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NDICE
OBJETIVO DE LA CARTILLA...................................................................................................................................... 4
RESULTADOS ESPERADOS ...................................................................................................................................... 4
RESUMEN .............................................................................................................................................................. 4
DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS......................................................................................................................... 5
ORGANIZACIN DEL VIAJE ..................................................................................................................................... 5
PRODUCTOS TURSTICOS ................................................................................................................................................. 5
EL PROGRAMA ................................................................................................................................................................. 6
Diferencia del programa con el itinerario.................................................................................................................... 6
LOS ATRACTIVOS: EL ELEMENTO ESENCIAL...................................................................................................................... 7
ITINERARIOS. CONSIDERACIONES .................................................................................................................................... 7
LOS SERVICIOS....................................................................................................................................................... 8
Caractersticas de los Servicios .................................................................................................................................... 9
Componentes de la prestacin de los servicios ......................................................................................................... 11
EL CONSUMO DE SERVICIOS ................................................................................................................................. 11
CICLO DEL CONSUMO .......................................................................................................................................... 11
BENEFICIOS DE LOGRAR LA SATISFACCIN DEL CLIENTE ........................................................................................ 14
CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................................................ 16
EL CLIENTE ........................................................................................................................................................... 18
DEFINICIN DE CLIENTE ................................................................................................................................................. 18
ALGUNAS CLASIFICACIONES .......................................................................................................................................... 18
Clasificacin General ................................................................................................................................................. 19
Clasificacin Especfica .............................................................................................................................................. 19
Clasificacin segn su uso ......................................................................................................................................... 20
Clasificacin segn la relacin con la Empresa ......................................................................................................... 21
ORIENTACIN AL SERVICIO .................................................................................................................................. 22
CALIDAD ............................................................................................................................................................. 23
CALIDAD TOTAL.............................................................................................................................................................. 24
El Servicio Invisible ..................................................................................................................................................... 24
TIPOLOGA DE LOS PASAJEROS/CLIENTES ............................................................................................................. 25
ALGUNAS TIPOLOGAS DE TURISTAS QUE MERECEN ESPECIAL ATENCIN .................................................................... 27
DINAMICA DE GRUPO .......................................................................................................................................... 29
DEFINICIONES DE DINMICAS DE GRUPO ...................................................................................................................... 29
TIPOS DE LIDERAZGO ........................................................................................................................................... 29
LIDERAZGO CARISMTICO ............................................................................................................................................. 31

EL CARISMA .................................................................................................................................................................... 32
CUALIDADES QUE DEFINEN AL LDER .................................................................................................................... 33
Las cualidades bsicas ............................................................................................................................................... 33
Las cualidades complementarias............................................................................................................................... 34
EL ANTI LDER ................................................................................................................................................................. 36
EL LDER NEGATIVO ........................................................................................................................................................ 36
LA PERSUASIN ................................................................................................................................................... 37
CONFLICTOS ........................................................................................................................................................ 38
TIPOS DE CONFLICTOS ......................................................................................................................................... 38
Conflictos Funcionales ............................................................................................................................................... 38
Conflictos Disfuncionales ........................................................................................................................................... 38
ANLISIS DEL CONFLICTO ..................................................................................................................................... 39
Los protagonistas ...................................................................................................................................................... 39
Cultura ....................................................................................................................................................................... 39
Las Causas o Fuentes ................................................................................................................................................. 40
ESTRATEGIAS DE SOLUCIN DE UN CONFLICTO ............................................................................................................ 40
COMUNICACIN .................................................................................................................................................. 42
ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN .............................................................................................................................. 42
LAS FUNCIONES DE LA COMUNICACIN ........................................................................................................................ 43
Tipos de comunicacin .............................................................................................................................................. 43
BARRERAS DE LA COMUNICACIN................................................................................................................................. 44
LA COMUNICACIN DEL GUA DE TURISMO .......................................................................................................... 45
LOS ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN ....................................................................................................................... 45
LA COMUNICACIN NO VERBAL .................................................................................................................................... 47
El gesto ...................................................................................................................................................................... 47
La imagen .................................................................................................................................................................. 48
REGLAS BASICAS DE LA COMUNICACIN DEL GUA DE TURISMO .................................................................................. 48
LA EMPATA ........................................................................................................................................................ 50
Los efectos de la empata dentro de la comunicacin............................................................................................... 52
ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACION .................................................................................................................... 53
BIBLIOGRAFA ..................................................................................................................................................... 54

OBJETIVO DE LA CARTILLA
Comprender los rasgos sobresalientes de los clientes a travs de las caractersticas de los elementos que
conforman el servicio para eliminar los errores ms frecuentes tendientes a la satisfaccin, reincidencia de
uso y calidad total.

RESULTADOS ESPERADOS
Comprender la dinmica de los grupos y el rol de la figura del lder para identificarlo dentro de los grupos y
para que el gua acte como tal, entendiendo los aspectos positivos y negativos que influyen en los
conflictos y su resolucin.

RESUMEN
Un producto turstico tiene caractersticas especficas en tanto es conjunto de bienes y servicios que se
ponen en el mercado por un precio determinado. Uno de los componentes principales del producto turstico
es el programa, subrayando que los programas a diferencia de los itinerarios son elementos especficos de
las agencias de viajes.
Dentro del programa se destacan los atractivos tursticos, en son tanto elementos esenciales para cubrir las
motivaciones tursticas y los servicios pues representan lo que en turismo realmente se puede vender. Sin
embargo su comercializacin es dificultosa por las caractersticas propias de los servicios que son la
Intangibilidad, Inseparabilidad, Homogeneidad y Carcter Perecedero, por ello hay que extremar las medidas
de calidad para asegurar la satisfaccin del cliente, esto se realiza al incrementar la fiabilidad,
profesionalidad, cortesa, capacidad de respuesta, credibilidad, seguridad, comunicacin, accesibilidad,
comprensin del cliente y packaging del turismo.
El ciclo de consumo turstico consiste en la reserva, ingreso, estada y salida del pasajero. La
reserva tiene relacin con el proceso de compra. Este consiste en una serie de pasos consecutivos
y complementarios que son la Insatisfaccin, Motivacin, Bsqueda de Informacin, Comparacin y Decisin
de Compra. Para cubrir todos los pasos existe un folleto especfico, que son los folletos de Promocin,
Difusin y Comercializacin. Dentro del proceso de compra se destaca la motivacin, elemento interno que
acerca a la persona hacia el producto. Las motivaciones tursticas pueden ser muy variadas, siendo las ms
importantes las sociales, culturales, fsicas, de diversin y entretenimiento. En el ciclo del servicio existe un
momento clave que es el momento de la verdad, pues en ese momento se ponen en juego todos los
esfuerzos de los prestadores de servicios.
La satisfaccin del cliente es el resultado de la estancia del pasajero en el proceso de servuccin, es muy
importante pues aumenta la rentabilidad de la empresa, sta no depende de una sola persona que presta el
servicio, sino de toda la empresa, por ello es importante considerar la cultura organizacional como el
conjunto de valores y formas de actuar en pos del cliente y que debe ser flexible y en continuo cambio para
ser competitiva.
El cliente es la base de la empresa pues es el que permite la supervivencia de la misma. Existen algunas
clasificaciones de clientes tales como la general y bsica que permite diferenciar a los clientes actuales de
los potenciales, lo que permite dirigir las acciones de la empresa en pos de la consecucin de sus objetivos y
para ajustar el producto a la captacin de nuevos clientes. Tambin se pueden diferenciar segn quien
compra y quien usa el producto para entender que se trata de dos segmentos de mercado que deben
diferenciarse y no obstante, satisfacerse con el mismo producto. Asimismo es necesario clasificar a los
clientes en externos e internos, para introducir al lector en el concepto de calidad total, y en el concepto de
orientacin al servicio que da como consecuencia el estado de complacencia del cliente, y por ende de su
fidelidad.
Finalmente se puede distinguir a los pasajeros de acuerdo al motivo de su desplazamiento, su personalidad,
su carcter, su forma de comportarse o por el grupo en el que se encuentran.

Hay algunas tipologas de pasajeros que merecen especial atencin tales como el impaciente, el
conversador, el prepotente, el decidido, el distrado, el quejoso, en silla de ruedas, sordomudo, de la tercera
edad, con capacidades mentales diferentes, un tmido, uno exagerado, desconfiado, grosero, indeciso,
polmico, sabelotodo y minucioso, con ellos es necesario recordar algunas pautas que impedirn que el
resto del grupo se sienta insatisfecho.
Dentro de las dinmicas de grupos, los lderes juegan un papel especial pues son quienes influirn en el
comportamiento del grupo. Existen numerosas teoras sobre el liderazgo, entre las cuales Max Weber los
clasifica en autoritarios, democrtico y liberal, en tanto que Kurt Lewin los clasifica en autoritario,
paternalista, laisses-faire, democrticos y participativos, destacndose estos ltimos como modelos para
viajes por turismo pues se logra mayor comodidad y mayor comunicacin entre los miembros del grupo.
El lder carismtico produce la aceptacin de las personas no solo por lo que dice sino por su actuacin.
Este tipo de personas influyen en la motivacin del grupo o en su desaliento pues el grupo confa
plenamente en l. Un buen lder debe ser seguro, visionario, de accin, brillante, concentrado, organizado,
entusiasta, negociador, convincente y honesto entre otras caractersticas pues asume la conduccin del
grupo. Se debe distinguir entre el anti lder y el lder negativo pues el primero no goza de la aceptacin del
grupo, en cambio el segundo lo hace para beneficio propio. El lder debe ejercitar la persuasin del grupo,
pero finalmente tomar medidas por el beneficio comn aunque en algunos casos sean impopulares.
Dentro de un grupo se pueden dar conflictos, que son situaciones en la que dos o ms partes se oponen,
debido a que al menos una se siente des privilegiada. Los conflictos pueden ser funcionales o
disfuncionales, y en tanto afecten al grupo deben ser resueltos. La mejor manera de lograr esto es
aumentando la comunicacin.
Dentro de las dinmicas de grupo las funciones de la comunicacin son el control, la motivacin, la
posibilidad de expresin emocional, la informacin y la cooperacin. El principal problema de la
comunicacin es que no se lleve adelante una comunicacin eficz con su respectivo feed back. Para lograr
una comunicacin efectiva es necesario adquirir la empata como elemento facilitador de la comunicacin
humana.

IDEAS PALABRAS CLAVE

Organizacin de Viajes. Tipos de Cliente. Proceso de Compra. Motivacin. Servicios. Liderazgo.
Satisfaccin. Empata.

DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS

ORGANIZACIN DEL VIAJE
PRODUCTOS TURSTICOS
Si bien existen numerosas definiciones de producto, se puede definir a ste como un bien que puede
ser puesto a disposicin del mercado por un precio estipulado; algunos autores nombran al producto
como un bien o un servicio, sin embargo, para los fines de este trabajo es menester realizar una diferencia
entre estos, por las particularidades que tiene el producto turstico, que es esencialmente un conjunto de
atractivos y servicios que se pondrn en el mercado por determinado precio.
El rasgo distintivo del producto turstico estar dado por lo tanto por el servicio y las caractersticas de ellos,
pero con un aditamento: los atractivos. El gua de turismo de esta manera es quien concentra las
caractersticas esenciales del producto pues presta un servicio en contacto directo con el atractivo.

Para que el producto turstico tenga una determinada organizacin, las agencias de viajes disean
programas tursticos que permiten presentar los servicios para que el pasajero visualice los componentes del
producto. A continuacin se exponen los aspectos sobresalientes del mismo.

EL PROGRAMA
Un programa es una sucesin cronolgica de atractivos, servicios y actividades. El programa, como se ha
expresado previamente, sirve tambin cuando el pasajero ha adquirido el paquete para guiarse en cuanto a
las actividades que va a ir realizando durante el viaje. En ese sentido y en consideracin a las
responsabilidades legales que le caben al agente de viajes intermediario se debe expresar claramente
cuando sea pertinente horarios y forma en la que se prestar el servicio, sin desconocer la funcin de
atractivo del mismo; esto significa que su redaccin debe ser explicativa y amena.
Diferencia del programa con el itinerario
Para elaborar el programa, que es lo que el pasajero se lleva, se debe previamente trabajar en la
elaboracin del itinerario.
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Este se realizar posteriormente a un Relevamiento en el cual se consideran las rutas , los tiempos
requeridos para los desplazamientos, los servicios
intermedios y en el destino, los atractivos, jerarqua y
tiempos estimados para el correcto disfrute.
Cabe destacar que los itinerarios se realizarn en
las dos etapas necesarias, es decir el trabajo de
escritorio (con mapas e informacin bibliogrfica) y la
comprobacin en campo (Relevamientos tursticos).
Para entender el rol del itinerario en la elaboracin del
producto turstico resulta necesario recordar la primigenia de
ste, segn se detalla en ste siguiente grfico:

Esto significa que el elemento inicial del producto son los atractivos, por ser ste precisamente, el motivo de
la compra, lo que constituye la primera dificultad en la comercializacin del producto, puesto que obviamente
los atractivos no se venden pero al ser motivo de la compra, si no existe, no es adecuado a las necesidades
del consumidor y no est correctamente resaltado en la confeccin del programa, promocionado y puesto de
manifiesto, el resto de los esfuerzos de comercializacin, la eleccin de los servicios o la tarea de los guas
de turismo, sern vanos.
Cuando los atractivos son unidos por rutas (de cualquier tipo) se forman los circuitos tursticos, entendiendo
por ello a los recorridos predeterminados por las corrientes tursticas o por los organismos de planificacin.
Atendiendo a esta definicin, los circuitos tursticos no se comercializan sino que sirven de base para los
itinerarios, pues se trata solo de rutas o senderos que unen el elemento esencial, que es el atractivo.
De esta manera se puede clasificar, de acuerdo a su gnesis, en dos tipos de circuitos:
a) Los predeterminados por las corrientes tursticas: stos ya estn posicionados en el mercado; en
este caso, es ms fcil que los productos tursticos tengan rpida insercin en el mercado por el
conocimiento que ya se tiene de ellos. Para los guas de turismo, la tarea consiste, tal como lo
expresaba ya el siglo pasado Samuel Johnson dejar de imaginar las cosas, para verlas tal cual
son, es decir que se convierte en quien va a mostrar los atractivos interpretndolos con el bagaje
propio de su sapiencia, en la consideracin de que el cliente actual ya conoce previamente por
medio de la tecnologa y la informtica, las condiciones y caractersticas de los atractivos.

Terrestres, Areas o acuticas.

b) Los recorridos determinados por los organismos de planificacin: la creacin de nuevos productos
como resultado de desarrollos planificados que responden a la existencia de recursos susceptibles
de ser puestos en el mercado. Para este caso se debern realizar grandes campaas, tomando en
consideracin el tipo y jerarqua de atractivos, potencial mercado consumidor, nuevas tendencias,
etc.; la insercin en el mercado ser lenta y riesgosa por ello la agencia de viajes deber tener
apoyo y sustento, y el gua de turismo deber asumir el rol de promotor y consolidador del destino.
Los Itinerarios, sern la primera aproximacin a la planificacin, la que de acuerdo a la clasificacin previa,
se puede realizar por dos mtodos: el turista cuando planea su viaje solo y toma decisiones de los recorridos
que efectuar, o las agencias de viajes en el desarrollo de los paquetes que posteriormente ofertarn. El
gua de turismo intervendr en el segundo tipo pues es el que se plantea desde la comercializacin.

LOS ATRACTIVOS: EL ELEMENTO ESENCIAL

Queda claro, entonces, que la materia prima de cualquier producto turstico es el atractivo, el cual
obviamente debe tener un nivel lo suficientemente importante como para motivar a las corrientes
tursticas a efectuar el desplazamiento turstico.
Para la elaboracin del paquete turstico, resulta conveniente que las fichas estndares de relevamiento,
sean transformadas en guas para poder itinerar correctamente. El mtodo de simplificacin de las fichas
sirve para visualizar claramente y a los fines comerciales los datos que contribuyen a la elaboracin del
paquete.
Por su parte el gua de turismo cuando est preparando su trabajo, necesita de las fichas para acomodar su
oferta a las necesidades de sus pasajeros, en las que se debe considerar los datos generales del atractivo;
la jerarquizacin le servir al agente de viajes para tomar la decisin de incluir el atractivo dentro del paquete
y al gua de turismo para visualizar la importancia del mismo dentro de la guiada; las Caractersticas que
deben hacer referencia a los elementos ms relevantes del elemento, es decir a aquellos aspectos que lo
convierten en un atractivo. Esta informacin servir de base para la elaboracin de los folletos tursticos que
es tarea del agente; en cambio como el atractivo es el elemento motivador del desplazamiento, el gua
centrar sus esfuerzos en los detalles minuciosos y pormenorizados del mismo.
Tambin se debe contemplar la Accesibilidad, elemento fundamental para el itinerario, es necesario precisar
la disposicin en horarios cuando se trata de atractivos culturales, pero tambin en los naturales pues es
necesario verificar el momento de mayor lucimiento del atractivo o de mayor confort para el disfrute. Este
dato tambin se verificar en la estacin del ao para llevar a cabo la visita.
Las observaciones de sustentabilidad se refieren a la capacidad de carga del atractivo, especialmente en
cantidad de personas que simultneamente pueden visitarlo para lograr el disfrute y la conservacin del
bien.
Los elementos motivadores del turismo, como se explicar en apartados posteriores, se refieren al cruce
de los datos de la oferta con la demanda para lograr el resultado de la experiencia que el pasajero desea
obtener al adquirir la excursin o el paquete que conduce el gua de turismo.

ITINERARIOS. CONSIDERACIONES
Evidentemente la tarea de itinerar es propia del agente de viajes no del gua de turismo, sin
embargo ste como prestador experimentado es quien le imprime los aspectos propios de la
actuacin de la excursin, por ello es necesario ampliar este aspecto en la organizacin del viaje.
En la confeccin del itinerario se establecer primeramente los principales atractivos y la accesibilidad
temporal y espacial2; como consecuencia se delimitar el circuito a recorrer, es decir que rutas se van a
incluir en el paquete.
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Dato que extraemos de las fichas de relevamiento, paso que se ha efectuado con anterioridad.

En segundo lugar es necesario determinar el estado de las rutas para as establecer el tiempo que
demandar su recorrido, como tambin determinar los servicios en ruta, es decir, estaciones de servicio,
paradores, comedores, hoteles, etc.
Es necesario verificar la disponibilidad de servicios tursticos, caso contrario se deber modificar los horarios
desde la partida. Para ello es conveniente recurrir a fichas de relevamiento similares a la de los atractivos
para, a partir de ello, horarios da por da de las actividades y verificar los servicios que mejor se adapten a
las necesidades de los mismos siempre de acuerdo a las caractersticas de la demanda.
Es importante recordar la concepcin sistmica del turismo, por la cual todos los elementos que componen
el disfrute del turismo se deben interrelacionar de manera armnica para la consecucin de los objetivos.
Esto significa que los servicios elegidos deben estar de acuerdo en primer lugar a las caractersticas de la
demanda el pasajero-, el tipo de circuito, el nivel de atractivos seleccionado, el tipo de turismo que se est
efectuando, las motivaciones de viajes y las caractersticas psico y socio demogrficas de los clientes, tema
que se desarrollar en apartados posteriores.
Concebir al turismo como un sistema implica aceptar que la falla o desajuste de un elemento repercutir
negativamente en todos los dems. De esta manera si el atractivo no coincide por su nivel con las
caractersticas de los servicios, o viceversa, de nada servir el excelente desempeo del gua, pues la
percepcin del pasajero con respecto al conjunto ser negativa.
Por el nivel de atractivos y por el desparejo desarrollo de los productos y servicios en la oferta saltea,
puede ocurrir que no se encuentren dentro del itinerario, servicios de la misma categora o calidad, o puede
ocurrir tambin que los atractivos no estn puestos en valor de manera similar, por ello, a la hora de itinerar
es preciso recordar que se debe reservar los mejores atractivos y servicios para la parte final del recorrido,
pues ello aumenta la percepcin global de la oferta, logrando de esa manera la satisfaccin del visitante que
es en definitiva, a lo que apunta el trabajo del gua de turismo.
Como se ha mencionado en diversas oportunidades, el elemento motivador del turismo son los atractivos, es
decir la compra del turismo se basa en ellos; sin embargo lo que se vende son los servicios, que tienen
caractersticas particulares, y por lo tanto requieren una consideracin especial debido a que no resisten
controles estndares de calidad, como ocurre con los productos. Por ello a continuacin se tratar
especficamente este tema.

