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CAPÍTULO I
IMPORTANCIA DEL FLUJO DE CAJA
INTRODUCCION

En el presente trabajo de investigación pretende mostrar lo primordial del Flujo
de Caja, es que se encuentre en el marco de un Plan Estratégico de la
empresa, que significa eso, que la empresa no está reaccionando a los
embates financieros o comerciales, o de decisiones antojadizas de un Gerente
o Dueño de empresa, sino a que, la empresa primero planificó lo que será el
año, considerando información histórica y presente, evaluando el marco legal,
comercial, competitivo e interno, para luego plantear Grandes Objetivos, que
tendrán impacto Económico (capacidad de generar Utilidades o Pérdidas) y
Financiero (capacidad de pagar compromisos), todo esto desemboca en un
Presupuesto, que es reflejo de lo que desea alcanzar la empresa, y lo cual se
compara mes a mes con el dato real; Ventas, Costos, Gastos de Administración
y Ventas, Inversiones, Contrataciones, obtención de financiamiento, y más.
Si la Gerencia ha planteado sus grandes objetivos con metas y lo ha plasmado
en un Presupuesto, también es posible proyectar un Flujo de Caja, y no tan
sólo un Balance y Resultado.
Estos reportes, sumados a decisiones alineadas al Plan Estratégico, se ven
reflejadas en el Flujo de Caja, el cual combina los datos Contables Reales y,
dependiendo del horizonte o tiempo que se proyecte, implica ingresar datos de
presupuesto, como es la cobranza proyectada y los pagos proyectados.
De esta manera, el Flujo está inmerso en una Estrategia, y no es un reporte
que muestra efectos de causas que no podemos gestionar, por falta de
Planificación y orden.

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1. FLUJO DE CAJA

El Flujo de Caja es un informe financiero que presenta un detalle de los
flujos de ingresos y egresos de dinero que tiene una empresa en un
período dado. Algunos ejemplos de ingresos son los ingresos por venta, el
cobro de deudas, alquileres, el cobro de préstamos, intereses, etc.
Ejemplos de egresos o salidas de dinero, son el pago de facturas, pago
de impuestos, pago de sueldos, préstamos, intereses, amortizaciones de
deuda, servicios de agua o luz, etc. La diferencia entre los ingresos y los
egresos se conoce como saldo o flujo neto, por lo tanto constituye un
importante indicador de la liquidez de la empresa. Si el saldo es positivo
significa que los ingresos del período fueron mayores a los egresos (o
gastos); si es negativo significa que los egresos fueron mayores a los
ingresos
El estudio de los flujos de caja dentro de una empresa puede ser utilizado
para determinar:
• Problemas de liquidez. El ser rentable no significa necesariamente
poseer liquidez. Una compañía puede tener problemas de efectivo, aun
siendo rentable. Por lo tanto, permite anticipar los saldos en dinero.
• Para analizar la viabilidad de proyectos de inversión, los flujos de fondos
son la base de cálculo del Valor actual neto y de la Tasa interna de
retorno.
• Para medir la rentabilidad o crecimiento de un negocio cuando se
entienda que las normas contables no representan adecuadamente la
realidad económica.
Los flujos de liquidez se pueden clasificar en:
1. Flujos de caja operacionales: efectivo recibido o expendido como
resultado de las actividades económicas de base de la compañía.

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2. Flujos de caja de inversión: efectivo recibido o expendido considerando
los gastos en inversión de capital que beneficiarán el negocio a futuro.
(Ej: la compra de maquinaria nueva, inversiones o adquisiciones.)
3. Flujos de caja de financiamiento: efectivo recibido o expendido como
resultado de actividades financieras, tales como recepción o pago de
préstamos, emisiones o recompra de acciones y/o pago de dividendos.

2. ELABORAR UN FLUJO DE CAJA
Usualmente el flujo de caja se calcula con una matriz con columnas y
filas. En las columnas se disponen los períodos, por lo general, meses; y
en las filas los ingresos y las salidas de dinero.
• ENTRADAS: es todo el dinero que ingresa la empresa por su actividad
productiva o de servicios, o producto de la venta de activos
(desinversión), subvenciones, etc.
• SALIDAS: es todo dinero que sale de la empresa y que es necesario
para llevar a cabo su actividad productiva. Incluye los costes variables y
fijos.
Para su elaboración es útil usar una plantilla de cálculo.
La fórmula que se puede usar para sacar el flujo de caja proyectado es:
+Ingresos afectos a Impuestos - Gastos no desembolsados = Utilidad
Antes de Impuestos (BAI) - Impuestos = Utilidad después de Impuestos
(BDI) + Ajustes por gastos no desembolsados (Amortizaciones y
provisiones) - Ingresos no afectos a Impuestos + Beneficios no afectos a
Impuestos = Flujo de Caja.
CÁLCULO DEL FLUJO DE CAJA PERSONAL
Teóricamente, calcular el flujo de caja de una persona no debería ser
difícil, siempre que se disponga de las cifras exactas de ingresos y de
gastos. En la práctica, resulta un proceso más complejo porque se
generan más beneficios y gastos de los que quedan impresos en facturas
y cuentas corrientes; por ejemplo, el interés que nos da nuestro dinero,
nuestras inversiones, los gastos de dichas inversiones, etc. Por eso llevar
una cartera de ingresos y gasto diario y actualizado dará al final de mes
las cifras que se buscan. Calcular el flujo de caja y obtener el gráfico de
movimientos durante periodos de tiempo largos nos dará una visión global

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de dónde se genera nuestro dinero y a qué se destina a largo plazo,
cuándo son las épocas en que se generan más gastos y cuándo más
beneficios, y lo más importante:
Flujo de caja = Beneficios netos + Amortizaciones + Provisiones
Mejora del flujo de caja
Cuando hablamos de mejorar el flujo de caja nos referimos a mejorar el
resultado final del cálculo. En nuestro caso lo haremos a escala
doméstica pues a escala empresarial son muchos los factores que entran
en juego. La forma principal de hacerlo es reduciendo los costos, aunque
en el caso empresarial también ha de tenerse en cuenta la mejora del
rendimiento de las inversiones por ejemplo, un aspecto muy importante
entre los muchos que hay.
1. Lo primero y más importante de todo sería no perder de vista ningún
movimiento tanto a la alza como a la baja de nuestra caja, para poder
así llevar un cálculo exacto.
2. Intentar reducir o refinanciar el interés con el banco en el caso de que se
estuviera con un crédito o una hipoteca y observar los bancos de la
competencia lo que cobran por los servicios que nosotros utilizamos más
a menudo. Por ejemplo las fusiones bancarias habitualmente traen
consigo revisiones de costos que no van a nuestro favor o no son tan
favorables como con la anterior entidad.
3. Reducir nuestro gasto con la tarjeta de crédito, reduciendo así los
astronómicos valores de las comisiones que pagamos por usarla.
4. Hacer tus transferencias tú mismo desde el cajero o automatizarlas en el
caso de que hagas transferencias habitualmente.
5. Reducir esos costos que tienes y podrías evitarte llevando el desayuno
de casa en vez de ir a la cafetería, intentar aprovechar los descuentos o
épocas de rebajas para hacer tus compras o gastos, usar la tarifa
telefónica que se adapte mejor a tu horario.... en definitiva pequeñas
cosas que suman al final del ejercicio.
3. NOPCAF
El NOPCAF «Flujo de Efectivo Neto de Trabajo», representa el total de los
flujos de efectivo de una empresa en un periodo dado, que por lo general
es anual. Este indicador es utilizado principalmente en la valuación de
empresas, y es una de las variables para determinar el EVA (Economic

Para calcular el saldo que posee tu empresa en un periodo determinado debes restar el total de ingresos menos el total de egresos. por sus siglas en ingles). o Valor Económico Agregado. CASO PRACTICO . Esto te permitirá saber si es que falta dinero en la empresa y si es necesario un financiamiento para poder continuar con las operaciones de la misma. Lo importante de esta herramienta es poder controlar las entradas (ingresos) y salidas (egresos) de dinero de la empresa.5 Value Added. así como el VPN(Valor Presente Neto). 4.

