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N R S 2013-2014
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE.2
CHAPITRE 1 : LINTRODUCTION A LA NEGOCIATION ET RELATIONSSOCIALES4
CHAPITRE 2 : LES REPRESENTATIONS EN MILIEU PROFESSIONNEL...7
CHAPITRE 3 : LA NEGOCIATION SOCIALE.....23
CHAPITRE 4 : LE PROCESSUS DE NEGOCIATION.26
CHAPITRE 5 : LA GESTION DES CONFLITS..28
CHAPITRE 6 : LA MEDIATION..35
CONCLUSION GENERALE...36
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NEGOCIATION ET RELATIONS SOCIALES
Cours anim par : CYPRIEN KOFFI B. 07-09-26-31 / 40-09-07-97 / 54-31-36-32 kcypry@yahoo.fr
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INTRODUCTION GENERALE
Lhomme nat dans une famille, dans une communaut, dans une socit et
entretient des relations avec ses semblables durant son existence.
Chaque individu a ses caractres propres lui confrant une personnalit diffrente des
autres individus.
Les facteurs qui provoquent les diffrences de personnalit peuvent se ranger dans
plusieurs catgories. Par ex : lhrdit, la culture, la famille, lappartenance un groupe
et les expriences vcues.
Lexamen de ces catgories nous aide comprendre pourquoi les individus sont
diffrents les uns des autres.
Partout o il y a diffrence individuelle, il y a possibilit de conflit. Traditionnellement,
on considrait le conflit comme mauvais ; mais aujourdhui, on admet quil est
invitable et ncessairement mauvais.
En effet, certains conflits peuvent engendrer le progrs, le changement, la croissance.
Ce qui est important, ce nest pas quil soit invitable, mais, cest surtout comment nous
lapprochons, nous le traitons, nous le grons.
Le conflit qui peut se dfinir comme la divergence des intrts a
vraisemblablement t de toutes les poques, alors quil nen va pas de mme de la
ngociation collective qui est une invention relativement rcente et qui se dfinit
comme une des formes de rgulation labore pour grer les conflits.
La vie sociale dans ses diverses composantes, les individus dans leur ensemble,
poursuivent des intrts diffrents. Cette situation met gnralement la vie sociale en
pril. Do limportance de la ngociation.
Une chose est de vouloir ngocier, une autre est de savoir ngocier.
Quelles que soient les incertitudes de lavenir, les entreprises seront confrontes aux
mmes tendances et devront faire face aux mmes ruptures. Cest donc bien comme
toujours les structures, les comportements et la qualit des hommes qui feront la
diffrence entre les gagnants et les perdants.
Pour nombre dentreprises en difficult, le naufrage sexplique plus par les
insuffisances internes de management que par la concurrence qui svit lextrieur.
Comment prtendre russir lextrieur, si lon est divis lintrieur ?
Le principal facteur limitant au dveloppement des entreprises est le facteur humain, en
raison du temps ncessaire pour former les hommes et les motiver autour de projets. Il
nest de richesses, de problmes et de solutions que dhommes.
Au cur des stratgies comptitives, on retrouvera toujours le management des
ressources humaines dfini comme lart de mettre lorganisation au service de la
stratgie.
Face aux mutations de lenvironnement stratgique, lavenir dune entreprise
dpend en grande partie de ses forces et faiblesses internes. Et la russite de
lentreprise suppose une gestion coordonne des 5 ressources fondamentales
(humaines, financires, techniques, productives et commerciales) ; vitant les conflits
dintrts et permettant la croissance.
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Lanticipation et linnovation sont indispensables pour partir la conqute du

futur, mais rien ne peut se faire sans la motivation des hommes et ladaptation des
structures.
Un problme bien pos et collectivement partag par ceux qui sont concerns, est dj
presque rsolu.
3 sections feront lobjet de ce module :
- 1re partie : systme dorganisation sociale dans lentreprise ; le cas des syndicats.
- 2me partie : les conflits dans lentreprise
- 3me : situation de ngociation en entreprise ; la rsolution des conflits
A l'issue de ce cours, l'tudiant doit tre capable de :
conduire des ngociations sociales en replaant celles-ci dans un plan de
marketing social (aspect coordination)
adopter l'esprit du ngociateur intgratif et constructif ;
appliquer les mthodes du ngociateur intgratif et constructif ;
prparer les lments de la ngociation;
laborer une stratgie de ngociation pertinente;
expliquer les mcanismes de tout conflit;
appliquer les mthodes de rsolution de conflit.
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CHAPITRE I- LINTRODUCTION A LA NEGOCIATION ET AUX RELATIONS SOCIALES

Le conflit est un dsaccord ou une msentente entre 2 ou des groupes de
personnes. Il peut sagir de conflits entre deux collgues du mme service, entre un
responsable et son collaborateur, entre la direction gnrale et des services ou
dpartements, entre deux services, entre un service et ses clients.
Quelques soient les personnes ou structures en cause, on peut identifier plusieurs
facteurs susceptibles de dclencher un conflit.
Depuis plusieurs annes, la ngociation collective est encourage dans les
organisations. Lexemple de la loi relative au dialogue social en France ainsi que les
diffrentes lois sur la modernisation du dialogue social en entreprise dans plusieurs pays
illustrent bien cet tat de fait.
Face un personnel qui aspire une vie dpanouissement ; c'est--dire des travailleurs
qui aspirent de plus en plus des conditions de vie et de travail meilleures, il importe
que Patronat et Salari partagent une mthode commune afin de rellement le dialogue
social.
La ngociation se prsente alors comme un moyen de rapprochement de ces deux
catgories dacteurs. Elle contribue tisser des liens forts qui pargne lentreprise de
senliser dans des conflits prjudiciables son dveloppement.
Il y a deux faons extrme de voir la ngociation (Maurice Bercoff, 2004 p.1).
On peut lenvisager comme un bras de fer, o le plus fort, le plus rus lemporte au
dtriment de son adversaire.
On peut au contraire, la considrer comme un processus dchange, une opportunit
pour imaginer et construire ensemble des solutions qui donnent aux deux
protagonistes, mme de faon ingale, un sentiment de satisfaction. Ils se sentiront
ainsi encourags amliorer leur relation et la poursuivre.
Mais comment cette importante activit est-elle apparue dans les entreprises ?
I- HISTORIQUE
La ngociation a une origine socitale. En effet, les diffrentes oppositions, les
diffrentes contradictions, les diffrentes divergences dopinions, de sentiments ont
donn lieu un monde en perptuel conflit. Ds cet instant, dans le souci de
cohabitation pacifique, lhomme sest trouv confront un problme dquilibre des
intrts. Et la formule toute trouve na t que la ngociation dont laboutissement est
la cohsion sociale.
Aujourdhui encore les managers sont amens jouer de plus en plus sur leur
rle de ngociateur. Les raisons videntes de cette volution : lacclration des
changements technologiques, conomiques, sociaux et culturels impose aux
responsables dentreprise dadopter une manire de penser et des mthodes de
communication nouvelles. Car comme le disait Francis Blanche : face un monde qui
change, mieux vaut penser le changement que de changer le pansement .
Ces mthodes doivent en partie rsulter dun arrangement entre les diffrents acteurs
concerns. Les dirigeants doivent de plus en plus dialoguer avec les partenaires sociaux
de lentreprise. De mme, le dveloppement de la ngociation dans le management fait
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suite lvolution des rapports dautorit. La simple transmission dordre ne suffit plus
provoquer laction, lengagement et ladhsion des salaris.
Dans tous les cas, trois grands courants de pense en organisation du travail nous
permettent davoir un aperu des pouvoirs dans lentreprise et de comprendre en quoi
les relations interprofessionnelles sont gnralement sources de conflits. Par ailleurs,
ces coles de pense nous donnent davoir une connaissance de la naissance de la
ngociation.
Lcole classique
Pour cette cole, le conflit est considr comme un mal qui est supprimer selon
les thories classiques (Taylor, Max weber et Henri Fayol).
En principe, tout doit fonctionner au mieux dans lentreprise ds que lhomme est mis
la place adquate. Si un conflit nat et persiste, soit les rgles dorganisation, soit les
individus concerns doivent tre changs pour supprimer le mal.
La ngociation lcole classique tait presque inexistante car le pouvoir appartenait
exclusivement aux employeurs et les travailleurs navaient pas droit une quelconque
revendication.
Lcole des relations humaines
Pour cette cole, le conflit tait considr comme une maladie de lorganisation
qui devait gurir pour restaurer lentente et la paix. Selon les thoriciens relationnistes
(Elton Mayo, Abraham Maslow etc..), si lon satisfait les besoins psychologiques et
sociaux des individus, on aboutit une organisation meilleure. Cest pourquoi, ils
prconisent que le conflit soit limin par la satisfaction des besoins psycho-sociaux,
affectifs du subordonn.
A travers cette cole, la ngociation va prendre tout son sens car le pouvoir en
entreprise va progressivement tre partag entre employeurs et employs.
Lcole socio-technique
Pour cette cole, la seule satisfaction des besoins psycho-sociaux ne suffit pas
viter les conflits dans lentreprise.
Selon les thoriciens de cette cole (Henri Mintzberg, Jean Mouton, Paul Drucker), lon
pourrait au mieux viter les conflits en associant et impliquant les travailleurs aux prises
de dcisions quils sont chargs dexcuter dans la gestion de lentreprise.
A partir de cette cole, la ngociation va avoir un caractre scientifique et se
pratiquer au quotidien. Le pouvoir va tre aussi partag entre employeurs et employs
comme dans les thories relationnistes.
II- APPROCHES DEFINITIONNELLES DE LA NEGOCIATION
La ngociation est le processus travers lequel deux ou plusieurs parties tentent
dtablir ce que chacune prendra et donnera par lintermdiaire dune transaction. Cest
la recherche en commun du rglement des divergences. Elle nest au fond quun moyen
dobtenir des autres ce que lon dsire.
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Cest une forme de communication bilatrale destine produire un accord. Elle peut se
faire directement par les acteurs du conflit ou leurs reprsentants ou par lintermdiaire
dune tierce personne ou groupes de personnes. Cest un instrument managrial.
Selon Christophe Dupon, la ngociation est : une activit mettant en prsence
deux ou plusieurs parties qui, en raison de leur interdpendance, veulent trouver une
issue satisfaisante et non violente une situation exigeant de la part de chacun, la
prise en compte de la ralit de lautre.
Si nous acceptons le fait que la ngociation est une rencontre entre des acteurs
qui veulent rgler leurs divergences par des arrangements, nous avons 3 lments qui
caractrisent toute ngociation :
III- OBJET ET ACTEURS DE LA NEGOCIATION
Acteurs et divergence : les acteurs la ngociation sont la fois des adversaires
cause des divergences et partenaires puisquils se rencontrent pour chercher un
arrangement. C'est--dire quils ont la fois des intrts communs et des intrts
opposs. Ces positions dintrts en partie convergentes et en partie divergentes
caractrisent la dynamique de la ngociation.
Sous cet angle, la ngociation peut tre envisage comme un jeu. C'est--dire une
suite de transactions entre les acteurs indpendants dans laquelle chacun cherche
optimiser ses gains et minimiser ses pertes.
Volont daboutir un arrangement : la ngociation se prpare matriellement
comme psychologiquement. Mais, avant cette prparation, il y a un stade prliminaire
qui est la dcision ou la volont dengager une ngociation. C'est--dire daboutir un
arrangement qui sappuie ncessairement sur 2 lments :
- La reconnaissance de lautre comme un partenaire,
- La considration des intrts de lautre.
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CHAPITRE II- LES REPRESENTATIONS EN MILIEU PROFESSIONNEL