LOS SERVICIOS
Evidentemente, un gua presta esencialmente un servicio, que es la parte sustancial del producto turstico,
por ello su conceptualizacin es complicada debido a que servicios incluyen una amplia gama de
posibilidades, que va desde el alojamiento, el depsito de dinero en un banco, obtener asesoramiento de un
agente de viajes, el viaje en avin hasta la visita a un psiclogo, un almuerzo en una pea folclrica o asistir
a un teatro. Muchos servicios son intangibles, en el sentido de que no incluyen casi ningn elemento fsico,
como la tarea del consultor de gestin, pero otros pueden tener un componente fsico, como las comidas
rpidas. Dentro del producto turstico, los principales servicios son el alojamiento, la gastronoma, el
esparcimiento y la informacin turstica que brinda el gua.
Por la importancia que reviste este tema dentro de la formacin turstica, a continuacin se van a repasar
conceptualizaciones de diversos autores, que ayudarn a comprender mejor el tema:
Stanton, Etzel y Walker en su libro Fundamentos de Marketing (2007, Mc Graw Hill), sostienen que
los servicios son "actividades identificables e intangibles que son el objeto principal de una
transaccin ideada para brindar a los clientes satisfaccin de deseos o necesidades". Si bien estos
autores son muy precisos en el tema, no se puede tomar esta definicin como la que mejor se
ajusta, debido a la caracterstica especial del turismo, ya que las actividades de guiado, por ejemplo,
no son lo ms identificable dentro del producto turstico, sino que lo que percibe el turista es lo

relacionado con los atributos del mismo. Por otra parte, sta definicin excluye a los servicios
complementarios que apoyan la venta de bienes u otros servicios, tales como los de gastronoma.
Los servicios son actividades que surgen como consecuencia de esfuerzos humanos o mecnicos
bsicamente intangibles y por lo tanto altamente perecederas, que pueden ser identificables, que implican
generalmente la participacin del cliente simultneamente en el momento de la servuccin, y que no es
posible poseer fsicamente, ni transportarlos o almacenarlos, pero que pueden ser ofrecidos en renta o a la
venta; por tanto, pueden ser el objeto principal de una transaccin ideada para satisfacer las necesidades o
deseos de los clientes.
Caractersticas de los Servicios
Los bienes y los servicios se diferencian por cuatro caractersticas fundamentales que son:
1. Intangibilidad: Es la caracterstica bsica desde la que se desprenden las otras pues se refiere a
que los servicios no se pueden tocar, ver, degustar, escuchar u oler antes de comprarse, por tanto,
tampoco pueden ser almacenados. Por ello, se produce una gran incertidumbre en los compradores
porque no pueden determinar con anticipacin y exactitud el grado de satisfaccin que tendrn luego
de rentar o adquirir un determinado servicio, en este sentido, cuando se trata de un producto
tangible, el futuro comprador puede probarlo o comprobarlo antes de adquirirlo, por ese motivo, los
compradores tratan de tomar indicadores anexos acerca de la calidad, buscando en el sustento
material - el lugar, el personal, el equipo, el material de comunicacin, los smbolos - el servicio que
ven. Por este motivo el prestador de servicios debe buscar tangibilizarlo, tal como se ver en tems
posteriores, asimismo, el riesgo de la mala prestacin del servicio es mayor debido a la incidencia
del consumidor dentro del proceso de servuccin. Cuando se trata de un producto, el productor
puede comprobar la calidad y desechar o modificar un producto fallido, en el caso del servicio de
ninguna manera puede ocurrir esto.
2. Inseparabilidad: Los bienes se producen, se venden y luego se consumen. En cambio, los
servicios, en general se producen, venden y consumen al mismo tiempo, en otras palabras, su
produccin y consumo son actividades inseparables. Un turista debe estar en un colectivo, como
parte de una excursin para que se preste el servicio de guiado, caso contrario no se puede llevar
adelante la experiencia; por ello, la interaccin entre prestador-cliente es una caracterstica especial
en este tipo de comercializacin. En este sentido es necesario recalcar que los dos sujetos
involucrados, el prestador y el cliente conjuntamente, afectan el resultado del proceso de
servuccin., esto implica que la produccin y el consumo son simultneos.
La produccin y consumo simultneos, impiden una inspeccin a posteriori para asegurar su
calidad, esto significa que el gua de turismo debe tomar los recaudos para que el proceso de
prestacin sea de Calidad y para ello los controles deben ocurrir antes de la prestacin, y nunca
despus de la servuccin. Como los servicios se producen y consumen al mismo tiempo, su
prestacin generalmente requiere de interaccin humana en algn grado; el proveedor y el Cliente
se ponen en contacto en una forma relativamente personal y se crea entonces el servicio. En la
mayora de los casos, esto implica que el cliente entra en la fbrica, participando frecuentemente
en la produccin del servicio, dado que el servicio se realiza en o sobre su persona o en alguna de
sus posesiones. Pero tambin implica que el cliente entrar en contacto con otros clientes, siendo
unos y otros, factores que condicionan su experiencia. El componente humano de la prestacin
tambin pone en riesgo este proceso por los componentes de personalidad que se analizarn en los
prximos ejes del presente trabajo.
3. Heterogeneidad: Se refiere a la variabilidad de los servicios pues que cada servicio depende de la
persona que los presta, cuando se realiza la prestacin, donde se realizar y con quin se har,
debido al factor humano; el pasajero participa en el proceso y en la entrega del producto, por ello
los servicios tienden a estar menos estandarizados o uniformados ya que estarn condicionados por
su salud fsica, estado de nimo, el grado de simpata que tenga hacia el cliente o el grado de
cansancio que sienta a determinadas horas del da. Por ejemplo, una excursin a Cachi no solo est
condicionada por el nimo de un buen gua de turismo sino de la receptividad del grupo, de las

condiciones del mismo, de lo que les haya ocurrido en otra parte de su programa turstico, de la
edad de integrantes, y fundamentalmente la cantidad de personas que incluyen el grupo que se esta
guiando entre otros factores.
Para superar sta situacin, los guas de turismo pueden estandarizar los procesos de sus servicios
y capacitarse continuamente a su personal en todo aquello que les permita producir servicios
estandarizados de tal manera, que puedan brindar mayor uniformidad, y en consecuencia, generar
mayor confiabilidad. Asimismo, los factores culturales, psicolgicos y ambientales, son altamente
variables, y personales por ello su conocimiento idneo permitir sortear las dificultades del
quehacer diario. Adicionalmente se debe destacar que en los programas tursticos intervienen
numerosos prestadores de servicios, por ejemplo, otros guas de turismo de otras regiones, los
prestadores de los servicios de alojamiento, gastronoma, esparcimiento e inclusive los vendedores
de las agencias de viajes que han generado expectativas. Mientras ms personas tengan que tratar
con el cliente durante la prestacin del servicio, menos probabilidades tendrn de quedar satisfecho
con ese servicio, debido a que ello implica mayor riesgo de variabilidad en la prestacin del servicio.
4. Carcter Perecedero: Esta caracterstica se conoce tambin como imperdurabilidad por lo tanto
son inestocables, es decir no se pueden guardar, conservar, almacenar para ser utilizados en otra
ocasin. Por ejemplo, un asiento que no se ocup durante una excursin no se puede guardar para
la siguiente, sencillamente se pierde para siempre. Esta inestocabilidad no es un problema cuando
hay demanda constante, sin embargo en el caso del turismo, cuando la variabilidad de corrientes
tursticas es tpica por la conocida estacionalidad que deviene en altas y bajas temporadas, puede
causar serios problemas. Los prestadores de servicios tursticos en algunos casos fuerzan la
capacidad de prestacin de servicios en las altas temporadas lo que resulta en deficiencia en la
prestacin de los servicios. Equilibrar la oferta con la fluctuante demanda plantea retos de
promocin, planeacin de productos, programacin y asignacin de precios a los ejecutivos de
servicios; pero tambin es perecedero porque las expectativas de los clientes son cambiantes: lo
que ayer esperaba el cliente del servicio, hoy no es igual.
A modo de conclusin es necesario recalcar que los servicios no implican su posesin y como adicional no
se pueden conservar, probar, devolver en caso de insatisfaccin o revender, tampoco se puede mandar por
anticipado una muestra del servicio para la aprobacin del Cliente, y, por lo mismo, se dificulta la
comprensin del precio. En el caso del turismo, como dificultad adicional, el lugar de prestacin del servicio
es siempre distante del lugar de residencia habitual, lo que trae consigo diferencias ambientales,
geogrficas, culturales que vuelven sumamente frgil la satisfaccin.
Adicionalmente, otra caracterstica que contribuye a esa dificultad de comercializacin es la diferencia entre
lo que se compra y lo que se vende, porque el turista compra atractivos, es decir, el motivo del
desplazamiento turstico no son los servicios sino los atractivos; el agente de viajes, a cambio le vende
servicios pues es lo que realmente se puede comercializar.
Por otra parte, los productos tursticos son artculos de consumo poco frecuentes, que implican un largo
proceso de eleccin del producto por parte de quien compra, por lo que implican importantes erogaciones,
pero a diferencia de otros productos igualmente onerosos, el producto turstico no es perdurable; por ello es
necesario tangibilizarlos para disminuir la sensacin de inseguridad, para darle confiabilidad al pasajero,
tambin para reducir la ansiedad y contribuir a la satisfaccin de la compra.
Tangibilizar significa que, a la hora de comprar turismo, es necesario entregarle al pasajero algn elemento
que le brinde seguridad, entendiendo que el consumo se va a realizar fuera de su lugar de residencia
habitual.
Esto se puede realizar mediante el Packaging, el envoltorio del producto turstico. Evidentemente no se
puede envolver un servicio, por ello los documentos que entrega la Agencia de Viajes, juegan ese
importante papel.

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Componentes de la prestacin de los servicios

Los elementos que entran en juego en la prestacin de un servicio pueden ser:
a) los materiales que acompaan el servicio;
b) los mtodos y procedimientos utilizados al prestar el servicio;
c) las personas que intervienen en la prestacin del servicio;
d) los equipos e instalaciones utilizados durante el proceso de prestacin del servicio;
e) las medidas de control.
Todos estos elementos se complementan de manera sistmica, pues no puede faltar ninguno de ellos para
la efectiva prestacin de servicios. Evidentemente las medidas de control servirn para solucionar probables
falencias pero ellas deben encaminarse a cada uno de los anteriores tomando en cuenta que los materiales,
concebidos como aquellos que servirn para complementar el servicio, por ejemplo en el caso de la
gastronoma, los equipos y maquinarias para el caso del guiado de una excursin, los otros miembros que
integran la cadena de valor del turismo y finalmente los mtodos y procedimiento que deben planificarse
previamente a la prestacin del servicio. Si todos ellos se encaminan a la calidad. La condicin es encontrar
los lineamientos que permitan esta adecuada prestacin de servicios. A continuacin se presentan las
habilidades y condiciones que se debe desarrollar al respecto.
Debido a los riesgos que se ha analizado previamente resulta obligatorio tener siempre presente los
componentes que disminuirn los riesgos de la insatisfaccin de los servicios, que son:
Fiabilidad: es la confianza para ejecutar el servicio prometido de la manera estipulada.
Capacidad de respuesta: La orientacin al cliente y vocacin de servicio es fundamental para un servicio
ptimo. Los prestadores de servicio deben tener una especial disposicin para ayudar a los clientes.
Elementos tangibles: El sustento material, es decir las instalaciones, equipos, personal y materiales a
emplear deben estar en perfectas condiciones.
Profesionalidad: El gua de turismo debe tener habilidad y destreza requerida para la ejecucin del
servicio, pero la profesionalidad no se reduce solo a ello: tambin es necesario que aparente saber lo que
hace.
Cortesa: La cortesa permite demostrar atencin, consideracin, respeto y amabilidad de quien est
prestando el servicio.
Credibilidad: el gua de turismo es el transmisor de la cultura, es decir quien est en contacto con el turista
para representar la comunidad que visita.
Seguridad: Recordemos que el hecho turstico se da principalmente en ambientes abiertos, en contacto con
el medio natural por ello el prestador de servicios debe corroborar la inexistencia de peligros, riesgos o
potenciales daos al cliente.
Comunicacin: mantener a los clientes informados utilizando un lenguaje que puedan entender, as como
escucharles. Este elemento es indispensable, por ello se tratar en profundidad posteriormente.
Accesibilidad: el prestador de servicio debe ser accesible, es decir proponer un acercamiento con los
clientes evitando barreras;
Comprensin del cliente: el prestador de servicios debe destinar un importante tiempo para conocer a su
cliente.

EL CONSUMO DE SERVICIOS
CICLO DEL CONSUMO
El ciclo de consumo son todas las experiencias que vive el pasajero desde que planea el viaje hasta que se
retira del destino. Estas se pueden graficar de la siguiente manera:
1) LA RESERVA: PROCESO DE COMPRA
Esta actividad tiene lugar principalmente en el centro emisor, es decir en el lugar donde viven los
futuros turistas, los involucrados en el mismo son los agentes de viajes quienes han planificado,
itinerado y cotizados los servicios. En algunos destinos, el proceso de compra puede darse en el propio
destino, con la adquisicin de excursiones hacia atractivos especficos o los conocidos como Centros de
Excursin, segn la clasificacin brindada por Roberto Boullon.

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Todos los compradores atraviesan por el proceso de compra, sin embargo los pasos se pueden identificar
mas notoriamente de acuerdo a las caractersticas del producto, su complejidad y su precio; cuando el
producto es de consumo ms frecuente, estos son menos perceptibles, pero sin embargo en la mente del
mismo, igual se opera el proceso de la siguiente manera:
Insatisfaccin:
Es un estado de carencia interna por una necesidad no cubierta, que causa algn grado de angustia y
desasosiego, especialmente cuando sta no ha sido detectada.
Las Necesidades segn Vctor Maslow (Motivacin y Personalidad, 1943) se encuentran estructuradas en
una pirmide. El autor sostiene que las necesidades tienen una jerarqua de acuerdo al origen de las mismas
y que solo aparecen cuando se satisfacen las anteriores. La jerarqua se grafica en una pirmide, las
necesidades inferiores Fisiolgicas, de Seguridad, Sociales - bsicas, las primeras tienen que ver con la
supervivencia en tanto seres vivos, por ejemplo comer, abrigarse, etc.; la seguridad implica lo fsico y lo
psquico y las sociales, la posibilidad de interrelacionar con otros.
Los viajes por turismo se ubican en la parte superior de la pirmide, tanto en las necesidades de Estima
como en las de Autorrealizacin. Las necesidades de estima tienen que ver con el status, que es la
necesidad de las personas de ser apreciados y reconocidos y que es una importante motivacin turstica, en
tanto que la autorrealizacin se relaciona con llegar a ser lo que uno se cree capaz de ser; los viajes de
turismo con motivaciones culturales, o playas famosas permiten a las personas reflejarse en ese sentido.
Esto no significa de ninguna manera que el turismo deba ser concebido como un artculo suntuario puesto
que en la concepcin moderna del turismo, este es una necesidad para una vida digna, y que por otra parte,
el descanso anual, utilizado de manera beneficiosa, vuelve a las personas ms productivas.
Motivacin:
Cuando la necesidad se puede identificar claramente surge el deseo que da pie a la motivacin. La palabra
motivacin viene del latn motivare que significa mover hacia. La motivacin es un impulso interno que
permite a las personas acercarse hacia el producto. Por ello las motivaciones no se inducen, lo que se
puede hacer es presentar el satisfactor a las necesidades de tal manera que la persona desee acercarse al
producto.
Segn John Ivancevich en Gestin, Calidad y Competitividad (1996), motivacin es entendida como el
conjunto de fuerzas que originan la conducta y determinan su forma, direccin intensidad y duracin. Es un
estado de alerta basado en la satisfaccin de necesidades. Sin embargo la necesidad no cubierta deviene
en insatisfaccin, en tanto que la identificacin de la misma genera el deseo que se convierte en motivacin.
De lo anterior surge la siguiente postura: la motivacin es, en parte, intrnseca y depende de cada
persona. En ese sentido habra tantas motivaciones tursticas como personas, sin embargo hay
motivaciones que genricamente son comunes, tales como descansar, conocer, salud, religin, deportes,
compras. Es importante que el gua de turismo comprenda cuales son realmente las motivaciones que han
llevado a sus pasajeros a acercarse hasta el destino que l esta guiando pues de esa manera podr
encaminar su trabajo para cubrir sus expectativas y de esa manera hacia la satisfaccin del cliente.
En general, las motivaciones tursticas se generan de acuerdo a los distintos segmentos de mercado pues
de acuerdo a las caractersticas de los turistas se encontrar motivaciones comunes, y tienen especial
relacin con los Centros Emisores donde se encuentran. Esto significa que hay que realizar evaluaciones
concienzudas de los recursos tursticos de los que se dispone, para determinar quienes pueden ser
realmente nuestros prospectos, caso contrario se est desperdiciando tiempo y esfuerzos.
De acuerdo a Montaner Montejano, las motivaciones del turista se pueden agrupar en los siguientes grupos:
1) Motivaciones fsicas: derivadas de la necesidad de equilibrio fsico y psquico, pueden incluir actividades
relacionadas con el descanso (en variadas locaciones geogrficas como los destinos de sol y playa o el

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2)
3)
4)

5)

6)

turismo de estancia), los deportes, la participacin en programas de salud en centros especficos que
combinan tratamiento con recreacin.
Motivaciones culturales: relacionadas con el deseo de conocer otras culturas y formas de vida en sus
manifestaciones histricas, gastronmicas, artsticas y religiosas entre otras.
Motivaciones sociales: incluyen el deseo de entablar nuevas relaciones con personas de diferentes
lugares o visitar amigos o parientes.
Motivaciones de cambio de actividad y de lugar geogrfico: destinadas a romper la rutina y cambiar de
aire en su expresin vulgar. Ver paisajes nuevos y desconectarse momentneamente con lo conocido
o la rutina diaria.
Motivaciones de status o prestigio: referidas al deseo de ser reconocido por los viajes realizados
(relacionadas al ego) o a la adquisicin de conocimientos por participacin en convenciones o
programas de estudio (relacionadas al desarrollo personal).
Motivaciones de diversin y esparcimiento: necesidades que pueden ser satisfechas con la participacin
en actividades como bailes, juegos, paseos, actividades deportivas extremas, concurrencias a
espectculos o presentaciones artsticas por ejemplo.

Se conoce que cada individuo posee gustos y necesidades diferentes, y que es posible identificar algunos de
ellos con la observacin de su fsico y el temperamento. Sin embargo, es vlido agregar, que cada persona
segn su formacin, est capacitada o acostumbrada a percibir el mundo que lo rodea de una manera
determinada, ms all de sus caractersticas fsicas y temperamentales.
Bsqueda de Informacin:
Acercarse al producto trae como consecuencia que el futuro comprador desee conocer las condiciones del
producto, cules son sus atributos y si se corresponde con la primera impresin.
Cuando el producto es de consumo menos frecuente, esta bsqueda de informacin se intensifica, en
cambio cuando se trata de productos de consumo cotidiano prcticamente se anula. En los viajes a destinos
exticos este paso tiene particular importancia, no as con destinos de tipo nacionales y de masas.
Esta etapa en el Proceso de Compra es al que se apunta cuando se trata de fidelizar al cliente, puesto que
el esfuerzo se centra en que los clientes que ya han probado el producto, no vuelvan a repetir este paso.
Comparacin:
Cuando se compara, en realidad no se est comparando los productos entre s, sino que se compara entre
los atributos del producto y las necesidades insatisfechas del futuro consumidor. El consumidor tratar de
encontrar los satisfactores y atractores que ms se ajuste a sus necesidades insatisfechas.
Decisin:
Este es el momento final del proceso de compra, el ms importante porque todos los esfuerzos de la
empresa han sido dirigidos a l. En el caso del turismo, es el momento ms difcil, puesto que no se entrega
el producto- servicio, sino el Packaging (folletera de promocin, difusin y comercializacin)
2) EL INGRESO: EL MOMENTO DE LA VERDAD
Si bien el Momento de la Verdad es el preciso instante en que el cliente se pone en contacto con
nuestro servicio y sobre la base de este contacto, se forma una opinin acerca de la calidad del
mismo. Existe un primer momento de la verdad que fue sorteado en la Etapa 1) Ciclo de Consumo del
servicio y que como se explic previamente puede haberse llevado a cabo en el Centro Emisor. El primer
momento de la verdad del Destino es el ingreso del pasajero al servicio.
Es necesario recalcar que un momento de la verdad, cuando el cliente llega al lugar del servicio y entra en
contacto con cualquier elemento de la empresa, es decir cuando se encuentra con su infraestructura, con
el sealamiento, con las oficinas, etc., es decir que en el caso que nos ocupa un momento de la verdad tiene
que ver con el medio de transporte, que es el sustento material, de la excursin donde se llevar a cabo el
guiado. Esto implica que no necesariamente el contacto humano, es un momento de la verdad. En este
sentido es necesario planificar y controlar cada uno de los detalles y las primeras impresiones del momento
de la verdad.

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Los momentos de la verdad servirn para que el cliente califique la calidad del servicio pues resignifica la
empresa en base a lo que ella hace por l en ese momento y a partir de ello, sin importarle las cualidades,
caractersticas historial o dificultades de la empresa, por ello quienes estn a cargo de la atencin al cliente
deben transmitir desde el primer momento los valores organizacionales para integrarlos en el proceso de
servuccin.
La no consideracin a los momentos de la verdad, trae aparejada la no satisfaccin de las necesidades del
cliente. Esto es conocido como momento crtico de la verdad. Si este momento no es sorteado
eficazmente, los intentos humanos por llevar adelante el servicio sern totalmente vanos. El servicio debe
buscar como estrategia que todos esos momentos se dirijan a la satisfaccin de las necesidades prcticas y
personales del cliente. Esto no es imposible pues los momentos de la verdad no se presentan al azar,
generalmente ocurren en una secuencia lgica y medible, lo que permite identificar con precisin las mejoras
requeridas para proporcionar los servicios. En la actualidad esto se conoce como control de calidad que es
cumplir con los requisitos del cliente.
3) LA ESTANCIA DEL PASAJERO: EL CICLO DEL SERVICIO
Para que la estada del pasajero durante el servicio sea efectiva es interesante considerar el ciclo de
servicio, que permite visualizar la panormica general de nuestros momentos de la verdad, identificar el
momento de la verdad en el que se participa directamente con los clientes, as como determinar reas de
oportunidad que permitan mejorar el servicio.
Este ciclo de servicio es un mapa de los momentos de la verdad que se construye con base a la experiencia
del cliente en el servicio pues se trata de la secuencia completa de los momentos de la verdad que el cliente
experimenta al solicitar un servicio y se activa cada vez que un cliente se pone en contacto con nuestro
servicio. As como hay centenares de momentos de la verdad en un da determinado, hay tambin ese
nmero de ciclos de servicio pues se activan cada vez que el cliente entra en contacto con la empresa.
Es necesario tomar como practica laboral la elaboracin de esos mapas de verdad permiten porque a travs
de ellos se puede:
Resolver problemas: cuando el prestador de servicios analiza los momentos de la verdad puede
encontrar los puntos crticos de la verdad anticiparse y encontrar rpidas soluciones.
Analizar el punto de vista del cliente: esto se conoce como orientacin hacia el cliente para logar la
satisfaccin.
Definir estrategias para mejorar el servicio la mejora continua es la caracterstica para la supervivencia
empresarial.
Permitir separar los momentos importantes de verdad y momentos crticos
Desarrollar estrategias para la reincidencia de uso del servicio.
4) SALIDA DEL SERVICIO
Todas las acciones estn encaminadas a la satisfaccin del cliente de acuerdo al siguiente esquema:
Esto significa que las consideraciones previas tienden solo a la reincidencia de uso de los servicios
propuestos por la empresa. En el rubro que nos ocupa no es necesario contar con grandes capitales sino
con una fluida cartera de clientes que reincida en su uso, pues, a diferencia de los productos la satisfaccin
del cliente redundar en el crecimiento de la organizacin. A continuacin se exponen estos beneficios.

