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Universidad de Costa Rica Prof.

MBA José Luis Salas


Escuela de Ingeniería Civil Asist. Luis Gustavo Ruiz
Construcción II IC-804 Grupo 02
II Semestre 2006 No. 1

1. Planificación del Proyecto

Para conseguir ser un buen administrador de proyectos es necesario completar los


proyectos a tiempo, no salirse del presupuesto y asegurarse de que los clientes queden
satisfechos con el trabajo. Esto parece sencillo, pero ¿cuántos proyectos existen que
fueron finalizados fuera de fecha de plazo o que su coste superó lo presupuestado o que
no cubrieron las necesidades de sus clientes? Ejemplos sobran.
Según la revista The Economist (Londres, 2005) en el intervalo de 180 años hasta
hoy, la administración de proyectos ha cambiado poco:

“El Grupo Standish, firma de investigación que realiza una influyente evaluación anual de
proyectos, sostuvo que en 2004 sólo el 29% de los proyectos tuvo éxito, comparado con
el 34% del año 2002. El promedio de los sobrecostos en presupuestos iniciales alcanzó
el 56%, y los proyectos se tomaron un 84% más del tiempo originalmente programado”.

Cuando el ingeniero George Stephenson, creador de la primera locomotora a


vapor construyó la vía férrea de Liverpool a Manchester (Inglaterra) en la década de 1820,
su costó superó en un 45% el presupuesto y se sufrieron años en demoras. ¿Será acaso
que seguimos en le era de Stephenson?
Durante la mayor parte del Siglo XX, la Administración de Proyectos como tal, fue
considerada de uso exclusivo de algunos ingenieros. Las herramientas y métodos
desarrollados encontraron su campo de aplicación más fértil en proyectos grandes y
complejos, tales como la construcción de presas, oleoductos o grandes instalaciones de
manufactura, así como en el desarrollo de artefactos de guerra (aviones, barcos y armas
sofisticadas). Casi hasta mediados de los 80’s, dentro de las universidades, la materia de
Administración de Proyectos era estudiada de forma secundaria u optativa por alumnos
de las carreras de Ingeniería y Arquitectura solamente1.
Sin embargo, este panorama ha cambiado radicalmente. Hoy en día, la mayoría de
las organizaciones reconocen que la Administración de Proyectos como disciplina tiene
mucho que ofrecer al crecimiento y éxito de sus estrategias de negocio. “Los proyectos
son la clave en esta nueva era de competencia global” (Forsberg, 2000). La creciente

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Forsberg, Kevin. Visualizing Project Management. Ed. John Wiley & Sons. 2000.

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competitividad, la globalización y el constante cambio tecnológico han obligado a que las
empresas modernas tengan que reaccionar con suma rapidez a los cambios del entorno.
Nuevos requerimientos por parte de los clientes, disposiciones gubernamentales y
ambientales más estrictas, fusiones, adquisiciones o nuevas plataformas tecnológicas,
obligan a que las empresas cambien, modifiquen u optimicen sus procesos casi de forma
permanente.
Sin embargo, el cambio no es sencillo. El cambio por regla general es caótico, es
dinámico y pareciera prácticamente imposible de administrar eficientemente. Si pensamos
en las herramientas de la administración tradicional (normalmente orientadas a procesos y
operaciones cíclicas), es seguro que nos enfrentaremos a una tarea, sino imposible, si
muy difícil. “El reto es administrar actividades que nunca han sido ejecutadas en el
pasado y tal vez nunca sean repetidas en el futuro” (PMBK, 1996).

1.1 Definición de Proyecto2


El manual Guide to the Project Management Body of Knowledge (conocido como
PMBOK) define un proyecto como “un esfuerzo temporal para la creación de un producto
o servicio único”.
Las organizaciones trabajan. El trabajo generalmente involucra operaciones y
proyectos, aunque las dos se puedan traslapar. Las operaciones y los proyectos
comparten muchas características. Por ejemplo, ellas son:
• Desarrolladas por personas.
• Limitadas por recursos escasos.
• Son planeadas, ejecutadas y controladas.

Las operaciones y los proyectos difieren principalmente en que las operaciones son
sucesivas y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y únicos.

