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Por lo general, todas las submarcas de Ajegroup,

incluyendo el nombre de la compaa, estn en ingls.


Ajegroup tuvo una rpida internacionalizacin al llegar
a Venezuela en 1999, donde es llamada Ajeven. Dos aos
ms tarde, llega a Ecuador donde se llama Ajecuador.
Luego, llega a Mxico con el nombre de Ajemex en 2003;
a Costa Rica, donde es llamada Ajecen en 2004 y es
generadora de 700 empleos directos e indirectos; y
a Colombia en 2009. Tambin se encuentra
en Guatemala con el nombre de Ajemaya y
en Tailandia con el nombre de Ajethai. A finales de 2010,
Ajegroup firma un convenio de patrocinio a travs de la
marca KR con el ltimo campen del mundo, Ftbol Club
Barcelona, por los prximos doce meses, y adquiere la
calidad de socio regional.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA


FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

CURSO

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

GP-213

SECCIN

20080300K

PROFESOR

VILLANUEVA

FECHA DE PRESENTACIN

13/06/11

INTEGRANTES

BETETA ACUA FREDDY

LIMA PER
2011-1

INDICE
CAPTULO I
LA PLANEACIN
1.1. DESCRIPCIN DE LA EMP
RESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN
1.1.1 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
1.1.2 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN
1.2. PLANEACIN ESTRATGICA
1.2.1. Valores organizacionales
1.2.2. Visin y misin de la empresa
1.2.3. Anlisis y diagnstico del ambiente externo
- Macroentorno
- Microentorno
- Determinacin de oportunidades y amenazas
1.2.4. Anlisis y diagnstico del ambiente Interno
- Recursos
- Determinacin de fortalezas y debilidades
1.2.5. Identificacin y enunciados de metas y objetivos
1.2.6. Polticas organizacionales
1.2.7. Identificacin de estrategias. Utilizacin de la Matriz FODA
- Estrategias funcionales
- Estrategias de crecimiento
- Estrategias genricas
1.3. PLANES OPERATIVOS
CAPITULO II
LA ORGANIZACIN
2.1. Organigrama general de la empresa
2.2. Tipo de organizacin y departa mentalizacin
2.3. Descripcin de puestos. Adjuntar y o elaborar la descripcin de uno de los
puestos.
2.4. Procedimiento de trabajo (sealar un mnimo de dos procedimientos)
2.5. Que Organizaciones del rubro (tipo de negocio de la empresa) estn usando
estructuras de redes.
CAPITULO III
LA DIRECCIN
3.1. Trabajo en equipos. Especificar tipo de trabajos que se realizan en equipos y cules
no.
3.2. Estilos de liderazgo de los jefes. Pueden aplicar un test de liderazgo.
3.3. Propuestas para mejorar el liderazgo
3.4. Propuesta de un programa de capacitacin a los trabajadores. Indicar tema y
procedimiento de la capacitacin, tcnica a utilizar
3.5. Propuestas para mejorar la comunicacin en la empresa.
CAPITULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CAPITULO V BIBLIOGRAFI

La historia de este grupo es bastante


conocida a pesar de no ser los ms

LA PLANEACIN
1.1.

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA Y
OBJETIVOS DEL TRABAJO DE
INVESTIGACIN

1.1.1

Descripcin
empresa

de

la

Historia
Empezar, como siempre, mencionando
los nombres que hacen referencia a este
grupo: Grupo AJE, grupo Kola Real,
Grupo

Aaos

Jeri,

Grupo

Aaos.

poderosos ni los de mayor historia, como s

Eran tiempos difciles para la familia

lo son el grupo Romero y Brescia.

Aaos Jeri, sin duda, y el terror que se


viva en aquel momento no les permita

Todo

comienza

en

el ao

de

mi

vivir de su trabajo normal, la agricultura.

nacimiento, sea, 1988, en plena crisis (tal

Eso motiv al patriarca, Eduardo Aaos

vez la peor de la historia peruana)

Prez, a desplazarse de su natal San

durante el primer gobierno de Alan

Miguel hacia Huamanga (ambas en

Garca, poca que se caracteriz por una

Ayacucho). La mirada aguda de este

inflacin generalizada y la violencia

seor permiti observar que Ayacucho

extrema por parte de Sendero Luminoso

por los saqueos constantes a los camiones

y el MRTA.