BENEFICIOS DE LOGRAR LA SATISFACCIN DEL CLIENTE

Se ha venido comentando el tema de la satisfaccin del cliente, en la consideracin de que es lo
mas importante dentro de la prestacin de servicios y como consecuencia del xito de nuestro
trabajo, pero an no se lo ha definido, por ello se adjunta la presente la definicin propuesta por Philip
Kotler, quien sostiene que sta es "el nivel del estado de nimo de una persona que resulta de comparar el
rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas".

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Si bien, existen diversos beneficios que toda empresa u organizacin puede obtener al lograr la satisfaccin
de sus clientes, stos pueden ser resumidos en tres grandes beneficios que brindan una idea clara acerca
de la importancia de lograr la satisfaccin del cliente:
Primer Beneficio: La lealtad del cliente, el cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar. Por
tanto, la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad de venderle el mismo u
otros productos adicionales en el futuro.
Segundo Beneficio: Promocin y difusin gratuita, el cliente satisfecho comunica a otros sus
experiencias positivas con un producto o servicio. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio una
difusin gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus familiares, amistades y conocidos.
Tercer Beneficio: Participacin en el mercado, el cliente satisfecho deja de lado a la competencia, por
lo tanto, la empresa obtiene como beneficio una determinada posicin en el mercado.
Para lograr la satisfaccin es necesario indagar sobre los elementos que lo componen, de esta manera el
prestador podr apuntar a ellos. Estos son las expectativas, el Rendimiento Percibido y los Niveles de
satisfaccin.
1. Las Expectativas: El cliente tiene una idea preconcebida de lo que quiere obtener al adquirir un bien o
servicio, se trata de lo que est comprando en el momento de la decisin de compra. Estas expectativas
tienen su gnesis en lo que ocurre durante el proceso de compra y antes an; alguno de los motivos
son:
Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que brinda el servicio
Experiencias de compras anteriores
Opiniones de amistades, familiares, conocidos y lderes de opinin
Promesas que ofrecen los competidores
Por ello, y sobre todo con respecto a las variables controlables por la empresa, se debe propender a
establecer el nivel correcto de expectativas. Esto significa que las expectativas deben ajustarse lo mximo
posible a la realidad del producto turstico, caso contrario, y si la empresa en pos de la satisfaccin del
cliente genera expectativas son demasiado bajas es posible que no se atraigan suficientes consumidores;
pero si son muy altas, los clientes se sentirn decepcionados luego de la compra. A este respecto es
necesario destacar que la disminucin en los ndices de satisfaccin del cliente no siempre significa una
disminucin en la calidad de los productos o servicios, pues la empresa puede concentrar sus esfuerzos en
algunos elementos propios de la mezcla de marketing que puede devenir en un aumento en las expectativas
del cliente, sobre todo en la habilidad de la fuerza de ventas de la empresa que comercializa el producto
turstico.
2. El Rendimiento Percibido: El cliente evala que es lo que ha obtenido al utilizar el servicio, es decir el
resultado de la compra que realiz. Evidentemente esta es una consideracin personal desde el punto
de vista del cliente, no de la empresa, y por lo tanto est basado en las percepciones del cliente, no
necesariamente en la realidad pues depende del estado de nimo del cliente y de sus razonamientos.
3. Los Niveles de Satisfaccin: Luego de realizada la compra o adquisicin de un producto o servicio, los
clientes experimentan uno de stos tres niveles de satisfaccin:
Insatisfaccin: Este es el nivel indeseable, pues se produce cuando el rendimiento percibido no alcanza
las expectativas del cliente.
Satisfaccin: Cuando el rendimiento percibido del producto o servicio coincide con
Complacencia: Se produce cuando el desempeo percibido excede a las expectativas del cliente.
El nivel de satisfaccin del cliente tiene relacin directa con la lealtad hacia empresa, pues si el nivel
alcanzado es la insatisfaccin, el cliente inmediatamente cambiar de producto o proveedor. Del mismo
modo si el cliente est satisfecho se producir una lealtad condicional ya que se mantendr leal solo hasta
que encuentre otro proveedor que tenga una oferta mejor. En cambio, el cliente complacido ser leal a una
marca o proveedor porque siente una afinidad emocional que supera ampliamente a una simple preferencia
racional.

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Por ese motivo, la manera de supervivencia empresarial y de xito comercial consiste en prometer solo lo
que se puede entregar, y despus realizar los esfuerzos para entregar ms de lo que se prometi.
En todo caso, la empresa debe entender que el verdadero reto es el de generar satisfaccin en sus clientes
pero de manera rentable, caso contrario no servira la accin de fidelizacin. Esto exige el encontrar un
equilibrio muy delicado entre seguir generando ms valor para lograr la satisfaccin del cliente, pero sin
perjudicar la rentabilidad.
Pero para poder lograr los objetivos de rentabilidad y lealtad es necesario estudiar a los clientes
permanentemente, de esa manera se podr conocer el resultado que obtuvieron al adquirir el servicio, que
es el valor percibido y cules eran las expectativas que tenan antes de realizar la compra. Con la conjuncin
de ambas se podr determinar el nivel de satisfaccin para tomar decisiones que permitan corregir las
deficiencias, mejorar o mantenerla la oferta de acuerdo al nivel alcanzado, tal como se demuestra en el
siguiente cuadro:
NIVEL DE SATISFACCION

LEALTAD

ACCION

Insatisfaccin

Deslealtad provocada

Correccin de deficiencias

Satisfaccin

Lealtad condicional

Mejorar la oferta

Complacencia

Lealtad incondicional

Mantener la oferta

En este sentido, las empresas deben encaminar los esfuerzos para clientes complacidos mediante el
incremento en la entrega de valor, pero de forma rentable para la empresa, porque en definitiva el fin de la
empresa es conseguir un determinado beneficio.
De acuerdo a Kotler (2003) la satisfaccin del cliente es un paso previo a la fidelizacin pues la satisfaccin
del cliente mide lo bien que se alcanzan las expectativas del cliente y la fidelidad mide el grado de
posibilidad de que un cliente regrese. Si un cliente obtiene un 90% de satisfaccin de sus expectativas la
posibilidad de que regrese ser extremadamente alta. An as no necesariamente se retendr a todos los
clientes todo el tiempo, la influencia que ejercen factores externos (nivel econmico, cercana, mudanza a
otras zonas, mejores ofertas, etc.) perjudicar la retencin de los clientes, pero el hecho de ofrecer siempre
un excelente producto/servicio permite contar con un buen nmero de confiables clientes/usuarios.
Finalmente, cabe recordar que si una empresa quiere lograr sus objetivos a corto, mediano y largo plazo,
debe establecer una cultura organizacional en la que el trabajo de todos los integrantes est enfocado en
complacer al cliente.

CULTURA ORGANIZACIONAL
A pesar que el gua de turismo trabaja en muchas ocasiones para varias empresas
simultneamente, lo ideal es que se encuentre includo en la cultura organizacional para la
satisfaccin del cliente.
Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio y que este
cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones
para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor
al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin. Por ello es necesario
revisar la definicin de cultura organizacional.
Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan
problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carcter y se las considera como
micro sociedades que tienen sus procesos de socializacin, sus normas y su propia historia. Todo esto est
relacionado con la cultura.

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La cultura organizacional implica un conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el
comportamiento de los recursos humanos de la organizacin as como en la propia presentacin de la
imagen lo que demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la cultura no
slo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino tambin, las consecuencias dirigidas hacia esa
actividad, tales como la visin, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema
dinmico que se expresa a travs del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus lderes.
La cultura organizacional permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la
interaccin de los distintos individuos y de la organizacin. Da una idea de lo que se espera. Ofrece una
representacin completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posicin social ni
recompensas materiales. En sentido opuesto, le permite a la organizacin aprender. Es slo gracias a su
cultura que la organizacin puede ser ms que la suma de sus miembros. La cultura organizacional
desempea el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informtico. Esta memoria le da
significacin a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organizacin.
La mdula de la cultura organizacional son los Valores Organizacionales. Estos representan la base de
evaluacin que los miembros de una organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y
personas; y como consecuencia reflejan las metas reales, as como, las creencias y conceptos bsicos de
una organizacin y, como tales, forman la mdula de la cultura organizacional.

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EL CLIENTE
DEFINICIN DE CLIENTE
Para elaborar una definicin propia, se puede establecer varias definiciones que ayudan a entender el
alcance del trmino:

Segn la American Marketing Association (A.M.A.), el cliente es "el comprador potencial o real de
los productos o servicios".
Segn The Chartered Institute of Marketing (CIM, del Reino Unido), el cliente es "una persona o
empresa que adquiere bienes o servicios (no necesariamente el Consumidor final)".

A la vez se debe reconocer que la persona que an no ha pasado por el proceso de compra es un
prospecto, quien lo ha hecho es un comprador, y quien repite el proceso es el cliente.
El prospecto es a quien van encaminadas las acciones de promocin, aquellas personas que tienen
necesidades que van a ser satisfechas con nuestros productos o servicios. El comprador es el elemento
necesario pues es quien adquiere nuestros productos, pero el cliente es de suma importancia dentro de la
empresa ya que es su principal capital, especialmente cuando se trata de empresas prestadoras de
servicios, como es el caso del turismo en todas sus ramas y actividades. Tener clientes implica una empresa
en crecimiento, con mayor rentabilidad y adems los clientes producen un efecto multiplicador en promocin
y difusin.
Es interesante destacar el origen de la palabra pues trae aparejada una filosofa empresarial en relacin a
esta persona ya que originalmente la palabra viene del latn cliens que tiene una doble acepcin que sirve a
los fines del presente trabajo. Por un lado la palabra hace referencia a la caracterstica de la persona que se
apoya en otra para procurar su ayuda. El segundo sentido de la palabra dice que cliens es el protegido de
sus patrones.
El Cliente es la razn de ser de los esfuerzos organizacionales, por lo tanto debe ser el centro de cada
actividad surgida desde la deteccin de sus necesidades, el diseo y produccin del bien o servicio, las
acciones promocionales y la comercializacin. Si se cumplen adecuadamente los acuerdos establecidos
entre las partes y la atencin es la adecuada, se lograr el objetivo de establecer una relacin de fidelidad
entre el cliente y la empresa, caso contrario se estar generando todo un proceso de carcter negativo que
afectara a la empresa con las repercusiones naturales, tal como se vi en el eje anterior.
Cliente es la persona, empresa u organizacin que adquiere o compra de forma voluntaria productos o
servicios que necesita o desea para s mismo, para otra persona o para una empresa u organizacin; por lo
cual, es el motivo principal por el que se crean, producen, fabrican y comercializan productos y servicios.

ALGUNAS CLASIFICACIONES
En la actualidad, lograr la plena "satisfaccin del cliente" es un requisito indispensable para ganarse un lugar
en la "mente" de los clientes y por ende, en el mercado meta, es decir el pblico al que se dirige la empresa.
Por ello, el objetivo de mantener satisfecho a cada cliente ha traspasado las fronteras del cualquier
departamento individualmente, para constituirse en uno de los principales objetivos de todas las reas
funcionales (produccin, finanzas, recursos humanos, etc.) de las empresas exitosas.
Por ese motivo, resulta de vital importancia que todas las personas que trabajan en una empresa u
organizacin, conozcan cules son los beneficios de lograr la satisfaccin del cliente, cmo definirla, cules
son los niveles de satisfaccin, cmo se forman las expectativas en los clientes y en qu consiste el
rendimiento percibido, para que de esa manera, estn mejor capacitadas para coadyuvar activamente con
todas las tareas que apuntan a lograr la tan anhelada satisfaccin del cliente.

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Por lo general, las empresas u organizaciones que ya tienen cierto tiempo en el mercado suelen tener una
amplia variedad de clientes, por ejemplo, de compra frecuente, de compra ocasional, de altos volmenes de
compra, etc.; quienes esperan servicios, precios especiales, tratos preferenciales u otros que estn
adaptados a sus particularidades.
Esta situacin, plantea un gran reto a la organizacin
porque est en juego no solo la satisfaccin del
cliente y/o su lealtad, sino tambin, la adecuada
orientacin de los esfuerzos y recursos de la
empresa u organizacin.
Por ello, es fundamental conocer en profundidad
cules son los diferentes tipos de clientes que tiene
la empresa u organizacin y el cmo clasificarlos de
la forma ms adecuada, para que luego, puedan
proponer alternativas que permitan adaptar la oferta
de la empresa a las particularidades de cada tipo de
cliente.
En este trabajo se abordarn tres clasificaciones centrales y que influyen en la tarea del gua de turismo, sin
desconocer que existen otras que por su abordaje, exceden los objetivos de la cartilla. Concretamente se
realizar una clasificacin general y bsica, una de acuerdo al uso del servicio, y otra dependiendo de la
relacin con la empresa, de la siguiente manera:

Clasificacin General
En primer lugar, y en un sentido general, una empresa u organizacin tiene dos tipos de clientes:
1. Clientes Actuales: Son las personas, empresas u organizaciones que le hacen compras a la
empresa de forma peridica o que lo hicieron en una fecha reciente. Este tipo de clientes es el que
genera el volumen de ventas actual, por tanto, es la fuente de los ingresos que percibe la empresa
en la actualidad y es la que le permite tener una determinada participacin en el mercado.
2. Clientes Potenciales: Son aquellos que no le realizan compras a la empresa en la actualidad pero
que son visualizados como posibles clientes en el futuro porque tienen la disposicin necesaria, el
poder de compra y la autoridad para comprar. Este tipo de clientes es el que podra dar lugar a un
determinado volumen de ventas en el futuro ya sea a corto, mediano o largo plazo y por tanto, se los
puede considerar como la fuente de ingresos futuros.
Esta primera clasificacin (que es bsica pero fundamental) ayuda a la empresa a planificar e implementar
actividades con las que la empresa u organizacin pretender lograr los dos objetivos que son de vital
importancia: en primer lugar retener a los clientes actuales; y adems identificar a los clientes potenciales
para convertirlos en clientes actuales.
En este punto, cabe sealar que cada objetivo necesitar diferentes niveles de esfuerzo y distintas
cantidades de recursos. Por tanto, y aunque parezca una clasificacin demasiado obvia, se la puede
considerar como decisiva para el xito de una empresa u organizacin, especialmente, cuando sta se
encuentra en mercados de alta competencia.
Clasificacin Especfica
En segundo lugar, tanto los clientes actuales y como los potenciales se dividen y ordenan de acuerdo a la
siguiente clasificacin, la cual, permite una mayor personalizacin:
Clasificacin de los Clientes Actuales: Se dividen en cuatro tipos de clientes, segn su vigencia,
frecuencia, volumen de compra, nivel de satisfaccin y grado de influencia.

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1. Clientes Activos e Inactivos: Los clientes activos son aquellos que en la actualidad estn realizando
compras o que lo hicieron dentro de un periodo corto de tiempo. En cambio, los clientes inactivos son
aquellos que realizaron su ltima compra hace bastante tiempo atrs, por tanto, se puede deducir que se
pasaron a la competencia, que estn insatisfechos con el producto o servicio que recibieron o que ya no
necesitan el producto.
2. Clientes de compra frecuente, promedio y ocasional: Una vez que se han identificado a los clientes
activos, se los puede clasificar segn su frecuencia de compra.
3. Clientes de alto, promedio y bajo volumen de compras: segn el volumen de compras.
4. Clientes Complacidos, satisfechos e insatisfechos: aunque ya se ha mencionado precedentemente
es necesario incorporarlos en esta tipologa pues es una clasificacin que se refiere a las caractersticas
del cliente que ayudar a detectar los parmetros que hay que usar para la calidad
5. Clientes Influyentes: Un detalle que se debe considerar al momento de clasificar a los clientes activos,
independientemente de su volumen y frecuencia de compras, es su grado de ascendiente en la sociedad
o en su entorno social; debido a que este aspecto es muy importante por la cantidad de clientes que
ellos pueden derivar en el caso de que sugieran el producto y/o servicio que la empresa ofrece. Este tipo
de clientes se dividen en:
Clasificacin de los Clientes Potenciales: Se dividen en tres tipos de clientes, de acuerdo a su posible
frecuencia de compras; volumen de compras y el grado de influencia que tienen en la sociedad o en su
grupo social. La clasificacin es similar que la anterior, poro se trata de encontrar los nichos de mercado que
an no estn siendo atendidos. La clasificacin es la siguiente:

Clientes Potenciales Segn su Posible Frecuencia de Compras

Clientes Potenciales Segn su Posible Volumen de Compras

Clientes Potenciales Segn su Grado de Influencia
Clasificacin segn su uso
Varios autores distinguen entre clientes y consumidores; el primero es quien compra o consigue el producto,
en tanto que Consumidor es quien usa o dispone finalmente del producto en cuestin. En este sentido,
entonces el Cliente puede no ser el consumidor de acuerdo a determinadas circunstancias, por ejemplo el
padre que compra el viaje de egresados a Bariloche a su hijo, pero la seora que compra un paquete que
consiste en alojamiento y spa para su consumo si est cumpliendo su rol de compra y disposicin del
servicio.
Por tanto el cliente puede asumir o no el rol de consumidor, pero necesariamente es quien abona un pago
por adquirir un determinado bien o servicio para satisfacer una necesidad surgida por las circunstancias
adecuadas.
Esto le da un muy amplio sentido al trmino pues la relacin comercial entre la organizacin y el Cliente
deriva en la satisfaccin de una serie de personas que directa o indirectamente reciben el beneficio. Por
ejemplo la agencia de viajes mayorista que reserva o contrata servicios individuales para llevarlos al
mercado de consumo de las agencias de viajes minoristas, est favoreciendo a un nuevo grupo de clientes.
La interaccin econmica, el da a da del intercambio comercial genera una relacin constante de
reciprocidad de roles, el gran empresario es un cliente al alojarse en un prestigioso hotel y dicho hotel es
cliente de la firma de dicho husped.
Es por esto que la bsqueda de la excelencia en la calidad de los productos y los servicios ofertados es un
componente vital en la generacin de un beneficio econmico y psicolgico dentro del contexto social del
mundo globalizado.
Consecuentemente es de destacar que a la hora de comercializar productos tursticos para adolescentes,
por ejemplo los viajes de quinceaeras, las motivaciones de compra de padres e hijos no es la misma, pues
al adquirir el producto, los padres estn buscando seguridad y cuidados para sus hijos, y los hijos, en
cambio, estn buscando diversin y libertad. Por este motivo precisamente, la empresa deber atender a los
dos mercados, que aunque los mismos son absolutamente opuestos, el fin de la venta solo de esa manera
ser efectiva y se debe atender a la satisfaccin para ambos sectores.

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Por tal motivo y para atender a ambos mercados, se debe conocer especficamente las necesidades de
ambos. Esto se lograr con concienzudos estudios de mercado.
Clasificacin segn la relacin con la Empresa
La otra clasificacin interesante de sealar se refiere a los clientes internos y clientes externos. El cliente
interno es el capital humano de la organizacin, y cuando se trata de empresas prestadoras de servicios, se
convierte en el pilar fundamental del xito de la misma. Todos aquellos que intervienen en el proceso
productivo y se relacionan con los Clientes, buscan la satisfaccin de sus necesidades con los servicios de
la empresa.
La clasificacin de clientes internos y externos no es una clasificacin dicotmica sino complementaria pues
en la prestacin de servicios se ven involucrados tres protagonistas fundamentales:
 La Empresa prestadora del servicio,
 El representante de la empresa en la persona de vendedor, agente de viajes y
 El cliente/usuario.
De la interaccin de estos tres protagonistas se generar un beneficio mutuo derivado de la satisfaccin
adecuada de las necesidades detectadas. La empresa prestadora de servicios es una entidad conformada
por personas que contribuyen mancomunadamente para el logro de los beneficios de todos, entendido este
como el beneficio para todas sus partes, es decir que el resultado optimo se dar en tanto y en cuanto se
satisfaga a los clientes sin perjudicar a la empresa.
Entonces la organizacin debe intentar lograr un equilibrio en la relacin entre sus clientes internos que son
sus empleados y sus clientes externos que son los compradores y los usuarios. Para lograr esto se debe
implementar, desde la gerencia o quien sea el encargado de dirigir las actividades propias de la empresa,
una adecuada gestin de recursos humanos que motiven a los empleados a ser excelentes en sus
relaciones con los usuarios.
Se sostuvo que el cliente interno es todo el personal directo o indirecto que est encargado en la
prestacin del servicio que ofrece la organizacin, es decir no solo el vendedor de la agencia de viajes y el
gua de turismo sino tambin los empleados administrativos, los supervisores, la gerencia media, los
prestadores de servicios anexos tales como los encargados externos del mantenimiento de los transportes,
los proveedores de materia prima, etc., todos ellos son los responsables de la calidad que se ofrece de
acuerdo a las necesidades del cliente externo.
Cuando el encargado de la facturacin de paquetes tursticos no trata con amabilidad, cordialidad y respeto
al comprador es un eslabn de la cadena que repercute negativamente hasta el nivel ms profundo de la
organizacin, a los involucrados an fuera de la agencia de viajes, por ejemplo a los hoteles, el gua de
turismo, etc., y como adicional genera una ola de publicidad negativa que golpear la imagen de la
compaa a niveles muy profundos.
Siendo tan importante entonces la funcin del cliente interno, resulta necesario revisar los factores que
influyen en la calidad de servicio del cliente interno. Estos son:
1.
2.
3.
4.

