25% • Mejora del tiempo de prestación del servicio +50% • Aumento “considerable” de la calidad Fase 4.4.1 Xerox Xerox. Operaciones de Negocio. dejando atrás la jerarquía y las políticas de no intervención que tenía como estructura vertical. 2. Identificación de procesos clave:  • Distribución de valores • Pago de dividendos • Mantenimiento de cuentas de clientes Fase 3.4. Integrar y coordinar  la implementación: • Creación de equipos en torno al cliente • Cada equipo presta la gama completa de servicios a los clientes asignados • Creación de un grupo de expertos técnicos de apoyo a equipos Anotaciones Bibliografía 133 . Operaciones de Clientes e Investigación y Tecnología que se cruzada transversalmente por cinco Grupos de Negocio. 2. habitual y jerárquica: • Múltiples puntos de contacto con el cliente: deficiente servicio  • Confusión de servicios • Autoridad fragmentada • Costes elevados Fase 2. es el ejemplo de cambio de una estructura vertical en una horizontal Recordatorio generado por las dificultades que en un momento tuvo lo que genero un gran cambio para competir y seguir en el mercado transformándose en una empresa con un organigrama horizontal y orientada hacia los procesos.3 Aplicable a una Sociedad de Valores y Bolsa Fase 1. Diseño del Método: • Simplificar actividades • Eliminar etapas redundantes o innecesarias • Eliminar el trabajo manual  • Reorganizar nuevos flujos de trabajo horizontales Fase 5. Siendo su rendimiento medido por el tiempo de desarrollo de un nuevo producto.

se organizaron 4 equipos de trabajo. es tan importante para su éxito posterior. • E  l análisis de localización para el sector industrial se centra en minimizar el costo.4. talleres es la elección del lugar que permitirá reunir los materiales necesarios. inventario y servicio al cliente Cada uno de los trabajadores de los distintos equipos de la planta: • Sabe manejar todas las máquinas necesarias para el equipo • Conoce la implicación del buen funcionamiento de las máquinas para la cuenta de resultados • Comprende la importancia de la capacidad de relación interpersonal para el buen funcionamiento de la planta • Resolver problemas en tiempo real • Mantener en adecuado funcionamiento toda la operativa • Responder con rapidez a las cambiantes necesidades de los clientes 3 Métodos y factores de ubicación de planta Sabia usted que la adecuada ubicación de la planta industrial. oficina técnica. El Equipo 3 se encarga de la maquinaria pesada y de su utilización para el resto de equipos. El fin perseguido en cualquier problema sobre situación o ubicación de fábricas.134 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía Anotaciones UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS 2. 3. Objetivo: Producir y entregar en el plazo más corto posible más de 70 000 referencias de productos. Algunas consideraciones de la ubicación de planta (también taller o lugar de producción): • Maximizar el beneficio de la ubicación para la empresa. los valores intangibles que se conozcan o perciban a través del estudio. . • La decisión de localización depende del tipo de negocio.4 Otros ejemplos de reorganización en torno a flujos de trabajo horizontales Ejemplo de competencias múltiples: Planta de General Electric en Salisbury La planta de Salisbury produce una enorme variedad de cuadros eléctricos. El Equipo 2 corta. planificación.1 Causas de las decisiones de localización a) Mercado en expansión. b) Introducción de nuevos productos. con 10-15 personas en cada equipo y turno: El Equipo 1 monta y testea el cuadro eléctrico. mientras que en el sector de servicios está en maximizar el ingreso. compras y subcontratación. se procurará naturalmente hacer el análisis tan amplio como sea posible y no dejar de incluir en él. trabajando en tres turnos cada uno de ellos. forma y pinta los armarios metálicos. El Equipo 4 (“control de producción”) se encarga de la recepción de pedidos. A las órdenes del Director de la Planta. como lo es la elección del proceso mismo. realizar los procesos de fabricación y entregar el producto a los clientes con el costo total más bajo posible y con la calidad requerida. y por lo tanto para lograr esto.

El centroide se determina calculando las coordenadas X y Y. Este método comienza por medio de la ubicación existente en un sistema cuadriculado de coordenadas. Método del centro de gravedad Técnica matemática. Método del transporte Explicación: 3. 2. Podría haber otras causas más pero las mencionadas son las más importantes.2. • C  rear nuevas instalaciones en nuevos lugares (falta de espacio o incursión en nuevos mercados). Pasos: 1. Método del centro de gravedad 3. y los costos en el eje x.3. Método de los factores ponderados 4. Los más utilizados son: 1. • Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otras en otro(s) sitio(s). 3. La elección de los sistemas de coordenadas es completamente arbitraria. usando las siguientes ecuaciones: Bibliografía 135 . que dan como resultado el mínimo costo de transporte. El propósito consiste en establecer las distancias relativas entre las ubicaciones. INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Recordatorio Anotaciones d) Agotamiento de las fuentes de abastecimiento. para establecer comparaciones entre alternativas.3 Métodos para la localización de una planta Son métodos que permiten evaluar alternativas de localización. Seleccionar la localización que proporcione el costo total mínimo. 3.1 Análisis del punto muerto  Considera costos y volúmenes de producción en un gráfico. Determinar costos fijos y variables para cada localización. Se calcula el centro de gravedad (punto en el sistema de coordenadas que minimiza los costos de transporte).3.UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS c) Contracción de la demanda. Establecer ecuación de la recta que representa el costo total.2 Alternativas de localización Cuando una empresa decide incrementar su capacidad mediante nuevas instalaciones tiene tres opciones básicas: • E  xpandir una instalación existente (si existe espacio y la localización actual es adecuada). Realizar un gráfico donde el volumen de producción se ubica en el eje y. 3. 3. g) Fusiones o adquisiciones entre empresas. Análisis del punto muerto 2. e) Obsolescencia de una planta de fabricación. f) Cambios en las condiciones políticas o económicas de la región donde está ubicada.