La gestion dans le cadre lgal est mise en vidence par tous les instruments dfinis
par le lgislateur et qui interviennent dans la gestion de lentreprise au niveau de la
gestion du personnel. Comme instruments, nous avons :
- La reprsentation du personnel (dlgus du personnel et dlgus syndicaux)
- Le comit dentreprise
- Le comit dhygine de scurit et des conditions de travail
- Les institutions sociales de gestion et de formation des salaris.
I- LE SYNDICALISME EN MILIEU PROFESSIONNEL
Lhomme, en tant que travailleur souhaite afin de sassurer un mieux tre, avoir
un emploi rgulier, un bon salaire et de bonnes conditions de travail. Pour atteindre ces
objectifs, le travailleur doit lutter, non pas seul, mais en compagnie de ses autres
camarades travailleurs de mme corporation ou de la mme entreprise. Ne dit-on pas
que lunion fait la force . ?
Cest dans la recherche des moyens de dfendre leurs intrts que les travailleurs
creront une organisation laquelle ils donneront le nom vocateur de SYNDICAT.
Mais quest ce que le syndicat ?
Avant de dfinir ce concept, revenons au mouvement syndical, sa reprsentation dans
lentreprise et lapplication de laction syndicale dans lentreprise.
1- Lorigine du mouvement syndical
1.1. Dans le monde
Cest en Grande Bretagne que le syndicalisme apparat dabord dans les annes
1720 sous la forme de Trade Unions.
Sinon, au moyen ge dj, la majorit des travailleurs de lindustrie et du
commerce sont groups en corporations et matrises. Il sagit de dfendre les intrts
du mtier. A cette priode, dans les manufactures royales, la discipline relve du Roi ;
dans lagriculture, cest le servage.
Plus tard dans lindustrie et le commerce, les manufactures et les fabriques
remplacent latelier artisanal. Ds cet instant, les rapports entre Matres et Ouvriers
changent. Le facteur dterminant nest pas la transformation technique, mais le divorce
entre le travail et la proprit des instruments de production. Une opposition dintrts
apparat entre employeurs et employs.
Le congrs des Trade Unions essaie dagir sur le Parlement britannique pour
amliorer la lgislation sociale. Il propose par exemple en 1892 un texte en faveur des
huit (08) heures.
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1.2. En France
Lhistoire du syndicalisme remonte la rvolution franaise de 1789. Les
rvolutionnaires avaient pour souci premier de protger la libert individuelle; et ce
souci sest manifest au dtriment des ouvriers qui taient alors sans protection
syndicale devant la toute puissance des patrons.
Lun des premiers textes officiels qui en France mentionnent lexistence
dorganisations permanentes de salaris est la loi Le Chapelier du 10 juin 1791.
Il a fallu attendre la loi impriale de 1864 pour que le dlit de coalition soit
supprim. La valeur spcifique des syndicats tait dj affirme et travers la loi
impriale qui autorisait les coalitions ouvrires, les pouvoirs publics tentaient de
canaliser par le mouvement syndical, les masses ouvrires vers une activit qui ne soit
pas rvolutionnaire.
Avant lavnement de ce texte, laction syndicale marquait dj un premier
succs. Les ouvriers dclenchaient dj des grves que la justice hsitait de plus en plus
poursuivre eu gard au caractre attentatoire la libert et la dclaration des droits
de lhomme des principes de la loi Le Chapelier.
En faisant voter par le parlement franais une loi accordant aux ouvriers le droit
syndical, Waldeck-Rousseau obligeait les associations syndicales dposer leurs statuts
et le nom de leurs administrateurs. Mais les ouvriers acceptent les avantages et refusent
les obligations.
1.3. En Afrique et en Cte dIvoire
1.3.1 Dans lAfrique coloniale
Le rgime du travail forc sopposait la libert syndicale. Mais vers la fin des
annes 30, prcisment en 1936-1937, la possibilit a t reconnue aux travailleurs
coloniss de crer un syndicat ou y adhrer, la condition dtre titulaire du CEPE ; ce
qui limitait le nombre des travailleurs syndiqus.
Cest la constitution franaise de 1946 qui a pleinement reconnu aux travailleurs,
le droit de crer ou dadhrer aux syndicats de leur choix. Ainsi vont natre par exemple
en Cte dIvoire, dans la priode prcdant lindpendance, plusieurs syndicats qui
taient le prolongement des syndicats de la France mtropolitaine.
1.3.2 En Cte dIvoire
La Cte dIvoire ayant adopt le systme du parti unique, les gouvernants vont
susciter la cration dune centrale syndicale unique : lUnion Gnrale des Travailleurs
de Cte dIvoire (UGTCI) ne le 04 aot 1962.
Depuis 1990, anne du retour au multipartisme, dautres centrales syndicales ont
vu le jour en Cte dIvoire. Il sagit notamment de la Fdration des Syndicats
Autonomes de Cte dIvoire (FESACI) et de la Centrale DIGNITE.
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2- Dfinition de la notion du syndicalisme