Cultura organizacional adecuada

Planeacin y desarrollo de carrera
Ambiente laboral
Proceso de Reclutamiento

21

ORIENTACIN AL SERVICIO
La Empresa orientada al Servicio se representa de la siguiente manera:
El concepto de cliente interno da la vuelta a la pirmide de mando.
No es el jefe el punto central de los esfuerzos, sino que servimos a
los clientes, y es el gerente quien sirve al resto del personal, en tanto
clientes internos, ofreciendo liderazgo, motivacin, formacin y
aquellos instrumentos que faciliten y mejoren nuestro trabajo.
En el esquema, la gerencia est en el nivel ms bajo pues es
precisamente quien debe encaminar los esfuerzos organizacionales
en que el cliente interno reciba la motivacin adecuada para la
adecuada prestacin de servicios. El personal de apoyo es el nivel
que ocupa la produccin de los bienes o la prestacin de servicios
fuera del contacto directo con el cliente, por ejemplo los administrativos, personal de mantenimiento de un
medio de transporte, encargados del catering para la excursin, por ello de la buena marcha de los
departamentos de este nivel depender la eficiencia en los procesos del siguiente grupo: el personal de
contacto.
El nivel ms alto est integrado por el grupo de personas que tienen contacto directo con el pasajero.
Adems de ser la cara visible de la empresa, son los responsables de transmitir informacin a los otros
niveles de las necesidades para satisfacer adecuadamente las necesidades de los clientes externos. Este
grupo de personas es quien intervendr en los momentos de la verdad y por lo tanto a quien ms se debe
cuidar, pero tambin escuchar con gran atencin pues al estar en contacto directo, por ejemplo en el caso de
excursiones tursticas que a veces duran todo el da o ms de un da, son la fuente ms rica de informacin
para realizar los ajustes convenientes.
La Gerencia, entonces, debe procurar manejar de manera adecuada relaciones claras de comunicacin y
apoyo a los otros niveles, el liderazgo adecuado y las tcnicas gerenciales precisas determinarn el xito o
el fracaso del proceso de intercambio entre la organizacin y sus clientes.
La expresin cliente interno no hace sino mostrar una nueva forma de entender el proceso de produccin,
principalmente en empresas de servicios, y las relaciones que se generan dentro de la propia organizacin.
El cliente interno va indisolublemente unido al marketing interno, que no es sino la aplicacin de los
principios del marketing relacional, de los trabajadores de la organizacin. Con ellos se pretende lograr una
mayor lealtad, identificacin y compromiso con las estrategias de la empresa.
El cliente interno implica reconocer al trabajador como el principal activo de la empresa, no como un gasto o
mejor expresado, un costo, supone apostar por una fuerza laboral estable y en constante proceso de
formacin, a la que se aplica la llamada remuneracin no financiera, que son los valores que recibe el
trabajador ms all del estrictamente monetario.
Fidelizar al empleado significa reconocer su valor y su posicin dentro de la empresa, esto permite reducir o
anular los efectos negativos que tanto dao le reportaran a la organizacin.
Por otro lado se debe recordar que el trabajador necesita un periodo de adaptacin que es el llamado
proceso de induccin y, una manera interesante consiste en que otro trabajador que le ensee la estrategia
de la empresa. Esto traer como consecuencia que se disminuya la rotacin de trabajadores, es decir que
aumente la permanencia dentro de la organizacin y por ende aumente la identificacin del empleado con el
proyecto y filosofa empresarial, es decir con la misin y la visin. Como beneficios adicionales esta
situacin, evita peligros de mala publicidad en los momentos de la verdad entre el empleado y el cliente,

22

provocando la fidelizacin de clientes al encontrarse estos en un entorno ms cmodo y relajado y disfrutar

de una estructura de servicio en red y no piramidal, disminuye gastos al evitar posibles errores de nuevos
trabajadores y al estar los antiguos empleados familiarizados con las gestiones estandarizadas.
Esto es vital para una empresa turstica, sin embargo no se aplica de forma generalizada en las empresas
tursticas. En muchos casos se olvida o ignora que el trabajador turstico es la primera imagen de la empresa
frente al cliente y crea, junto con l, el servicio al ser consumido. Esto se debe a que el trabajador es en
muchas oportunidades, para el empresario, un costo y no un activo, con lo cual se toma al recurso humano
desde un punto de vista monetario, asignando a cada agente un valor.
Por otro lado, hay una cierta desconfianza hacia el trabajador por la posibilidad de acomodarse en el
puesto, lo que explica el elevado nivel de rotacin. No podemos olvidar las reticencias, tanto de trabajadores
como de directivos, al cambio por suponer un esfuerzo y la creacin de nuevas estructuras mentales que no
todos estn dispuestos a asumir. Adems hay una evidente falta de formacin de muchos directivos en este
tipo de temas y la ausencia de departamentos integrales de marketing en los que el marketing relacional
tenga peso especfico.
En definitiva, aplicar el concepto de cliente interno supone una nueva forma de acercarnos al cliente y de
estructurar nuestra organizacin, trastocando los valores tradicionales y creando otros nuevos ms acordes
con los gustos y deseos del visitante actual.
Como dificultad adicional, la marcada estacionalidad que implica el turismo desanima a los empleados a
capacitarse, actualizarse o perfeccionarse, lo que trae aparejado que no se encuentren involucrados en el
proceso de mejora continua que se tratar en tems posteriores.
El cliente interno es aquel miembro de la organizacin, que recibe el resultado de un proceso anterior,
llevado a cabo en la misma organizacin, a la que podemos concebir como integrada por una red interna de
proveedores y clientes.
Toda persona interviene en un proceso generador de resultado, es decir los productos o servicios, que son
entregados a un cliente. Si la persona se encuentra en la misma organizacin es el cliente interno, quien
utilizar los productos resultantes del proceso anterior como un elemento de entrada, o sea la materia
prima o recursos para su propio proceso. A su vez, ste ltimo elaborar las salidas oportunas que sern
utilizadas por otro cliente interno, o que llegarn hasta el mercado, dirigidas a clientes externos.
Este antecedente expone los principales puntos a considerar para la consecucin de la calidad total. Este
tema es de vital importancia para la supervivencia de la organizacin, por ello se desarrollar en el prximo
apartado.

CALIDAD
La idea de Calidad, expresada anteriormente, es de aplicacin en este esquema proveedor - cliente interno,
tambin llamado Cadena de Deming. Por ello, el proveedor interno deber satisfacer las necesidades de su
cliente, de igual modo que la organizacin deber satisfacer a sus clientes externos.
En definitiva, calidad hoy en da se refiere a un concepto que involucra de manera sistmica la adecuacin
de los requerimientos del producto a las especificaciones tcnicas para reducir los defectos, logrando la
satisfaccin del cliente y as tener un plus de competitividad que implica la rentabilidad empresarial.
Sin embargo, cuando se refiere a calidad, existen distintas pticas para referirse a ella:

La calidad como excelencia se refiere a la calidad en sentido absoluto. Solo los servicios o productos
que poseen excelencia poseen calidad, el resto son mediocres.
La calidad como valor se refiere a la utilidad que surge como consecuencia de la relacin con el
precio.

23

La calidad como ajuste a las especificaciones en tanto se trate de produccin estandarizada o en

masa.
La calidad desde el punto de vista del cliente, siempre que satisfaga las expectativas de los clientes.

Asimismo se puede distinguir tres tipos de calidad:

Calidad requerida: la adecuacin a las especificaciones del producto, es decir el cumplimiento de los
requisitos del mismo.
Calidad esperada: en relacin a los que el cliente da por supuesto de acuerdo a los aspectos del
servicio, por ejemplo el usuario de un hotel cinco estrellas antes de hospedarse presume que
encontrar unos servicios bsicos de acuerdo a la categora.
Calidad subyacente: que se refiere a expectativas subjetivas del cliente, por ejemplo en el caso
anterior, la personalizacin del servicio.

CALIDAD TOTAL
En resumen, el concepto de Calidad Total le sirve a la organizacin para lograr cumplir con las
expectativas del cliente externo, y en ese sentido, debe existir un sentido coherente con respecto a lo que la
organizacin debe hacer para lograrlo. Los elementos a tener en cuenta son:
1. Las instalaciones y tecnologa apropiada: Esto se refiere a la parte del servicio que tiene que ver con la
adecuada utilizacin del espacio fsico, la iluminacin, el aseo, el mobiliario adecuado, la informacin
promocional clara y atractiva, la apariencia de los prestadores del servicio (uniformes y cuidado personal),
los equipos tecnolgicos para facilitar las comercializacin, y en fin, toda la gama de bienes necesaria para
lograr cumplir con el objetivo final.
2. El Cliente Interno de apoyo: El personal que, an cuando no tiene trato directo con el cliente externo, se
esmera por desarrollar de manera adecuada su funcin de produccin con miras a entregar un producto de
excelente calidad y en el tiempo establecido para alcanzar la satisfaccin del receptor del bien/servicio
determinado.
3. El Cliente Interno de contacto directo: En l est implcita la responsabilidad de lograr un resultado ptimo
en su contacto con el cliente externo. De su labor depende el mayor porcentaje de responsabilidad en la
satisfaccin adecuada de la necesidad presentada, en ofrecer el producto/servicio preciso y en alcanzar el
punto de beneficio que logre la fidelizacin del receptor del servicio con la organizacin.
4. La Alta Gerencia: De su actuacin equilibrada, liderazgo apropiado, diseo de procesos ms expeditos,
capacidad de comunicacin clara y sensibilidad para tratar adecuadamente al cliente interno depende el
xito de la organizacin. Si se logra desarrollar un proceso administrativo que oriente a la organizacin haca
el cliente (ver Fig. 3) mediante el diseo adecuado de la misin, visin y valores y con un enfoque de
mediano y largo plazo, las posibilidades de aumentar la participacin en el mercado y lograr un liderazgo en
el mismo son muy factibles.
El Servicio Invisible
El Ingeniero Humberto D. Collins en su libro El Servicio Invisible expone la importancia de las tareas de
apoyo en la consecucin de un servicio de calidad, expone que no habr un buen servicio al cliente si no
tenemos identificada y bien establecida la logstica de apoyo orientada hacia todos los procesos que
intervienen en la produccin del servicio. Continua el Ingeniero Collins argumentando que: La Calidad del
servicio visible depender directamente del servicio invisible que se preste.
Cuando un cliente llega a un restaurante donde previamente reserv una mesa y no est registrado se
presenta una falla que afecta el servicio, probablemente se presente una desagradable escena entre el
recepcionista y el cliente por la falla del personal encargado de las reservas.

24

Si un cliente es atendido adecuadamente por el vendedor en una agencia de viajes, recibe un trato amable y
preciso por parte del personal de administracin, y, finalmente, es recibido con espontaneidad y diligencia
por el gua de turismo, pero, los prestadores de servicios de un restaurante a donde para la excursin
demoran la entrega de los alimentos previamente contratada, se estar destruyendo todo el esfuerzo del
personal de atencin directa y se generar una impresin negativa en el cliente externo. An cuando las
primeras impresiones fueron positivas, la ltima del ciclo ya gener una carga negativa que anulara de
manera fulminante las dems actividades de servicio. Lo mismo va a pasar con el chofer de la excursin si
no acta sincronizadamente con el gua de turismo. El pasajero no percibe las individualidades en el servicio
sino el todo en la apreciacin final del paquete.
Cualquier error en alguna etapa del ciclo del servicio anulara por completo las experiencias positivas. Como
expresa el saber popular: Lo que hacen con las manos, lo desbaratan con los pies.

TIPOLOGA DE LOS PASAJEROS/CLIENTES

Para obtener un buen resultado cuando el cliente est delante nuestro, podemos tratar de identificarlo,
recurrir a nuestra experiencia para interpretar determinadas caractersticas nos permitir desarrollar una
mejor atencin.
Si bien no podemos recurrir a un manual que nos ensee la forma de atender a un determinado tipo de
cliente, ya que no hay dos clientes iguales, lo que podemos establecer son algunas caractersticas comunes
en algunos de ellos, rasgos de personalidad que nos pueden indicar como llevar a cabo un mejor contacto
Cada pasajero es nico y diferente, por lo tanto el gua debe considerarlos as, ofrecindoles un trato
diferenciado, por su actitud y comportamiento, sin embargo a los fines de lograr la satisfaccin del cliente, se
pueden clasificar:
a) Clasificacin bsica: se refiere a las actividades prstinas del desplazamiento
- Por negocio
Por ocio o placer

CARACTERSTICAS
llegan por trabajo, congresos,
reuniones o seminarios, pernoctan
bsicamente de lunes a viernes,
especialmente en baja temporada;
viajan solos

CARACTERSTICAS
llegan especialmente en periodos de
vacaciones.
Constituyen grupos mas grandes,
especialmente de familiares

POR NEGOCIO
SITUACIONES
Toman
excursiones
escasamente y siempre
que esto implique una tarifa
promocional
quieren relajarse

POR OCIO O PLACER

SITUACIONES
Desean mayor informacin
de atractivos y destinos,

gastan bastante fuera del

alojamiento

TRATAMIENTO
Brindarles informacin turstica
precisa.
Remarcar
los
aspectos
que
identifican al producto.

TRATAMIENTO
Brindarles
informacin turstica
abundante,
relacionada
con
ancdotas del lugar.
Especial atencin a los miembros
mas jvenes del grupo

b) Por su personalidad
- Extrovertidos: tienen mucha expresin y comunicativos, tienen mucho entusiasmo, le gusta
entretener a otros, esperan un trato familiar y cercano. Generalmente son lderes de grupos pero no
suelen ser muy reflexivos, se los debe captar para ayudar a la consecucin de los objetivos del viaje.
- Introvertidos: son aquellos que aparecen silenciosos, pensativos, reflexivos poco expresivos, no se
relaciona con el resto del grupo. En este sentido, se debe respetar sus tiempos, ser respetuosos en
el trato, y, con mucha cortesa, brindar mxima atencin. Se les debe animar cuando ste se acerca,
lo que permite incrementar la comunicacin pues ingresan al grupo con temores.
c) Por su carcter

25

Nervioso: es una persona impulsiva, que vive intensamente, poco dotado para la comprensin y
razonamiento lgico, por su manera de moverse rpidamente impacienta a cualquiera. Se desanima
pronto. El gua debe darle responsabilidades de tal manera que su inquietud se desarrolle en el
trabajo, pero supervisndolo.
Sentimental: es una persona introvertida, desarrolla mucho su vida interior, es sensible, los
reproches de cualquier tipo le causan dolor, es idealista, se desalienta pronto ante las dificultades,
vive apegado al pasado, est predispuesto a la comprensin de los dems. El gua debe tratar con
delicadeza, comprensin y paciencia, no apresurarlo y no mostrarle que uno se cansa de
escucharlo, pero a su vez debe evitar que se pegue a l, caso contrario el gua no podr hacer bien
su trabajo.
Colrico: este tipo de persona es extrovertido, inquieto, charlatn, propenso a la exageracin, de
reacciones instantneas y necesidad de respuestas inmediatas. Suele cambiar de actividad de
manera frecuente y sin terminar lo que ha empezado. El gua debe llevarlo a que domine sus
explosiones temperamentales, usar un lenguaje directo y no hiriente y no chocar con l y tratar en lo
posible de no imponerle cosas encontrndole objetivos a corto plazo.
Apasionado: el que tiene este carcter es la persona que toma en serio las cosas tan vitales como
la familia, el dinero y la religin. Tiene una gran capacidad de trabajo. Se concentra en lo que hace y
es bastante organizado, presenta buena atencin, imaginacin. El gran defecto de este tipo de
personas es el orgullo. El gua necesita orientarlo con firmeza a la vez que con suavidad, mostrarse
comprensivo e inspirarle confianza y simpata.
Sanguneo: el mas extrovertido de todos, muy irnico, egosta. Es un apegado al dinero, va a
resolver a su manera las cuestiones sin consultar con el grupo, tiene una gran confianza en s
mismo y se cree ms independiente. No son muy grupales, por lo tanto tampoco muy apreciados en
el grupo En ellos no existe el sentimiento sino la utilidad
Amorfo: no tiene riqueza interior, se deja arrastrar fcilmente por las decisiones del grupo, es
perezoso, no le gusta participar de las actividades que impliquen movimiento, dormiln, tiene poca
curiosidad. El gua debe poseer mucha decisin y firmeza pues ante una personalidad fuerte y clara
se dejan llevar por l.
Flemtico: No es emotivo sino mas bien poco expresivo, pero acta con conviccin y en silencio, es
autnomo, puntual, sistemtico, ordenado, limpio, no es apegado a nada. Aprovecha muy bien el
tiempo, se adapta a cualquier ambiente, no pelea, es reservado pero no tmido, la gente las juzga
como insensibles. No le gusta participar en grupos, le cuesta aceptar lo que no est previsto. El gua
no debe imponerles cosas sino simplemente presentarle nuevos horizontes.
Aptico: Es indiferente a los otros, escucha pero no establece empata con el resto. Es muy
meditativo, solitario, no siente necesidad de trabajar, no tiene iniciativas, le gusta la tranquilidad,
tiene tendencia al aislamiento, no es emotivo. El gua necesita ser afectivo, alentarlos, interesarse
por lo que ellos hacen, necesita la cara alegre, hacerlo trabajar en equipo, lo que le permite entablar
una relacin de confianza y simpata.

d) Por su motivacin a la hora de viajar

- De sol y playa: no requieren servicios de gua pues tienen poco inters por conocer el entorno, solo
desean descanso, diversin y relax
- Cultural: llega informado de los atractivos y sus caractersticas busca reafirmar y sorprenderse. Es
inquieto y curioso, busca relacionarse con la gente. El gua debe tener mxima informacin sobre los
lugares para poder satisfacer sus expectativas.
- De aventura y deportivo: busca el contacto con la naturaleza y gusta conocer lugares que no son
los propiamente tursticos. Le gusta el contacto directo con gente del lugar y probar lo autentico, es
decir que trata de evitar los lugares promocionados para los turistas. El gua debe ser experto en el
lugar y sus particularidades.
e) Por su forma de comportarse
- Tranquilo: Callado silencioso, poco problemtico. Suele pasar desapercibido.
- Charlatn: poco exigente que requiere mucha atencin y conversacin especifica del gua y del
chofer, sonriente, se extiende en sus explicaciones, y manifiesta una seguridad aparente.

26

f)
-

Inquieto y con prisa: reclama la entera disposicin de todos, ms que el disfrute del viaje quiere
llegar a destino
Reivindicativo: es agresivo por lo general. Cualquier anomala en el servicio se le presenta como un
autentico desastre. Le encanta reclamar y ser atendido por los directivos de la empresa.
Inseguros: agradecen el cario y la atencin
Desconfiado: Duda de todo y de todos, rechaza hasta los argumentos ms lgicos, es intransigente,
trata de dominar al interlocutor, no reflexiona, es susceptible y le pone faltas a todo, se manifiesta
sobre todo cando cree que no se le ha dado toda la informacin o cuando siente que se le ha tratado
injustamente.
Triviales: les gusta que los alaben y presumir delante de sus amigos
Minucioso: Sabe lo que quiere y lo que busca. Es concreto y conciso, utiliza pocas palabras y exige
respuestas concretas e informacin exacta, se demuestra claramente ante problemas en la calidad
de la prestacin del servicio.
Indecisos: Tmido e inseguro, teme plantear claramente su peticin, responde con evasivas, intenta
aplazar sus decisiones, quiere reflexionar, pide opiniones.
Curiosos: abiertos a cualquier alternativa
Solitarios: buscan el descanso y huyen de la compaa. No les gusta que los molesten.
Impertinentes: creen que sus bromas son graciosas y les interesan a todos, a veces son difciles de
aguantar.
Groseros: permanentemente de mal humor, discute con facilidad, dominante, agresivo y ofensivo,
siempre considera que no se lo trata bien.
Por el grupo en el que se encuentran
Mujeres: exigen un trato gil y rpido, poco distante pero respetuoso
Familiar: desean especial trato para los nios del grupo
Ejecutivos: buscan relax y confort.
Tercera edad: buscan conversacin y amabilidad en el trato
Estudiantes: ruidosos y poco concentrados.

ALGUNAS TIPOLOGAS DE TURISTAS QUE MERECEN ESPECIAL ATENCIN

1.
2.
3.
4.

Cmo tratar a un turista impaciente

Evite perder el control de la situacin.
No se deje contagiar por su impaciencia.
Atindalo con rapidez pero correctamente.
Procure que su actitud no se generalice.
Cmo tratar a un turista prepotente
1. No lo tome como una cuestin personal.
2. No se muestre sumiso ni complaciente.
3. Manjese con seriedad, pero sin ser irrespetuoso.
4. No responda ninguna provocacin.
5. Sea eficiente, finalizando rpido el trmite.
Cmo tratar a un turista distrado
1. Mantenga su atencin con preguntas.
2. Utilice mucha comunicacin verbal.
3. No abunde en detalles que lo puedan aturdir.
4. Verifique si comprendi la informacin.
5. Si es necesario, escrbale esa informacin.
Cmo tratar a un turista en silla de ruedas
1. Acte con naturalidad.
2. Pregntele si desea ser ayudado.
3. Deje que l le explique qu hacer.
4. Condzcalo con suavidad.
5. Hblele de frente, de ser posible sentado.
6. Colquele el freno a la silla, cuando sea necesario.
Cmo tratar a un turista mayor
1. Detecte sus dificultades u obstculos.
2. Pregntele si desea ayudarlo.
3. Hblele pausadamente.