9 3.500) +(150 x 250) + (350 x 450) + (400 x 350 ) +(450 x 450 ) 1. En el cuadro adjunto aparece el mapa de coordenadas. destreza laboral. ya que permite incorporar en el análisis toda clase de consideraciones.500 + 250 + 450 + 350 + 450 = 650. es posible calcular las coordenadas del centro de gravedad: Cx= (325 x 1. • Técnica de localización más utilizada. | • Es el método más general. La empresa de refinería necesita ubicar una instalación de almacenamiento entre su refinería ubicada en A y sus principales distribuidores. sean estas de carácter cuantitativo o cualitativo.9. • Tipos de localización utilizando factores: • Factores intangibles: calidad de educación.350) 450 D (350. materiales. 3. 216.450) 450 Utilizando la información del cuadro anterior.7 3.000 El lugar recomendado tendrá como coordenadas (307.136 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS Cx = Sumatoria de dix Vi Cy= Sumatoria de diy Vi Sumatoria de Vi Anotaciones Sumatoria de Vi En donde Cx= coordenada x del centro de gravedad Cy coordenada y del centro de gravedad dix=Coordenada x de la iésima ubicación diy=Coordenada y de la iésima ubicación Vi= Volumen de artículos movilizados hasta la iésima ubicación o desde ella Ejemplo de aplicación: Refinería Alto Octanaje. .3 Método de los factores ponderados Método cuantitativo. útil para las localizaciones industriales.500 + 250 + 450 + 350 + 450 = 923.500) + (400 x 250) + (450 x 450) + (350 x 350) + (25 x 450) 1. • Factores tangibles: costes a corto y a largo plazo. La cantidad de gasolina despachada hasta y desde la planta y los distribuidores Lugar Consumo (galones por mes en millones) Coordenadas A (325.150) 250 C (450.000 = 216.75) 1500 B (400.7).750 = 307. de servicios.000 Cy= (75 x 1.3. comerciales.400) 350 E (25.

0-10). será realizada en función de 6 factores de localización. ¿Qué localización es la más recomendable? Tabla Nº 8:  Información de los factores . considerando los resultados de sistemas cuantitativos también. Su búsqueda se ha reducido a cuatro localizaciones. 4) Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo. 1-5 o 1-50 puntos). 2) Asignar un peso a cada factor para reflejar su importancia relativa enRecordatorio los objetivos de la empresa.Puntaje del factor para cada localización Nº Factor Factores de localización Ponderación del factor A B C D 1 Proximidad a mercados 15 5 2 3 5 2 Proximidad a proveedores 25 3 4 5 4 3 Servicios públicos 15 2 1 3 5 4 Sistema de transporte 20 4 2 2 3 5 Disponibilidad de mano de obra 15 5 2 4 4 6 Legislación tributaria 4 4 3 4 10 Anotaciones Bibliografía 137 . 5) Hacer que la administración califique cada localidad para cada factor. utilizando la escala del paso 3. Se establece una ponderación (0-100%) para cada factor. 7) Hacer una recomendación basada en la máxima calificación en puntaje.UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS Pasos a seguir para su aplicación: INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Actividades Lecturas seleccionadas Glosario 1) Desarrollar una lista de factores relevantes. 3) Para cada alternativa de localización se asigna una puntuación en una escala predeterminada (Ej. y totalizar la calificación para cada localidad. Calcule el puntaje ponderado para cada localización. La evaluación de esos sitios. Ecuación del método: Donde: Puntuación global de cada alternativa j Es el peso ponderado de cada factor i Es la puntuación de las alternativas j por cada uno de los factores i Ejemplo: Un fabricante de maquinaria gastronómica desea expandirse construyendo una segunda planta. 6) M  ultiplicar cada calificación por los pesos de cada factor.