6 .

7 CONCLUSIONES .

La diferencia entre ambos conceptos constituye el flujo neto. etc. indicador de gran importancia para medir la liquidez de toda compañía y determinar la viabilidad de un proyecto empresarial. si el saldo de este indicador es positivo significa que los cobros del período han sido superiores a los pagos del mismo. En este sentido. y ejemplos de pagos son el pago de facturas. mientras que si el saldo es negativo los pagos han sido superiores a los cobros. El flujo de caja representa matemáticamente la diferencia entre los cobros y los pagos de una empresa en un período de tiempo determinado. proporcionándonos una información clave para dar respuesta a preguntas como:  ¿Cuánta mercancía necesitamos?  ¿Podemos comprar al contado o tenemos que aplazar el pago?  ¿Debemos cobrar al contado o podemos aplazar los cobros?  ¿Podemos pagar las deudas pendientes en la fecha de vencimiento o debemos solicitar una refinanciación?  ¿Podemos utilizar el excedente de dinero en nuevas inversiones? REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS . la importancia del flujo de caja radica en que constituye un excelente indicador para determinar la liquidez de una empresa. el pago de impuestos. Ejemplos de cobros son las ventas. En general. Evidentemente. el cobro de deudas.8 Todas las empresas emiten informes periódicos para diagnosticar cuál es la salud financiera de la empresa. identificar los problemas y tratar de resolverlos con la mayor diligencia posible. etc. el flujo de caja constituye un indicador esencial para conocer cuál es la liquidez de la empresa en un momento determinado. alquileres. amortizaciones de deuda. intereses de préstamos.

).9      David. Moreno. Dirección Estratégica. México: Grupo Editorial Patria. CAPÍTULO II . J. Van. Finanzas corporativas. (2007). S. Tong. (1994). Finanzas empresariales: la decisión de inversión.). J. México: Prentice Hall. Ross. F. ed. (2003). Las Finanzas en la empresa. J. México: Pearson Educación. (7a ed. (2008). (2009). México: McGraw-Hill Interamericana. Lima: Centro de Investigación de la Universidad del Pacífico. Fundamentos de administración financiera. (11a.

contar con el equipo humano adecuado se hace imprescindible para el porvenir de cualquier empresa. Cada vez más. LAS SITUACIONES DEL MERCADO DE TRABAJO . EL INTERCAMBIO ENTRE EL MERCADO DE TRABAJO Y EL MERCADO DE RH INTRODUCCIÓN La importancia que tienen los recursos humanos en la sociedad actual. LAS SITUACIONES DEL MERCADO DE RH. También comentaremos levemente cómo se produce la gestión de los Recursos Humanos en la actualidad. 1. En el presente tema veremos la relación que se ha establecido entre los trabajadores y la empresa. realizando una visión histórica de cómo se ha llegado a este punto. Que la gestión de los recursos humanos es cada vez más importante para la empresa no es un secreto para nadie. el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones.10 LAS SITUACIONES DEL MERCADO DE TRABAJO. es cada vez mayor. y el mercado de recursos humanos esta constituido por las candidatos reales y potenciales para tales oportunidades. para empezar a tener nociones que posteriormente desarrollaremos en los siguientes temas. El mercado de trabajo está constituido por las empresas y por sus oportunidades de empleo. y más concretamente en las empresas. Tomándose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la necesidad de emplearse.

EL INTERCAMBIO ENTRE EL MERCADO DE TRABAJO Y EL MERCADO DE RECURSOS HUMANOS . esto debido a la incorporación de tecnología y procesos distintos dependiendo de la jerarquía. Cada vez más. 3. La palabra proceso también se relaciona con la producción de bienes y servicios originados a partir de la fuerza de trabajo destinados a la satisfacción de las necesidades de la sociedad. sociales y laborales. Sin dejar de lado la formación profesional (siempre estará presente. Referente al término trabajo dentro del contexto económico social se designa como una de las principales actividades humanas y sociales y uno de los principales factores del proceso de producción.11 Es el conjunto de uno o más procedimientos o actividades vinculados. en el contexto de una estructura organizada definiendo reglas funcionales y relaciones. Cuando hablamos de los beneficios que obtiene la sociedad a partir de los servicios hablamos también de una dinámica social que demanda un estilo de vida digno. contar con el equipo humano adecuado se hace imprescindible para el porvenir de cualquier empresa. que colectivamente realizan un objetivo de trabajo o meta táctica. 2. El trabajo es escaso. otra cosa es que lo esté en mayor o menor medida) otras características del trabajador empiezan a cobrar mayor protagonismo. referido a ello están las herramientas e instrumentos que se pueden utilizar para desempeñarse satisfactoriamente y generar servicios en beneficio a la sociedad. también denominado "proceso de trabajo". Los últimos cambios en la organización del trabajo son reflejados debido a los cambios globales en los flujos económicos. LAS SITUACIONES DEL MERCADO DE RECURSOS HUMANOS Que la gestión de los recursos humanos es cada vez más importante para la empresa no es un secreto para nadie. las oportunidades no abundan y el trato personal se convierte en el elemento estrella para diferenciarse de los demás. la competencia alta. Podemos definir que le proceso de trabajo no se refiere más que a la relación que el hombre y la comunidad mantiene con la naturaleza a través de las distintas maneras de llevar a cabo el trabajo.

El mercado de trabajo está constituido por las empresas y por sus oportunidades de empleo. Las empresas tratan de retener y fijar a sus empleados ya que cualquier substitución se hace demorada y arriesgada. el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones. su rendimiento es más bajo y las inversiones en estrategias de reclutamiento son aumentadas y no traen candidatos en número suficiente o dentro del patrón de calidad esperado. 2. Hay una intensificación en la competencia entre las empresas que utilizan el mismo mercado de mano de obra. Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los pocos candidatos que se presentan tienden a elevarse. que puestos suficientes en las empresas. organizados que buscan u ofrecen bienes o servicios y establecen precios. hay más oferta de empleo por parte de las empresas que candidatos. f. Esta situación acarrea consecuencias para las empresas como: a. Tomándose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la necesidad de emplearse. d. El mercado de trabajo está constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las empresas en cierta época y en determinado lugar. a. 1. Así los criterios de selección se hacen más flexibles y menos exigentes. El reclutamiento es más demorado. provocando distorsiones en la política salarial de las empresas.12 Mercado es el área geográfica o territorial donde existen grupos de individuos. Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen mejores salarios. Oferta menor que la demanda: situación de disponibilidad de candidatos. b. más o menos. El mercado de recursos humanos está constituido por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en cierta época y en determinado lugar. hay más candidatos buscando empleos. Oferta equivalente a la demanda: hay una situación de equilibrios entre el volumen de oferta y el número de candidatos. c. El reclutamiento presenta un rendimiento elevadísimo cualquier estrategia aplicada atrae un gran volumen de candidatos lo cual permite a las empresas reducir las inversiones en estrategias de reclutamiento. Oferta mayor que la demanda: situación de disponibilidad de empleo. y el mercado de recursos humanos esta constituido por las candidatos reales y potenciales para tales oportunidades. . 3. e.