Cmo tratar a un turista conversador

1. Sea amablemente breve.
2. Llvelo rpidamente al objeto de la conversacin.
3. Evite que se desve del tema en cuestin.
4. Escuche en forma selectiva.
5. No le de margen para otra conversacin.
Cmo tratar a un turista decidido
1. Hacer contacto visual directo.
2. Hablar con rapidez y firmeza.
3. Ser concreto.
4. Actuar con mucha seguridad.
5. No demorar ninguna gestin.
Cmo tratar a un turista quejoso
1. Sea muy paciente.
2. Procure identificar las quejas fundadas.
3. Centre el dilogo en estas ltimas.
4. Brndele las explicaciones correspondientes.
5. Agradzcales su reclamo.
Cmo tratar a un turista sordomudo
1. Acte con naturalidad.
2. Hblele de frente, con lentitud y buena
articulacin.
3. Utilice la mmica, con gestos simples.
4. Escrbale la informacin si es necesario.
5. No le grite, slo hgase entender.
6. Si integra un grupo, hblele tambin para l.
Cmo tratar a un turista deficiente mental
1. Acte con naturalidad.
2. Tngale mucha paciencia.
3. No le tema.

27

4. Utilice un lenguaje sencillo.

5. Reptale las explicaciones, si es necesario.
6. Evale la alternativa de escribir la informacin.
Cmo tratar a un turista tmido
1. Tranquilcelo con una expresin cordial, insprele
confianza y seguridad.
2. Hgale preguntas cortas y claras.
3. Evite actitudes crticas o de superioridad.
4. Pngalo en su lugar delicadamente.
5. Sea paciente.
Como tratar a un turista desconfiado
1. Conservar la calma y respetar sus ideas.
2. Hacerle preguntas
3. Buscar puntos comunes que le den confianza en el
gua.
4. No mostrarse insistente ni discutir
5. No afirmar nada que no se pueda demostrar.
6. No contradecirle. Darle la razn siempre que la
tenga
Como tratar a un turista indeciso
1.
Necesita ms dedicacin que otros pasajeros.
2.
Se debe animarlo a que plantee claramente sus
necesidades
3.
Inspirarle confianza y seguridad,
4.
Aceptar sus puntos de vista
5.
Orientarlo en forma muy concreta
6.
Ofrecerle pocas alternativas
Como tratar a un turista sabelotodo
1. No quitarle la razn ni discutir.
2. Cuando se equivoca mostrarlo con discrecin.
3. Mostrarle la solucin de forma que no ofenda
hacindole ver que l ha aportado la idea
4. No dejarse dominar.

4. No lo subestime.
5. Si integra un grupo, hblele tambin a l.
6. Reptale las explicaciones cuanto sea necesario.
7. Cercirese de que l entendi.
Cmo tratar a un turista exagerado
1. Busca ser el centro de atencin. No entre en
polmica con l.
2. Tngale paciencia.
3. Trate de que adopte una actitud tranquila.
4. Hgalo partcipe del xito de la gestin.
Como tratar a un turista grosero
1. Ser cortes, diga lo que diga.
2. mantener una actitud que maximice la influencia
interpersonal y minimice las prdidas en la relacin con
los otros sin prdidas del respeto a uno mismo
3. Eludir su grosera sin darse por aludido
4. Argumentar sin hacer caso a las provocaciones.

Como tratar a un turista polmico

1. Escuchar sus quejas con atencin y sin interrupciones.
2. No discutir, adoptar una actitud amable y serena para
tranquilizarlo.
3. Aclarar sus dudas.
4. El pasajero debe sentir que se le presta atencin.

1.
2.
3.
4.

Como tratar a un turista minucioso

Demostrar seriedad e inters
Brindar un trato correcto y amable
Demostrar eficacia y seguridad
Brindar informacin precisa, concreta y detallada.

Estas tipologas se encuentran de manera combinadas. De todas maneras se debe reconocer las
caractersticas sin que estas impidan el trabajo del gua que es el de animar, interpretar la cultura y el paisaje
y entretener.

28

DINAMICA DE GRUPO
DEFINICIONES DE DINMICAS DE GRUPO
Las dinmicas de grupo son actividades que se pueden aplicar con un grupo de nios, jvenes, mayores, o
cualquier colectivo con caractersticas comunes con el fin de llevar adelante un viaje para lograr la
experiencia del turismo que se requiere en una excursin. Estas actividades deben ser conocidas por el gua
de turismo, para cumplir una de sus tareas, que es la animacin.
En primer lugar es necesario identificar a los lderes del grupo quienes servirn como colaboradores,
adems de actuar el gua mismo como lder. Por tal motivo es importante en primer lugar definir qu es un
lder para recin determinar cules son las tipologas y de qu manera actuar para implementar las
dinmicas de grupo.
Segn Chiavenato Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos
Un lder es una persona capaz de influir en los dems, por lo tanto su opinin es la ms valorada. Es la
persona que gua a otros hacia una meta comn, mostrando el camino y creando un ambiente en el cual los
otros miembros del equipo se sientan activamente involucrados en todo el proceso. No siempre el lder es el
jefe del equipo sino la persona que est comprometida a llevar adelante el objetivo del grupo.
El gua de turismo debe manifestarse como lder, pues es el encargado de conducir un contingente de
pasajeros; sin embargo, en numerosas oportunidades aparecen miembros del grupo con caractersticas de
lder. En este sentido es necesario detectar rpidamente quienes son lderes para volcar esa condicin a
favor del gua.

TIPOS DE LIDERAZGO
El Anlisis Tradicional, formulado por Max Weber, sostiene que existen tres tipos de liderazgo:
Lder autocrtico: es quien asume la responsabilidad total de toma de decisiones, en ese sentido, inicia las
acciones, dirige, motiva y controla a las personas a su cargo, por lo tanto la decisin se centraliza en l. En
algunos casos este tipo de lder acta de esta manera pues considera que solamente l es competente y
capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s
mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control.
La respuesta requerida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa
los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices.
Lder democrtico: Se lo conoce tambin como lder participativo, pues utiliza la consulta para practicar el
liderazgo. Esto no significa que delegue su derecho a tomar decisiones finales y sealar directrices
especficas pero siempre consulta sus ideas y recibe opiniones sobre muchas decisiones que les incumben,
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y prctico.
El lder participativo trabaja sobre la toma de decisiones de quienes estn a su cargo, para que las ideas que
generan, sean cada vez ms tiles y maduras; los impulsa tambin a incrementar su capacidad de auto
control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a
sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.

29

Lder liberal: Mediante el estilo de liderazgo de rienda suelta, el lder delega en sus subalternos la autoridad
para tomar decisiones. l simplemente presenta el trabajo que hay que hacer y no le importa la manera en
que se hace, simplemente, que se haga bien. Este lder espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo
de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio.
Posteriores a esta teora, a partir de Kurt Lewin, se multiplican los estudios sobre grupos, sobre todo, el tema
del liderazgo que se aborda desde diferentes perspectivas y se proponen numerosas tipologas.
Una de las ms conocidas es la ofrecida por Lippit y White, continuadores despus de los aos 40 de la obra
de Lewin. Su clasificacin es un punto de referencia obligatorio para cualquier anlisis. Segn estos autores
los lderes se dividen en:
- Autoritarios.
- Paternalistas.
- Laissez-faire (dejar hacer).
- Democrticos.
- Participativos.
AUTORITARIO

PATERNALISTA

LAISSEZFAIRE
No
existen
objetivos

Todos
toman
decisiones

las

En conjunto entre
el grupo y el lder
El lder
Relacin entre los
miembros
del
grupo
con
inclusin del lder
Alta
Alta
Flujo constante

DEMOCRTICO

PARTICIPATIVO

Determinar los
objetivos
del
grupo
Decisiones
Relacin entre
los
miembros
del grupo

El
lder
por
autoridad propia

El lder para bien

de la gran familia

El lder
Hacia el lder

El lder
Escasa

Nadie
Mucha relacin
entre
los
miembros

El grupo
Los miembros son los
destinatarios de la
accin

Calidad
Participacin
Origen
y
direccin de los
flujos
de
informacin
Control

Eficaz
Ninguna
Desde arriba hacia
abajo

Escasa
Ninguna
Muy pobres

Nula
Muy baja
En todas
direcciones

Alta
Alta
Desde
arriba

Impuesto
de
manera excesiva
por el lder
No hay posibilidad

Excesivo

No existe

Del grupo

No hay

No existen

Gran posibilidad de
acuerdo
al
desempeo
El grupo las impone

Distendido

Agradable

Promociones en
el interior del
grupo
Sanciones
y
gratificaciones
Ambiente

Impartidas por el
lder
Tensin

Si
acata
normativas

las

Solo
cuando
tienen
actitudes
positivas
Tensin

las

abajo

hacia

De la direccin
con anuencia del
grupo
Gran posibilidad
de acuerdo al
desempeo
El lder en relacin
al cumplimiento de
los objetivos
Motivador

Segn este anlisis, los grupos ms eficaces tienen lderes autoritarios, pero su trabajo no alcanza la calidad
que consiguen los grupos con lderes democrticos. Las relaciones entre miembros del grupo cambian de
forma clara, si se comparan los grupos con lderes paternalistas o democrticos. En el caso de los lderes
autoritarios, los miembros no tienen fluida relacin con los lderes, en el caso de los lderes democrticos los
miembros son los destinatarios de la interaccin. Los flujos de informacin son pobres en el caso de los
grupos paternalistas, se originan casi exclusivamente en la cspide en los grupos autoritarios y discurren con
fluidez en las dos direcciones en los participativos. El control se consigue mediante normas fijadas por el
empresario o por los reglamentos internos, en el caso de los lderes paternalista y autoritario, mientras que
en los grupos democrticos y participativos existe un autocontrol o el control se lleva a cabo mediante el
grupo.

30

LIDERAZGO CARISMTICO
Muchos de los modelos y teoras hasta ahora analizados representan al llamado liderazgo transaccional.
El liderazgo transaccional centra su atencin en las transacciones interpersonales que se producen entre
gestores y empleados. Se considera a los lderes desarrollando conductas que mantienen una interaccin de
calidad entre ellos mismos y sus seguidores. Las dos caractersticas subyacentes al liderazgo transaccional
son:
A) los lderes se sirven de compensaciones casuales para motivar a sus empleados
B) Los lderes aplican medidas correctoras slo en el caso de que sus subordinados no cumplan los
objetivos de rendimiento establecidos.
El liderazgo carismtico hace hincapi en la conducta simblica del lder, en sus mensajes
visionarios e inspiradores, en la comunicacin no verbal, en el recurso a valores ideolgicos, en el estmulo
intelectual de los seguidores por parte del lder, en la demostracin de confianza en s mismo y en sus
seguidores y en las expectativas que tiene el lder del autosacrificio del seguidor y de su rendimiento ms
all de su obligacin. El liderazgo carismtico puede dar lugar a importantes cambios y resultados en la
organizacin, ya que transforma al personal para que procure los objetivos de la organizacin en vez de
sus propios intereses.
Los lderes carismticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos, valores,
necesidades, creencias y aspiraciones. Logran esta transformacin apelando a los conceptos que sus
seguidores tienen de s mismos, es decir, a sus valores y a su identidad personal.
Es muy difcil precisar por qu una persona tiene carisma y otra no, pero la realidad es que el primero
"enamora" y el segundo produce "indiferencia".
El lder carismtico genera admiracin. El carisma facilita enormemente el camino hacia el liderazgo, si bien
no es una condicin indispensable pues se puede ser un extraordinario lder sin tener carisma y se puede
tener muchsimo carisma y no ser un lder.
La caracterstica que define a un lder carismtico es su capacidad de seducir, tiene una personalidad
enormemente atractiva con la que consigue atraer a los dems miembros del grupo. El lder carismtico
suele ser tambin un gran comunicador, tiene un poder natural de persuasin.
El carisma permite unir el grupo alrededor del lder. Ante el lder carismtico el equipo suele perder cierta
objetividad. El lder carismtico disfruta normalmente de un juicio benvolo por parte de sus subordinados,
por ello se le "perdonan" los fallos y se mitifican sus logros.
El problema que plantea el lder carismtico es que el grupo puede hacerse excesivamente dependiente de
l. En este sentido, es muy difcil encontrar a un sustituto ya que eclipsar a cualquier aspirante a sucederle.
El grupo le rinde tanta pleitesa que no es extrao que pierda el sentido de la realidad y caiga en el
endiosamiento.
Los lderes carismticos ponen en prctica, en primer lugar, tres conjuntos bsicos de conductas del lder. Si
lo hacen con eficacia, estas conductas afectan positivamente a los conceptos que de s mismos tienen los
seguidores. A su vez, un concepto positivo de uno mismo impulsa la motivacin del empleado hacia una
serie de resultados personales, como son el compromiso personal con el lder y con su visin, la conducta
de autosacrificio, el compromiso con la organizacin, la significancia de la tarea y la satisfaccin en la
misma, la motivacin intrnseca y una mejora en el rendimiento.

31

Como es el lder quien impone los objetivos del grupo, la fijacin de una visin correcta es capaz de
desatar el potencial humano, ya que acta como un faro que gua las esperanzas y el propsito comn. Por
el contrario, una visin errnea puede causar graves daos dentro del grupo.
Los lderes carismticos deben expresar pblicamente su confianza en la capacidad de sus seguidores para
satisfacer las expectativas de altos rendimientos. Y, adems, por medio de sus acciones, los lderes
carismticos modelan los valores, rasgos, creencias y conductas deseadas que son necesarios para hacer
realidad sus objetivos. Por ltimo, es de destacar que la autoestima y la autoeficacia del seguidor se ven
realzadas por la conducta del lder carismtico.
Por el contrario, los conceptos de s mismos de los seguidores se ven afectados negativamente por un
liderazgo carismtico destructivo.
El liderazgo carismtico afecta la motivacin de los miembros del grupo ya que los lderes carismticos
difunden el mensaje de que el esfuerzo es un reflejo de importantes valores de los intereses colectivos. Los
seguidores terminan por entender que su nivel de esfuerzo representa una declaracin moral.
Los mejores lderes no son simplemente carismticos, sino que son al mismo tiempo transaccionales y
carismticos. Los lderes deberan intentar asumir estos dos tipos de liderazgo, evitando al mismo tiempo un
estilo del tipo laissez-faire (dejar hacer o espera y veamos que ocurre). El liderazgo laissez-faire es el
estilo ms ineficaz de liderazgo.
Por otra parte se debe destacar que no siempre el liderazgo carismtico implica eficacia; esto se dar solo
cuando la situacin ofrezca oportunidades para una participacin moral, sin embargo no se da solo con la
participacin del lder sino que se requiere esfuerzo, conducta, sacrificios y rendimiento excepcionales tanto
de los lderes como de sus seguidores.
Es de destacar que todas las personas pueden recibir capacitacin para ser ms transaccionales y
carismticos.
En resumen, la teora clsica ha asignado al lder las siguientes funciones:

El lder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo. Supervisa las actividades.

El lder como organizador: Planifica, programa, orienta.

El lder como estratega: Ordena, distribuye, dispone, arbitra recursos.

El lder como experto: Ayuda, aconseja, complementa.

El lder como fuente de recompensas y castigo: Premia, censura, reprime.

El lder como rbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva, regula.

El lder como portero del grupo: Representa, identifica, avala.

El lder como sustituto de la responsabilidad individual.

El lder como vctima propiciatoria

EL CARISMA
El carisma se puede definir como una facilidad innata de hacerse querer, es un poder de atraccin, es puro
magnetismo personal. Muchos autores sostienen que el carisma tiene un fundamento esencialmente
gentico, esto significa que unos pocos nacen con carisma y otros que son la mayora, no. No obstante,
aunque resulta muy difcil adquirirlo, s se pueden aprender ciertas tcnicas que permiten suplir parcialmente
su ausencia o a realzar an ms el carisma que uno ya posee.
El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es autntico magnetismo personal.
El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado por su lder. No obstante, hay que sealar que
es perfectamente posible un lder sin carisma.
Lo que caracteriza al lder es su habilidad para conducir equipos:

32

Consigue que cada miembro realice sus funciones y aporte lo mejor de s mismo en la lucha por
alcanzar un objetivo comn.
Adems de esta capacidad innata para gestionar equipos, el lder se caracteriza tambin por su
visin de futuro.
Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos para la
organizacin y que consigue ilusionar a su equipo en la bsqueda de los mismos.
El lder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores: Una persona que no tuviera esta visin
de futuro podra ser un buen gestor, un buen coordinador, pero nunca un autntico lder. Pero a la
vez las metas que plantea el lder son buscando tanto el bien de la empresa como el particular de
cada uno de sus miembros, de esa manera consigue as que las personas se identifiquen con las
metas marcadas, que las hagan propias y luchen por ellas con todo el empeo.
Una persona que tuviera una gran visin de futuro pero que careciese de capacidad de ejecucin
podra ser un buen estratega, pero nunca un lder.

Por ltimo, hay que sealar que no es lder quien quiere sino quien puede. Para ser lder hay que tener unas
cualidades personales muy sobresalientes que no todo el mundo posee, algunas personas poseen esas
cualidades de manera innata, aunque tambin se pueden adquirir a travs del aprendizaje y de la
experiencia. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces resulta ms determinante
la formacin que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando.
El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas, haciendo frente a
situaciones difciles, permitir ir forjando a un autntico lder.
Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en profundidad el terreno en el que
uno se mueve. No obstante, el lder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si tendr que
tener una formacin slida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento global de la
actividad que desarrolla. El liderazgo se basa en un reconocimiento espontneo por parte del resto del
equipo, lo que exigir dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el grupo detecta en l carencias
significativas terminar por rechazarlo. Es de destacar que los subordinados entienden que el lder no tiene
por qu conocer hasta el ltimo detalle de cada asunto pues para eso estn los expertos, pero s esperan
de l un conocimiento suficientemente slido

CUALIDADES QUE DEFINEN AL LDER

Las cualidades que definen al lder se pueden clasificar en bsicas y complementarias.

Las cualidades bsicas son aquellas que debe poseer el lder pues La ausencia de alguna de ellas
dificultara ejercer un autntico liderazgo, sin embargo una persona puede tener mas desarrolladas algunas
aunque todas ellas deben estar presentes.
Estas son:
1) Seguro: Esta podra ser la caracterstica ms importante de un lder. Si una persona no cree en si
mismo y en los xitos de su Proyecto, nadie ms lo har. El lder debe mostrar a otros sus
cualidades y condiciones y que se siente orgulloso de lo que ha hecho.
2) Visionario: el lder se caracteriza por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas
y detectar oportunidades mucho antes que los dems. El lder no se contenta con lo que hay, es una
persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante.
3) Persona de accin: el lder no es slo el encargado de fijar unos objetivos exigentes sino que el
mismo compromete sus esfuerzos por alcanzarlos, pues quiere resultados, sin rendirse, con enorme
persistencia, lo que en ltima instancia constituye la clave de su xito.
4) Brillante: sobresale sobre el resto del equipo, por su inteligencia o por su espritu combativo, tal vez
por la claridad de sus planteamientos, o probablemente por una combinacin de todo lo anterior.
5) Concentrado: constantemente se recuerda a si mismo y al grupo las metas y misin del Proyecto.
De esa manera permanece en la direccin correcta y mantiene a los otros en esta direccin, todos
permanecern motivados y sern ms productivos. Como lder del grupo, es importante que

33

programar el tiempo con su equipo de Proyecto para establecer y examinar las metas que Ud.
espera lograr
6) Organizado: Un lder puede establecer el tono para su equipo. Un lder organizado ayuda a motivar
a los miembros del equipo a ser organizados tambin
7) Coraje: no se atemoriza ante las dificultades, debe que convencer a mucha gente, pero el lder no
se desalienta, est tan convencido de la importancia de las mismas que luchar por ellas, superando
aquellos obstculos que vayan surgiendo. A veces, las metas que propone son difciles aunque debe
tenerlas muy claras para no fijar imposibles, y en la consecucin de ellas se debe salvar muchos
obstculos.
8) Decisivo: a pesar de que una parte importante de ser lder involucra escuchar a la gente a su
alrededor, el lder no siempre estar habilitado para comprometerse. Cuando esto suceda debe
tomar una decisin final, aunque algunos miembros del equipo no estn de acuerdo.
9) Entusiasta: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que persigue el
lder son positivas que merece la pena luchar por ello. Esta es una de las caractersticas
fundamentales del lder, el saber contagiar su entusiasmo, es decir conseguir que el equipo lo siga,
que comparta sus objetivos. El lder defiende con determinacin sus convicciones, porque sin un
equipo, nunca sera un lder ya que el liderazgo va siempre unido a un equipo.
10) Negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar
continuamente. El lder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia
sus objetivos.
11) Hbil comunicador: esta cualidad le va a permitir "vender" su visin, dar a conocer sus planes de
manera sugerente.
12) Convincente: el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar
el apoyo de la organizacin.
13) Capacidad de mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin, pero tambin
tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. Es una persona compresiva, pero
no una persona blanda caso contrario los subordinados le perderan el respeto. El lder no puede
abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo,
pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo
requieran. Incluye a los otros: Un lder no debe hacer todo el trabajo. Pues es una manera pobre de
usar el tiempo y previene el crecimiento de su equipo. Al contrario, un lder debe trabajar con sus
compaeros de equipo y aprender cmo delegar responsabilidades pensando al mismo tiempo en
los intereses de los otros, metas y fortalezas
14) Exigente: con sus grupo, pero tambin, consigo mismo de manera muy especial. La lucha por unas
metas difciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan slo se consigue con un alto
nivel de exigencia. Si el lder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sera un
lder, sera un dspota que pondra a toda la organizacin en su contra.
15) Carismtico: si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona carismtica, nos
encontraramos ante un lder completo.
16) Honesto: Para una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un alto sentido de la
honestidad, que un lder carismtico que utilice la organizacin en su propio beneficio, pues unos
elevados valores ticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se
trate de algo pasajero. El grupo deposita su confianza en l, por lo tanto tiene que estar
absolutamente convencido que el lder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada.
17) Cumplidor: como consecuencia de lo anterior, el lder tiene que ser una persona de palabra pues de
esa manera el equipo tendr una confianza ciega en l.
18) Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica, tiene que dar ejemplo, adems, el mensaje
del lder debe ser coherente en el tiempo para que no existan confusiones.