Insertar los costos unitarios en la esquina superior derecha de cada una de esas celda 3. 2. un enfoque cuantitativo que tiene como objetivo encontrar los medios menos costosos (óptimos) para embarcar materiales. 2. la localización D representa el lugar indicado. este método se puede emplear para el análisis de la mejor ubicación de un nuevo centro. 3. almacenes o cualquier otro de los puntos desde donde se embarcan los bienes) hacia varios destinos (cualquiera de los puntos que reciben bienes). 4 Método del transporte Es una técnica de aplicación de la programación lineal. Crear una fila que corresponda a cada planta (existente o nueva) que se este considerando y crear una columna para cada almacén.4 Factores de ubicación de planta Los factores a tener en cuenta pueden ser divididos en dos grandes grupos: 1) Factores primarios 2) Factores específicos .138 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS Tabla Nº 9:  Cálculo de puntajes ponderados para cada localización Nº Factor Anotaciones 1 Factores de localización Ponderación del factor A Proximidad a mercados 15 75 B 30 C 45 D 75 2 Proximidad a proveedores 25 75 100 125 100 3 Servicios públicos 15 30 15 45 75 4 Sistema de transporte 20 80 40 40 60 5 Disponibilidad de mano de obra 15 75 30 60 60 6 Legislación tributaria 10 40 40 30 40 Total: 100 375 255 345 410 Basándose en los puntajes ponderados (PP) de la tabla Nº 9.3. Los puntos de destino y la demanda por período para cada uno. Para crear la matriz de transporte deben seguirse los siguientes pasos: 1. desde varios orígenes (fábricas. para cualquier reconfiguración de la red. El costo de embarque por una unidad desde cada origen hacia cada destino. para cada uno. de varios a la vez. 3. e insertar después sus valores numéricos específicos. bienes. En los problemas de localización. Cada celda que no se encuentre en la fila de requisitos ni en la columna de capacidad representa una ruta de embarque desde una planta hasta un almacén. El primer paso en el procedimiento de este tipo de problema es establecer una matriz de transporte. Agregar una columna para las capacidades de las plantas y una fila para las demandas de los almacenes. la cual tiene como objetivo resumir de manera provechosa y concisa todos los datos relevantes y continuar los cálculos del algoritmo. en segundo lugar seria la localización A 3. Para utilizar el método de transportación hay que considerar los siguientes pasos: 1. y en general. Los puntos de origen y la capacidad o abasto por período.

Disponibilidad y costo de diversos medios de transporte.Costo de diversos medios de transporte. estructura del suelo) • Legislación y normas públicas vigentes • Normas internas. Disponibilidad zonal de Mano de Obra: Anotaciones Bibliografía 139 . • Canales de distribución . • Principales proveedores. materiales. • Crecimiento o disminución del Mercado. • Disponibilidad de servicios generales (agua. reglamentos de las empresas • Infraestructura existente Los factores antes mencionados se pueden seguir segmentado. contenido de bacterias. fluvial. tenemos: Recordatorio • Disponibilidad de materias primas. etc. aérea) • Disponibilidad de mercados • Disponibilidad de mano de obra (operativa. • Reservas futuras. como a continuación se menciona: Disponibilidad de materia prima.UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS 3. de apoyo.4.Presente y futura.4. combustible. materiales: • Principales fuentes de abastecimiento .Construcción de tanques de almacenamiento.Distancia.) • Disponibilidad de transportes (terrestre. Suministro de Energía y de Combustibles: • Principales fuentes de abastecimiento . tenemos: • Factores geográficos (clima. • Seguridad . • Competencia . Zonas de consumo o Mercados: • Distancia .2 Factores específicos: • Aquellos que son determinantes en algunos casos particulares. • Potencialidad relativa de los mismos.1 Factores primarios INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Aquellos que se deben tomar en cuenta en la generalidad de los casos.Temperatura. • Sistema de comercialización . • Cantidad. energía. • Costos.Costos de los diversos transportes Suministro de Agua: • Calidad .Distancia. contenido de sólidos. • Uso de materiales sustitutivos. gerencial. consultor) 3.

• Disminución de riesgo para el material o su calidad. • Ansiedad y malestar de la mano de obra. mobiliario. transporte. • Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo. Vías de comunicación. • Resistencia de los Estratos Subyacentes Infraestructura existente y necesidades de completarla. ¿Cuándo es necesario recurrir a una redistribución en planta? • Acumulación excesiva de materiales en proceso. desagüe. etc. • Mejorar la supervisión y el control. • Reducción del riesgo para los trabajadores. de la mejor manera posible. • Supresión de las áreas ocupadas innecesariamente. Vivienda. • Disminución de retrasos y del tiempo de fabricación. energía. • Topografía del terreno. agua. herramientas. • Humedad. • Lluvias. • Congestión y deficiente utilización del trabajo. equipos. • Personal no calificado Ubicación geográfica: • Clima. materiales. Tipos de distribución en planta: 1) Por proceso 2) Por producto 3) Por posición fija 4) Por células de trabajo .140 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía Anotaciones UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS • Personal directivo • Profesionales. • Temperatura Atmosférica. • Técnicos. favoreciendo un cordial ambiente de trabajo para todo el personal Este tema tiene relación con al layout y con las 5 eses japonesas en su fase de organización Objetivos: • Disminución de la congestión. • Accidentes laborales. • Dificultad de control de las operaciones y del personal. 4 Distribución de planta Las decisiones de distribución en planta o taller se refieren a la ubicación de las distintas maquinarias.