Le syndicat est une organisation dmocratique, libre et permanente, constitue
par les travailleurs. Il a pour but ltude et la dfense des intrts professionnels et
conomiques de ses membres, que ces intrts soient individuels ou collectifs.
Les aspects les plus notables dans cette dfinition sont, quil soit compris que le
travailleur est un individu qui vit de son travail. Comme tel,
- le travailleur est employ par un autre individu qui est lemployeur ;
- le travailleur nemploie personne son service ;
- le travailleur ne travaille pas pour son propre compte.
Le syndicat peut tre compos de personnes exerant la mme profession : syndicat des
employs de banque par exemple etc.
Ou de personnes exerant des professions voisines : (exemple du syndicat des
boulangers et ptissiers de CI ou alors des menuisiers et bnistes etc.
Aujourdhui, le concept de syndicalisme nest pas seulement et essentiellement la
dfense des intrts des ouvriers. Cest une expression visible, un symbole concret de
solidarit dans la jungle industrielle. Cest pourquoi, on peut affirmer que le
syndicalisme dsigne une action ; une stratgie que mnent les syndicats pour aboutir
leur fin. Il rsulte dune prise de conscience qui va de la simple identification au sein du
processus de production pour dboucher sur lmergence dune solidarit collective.
2.1. La formation du syndicat
2.1.1 Les conditions lies leffectif
Pour tre reprsentative, une organisation syndicale doit avoir une audience
suffisante dans le secteur dactivit et le secteur gographique qui est le sien.
* Pour un syndicat de travailleurs, lorganisation syndicale a une audience suffisante
dans le cadre de lentreprise ou de ltablissement lorsquil a obtenu lors des dernires
lections des dlgus du personnel au premier et au second tour au moins 30 % des
suffrages valablement exprims. Dans un cadre professionnel et gographique, la
suffisance de laudience sexprime dans la reprsentativit du syndicat dans une ou
plusieurs entreprises employant ensemble au moins 15 % de salaris travaillant dans le
secteur.
* Quant un syndicat demployeur, il a une audience suffisante lorsquil regroupe au
moins 30 % des entreprises de son secteur dactivit et gographique, soit des
entreprises employant ensemble au moins 25 % des salaris du secteur.
2.1.2 Conditions relatives aux membres
Tout salari peut adhrer librement au syndicat de son choix la condition
dappartenir au secteur vis par le statut de lorganisation syndicale.
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* Quant aux mineurs, gs de plus de 16 ans, ils sont aussi libres dadhrer aux
syndicats sauf opposition de leur pre, mre ou tuteur. Evidemment, compte tenu de
leur minorit ils ne pourront participer ladministration ou la direction de
lorganisation.
* Quant aux femmes maries, elles peuvent sans lautorisation de leur mari adhrer aux
syndicats, participer ladministration ou la direction condition de remplir les
conditions lgales suivantes qui aussi constituent les conditions requises pour les
dirigeants. Ce sont :
- tre ivoirien ou ressortissant dun autre Etat avec lequel la Cte dIvoire a pass
des accords stipulant la rciprocit en matire de droit syndical et de dfense
professionnelle.
- tre tranger sjournant en Cte dIvoire depuis 3 ans au moins.
- jouir de ses droits politiques et civiques.
Tout salari peut nadhrer aucun syndicat, et tout membre dune organisation
syndicale peut sen retirer quand il le dsire. Cependant, il ne peut sopposer au droit
pour le syndicat de lui faire des prlvements postrieurs pendant 6 mois plus tard. Le
retrait du syndicat peut aussi tre conscutif sa dissolution.
Lemployeur ne peut lgalement tenir compte de lappartenance syndicale dun
salari pour arrter ses dcisions son gard, en ce qui concerne lembauchage,
lavancement, la rmunration, les mesures de discipline et de congdiement.
2.1.3 La vie de la section syndicale
- Organisation : En vertu du principe de la libert syndicale, la loi ne pose
aucune condition la reconnaissance dune section syndicale. De mme quaucune
structure ni aucun organe ne sont imposs. La pluralit syndicale exige le srieux de la
part des dirigeants syndicaux.
- Pour sa mission, la section syndicale reprsente les intrts
professionnels de ses membres, ce qui est dailleurs lobjet des syndicats. Dans la
pratique, elle sexerce par le biais des dlgus syndicaux. En gnral, cette mission est
tendue en allant de la formation et linformation syndicales jusquaux revendications
prsenter lemployeur en passant par la ngociation avec celui-ci des accords collectifs
ou des solutions de conflits collectifs.
- Les moyens : la section syndicale peut exiger les moyens daction que la
loi lui accorde dans lentreprise savoir :
Collecter les cotisations syndicales lintrieur de lentreprise, mme pendant
le temps de travail et sur les lieux de travail, condition de nen point perturber
le fonctionnement.
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Afficher les communications syndicales.

Diffuser librement dans lentreprise les publications syndicales mais seulement
aux heures dentre et de sortie du travail.
Runir une fois par mois ses adhrents dans lentreprise hors des locaux de
travail ( la cantine par exemple) et en dehors du temps de travail des
participants.
Organiser dans les mmes conditions, des runions avec des personnalits
extrieures, sans que laccord du chef dentreprise soit requis, si la runion est
prvue dans le local de la section syndicale et avec une personnalit syndicale.
Lorsque lentreprise ou ltablissement comprend plus de 200 salaris, la
section syndicale a le droit de disposer dun local. A plus de 1000 salaris, un local
avec matriel adquat est ncessaire.
N.B. : lutilisation de ces moyens est libre ou est librement prcise par voie daccord
avec lemployeur. Concernant laffichage, il faut toujours transmettre un exemplaire des
documents apposer sur les panneaux lemployeur. Celui-ci ne peut solliciter le retrait
des affichages que sils ne sont pas de nature syndicale.
2.2. Le rle du syndicat
Le syndicat, dans lintrt de ses militants, joue un rle qui peut tre
examin sous plusieurs aspects.
2.2.1. Le rle de reprsentation
Le syndicat reprsente les travailleurs dans des organismes officiels ou
semi-officiels notamment :
- au sein de lentreprise
- au niveau rgional
- au niveau national
- au niveau international
Par exemples : - la commission consultative du travail
- au conseil dadministration de la CNPS
- pour prsenter ou assister un adhrent auprs du tribunal du travail etc.
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2.2.2 Rle normatif

Le syndicat, dans le cadre de son rle normatif, participe llaboration des
lois, des textes des conventions collectives. Il veille lobservation des normes.
2.2.3. Rle de revendication
Le syndicat dfend les intrts des travailleurs, quelque soit le travail
exerc, sans aucune discrimination.
II- LORGANISATION DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL

OU LES AUTRES REPRESENTATIONS
Les reprsentants du personnel ou groupement de salaris, quelle que soit
leur tendance politique, ont pour objectif commun la protection et la promotion des
intrts de leurs membres en matire de salaire, de conditions de travail et de scurit,
dhoraire de travail davantages sociaux.
1- Les dlgus du personnel
Les dlgus du personnel sont obligatoirement lus dans les tablissements
assujettis larticle 1er du dcret n96-207 du 7 mars 1996 portant code du travail.
Le nombre de dlgus du personnel est fix comme suit :
- De 11 25 salaris : 1 dlgu titulaire et 1 dlgu supplant
- De 26 50 salaris : 2 dlgus titulaires et 2 dlgus supplants
- De 501 1 000 salaris : 9 dlgus titulaires et 9 dlgus supplants
- Plus de 1 000 salaris : 9 dlgus titulaires + 1 et 9 dlgus supplants + 1 par
tranche supplmentaire de 500 salaris.
1.1 Llection des dlgus du personnel
Llection des dlgus du personnel est obligatoire dans les entreprises qui
occupent plus de 10 salaris. Cette lection lieu tous les deux (2) ans dans le mois qui
prcde lexpiration normale des fonctions de dlgus.
Les lecteurs : sont lecteurs, les travailleurs gs de 18 ans accomplis, ayant au
moins 6 mois danciennet dans lentreprise et jouissant de leurs droits civiques.
Les candidats : peuvent tre candidats au poste de dlgu du personnel, les
lecteurs qui :
- sont gs de 21 ans accomplis
- sont citoyens ivoiriens
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- sexpriment en franais
- travaillent dans lentreprise sans interruption depuis un an au moins.
Nb : Un dlgu syndical ne peut tre lu dlgu du personnel et inversement.
1.2. Le rle des dlgus du personnel

1.2.1 Le contenu de la mission des dlgus du personnel
Les dlgus du personnel prsentent lemployeur toutes les rclamations
individuelles ou collectives manant des salaris. En gnral, le rle des dlgus du
personnel est :
- de prsenter les rclamations portant sur les conditions de travail, la protection
des travailleurs, lapplication des textes rgissant les rapports de travail, les
classifications professionnelles et les taux de salaire
- de saisir linspection du travail pour toute plainte ou rclamation non satisfaite
Les dlgus du personnel ont galement un pouvoir consultatif en matire de
gestion de lentreprise. En effet chaque anne, lemployeur doit informer les dlgus
du personnel sur la situation de lentreprise.
En retour, les dlgus du personnel doivent communiquer lemployeur toutes
suggestions tendant lamlioration de lorganisation et du rendement de lentreprise.
Les dlgus du personnel doivent saisir linspecteur du travail de toute plainte
ou rclamation concernant lapplication de la lgislation sociale. Ils doivent galement
veiller lapplication des rgles relatives lhygine, la scurit et la prvoyance sociale.
1.2.2 Les moyens daction des dlgus du personnel
a) Le chef dtablissement est tenu de mettre un local la disposition des
dlgus du personnel pour leur permettre de remplir leur mission et plus prcisment
leur permettre de se runir.
b) Le chef dtablissement est tenu de laisser aux dlgus du personnel un
certain nombre dheures par mois, temps ncessaire laccomplissement de leurs
fonctions. Ces heures sont considres comme temps de travail et rmunres. Ce
temps ne peut excder 15 heures par mois.
1.3. La protection des dlgus du personnel
1.3.1 Le licenciement des dlgus du personnel
Pour quun dlgu du personnel soit licenci, il faut que lemployeur
obtienne dabord lautorisation pralable de linspecteur du travail. En cas de faute
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lourde, lemployeur peut prononcer la mise pied provisoire immdiate en attendant

lautorisation de linspecteur du travail.
Si lintgration est refuse par lemployeur, celui-ci est tenu de verser au travailleur
concern :
une indemnit spciale correspondant aux salaires quil aurait perus pendant la
priode de suspension du contrat de travail.
une indemnit supplmentaire (art. 87, alina 6 de la CCI) gale :
* 12 mois de salaire brut lorsque le travailleur compte 1 5 ans
danciennet dans lentreprise.
* 20 mois de salaire brut lorsquil compte 5 10 ans danciennet dans
lentreprise.
* 2 mois de salaire brut par anne de prsence avec un maximum de 36
mois lorsque le travailleur compte plus de 10 ans danciennet dans
lentreprise.
CAS PRATIQUE
Un salari, dlgu du personnel engag par une entreprise le 1er janvier 1980, dont le
salaire brut est gal 700 000 F et le salaire mensuel net 600 000 F, est licenci le 31
dcembre 1997 sans que linspecteur du travail nen soit inform.
Calculez le montant total des indemnits perues par ce dlgu du personnel en raison
de ce licenciement irrgulier.
a- INDEMNITE DE LICENCIEMENT correspondant aux 18 annes danciennet
dans lentreprise
x
1 5 ans
6 10 ans
11 18 ans
Montant de lindemnit de licenciement..