Las cualidades complementarias

El lder carismtico permite fortalecer su papel, es decir que lo completen y permitan que el liderazgo sea
eficaz. Estas son:
1) Trabajador: gran dedicacin al trabajo, le permite exigir a su equipo, mayor dedicacin. El lder
debe predicar con el ejemplo, sin embargo, debe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de
compaginar su actividad profesional con su faceta personal, familiar y social, de esa manera

34

demostrar que es perfectamente compatible una gran dedicacin profesional con una rica vida
privada. Esto debido a que toda la fuerza y el entusiasmo, la energa, la ilusin que exige el
liderazgo slo se consigue con una vida intensa, entretenida, variada. Por otra parte, para el lder El
humor es fundamental en la vida, siendo especialmente til en los momentos de dificultad. La gente
se identifica con quienes saben ver el lado divertido de la vida.
2) Inquieto: el lder es una persona inconformista, que le gusta indagar, aprender de la gente. Esta
inquietud le lleva a estar permanentemente investigando nuevas alternativa, a ir por delante del
resto.
3) Culto: El lder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar un elevado nivel
cultural, pues tendr que tratar con numerosas personas, hablar en pblico, presidir reuniones,
atender visitas, etc., y en todo momento debe saber moverse con soltura.
4) Perseverante: las metas que fija el lder son difciles de alcanzar y tan slo con un esfuerzo
sostenido se pueden lograr.
5) Flexible: Un autntico lder no teme que por cambiar su punto de vista o por aceptar la opinin de
un subordinado est dando muestras de debilidad. Todo lo contrario, proyectara una imagen de
persona abierta, dialogante, flexible, pragmtica, que contribuira a aumentar su prestigio entre los
colaboradores. El lder que se atrinchera en sus posiciones est llamado al fracaso, adems dara
una muestra de soberbia que le llevara a perder la simpata del grupo, el lder debe comprender que
las circunstancias son cambiantes, y por otra parte que los colaboradores tienen sus propios criterios
y en ocasiones pueden ser ms acertados que los del lder.
6) Accesible: el lder tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene que estar disponible
para cualquiera que tenga algo que decirle de esa manera el lder puede pertenecer al grupo.
Disponible: Como lder, es responsable de mucho y probablemente va a estar muy ocupado algunas
veces. Sin embargo, necesita encontrar tiempo para hablar con su equipo. Una buena forma de
hacer esto es establecer frecuentes reuniones de grupo, de manera que las preguntas o dudas no
se prolonguen mucho tiempo sin su atencin.
7) Autodominio: debido a que el lder es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar sus
emociones, especialmente en los momentos de crisis. Debe ser fuerte, capaz de mostrar serenidad
e infundir tranquilidad pues l determina en gran medida el estado de nimo: si el lder se muestra
optimista, animado, con energa, su equipo se contagiar de este estado. Si se muestra pesimista,
desanimado, preocupado, el nimo del grupo se aplastar.
8) Prudente: el lder es el ltimo responsable del grupo; el bienestar de muchas personas depende de
l, por lo que no se puede permitir el lujo de actuar de manera irresponsable.
9) Realista: el lder est siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su visin del largo plazo
con el da a da, conoce las dificultades que conllevan sus objetivos, el esfuerzo que exige a su
grupo y tambin conoce sus propias limitaciones.
10) Justo: el lder debe ser una persona justa, tanto en la exigencia como en el reconocimiento, y debe
preocuparse porque todos lo perciban as, de ninguna manera puede dar lugar a agravios
comparativos, pues el grupo que confa en l nunca tolerar la injusticia.
11) Humano: el lder es una persona cercana, prxima, clida, comprensible. Esta cualidad es bsica
lograr no slo el respeto del equipo, sino tambin su aprecio. El lder debe mostrase de una manera
sencilla y natural, preocupado por su gente.
12) Humilde: esto implica reconocer las propias limitaciones, saber escuchar y pedir consejos,
reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los dems. La humildad no es sntoma de
debilidad, sino de persona realista, con los pies en la tierra. La humildad ayuda a ganar el respeto
del equipo.
13) Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organizacin. El optimista es una
persona que no teme las dificultades, que ve los obstculos perfectamente superables; esto le lleva
a actuar con un nivel de audacia que le permite alcanzar algunas metas que una persona normal ni
siquiera se planteara. Adems, la persona optimista se recupera rpidamente de los fracasos y
tiende siempre a mirar hacia adelante.
14) Buen fsico: el lder tiene que cuidarse, llevar una vida sana, hacer deporte, cuidar su alimentacin,
descansar. Es la nica forma de poder rendir al 100% en el trabajo.

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EL ANTI LDER
El anti lder es la persona que no posee las cualidades que se han manifestado precedentemente, sin
embargo, es necesario reconocer algunas caractersticas que ayudarn al lector a tomar conciencia de los
efectos negativos de ellas. El ambiente que genera es muy tenso, la gente actuar sin iniciativa, ir al trabajo
sin entusiasmo, y as difcilmente va a ser capaz de dar lo mejor de s.
El anti lder bsicamente es:
 Soberbio: se cree en posesin de la verdad, no escucha, no pide consejos, no acepta otros puntos
de vista, no sabe reconocer sus errores, no reconoce sus propias limitaciones. Todo ello genera un
fuerte rechazo entre los miembros de su grupo.
 Incumplidor: promete y no cumple, su equipo se esfuerza esperando conseguir la recompensa
prometida y sta no se produce. Esto le lleva a perder toda credibilidad y a no seguir realizando
esfuerzos adicionales.
 Temeroso: es una persona que se siente insegura, lo que le lleva a ser extremadamente celosa de
su parcela de poder. Tiene miedo a que alguien le pueda hacer sombra y ello le lleva a rodearse de
gente mediocre. La persona temerosa es acomplejada, el miedo a mostrar debilidad le lleva a
rechazar consejos, a no escuchar, a no permitir que la gente de su equipo brille. La persona que
evita el riesgo a toda costa es un conformista que se contenta con lo que tiene y que difcilmente va
a ser capaz de conducir la empresa a ningn destino interesante.
 Apagado: un lder apagado difcilmente va a ser capaz de generar entusiasmo en su equipo. Si el
lder carece de energa, de optimismo, de empuje poco va a poder motivar a sus empleados.
 Deshonesto: cuando el lder carece de unos slidos principios ticos no es de extraar que termine
cometiendo injusticias.
 Falto de visin: el lder consigue el apoyo de la organizacin a cambio de ofrecerle un proyecto
realmente estimulante: el lder vende ilusiones.
 Egosta: una persona cuya principal y a veces nica, preocupacin son sus propios intereses
difcilmente va a conseguir el apoyo de su equipo.
 Autoritario: el jefe que basa su direccin en el empleo del miedo puede conseguir a veces muy
buenos resultados en el corto plazo, pero termina inexorablemente daando a la organizacin.

EL LDER NEGATIVO
Cuando se habla de anti lder no se est haciendo referencia al lder negativo, pues claramente, por las
caractersticas que se ha enunciado, el anti lder es rechazado socialmente. El lder negativo es en cambio
sumamente peligroso para un grupo pues por sus caractersticas engaa presentndose como lder positivo
hasta el momento que ya es tarde.
Esto se explica pues no se descubre su influencia negativa ya que presenta signos del lder, por ello asume
este rol con beneplcito del grupo, sin embargo utiliza esta influencia en provecho propio sin mirar los
objetivos del grupo.
Se ha expresado a lo largo de este tem que el lder est para servir al grupo, no viceversa,
desgraciadamente, el lder negativo posee habilidades sociales y destrezas en varias actividades de donde
se convierte en un actor con validacin social negativo, pero percibido por los dems, como solidario,
gregario, buen compaero, identificado con el grupo y con las causas individuales de algn amigo vulnerable
o sano.
Las personas con baja autoestima son muy propensas a aceptar este tipo de lder, pues busca de personas
fcilmente manipulables para ejercer su influencia. Por ello ejerce presin humillando a las personas, les
delega responsabilidades para las que no los prepar.
Un lder negativo, es un modelo de referencia social no sano y menos digno de imitar, que posee una hoja
de vida llena de riesgos y vulnerabilidades, pero, que ha tenido circunstancias y personas que le han
exonerado de culpa. Adems, de otros factores que le hacen ms vulnerables como son: la disfuncin
familiar, baja autoestima, pobre validacin social, bajo rendimiento escolar, ausencia de proyecto de vida y la

36

incapacidad de medir consecuencias negativas. Desgraciadamente estos lderes negativos arrastran y

daan al grupo.

LA PERSUASIN
Cuando se ejerce la direccin de un grupo surge la pregunta de si sta se tiene que basar en la autoridad o
en la persuasin.
En la persuasin se produce un intercambio de ideas: el lder expone sus objetivos, trata de convencer, pero
tiene en cuenta la opinin de sus colaboradores, Pero en determinadas ocasiones el lder debe utilizar su
autoridad y hacerlo con determinacin.
Si el equipo rechaza la propuesta del lder, si es un grupo problemtico o, ante una situacin de crisis, el
lder debe imponer su autoridad aunque sea impopular. No obstante, no debe abusar del uso de su
autoridad. En todo caso, el uso de la autoridad debe ir paralelo a un extraordinario respeto hacia las
personas. El lder cuando adems es jefe, tiene derecho a exigir y a dar rdenes, lo que no tiene derecho
bajo ningn concepto es a abusar de las personas, a avasallarlas, a humillarlas. Un uso injustificado de la
autoridad afecta muy negativamente a la unin entre el lder y su grupo. A nadie le agrada que le estn
mandando continuamente. Recibir una orden es muy poco motivador. El uso abusivo de la autoridad crea
un ambiente de tensin que afecta a la integracin.
Hay que rechazar la idea de que basar el liderazgo en la persuasin y no en la autoridad es un signo de
debilidad. Todo lo contrario, no hay mayor muestra de autoridad que el poder recurrir a ella y no hacerlo,
renunciar voluntariamente al empleo del poder en favor de la persuasin.
El equipo capta esto inmediatamente y el ambiente mejora radicalmente, la gente se siente a gusto, se
muestra participativa, con ganas de hacer cosas. Hay que dejar muy claro que el dirigir mediante la
persuasin no implica ser menos exigente. El empleo del miedo permite a veces obtener muy buenos
resultados en el corto plazo, pero esta situacin no se puede mantener en el tiempo pues se genera una
atmsfera que favorece la intriga, los celos, las zancadillas, los atropellos: todo vale con tal de sobrevivir.
En muchos casos el autoritarismo lleva inevitablemente al conflicto, que es el prximo tema de esta cartilla.
A continuacin y con el fin de resumir el tema se exponen los principios bsicos aportados por el modelo
Robert Blake y Jane Mouton quienes elaboran una grilla administrativa con dos dimensiones: la
preocupacin por las personas y por la produccin, de ellas surge que los lderes que estn preocupados por
ambas dimensiones simultneamente, crean ambientes amigables, confiados que estimulan la participacin
y por ende la produccin. A pesar de ser un concepto administrativo, es muy vlido para tener en cuenta a la
hora de liderar.
Principios bsicos de las Ciencias de la Conducta fundamentados en la efectividad del estilo 9,9

La libre eleccin basada en la informacin sirve de fundamento para la accin personal, en lugar de la obediencia forzada.
La participacin activa en la solucin de problemas y en la formulacin de decisiones, es la base del crecimiento y desarrollo,
en lugar de una aceptacin pasiva de instrucciones.
El respeto y la confianza mutua sirven de base para las relaciones humanas equilibradas, en lugar de la desconfianza y la
autodefensa.
La comunicacin abierta fomenta la comprensin mutua, en contraste con la comunicacin unilateral o cerrada, que crea cada
vez mayores obstculos para la comprensin.
La actuacin se desarrolla dentro de una estructura de metas y objetivos basados en la auto direccin, en lugar de en la
direccin por elementos exteriores.
La resolucin de los conflictos se realiza a travs de la confrontacin directa, en lugar de seguir compromisos parciales o
cualquier tipo de manipulacin.
Cada uno responde ante s mismo de su propia actuacin, en lugar de ante los dems.
La retroalimentacin se realiza para aprender de la experiencia, en lugar de repetir las equivocaciones porque no se estudien
las experiencias pasadas.
Las personas participan en actividades de trabajo complejas o en una variedad de actividades, en lugar de ocuparse de
actividades sencillas o de repeticiones mecnicas de la misma actividad

37

CONFLICTOS
Para esclarecer los trminos, resulta muy conveniente determinar la etimologa de las palabras pues estas
nos dan una idea acabada del significado del trmino. Segn el Diccionario de la Lengua de la Real
Academia Espaola la palabra conflicto procede de la voz latina conflictus que significa lo ms recio de un
combate. Esto connota antagonismo, pugna, oposicin, combate. Angustia de nimo, apuro, situacin
desgraciada y de difcil salida. Implica posiciones antagnicas y oposicin de intereses.
Para definir el conflicto es necesario tener claro que para que se produzca un conflicto, las partes deben
percibirlo, es decir, sentir que sus intereses estn siendo afectados o que existe el peligro de que sean
afectados. Sin embargo ocurre en algunas oportunidades que los conflictos son unilaterales, esto significa
que una sola persona siente la presencia del conflicto.
Existen muchas definiciones, pero para efectos de nuestra explicacin, tomaremos la que nos presenta
Stephen Robbins, por ser una definicin amplia y a la vez bastante clara para quien se inicia en el estudio
del conflicto. Un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera
negativa o que est a punto de afectar de manera negativa, alguno de sus intereses, esto significa que hay
o se percibe una situacin injusta de una parte en relacin a otra.
El conflicto es relativo a las relaciones humanas, y como consecuencia es natural en tanto seres que viven
en la misma sociedad, por ello es necesario entender el proceso de tal manera que el gua de turismo pueda
resolverlo correctamente.
Otro aspecto que tambin es importante destacar es que toda relacin entre dos personas, entre una
persona y un grupo o entre grupos, implica necesariamente un proceso de comunicacin, que como
veremos posteriormente, puede ser verbal, escrito y sobre todo corporal. En este proceso donde interactan
dos o ms partes, es el marco en el que se produce el conflicto.

TIPOS DE CONFLICTOS
La teora moderna de los conflictos sostiene que stos pueden ser funcionales y disfuncionales de acuerdo a
como repercutan en el grupo. De esta manera se puede afirmar que stos no son ni buenos ni malos en s,
sino que son sus efectos o consecuencias los que determinan que un conflicto sea bueno o sea malo.
Conflictos Funcionales
Los conflictos funcionales son llamados tambin conflictos positivos. Son aquellos que cuando se presentan
mejoran el desempeo de las partes; promueven la creatividad, la solucin de problemas, la toma de
decisiones, la adaptacin al cambio, estimulan el trabajo en equipo, fomentan el replanteamiento de metas, y
fijan los lmites del grupo. Pertenecen a este grupo, los conflictos que posibilitan un medio para ventilar
problemas y liberar tensiones, fomentan un entorno de evaluacin de uno mismo y de cambio.
Conflictos Disfuncionales
Contrario a lo anterior, existen conflictos que tensionan las relaciones de las partes a tal nivel que pueden
afectarlas severamente limitando o impidiendo una relacin armoniosa en el futuro. Generan stress,
descontento, desconfianza, frustracin, temores, deseos de agresin, etc., todo lo cual afecta el equilibrio
emocional y fsico de las personas, reduciendo su capacidad creativa, y en general, su productividad y
eficacia personal. Si este tipo de conflictos afecta a un grupo le genera efectos nocivos que pueden llegar,
incluso a su autodestruccin.
Por ello, los conflictos disfuncionales o negativos, deben ser resueltos a la brevedad. En algunos casos el
conflicto puede resolverse entre las partes, y en otros caso ser necesario que intervenga una tercera
persona, para acercar posiciones.

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De todo lo anterior, podemos reiterar que los conflictos se distinguen entre s, fundamentalmente, por
sus efectos y consecuencias, los cuales determinan que un conflicto sea bueno o malo, funcional o
disfuncional, positivo o negativo.

ANLISIS DEL CONFLICTO

Para la resolucin de conflictos se debe recordar que se trata de un proceso dinmico en el que sus
principales elementos son:
los protagonistas: sus emociones y percepciones, las posiciones, intereses y necesidades
cultura, los valores y principios
los paradigmas y formas de reaccionar
las causas o fuentes
la comunicacin subyacentes,
la influencia de los factores externos
Los protagonistas
Los protagonistas que en definitiva son los orgenes del conflicto, pueden darse en cuatro niveles:
1. Intrapersonal: lo experimenta una persona consigo misma por desajustes emocionales, aspiraciones,
deseos, frustraciones o temores
2. Interpersonal: entre dos o ms personas, cuando una de ellas se siente des privilegiada
3. Intragrupal. al interior de un grupo
4. Intergrupal: entre dos o ms grupos.
Cultura
La cultura es la forma como una persona ve el mundo; est determinada por el conjunto de experiencias y
valores que sta acumula a lo largo de su existencia, lo cual determina su forma de sentir, pensar y actuar.
La cultura establece, en cierta forma, la conducta de los protagonistas de un conflicto, es importante no slo
para conocerla, sino tambin para comprender la forma de actuar de los protagonistas, a fin de encontrar
aspectos que puedan servir para solucionar el conflicto.
La Cultura es aquella parte de las interacciones y experiencias humanas que determina como uno se siente,
acta y piensa. Es a travs de la propia cultura como uno sienta pautas para distinguir el bien del mal, la
belleza y la verdad y para hacer juicios sobre uno mismo as como de los dems. Las cosas e ideas que uno
valora y aprecia, como uno aprende, cree, reacciona, etc., todas estn inmersas y son impactadas por la
propia cultura. Es la cultura la que determina el sentido mismo de la visin que tiene el individuo de la
realidad.
Es necesario tener en cuenta que la cultura de las personas puede variar al cambiar su actividad, lugar de
trabajo, zona donde ubique su residencia. Tambin puede cambiar a lo largo de su vida al cambiar sus
intereses bsicos y por tanto sus necesidades.
Por otro lado, dentro de una cultura, pueden darse sub culturas definidas por los valores, polticas,
procedimientos de trabajo, etc., La raza, la religin, las etnias, el sexo, ocupacin, profesin, zona
geogrfica, situacin socio econmica y otros muchos aspectos ms definen grupos culturales. Dentro de
una cultura pueden darse sub culturas. La cultura de una persona puede cambiar, al cambiar su entorno.
Esta manera de entender el mundo en muchos casos puede causar conflictos. En turismo puede ocurrir
especialmente porque el lugar donde se efecta la prestacin de servicios se da en otro contexto, es decir
en un lugar con una cultura diferente, que supone brechas bsicas entre dos grupos que son los pobladores
locales y los turistas.

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Las Causas o Fuentes

Es todo aquello que ha podido originar o motivar el conflicto, sin embargo es de destacar que cuando se da
una causa no se produce necesariamente el conflicto. Para que esto suceda, la causa tiene que ser
percibida y sentida como algo que afecta de manera negativa los intereses y necesidades de las partes.
Al percibirse un hecho que nos afecta negativamente, entonces, surgen sentimientos y emociones que
preceden a una disputa.
Un conflicto puede originarse por una gran cantidad de factores, los cuales pueden ser clasificados de
distintas maneras. Stephen Robbins clasifica las causas de un conflicto de la siguiente manera:
Las personales: sistemas de valores individuales y las caractersticas de la personalidad que
explican el temperamento, el modo de ser y las diferencias individuales; las percepciones y las
emociones que muchas veces son la causa de reacciones negativas. Tambin se trata de los
deseos y aspiraciones insatisfechos, frustraciones, celos, envidia, necesidad de reconocimiento, de
ser respetado, deseos de progreso, de pertenencia a un grupo.
Las derivadas de las comunicaciones: malentendidos, desinformacin, problemas semnticos,
por mentiras o engaos, los gestos y actitudes que forman parte del lenguaje corporal, las
comunicaciones poco claras o transmitidas a travs de terceros El significado que se da a las
palabras no siempre es el mismo en todas las culturas y pases.
Las estructurales o del entorno: son todas las variables ajenas a los protagonistas del conflicto
pero que condicionarn el desarrollo de la misma, es decir aquellas que se relacionan con lo
econmico, social, cultural.