Las empresas dejan de utilizar el salario y los beneficios como bienes para intensificar el reclutamiento f. disputando los puestos existentes e. Oferta mayor que la demanda: situación de disponibilidad de candidatos. 1. Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de reclutamiento c. ya que es mucho mayor el número de candidatos en relación con los puestos existentes. la competencia se manifiesta principalmente en las propuestas de salarios. 3. hay más oferta de candidatos que la búsqueda por parte de las empresas. beneficios honorarios de trabajo ventas. Las empresas desarrollan una serie de estrategias de reclutamiento e intensifican sus esfuerzos para conseguir recursos humanos. Hay enorme facilidad para conseguir empleo. Pueden asumirse tres situaciones. En el mercado de recursos humanos esa situación se invierte. los criterios de selección puede tornarse más riguroso y más exigentes c. . Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los candidatos que se presentan tienden a sufrir una sensible baja. hay más oportunidades de empleos a disposición de los candidatos que los recursos humanos disponibles. Situación de disponibilidad de empleos. drásticas y severas. c. d. Así. Hay una intensificación en la competencia entre candidatos que se presentan. ya que el mercado es de búsqueda de empleo. Oferta equivalente a la demanda: hay una situación de equilibrio entre el volumen de ofertas de candidatos y el número de oportunidades de empleos que surge en las diversas empresas en el mercado. Dificultad para obtener empleo b. b. d. Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen las mejores condiciones saláriales. Las exigencias de las empresas se hacen más flexibles y elásticas. a. Esa situación conduce a las siguientes consecuencias para los candidatos: a. son muchos los puestos que hay y son pocos los candidatos que se presentan. Los candidatos pasan a competir. Oferta mayor que la demanda. Las exigencias de las empresas se hacen mayores. eliminando pequeñas barreras que podrían impedir la admisión de personal d. 2. Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger las empresas donde pretenden trabajar.13 b.

Para ser eficaz.  Puede generar conflicto de interés.1. el reclutamiento de personal debe atraer un contingente de candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de selección. El reclutamiento de personal es interno. . 4. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de ocupar cargos en una organización. 4.14 Hay un continuo intercambio entre el mercado de recursos humanos y el mercado de trabajo. para establecer con ellos el proceso de selección oportuno. Básicamente el reclutamiento de personal es un sistema de información. Ambos interactúan recíprocamente y tienen una continua y mutua influencia. Las ventajas del reclutamiento interno son:  Es más económico  Es más rápido  Presenta mayor índice de validez y seguridad  Es una poderosa fuente de motivación para los empleados  Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal  Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal Aunque presenta las desventajas siguientes:  Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender. El reclutamiento de personal puede ser interno o externo. mediante el cual se divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende cubrir. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos.

 En principio. El reclutamiento externo también presenta las desventajas siguientes:  Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno.  Muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados.   Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa. El reclutamiento de personal es externo El reclutamiento externo ofrece las siguientes ventajas:  El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y. casi siempre una revisión de la manera de cómo se conducen los asuntos de la empresa. material de oficina. sino más bien se provoque el demostrar el máximo de su incompetencia.  Descapitalización del patrimonio humano de la organización 4.2.15  Cuando se administra de manera incorrecta. etc. Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. al elevar al personal a una posición donde no pueda demostrar competencia. 5. es menos seguro que el reclutamiento interno. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.  Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa. honorarios de agencias de reclutamiento. ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. puede conducir a la situación. PASOS DE LA IDENTIFICACIÓN DE TALENTO . gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento.  Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional. para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo. perdiendo la creatividad y la actitud de innovación.

el reclutador debe considerar tanto las necesidades del puesto como el perfil de la persona que lo desempeñará. mediante la planeación de los recursos humanos o (en la mayoría de los casos) a petición específica de los gerentes de línea. descritos en la figura 1. El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la compañía. DESAFÍOS DEL RECLUTAMIENTO DE CAPITAL HUMANO Los desafíos y las condiciones que con más frecuencia enfrentan los reclutadores son los siguientes: • Planes estratégicos y de capital humano • Condiciones del entorno • Políticas corporativas • Hábitos y tradiciones en el reclutamiento • Requisitos del puesto • Costos • Incentivos 7. los reclutadores llevan a cabo varios pasos. poniéndose en contacto con el gerente que solicita el nuevo empleado. los canales mediante los cuales se identifica el talento y se atrae a los candidatos potenciales y la naturaleza de las solicitudes de empleo. Siempre que lo juzgue necesario el reclutador debe solicitar información adicional. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Los planes estratégicos de la corporación señalan el rumbo que debe adoptar la organización e indican los tipos de puestos y labores que se necesita crear y poner en práctica. 6.16 En general. Para cumplir bien su responsabilidad. El plan general de capital humano de la empresa proporciona un esquema o perfil general de los puestos que hay . Su labor se relaciona de manera directa con los temas fundamentales de este capítulo: el entorno en que se lleva a cabo el reclutamiento. El reclutador debe completar varias etapas antes de emprender la acción.

 Alientan a los solicitantes con suficientes habilidades básicas para colaborar en funciones logísticas.  Permiten retener personal competente con experiencia previa. En general. Como se anotó arriba. La difusión de la información sobre la empresa. las promociones internas son menos costosas y más rápidas. 3. las ventajas que tiene reclutar por medio de Internet son: 1. Cuando es necesario emprender un proceso de reclutamiento externo que incluye un número significativo de posiciones. la contratación de headhunters o mediante una agencia 2. se puede organizar la información de los candidatos en una base de datos. el puesto o un contacto específico está disponible a todos los candidatos. CASO PRACTICO: España tiende al reclutamiento en Internet Se calcula que 30% de las empresas españolas recurren al reclutamiento y selección de personal por medio de Internet. o con organizaciones profesionales o gremiales. Reduce el tiempo de procesamiento de la información. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO La evaluación está dirigida a determinar si los métodos de reclutamiento:  Proveen el volumen de personal requerido. 8. Tiene un alcance internacional. y cuáles se van a cubrir de manera interna. rango o distintos parámetros 4. Es el medio más barato en comparación con los anuncios en la prensa. pues con el empleo de un software especializado. en la que se puede filtrar la información por perfil. . como mantener relaciones cercanas con departamentos universitarios.17 que cubrir mediante reclutamiento externo. pero el grupo de candidatos potenciales puede tender a ser más reducido. De acuerdo con un estudio de Canal Cv. es recomendable establecer una serie de estrategias. estos lineamientos generales le permiten mantener siempre presentes los objetivos finales de su actividad. 9. el reclutador debe consultar de continuo las políticas y directivas corporativas. Aunque esta tendencia va en aumento. que son los objetivos corporativos.

El DRH de una empresa busca que las estrategias y políticas que usa cada departamento sean las más adecuadas. . Posibilidad de segmentar la información de manera que esté dirigida a un grupo objetivo determinado al poner un anuncio en algún portal especializado. Este es un departamento que une de la manera más eficiente los Recursos Humanos. haciendo que éste último sea más eficaz como resultado del reclutamiento y selección de los mejores talentos disponibles en función del ejercicio de una excelente labor de estos. CONCLUSIONES La Administración de RH busca compenetrar el recurso humano con el proceso productivo de la empresa. y en todo caso funge como asesoría y consultaría de cada departamento. 10. Así como también la maximización de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la capacitación de los elementos humanos para hacer más valederos sus conocimientos.18 5.