b- INDEMNITES POUR LICENCIEMENT IRREGULIER DU DELEGUE DU
PERSONNEL
* Indemnit spciale (N.B. : la priode de suspension du contrat de travail en
raison du licenciement est dune dure de 2 mois)
x
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* Indemnit supplmentaire (2 mois par anne de prsence dans lentreprise,

18 ans danciennet 2 x 18 = 36 mois de salaire brut)
x
Total des indemnits perues : 3 870 000 + 1 200 000 + 25 200 000 = 30 270 000 F
1.3.2 La mutation du dlgu du personnel
Le dlgu du personnel ne peut tre mut contre son gr pendant la dure
de son mandat sauf apprciation de linspecteur du travail.
1.3.3 Le dlit dentrave la fonction de dlgu du personnel
Le chef dentreprise qui porte atteinte la libre dsignation des dlgus du
personnel ou des dlgus syndicaux, ou met des obstacles lexercice rgulier de leur
fonction est puni par la loi (2 mois 1 an de prison ; 10 000 100 000 F damende).
2- Les dlgus syndicaux
2.1. La dsignation
Elle est fonction de limportance de leffectif de lentreprise ou de
ltablissement. Un dlgu syndical peut tre dsign dans lentreprise ou
ltablissement qui compte au moins 100 travailleurs. Il sera dsign un dlgu
syndical complmentaire par tranche de 300 travailleurs sans toutefois dpasser le
nombre de trois dlgus syndicaux quelque soit leffectif de lentreprise ou de
ltablissement.
Le calcul de leffectif se rfre leffectif atteint pendant 12 mois conscutifs
au cours des trois dernires annes. Pour la dtermination de leffectif, tous les salaris
sont pris en compte intgralement. Pour les salaris temps partiel, ils sont compts en
fonction de leur dure de travail si celle-ci est suprieure 20H par semaine soit 85H
par mois ; pour les salaris sous contrat dure dtermine, en fonction de leur temps
de prsence dans lentreprise ou ltablissement au cours des 12 mois prcdents.
Quant la procdure proprement dite de dsignation, les responsables
syndicaux doivent aviser lemployeur de la dsignation du ou des dlgus par lettre
recommande avec accus de rception ou lettre remise contre rcpiss. Le double est
adress linspecteur du travail, mais les cas de litige sont rgls devant le juge
dinstance saisi dans les 15 jours. Il a 10 jours pour statuer.
2.2. Conditions de la dlgation
Un dlgu syndical ne peut tre mandat au nom et pour le compte dun
syndicat quaux conditions suivantes :
Ncessit de lexistence dune section syndicale
tre g de 18 ans
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N R S 2013-2014
Jouir de ses droits politiques

Travailler dans lentreprise ou ltablissement depuis un an au moins. Et en
cas de cration dentreprise ou douverture dtablissement, 4 mois au
moins. Ces dlais peuvent tre rduits conventionnellement.
Le dpart de lentreprise ou de ltablissement entrane de plein droit
cessation du mandat. Mais des conventions contraires plus favorables sont
possibles (notamment en cas de dpart pour la retraite).
tre de nationalit ivoirienne ou ressortissant dun Etat ayant des
conventions de droit syndical avec la Cte divoire.
2.3. Mission des dlgus syndicaux
Le mandat des dlgus syndicaux, qui peut durer aussi longtemps que
lorganisation syndicale demeure reprsentative des travailleurs de lentreprise, nest
pas cumulatif avec celui de dlgu du personnel.
La mission des dlgus syndicaux qui consiste en la reprsentation du syndicat dans
lentreprise ou ltablissement consiste :
assurer les tches attribues la section
exercer les actions de revendication dans lentreprise ou ltablissement
assurer aussi une fonction consultative
2.4. Les moyens : le crdit dheures
Ils bnficient chacun dun nombre minimum dheures fix dans la limite dune
dure qui, sauf circonstances exceptionnelles et sauf convention contraire ne peut
excder 15 heures par mois. Le temps ncessaire lexercice de leurs fonctions. Le chef
dentreprise ne peut sopposer aux dplacements des dlgus syndicaux, mme
lextrieur de lentreprise ou de ltablissement, mais il est en droit de les subordonner
une information pralable compte tenu des ncessits propres lentreprise ou
ltablissement sauf urgence.
En pratique, les dlgus font signer un bon de dlgation par leurs chefs de
service. Ce temps leur est pay comme temps de travail. Ces heures doivent tre
exclusivement consacres lexercice des fonctions de dlgus syndicaux. Il sagira
notamment :
des contacts avec la direction ou auprs dun salari son poste de travail
des visites des lieux de travail
des dplacements lextrieur relis prcisment lexercice de ce
mandat.
2.5. Protection en cas de licenciement
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N R S 2013-2014
Les dlgus syndicaux et les anciens dlgus syndicaux ayant exerc