Un proyecto por lo tanto puede ser definido en término de sus características


distintivas. Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y una
terminación definitiva. Único quiere decir que el producto o servicio es diferente de alguna
manera distintiva de todos los proyectos o servicios similares.
Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organización. Estos
pueden involucrar a una sola persona o a muchas miles. Y pueden requerir menos de 100
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Guide to the Project Management Body of Knomledge© 1996 Project Management
Institute, Four Campus Boulevard, Newton Square, PA 19073-3299 USA

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horas para completarse o más de 10 000 000. Los proyectos pueden involucrar a una sola
unidad de una organización o cruzar muchas fronteras organizacionales como en
consorcios o sociedades. Los proyectos son muchas veces componentes críticos de la
estrategia de negocios de la organización que los desarrolla. Ejemplos de proyectos
pueden incluir:
• Desarrollar un nuevo producto o servicio.
• Efectuar un cambio de estructura, de personal, o de estilo en una
organización.
• Desarrollar un nuevo vehículo de transporte.
• Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de información.
• Construir o desarrollar una construcción.
• Administrar una campaña electoral.
• Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio.

1.1.1 Carácter Temporal


Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y una
terminación definitiva. El fin es alcanzado cuando los objetivos del proyecto han sido
alcanzados, o cuando se hace claro que todos los objetivos no pueden ser alcanzados y
que el proyecto tiene que ser terminado. Temporal no quiere decir necesariamente corto
en duración; muchos proyectos duran varios años. En cada caso, sin embargo, la
duración del proyecto es finita; los proyectos no son esfuerzos sucesivos.
Adicionalmente, el término temporal no se aplica generalmente al producto o
servicio creado por el producto. Muchos proyectos son desarrollados para crear un
resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para crear un monumento nacional creará
un resultado que se espera dure por varios siglos.
La naturaleza temporal de los proyectos se pueden aplicar a otros aspectos del
desarrollo tales como:
• La oportunidad de la ventana de mercado es usualmente temporal. La
mayoría de los proyectos tienen un marco de tiempo limitado en el que tiene
que producir su producto o servicio.
• El equipo de proyecto, como un equipo, rara vez dura más que el proyecto.
La mayoría de los proyectos son desarrollado por un equipo creado con el

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sólo propósito de desarrollar el proyecto, y el equipo es desmantelado y sus
miembros reasignados cuando el proyecto se termine.

1.1.2 Producto o Servicio Único


Los proyectos involucran hacer algo que no se ha hecho antes, por lo tanto, es
único. Un producto o un servicio pueden ser únicos aunque la categoría a la que
pertenezca sea grande. Por ejemplo, muchos miles de edificios de oficina han sido
desarrollados, pero cada edificio en si es único (de distinto dueño, de distinto diseño,
diferente locación, y diferentes contratistas). La presencia de elementos repetitivos no
cambia fundamentalmente la característica de ser único. Por ejemplo:
• Un proyecto para desarrollar una vía comercial puede requerir múltiples
prototipos
• Un proyecto para introducir una nueva droga al mercado puede requerir de
miles de dosis durante las pruebas clínicas.
• Un proyecto de desarrollo de bien raíz puede incluir cientos de unidades
individuales.
Debido a que el producto de cada proyecto es único, las características que
distinguen el producto o servicio deben ser elaboradas progresivamente.
Progresivamente quiere decir “Procedimientos en pasos; avance continuo por
incrementos” mientras que elaborados quiere decir “trabajado con cuidado al detalle;
desarrollado enteramente”. Las características distintivas serán definidas de manera
amplia, temprano en el proyecto y serán cada vez más y más explícitas y detalladas a
medida que el equipo del proyecto desarrolla un entendimiento mejor y más completo del
producto.

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1.2 El triángulo del proyecto

Figura 1. El triángulo del proyecto.

El trabajo de un proyecto puede ser visualizado de muchas formas, aunque la idea


básica es que cada proyecto posee algún elemento de tiempo, algún componente
financiero y requiere una cantidad de trabajo a realizar.
Antes de iniciar la planificación del proyecto, se debe establecer la prioridad
relativa de cada parámetro (t, $,C).
Existe un enfoque moderno, que dista ligeramente del anterior tal y como sigue:

Figura 2. Parámetros del proyecto.

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El alcance del producto y del proyecto. Cada proyecto produce un único producto
o elemento tangible o un servicio. Los clientes normalmente tienen algunas expectativas
sobre las características y funciones de los productos que consideran comprar. El ámbito
del producto describe la calidad, características y funciones del producto. Por otra parte,
el ámbito del proyecto describe el trabajo requerido para lograr el objetivo, producto o
servicio del proyecto con el ámbito previsto del producto. El ámbito del proyecto u
alcance normalmente se mide en tareas y fases.

1.3 Planificación General


• ¿QUÉ?: se establecen los objetivos.

• ¿PARA QUÉ?: justificación del proyecto.

• ¿CÓMO?: se listan las actividades y sus relaciones.

• ¿CON QUÉ?: se identifican los recursos.

• ¿DÓNDE?: ubicación física.

• ¿CUÁNDO?: definir programa (depende de “cómo”, “con qué” y “dónde”).