reajuste de los equipos. el producto sobre el que se trabaja recorre la línea de producción de una estación a otra a medida que sufre las modificaciones necesarias. aeronáutica. Ventajas: • Flexibilidad en el proceso vía versatilidad de equipos y personal calificado. • L  os inventarios del proceso de fabricación son mayores debido al desequilibrio de los procesos de producción (el trabajo suele quedar en espera entre las distintas tareas del proceso). menor cantidad de trabajo en proceso.3 Distribución en planta por posición fija El producto se fabrica en un solo lugar y los trabajadores y equipos acuden a esa área específica.). barcos. de acuerdo con la secuencia de operaciones establecida para su obtención. volumen o alguna característica particular que lo impida. El flujo de trabajo puede adoptar diversas formas. túneles. Desventajas: • P  oca flexibilidad en el proceso. 4. Es apropiada cuando no es posible mover el producto final debido a su peso. • S  e basa en la agrupación de productos con las mismas características en familias y asigna grupos de máquinas y trabajadores para la producción de cada familia (célula) Anotaciones Bibliografía 141 . Ventajas: • R  educción de tiempos de fabricación. y para la producción de una gran variedad de piezas de diferentes tamaños o formas.1 Distribución en planta por proceso INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Está indicada para la manufactura de piezas en pequeños grupos o lotes. • L  a diversidad de tareas asignadas a los trabajadores reduce la insatisfacción y desmotivación. se reduce el manejo de materiales. etc. trabajos muy monótonos. etc. obras de ingeniería (puentes. forma. tamaño. la parada de alguna máquina puede parar la línea completa. simplificación de tareas.2 Distribución en planta por producto Está relacionada con procesos productivos de flujo lineal. • Es un híbrido de las distribuciones en planta por proceso y por producto. Se emplea en procesos productivos por proyectos. • M  ayor fiabilidad en el sentido de que las averías de una máquina no tienen por qué detener todo el proceso. 4. inversión elevada. • B  aja productividad dado que cada trabajo o pedido puede ser diferente. Ejemplos: construcción de casas. vehículos espaciales.4 Distribución en planta por células de trabajo. Los distintos ítems tienen que moverse de un área a otra. Desventajas: • L  os pedidos se mueven más lentamente a través del sistema.UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS 4. debido a la dificultad de programación. Las máquinas se colocan unas junto a otras a lo largo de una línea en la secuencia en que cada una de ellas ha de ser utilizada. 4. manejo de materiales. Recordatorio El personal y los equipos que realizan una misma función se agrupan en una misma área. requiriendo distinta organización y aprendizaje por parte de los operarios.

Desventajas: • I ncremento de los costos por la reorganización. se facilita la supervisión y el control visual. formas. simplificación de la planificación. incremento de los tiempos inactivos de las máquinas. • Definir la distribución interna de cada célula. • Definir máquinas y trabajadores que formarán la célula de trabajo. Ventajas: • M  ejora de las relaciones de trabajo. . reducción de la flexibilidad.142 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía Anotaciones UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS • Para formar células de trabajo es necesario: • I dentificar productos que pertenecen a una misma familia (similitudes en la fabricación. disminución de los tiempos de fabricación y preparación. tamaños).

os

as

o

Objetivos

Actividades

Glosario

Inicio

UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS

Actividades

Lecturas
seleccionadas

Glosario

Autoevaluación

LECTURA SELECCIONADA N° 2:

Agudelo Tobón, Luis Fernando y Escobar Bolívar, Jorge. Gestión por
procesos. Organizarse alrededor de los procesos. Pag 56 – 60
Bibliografía