pendant un an au moins ne peuvent tre licencis dans les 6 mois qui suivent la
cessation de leurs fonctions quaprs avis conforme de linspecteur du travail.
En cas de faute grave, la mise pied immdiate est possible ; mais pas un
licenciement automatique. Si linspecteur du travail qui on donne la notification de la
dcision refuse le licenciement, cela supprime aussitt les effets de la mise pied.
Par ailleurs, les dlgus syndicaux ne peuvent tre muts contre leur gr.
3- Le comit dentreprise
Il est obligatoire dans les entreprises qui occupent plus de 50 salaris, il est
prsid par le chef dentreprise ou son reprsentant, et ses membres sont lus
pour 2 ans, en nombre gal entre titulaires et supplants.
Lemployeur a lobligation dinformer le C.E. rgulirement sur la situation
conomique de lentreprise et de le consulter avant la prise de certaines
dcisions, notamment celles relatives la gestion et lvolution conomique
de lentreprise, lorganisation du travail, la formation professionnelle et
aux techniques de production.
Le C.E a deux attributions essentielles :
la diffusion de linformation et la consultation sur tout ce qui
concerne lorganisation de lentreprise, au sens le plus gnral
la gestion spare de ces deux budgets : subvention de
fonctionnement et subvention des activits sociales et
culturelles de lentreprise.
3.1. La composition du comit dentreprise
Il comprend le chef dentreprise ou son reprsentant ; les reprsentants lus
du personnel (dlgu du personnel) et le reprsentant des organisations syndicales
reprsentatives.
3.2. Frquence des runions
Les runions ont lieu une fois par mois au minimum.
4- Le Comit dHygine, de Scurit et des Conditions de Travail
Cest la loi n 95 15 du 1er janvier 1995 portant code du travail et son
dcret dapplication n 96-206 du 7 mars 1996 qui fixent les rgles lgislatives
concernant le CHSCT.
En effet lart. 42.1 du code du travail stipule que dans tous les tablissements ou
entreprises occupant habituellement plus de cinquante salaris, lemployeur doit crer
un Comit dHygine, de Scurit et des Conditions de Travail.
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N R S 2013-2014
Cette disposition fait obligation lemployeur de crer le comit lorsque leffectif de son
entreprise atteint plus de cinquante salaris. Cette disposition est dailleurs renforce
par une autre relative la formation des membres du CHSCT. Cest lart.41.2 du code
qui le dit en ces termes : Tout employeur est tenu dorganiser une formation en
matire dHygine et de Scurit au bnfice des salaris nouvellement embauchs, de
ceux qui changent de poste de travail ou de technique.
Cette formation doit tre actualise au profit du personnel concern en cas de
changement de la lgislation ou de la rglementation .
Cest vous dire que si lon voulait effectivement appliquer la loi, de nombreuses
entreprises seraient considres comme hors la loi dans la mesure o respectant le
nombre demploys indiqus, celles ci nont pas un CHSCT.
4.1. Les missions et lorganisation du CHSCT:
Les principales missions du CHCST sont donnes par le dcret dapplication
n96-206 du 7 mars 1996 en son art.2 et 3.
Ces missions peuvent tre rsumes comme suit :
Contribuer la protection de la sant et de la scurit de tous les travailleurs de
lentreprise ainsi qu lamlioration des conditions de travail.
Procder lanalyse des risques professionnels auxquels peuvent tre exposs les
travailleurs, ainsi qu lanalyse des conditions de travail.
Procder ou participer des inspections de lentreprise dans lexercice de sa
mission en vue de sassurer de lapplication des prescriptions lgislatives,
rglementaires et des consignes concernant lHygine, la scurit et les
conditions de travail, notamment du respect des prescriptions rglementaires
pour la vrification des machines, des outils, des installations, des appareils et
des quipements de protection.
Susciter toute initiative relative la promotion de la prvention des risques
professionnels, notamment sur les mthodes et procds de travail les plus srs,
le choix et ladaptation du matriel, de lappareillage et de loutillage ncessaires
aux travaux excuts, lamnagement des postes de travail et du temps de
travail.
Veiller et concourir linformation des nouveaux embauchs, des travailleurs
affects de nouvelles tches ou dans de nouveaux ateliers, au sujet des risques
auxquels ils peuvent tre exposs et des moyens de sen protger
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N R S 2013-2014
Veiller ce que toutes les mesures utiles soient prises pour assurer linstruction,
la formation et le perfectionnement du personnel dans le domaine de la sant, la
scurit et des conditions de travail.
Aussi est-il bon de savoir que le comit est consult avant toute dcision
damnagement important modifiant les conditions dhygine, de scurit, notamment
la transformation importante dun poste de travail, le changement doutillage.
Il donne son avis sur le programme annuel de prvention des risques professionnels qui
lui est soumis par le chef de ltablissement et examine ses conditions de ralisation.
Il est consult sur la teneur de tous les documents se rattachant sa mission,
notamment les rglements et consignes de scurit, lesquels documents sont
galement communiqus linspection mdicale du travail, linspection, du travail du
ressort et la CNPS.
Il participe au choix des quipements de protection individuelle et collective.
4.2. La composition et le fonctionnement du CHSCT
Composition :
Celle ci est contenue dans les art. 4, 5 et 6 du dcret qui fixent la
composition du comit de la manire suivante :
Le chef de lentreprise ou son reprsentant qui assure la prsidence du CHSCT.
Le chef de service scurit ou tout autre agent charg des questions de scurit
Le ou les mdecins de lentreprise
Lassistante sociale
Le responsable de la formation
Les reprsentants du personnel
Le secrtaire, dsign par le chef dentreprise parmi les reprsentants du
personnel (art.4)
Art.5 : Les reprsentants du personnel sont dsigns ou lus parles travailleurs,
compte tenu de leurs connaissances techniques ou de leurs aptitudes en matire
dhygine, de sant et de scurit au travail.
LArt.6 fixe le nombre de reprsentants du personnel qui varie en fonction de la
taille de ltablissement :
de 50 100 travailleurs = 2 reprsentants
de 101 300 = 3
de 301 750 = 5
751 et plus = 7
- La liste des membres du CHSCT doit tre affiche dans les ateliers et communique
linspecteur du travail et des lois sociales du ressort.
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N R S 2013-2014
Fonctionnement:
Art.7 : La dure du mandat des membres est de deux ans renouvelable.
Art.8 : Le comit se runit au moins une fois par trimestre linitiative de son
prsident.
Le comit se runit galement la suite de tout accident grave ou qui aurait pu ltre ou
la demande motive de deux de ses membres reprsentants du personnel.
Les principales obligations de lemployeur en matire dhygine et scurit
Art.41.1 : Pour protger la vie et la sant des salaris, lemployeur est tenu de
prendre toutes les dispositions utiles qui sont adaptes aux conditions dexploitation de
lentreprise.
Il doit notamment amnager les installations et rgler la marche du travail de manire
prserver le mieux possible les salaris des accidents et maladies.
Art.41.2 : Tout employeur est tenu dorganiser une formation en matire
dHygine et Scurit au bnfice des salaris nouvellement embauchs, de ceux qui
changent de poste de travail ou de technique.
Cette formation doit tre actualise au profit du personnel concern en cas de
changement de la lgislation ou de la rglementation.
Art. 11 : Au moins une fois par an, le chef dentreprise prsente au comit un
rapport crit faisant le bilan de la situation gnrale de lHSCT pendant lanne coule.
Ce bilan doit faire apparatre les statistiques des accidents du travail et des maladies
professionnelles.
Il tablit un programme annuel de prvention de risques professionnels et
damlioration des conditions de travail. Il fixe la liste dtaille des mesures prendre
au cours de lanne venir dans le domaine de la prvention en prcisant leurs
conditions dexcution ainsi quventuellement leur cot.
Art. 12 : Le chef dtablissement transmet pour information le rapport et le
programme prvus au prcdent article accompagns de lavis du comit, linspection
mdicale du travail, linspection du travail et la CNPS.
Les art.10 et suivants du dcret dfinissent les obligations de lemployeur en
matire dhygine gnrale, dinstallation usage personnel des travailleurs et de
prvention contre les incendies.
Pour ce qui concerne les mesures dhygine gnrale, les art.10, 12, 14,16 et 18 du
dcret sont respecter.
Art. 10 :Lemployeur a obligation de procder au nettoyage du sol au moins une
fois par jour.
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N R S 2013-2014
Art.11 : Lemployeur a obligation de laver les murs et le sol aussi souvent quil
sera ncessaire et de les lessiver au moins une fois par an avec une solution
dsinfectante.
Art.12 : Lemployeur a obligation de protger constamment latmosphre des
ateliers et de tous autres locaux affects au travail contre les manations dgouts,
fosses, puisards, fosses daisance ou de tout autre source dinfection.
Art. 14 : Lemployeur a obligation de mettre la disposition du travailleur
employ dans des locaux ferms un minimum de 7 mtres cubes dair.
Art. 16 : Lemployeur a obligation de renouveler lair des locaux pendant les
interruptions de travail.
Art. 18 : Lemployeur a obligation dclairer les locaux ferms affects au travail,
leurs dpendances et notamment les passages et escaliers.
Art. 20 : Lemployeur a obligation de mettre la disposition des travailleurs de
leau de bonne qualit pour la boisson raison de six litres par travailleur par jour.
Art. 21 : Lemployeur a obligation de mettre la disposition des travailleurs des
lavabos eau courante raison dun robinet ou orifice par personne et, lorsquil y aura
lieu, des vestiaires qui devront tre tenus en tat constant de propret et nettoys au
moins une fois par jour.
Art. 21 al.15 :Lemployeur a obligation de mettre la disposition des travailleurs
du savon et des serviettes propres.
Art.23: Lemployeur a obligation de mettre la disposition du personnel des
cabinets daisance et urinoirs raison de un cabinet et un urinoir pour 25 hommes, un
cabinet pour 25 femmes.
Dans les tablissements occupant plus de cinquante femmes, des cabinets sige
seront installs pour tre mis la disposition des femmes en tat de grossesse.
Art. 32 : Les tablissements devront possder des issues et dgagement
judicieusement repartis afin de permettre en cas dincendie une vacuation rapide du
personnel et de la clientle. Les issues et dgagements devront tre toujours libres et,
notamment, ntre jamais encombrs de marchandises ou dobjets quelconques. Les
issues des locaux ou btiments ne pourront tre en nombre infrieur deux lorsquelles
doivent donner passage plus de cent personnes appartenant ou non au personnel de
ltablissement. Ce nombre sera augment dune unit par cinq cent personnes ou
fraction de cinq cent personnes en sus des cinq cents premires.
Pour complment voir Art.33, 34, 35, 40, 41, 54, 56, 59,70 du dcret.
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La protection des membres du CHSCT

Les membres du CHSCT bnficient des mmes dispositions de protection que les
dlgus syndicaux et les dlgus du personnel
III- LES PARTENAIRES EXTERIEURS

Lentreprise en tant que systme ouvert se doit dentretenir des relations
favorables, efficaces et durables aussi bien avec son environnement interne quavec son
environnement externe. Elle doit dans le cadre du travail, prserver les droits, les
intrts et les privilges des salaris lintrieur comme lextrieur. Do son
attachement des structures sociales telles que :
1- Linspection du travail
2- La Caisse Nationale de Prvoyance Sociale
3- La Caisse Gnrale de Retraite des Agents de lEtat
Au terme de cette partie, nous retenons que les relations de travail dans
lorganisation mobilisent encore une bonne partie du temps dun responsable du
personnel. Nombreux sont encore des directeurs des RH qui voient dans la gestion de
ces relations une attribution essentielle leur charge. Cest sans doute pour cela que
dans certaines entreprises, des DRH dsignent un responsable consacr spcifiquement
aux relations sociales.
(Ltude des structures ci-dessus cites, se fera travers des exposs par des groupes dtudiants)
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N R S 2013-2014
CHAPITRE III- LA NEGOCIATION SOCIALE