• ¿A QUÉ COSTO?: depende de “cómo”, “con qué” y “cuándo”.

• ¿QUIÉN?: se asignan responsabilidades.

1.4 Características del Ciclo de Vida del Proyecto


El ciclo de vida del proyecto sirve para definir el comienzo y el final de un
proyecto. Por ejemplo, cuando una organización identifica una oportunidad a la que le
gustaría responder, autorizará un estudio de factibilidad para determinar si debe adoptar
el proyecto. La definición del ciclo de vida del proyecto determinará si el estudio de
factibilidad es tratado como la primera fase de vida del proyecto o como un proyecto
independiente.
La definición de ciclo de vida del proyecto determinará también qué acciones de
transición se incluirán al final del proyecto y cuáles no. De esta manera, la determinación
del ciclo de vida del proyecto puede ser usado para enlazar el proyecto a operaciones
sucesivas de la organización ejecutora.
Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:
• Qué trabajo técnico debe ser hecho en cada fase (¿Es el trabajo del
arquitecto parte de la fase de definición o de la fase de ejecución?).
• Quién debe estar involucrado en cada fase.

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Las descripciones de los ciclos de vida del proyecto pueden ser o muy generales o
muy detallados. Las descripciones altamente detalladas tienen muchas formas, tablas y
lista de chequeo para proveer estructura y consistencia. Tales aproximaciones de detalle
son llamadas a veces metodologías de administración de proyectos.
La mayoría de las descripciones de ciclo de vida del proyecto comparten un
número de características comunes:
• Los niveles de empleados y costos son bajos al comienzo, más altos hacia el
final, y caen rápidamente a medida que se llega a la finalización. Este patrón
se ilustra en la figura 3.

Figura 3. Ejemplo genérico de ciclo de vida. (PMBOK, 1996)

• La probabilidad de completar exitosamente el proyecto es más bajo, y por lo


tanto el riesgo e incertidumbre son altos, al comienzo del proyecto. La
probabilidad de completar exitosamente generalmente se vuelve
progresivamente más grande a medida que el proyecto continúa.
• La habilidad de los partidos interesados para influenciar las características
finales del producto del proyecto y su costo final son más altas al comienzo
y se vuelven progresivamente más bajas a medida que el proyecto continúa.
La contribución más grande de este fenómeno es que los costos de cambio y
de corrección de errores generalmente se incrementan a medida que el
proyecto continúa.

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1.5 Secuencia General de la Planificación

Figura 4. Secuencia lógica en la planificación de un proyecto. (Gaete, 2001)

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1.6 Plan del Proyecto
La estructura típica del Proyecto debe incluir:
• Necesidades, objetivos y requerimientos del proyecto.

• Aspectos contractuales.

• Enfoque técnico para desarrollar el trabajo.

• Estructura de Desglose del Trabajo (EDT/WBS) y descripción del trabajo a


realizar.
• Organización del proyecto y matriz de responsabilidades.

• Programación del proyecto (PERT/CPM, diagrama de Gantt, histograma de


recursos).
• Presupuesto y Flujo de Caja. (curva S).
• Control del Proyecto.
• Administración de Riesgos.

Figura 5. Secuencia general de la planificación.

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1.7 Sugerencia de documento inicial del Proyecto
¿Cómo arrancar? Una breve respuesta:
• ANTECEDENTES: se indican los motivos que originan el proyecto.

• OBJETIVOS: deben ser cuantificables, realistas, priorizados y alcanzables.

• ALCANCE: se indican los límites del proyecto (por inclusión o exclusión),


detallándose qué debe y no debe hacerse en el proyecto.
• RESTRICCIONES: de costo, tiempo, recursos disponibles, geográficas,
ambientales, etc.
• PRESUNCIONES: se indican los aspectos asumidos en la elaboración de
este documento.
• REPORTES: se establece qué, cuándo, cómo, dónde y a quién se informará
del avance del proyecto.

1.8 Plan de Hitos (Milestones)


Establece la fecha en que ocurren los eventos más importantes o significativos del
proyecto. Por ejemplo la firma de un contrato, la llegada de un equipo importado a la obra
y el término de una fase. Debe tomarse en cuenta que son la base para la programación
de las actividades.

DURACIÓN DEL PROYECTO

Figura 6. Plan de hitos en la duración de un proyecto.

Puede decirse que constituyen objetivos intermedios del proyecto, por lo que
facilitan el sistema de control. Focalizan la atención del proyecto en los resultados. El

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PMBOK sugiere que un número adecuado de hitos es entre 10 y 20 para todo el proyecto,
pero dependerá de su duración.
Generalmente se muestran en el diagrama de Gantt, normalmente con un rombo o
triángulo invertido.