- Bailey. Vol 33 pp. P. (1993): "Discretionary effort and the organization of work: Employee participation and work reform since Hawthorne". (1999) “Human resource strategy and competitive advantage: a longitudinal study of engineering consultancies”. 99-120.M. - Columbia Univ. J. A. (1991): “Firm resources and sustained competitive advantage. B.P. Academy of Management Jorrnal Vol. J.B. P. pp. “ Journal of Management. - Boxall. New York. - Bartel. (1998) : “On becoming a strategic partner: The role of human resources in gaining competitive advantage” Human Resource Management . N 1. y Steeneveld. M. 37 pp. (1994): "Productivity gains from the implementation of employee training programs" Industrial Relations. - Barney.. (1994): "Effects of human resource systems on manufacturing performance and tunover". J. Vol . BIBLIOGRAFIA Arthur. 421-425. Barney. Working paper. pp. 443-463. 36 (4). 670-687. 31-46.19 - 11. B. Vol 37. Journal of Management Studies. . pp. y Wrigth. T. 17 .

creencia y comportamiento que depende de la capacidad para el pensamiento simbólico y el aprendizaje social. lo que estos acostumbrar a hacer. INTRODUCCIÓN La cultura organizacional se refiere a la forma en la que los empleados se comportan dentro de una organización. La cultura organizacional desempeña el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informático. Esta memoria le da significación a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organización. LOS TRES NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. La cultura puede definirse como Un patrón integral de conocimiento humano. LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES ADAPTABLES Y LAS NO ADAPTABLES. .20 CAPÍTULO III EL ISEBERG DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. La cultura organizacional va a depender algunas veces del trabajo o producto que esta le sirva a la sociedad. o sea. Esta misma definición puede aplicarse a la organización pero con un sentido orientado hacia la misma. de la manera en que lo hacen y porque. ADAPTACION ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA DE LA ORGANIZACIÓN.

valores. la mayor parte de las veces son observables. pero en realidad son la representación de valores. temores.21 1. símbolos. creencias. suposiciones. ceremonias.  Elementos visibles: entre los cuales se expresan las creencias. Al igual que un Iceberg este modelo tiene una parte visible y una parte invisible es decir lo que se ve y lo que no se ve en una empresa Elementos del Iceberg Organizacional. actitudes.. valores. localizadas a nivel más profundo.. Estos elementos visibles explican cómo y por qué se hacen las cosas. slogans. etc. suposiciones. conductas. . EL ICEBERG DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Es una forma de representar en dos grandes grupos los elementos de la cultura organizacional de una empresa compañía u organización. creencias.  Elementos invisibles: localizados generalmente a nivel más profundo en la mente de los miembros que forman la organización. etc. ritos. en donde residen los sentimientos. normas.

y por supuesto gran parte de estos valores son establecidos por los directivos de la organización formalmente como parte del nivel 1 de la cultura organizacional. . Cuando estos valores son aceptados y compartidos por los miembros del grupo social. que son difíciles de explicar pero que influyen en el comportamiento de los individuos en las organizaciones. que configuran la mente colectiva del grupo social condicionando la forma de ver las cosas. la indumentaria y los sistemas formales establecidos por la dirección como objetivos. su arquitectura. los equipos. pero no se define su esencia. tecnología utilizada. En el nivel superior. 2. los muebles. estructuras y procedimientos que guían el patrón de comportamiento visible. Son fácilmente perceptibles para un observador y ocupan la parte “superior” del sistema cultural. estrategia. ya que el análisis de este nivel puede ser engañoso. debido a que muchas veces. Estos elementos invisibles constituyen el inconsciente organizacional.22 etc. Los valores determinan las formas de pensar y actuar que se consideran correctas y sirven como punto de referencia para evaluar los comportamientos. TRES NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Para Schein (1988) los niveles de la cultura organizacional se dividen de la siguiente manera: Nivel 1: Artefactos y creaciones. el lenguaje utilizado. comprende el ambiente físico de organización compuesto por las producciones culturales del grupo social como instalaciones.. el más visible de la cultura organizacional. pero son difíciles de interpretarse. En este nivel se puede observar la manifestación de la cultura reflejando los valores del grupo social que dirige a la organización y que son declarados en forma explícita para guiar las conductas de todos los integrantes. políticas. no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos. Nivel 2: Valores e ideología. se van convirtiendo en creencias y presunciones básicas.

solo pueden ser identificables a través de entrevistas con los miembros. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas. Por tanto Estos supuestos se van arraigando en la mente de los integrantes de manera tal que se vuelven inconscientes y sus miembros las consideran como indiscutibles para orientar la conducta. Nivel 3: Supuestos y premisas básicas. llegando gradualmente a ser entendida como una realidad. Está compuesto por los supuestos inconscientes. honestidad. eficiencia.23 Estos valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa (responsabilidad. sentido de pertenencia. cortesía. que manifiestan más confiadamente la forma como un grupo percibe. equidad. que las personas expongan como les gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son.claves de la organización. unidad. . piensa. respeto. y otros) y que se integran en la ideología o filosofía de una organización como guías o recursos que permiten actuar ante la incertidumbre de eventos intrínsecamente incontrolables o difíciles. siente y actúa. por ende forman parte de la cultura informal de la organización y que son compartidos por los integrantes. justicia. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona eficazmente un problema y que generalmente al comienzo fue una hipótesis apoyada solamente por un presentimiento o un valor. constituyéndose en “verdaderas”. es decir. debido a que es una interpretación personal de los patrones del nivel 1. reflejando los rasgos distintivos aprendidos a través de la experiencia grupal. corriéndose el riesgo que en la observación de este nivel se pueda mostrar un resultado idealizado o racionalizado. volviéndolos inconscientes. eficacia. en el marco de la existencia de diversas subculturas operantes dentro de la unidad social que se identifica como “la organización”. tolerancia. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que guiaron las acciones de miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa.

y a partir de ella establecen planes y estrategias. decisiones erráticas o equivocadas y potenciales pérdidas. Este sistema de valores. las acciones cotidianas y el día a día de la entidad. LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES ADAPTABLES Y NO ADAPTABLES Uno de los elementos destacados de la cultura organizacional son. al ser flexible y que contribuya a estimular la motivación. aprehendido por la totalidad de los integrantes de la organización principalmente por medio de la Comunicación. los Valores: el conjunto de creencias que la organización tiene sobre determinadas conductas específicas y sobre los fines u objetivos de su existencia. estableciendo lo aceptable y lo no aceptable.24 El conocimiento de estos niveles es importante ya que se puede observar si la cultura organizacional es funcional o positiva al proporcionar una fuerte cohesión entre sus miembros. una cultura organizacional disfuncional apoyada en creencias. el compromiso y la creatividad hacia los cambios necesarios para la adaptación de la organización a nuevas condiciones y desafíos del entorno. A lo largo del tiempo. Los valores dirigen a las organizaciones. Son los principios básicos que deben ser cumplidos si se quiere sobrevivir en esa organización. algunos de esos elementos devienen en valores simbólicos que operan a manera de acuerdos tácitos entre los miembros y que configuran marcos de evaluación. sin dudas. las decisiones de sus miembros. lo cual puede manifestarse en conflictos. . convicciones y valores que producen comportamientos no alineados con la estrategia y afectan negativamente el buen desempeño. lo esperable y lo no esperable en el seno de un sistema social determinado. y determinar en el extremo opuesto. Estos valores fundamentales constituyen la base desde la cual los líderes actúan en cada organización.surge de la historia organizacional. 3.

SUPERVIVENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Una vez superada la creación de la empresa. Los errores son tomados como oportunidad de mejoramiento. el emprendedor puede encontrarse en una extraña situación. Creencia en la innovación. Integridad. como ejemplo.25 Cada organización define sus propios valores. En esta etapa es cuando . Desarrollo de habilidades de liderazgo. la organización se verá más fortalecida. en la medida que los valores de una organización estén en concordancia con los valores de la justicia natural que los miembros y socios estratégicos tienen como característica inherente. Después de todo. Entre estos valores morales y normas de conducta organizacionales se pueden mencionar. su Visión y su Misión. Conducta ética responsable. la empresa sólo se crea una vez. Ya no hay problemas administrativos que resolver. con todos los trámites y pegas que ya conocemos. Liderazgo participativo. Protección ambiental. Esta unidad de criterios permite una identificación más rápida y más comprometida de sujetos con la organización. Sentido de pertenencia a la organización. pero sobrevivir en el mercado es algo que debe hacerse cada día. ya no hay gobierno al que culpar. Respeto mutuo. los siguientes: - Importancia de ejecutar el trabajo bien desde la primera vez. es como el barco que se ha alejado de la costa y ahora sólo avista mar por todos los lados. El cliente es primero. Cada uno se siente dueño de la organización. Creencia en una calidad superior. Trabajo en equipo. Creencia en la comunicación honesta. 4. Debe destacarse que. Igual oportunidad para todos. Excelencia a través del mejoramiento continuo.

Falta de control de tesorería. sólo quedarán el 80%. Y que haber creado la empresa y llegar a los 12 meses de vida. Muchos de los peligros que pueden surgir en el nuevo proyecto se caracterizan por una falta en alguno de los aspectos claves de la empresa. verlos venir para poder obrar con un cierto margen de maniobra. Independientemente de la validez estadística de estos estudios. Así el primer año sobrevivirán un 90%. con todas sus dificultades. lo importante es darse cuenta de que crear la empresa. de trabajo. dado un conjunto de nuevas empresas. no es mayor garantía de éxito. Sin otros referentes a la vista. el segundo. pero no dice nada del futuro. al menos. por ejemplo 100 nuevas empresas. A continuación. A los 5 años. por ejemplo. Según los estudios realizados. Ahora es cuando mostrará su utilidad como herramienta de planificación y. . el Plan de Empresa es la carta de navegación en este nuevo medio. Falta de recursos. sobretodo. Peligros que pueden surgir. Falta de ventas. En este nuevo entorno la nueva empresa deberá encarar una serie de peligros que pueden afectar gravemente al proyecto. Exceso de ventas. tan sólo el 50% de las nuevas empresas seguirán en funcionamiento.26 más útil va a resultar el Plan de Empresa. Conocer algunos de ellos es una buena manera de. se comentan algunos de estos peligros. Sólo demuestra que una vez se pudo crear una empresa en unas condiciones determinadas. Falta de control de costes. estadísticamente irán fracasando por diversos motivos a un ritmo de un 10% anual. Falta de delegación. no es más que el primer paso de la aventura.

Si el precio medio de las gaseosas de otros productores del mercado es de U$ 0. nivel de beneficios. etc. un cierto grado de maniobra para fijar su precio.27 Falta de motivación Factores que ayudan a sobrevivir.05 la lata. Pero se puede sobrevivir y. Información. el fracaso en un proyecto no debe ser el fin de la ambición emprendedora de una persona. sentir que el proyecto ha fracasado. Pepsi puede ser capaz de fijarlo en U$0. Coca Cola y Pepsi tienen juntas la mayor cuota de mercado y donde predomina claramente la competencia imperfecta. La supervivencia es sólo un requisito previo para alcanzar el éxito (entendido como el cumplimiento de los objetivos establecidos). Recursos. Finalmente. después de haber fracasado en anteriores aventuras. Difícilmente podría fijarlo en U$0.40 o U$0. Las historias acerca de algunos de los emprendedores de más éxito demuestran que muchos de ellos alcanzaron éxito. Formación. como se mencionó anteriormente. CASO PRACTICO En el caso de mercado de bebidas gaseosas. Vemos entonces. 5. que el competidor imperfecto tiene. al menos. éxito y fracaso.80 y seguir siendo una empresa viable. sin embargo. cuota de mercado. ya que a esos precios seguramente quebraría.70 u U$0. Si no se cumplen los objetivos que inicialmente se perseguían (crecimiento. Análogamente. los que sean) la supervivencia en sí no habrá aportado nada al proyecto.75. conviene caer en la cuenta de un pequeño detalle: supervivencia no equivale a éxito. Supervivencia. .

la cultura organizacional es lo que dice quiénes somos en una determinada empresa y esta viene dada por el reglamento y la visión de la empresa. Este comportamiento de los colaboradores de una empresa viene dado por la actitud de la misma hacia la sociedad y es esto lo que define como también será la productividad de esta. CONCLUSIÓN La cultura es lo que no define como personas en el mundo.28 6. .

(n.d. Prentice-Hall Hispanoamericana. Díaz de - Santos.Campbell. Fondo Educativo Interamericano. A. Robbins. BIBLIOGRAFIA .Lador. G.E y Kennedy. T. T. y Kiran.29 7. Stephen P. Madrid. A. (1996). La Misión de los negocios. Comportamiento organizacional: teoría y práctica. Deal. (1990). . Culturas corporativas. Ritos y rituales de - la vida organizacional. Ed. México. Retrieved from Monografias: . México.). (1985).A. Cultura organuzacional.

. promoción de ventas. En el capítulo se estudiarán las distintas formas de comunicación masiva (impersonal). y relaciones públicas. se explicará cómo los mercadólogos holísticos combinan e integran las comunicaciones de marketing. y en el capítulo se analizarán las diferentes formas de comunicaciones personales (marketing directo. eventos y experiencias. Asimismo. publicidad. comercio electrónico y venta personal).30 CAPITULO IV PROCESO DE LA COMUNICACIÓN INTRODUCCIÓN En este capítulo se describirá cómo funcionan las comunicaciones de marketing y cómo contribuyen al desempeño de una empresa. es decir.

EL PROCESO DE COMUNICACIÓN: Son el medio por el cual una empresa intenta informar. quienes.31 1. sus productos y marcas al gran público. el emisor debe definir bien a qué audiencias desea llegar y qué respuestas quiere obtener. Se muestra un modelo de comunicación con nueve elementos. reciben información de la empresa sobre cómo y por qué se emplea un producto. 2. a partir de ellas. Cuanto mayor coincidencia exista entre el campo de experiencia del emisor y el del receptor. Incierto modo. Las comunicaciones de marketing desempeñan numerosas funciones para los consumidores. tiene que transmitir ese mensaje a través de un medio que llegue al receptor y que cuente con canales de retroalimentación que permitan al receptor dar a conocer su respuesta al mensaje. es decir. Este modelo contempla los factores principales de una comunicación eficaz. Las comunicaciones de marketing permiten a las empresas vincular sus marcas a personas. directa o indirectamente. respuesta y retroalimentación. cualquier distorsión aleatoria o mensaje de la competencia pudiera interferir con la comunicación que pretende transmitir la empresa. y posibilitan el diálogo y la creación de relaciones con los consumidores. Dos de ellos corresponden a los dos participantes principales en la comunicación: el emisor y el receptor. también se enteran de quién fabrica el producto y qué significan la marca y la empresa. A continuación. más eficaz será el . y en último término. Luego. Cuatro elementos representan las funciones principales: codificación. marcas. MACROMODELO DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN La figura 1. Además. decodificación. Otros dos representan las principales herramientas de comunicación: el mensaje y el canal. lugares. reciben un incentivo o una recompensa por probar o utilizar el producto. quiénes lo utilizan. se podría decir que las comunicaciones de marketing representan la “voz” dela marca. Las comunicaciones de marketing contribuyen a recordar y transmitir la imagen de marca. El último elemento es el ruido. Así. convencer y recordar. dónde y cuándo. sentimientos y objetos. debe codificar su mensaje de modo que la audiencia pueda decodificarlo. ex-apariencias.

se presenta cuando el mercado tiene un especial interés por la categoría del producto y los consumidores perciben importantes diferencias entre fabricantes. La secuencia “aprender. . como en el sector automotriz o el inmobiliario. la distorsión y la retención selectivas pueden influir en el proceso de comunicación de las siguientes formas: 1. actuar”.MICROMODELO DE RESPUESTA DE LOS CONSUMIDORES Los micromodelos de comunicaciones de marketing se concentran en las respuestas específicas que éstas originan en los consumidores. 3. Todos estos modelos dan por hecho que el comprador atraviesa una fase cognitiva. La figura 2 resume los cuatro modelos clásicos de jerarquía de respuestas. Retención selectiva 3. Atención selectiva.32 mensaje. Cabe destacar que la atención. sentir. 2. Distorsión selectiva. otra afectiva y otra conductual.