Lorganisation bureaucratique a pos les bases dune normalisation des relations
sociales dans lentreprise. Cette approche stipule que les gestionnaires doivent mener
leur organisation dune faon systmatique et logique et sen remettre en un ensemble
de rgles pour prendre toute dcision dune manire cohrente et impartiale. (Pour
viter les abus de pouvoir par les dirigeants).
A cet effet, lorganisation bureaucratique propose des principes tels que : la division du
travail, la slection du personnel, les rgles et rglements normaliss, le caractre
impersonnel.
Mais, cest avec lcole des relations relationniste laquelle lon associe
lapproche bureaucratique que la ngociation, de mme que le management prennent
toute leur importance.
Le management est lart de transformer les ides en action, de mobiliser les
hommes. Tandis que la ngociation est lart de rgler les diffrends par un arrangement.
Aujourdhui, dans les entreprises, les managers jouent un rle de ngociateur. Cest dire
que la ngociation se dveloppe de plus en plus dans le management. Et cela pour 2
raisons au moins :
- La 1re, est que la faon de travailler a chang ;
- La 2nd, est quil y a une volution des rapports dautorit.
Le commandement traditionnel ou la simple transmission dordre ne suffit plus
provoquer laction et lengagement des travailleurs. Du coup, les responsables de
lencadrement qui vivent ces volutions au quotidien sont amens sadapter en
permanence ; ajuster leur comportement.
Cest vrai que leur rle de ngociateur a toujours exist, mais aujourdhui, il est de plus
en plus souhait et organis au point o la ngociation est dsormais affirme comme
une dimension importante de leur fonction.
La ngociation est toujours un jeu stratgique et dialectique entre le conflictuel
et la coopration.
Lintrt des mthodes de ngociation est dobliger le ngociateur analyser la
situation dans laquelle il se trouve et dfinir seul ou avec son partenaire, la dynamique
relationnelle quil veut dvelopper.
La capacit dun leader russir une ngociation dpend un degr acceptable de son
statut, de ses comptences, de son style de management etc.
On distingue 3 styles de management :
Le style autocratique
Le leader autocratique commande, prend toutes les dcisions et exige de ses
subordonns quils fassent leur travail exactement comme il le dsire. Ses subalternes
ne participent aucunement au processus dcisionnel. On peut distinguer 3 variantes de
ce type de leadership :
Le leader autocratique paternaliste : il commande avec bienveillance et
humanit, essaie dapporter des solutions mais dtient lautorit. Il allie
rigueur, autorit et chaleur humaine.
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Le leader autocratique technocrate : il privilgie le rendement, la

productivit, lefficacit et nglige les relations humaines.
Le leader autocratique incomptent : il exerce son autorit dans e but de
masquer des faiblesses et limites (refus de toute discussion et de tout
dialogue).
Le style dmocratique
Le leader dmocratique fait participer ses subalternes au processus dcisionnel. Il
leur fait confiance et nimpose pas ses ides mais, il en discute plutt avec eux avant de
prendre une dcision. Il privilgie alors la communication bidirectionnelle.
Le leader de ce style est un animateur : son action consiste insuffler la vie au groupe. Il
cre les conditions pour que les diffrentes sensibilits sexpriment, que les
informations soient distribues convenablement. Il recherche perptuellement
lquilibre, il veille lapplication et au respect des dcisions prises.
Il y a galement des variantes de ce type de leadership :
Le leader dmocratique authentique : il applique les principes
dmocratiques par conviction sans aucun calcul. Il veille effectivement ce
que les tches de ses subordonns soient bien coordonnes et que le
travail seffectue dans un environnement agrable.
Le leader dmocratique dmagogue ou habile manager : il donne lillusion
de la dmocratie mais, en dessous de ce vernis, se trouve un autocrate.
C'est--dire quil croit quil doit contrler dans les menus dtails tout ce
qui est fait par ses subordonns.
Le style laisser-faire
Celui qui opte pour ce style se dsintresse du travail accomplir et de ses
subordonns. Il donne toute latitude ces derniers de dterminer ce quils doivent faire
et de quelle faon. Il renonce en quelque sorte ses responsabilits et apparat comme
un anti-leader parce quil ninflue en rien sur le comportement de ses subalternes.
Ce style est une abdication du pouvoir. En effet, le leader dbonnaire laisse le groupe
sans directives et est pratiquement absent en termes danimation. Son principal souci
est dviter les problmes tout en donnant limpression de travailler. Il laisse ainsi les
plus brillants ou les plus insupportables exercer le pouvoir.
Remarques :
I- LES TYPES DE NEGOCIATION

La typologie de la ngociation est le pendant de lenjeu de la stratgie choisie
dans une partie de ngociation.
La varit des situations dtermine le niveau de lenjeu de la ngociation ; c'est--dire le
potentiel quun acteur reprsente sur une priode significative. Cet enjeu varie selon :
les acteurs en prsence et la nature du conflit ou du problme pos.
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N R S 2013-2014
Ainsi, nous avons des ngociations fort enjeu et des ngociations faible
enjeu.
La ngociation fort enjeu se caractrise par sa dure, le nombre de rencontres
entre les parties en prsence, la recherche dinformations.etc.
Limportance de lun des acteurs lui donne souvent un pouvoir sur lautre.
La ngociation faible enjeu quant elle se caractrise par un faible
investissement de la relation interpersonnelle. Ici, le faible potentiel dun des acteurs
lamne accepter les conditions imposes par lautre dans le cadre des contrats
dadhsion.
Dans de nombreux cas cependant, la recherche de bonnes relations prennes
entre les acteurs les conduit sinscrire dans une ngociation quilibre.
II- LES GENRES DE NEGOCIATION
Du fait de son implication dans la situation conflictuelle, un individu peut dcider
de mnager ou non son interlocuteur.
Le choix quil va oprer, va dterminer sa stratgie savoir sa manire daborder la
ngociation.
Les techniques et procds quil va utiliser pour mettre en uvre sa stratgie vont
constituer les tactiques de ngociation.
1- La stratgie intgrative (cooprative)
Cette approche est base sur
La confiance mutuelle et la coopration autour dintrts entirement
communs
La recherche de solutions
Les caractristiques de cette stratgie font appel peu de tactiques :
Lcoute active (couter et reformuler ; questionner et observer ; faire
preuve dempathie)
Linfluence positive : les ngociateurs coopratifs doivent tre capables de
faire et dhonorer des engagements et des promesses ; des
recommandations et des conseils.
Elle se traduit aussi par lappel la raison, aux normes et la raison.
2. La stratgie distributive (conflictuelle)
Cette approche est base sur :
Lopposition,
la rivalit,
la comptition,
la prise de dcision ferme,
le marchandage
Les caractristiques de cette stratgie font appel aux tactiques dures de ngociation
(tactiques dordre psychologique) :
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N R S 2013-2014
la manipulation : elle consiste avoir le maximum dinformations sur

lautre pour le dominer. Pour arriver ses fins, le manipulateur utilise la
dissimulation, linsinuation, le brouillage des cartes
Ex : dans une discussion sur le salaire entre le patronat et syndicat,
les menaces : elles consistent tenter de dissuader ladversaire de
persister dans son comportement, son intransigeance en lui prdisant des
sanctions, des dommages et des pertes quon lui infligera sil ne se soumet
pas aux exigences que lon formule.
Ex :
la disqualification : elle est base sur la perte de crdibilit de lautre. Elle
se manifeste par la calomnie, la diffamation, lironie
la polmique : elle est base sur la recherche de lpreuve et de
laffrontement. Elle consiste contrer systmatiquement ladversaire,
demander une contrepartie pour chaque concession.
3. La stratgie raisonne
Dans ce cas, chacune des parties recherche ce que lautre apporte ; la
meilleure satisfaction en ne perdant pas de vue lintrt de lautre.
Lobjectif est de conclure un accord judicieux lamiable.
Les ides fortes de cette ngociation des 2 vainqueurs :
- imaginer des solutions pour un bnfice mutuel
- se concentrer sur les intrts en jeu et non sur les positions prises
- traiter sparment les questions de personne et le diffrend
- exiger que le rsultat repose sur des critres objectifs.
Retenons pour conclure cette section que les stratgies et tactiques de
ngociation dterminent lessence de la ngociation. Sans ces lments, la ngociation
est vide de sens et devient confuse.
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N R S 2013-2014
CHAPITRE IV- LE PROCESSUS DE LA NEGOCIATION

Le processus est lenchanement ordonn de faits ou de phnomnes rpondant
un certain schma et aboutissant un rsultat dtermin. Cest aussi une marche, un
dveloppement.
Donc, le processus de ngociation est lensemble des phases suivre pour aboutir un
rsultat attendu (un arrangement).
I- La phase de prparation la ngociation
Cette phase reste essentielle dans la ngociation.
Prparer la ngociation, cest :
- Collecter linformation
- Lvaluer
- Faire des hypothses
- Dterminer les buts,
- Evaluer les diffrentes stratgies, diffrents styles et tactiques.
Cest aussi, prparer vritablement la 1re rencontre (dfinir les mandats des
ngociateurs et lordre du jour).
En fait, cette tape permet de faire le diagnostic du conflit, de le qualifier,
didentifier les parties impliques, didentifier les intrts de chaque partie, de vrifier
les conventions signes et rechercher des solutions.
II- La phase de droulement de la ngociation
Dans un 1er temps, les diffrents partenaires vont fixer les modalits concrtes
de la ngociation (comit de ngociation, calendrier, cahier de revendication,
proposition de la direction, modalit de laccord)
Cette phase prliminaire puise, la ngociation atteint un autre niveau selon les
modalits arrte.
Dans un 2nd temps, la ngociation sachemine vers une phase de
communication intense : chaque partie prcise ses positions, fournit des explications
ncessaires la comprhension des positions respectives, les avantages et les
concessions afin de dgager peu peu les compromis
III- La phase de la gestion des accords ou de la recherche de solutions
Cest la phase de llaboration de la convention collective ou accord collectif.
Cette phase permet dimplanter et de mettre en uvre laccord (sil existe).
Cest ici quil faudra grer les rsultats de la ngociation.
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CHAPITRE V- LA GESTION DES CONFLITS