repartidoresquedaba

aislado

comercialmente. Fue en ese contexto que

bastante agradable (la de naranja) y

l y su esposa Mirtha Jeri, junto con sus

fueron comercializadas en envases de

hijos Jorge, ngel, lvaro, Vicky, Arturo y

cerveza. Si no mal recuerdo, estos envases

Carlos decidieron reunir sus ahorros para

estuvieron vigentes hasta el ao 1995 a

lograr un crdito de 30.000 dlares. Este

ms.

dinero sirvi para comprar maquinaria e


insumos con lo cual fabricaran su
producto emblemtico: Kola Real.
La primera mquina que adquirieron fue
llamada

El

Atahualpa,

que

se

encuentra en una de sus numerosas


plantas en Per. Cabe sealar, no
obstante, que hubo ciertos factores que
permitieron el despegue de este grupo
familiar, entre las que me permito
destacar el aislamiento comercial que
tuvo el sur del Per, los cupos que
imponan los terroristas a todo aquel que
deseaba movilizarse por esas tierras y la
formacin profesional de los hermanos
Aaos

(en

su

mayora

ingenieros).

Las primeras gaseosas tenan un sabor

La compaa Kola Real fue fundada en


1989 por la familia Aaos Jeri en
la ciudad de Ayacucho, Per. Kola Real
prosper en medio del turbulento
ambiente poltico que provoc el
surgimiento del grupo armado Sendero
Luminoso. Debido a las incursiones de
guerrilla, las compaas refresqueras se
retiraron de la regin, dejando un vaco
en el mercado que la familia percibi
como una oportunidad de negocio. De
este modo fue como desde su propia casa,
con un proceso manual casi
en su totalidad y utilizando envases de
cerveza recuperados del mercado local, la
familia Aaos dio inicio la produccin del
refresco Kola Real.
El negocio fue prosperando y en el ao
2002 despus de haber
extendido sus operaciones a Ecuador y
Venezuela, los propietarios de
Kola Real decidieron ingresar al mercado
de Mxico, el segundo ms
grande del consumo.

Con la razn social Ajemex S.A. DE C.V.,


acrnimo de Aaos Jeri de Mxico y
siguiendo la misma estrategia bsica que
ya les haba dado resultado en el pasado,
presentaciones de alto litraje y bajo
precio, salieron al mercado con la marca
Big Cola en presentacin de 2,600mlts.
La respuesta de los consumidores fue tan
positiva que el volumen de ventas creci
de una manera explosiva en el intervalo
2002-2004
Convirtiendo a Mxico en el mayor
generador de ingresos para la compaa.
El rpido crecimiento de las ventas trajo
consigo la necesidad de replantear las
prioridades del negocio y fue as como en
el ao 2005 las diferentes unidades de
negocio se agruparon bajo el nombre
Ajegroup y las razones sociales de los otros
pases se cambiaron de la siguiente forma:
Kola Real en el Per pas a ser Ajeper.

Industrias Aaos de Venezuela pas a ser


Ajeven. Kola Real en Ecuador pas a ser
Ajecuador.

Kola Real, tipo fantasa.


Sabor de Oro, es una bebida de

color amarillo.

Plus Cola, es una gaseosa color


En ese mismo intervalo se crearon dos
nuevas unidades de negocio, Ajecen y
Ajemaya; la primera en Costa Rica y la
segunda en Guatemala. Mientras tanto,
entr en operacin la tercera planta
embotelladora en Mxico en la ciudad de
Guadalajara y con esto Ajemex alcanz
una participacin del 5% en el mercado
de los refrescos embotellados.
La acelerada tasa de crecimiento de
Ajegroup en el perodo del 2002 al 2004
origin la necesidad de reorganizar la
estructura de la compaa y concentrar la
administracin de las reas funcionales en
un ncleo corporativo que fuera el
responsable de disear las estrategias e
implementar las acciones necesarias para
migrar de un modelo de empresa familiar
a uno de empresa multinacional
administrada de manera centralizada,
para responder a las necesidades del
mercado y su demanda creciente de los
productos embotellados por la compaa.
PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
PROPORCIONA AJEPER S.A.

QUE

Elaboracin y distribucin de bebidas


gaseosas. Las marcas que maneja
la empresa son:

Gaseosas

caramelo.