. Finalmente. al ofrecer el producto a un precio más bajo. algunos miembros del público meta están convencidos de las bondades del producto. seleccionar los canales y determinar el presupuesto. El comunicador debe lograr que estos clientes den el paso final. diseñar las comunicaciones. pero quizás no sepa mucho de ella Gusto.33 Conocimiento. Al público meta podría agradarle el producto. Si quienes integran el público meta ya conocen la marca ¿qué les parece? Preferencia. pero tal vez no lo prefiera antes que otras marcas. Convicción. Tal vez el público meta prefiera un producto específico. El mercado podría identificar el nombre de la empresa. pero sin estar absolutamente convencido de su compra Compra. Muestra las ocho etapas en que se divide el desarrollo de una comunicación efectiva. o permitir una prueba 4. pero no dan el paso decisivo para comprarlo. Comenzaremos con las cuestiones esenciales: seleccionar el público meta. definir los objetivos de comunicación. DESARROLLO DE UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA La figura 3. al ofrecer alguna recompensa.

 Mensaje estratégico. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS DE COMUNICACIÓN Los objetivos de comunicación se pueden fijar en cualquier nivel del modelo de la jerarquía de efectos. DISEÑO DEL MENSAJE Para formular un mensaje capaz de conseguir la respuesta deseada por parte de los consumidores. Por lo general. o por el contrario. cómo decirlo (estructura del mensaje) y quién debe decirlo (fuente del mensaje). Para determinar el perfil del público meta en lo que respecta al conocimiento de marca. 6. El público meta determinará las decisiones sobre qué decir. será necesario solucionar tres problemas: qué decir (contenido del mensaje). grupos o el gran público. La selección del público meta se puede hacer en función de cualquiera de los segmentos de mercado. ¿El público meta está integrado por usuarios potenciales o por usuarios reales? ¿La audiencia es fiel a la marca o a un competidor. y también se debe tener una idea clara de si se trata de individuos. se identifican cuatro objetivos posibles:     Necesidad de categoría Conciencia de marca: Actitud frente a la marca Intención de compra de la marca 7. cambia de marca con frecuencia? Si el público meta está formado por individuos fieles a la marca. es conveniente realizar un análisis de imagen.34 5. cómo. ¿se trata de usuarios esporádicos o de usuarios habituales? La estrategia de comunicación será diferente en función del uso y de la lealtad del público meta. personas que toman las decisiones y personas que influyen. dónde y a quién. . usuarios actuales. IDENTIFICACIÓN DEL PÚBLICO META El proceso debe comenzar con una idea clara de quién conforma el público meta: compradores potenciales de los productos de la empresa. resulta útil definir el público meta en función del uso y de la lealtad. cuándo.

correo directo (con cintas de audio y video). Cerca del 40% de las llamadas no culminan en una visita.000 vendedores llaman por teléfono a los médicos cada día. DETERMINACIÓN DEL PRESUPUESTO Total de comunicación de marketing Una de las decisiones de marketing más difíciles consiste en determinar cuánto se debe invertir en promoción. Fuente del mensaje. SELECCIÓN DE LOS CANALES DE COMUNICACIÓN El comunicador debe seleccionar los canales más eficientes para transmitir su mensaje. Todos estos canales se utilizan con la finalidad de generar la preferencia de los médicos por los productos de la empresa. con la esperanza de conseguir cinco minutos de su precioso tiempo. que. a su vez. se dividen en varios subcanales. ■ Las promociones de ventas. Dentro de un mismo sector.35   Mensaje creativo. Las compañías farmacéuticas también recurren a las nuevas tecnologías para llegar a los médicos a través de tecnología de bolsillo. ■ Entre los eventos y las experiencias. dijo una vez: “Sé que la mitad de mi publicidad se desperdicia. servicios on line y equipos de videoconferencia. ■ Las relaciones públicas. Los canales de comunicación se dividen en canales personales y canales impersonales. el magnate de los grandes almacenes. pero esta tarea se vuelve más difícil a medida que los canales de comunicación se fragmentan y se desorganizan. pero desconozco de qué mitad se trata.” Las empresas y los distintos sectores invierten cantidades muy dispares en promoción. John Wanamaker. lo que hace que la llamada de ventas sea extremadamente cara. El sector ha tenido que ampliar su batería de canales de comunicación para incluir revistas médicas. Las empresas farmacéuticas patrocinan conferencias en las que pagan a los médicos para que pasen un fin de semana escuchando cómo sus colegas prescriben determinados fármacos por la mañana. Veamos por ejemplo los desafíos de la industria farmacéutica: más de 63.    Canales personales de comunicación Canales de comunicación impersonales Canales de comunicación impersonales ■ Los medios de comunicación masiva. hay empresas que . muestras gratuitas e incluso telemarketing. o entre el 5 y 10% en el sector de la maquinaria industrial. 9. 8. para que jueguen golf o tenis por la tarde. Los gastos en ese rubro oscilan entre el 30 y 50% de las ventas en el sector de los cosméticos.

Publicidad: La publicidad se puede utilizar para crear una imagen a largo plazo del producto (anuncios de Coca-Cola). Un plan de este tipo evalúa los roles estratégicos de una variedad . suelen ser muy efectivas. Promoción de ventas: Las empresas utilizan herramientas de promoción de ventas (cupones de descuento. CARACTERÍSTICAS DE LA MEZCLA DE COMUNICACIÓN Cada herramienta de comunicación tiene sus propios costos y sus propias características. ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN INTEGRAL DE MARKETING Según la definición de la American Association of Advertising Agencies. concursos.) para generar respuestas más rápidas y más intensas por parte de los compradores. el método de la paridad competitiva y el método de la inversión por objetivos. Sin embargo. reconocimiento de marca. niveles de recordación. hay que reconocer que los directores de comunicaciones intentan traducir estas cifras en resultados inmediatos como alcance y frecuencia de las comunicaciones. o para disparar las ventas súbitamente (un anuncio de Sears sobre una oferta para el fin de semana). la comunicación integral de marketing (CIM) es un concepto de planeación de comunicaciones de marketing que reconoce el valor agregado de un plan completo. 12. etc. con demasiada frecuencia los directores de comunicación sólo presentan entradas y gastos: recuentos de apariciones en prensa. ¿Cómo determinan las empresas el presupuesto de promoción? A continuación se estudiarán cuatro métodos muy utilizados: el método de la inversión alcanzable. Para ser justos. Relaciones públicas e inserciones pagadas: Los mercadólogos tienden a hacer un uso escaso de las relaciones públicas. son las medidas de cambio de conducta las que reflejan el resultado real de la publicidad. número de anuncios publicados o emitidos y costos de medios de comunicación. cambios de actitud y cálculos de costos en función del número de consumidores a los que se llega. En último término. aunque éstas. MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS DE COMUNICACIÓN Los altos directivos quieren conocer los resultados y las utilidades de sus inversiones en comunicación. 10.36 gastan más. coordinadas con el resto de elementos de la mezcla promocional. y otras que gastan menos. premios. el método del porcentaje sobre las ventas.    eventos y experiencias marketing directo venta personal 11.