Les relations de travail sont trs souvent gnratrices de conflits et donnent un
aperu des pouvoirs dans lentreprise.
I- GENERALITES SUR LES CONFLITS
Le conflit est difficile dfinir parce quil revt de nombreuses formes et survient
dans des cadres diffrents.
Il semble que le conflit soit par essence un dsaccord, une contradiction ou une
incompatibilit.
Le terme conflit sapplique toute situation dans laquelle se trouvent des individus ou
groupes dont les objectifs, les cognitions ou les motions sont incompatibles et les
conduisent sopposer.
Un conflit, selon le Larousse, est une opposition dintrts entre deux ou
plusieurs parties dont la solution peut tre recherche soit par les mesures de violence,
soit par des ngociations, soit par lappel une tierce personne .
Retenons pour notre part que le conflit est une activit importante de la vie de
lentreprise. Il est fatal et ne sera jamais supprim. En ce sens, toute thorie des
organisations proposant le consensus et la bonne entente totale comme une donne
normale et naturelle de lentreprise, nous apparat irrelle, dangereuse, source
desprance injustifie et de culpabilit inutile.
En revanche, il parat possible de maintenir une dose acceptable de conflit et un temps
relativement court de non-rsolution du conflit (comme le chmage court est une
donne normale de lconomie de march et peut tre bien support par une
population, tandis que le chmage long est intolrable). Il en de mme pour la dure de
traitement dun conflit.
II- LES TYPES DE CONFLITS
Il existe trois types de conflits :
1. Le conflit dobjectifs
Cest une situation dans laquelle les buts ou les issues choisies par les parties
sont incompatibles.
2. Le conflit cognitif
Cest une situation dans laquelle les ides ou les penses respectives des
parties sont incompatibles.
3. Le conflit affectif
Cest une situation dans laquelle les motions ou les sentiments des partis sont
incompatibles.
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Nous reviendrons sur ces aspects lorsque nous aborderons le point sur les sources
possibles des conflits.
III- LES NIVEAUX DE CONFLIT
A lintrieur des organisations, il existe principalement 5 niveaux de conflits :
1. Les conflits intra personnels ( lintrieur dun mme individu)
Ce sont des situations conflictuelles qui se passent lintrieur dune mme
personne. Il survient chez un individu et concerne souvent une forme quelconque de
conflit dobjectifs et ou de conflit cognitif. Le conflit dobjectifs apparat quand le
comportement dune personne aboutit des rsultats qui sexcluent mutuellement ou
qui comportent des lments incompatibles ( la fois positifs et ngatifs). Le conflit intra
personnel dobjectifs implique donc une action rciproque des rsultats positifs, ou des
uns et des autres la fois.
Lintensit dun conflit intra personnel augmente gnralement dans les conditions
suivantes :
- Il y a plusieurs voire beaucoup de possibilits daction pour rgler le conflit.
- Les consquences positives et ngatives de possibilits daction sont perues comme
peu prs gales.
- La source du conflit est perue comme importante aux yeux du dcideur.
2. Les conflits interpersonnels (entre des individus)
Le conflit interpersonnel implique 2 ou plusieurs individus qui se peroivent
eux-mmes opposs entre eux au niveau de leurs prfrences respectives en matire
dobjectifs et/ou dattitudes, de valeurs de comportements.
Ex. de 2 personnes qui se battent pour une promotion.
3. Les conflits intragroupes ( lintrieur dun groupe)
Ils dsignent des heurts qui se produisent entre tous les membres dun groupe,
ou certains dentre eux.
Ce sont des conflits intrieur dun mme groupe o un individu soppose aux autres
membres du groupe. Ce sont donc des conflits entre les besoins individuels et ceux du
groupe.
4. Les conflits intergroupes (entre les groupes)
Ce sont des conflits qui se passent entre des groupes travers lesquels
diffrents ou groupements dune mme organisation soppose. Ils comprennent des
dsaccords et des heurts qui surviennent entre 2 ou plusieurs groupes.
Le type de conflit intergroupe le plus connu du public en ce qui concerne les entreprises,
est celui qui se produit souvent dans les relations entre les syndicats et la direction.
(Ex : des ouvrires dans une entreprise : confl obj+confl cogn+confl affect)
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N R S 2013-2014
IV- LES CAUSES POSSIBLES DES CONFLITS

Les conflits se prsentent chaque tape de la vie. Les chances davoir des
conflits dans une entreprise dpendent de lincompatibilit des objectifs de cette
entreprise avec ceux de ses membres, du degr de partage des ressources de
lentreprise et du degr de linter dpendance des activits ou des tches accomplir.
Rvisons ensemble les 6 sources de conflits connues ce jour : les divergences de vue ;
la priorit ou les divergences de valeurs ; les attentes diverses ou les pressions de rle ;
les objectifs divergents ; et enfin, les conflits de personnalit.
1- Les divergences de vue
Comme les individus agissent sur la base de leurs perceptions de la ralit, ce
qui ne reflte pas forcment la ralit en soi, cela cre des problmes car nos
expriences limitent nos manires de percevoir la ralit. (Ex : lobservation de la lune)
Deux personnes ne peroivent pas de manire identique et cela conduit souvent au
malentendu, la confusion et au conflit.
Dans tous les cas, 3 facteurs compliquent le problme de la divergence de vue :
Presque aucune personne ne peroit toute la situation telle quelle se prsente.
Les suppositions et limagination supplent les lacunes de la perception.
La plupart des gens ont tendance supposer que les autres peroivent les choses
comme eux. Quand les employs nagissent pas dans des situations telles que
souhaites par leurs chefs, ceux-ci prtendent quils sont soit stupides soit ttus.
Les sentiments motionnels tels que la colre, la peur, la frustration et
linquitude tendent dformer les perceptions et les diffrences.
2- La priorit ou les divergences de valeurs
Les valeurs sont des convictions profondment dfendues. Les conflits se
dveloppent souvent lorsque les gens de diffrents systmes de valeurs essayent de
travailler ensemble.
Les conflits de valeurs se produisent suite aux divergences des points de vue moraux,
religieux, idologiques ou philosophiques.
Quand le conflit touche aux valeurs, les gens prouvent des difficults changer
de position.
3- Les attentes diverses ou les pressions de rle
Tout travail comporte des responsabilits et des comportements requis. Les
autres personnes de lentreprise qui sont en interaction avec ces employs dpendent
dune manire ou dune autre de leur performance pour excuter leur tche ou
satisfaire leurs besoins.
Comme lenjeu se situe au niveau de la performance de chacun, les individus
dveloppent des convictions sur ce que leurs homologues doivent ou ne doivent
30
N R S 2013-2014
accomplir. Cependant, les tats dnervement se dveloppent autour des pressions de

rle et des attentes que les gens se formulent les uns pour les autres.
Les conflits surviennent souvent cause des attentes divergentes. (ex Mr.
Pensatout et Koffi : flicitation)
4- Les objectifs divergents
Dans beaucoup dentreprises, les managers travaillent pour des objectifs
personnels au lieu dhonorer ceux de lentreprise. Cela mne une concurrence entre
managers pour les ressources disponibles. Ce manque de cohsion de lquipe peut
conduire des situations conflictuelles. (ex : Pensatout : plus de profit par qlt et
Kouao : plus de profit par rabais.
5- Les conflits de personnalit
Certaines personnes qui professent des valeurs diverses vitent de se
frquenter. Pour les membres dune organisation, le patron rouspteur ou le collgue
ne reprsente aucun mythe, les individus gnants sont trs rels pour ceux qui sont
appels travailler avec eux. A cause de leur hostilit de nature, ces mmes individus
sont plus disposs au conflit.
Les gens qui prouvent des besoins forts de brimer les autres, utilisent leur travail
comme cadre de manifestation dune telle hostilit. Mais ceux qui ont une faible estime
de soi surcompensent par leur hostilit vis--vis des autres.
V- LES CONSEQUENCES DES CONFLITS
1- Limpact positif dun conflit
Dans les entreprises, le conflit peut avoir une influence positive.
Le processus de rsolution dun conflit engendre gnralement des changements
lintrieur dune entreprise.
2- L'impact ngatif dun conflit
Un conflit peut avoir de graves consquences ngatives et dtourner certains
efforts de leur but.
Par ailleurs, un conflit peut aussi affecter ngativement le bien tre psychologique des
employs.
Relevons certains changements engendrs par un conflit intergroupe pour mieux
apprcier les consquences dun diffrend dans une entreprise.
3- L'impact dun conflit intergroupe
Quand un conflit intergroupe sinstalle, les leaders peuvent sattendre voir
les changements se produire dans deux domaines :
Les changements au sein de chaque groupe ;
Les changements entre les groupes
31
N R S 2013-2014
3.1. Les changements au sein de chaque groupe