Gerente de Marketing - Sr. Hugo


Chang
Jefe de Cuentas Claves - Srta. Rosa
Surez

Big Kola Refrescos y Aguas de

Mesa

Cielo
Cifrut
Pulp
Sporade
LA ORGANIZACION DE AJEPER S.A.
ESTA COMPUESTA DE LA SIGUIENTE
MANERA Y CON UNA CANTIDAD
APROXIMADA DE EMPLEADOS DE:
Gerente de Ventas - Sr. Mario
Bibolotti
Jefe Financiero - Sr. Andrs Otoya
Gerente de Administracin y
Finanzas - Sr.
Mario Vlchez Aazco
Apoderado General - Sr. Pedro
Cachay
Vargas
Presidente del Directorio - Sr.
Angel
Eduardo Aaos Jeri
Director Ejecutivo - Sr. Alvaro
Aaos Jeri
Gerente Comercial Corporativo Sr. Percy
Fonseca Palacios

Su principal valor de trabajo son sus


empleados entre el cual destacan
millares de
operarios
que
laboran en su planta de Mxico y en
otros pases.
1.1.2 Objetivos del trabajo de
investigacin
Generar la aplicacin de nuestros
conocimientos desarrollados en clase
sobre la situacin de la planta Kola Real.
Realizar un diagnstico general de la
empresa Kola Real.
Determinar la problemtica, puntos
crticos ya sea en su organizacin o en su
cultura organizacional.
Encontrar diversas opciones de solucin
para el desarrollo efectivo de su
empresa.

1.2.2.2. Misin
Ser la empresa proveedora de
productos y servicios relacionados al
sector de productos de consumo de
mayor xito a nivel latinoamericano
con un destacado posicionamiento en
sectores masivos a travs de un
producto de bajo costo y de excelente
calidad.
1.2.3. Anlisis y diagnstico del ambiente
externo

- Macroentorno

Prestigio

1.2. PLANEACIN ESTRATGICA


1.2.1. Valores organizacionales
- Pasin.
- Unidad.
-Compromiso.
- Respeto.
-Congruencia.
- Sencillez.
1.2.2. Visin y misin de la empresa
1.2.2.1. Visin
Ser la marca de bebidas de mayor
preferencia para el consumidor a
travs de una organizacin ligera;
eficiente; slida; comprometida y
productiva, ofreciendo el mayor valor
en producto y siendo lderes en
costos.

Precio

Los Aaos estudiaron el entorno


internacional y decidieron competir en el
segundo pas ms competitivo en cuanto
a la industria de bebidas gasificadas se
refiere, Mxico, en la cual lograron
establecer
se por sus
estrategia
s de
posiciona
miento en
planta y
gestin.
Su competencia era elevada y los gustos
del consumidor estaban establecidos por
marcas superiores (de mayores ventas)
como Pepsi, Coca Cola entre otras

- Microentorno
En el microentorno intervienen factores los
cuales son: Los Proveedores quienes
negocian
la subida de sus precios, la Competencia
Directa donde se mide la intensidad de la
rivalidad del sector comercial, los clientes
quienes fuerzan la baja de los precios, y se
integran posibles.
Es lo colateral, es el entorno inmediato a
la Empresa, que se encuentra en los
alrededores de los departamentos de la
empresa. Hacer marketing intraempresa
para que toda ella trabaje de cara al
mercado.
Los intermediarios de marketing serian
otro grupo importante, son los que
permiten a la empresa seguir con la
cadena de valor hasta el consumidor
final. Estaran los distribuidores mayoristas

y minoristas, las empresas de logstica, etc.


Las agencias de servicios de marketing,
telemarketing, institutos de investigacin
de mercados, etc. Y por ltimo las de
servicios
financieros.
Otro
sector
importante del microentorno
seran los proveedores. Tambin estaran
incluidos, los clientes, los competidores y
los Stakeholders (grupos de inters en la
empresa).

extranjero colocaran a Industrias Aaos


como un serio competidor para las
grandes empresas de bebidas gaseosas en
Latinoamrica. Dentro de los pases que
Kola Real viene observando se
encuentran Colombia, Bolivia y los
principales pases de Centro Amrica.

mercado.
Los bajos precios que mantienen
las empresas en sus productos limitan
tambin el ingreso de gaseosas
importadas o de empresas extrajeras.