“80386” y “80486”. con un producto oculto y sin registrar. muchas empresas se limitan a utilizar una o dos herramientas de comunicación. Financial World estimó que la marca Intel valía 17. por ejemplo. Intel descubrió que había un problema: los números no se podían incluir en los registros de marcas. la empresa invirtió más de 500 millones de dólares en programas publicitarios y promocionales diseñadospara generar brand equity. los microprocesadores Intel se conocían por sus números de fabricación. La respuesta de Intel fue una campaña de marketing que hizo historia. Con la campaña “Intel Inside”. Intel comenzó su propia campaña para familiarizar a los consumidores con la marca. Intel intentaba hacer aflorar su nombre desde el interior de las computadoras y hacerlo llegar a la mente de los consumidores. En 1993. ayudaría a los fabricantes de computadoras que utilizaban procesadores Intel a promover sus productos.800 millones de dólares. En un principio. En primer término. La empresa eligió un nombre registrable (Pentium) y lanzó una campaña de marketing para dar a conocer la marca Intel. y que combina estas disciplinas para brindar claridad. respuesta directa. Por desgracia. tenía que encontrar la forma de convencer a los consumidores de que pagaran un precio superior por sus productos. como sus productos iban ocultos dentro de las computadoras. si éstos incluían el logotipo de Intel en sus anuncios. Intel utilizó un esquema de cooperación innovador para ampliar el alcance de su campaña. Peor aún. Intel.37 de disciplinas de comunicación (por ejemplo. Los anuncios que incluían el logotipo Intel Inside se diseñaron para hacer creer a los consumidores que si adquirían una computadora con un microprocesador Intel estarían tomando una decisión segura y tecnológicamente adecuada. Intel logró posicionar sus microprocesadores como los más avanzados. Así. CASO PRACTICO Intel fabrica microprocesadores que se instalan en el 80% de las computadoras personales de todo el mundo. Asimismo. . que pasó de ser un mero fabricante de microprocesadores a convertirse en un sinónimo de calidad. publicidad general. por lo que Intel no tenía forma alguna de diferenciarse de sus competidores. promociones de ventas y relaciones públicas). Intel ofreció un descuento para sus procesadores si los fabricantes aceptaban adherir el letrero “Intel Inside” en la parte exterior de las computadoras personales y portátiles. La campaña “Intel Inside” cambió la imagen de la empresa. consistencia y máximo impacto a las comunicaciones a través de la integración uniforme de mensajes. Entre 1990 y 1993. los competidores no tardaron en sacar sus propios chips “486”. 1. Al mismo tiempo. Muy pronto.

.38 CONCLUSIONES A pesar de que la comunicación integral de marketing suele ser un objetivo muy apreciado. existen pocos programas verdaderamente integrados. ¿Cómo sabe un gerente si su programa de marketing está integrado adecuadamente? Tome partido: “El obstáculo fundamental al que se enfrentan los programas de comunicación integral es la falta de coordinación entre las agencias a lo largo de unidades de comunicación” o “el principal obstáculo para conseguir un programa de comunicación integral eficaz es la falta de conocimiento sobre cómo diseñarlo y evaluarlo”. Otros sostienen que el problema fundamental es la falta de directrices para evaluar los programas de comunicación integral. Algunos críticos afirman que el problema es de índole organizativa: las agencias no han logrado reunir a todos los equipos y organizaciones que participan en una campaña de comunicación.

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es necesario que conozca quiénes son sus competidores y qué están haciendo. CLIENTES. y dejamos a un lado un factor muy importante que es el de determinar quienes son nuestros competidores.. VOLUMENES. TIEMPO. con mayor facilidad. 1. etc. como conseguiremos recursos. EMPLEADOS.40 ANALISIS DE LA COMPETENCIA. Para que pueda superar a su competencia. EFICIENCIA. cómo hacer para vender más. las estrategias de posicionamiento que deberá seguir su empresa para entrar y desarrollarse en el mercado. cómo actúan y cuáles son sus características. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA . Ayudarla cuando se necesite. Es recomendable que identifique el área geográfica que cubren y la principal ventaja que les ha permitido ganar mercado. ya que al tener un punto de referencia se pueden mejorar sustancialmente algunos aspectos en los que nos encontrábamos en notable desventaja Muchas veces al emprender una idea de empresa. pensamos en cómo satisfacer al cliente. ya que con esta información podrán determinarse. INTRODUCCION Cada día es más importante conocer nuestros competidores.

Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia. La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología empleada para ello. sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo o consumidor. debemos centrarnos. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial:  Amenaza de nuevos entrantes. por tanto.  Poder de negociación con los clientes. La clave está en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa. así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. del cual partimos para la realización del proceso de planificación estratégica. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa. . para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:  La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. Análisis interno. debemos referirnos al proceso de planificación de la estrategia comercial.41 El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro.  Poder de negociación con los proveedores. de la competencia.  La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras  empresas puedan iniciar. 2. menor beneficio. Supone el análisis del entorno. La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores. y de los recursos y capacidades con las que cuenta. Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo. a mayor rivalidad. de los  intermediarios y de los suministradores. a su vez.  Amenaza de productos o servicios sustitutivos. ya que ambos están enclavados dentro del ocio. y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas. debilidades y fortalezas de la organización. ¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar y  a los que necesitamos desplazarnos. por ejemplo. en dos tipos de análisis:  Análisis externo. ¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas. La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la rivalidad existente en el sector. Con respecto al análisis de la situación. No es.  Rivalidad entre competidores. el cual responde a tres preguntas clave:  ¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un  análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos. del mercado. del cine pueden ser competencia los parques temáticos.

BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector.  Política del gobierno. según Porter. de la siguiente manera: Gráfico 1.  Curva de aprendizaje o experiencia. Cuanto más elevadas son las barreras de entrada. Barreras de salida Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector.  Requisitos de capital.42 Los factores cruciales en la competencia de una compañía se pueden representar. 3. 3. Análisis de las fuerzas competitivas 3. mayor dificultad tiene el acceso al sector. aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas. Hay seis fuentes principales de barreras de salida: .  Diferenciación de producto.  Acceso a los canales de distribución.2. Barreras de entrada Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:  Economías de escala.1.

etc. El tiempo: Los consumidores tienen una nueva propuesta de valor que se está imponiendo a los proveedores de su servicio. 5. El nivel de actividad o volumen de producción: Es el grado de uso de la capacidad de producción. y se incluye el reconocimiento del valor de su tiempo en las interacciones con las empresas. horas de servicio insumidas. El cliente: El principal objetivo de todo empresario es conocer y entender tan bien a los clientes. que el producto o servicio pueda ser definido y ajustado a sus necesidades para poder satisfacerlo . b. podemos diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias:  Estrategia de líder  Estrategia de retador . los accionistas recibirán su compensación. trabaja a gusto. si éste está motivado. como unidades producidas. por lo tanto. Un ejemplo clave lo tenemos con los productos genéricos que el sector farmacia comercializa con el beneplácito del gobierno. La política de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma función que el que fabrica la empresa en cuestión. en consecuencia. c. y si esto no ocurre estos servicios no ganan relevancia . humanos y tiempo. humanos.43  Regulaciones laborales. hará las cosas bien y el cliente será bien atendido y. a. a su vez. estará satisfecho y. Se la suele medir como un porcentaje de uso de dicha capacidad. También se usan magnitudes absolutas. e. se conseguirán los objetivos y. El empleado: lo más importante es el empleado. o con máxima consecución de los objetivos para un nivel dado de recursos (financieros.)" d.  Suponen un alto coste para la empresa.  Activos poco realizables o de difícil reconversión  Barreras emocionales. ya que cumple la misma función dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Eficiencia: La eficiencia es el "nivel de logro en la realización de objetivos por parte de un organismo con el menor coste de recursos financieros. Restricciones sociales   gubernamentales 4. cantidad de servicios realizados. etc. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. lo mismo que los proveedores sirviendo a una empresa sostenible”. ESTRATEGIA DE ACTUACIÓN FRENTE A LA COMPETENCIA Según adoptemos una postura u otra frente a la competencia. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relación precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestión.