ESTRATEGIAS DE SOLUCIN DE UN CONFLICTO

Para poder visualizar la solucin de un conflicto es necesario anticipar los posibles resultados que pueden
ser cuatro, tal como se presenta en el grafico siguiente:
Esto significa que la verdadera relacin del conflicto se dar
en la situacin de GANAR GANAR, es decir cuando ambas
partes sientan que la situacin del conflicto ha sido favorable
para ambas. En el caso de GANAR PERDER la posicin
del ganador genera expectativas que no se van a concretar,
porque la otra parte qued en situacin de prdida, lo que
implica consecuencias futuras, y si es al revs seguir la
confrontacin, por ello es necesario ahondar ms en este
tema.
Si una persona vive y se desarrolla en un ambiente de gran
agresividad, es muy probable que su estilo sea de GANAR-PERDER, es decir, que ver en una
desavenencia, un campo de batalla, en donde su nico objetivo es ganar a cualquier precio y que la otra
parte pierda o que por lo menos no gane tanto. Si este es el caso de ambas partes, los resultados se vern
afectados y probablemente determinados en forma poco adecuada para una solucin satisfactoria para las
partes. Es muy probable que uno gane en base a su poder o que ambos pierdan, para este tipo de
situaciones resulta muy conveniente la existencia de un tercero en la forma de mediador o negociador.
El otro extremo puede ser de una persona con principios que rigen sus
relaciones y sus formas de actuar frente al conflicto, mediante la
persuasin y la cooperacin. Su estilo predominante ser el de
GANAR-GANAR. Si las partes comparten este estilo, ambas saldrn
beneficiadas con un acuerdo creativo y satisfactorio. Aqu el conciliador
tiene una excelente posibilidad de actuar, ayudando a las partes a
encontrar una solucin creativa y que sea beneficiosa para ambos,
orientndolos hacia la satisfaccin de sus intereses y necesidades.

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De acuerdo a dos posiciones que las personas adopten ante el conflicto que son la firmeza y la cooperacin,
se pueden visualizar cuatro posturas:
1. La competencia
Posicin Gana-Pierde. Posicin de suma cero: por cada punto que cede A, es un punto ganado por B.
Una parte satisface sus intereses a expensas del otro. Las posiciones son rgidas y generalmente existe una
sola solucin. Se negocia en base al poder que tienen las partes.
2. El evitamiento
Cuando una parte trata de evitar el conflicto por distintos motivos. Se da cuando una persona que enfrenta
un conflicto desea retirarse o acabarlo. La persona elude diplomticamente un conflicto o lo posterga.
3. La adaptacin
Una persona deja de lado sus propios intereses para satisfacer los de la otra parte. Se presenta cuando una
parte tiene mucho inters en mantener en buen nivel las relaciones con la otra parte.
4. El compromiso negociado
Se comparten las prdidas y ganancias. El poder de las partes es similar, de tal manera que ninguna
de las partes puede forzar una solucin que los favorezca. Ejemplo: un arreglo extrajudicial antes de que
salga una sentencia cuyos resultados podran ser riesgosos para ambas partes. Se intercambian
concesiones.
5. La cooperacin
Es la tpica negociacin basada en intereses. Las partes trabajan codo a codo para satisfacer sus intereses y
necesidades. Buscan en forma conjunta alternativas de solucin que consideren paquetes que atiendan
necesidades de las partes. Requiere que las partes confen uno del otro a fin de que puedan discutir con
transparencia cada uno de intereses y necesidades. Algunos de los intereses resultan interdependientes lo
cual posibilita soluciones eficientes a entera satisfaccin de las partes.
Cuando una discusin se basa en posiciones, las partes entran en una etapa de regateo, donde la obtencin
de una concesin equivale necesariamente a que la otra parte ceda en algo. Muchas veces no se logra un
acuerdo cuando una de las partes adopta una posicin rgida y no cede en lo ms mnimo. El balance de
poder es importante en este tipo de negociacin. Discutir en base slo a posiciones, generalmente daa la
relacin y limita que en el futuro las partes puedan trabajar en forma productiva.
Detrs de una posicin, casi siempre, existen determinados intereses y necesidades que las partes
pretenden satisfacer. A diferencia de las posiciones, los intereses y necesidades pueden converger,
posibilitando una solucin mucho ms satisfactoria para ambas partes que la simple atencin de la posicin
inicialmente planteada.
Es pues, de suma importancia que un conciliador sepa distinguir entre posiciones e intereses, para de esta
manera ayudar a las partes a que logren un acuerdo que sea lo ms satisfactorio posible para ambas.
El papel de conciliador, es reducir las barreras perceptuales, que se pueden dar en cuatro etapas:
Cuando existen estereotipos u otras deformaciones de la imagen
poder revisar la percepcin de las partes reducir los efectos
negativos de esas distorsiones.
Finalmente, y aunque a lo largo de este tem se ha referido al
conciliador, resulta necesario detenerse en este aspecto pues la
conciliacin es un medio de resolucin de conflictos, por el cual un
tercero llamado conciliador asiste a las partes para que puedan,
mediante el dilogo, resolver sus diferencias, pudiendo proponer
alternativas de solucin, las cuales pueden ser aceptadas o
rechazadas por las partes. Es decir que la funcin del conciliador

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es la de facilitacin, impulso y proposicin.

Para cumplir con su propsito la conciliacin utiliza una serie de tcnicas y procedimientos, donde el paso
inicial es obtener informacin sobre el conflicto que pretende resolver, es decir, de todo el proceso que ha
seguido el conflicto y cules han sido todos los factores intervinientes del conflicto; sin esta informacin, ser
muy poco lo que pueda hacer el conciliador y los resultados de su esfuerzo podran verse seriamente
afectados.
Las tcnicas que decida utilizar el conciliador, en el campo prctico, depender, por ejemplo, de los factores
culturales que pudieran afectar significativamente a las partes; o si el conflicto es irreal o real; o si las partes
pueden comportarse en un esquema colaborativo Ganar-Ganar, o por el contrario, en un esquema
competitivo de Ganar-Perder. El tratamiento que se d a un conflicto, cuyo origen est en percepciones
equivocadas, en temores y frustraciones, ser muy distinto, al que se d a otro conflicto que se origine por el
incumplimiento de una obligacin econmica derivada por la falta de recursos econmicos del deudor.
Finalmente se debe interpretar al conflicto como un fenmeno profundamente humano, como una
manifestacin del sistema de interrelacin en que vive y se desarrolla la persona humana, estudindolo
como un todo, como un sistema, teniendo en cuenta que lo que sucede en un rea, afecta a las otras partes
y recprocamente, pues las variables culturales de determinado tipo, podran condicionar la conducta de una
persona frente al conflicto, como competitivo, con un esquema de solucin ganar-perder, lo cual podra
hacerlo sentirse ms cmodo negociando en base a posiciones.
Evidentemente, el punto central de la solucin de conflictos radica en la comunicacin, por ello se analiza a
continuacin con detenimiento.

COMUNICACIN
La comunicacin es un proceso mediante el cual se envan y reciben mensajes con un fin concreto para
producir una modificacin en los comportamientos, actitudes o conocimientos,
con el entorno e
internamente. En este sentido es necesario destacar que la comunicacin es un proceso por el cual las
personas intentan compartir significativamente mediante los mensajes simblicos.
Etimolgicamente, la palabra comunicacin deriva del latn "communicare", que puede
traducirse como "poner en comn, compartir algo".

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN
Los elementos de la comunicacin humana son:
Fuente: que es la idea o conocimiento
Codificador: es el Emisor del mensaje que codifica de distintas maneras lo que quiere transmitir
para llevar al mensaje de una manera entendible. Es quien inicia la comunicacin.
Cdigo: se refiere a las reglas del signo o smbolo que sirve para la transmisin. Es el conjunto de
reglas propias de cada sistema de signos y smbolos que el emisor utilizar para trasmitir su
mensaje, para combinarlos de manera arbitraria porque tiene que estar de una manera adecuada
para que el receptor pueda captarlo.
Mensaje primario: que se realizar bajo un cdigo. Es el contenido de la informacin (contenido
enviado): el conjunto de ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que desea
trasmitir al receptor para que sean captados de la manera que desea el emisor. El mensaje es la
informacin.
Receptor que es quien actuar como decodificador del mensaje. Es a quien se destina el mensaje,
realiza un proceso inverso al del emisor ya que en l est el descifrar e interpretar lo que el emisor
quiere dar a conocer. Existen dos tipos de receptor, el pasivo que es el que slo recibe el mensaje, y
el receptor activo o perceptor ya que es la persona que no slo recibe el mensaje sino que lo percibe
y lo almacena.

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Canal: Medio por el cual se emitir el mensaje. Es el medio a travs del cual se transmite la
comunicacin, estableciendo una conexin entre el emisor y el receptor. Este canal es conocido
como el soporte material o espacial por el que circula el mensaje, es decir el aire, en el caso de la
voz o el hilo telefnico, en el caso de una conversacin telefnica.
Ruido: son las barreras o interferencias que puede sufrir la comunicacin. Cualquier perturbacin
que sufre la seal en el proceso comunicativo, se puede dar en cualquiera de sus elementos. Son
las distorsiones del sonido en la conversacin, o la distorsin de la imagen de la televisin, la
alteracin de la escritura en un viaje, la afona del hablante, la sordera del oyente, la ortografa
defectuosa o la distraccin del receptor.
Retroalimentacin: o feed-back, que es el mensaje de retorno o mensaje secundario. Es la
condicin necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una
respuesta que se manifiesta en una actitud o conducta que puede ser la deseada o no, logrando la
interaccin entre el emisor y el receptor. Puede ser positiva cuando fomenta la comunicacin o
negativa cuando se busca cambiar el tema o terminar la comunicacin. Si no hay realimentacin,
entonces solo hay informacin pero no hay comunicacin.

Este proceso se grafica de la siguiente manera:

Para definir la comunicacin, actualmente, hay que distinguir
entre informacin, persuasin y entretenimiento; en muchos
casos cuando se est comunicando se est trabajando sobre
los dos primeros propsitos. Quien intenta entretener
persigue un propsito recreativo. Se busca mantener la
atencin y el principio del placer del destinatario durante toda
la transaccin. Este tipo de comunicacin tiene un fin que
busca consumarse. No se espera ninguna respuesta ms
all de la aprobacin.
Existen tres puntos importantes que deben considerarse cuando se analiza la comunicacin: en primer lugar,
la comunicacin debe abarcar a dos o ms personas; segundo, se trata de un intercambio de informacin de
ida y vuelta; y tercero, la comunicacin implica un entendimiento, es decir que de otra manera no habr
existido la comunicacin.

LAS FUNCIONES DE LA COMUNICACIN

Dentro de un grupo las funciones de la comunicacin son:

Control: La comunicacin acta para controlar el comportamiento de los miembros en varias
formas. Las organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales que requieren el
comportamiento por parte de los empleados. Pero la comunicacin informal tambin controla el
comportamiento. Cuando los grupos del trabajo realizan bromas con los otros individuos del grupo,
se estn comunicando informalmente y de esa manera estn controlando su comportamiento.
Motivacin: La comunicacin fomenta la motivacin pues aclarara a los miembros del grupo lo que
se debe hacer, de acuerdo con la cultura y valores establecidos.
Expresin emocional: La comunicacin es fundamental dentro del grupo, as los miembros
muestran sus frustraciones y sus sentimientos de satisfaccin. Esto permite aliviar tensiones a la vez
reforzar los lmites del grupo.
Informacin: La comunicacin proporciona informacin que los individuos y grupos necesitan para
tomar decisiones as transmiten datos y evalan opciones alternativas.
Cooperacin: La comunicacin se constituye como una ayuda importante en la solucin de
problemas, se le puede denominar facilitador en la toma de decisiones, en la medida que brinda la
informacin requerida y evala las alternativas que se puedan presentar.

Tipos de comunicacin
Se pueden sealar tres tipos de comunicacin:

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Comunicacin Interpersonal: es aquella en la que se interacta con otros individuos, es decir, se

establece un dilogo con ellas. Es la forma de comunicacin ms primaria, directa y personal.
Comunicacin Masiva: se trata de la que se realiza a travs de los medios de difusin de
informacin, como el radio, televisin, peridicos, revistas e internet.
Comunicacin Organizacional se realiza dentro de una organizacin y comprende la interna y la
externa. La primera es la forma en que se dan las comunicaciones dentro de la organizacin y sus
integrantes de manera horizontal o vertical ascendente y descendente. La segunda como la
organizacin interacta con el ambiente en el cual se desarrolla.

BARRERAS DE LA COMUNICACIN
Cuando se ha tratado el tema de los conflictos se ha avizorado que uno de los principales motivos de
conflictos se debe a una deficiente comunicacin y que una de las maneras de resolverlo es mediante la
restitucin de una comunicacin fluida que acerque a las partes.
Por ello es necesario puntualizar los obstculos de la comunicacin con el fin de poder revertirlos:
Estos son:

Ruidos ajenos a la propia comunicacin: comprende todas las interferencias que daan el canal de
la comunicacin.

Comunicacin repetida de distintas maneras: cuando se emite un mensaje de maneras diferentes a
las que est acostumbrado el receptor

Rutina en la presentacin de la informacin: si el emisor no realiza una clara diferenciacin y
acentuacin del mensaje, el receptor no entender la diferencia sobre lo que se est comunicando

Sobreabundancia de comunicacin: la excesiva informacin dificulta la recepcin concreta.

Jerga de experto: el emisor debe cerciorarse que el receptor conoce los trminos tcnicos

Segregacin adaptativa: el grupo erige barreras que permiten conservar dentro del grupo un nivel
ptimo de comunicacin evitando la bsqueda intil de otra informacin.

Segmentacin inadaptada: consiste en erigir barreras contra la comunicacin impidiendo la
transmisin de informacin importante para proteger al grupo del estrs

Intermediarios: la transmisin de informacin por medio de terceras personas provoca que el
mensaje original se distorsione.
Estos intermediarios se convierten en emisores del mensaje provocando algunos efectos dignos de
mencionarse:
1. Reduccin: consiste en decidir cules son las partes del mensaje original que van a ser transmitidos.
Esto provoca que el mensaje adquiera significados de acuerdo a la interpretacin del nuevo emisor.
2. Acentuacin: el intermediario pondr nfasis en los aspectos que son relevantes para l, pero no
necesariamente para el emisor original.
3. Consolidacin: al existir un emisor diferente, ste apuntala los aspectos del mensaje original desde
su perspectiva.
4. Transmisin de los resultados: como ltimo elemento de distorsin, el nuevo emisor enfatiza el
resultado de la informacin re codificando el mismo.
Por ello el emisor para poder brindar un mensaje adecuado y entablar una comunicacin eficaz debe valorar
la iimportancia de la informacin que va a transmitir para darle el nfasis que le corresponde; evaluar las
capacidades del receptor para adaptar los cdigos con los que trasmitir este mensaje, utilizar los smbolos
adecuados por un canal adecuado en el momento oportuno y fundamentalmente esperar la reaccin del
receptor para que se produzca el feed back.
Con respecto al receptor del mensaje, y considerando que l es quien debe decodificar y realizar un feed
back, es necesario destacar que no siempre logra efectuar el adecuado proceso debido a algunos filtros, a
saber:

Efecto Halo: que es un condicionamiento de la percepcin dada por algn aspecto del emisor, por
ejemplo la imagen y a partir de la cual se juzga el discurso.

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Proyeccin: El receptor del mensaje suele proyectar en el emisor sus propios sentimientos.
Expectabilidad: la percepcin previa que se tiene sobre el emisor, y que condicionar la manera
que se entienda el tema.
Percepcin selectiva: el receptor escucha solo lo que interesa, y desecha para decodificacin
todos los otros aspectos que no son significativos para l.
Defensa perceptiva: debido a la gran cantidad de canales, el receptor recibe mensajes que pueden
producir sesgos en la informacin, pero de los que elegir de acuerdo a sus propios paradigmas,
solo algunos de ellos a los cuales decodificar.

LA COMUNICACIN DEL GUA DE TURISMO

Por todo lo expuesto resulta importante resaltar,que la comunicacin es un factor fundamental en las tareas
de asistencia y gua de grupos. Despus de haber estudiado qu explicar, hay que poner especial nfasis en
cmo hacerlo.
Una de las atribuciones comunes a cualquier figura de gua es la de informar por eso todos aquellos
que ejerzan esta profesin tienen que ser buenos comunicadores, lo que significa que deben ser conscientes
de su comportamiento cuando hablan, plantendose cuestiones relativas al tono de voz, la expresin y
nfasis cuando se habla, la velocidad del discurso, el lenguaje no verbal, la gesticulacin, las palabras que
se eligen, los posibles ruidos, y la presentacin y cuidado de la imagen personal.
Si no se presta atencin a estos detalles no se est comunicando como se espera de un gua sino que
simplemente se est emitiendo un discurso que no est siendo escuchado.
Al emitir un mensaje se confa en que el significado que le d el interlocutor se ajuste o sea similar al
atribuido por el emisor; de aqu la importancia de dominar un idioma con el fin de no cometer errores en la
codificacin.
A menudo el tono de voz delata los sentimientos o el estado emocional a los dems aunque no se sea
consciente, por lo que se debe cuidar la entonacin con el fin de motivar la escucha.
Se debe creer en lo que se explica, debe haber algo afectivo en el estilo si se quiere retener la atencin e
interesar al cliente.

LOS ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN

Con el fin de detectar dnde se localizan las posibles incorrecciones en la tarea de comunicadores, se
analiza el proceso de la comunicacin en cuatro niveles:
a) El Emisor o Gua, quien tiene la obligacin de transmitir informacin a sus clientes; por tanto
elabora un mensaje de unas fuentes de documentacin, experiencias, conocimientos, etc.,
seleccionando aquello que l estima de inters para sus pasajeros, una vez decidido lo codifica, es
decir, troca en palabras lo que ha decidido comunicar y finalmente emite la informacin, habla.
b) El Receptor o Cliente a quien se acompaa, el cual recibe la informacin emitida, escucha el
mensaje y lo decodifica dndole significado e interpretando aquello que el gua ha dicho.
c) El Mensaje, cuyo significado se intenta que sea comprendido por los turistas.
d) La circunstancia o momentos en que se produce la transmisin del mensaje.
Por lo tanto debe considerar la comunicacin como un todo en el que hay que valorar:
1) lo que se dice
2) quin lo dice y cmo lo dice
3) a quin y en qu circunstancias se dice
Los comunicadores eficaces, aquellos que quieren ser comprendidos, estn orientados hacia las personas y
no hacia la esttica del lenguaje. Es preferible emitir para ser comprendido que construir un discurso oratorio
perfecto pero difcilmente comprensible.

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Asimismo, se debe evaluar constantemente la reaccin de los pasajeros a las palabras del emisor; hay
auditorios apasionados por tal o cual cuestin, los hay agresivos, etc. Siempre se deben adecuar las
palabras segn se vayan produciendo determinadas reacciones en los oyentes. La retroalimentacin es
tanto verbal como visual:
Verbal: hay que prestar atencin a las preguntas que se formulan como a los comentarios que
se hacen.
Visual: atender a sus gestos y expresiones, si bostezan constantemente, si estn dormidos, si se
sientan en el primer lugar que encuentran o si miran repetidamente el reloj.
La comunicacin unidireccional se limita a ser informacin que el grupo puede escuchar o no, ya que no
implica ninguna participacin por su parte; el gua, si bien es cierto que transmite informacin, no se puede
olvidar que afortunadamente no es una maquina y que tanto mayor ser la satisfaccin del grupo cuanto
ms se acerque a comunicar en lugar de a simplemente informar.
Por ello a la hora de transmitir un mensaje, el gua debe tener en cuenta el tipo de turista, el tiempo del que
se dispone, el momento del da, la dinmica del propio grupo, los factores ambientales, etc. Hay que tratar
de conocer el grupo que se va a asistir: su edad, su nivel cultural, su nacionalidad, intentando averiguar lo
que los pasajeros saben sobre los temas que se van a tratar para no brindar informacin excesiva o
redundante sino aquella que ellos quieren y necesitan saber.
Cuanto ms se ajusten los mensajes a las experiencias mentales y emocionales de las personas a quienes
van dirigidos, tanta ms eficacia se producir en las comunicaciones; por lo tanto, el gua intentar siempre
adaptar el mensaje en funcin del cliente, no explicando lo mismo a un grupo de estudiantes que a un grupo
de jubilados.
Si el gua se fija en las caractersticas del grupo puede intuir sus intereses y preferencias. Si detecta que son
gente de vida muy probablemente agradezcan una parada para degustar un dulce o bebida tpica. Uno de
los peligros que se corre al evaluar los estereotipos radica en que se pueden cometer errores al enfocar las
cosas de un modo determinado y despus descubrir que el turista no corresponde al clich con el que se le
haba relacionado.
Cuando se quiere establecer una buena comunicacin, es necesario tener en cuenta los obstculos con los
que se puede encontrar el gua y conocer cules son controlables y cules no.
Si, como ya se ha dicho, el proceso de comunicacin se basa en cuatro elementos, los problemas que se
surgen en la comunicacin, lgicamente, provienen de alguno de ellos.
a)El Emisor: algunas de las posibles deficiencias del gua, normalmente controlables y que pueden
interferir en la comunicacin, son:
Voz no adecuada (afnica, montona, falta de vocalizacin, pronunciacin, etc.)
No hablar lo suficientemente alto como para ser odo por todos.
Hablar demasiado deprisa, dificultando el ser seguido por todo el grupo.
Uso desmesurado de muletillas que lo convierten en poco precisos y aburrido y falta de fluidez
expositiva.
No usar las inflexiones adecuadas para subrayar determinados aspectos del mensaje.
No hacer las pausas convenientes, que contribuyen a restar monotona.
Mala utilizacin de los gestos.
No adecuar el mensaje a la topologa del cliente.
No detectar las reacciones y necesidades de nuestros clientes
Mala codificacin del idioma.
b)El Receptor: alguna de las posibles deficiencias en el cliente no controlables, son:
Ser sordos, no escuchar.
Estar distrados por cosas que ocurren en ese momento.
Estar cansados.
Mala descodificacin del idioma.