- Determinacin de oportunidades y
amenazas
Oportunidades

. Aceptacin de las presentaciones


de gran litraje que tienen mayor
rendimiento para el consumidor y
menores costos de produccin y
distribucin.
Bajo consumo per cpita de
bebidas gaseosas en el Per.
Desarrollo del Fenmeno del Nio,
situacin que acortar la estacin
de invierno en el Per, con lo que
perodo de mayores ventas se
alarga.
Expansin hacia mercados
externos. La aceptacin que ha tenido
Kola Real en mercados como los de
Venezuela, Ecuador y recientemente
Mxico son indicio del xito que la
empresa tendra en emprendimientos
internacionales a travs de exportacin
del producto o la instalacin de plantas.
Las oportunidades de crecimiento en el

http://i163.photobucket.com/albums/t295/
510918/cocacola03.gif
Elevacin de mrgenes tras el
sinceramiento de precios de las
gaseosas.
La empresa podra incrementar el
valor agregado de su producto con
nuevas presentaciones o con otros
tipos de bebidas que no produce
actualmente, como bebidas light.

Amenazas

El acceso de oferentes al mercado


peruano tiene diversas barreras
como el posicionamiento de
marcas, las economas de escala,
los precios bajos y el tamao del

Las marcas que han ingresado en los


ltimos aos al mercado tienen bajos
mrgenes de rentabilidad lo que pone en
peligro su subsistencia en el mercado. La
grfica muestra la tendencia de los
precios promedio de bebidas gaseosas.
En cuanto a la amenaza de productos
importados, entre enero y septiembre del
2002, las importaciones provenientes de
Chile crecieron ms del 800% debido a la
adquisicin de bebidas de la marca
Carnaval y bebidas de fantasa de
distintos sabores. Sin embargo, la
influencia de los volmenes importados
sobre la produccin es mnima debido a la
preferencia por productos nacionales, los
cuales son de menor precio y buena
calidad comparados con los importados.

El mismo tamao del mercado peruano


lo hace poco atractivo a la competencia.
Se estima, adems, que los productores
nacionales tienen un 35% de capacidad
ociosa. Se considera que esta amenaza, en
el corto plazo, es baja.
1.2.4. Anlisis y diagnstico del
ambiente Interno
- Recursos
Sus principales recursos son sus
trabajadores.
- Determinacin de fortalezas y
Debilidades

Precios competitivos. Situacin que se ha


logrado principalmente por no
incurrir
en los altos costos que significa el pago
de un Royalty a la propietaria de
una marca.
El sistema de distribucin en
alianza a pequeos comercializadores
regionales y el uso de envases desechables
le permite a las bebidas de Industrias
Aaos estar en puntos en los que
sus principales competidores no estn.
Productos bien posicionados en los
segmentos C, D y E que
representan el 85% del mercado
peruano.
La estructura de costos de la
empresa le permite tener mrgenes por
arriba del promedio de la industria a
pesar de vender sus productos a precios
por debajo del promedio.
Internacionalizacin, lo cual le ha
reducido su dependencia a un solo
mercado y en el futuro le reducir
tambin sus problemas de estacionalidad.

Debilidades
Fortalezas

Empresas con marcas propias y


estrategias
de
distribucin
por
tercerizacin, como Industrias Aaos,
han sabido superar la barrera de las
economas de escala y rpidamente
ganar buena participacin de mercado.

En el caso de los envases, existen


diversos proveedores, lo cual dificulta que
estos puedan tener un poder de
negociacin sobre la industria.
En el caso del azcar, el
abastecimiento es mixto, algunas
empresas la compran localmente
mientras que otras la importan. En

el caso de las empresas que importan el


azcar, el poder de negociacin que
poseen es nulo debido a que el azcar es
un commodity cuyo precio se determina
en mercados internacionales. Por otro
lado, las empresas que compran el azcar
localmente tienen un mayor poder de
negociacin, debido a los grandes
volmenes que demandan, sin embargo,
con el incremento al arancel de
importacin, los productores locales de
azcar estn en mejor posicin para
negociar condiciones favorables. El
abastecimiento local de azcar por parte
de algunas embotelladoras ha permitido
que sus costos de adquisicin se reduzcan
en un 15% aproximadamente.
El nivel de preferencia del consumidor
por Kola Real es menor a su participacin
de mercado, siendo este su principal
problema en cuanto a percepcin de la
marca dentro de su pblico objetivo.
Estrecha correlacin de la marca con
nivel de ingreso familiar, lo cual le
dificultara sus intenciones de expansin
hacia mercados de niveles A y B.
Actualmente cuenta con cierta
estacionalidad en sus ingresos, situacin
que se espera se vea reducida una vez
que alcance su madurez dentro del
mercado mexicano que cuenta con picos
de
ventas
en
los
meses
que
tradicionalmente se reducen las ventas de
bebidas gaseosas en

Sudamrica.