Recordatorio

Anotaciones

INGENIERÍA DE PROCESOS
MANUAL Autoevaluación
AUTOFORMATIVO

Desarrollo
de contenidos

Adam Smith con su teoría de la división del trabajo dejó como herencia la cultura de trabajar por tareas. Otros pensadores la complementaron y establecieron la organización
funcional que convirtió a las personas en funcionarios dedicados a hacer sólo aquello
que les toca hacer; en otras palabras, únicamente aquello que está descrito en el manual
de funciones. Se debe cambiar esa mentalidad y establecer una nueva cultura donde
cada uno conozca cuáles son sus responsabilidades en los diferentes procesos de la organización, cuáles son los procesos de cara al cliente, cuál es su objetivo especifico y el
compromiso que debe asumir para lograr ese objetivo.
Organizarse alrededor de procesos es comprenderlos bien, saber qué lugar ocupa el
trabajo de cada uno dentro del proceso para poder tomar decisiones adecuadas. Organizarse alrededor de procesos es ejecutarlos de una manera disciplinada y buscar permanentemente realizarlos mejor, es conocer de cada acción qué implica y cómo puede
afectar o beneficiar al cliente final, para asegurar el resultado esperado.
No toda organización que pretenda transformarse en una organización por procesos
identificará nuevos procesos; éstos con seguridad ya existen porque se han construido
de alguna manera; lo que no se ha hecho es identificar cuál es su flujo más natural para
lograr la satisfacción del cliente.
Instalar titulares: nombrar dueños de proceso
Cuando los procesos no tienen responsables priman los intereses del área funcional y el
cliente pasa a ser un relegado; sólo en el momento de conocer cuáles son los intereses
del cliente y haberlo establecido como la prioridad se pueden lograr los resultados, pero
se debe tener un orientador.
Por lo anterior, cada proceso bien definido tendrá un único responsable para el logro
de objetivos. Este dueño es el responsable de remover obstáculos y asignar recursos; es
quien debe lograr la integración del equipo, motivar al resultado y hacer que todos los
miembros participen, no por temor a la supervisión, sino por convicción. Es el único
autorizado para modificar el proceso porque lo conoce perfectamente.
El dueño del proceso debe demostrar habilidades de liderazgo. Algunos gerentes funcionales pueden pasar a ser dueños responsables de procesos.
Administrar todo utilizando equipos de trabajo
El trabajo en equipo – si esta bien conformado- genera sinergia; ciertamente debe haber
una gran armonía entre las personas que lo conforman, de lo contrario se puede convertir en un efecto negativo.
Los equipos de trabajo deben ser parte fundamental en la organización por procesos,
porque ellos son los responsables y deben ser capaces de lograr los objetivos propuestos
como un propósito común. Se debe contar con todos los recursos necesarios para que se
pueda lograr. Un equipo altamente capacitado y formado podrá auto controlarse y auto
gestionarse, sin necesidad de recurrir a una instancia o jerarquía superior, generando
una reducción en los niveles jerárquicos.
Reducir la escala jerárquica de la organización
Cuando existen muchos niveles o escalas jerárquicas en la organización, se dificulta el
flujo de información y la toma de acciones correctivas o preventivas oportunas, pues
el poder está concentrado y en muchas situaciones la asignación de recursos no está
balanceada; el interés de las personas que trabajan funcionalmente esta desviado hacia
el jefe en vez de hacia el cliente.
Hacer que la distancia entre la toma de decisiones y la ejecución sea muy corta implica
combinar aquellas actividades o tareas que estén muy fragmentadas, suprimir las que
no agreguen valor real o valor para la organización; establecer equipos que realicen un

Anotaciones

Bibliografía

143

144

Actividades

Autoevaluación

Glosario

Bibliografía

Anotaciones

UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS

proceso completo, porque de esta manera se podrá reducir la supervisión. Todo esto es
el fruto de un análisis detallado y una mejora de los procesos.
Al instalar equipos responsables de procesos, el efecto que se presenta en la organización es la reducción de algunos niveles de supervisión como consecuencia de las
decisiones que cada grupo toma. Dada la autonomía y responsabilidad en lo que las
personas hacen, estas no requieren de un nivel superior de supervisión, Este beneficio
es importante para cualquier empresa o institución, porque en el momento de tener
que entrar a definir algún cambio, la comunicación se agiliza al existir menos niveles.
En toda organización las personas tienen conocimientos y experiencia que deben conservarse, inclusive muchas organizaciones deben preservar algunos esquemas de tipo
funcional para el despliegue de las políticas, el manejo de la disciplina y el sostenimiento de los valores corporativos. No cometa el error de reducir los niveles por decreto
pretendiendo mejorar la productividad al reducir el personal; deje que la reducción sea
por efecto del mejoramiento.
Integrar a clientes y proveedores
La mejor ganancia es cuando los actores principales de una relación ganan mutuamente, relación gana – gana (Covey, 1997, p.233). Este hábito, para ser eficaz, debe aplicarse
en la cadena cliente – proveedor; debe primar el beneficio mutuo, que ganen el cliente,
la organización y el proveedor, que no sea la empresa la única que gane. En la medida
en que todos resulten beneficiarios mayor satisfacción y eficacia se tendrá.
Mientras más claras estén las necesidades de los clientes y los proveedores, se obtendrá
menos reproceso e insatisfacciones. Si es posible, establezca la figura del representante
del cliente y del proveedor externo como parte de la organización, téngalos en cuenta
siempre que vaya a diseñar los procesos, porque al involucrarlos logra el compromiso y
la claridad de sus requisitos y se pueden tomar decisiones inmediatas.
Facultar y capacitar a todos los empleados
La practica constante de una actividad genera habilidades y velocidad en la cantidad
de operación, mas no necesariamente mejoramiento de la ejecución. Esta requiere conocimiento para establecer el porqué se hacen las cosas y a partir de ese razonamiento
poder tomar decisiones. Para lograr esto se necesita, y es fundamental, la retroalimentación con información de los resultados obtenidos. Si tengo retroalimentación puedo
corregir lo que falta o continuar haciendo bien lo que hago.
No basta con que los empleados conozcan y se entrenen en sus puestos, esto sólo les
permiten tener habilidades; capacítelos y fórmelos en competencias para que conozcan
el porqué, para que comprendan la razón de ser de sus procesos, dé empoderamiento
para que puedan tomar decisiones y asígnele los recursos y la información necesaria.
Imagínese usted un equipo practicando o compitiendo en un deporte, si no conocen el
resultado parcial del encuentro, ¿cómo podrán lograr su objetivo de ganar?
Establecer objetivos de desempeño
El cliente es la razón de ser de todo proceso. A él se deben entregar productos y servicios de acuerdo con sus necesidades y expectativas, por tanto, se deben establecer cuáles
son los parámetros de medición que permitan observar si se está cumpliendo con lo
prometido.
El cliente sabe sí realmente está satisfecho con los productos y servicios que le ofrecen,
y él debe determinar entonces su nivel de satisfacción según el desempeño. No se debe
medir el desempeño con base en volúmenes de ventas, cumplimiento de presupuestos,
cantidad de productos, resultados de producción, incremento de activos; por el contrario, se debe medir aquello que se ofrece como cubrimiento, tiempo de entrega, calidad
del producto, satisfacción. Medir los factores claves de éxito del proceso.
Cultivar cultura de desempeño del equipo
Un equipo al que sólo se le reconoce cariñosamente el logro de sus resultados, pierde
motivación; al contrario, un equipo que logre metas y mejor desempeño, si se le incentiva adecuadamente, siempre buscará la forma de mejorar su propio desempeño.

UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS

INGENIERÍA DE PROCESOS
MANUAL Autoevaluación
AUTOFORMATIVO

Desarrollo
de contenidos

Actividades

Lecturas

Glosario

seleccionadas
No permita que la gente se siga calificando por el conocimiento individual adquirido
o
por sus propios resultados, éstos sólo generan aislamiento similares a la especialización
o al trabajo por tareas; desarrolle formas de evaluar al equipo completo dependiendo
de la satisfacción de los clientes internos y externos. Reconózcalo mediante premios,
Recordatorio
con seguridad quien no se acomode al equipo individualmente se retirará.

De estos principios se determinan las características requeridas para una organización
por procesos bien diseñada.

Tener alguien responsable del proceso (dueño).

Tener límites bien definidos de los procesos (alcance).

Tener definida las interacciones y responsabilidades internas de los procesos.

• 

ener controles de evaluación y retroalimentación para ejecutar las actividades del
T
proceso.

Tener medidas de evaluación y objetivos que se relacionen con el cliente.

Anotaciones

Bibliografía

145

Lecturas seleccionadas Glosario Recordatorio Anotaciones Bibliografía .146 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS Diagrama Objetivos Desarrollo de contenidos Actividades Inicio ACTIVIDAD N° 2: Autoevaluación Anotaciones Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.

diseña un nuevo modelo de organización formal. le menciono que existen diversos modelos (usted puede aplicar cualquier modelo) para pasar de una organización tradicional a una organización por procesos (que llamamos también organización formal). Fase 1: Planeación para el cambio 1. 5. lo que le dará experiencia preliminar para cuando tenga que aplicarlo en su vida profesional Anotaciones Bibliografía 147 . Promueva la adquisición de múltiples habilidades 4. 5. Establezca indicadores de gestión al final del proceso 6. Delegue autoridad a la gente 2. que les presento es el de Ostroff. quien estableció tres fases. Implante el mejoramiento continuo. Fase 3: Implante el cambio. Rediseño de la organización 1. Definición del producto como propuesta de valor. Uno de los modelos. Involucre a los clientes y proveedores en el diseño y ejecución de los procesos. genere compromiso 1. Suministre tecnología de información para el desempeño de los procesos 3. mencionando sus respectivos indicadores de gestión Glosario Anotaciones INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Bibliografía Instrucciones: Con este ejercicio. debido a que se tiene que fijar una serie de procedimientos que se volverán estándares para poder alcanzar los resultados de una organización por procesos también conocida organización Horizontal. Exija trabajar en equipo para la ejecución de los procesos. usted podrá aplicar los conocimientos adquiridos en la presente unidad.s s o UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS Objetivos Actividades Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Inicio Autoevaluación TAREA ACADÉMICA Nº 2 : Recordatorio Analiza. Conforme los equipos 4. Direccionamiento estratégico 2. Estimado alumno simule el caso. 3. Construcción de la cadena de valor. Nombre a los dueños de los procesos 3. Diseño de los procesos 2. Informe el cambio a la organización. por tratarse de un modelo. Fase 2: Ejecución.