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Grupos poco permeables, que estn ms interesados en poner palos en las ruedas que en
entender el mensaje, buscan matizaciones innecesarias.
Adelantarse a las explicaciones (el cliente quiere hacer de gua).
Las preguntas que interfieren, como por ejemplo: las que mas que preguntas son constataciones;
por tanto no requieren mas que el simple asentimiento o las que solo tienen inters para el que las
formula.
c) El mensaje: lo que se intenta transmitir siempre se puede controlar. Sin embargo, a veces no se puede
comunicar bien porque:
El mensaje no es lo suficientemente claro como para ser controlado con facilidad.
El mensaje es extremadamente largo.
El mensaje es excesivamente complejo.
d)La circunstancia: a veces es controlable, a veces no. Algunas circunstancias que pueden interferir en la
comunicacin son:
El micrfono no funciona.
Hay ruido, obras, msicos o artistas callejeros, por lo que se debe buscar un lugar ms calmado
para hablar a viva voz.
Auditorio demasiado grande o lejano.
Agentes climticos:
1) Si hace mucho fro o mucho calor, se dan las explicaciones dentro del vehculo en el
caso de que ste tenga calefaccin o aire acondicionado.
2) Llueve o hace sol (se mojan o les da el sol en los ojos).

LA COMUNICACIN NO VERBAL
La comunicacin se produce no slo a travs de la palabra, sino tambin de la imagen y los gestos, por lo
que resulta muy positivo dominar estos aspectos utilizando correctamente el lenguaje no verbal.

El gesto
La palabra debe ir subrayada por el gesto; cuando se habla, se habla con todo el cuerpo, no solamente con
la voz. Los especialistas estiman que en las conversaciones frente a frente, el mensaje verbal slo llega a
contener un 35% del significado, siendo el lenguaje no verbal el que aporta el mayor porcentaje a la
comunicacin.
Cualquier movimiento consciente o inconsciente del cuerpo puede indicar algo y, en ocasiones, contradecir
el lenguaje oral. Los ojos, cejas, manos y cuerpo envan seales constantemente; si se utilizan
adecuadamente, se controla mejor la comunicacin.
Existen toda una serie de gestos que conllevan un significado: al dudar de algo se levanta una ceja,
estrechar la mano firmemente denota confianza, mover frenticamente una pierna, repicar con los dedos o
tocarse constantemente el pelo muestra nerviosismo, etc.
Tambin la posicin espacial que se ocupa respecto a la otra persona revela gran cantidad de informacin.
Si un cliente se dispone a formular una reclamacin, el hecho de rozar suavemente su hombro con las
yemas de los dedos acercndose a l para colocarse en ngulo recto, revela una actitud receptiva que sin
duda el cliente va a agradecer. La aceptacin de otra persona se indica en el lenguaje no verbal tocando y
disminuyendo la distancia entre las personas.
Dado que la comunicacin se produce mediante la palabra, la imagen y el gesto, bueno ser dominar estos
aspectos utilizando correctamente el lenguaje no verbal.
Es muy importante transmitir con los gestos una actitud de servicio, estar atento, receptivo, corts, cuidar las
posturas, prestar atencin a la mmica, etc. Con el fin de conseguir un mejor uso del lenguaje no verbal hay
que dejar a un lado los posibles problemas personales, controlar las emociones e impulsos, procurando que
los gestos parezcan naturales, espontneos, nunca forzados, y hacer un buen uso de la sonrisa, pues sta

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es un arma contra la agresividad y favorece la comunicacin. En el primer contacto una cara amable y
sonriente siempre es gratificante.

La imagen
Es fundamental por ser la primera impresin que el cliente recibe del gua. Aspectos como la forma de vestir,
el peinado o el maquillaje tienen una influencia decisiva en la opinin que se forma el cliente, por lo que se
debe controlar el aspecto externo para que la imagen sea lo ms acorde con lo que se espera del gua y
refuerce su papel de lder: sobriedad, elegancia, discrecin y limpieza.
No se pone en duda que tambin se puede ser un buen gua con tejanos y sin corbata, pero tendr que ser
muy bueno para recuperar los puntos perdidos en el primer round.

REGLAS BASICAS DE LA COMUNICACIN DEL GUA DE TURISMO

a) No crear infelicidad: a lo largo de la presente cartilla se ha tratado el tema de la complacencia del
cliente, y que esta se da bsicamente por no prometer algo que no se cumplir. Slo se deben
crear necesidades que se puedan satisfacer. Esto significa que el gua de turismo no debiera
referirse abundantemente a ensalzar un atractivo o servicio que por falta de tiempo o de
programacin no se pueda dar.
b) Crear felicidad: Hay que procurar la satisfaccin del cliente magnificando y ensalzando todas
aquellas cosas que se sabe positivamente que podrn degustar, visitar o ver. Hay que buscar en
cada ocasin el aspecto positivo, si es un fin de semana se puede decir que suerte! Podrn
disfrutar de la Feria de la Balcarce!, si es entre semana que suerte! Podrn ver todo el
movimiento de la ciudad.
c) La correcta indicacin o el efecto flash: La voz del gua es como un foco que ilumina aquello
que se mira pero que hasta el momento de la iluminacin no se ve. En una cmara fotogrfica, el
flash dispara en el mismo momento en que se abre el obturador, si el flash se dispara antes o
despus de ese momento, la foto no sale. Del mismo modo, la voz del gua debe disparar en el
momento adecuado; con el vehculo en movimiento, nada mejor para que el turista pierda el
inters en lo que se le explica que el que no vea aquello de lo que se le est hablando, frases
como atrs hemos dejado, sin que el turista lo haya visto, revelan la falta de profesionalismo
del gua que la emplea.
d) Conveniencia de anticiparse: Hay que anunciar al turista lo que se va a ver cuando llegue a un
sitio, ya que la anticipacin permite al viajero una mejor apreciacin de ello. Esto proporciona
adems al gua una imagen de conocimiento y dominio de la zona.
e) La informacin debe ser comprensible para el turista: Toda informacin numrica o estadstica
debe darse usando referencias fcilmente comprensibles para el turista comparando con trminos
de referencia tales como su pas de origen, su moneda, etc.
f)

Buscar armona entre lo que se ve y lo que se explica: No es recomendable hablar de temas

en abstracto. Para captar la atencin de los clientes se debe buscar el pretexto para hablar de ese
tema, si se quiere explicar el encanto de las iglesias del norte argentino es aconsejable esperar
hasta ver una.
El vehculo en la ruta es una especie de televisor que va mostrando nuevas tomas, nuevos planos
de las imgenes que se suceden en el paisaje, la voz del gua ilumina esas imgenes, lo que la
gente quiere or es el lenguaje de la imagen, no el de la retrica abstracta de ctedra.

g) Sorprender constantemente: ste es uno de los objetivos primordiales del gua, hay que ir un
paso ms all de lo obvio, provocando un sentimiento de curiosidad y sorpresa y que consiga
mantener al cliente interesado en lo que se le explica.

48

h) La informacin debe ser objetiva: La informacin que brinda el gua debe ser real, objetiva,
nunca debe formular juicios de valor (a no ser que el turista lo solicite). Al gua no le corresponde
determinar si un edificio es bonito o no, sino quin lo construy, en qu ao, qu funcin tiene, etc.
i)

Evitar temas conflictivos: Esto tambin tiene que ver sobre los juicios de valor que a veces sin
quererlo el gua puede hacerlos. Se puede hablar y contar ciertas cosas sobre religin, poltica o
ftbol pero cuando los juicios de valor intervienen estos temas pueden tornarse conflictivos.

j)

No ser taxativos: Nunca se debe poner las manos en el fuego defendiendo un dato de los que se
transmiten. Debe existir siempre una distancia entre el dato y el gua como persona. Un buen
recurso es citar la fuente de la que se ha obtenido la informacin (y con mayor razn si el gua no
est absolutamente seguro de la fuente), en tal caso se puede recurrir a segn la gua tal o
segn tal historiador.

k) Evitar el enfrentamiento: El gua debe admitir siempre otras interpretaciones a la informacin

dada, puesto que stas no contradicen al gua sino a la fuente de donde se ha obtenido la
informacin.
- Amenizar las explicaciones: Brindando junto a los datos el mximo nmero de informaciones
de probado inters para l, relacionar entre si las explicaciones de historia, gastronoma,
etimologa, etc. con el fin de conseguir que stas sean lo ms interesante posible, evitar el
uso excesivo de nombres de personajes slo conocido por los especialistas y los guas,
dado que expresan innecesariamente la informacin.
l)

Engarzar las explicaciones en un hilo argumental: El gua debe tratar de engarzar las
explicaciones de manera coherente y subordinada. Encontrar un hilo conductor entre
explicaciones sirve para ms todava que para llegar a unir informacin en diferentes momentos
del viaje.

m) Hacer comprender a los turistas aspectos generales del contexto: Explicar el contexto en que
se encuentra el monumento o ciudad es ms importante que recitar de memoria los siglos, fechas,
medidas y nombres.
n) Adaptar el mensaje al auditorio: La informacin debe ser adaptada tanto en la forma es decir el
vocabulario, como en el fondo, el contenido. Para evaluar el contenido adecuado, el gua debe
plantearse qu le interesa al grupo, atendiendo al tipo de turista medio que realiza circuitos
organizados (esto vara segn la zona, la poca del ao, los lugares que se visitan en el circuito,
etc.
o) Adaptar el mensaje a las circunstancias: aumentar la informacin de acuerdo a las necesidades
del auditorio o en los momentos de espera.
p) No dar toda la informacin de la que se dispone: con el fin de no aburrir y para estar
preparado para posibles preguntas, pudiendo as ampliar la informacin dada anteriormente.
q) Siempre es mejor decir algo: Los silencios prolongados, y ms en un tramo donde sea evidente
la necesidad de informacin, no son aconsejables. No se aconseja que el gua aturda a los
turistas, pero es muy diferente a que se quede en silencio por mucho tiempo. Para estos casos
hay que prever los lugares u ocasiones donde se crea que el turista va a sentir curiosidad por
determinado atractivo. En este caso habr que hacer comentarios. No se debe olvidar que la
cantidad de informacin que se da siempre ser superior si ha mediado una pregunta.
r)

Anticiparse a las preguntas para poderlas dirigir: Adelantarse a la pregunta nombrando el

atractivo y un par de caractersticas, quizs es suficiente para calmar la curiosidad del turista.

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s) No dar la informacin a latigazos: La informacin no debe ser un castigo mental para el

turista. La informacin forma parte de un conjunto coherente y armnico. El gua debe situar al
turista relacionando lo anterior con lo posterior.
t)

No pisar las ancdotas ni la informacin de los guas locales: Al gua local le corresponde
explicar los monumentos concretos y al gua de ruta las cuestiones genricas. Si el gua de ruta
asume las funciones del otro le roba protagonismo suprimindole el efecto sorpresa/novedad.

u) Dar ms de una oportunidad para que se comprenda la informacin: Cuando se de una

informacin puntual que interesa que quede grabada en la memoria de los turistas, como los
horarios de encuentro, se debe repetir la misma informacin un mnimo de tres veces:
1. Se dice qu se va a decir (Ej. presten atencin porque en este momento les voy a
comunicar los tiempos de la visita en el museo y el horario de encuentro nuevamente en el
coche)
2. Se dice (Ej. bajaremos al museo 30 minutos y nos juntaremos nuevamente en el coche a
hs. 20:30)
3. Se dice que ya se ha dicho (Ej. entonces despus de haber escuchado que tienen 30
minutos en el museo y 10 ms para venir al coche, pueden bajar)
Finalmente el gua de turismo adems de comunicar debe entretener al grupo, creando ambientes
agradables durante la prestacin de servicios. Por ello se debe desarrollar la empata.

LA EMPATA
La empata es una destreza bsica de la comunicacin interpersonal que permite un entendimiento
slido entre dos personas, en consecuencia, la empata es fundamental para comprender en profundidad el
mensaje del otro y as establecer un dialogo. Esta habilidad de inferir los pensamientos y sentimientos de
otros, genera sentimientos de simpata, comprensin y ternura. Es la capacidad que tiene el ser humano
para conectarse a otra persona y responder adecuadamente a las necesidades del otro, a compartir sus
sentimientos, e ideas de tal manera que logra que el otro se sienta muy bien con l.
La empata es fundamental en la comunicacin humana. La palabra comunicacin deriva de COMN, lo que
tenemos en comn. Por lo tanto, empata es la capacidad de ver cada vez ms aspectos positivos del otro,
tener ms aspectos en comn. Eso depende de uno mismo no del otro.
La empata es una capacidad de comprensin que se define como la capacidad de percibir y de comprender
los sentimientos de otra persona es decir la habilidad para estar conscientes de, reconocer, comprender y
apreciar los sentimientos de los dems. En otras palabras, ser emptico es el ser capaz de leer
emocionalmente a las personas.
Por ello se puede afirmar que uno de los elementos clave que forma la inteligencia emocional, es la empata,
la cual pertenece al dominio interpersonal. La empata es el rasgo caracterstico de las relaciones
interpersonales exitosas. Es sin duda una habilidad que, empleada con acierto, facilita el desenvolvimiento y
progreso de todo tipo de relacin entre dos o ms personas.
La autoconciencia emocional es un elemento importantsimo en la potenciacin de las habilidades
intrapersonales de la inteligencia emocional, y en paralelismo, la empata podra definirse como la
conciencia social, a travs de la cual se pueden apreciar los sentimientos y necesidades de los dems,
dando pie a la calidez emocional, el compromiso, el afecto y la sensibilidad. Esto significa que un dficit en
la capacidad de autoconciencia emocional lleva a ser vistos como analfabetos emocionales, es decir como
ignorantes del reconocimiento de las propias emociones, y una insuficiencia en nuestra habilidad emptica
es el resultado de una sordera emocional, pues a partir de ello, no tardan en evidenciarse fallas en nuestra
capacidad para interpretar adecuadamente las necesidades de los dems, aqullas que subyacen a los
sentimientos expresos de las personas. La empata por ende, tiende potenciar la comunicacin.

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La funcin social de la empata es clave pues se constituye el elemento regulador de las relaciones con el
resto, de esa manera la persona puede insertarse adecuadamente en la sociedad a travs de los elementos
que el otro proporciona. Sin embargo, con frecuencia ocurre que las personas creen comprender al otro
slo en base a lo que notan superficialmente. Como consecuencia, ocurrir que haya que confrontar la
posicin del otro con el de la persona y no poder ver ms all de la propia perspectiva y de lo aparentemente
evidente.
Las relaciones se basan tanto en contenidos manifiestos verbalmente, como en muchsimos otros
mecanismos llenos de significados, que siempre estn presentes y de los que si se presta la debida atencin
pueden servir para mejorar la comunicacin.
Estos elementos son por ejemplo la postura, el tono o intensidad de voz, la mirada, un gesto e incluso el
silencio mismo. Todos son portadores de gran informacin, que siempre est a nuestra disposicin, para ser
descodificada y darle la interpretacin apropiada, pues se trata sutiles seales, que a veces son casi
invisibles en apariencia, pero que quien est interesado en establecer relaciones empticas puede aprender
a leer.
Un individuo emptico puede ser descrito como una persona habilidosa en leer las situaciones mientras
tienen lugar, ajustndose a las mismas conforme stas lo requieran; al saber que una situacin no es
esttica, sacan provecho de la retroalimentacin, toda vez que saben que el ignorar las distintas seales que
reciben puede ser perjudicial en su relacin. Es tambin alguien que cuenta con una buena capacidad de
escucha, diestra en leer pistas no verbales; sabe cuando hablar y cuando no, todo lo cual le facilita el
camino para regular de manera constructiva las emociones de los dems, beneficiando as sus relaciones
interpersonales.
El proceder con empata no significa estar de acuerdo con el otro. No implica dejar de lado las propias
convicciones y asumir como propias la del otro. Es ms, se puede estar en completo desacuerdo con
alguien, sin por ello dejar de ser empticos y respetar su posicin, aceptando como legtimas sus propias
motivaciones.
A travs de la lectura de las necesidades de los dems, se puede reajustar el propio actuar y siempre que
exista sincero inters, ello repercutir en beneficio de todas las relaciones personales, por lo tanto, es algo a
lo que se debe estar atentos en todo momento, pues lo que funciona con una persona no funciona
necesariamente con otra, o es ms, lo que en un momento funciona con una persona puede no servir en
otro con la misma.
A diferencia de la simpata y de la antipata, que son nacen espontneamente, sin necesidad de aprendizaje,
la empata es un proceso en el cual la persona hace una abstraccin de su propio universo de referencia sin
perder contacto con l, para as armonizarse con la manera en que la persona percibe la realidad. En el caso
de la simpata la persona siente una inclinacin afectiva hacia la persona sin mayor raciocinio, en cambio en
la empata la persona debe preguntarse Qu le est pasando a la persona que tengo delante mo?
Es difcil adoptar esta actitud en ciertas situaciones graves que hacen, sentir al mismo tiempo afectado e
impotente movilizando en el propio fuero interno sentimientos de preocupacin e injusticia. Y sin embargo
una persona que se encuentra ante una situacin difcil necesita antes que nada que alguien est a su lado
ayudndole a enfrentarse a lo que le est pasando pero no necesita que nadie se ponga a actuar en su
lugar.
Para logar la empata la persona debe entrar en el mundo interior del otro, tratando de sentirse lo bastante
cerca como para entenderlo sin dejar de ser distinto a l, y a la vez tratando de no juzgarlo o evaluarlo, eso
permitir una fluidez en la comunicacin. Aunque se formule el mnimo de comprensin, esto le ayuda
muchsimo al otro a seguir entendindose l mismo.
El otro problema de la empata es que a pesar de ponerse en lugar de otro, sin juzgarlo y sin entenderlo,
puede ocurrir que no se pueda transmitirle a alguien cuanto pienso que lo estoy entendiendo.

51

Debido a que la empata es una habilidad comunicacional que debe manifestarse para lograr su cometido,
es necesario considerar que se debe:
Conocer lo mejor posible a la otra persona pues cuanto mejor se conoce a alguien, ms fcil ser ponerse
en su situacin. Ese conocimiento se logra despus de interactuar con dicha persona, compartiendo
opiniones u otras experiencias durante un tiempo. Debe haber un inters por los problemas o asuntos
que la otra persona quiera comunicar.

Recordar siempre el nombre de quien se dirige a uno y pronunciarlo al hablar con esa persona.
Observar lo que dice, cmo lo dice, cmo vive, cmo se relaciona con otros y cmo se comporta
habitualmente pues es evidente que no basta con compartir, tambin es necesario la observacin.
Verificar las propias impresiones: es una manera de ir ajustando y mejorando la empata hacia esa
persona, esto se realiza averiguando si las primeras impresiones van siendo correctas esto se
realice mediante preguntas sobre lo que uno observa sobre el estado de nimo de la otra persona y
en base a su respuesta, se va aprendiendo sobre cules son las seales que dicen sobre los
estados de nimo de esa persona.
Prestar atencin a la parte superior de la cara, especialmente a los ojos y sus proximidades.
Expresividad emocional pues esta suele ser recproca. Si la persona muestra cmo se siente, en
cierta manera est invitando o predisponiendo a la otra persona a hacer lo mismo.
Transmitir calma: En una conversacin, los interlocutores se adaptan el uno al otro. La tensin, con
una postura rgida o cerrada, transmites ese nerviosismo o desconfianza a la otra persona, que
tambin se mostrar ms inhibida. El semblante sonriente y natural favorecer la conexin.
Procurar escuchar de manera respetuosa, mostrndose como una persona sincera y procurar que la
otra persona se sienta importante y segura de s misma. Demostrar respeto por las opiniones ajenas
y sobre todo cuando uno se equivoca debe admitirlo sin reparos.

Los efectos de la empata dentro de la comunicacin

Aumento del nivel de auto estima de la persona

La calidad de comunicacin mejora:
La expresin se abre a emociones ms profundas:

Mahatma Gandhi sostena lo siguiente las tres cuartas partes de las miserias y malos entendidos en el
mundo terminaran si las personas se pusieran en los zapatos de sus adversarios y entendieran su punto de
vista; en coherencia con ello, l decidi no proceder con violencia en su propsito por lograr la
independencia de su pas, y contra todo pronstico la resistencia pacfica que propuls fue el arma decisiva
en la consecucin de la ansiada liberacin de su patria, la India.
Ciertamente no tenemos que ser como Gandhi para darnos cuenta que existen sutiles armas que podemos
usar en beneficio propio y de los dems, que no son para destruir sino para hacer florecer relaciones
provechosas en aras de nuestro crecimiento como seres humanos. Finalmente, no es exagerado sostener
que las bases de la moralidad (que siempre es la interior) deben hallarse en la empata, en la cual a su vez
(al ser llevada con integridad) est la raz del altruismo.

52

ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACION
1. Cules es el ciclo del consumo turstico?
2. Cules son los pasos del proceso de compra?
3. Cules son las motivaciones tursticas?
4. Cmo funciona el ciclo del servicio completo?
5. Por qu es importante la Satisfaccin del cliente?
6. Cmo se aplica la cadena de Deming al gua de turismo? Por qu?
7. En que casos se encuentran clientes pero que no son pasajeros?
8. Cul es el tratamiento que debe drsele a un pasajero que toma una excursin a pesar de
haber llegado al destino por negocios?
9. Cules son las caractersticas de un lder democrtico? Cules sus ventajas en la conduccin
y dinmicas de grupo?
10. Cmo influye el lder autoritario en relacin a la Teora de la Motivacin de McGregor?
11. Cul es el elemento sobresaliente del lder carismtico?
12. Por qu la honestidad es una de las principales cualidades de un lder?
13. Qu significa la postura Ganar Ganar dentro de la resolucin de conflictos?
14. Cules son los principales ruidos de la comunicacin?
15. Por qu la empata sirve para apreciar los sentimientos y necesidades de los dems?

53

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