Facilidad de imitacin de sabores

1.2.5. Identificacin y enunciados de


metas y objetivos

La empresa de la familia Aaos est


comprometida con la concesin de sus
metas, as para ello en la etapa de
planeamiento los objetivos marcados
fueron impuestos segn el estudio de plan
estratgico.
El objetivo primordial de la empresa es
convertirse en una empresa estrella con
una alta tasa de crecimiento y una alta
participacin en el mercado.

1.2.6. Polticas organizacionales

Al transmitir los valores familiares a la


empresa, los Aaos se aseguraron que la
adopcin de conceptos como calidad total
se convirtiera en un proceso fcil de
entender y asimilar. Por ello, y porque se
dedica a la elaboracin de alimentos, AJE
cuenta con un proceso de calidad muy
riguroso. Su rea de calidad realiza un
monitoreo y seguimiento constante de
todas las instalaciones y de los procesos en
todas las reas productivas.
Su criterio de seleccin de proveedores
privilegia a aquellos que operen con
normas

de calidad de sus insumos y de los


productos finales que abastecen a las
plantas de AJE.
De esta forma, la cultura organizacional
de AJE tiene como componente
fundamental la satisfaccin de las
necesidades del consumidor; y todas las
mejoras que se implementan en las
operaciones y procesos de produccin
tienen como norte brindar bienestar a
quienes adquieren sus productos, tanto en
materia de precios como de calidad.

1.2.7. Identificacin de estrategias.

Tomando en cuenta las fortalezas,


debilidades y oportunidades, amenazas
del grupo Kola Real, estudiadas en el
ambiente de la empresa tanto interno y
externo la propia empresa plantea
estrategias de tres tipos funcionales, de
crecimiento y genricas.
- Estrategias funcionales
Fueron creadas 11 direcciones corporativas:
Ventas, Finanzas, Auditora, Recursos
Humanos, Relaciones Pblicas, Calidad,
Juridico, produccin, fiscal y servicios
compartidos, todas con sede en la ciudad
de Mxico donde se localizan las oficinas
del consejo de administracin y de las
direcciones ya mencionadas. Se escogi
Mxico para la sede de las oficinas
corporativas por la importancia que tiene
este mercado al grupo.

- Estrategias de crecimiento
Las capacidades clave de Industria
Aaos
son las relacionadas a su estrategia de
enfoque en los segmentos de mercado de
menor poder adquisitivo a travs de
productos de bajo precio y buena calidad.
Se han distinguido dos capacidades clave,
cada una se describe a medida se
evalan en las caractersticas de una
capacidad clave.
Penetracin a nuevos mercados y
crecimiento rpido.

Criterio Aplicacin
Es difcil de imitar La evidencia de que

esta capacidad es difcil de imitar est en


la existencia de varias marcas regionales
que no han podido explotar el potencial
de ventas que existen en el mercado
Limeo.
Requiere de comunicacin,
involucramiento y compromiso a
travs de las barreras dentro
de la organizacin
El desarrollo de esta capacidad ha venido
como resultado de sacrificio de parte de
los propietarios pues se ha tenido limitado
acceso a financiamiento externo. Existe
claridad a travs de la organizacin que
alcanzar las metas dentro de un mercado
es un proceso que requiere del aporte
coordinado de todas las funciones.
Ofrece potencial en una amplia
variedad de mercados

La empresa ha llevado el modelo de


negocio a otros pases con xito ganando
rpidamente participacin de mercado.
La aplicacin de esta capacidad a otros
negocios ser uno de los fines de la
estrategia propuesta.

Es parte del capital intelectual de


la organizacin, tiene que ver con
su comportamiento
El know-how de penetracin

y
crecimiento con enfoque particular a los
segmentos C, D y E es propio de Industrias
Aaos a tal grado que ha podido
desafiar a marcas poderosas como Pepsi
en Venezuela y Coca Cola en Mxico
como ninguna otra ha podido.

Ofrece una contribucin


significativa al valor del producto
que percibe el cliente

El valor para el cliente est en haber


satisfecho una demanda latente en
segmentos cuya capacidad econmica no
permite la compra de gaseosas de mayor
precio.
- Estrategias genricas
Realiza un acercamiento de su producto
a
segmentos objetivo:

Criterio Aplicacin
Es difcil de imitar De nuevo, a pesar que
existen otras b-brands en
todos los pases en que participa Industrias

Aaos, la evidencia de que es una


capacidad que otros no han podido
imitar es que la participacin de mercado
de sus bebidas slo es superada por Coca
Cola y la tradicional Inca Kola en el Per.