procesos y herramientas tecnológicas. se obtendrá menos reproceso e insatisfacciones. d) Todas son correctas. referido al tema de “Tecnología e informática como apoyo a los procesos” a) El concepto de Gestión por procesos esta basado en la satisfacción del cliente. c) Tecnología como un fin: Centrar el proyecto en el negocio. e) Solo a y b son correctas. Marcar la respuesta incorrecta: a)  Mientras más claras estén las necesidades de los clientes y los proveedores. se dificulta el flujo de información. e) Medir los factores claves de éxito del proceso. . c)  No toda organización que pretenda transformarse en una organización por procesos identificará nuevos procesos. d) En una organización la reducción de personal debe darse por mejoramiento continuo. Marcar la respuesta correcta. b y c son correctas. b)  La práctica constante de una actividad genera habilidades. a) El trabajo en equipo (si esta bien conformado) genera sinergia. e) Solo c es incorrecta. 4.  Marcar la respuesta correcta. d) No se debe medir el desempeño con base en volúmenes de ventas. b)  Los tres pilares requeridos para la gestión empresarial son: personas. referido al tema de organización por procesos. a)  Adam Smith con su teoría de la división del trabajo dejó como herencia la cultura de trabajar por tareas. 3. e) A. que a continuación se menciona. b) Es importante conocer cuáles son los procesos de cara al cliente. c)  Cliente es la razón de ser de todo proceso. y mejoramiento de la ejecución. Anotaciones Lecturas seleccionadas Recordatorio Glosario Anotaciones Bibliografía 1. d) Cada proceso bien definido puede tener varios responsables para el logro de objetivos. referido al tema de organización por procesos. le solicitaría auto evaluarse respondiendo cada una de las 15 preguntas.148 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS Diagrama Objetivos Inicio Desarrollo de contenidos Actividades Autoevaluación AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV: Estimado alumno o alumna hemos llegado al final de la Unidad IV. velocidad en la cantidad de operación. b)  Los equipos de trabajo deben ser parte fundamental en la organización por procesos. 2. c)  Cuando existen pocos niveles o escalas jerárquicas en la organización. Marcar la respuesta correcta.

se incrementa los niveles de supervisión. c) Los clientes solo pueden ser internos. d) Carga.UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS 5. e) Elemento de trabajo. b) Puesto o estación de trabajo. relacionada al balance de línea: a)  La velocidad de producción es determinada por la operación más lenta de la secuencia. b) Una mala pieza o un mal ensamble no afecta a toda la producción. el cuello de botella se desplaza. relacionada al balance de línea: a)  El objetivo de la asignación de recursos consiste en obtener la mayor productividad posible con los recursos disponibles. se presenta mejor perspectiva de ubicar maquinas idénticas. d) Sola a y c son verdaderas. b) Los clientes solo pueden ser externos. Bibliografía 149 . c)  Al balancear una línea de ensamble o de producción se debe tener en cuenta que no existe una única solución al problema. Marque la respuesta correcta. 7. Es un conjunto de elementos de trabajo asignados a un puesto de trabajo. 9. c) Cuando se corrige un cuello de botella. e) Todas son verdaderas. b) Un proceso equilibrado no tiene cuellos de botella. Marque la respuesta correcta. b) La eficiencia hace referencia en la mejor utilización de los recursos. b) El tiempo muerto total de maquina aumenta al aumentar el tiempo de ciclo. e) En una organización horizontal. 8. d) La velocidad de la estación de trabajo más lenta se denomina “cuello de botella”. Marque la respuesta correcta. e) Todas son verdaderas. Marcar la respuesta correcta: a) Los clientes pueden ser internos y externos. Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Recordatorio Anotaciones 6. a) Operación. c)  A medida que el tiempo se reduce. d) Tener límites no necesariamente definidos de los procesos. relacionada al balance de línea: a) La cadencia de un proceso es igual a la capacidad del proceso. Marque la respuesta correcta. c) Capacidad diseñada. INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos 10. d) El tiempo de ciclo de un proceso secuencial es igual al tiempo de ciclo del cuello de botella. relacionada a indicadores de gestión a) Para realizar mediciones es importante tener una referencia de comparación. e) Todas las anteriores son correctas.

11. d) A y c son factores primarios. d) La flexibilidad es uno de los valores culturales más interesantes para conseguir eficacia. e) Trabajo a destajo. d) Método del transporte. e) Trabajo modular. comerciales a)  Análisis del punto muerto. d) Un Método para la localización de una planta es el del costo directo y costo indirecto. b) Método del centro de gravedad. e) Ninguna respuesta es correcta. e) Todas son correctas. d) Por células de trabajo. corresponde al siguiente tipo de distribución en planta: a) Por proceso. . Marque la respuesta correcta. e) Procedimiento de Cribado. b) El análisis de localización para el sector de servicios está en minimizar el ingreso. Se emplea en procesos productivos por proyectos. 15. d) Por células de trabajo. de servicios. c) Factores geográficos. Ejemplos: construcción de casas. Técnica de localización más utilizada. b) Por producto. La diversidad de tareas asignadas a los trabajadores reduce la insatisfacción y desmotivación. sobre localización de planta a)  El análisis de localización para el sector industrial se centra en maximizar el costo. c) Por posición fija. 12. 14. b) Por producto. sobre factores primarios de ubicación de planta: a) Infraestructura existente. c) Por posición fija. Marque la respuesta correcta.150 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía Anotaciones UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS c) La eficacia hace referencia en la capacidad para alcanzar un objetivo. b) Servicios generales. útil para las localizaciones industriales. c) Es importante la localización cuando se desarrollan prototipos funcionales de producto. c) Método de los factores ponderados. 13. corresponde al siguiente tipo de distribución en planta: a) Por proceso. e) Solo b es un factor primario.