Hitos o Mojones. Es un evento significativo en el proyecto, generalmente la terminación


de una entrega principal del proyecto.

1.9 Estructura Desglosada del Trabajo (EDS ó WBS)


La EDS/WBS o Estructura desglosada del Trabajo (Work Breakdown Structure) es
una técnica de planeación mediante la cual se puede definir y cuantificar el trabajo a
realizar en todo el proyecto.
Es un proceso de pensamiento mediante el cual se pretende organizar el proyecto.
Es similar al organigrama tradicional de una empresa, donde se tiene un Director,
Subdirectores, Jefes de Departamento, Jefes de oficinas, entre otros. Para lograr
establecer el WBS del proyecto, se deben organizar las ideas alrededor de lo que se
pretende hacer en el proyecto.
El WBS divide en el proyecto global en elementos de trabajo que representan las
unidades de trabajo singulares, o asignadas por la organización. El proceso de WBS se
lleva a cabo de la manera siguiente: cada proyecto debe subdividirse en tareas que
pueden asignarse y pueden lograrse por alguna unidad orgánica o individuo. Estas tareas
se realizan entonces por los componentes orgánicos funcionales especializados. El mapa
del proyecto representa la colección de estas unidades y muestra al gerente del proyecto
muchos organismos y el subsistema que los une para manejarse.
Seguidamente, se debe pensar en las grandes áreas de trabajo en que puede ser
dividido, lo cual constituiría los paquetes de trabajo a desarrollar para lograr la meta.
Para el logro de este proceso en la elaboración del WBS, se puede utilizar con éxito una
técnica de tormenta de ideas en un grupo de trabajo.
Posteriormente, cada uno de esos paquetes de trabajo puede examinarse también
a través de la tormenta de ideas y elaborar un listado de actividades constituyentes de
cada uno de los paquetes de trabajo. Tales actividades a su vez, pueden ser
subdivididas hasta lograr el desglose necesario. El nivel de desglose requerido por el
proyecto estará determinado por la complejidad y tamaño del proyecto. Pero se pueden
considerar las siguientes recomendaciones para saber si se tiene el nivel de desglose
necesario:

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• Los paquetes de trabajo deben ser independientes unos de otros.

• Las actividades en el nivel de mayor desglose, deben ser medibles; esto es,
que pueda establecerse un estimado de plazo de ejecución y recursos
necesarios para llevarla a cabo, con la mayor precisión por parte del
investigador más experimentado.
• Es necesario también que cada actividad se refleje en algo “tangible”, de tal
manera que pueda ser también cuantificable su avance real en la etapa se
ejecución, seguimiento y control del proyecto.

Una vez establecida el WBS, se define la cantidad de trabajo a realizar totalmente


organizado por áreas, paquetes o especialidades. También se tendrá un código
identificador a través del catálogo de actividades.
El WBS, permite definir el trabajo de lo general a lo particular en la etapa de
planeación y cuantificar avances y recursos de lo particular a lo general, en la etapa de
seguimiento y control del proyecto.

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1.10 Bibliografía

Antill, James y Woodhead, Ronald. Método de la Ruta Crítica y sus aplicaciones a la


construcción. Editorial Limusa. 2001.

Edelstein, Isaac. Programación de obras: técnicas Gantt, CPM, PERT aplicada a la


construcción. Editorial Mitre. Argentina. 1972.

Forsberg, Kevin. Visualizing Project Management. Ed. John Wiley & Sons. 2000.

Gaete, Alexander. Planificación del proyecto. Universidad Mayor. 2001.

Instituto Nacional de Aprendizaje. Notas de curso: Administración de obras civiles. Ing.


Cristina Vargas Castillo. Departamento Técnico Industrial Docente. Sección
construcción civil y maderas. San José. 2004.

Marrill, Harwood. Clásicos en Administración. Editorial Limusa. México. 1980.

Montaño, Agustín. Iniciación al Método del Camino Crítico. Editorial Trillas S.A. México.
1972.

Moskowitz, Herbert y Gordon P. Wrigth. Investigación de Operaciones. Editorial Prentice


Hall Hispanoamericana, S.A. México. 1982.

Project Management Institute. Guide to the Project Management Body of Knomledge. Four
Campus Boulevard, Newton Square, PA 19073-3299 USA. 1996.

Salas, José Luis. Notas del curso: Construcción II. Universidad de Costa Rica. 2005.

Taha, Hamdy A. Investigación de Operaciones. Ediciones Alfaomega, S.A. México. 1989.

The Economist Newspaper Limited. Megaproyectos: ¿por qué fracasan? Londres. 2005.

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