3.1.1 La cohsion saccrot entre membres
Les menaces externes ou les ennemis communs poussent les membres
du groupe se ressaisir.
3.1.2 Les membres deviennent plus orients vers la tche
Ils ont moins de dcontraction et de temps perdre.
3.1.3 Le leadership devient plus autocratique
Etant donn que les groupes sentent le danger, la nature de la situation
exalte singulirement la capacit de contrler les actions des hommes.
3.1.4 Linsistance accrue sur la structure formelle
Pour sassurer de laccomplissement parfait du travail, les obligations des
membres deviennent plus clairement dfinies, pendant que les rgles nont de cesse de
rgir.
3.1.5 Les normes du groupe deviennent plus fortes
Elles insistent sur la conformit. Les membres dmontrent clairement
leur loyaut aux valeurs du groupe, avec peu de tolrance aux membres qui ne
reprsentent pas une attitude unifie.
3.2. Les changements entre les groupes
Les rapports entre groupes rivaux tendent changer de la manire ci-aprs :
3.2.1 Les attitudes ngatives et lhostilit augmentent
La perception des autres par le groupe devient ngative.
3.2.2 La communication entre groupes baisse
Au fur et mesure que le conflit accrot, linteraction entre groupe
baisse.
3.2.3 Les distorsions perceptibles
Les groupes se considrent de manire plus favorable tandis que les
autres sont tout le moins perus ngativement. Ainsi se dveloppe une perception
slective.
3.2.4 La surveillance serre des rivaux
Les groupes insistent beaucoup sur le contrle de laction et la prestation
de leurs rivaux, surtout en ce qui concerne les activits illgales qui servent justifier
leurs strotypes ngatifs.
VI- LES STRATEGIES DE GESTION DES CONFLITS
1- les styles de gestion de conflits en entreprise
Le style se caractrise par la manire dont un individu se comporte dans une
situation. Il ny a pas de stratgie idale pour rsoudre tous les conflits possibles.
Toutefois, on rencontre souvent les styles qui suivent :
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N R S 2013-2014
1.1. Le style perdant-perdant ou le style abstentionniste

Cest un comportement fond sur une absence dautorit et de coopration.
Les personnes qui lutilisent cherchent demeurer en dehors des conflits, viter les
dsaccords ou rester neutres. Il peut arriver que labsence serve minimiser la
possibilit descalade dun conflit.
1.2. Le style perdant-gagnant ou style conciliant
Lune des parties se croit plus touche que lautre par le conflit et doit
ngocier en position de faiblesse.
La conciliation peut constituer un acte dsintress, une stratgie long terme destine
obtenir la coopration dautrui ou une simple soumission au dsir de lautre.
1.3. Le style gagnant-gagnant ou style coopratif
Les parties cherchent une solution satisfaisante pour tous. Ce style est marqu
par une volont de confiance et de collaboration.
1.4. Le style donnant-donnant ou le style de compromission
Ce style rvle un comportement mi coopratif mi autoritaire. Il se fonde sur
le donnant-donnant et suppose gnrale ment une ngociation et une srie de
concessions.
2- Mthodologie de rsolution de conflit
Il y a plusieurs tapes dans le traitement dun conflit :
identifier le problme central ; le dcrire
analyser la situation
identifier les acteurs ou parties concernes
identifier les intrts de chaque partie (intrts divergents ;
intrts communs)
proposition de solutions ou laboration de solutions
choisir la solution adquate ou approprie :
solution qui apportera le changement souhait
solution la plus ralisable
solution qui prsente le moins dinconvnients
dterminer les moyens daction
dterminer les tches spcifiques de chacun
dterminer les ressources ncessaires
dfinir les responsabilits individuelles
prvoir les urgences
dterminer les moyens dvaluation
dterminer un comit de suivi
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N R S 2013-2014
organiser les runions pour valuer les progrs

rviser lapproche ou la dmarche si cela est ncessaire
3- Rsolution dun conflit professionnel (F.13-16)

3.1-
Le cas dun conflit interpersonnel (entre 2 personnes)
3.2-
Le cas dun conflit intragroupe (dans une quipe de travail)
3.3-
Le cas dun conflit intergroupe (entre direction et syndicat : la grve

par exemple)
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N R S 2013-2014
CHAPITRE VI- LA MEDIATION

La mdiation est pratique toutes les fois que les parties en conflit narrivent pas
sentendre sur lessentiel qui doit inscrire leur rapport harmonieux dans le long terme.
La mdiation ne s'improvise pas, elle est une discipline qui repose sur des savoir-faire et
des savoir-tre trs spcifiques.
Sil vous est demand dtre un mdiateur dans un conflit, ou si vous le choisissez
vous-mme, votre travail (en tant que partie neutre) sera daider les parties rsoudre
leur conflit, et pas dessayer de le rsoudre pour elles.
Vous pouvez avoir rtablir des moyens de communiquer entre les parties, si la
communication nexiste plus entre elles. Il est primordial que vous les aidiez discuter
du problme de manire positive. Les accusations doivent tre vites.
Faites-les toujours parler de leurs besoins, au lieu de ce que lautre partie fait mal.
Les tches spcifiques du mdiateur incluent souvent :
(i)
tablir lagenda des runions,
(ii)
prsider les runions,
(iii) rdiger les minutes,
(iv) prparer les premires versions des accords,
(v)
rencontrer les parties individuellement.
Il est de votre responsabilit que les parties scoutent. Il peut parfois tre bon
de leur demander de rsumer ce que lautre partie a dit. Laissez du temps pour les
silences pendant les discussions. Ceci aidera les parties scouter.
Trs souvent, on ncoute pas parce quon est occup prparer ce que lon va dire
quand lautre partie aura termin.
Un aspect important du rle de mdiateur est de laisser les parties trouver leurs
propres solutions sans leur dire quoi faire. Si elles trouvent leurs propres solutions
plutt que vous ne les imposiez, il est plus probable quelles saccordent, et quelles
pensent que la solution est juste.
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N R S 2013-2014
CONCLUSION GENARALE
Les conflits sont invitables car inhrentes toutes socits. Leur prsence en
entreprise ne saurait droger la rgle.
Vouloir les viter tout prix serait un leurre. Il faut simplement chercher y faire face
de faon constructive.
Noublions pas que quelques fois les conflits sont facteurs de progrs.
Dans tous les cas, retenons avec Maurice Bercoff les cinq recommandations pour
le ngociateur gagnant :
1. Rflchir pralablement quil ne faut pas perdre de vue :

..
.
2. Ecouter attentivement, car votre interlocuteur tente [de faon consciente ou non
et travers de multiples signaux] de vous faire comprendre :
..

3. Dnoncer les stratagmes et manuvres dloyales ds le dpart, avant que ne
sinstallent des jeux et changes toxiques qui ne peuvent que :
..
.

4. Valoriser ses interlocuteurs, en prenant soin de sadresser leur identit aussi
bien personnelle que professionnelle car ils sont :
.
.

5. Faire le premier pas lorsque cela savre opportun pour :

.
.
36

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CHAPITRE 1 : LINTRODUCTION A LA NEGOCIATION ET RELATIONSSOCIALES4

CHAPITRE 2 : LES REPRESENTATIONS EN MILIEU PROFESSIONNEL...7

CHAPITRE 3 : LA NEGOCIATION SOCIALE.....23

CHAPITRE 4 : LE PROCESSUS DE NEGOCIATION.26

CHAPITRE 5 : LA GESTION DES CONFLITS..28

Lanticipation et linnovation sont indispensables pour partir la conqute du

CHAPITRE I- LINTRODUCTION A LA NEGOCIATION ET AUX RELATIONS SOCIALES

CHAPITRE II- LES REPRESENTATIONS EN MILIEU PROFESSIONNEL

2- Dfinition de la notion du syndicalisme

Afficher les communications syndicales.

2.2.2 Rle normatif

II- LORGANISATION DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL

1.2. Le rle des dlgus du personnel

lourde, lemployeur peut prononcer la mise pied provisoire immdiate en attendant

Montant de lindemnit de licenciement..

* Indemnit supplmentaire (2 mois par anne de prsence dans lentreprise,

Jouir de ses droits politiques

Les dlgus syndicaux et les anciens dlgus syndicaux ayant exerc

La protection des membres du CHSCT

III- LES PARTENAIRES EXTERIEURS

CHAPITRE III- LA NEGOCIATION SOCIALE

Le leader autocratique technocrate : il privilgie le rendement, la

I- LES TYPES DE NEGOCIATION

la manipulation : elle consiste avoir le maximum dinformations sur

CHAPITRE IV- LE PROCESSUS DE LA NEGOCIATION

CHAPITRE V- LA GESTION DES CONFLITS

IV- LES CAUSES POSSIBLES DES CONFLITS

accomplir. Cependant, les tats dnervement se dveloppent autour des pressions de

3.1. Les changements au sein de chaque groupe

1.1. Le style perdant-perdant ou le style abstentionniste

organiser les runions pour valuer les progrs

3- Rsolution dun conflit professionnel (F.13-16)

Le cas dun conflit interpersonnel (entre 2 personnes)

Le cas dun conflit intragroupe (dans une quipe de travail)

Le cas dun conflit intergroupe (entre direction et syndicat : la grve

CHAPITRE VI- LA MEDIATION

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