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Tcnicas de Manejo de Conflictos en Equipos de Trabajo

Un liderazgo que hace frente a los conflictos

Un liderazgo que hace frente a los conflictos

Como hemos revisado a lo largo del curso, el conflicto est presente en todo mbito de nuestra vida y
las organizaciones no quedan exentas de l. En este contexto, es el lder, dado su lugar y capacidad
de influencia, quien puede hacer el mayor aporte en el control y manejo del
conflicto: sobreponindose a toda dificultad y mediando la solucin ms equitativa.
Dentro de un equipo de trabajo no existe nadie ms indicado para asumir el rol de observador y
solucionador de conflictos, guiando a los integrantes hacia la resolucin y orientndolos de manera
que estos visualicen los problemas como oportunidades de crecimiento necesarias tanto para las
personas como para la organizacin en su conjunto.
El lder es un concepto superior que trasciende por sobre el inters
comn del cumplimiento de objetivos. No cualquiera puede ejercer
liderazgo, por eso hoy en da muy pocos jefes tienen la capacidad de
resolver conflictos.
De esta forma, frente al tratamiento de situaciones conflictivas, el lder
debe actuar como un mdico y por medio de una serie de pasos
especficos lograr identificar y tratar el conflicto; realizando un buen
diagnstico, pronstico, tratamiento, y seguimiento del conflicto el lder
deber encontrar en conjunto con su equipo la solucin adecuada,
entregando tratamiento provisional a las heridas ms graves, de
manera de restablecer el equilibrio que permita al equipo continuar
siendo funcional, para pasar luego a medidas ms profundas.
A continuacin te invitamos a conocer algunas medidas que el lder puede adoptar a la hora de
enfrentar un conflicto de manera provisional o de forma urgente:

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Un liderazgo que hace frente a los conflictos

El riesgo que implica esta primera accin o cura de urgencia, es que al calmarse el conflicto no se
aplique la terapia definitiva.
No podemos quedarnos con la cura de urgencia, debemos dar el paso siguiente: redisear los
elementos estructurales causantes del conflicto (nueva organizacin, nuevos diseos de puestos,
sistemas ms equitativos, entre otros.) para cerrar con garantas el conflicto.
Para llegar a estas soluciones el lder deber desplegar todo su potencial, trascendiendo su rol de jefe
y preocupndose por desarrollar algunas habilidades que le permitan dar un manejo efectivo a toda
situacin que presente su equipo.
En este sentido, el lder deber ser capaz de: manejar sus emociones, conocerse a s mismo, saber
escuchar, ser emptico y, por supuesto, ser capaz de generar confianza en los dems, un elemento
fundamental si lo que se busca es que sea un verdadero gua para sus colaboradores, encaminndolos
hacia el cumplimiento de los objetivos y metas propuestos.
En muchos equipos de trabajo o departamentos de una empresa, cuesta identificar quien es el lder o
incluso muchas veces no existe uno como tal, siendo an ms proclives a presentar dificultades
como falta de comunicacin, problemas de coordinacin o de relaciones interpersonales. Para
solucionar esta situacin, quien est al mando deber potenciar las habilidades requeridas, por lo
menos algunas de ellas, o buscar a alguien que le ayude a desarrollar aquellas que no posea o que
presente en menor medida.

Habilidades para el liderazgo


Como primer requisito, un lder debe tener un alto grado de Inteligencia Emocional (I.E), as como
coeficiente intelectual y destrezas tcnicas, que requiera su cargo dentro de la organizacin. Con
estas caractersticas, se va construyendo el lder indicado y ninguna de ellas ser indiferente a la hora
de gestionar a su equipo equipo.
Si bien el coeficiente intelectual y las destrezas tcnicas son parte de las evaluaciones que
generalmente realizan las empresas al seleccionar a los candidatos para un cargo, la inteligencia
emocional no siempre es considerada, siendo hoy en da una competencia fundamental para el
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Un liderazgo que hace frente a los conflictos

liderazgo, por lo que profundizaremos en ella a continuacin.

Inteligencia emocional
En el ao 2004, el psiclogo estadounidense Daniel Goleman, quien acu el concepto de Inteligencia
Emocional, realiz una investigacin para identificar:
Cmo se manifiesta la I.E. en el mundo laboral
Cmo saber si alguien tiene una I.E. alta, y,
Cmo detectarla en uno mismo.
Para ello, entrevist a ejecutivos de unas 200 empresas, siendo su resultado publicado en la revista
Harvard Business Review bajo el nombre de Qu hace a un lder?.
Su objetivo era determinar qu capacidades personales favorecan el desempeo sobresaliente del
lder en las organizaciones y hasta qu punto lo haca, encontrndose la Inteligencia emocional como
una de las 3 capacidades clave que deben ser desarrolladas por aquellas personas que desean liderar
eficazmente equipos de trabajo.
El estudio analiz cada componente de la I.E.: autoconciencia, autorregulacin, motivacin,
empata y habilidades sociales, los que conoceremos a continuacin:

Implica tener una profunda comprensin de las emociones, fortalezas, debilidades, necesidades y
motivaciones propias. Las personas que se conocen a s mismas no son ni extremadamente crticas,
ni confiadas en exceso. Son honestas consigo mismas y con los dems.
La autoconciencia incluye la comprensin de los valores y los objetivos individuales. La persona sabe
hacia donde se dirige y por qu. Por ejemplo, puede rechazar con conviccin una oferta laboral
tentadora en lo econmico porque no encaja con sus principios u objetivos a largo plazo.