Se define como el conjunto de las proporciones que respecto del costo total de la actividad del sector o de la empresa. ESTRATEGIA DE CRISIS: RETIRARSE. número de vendedores y grado de diferenciación El punto de partida para describir un sector consiste en especificar el número de vendedores y la homogeneidad o diferenciación de sus productos.  Reinventarse. conocimiento y similares  De comercialización  De apoyo  Financieros . costos de gasolina. representa cada tipo de costo.  Resistir. Estas características dan lugar a cuatro tipos de estructura sectorial:    Monopolio puro: Oligopolio: La competencia perfecta: 8. Sabiendo que en la actividad empresarial los costos se pueden clasificar por función.1. que incluyen los procesos de adquisición de materias primas. insumos. CLASIFICACIÓN DE LA COMPETENCIA 7. es decir. salario mínimo y en general. RESISTIR O REINVENTARSE La crisis económica que al inicio de la segunda década del siglo XXI mantuvo en tensión principalmente a los países de la Unión Europea aportó tres posibles enfoques o soluciones para intentar contrarrestar la situación competitiva de las empresas:  Retirarse. cualquier costo de un insumo de un sector empresarial. 7.  Estrategia de especialista 6.44  Estrategia de seguidor.  De producción. LA ESTRUCTURA DE COSTES: La “estructura de costos” es una expresión muy común en los medios empresariales y gremiales. especialmente cuando se trata de discutir con el gobierno asuntos como los de la afectación de movimientos en impuestos.

45 9. por su naturaleza. Identificar las circunstancias bajo las cuales dichos límites y relaciones deberían cambiar para aumentar y proteger la ventaja competitiva de la empresa. una empresa. 10. Esto . La integración vertical posee una dirección de integración. Definir los límites que una empresa debería establecer en cuanto a las actividades genéricas de la cadena de valor de la producción.  Distribución.  Producción. 3. EL GRADO DE INTEGRACIÓN VERTICAL: La integración vertical comprende un conjunto de decisiones que. Dichas decisiones son de tres tipos: 1. Establecer la relación de la empresa con las audiencias relevantes fuera de sus límites. para sacar conclusiones respecto del propio(a). hacia sus proveedores incorporándolos a su cadena de valor. se sitúan a nivel corporativo de una organización. distribuidores y clientes. LA UTILIDAD DE ESTABLECER LA ESTRUCTURA DE COSTOS Establecer esa estructura es útil para dos propósitos fundamentales: a) Comparar el Sector o la Empresa con otros Sectores o Empresas.  Comercialización. b) Conocer el impacto sobre el costo total. Es una comparación similar a la que se hace con la rentabilidad sobre activos y la rentabilidad sobre el patrimonio. del incremento del costo de uno de sus elementos. Una empresa se pude concebir como una cadena de actividades en las cuales pueden estar incluidas las siguientes:  Administración. 2. fundamentalmente sus proveedores. una integración vertical hacia atrás consiste en acercarse. Dada las características de una empresa. la cual puede ser hacia atrás o hacia adelante.

12. 11. Para superar las desventajas creadas por la internacionalización.46 implica tomar el control de empresas proveedoras de sus insumos. Una integración hacia adelante implica una mayor aproximación a sus clientes. EL GRADO DE GLOBALIZACIÓN: Convertir una colección de negocios nacionales en un solo negocio mundial con una estrategia global integrada es uno de los retos mas serios para los administradores de hoy. a la inversa. El aumento de la competencia extranjera es por sí mismo una razón para que los negocios se globalicen. . siendo la empresa misma. mediante la expansión internacional de actividades y adaptación de la estrategia básica. Una Estrategia es Global en el grado en que está integrada entre diversos países. Pero una motivación aún mayor para la globalización es el advenimiento de nuevos competidores globales que se las arreglan para competir sobre una base global integrada. prescindiendo de empresas externas para realizar dicha labor. CLAVES DE UNA ACERTADA ESTRATEGIA GLOBAL: Esta consta de 3 componentes distintos: 1) Desarrolla la estrategia básica. 2) Internacionaliza la estrategia básica. Una industria es global en el grado en que haya conexiones entre países. a fin de adquirir tamaño y destrezas que les permitan competir más eficazmente . que es la base para una ventaja estratégica sostenible. El paso más importante del desarrollo de la estrategia internacional es el elegir los mercados geográficos en que va a competir. Los impulsos de la globalización industrial crean el potencial para que el negocio mundial alcance los beneficios de una estrategia global y . las compañías necesitan una herramienta que permita integrar y administrar para obtener eficacia mercantil y ventaja competitiva a nivel mundial. como un todo la encargada de proporcionar al cliente el producto final. 3) Globalizar la estrategia internacional integrando la estrategia para todos los países. esta afecta a la manera como se debe estructurar y administrar la empresa.

CASO PRACTICO SAMSUNG El gigante coreano de la electrónica. sino también en Europa y Estados Unidos. Al igual que muchas otras empresas asiáticas. durante la crisis financiera asiática de finales de los 90. mientras que otros empresarios coreanos cedían ante montañas de deudas.47 1. Para preparar una estrategia de marketing efectiva. Samsung adoptó una táctica diferente. Conclusiones. así como a sus clientes reales y . las empresas deben estudiar a sus competidores. Sin embargo. utilizando una estrategia de adopción de nuevas tecnologías en el campo de la fabricación de teléfonos celulares que actualmente registran cuantiosas ventas no sólo en Asia. Samsung hacía hincapié en el volumen y en el dominio del mercado. Samsung. Los principales competidores de una organización son aquellas empresas que persiguen satisfacer las mismas necesidades y a los mismos clientes con ofertas similares. y no en la rentabilidad. Las empresas deben identificar a sus competidores mediante análisis sectoriales y análisis de mercado. comenzó a concentrarse seriamente en la innovación. Redujo los costos y concedió más importancia a la flexibilidad operativa. Asimismo. Las empresas también deben prestar atención a los competidores potenciales que podrían ofrecer maneras nuevas o diferentes de satisfacer las mismas necesidades. lo que le permitió llevar sus productos electrónicos desde la fase de proyecto hasta los puntos de venta en tan sólo seis meses. ha empleado muchas estrategias como empresa retadora para superar a los fabricantes japoneses y vender más que ellos en numerosas categorías de productos.

–  Ediciones S – 1994 Estrategia y sistemas de producción de las empresas japonesas  – Xavier Verge y Joseph Lluís Martínez – Gestión 2000 – 1992 El Sistema de Producción Toyota – Yasuhiro Monden – Ediciones  Macchi – 1993 El Sistema Just in Time y la flexibilidad de la producción – Tomás  M. Las empresas deben mantener un equilibrio adecuado entre la orientación hacia los clientes y la orientación hacia los consumidores. Bañegil – Pirámide – 1993 Una revolución en la producción-El sistema SMED – Shigeo Shingo – Edit. los objetivos. Las empresas han de identificarlas estrategias. Cómo hacerla realidad – William Sandras Jr. Si bien la orientación en torno a la competencia es muy importante en los mercados globales en la actualidad. Tecnologías de Gerencia y Producción – 1990 . las empresas no deben enfocarse exclusivamente en ella. BIBLIOGRAFÍA  Manufactura Justo a Tiempo – Arnaldo Hernández – CECSA –  1998 Just-in-Time. las fortalezas y las debilidades de sus competidores.48 potenciales.