Tasa de utilización: porcentaje alcanzado de la capacidad proyectada utilización = (salida real / cap. Por heurística entendemos una estrategia. Puesto o estación de trabajo: es un área adyacente a la línea de ensamble. Capacidad proyectada o diseñada: tasa de producción ideal para la cual se diseñó el sistema. volumen diario. Layout: diseño de planta. de unidades diarias. por año. En este caso el adjetivo heurístico significa medio para descubrir. mensual. Heurística: la palabra heurística proviene de la palabra griega heuriskein que significa descubrir. puede ser vista por la demanda de producción establecida por programación (normalización). pero esto no es necesariamente así. Máxima producción teórica. No. Capacidad efectiva: capacidad que espera alcanzar una empresa según sus actuales limitaciones operativas (personal y equipos). Bibliografía 151 . para llevar a cabo de manera temporal y por necesidad del servicio un puesto de trabajo distinto al que normalmente le corresponde. Carga: carga de producción no es más que el volumen de producción a obtener para un puesto de trabajo en un determinado período de tiempo. Operación: es un conjunto de elementos de trabajo asignados a un puesto de trabajo. Polivalencia laboral: es la capacidad técnica de algunos trabajadores. Puede referirse a la empresa en su conjunto o a un centro de trabajo. criterio o truco usado para hacer más sencilla la solución de problemas difíciles. Elemento de trabajo: es la mayor unidad de trabajo que no puede dividirse entre dos o más operarios sin crear una interferencia innecesaria entre los mismos. Recordatorio INGENIERÍA DE PROCESOS MANUAL Autoevaluación AUTOFORMATIVO Desarrollo de contenidos Anotaciones Se expresa por medio de relaciones: Tn por mes. horas hombre por mes. encontrar. El conocimiento heurístico es un tipo especial de conocimiento usado por los humanos para resolver problemas complejos. donde se ejecuta una cantidad dada de trabajo (una operación). Demora de balance: es la cantidad total de tiempo ocioso en la línea que resulta de una división desigual de los puestos de trabajo. etc. Menor que la capacidad proyectada. método. Usualmente suponemos que un puesto o estación de trabajo está a cargo de un operario. horas máquina por mes. basada en los pedidos de los clientes o en los planes de venta. Factores críticos de éxito: son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión. Además. Proyectada) x 100% Tiempo de ciclo: es el tiempo que permanece el producto en cada estación de trabajo.Diagrama Objetivos Desarrollo de contenidos Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Inicio UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS Actividades Lecturas seleccionadas Glosario Recordatorio Anotaciones Autoevaluación GLOSARIO DE LA UNIDAD IV: Bibliografía Capacidad: cantidad de producto que puede ser obtenido durante un cierto período de tiempo.

estándares y diseño de trabajo. Portal para investigadores y profesionales. Ingeniería Industrial. Icontec. Boston. Luis. E (1996): “Businnes processes”. “Gestión de Procesos”. 2009 Ostroff. Tercera edición. ECOE EDICIONES. Benjamín W. La Organización horizontal. y Feivalds Andris. México. La Organización horizontal Gómez Figueroa O. Alfaomega. 2007 ANEXO Solucionario de las Autoevaluaciones Unidad 1 Nº pregunta Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4 1 e d d e 2 c e e e 3 e c e e 4 e d e b 5 c d d a 6 e c d e 7 d d e e 8 a d d d 9 b e e a 10 c e e e 11 d d a e 12 c a e c 13 c c e e 14 d b a a 15 e c d c . 2009 Niebel. Luis Fernando y Escobar Bolívar. José Antonio.: Localización y distribución en planta de instalaciones de producción y servicios. P. (Apuntes para un libro de texto). Ingeniería de Métodos. 1999 Keen. Capacidad. Oxford. Movimientos y tiempos. y Knaap. 2007. Frank. localización y distribución en planta Cruz Lezama Osaín. Jorge. 2010 Recordatorio Anotaciones Pérez Fernández de Velasco. 2004 María Alejandra Quintero. “Gestión por procesos”. HBS Press El Prisma. Indicadores de Gestion Guayana. Métodos. Palacios Acero.152 Actividades Autoevaluación Glosario Bibliografía UNIDAD IV MEJORA DE PROCESOS Diagrama Objetivos Desarrollo de contenidos Actividades Autoevaluación Lecturas seleccionadas Glosario Bibliografía Anotaciones Inicio BIBLIOGRAFÍA BÁSICA DE LA UNIDAD IV Agudelo Tobon.