Tambin se distinguen por la confianza que tienen en s mismas; comprenden sus limitaciones y no
suelen sobreexigirse. Saben cundo pedir ayuda y asumen riesgos calculados. Juegan en la medida
de sus posibilidades.
Pese al valor de tener en la empresa personas conscientes de s mismas, los altos ejecutivos no
suelen otorgar a esta cualidad el crdito que se merece. A muchas personas que admiten
abiertamente sus puntos dbiles se les suele descartar rpidamente por no ser suficientemente duras
para ser lderes. Y debiera ocurrir todo lo contrario. Si a las personas se les exige constantemente que
tomen decisiones que requieren una valoracin franca de todas las capacidades (propias y ajenas), los

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Un liderazgo que hace frente a los conflictos

ejecutivos que se evalan honestamente estn preparados para hacer lo mismo por las organizaciones
en que se desempean.

Es el componente de la I.E. que nos libera de ser prisioneros de nuestros sentimientos. Es como una
constante conversacin interior o comunicacin intrapersonal.
Por qu es tan importante en los lderes? Porque, ante
todo, quienes dominan sus sentimientos e impulsos son
capaces de crear un clima de confianza y de justicia.
Las rencillas se reducen drsticamente y aumenta la
productividad.
Se atrae el talento y nadie siente la necesidad de
marcharse de la organizacin.
Nadie quiere ser sealado como un histrico cuando
su jefe es conocido por su tranquilidad. Bajas cuotas de mal humor en la cpula, se traducen en
mejor humor en toda la organizacin.
Tambin es importante por razones de competitividad. En los negocios de hoy, predominan la
ambigedad y el cambio; hay fusiones y divisiones todo el tiempo y la tecnologa transforma el trabajo
a un ritmo vertiginoso. Los que dominan sus emociones son capaces de correr junto a los
cambios, no entran en pnico con un nuevo software; evitan los juicios apresurados y avanzan. Es
por ello que la autorregulacin es una virtud personal y tambin una fortaleza organizacional.

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Seales de autorregulacin emocional

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Un liderazgo que hace frente a los conflictos

Es un rasgo que comparten prcticamente todos los lderes eficaces. A las personas con potencial de
liderazgo las suele motivar un profundo deseo interno de obtener logros, ms all del dinero o la
reputacin.
Pero Cmo identificar a las personas motivadas por el afn de logro ms que las recompensas
externas?
La primera seal es la pasin por el trabajo en s. Ellos buscan desafos creativos, que les permitan
aprender y se enorgullecen del trabajo bien hecho. Son enrgicos y buscan constantemente el modo
de hacer mejor las cosas; no se satisfacen con el statu quo, son persistentes, preguntan por qu y
exploran nuevas aproximaciones al trabajo.
Las personas altamente motivadas suelen ser optimistas incluso ante resultados adversos. Combinan
autorregulacin con motivacin para superar la frustracin tras un revs.
La motivacin al logro se traduce fcilmente en un liderazgo slido, ya que al fijarse una vara alta a s
mismos, las personas harn lo mismo con la organizacin cuando estn en posicin de hacerlo. Los
lderes motivados suelen rodearse por equipos de las mismas caractersticas, permeando a toda la
organizacin con su optimismo y compromiso.

Es el componente de la I.E. ms reconocible. Hoy la empata es un ingrediente particularmente


importante del liderazgo por tres razones:
El creciente uso de trabajo en equipo.
El rpido avance de la globalizacin.
La necesidad, cada da mayor, de retener los talentos.
La empata es una caracterstica muy importante, porque el lder de un equipo debe ser capaz de
percibir y comprender los puntos de vista de todos aquellos a quienes tiene a cargo o que pertenecen
a su equipo.

Junto a la empata, son los componentes de la I.E. que se refieren no a destrezas de manejo de uno
mismo (como la autoconciencia, la autorregulacin y la motivacin), sino con la aptitud para manejar
las relaciones con los dems.
Establecer relaciones fructferas no es tan simple como parece. No es cuestin de simpata, es ms
bien de simpata con un propsito: lograr dirigir a las personas en la direccin deseada.
Las personas con habilidades sociales tienen un amplio crculo de conocidos y un don para hacer
buenas migas. La habilidad social es la culminacin de las otras dimensiones de la I.E., por lo que se
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Un liderazgo que hace frente a los conflictos

manifiesta en el trabajo de distintas maneras. Las personas que la tienen son especialistas en gestin
de equipos (empata); expertas en persuasin (manifestacin combinada de autoconocimiento,
autorregulacin y empata) y cuando su motivacin es visible, son excelentes colaboradores que
contagian su pasin por el trabajo a los dems.

La inteligencia emocional en el lder


Un lder con inteligencia emocional desarrolla una serie de acciones. Es cierto que muchas veces
contamos tan slo con algunas de ellas y somos capaces de identificarlas, pero esto no quiere decir
que las restantes no las tengamos, slo debemos enfocarnos en ellas y trabajar para poder adquirirlas.
Revisa a continuacin cules son las acciones de un lder que desarrolla su inteligencia emocional.
Inteligencia Emocional y Actitudes de un Lder
1. Sobrelleva cada una de las exigencias y presiones que surjan en el trabajo.
2. Mejora positivamente las emociones y el nimo para trabajar por los objetivos de la organizacin.
3. Incentiva a los trabajadores para guiarlos hacia un mismo fin en alianza con los intereses

personales y los de la compaa.

4. Optimiza la calidad de vida de los dems trabajadores y as generar valor para la organizacin.

Para lograr estas acciones, debemos ser conscientes y querer hacerlo. Si lo conseguimos, vamos a
tener todas las herramientas necesarias para alcanzar una Inteligencia Emocional madura y adems
de ser capaces de liderarnos a nosotros mismos, seremos quienes lideren a los dems.

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