E tienen acceso a una bebida de buena


calidad y precio acorde a su capacidad
obviando los aspectos que encarecen
otras marcas y no agregan valor al
consumidor.

Ofrece potencial en una amplia


variedad de mercados

1.2. PLANES OPERATIVOS

Es parte del capital intelectual de


la organizacin, tiene que ver con
su comportamiento
La filosofa de un producto no-frills existe

En KOLA REAL se desarrolla el modelo de


las cinco fuerzas competitivas de Porter
para establecer los lmites y evaluar la
atractividad de la arena competitiva
en que participa Industria Aaos. Dicho
modelo se complementa con el estudio de
las macro-fuerzas: intervencin de
gobierno
y
regulaciones,
cambios
tecnolgicos y crecimiento del mercado.

La empresa ha llevado el modelo de


negocio a otros pases con xito ganando
rpidamente participacin de mercado.
La aplicacin de esta capacidad a otros
negocios ser uno de los fines de la
estrategia propuesta.

en toda la organizacin. As los


diseadores de producto no invierten
tiempo y dinero en maximizar la
apariencia del producto, mercadotecnia
no invierte en una suntuosa campaa
publicitaria y de promocin y operaciones
no pretende tener una flotilla de reparto
con camiones recientes y uniformes.

Ofrece una contribucin


significativa al valor del producto
que percibe el cliente

En virtud del modelo de negocios de


Industrias Aaos, los consumidores de los
segmentos C, D y

Modelo de las cinco fuerzas competitivas


Rivalidad interna entre competidores
Los grandes competidores en el mercado
de bebidas carbonatadas en la Regin
Andina son Panamco y Embonor Chile
(Coca-Cola), Polar Venezuela (Pepsi) y
Postobn Colombia. Coca-Cola, a pesar
de ser lder en todos los pases de la
Regin, no ostenta la misma brecha en
participacin respecto a Pepsi que en el
resto de Latinoamrica. Un fenmeno
caracterstico de la
Regin es la existencia de marcas
regionales fuertes

como Inca Kola en el Per y Guaran en


Brasil. Adems, Coca-Cola enfrenta fuerte
competencia de marcas de precio bajo,
como Kola Real en el Per. El mercado de
US$350 millones de bebidas gaseosas del
Per est liderado por ELSA con una
participacin de mercado de 31%, seguida
de JR Lindley (29%), Embotelladora
Rivera (19%), Industrias Aaos (13%) y
otras empresas (8%). Las principales
embotelladoras y sus marcas se muestran
en el cuadro de abajo.

Embotelladora Marca
ELSA Coca Cola

Coca Cola
Light
Fanta
Fanta Pia
Sprite
Embotelladora Rivera Concordia
Triple Kola
San Carlos
Pepsi
Evervess
Kola Inglesa
San Luis
Industrias Aaos Kola Real
Sabor de Oro
San Antonio
Schweppes
Plus Cola
Cielo

Corporacin J.R. Lindley


Inca Kola
Inka Kola Diet
Crush
Bimbo Break
Embotelladora Latina Don Isaac
Fiesta Cola
Agua Luna
Per Cola
Principales embotelladoras y marcas de
gaseosa en el Per
En trminos de marcas, Inca Kola lidera el
mercado con un cuota de 26%, seguida
por Coca Cola (25%), Kola Real (8%),
Pepsi (7%) y otras marcas (34%).
Participacin del mercado peruano por
empresa embotelladora
Participacin del mercado peruano por
marca de gaseosa

CAPITULO II
LA ORGANIZACIN
2.1. Organigrama general de la empresa
2.2. Tipo de organizacin y
departamentalizacin
Cmo se puede observar en su
organigrama, la empresa
tiene una organizacin matricialhorizontal donde se distribuyen sus
funciones las cuales la complementan con
la distribucin geogrfica. El tipo de

departamentalizacin es por territorio o


geogrfica ya que la empresa Kola Real
est produciendo a gran escala y sus
actividades estn dispersadas fsica y
geogrficamente. Su
departamentalizacin es usada para
ventas y produccin.
2.3. Descripcin de puestos.
Adjuntar y o elaborar la descripcin de
uno de los puestos.
La empresa cuenta con un gran xito
debido a la infraestructura que tiene sus
grandes puestos de trabajo, de los cuales
haremos mencin:

Logstica Interna:

Escala de compra: compra en cantidad


Integracin vertical con nuestros
proveedores.
Recepcin de insumos (materia prima).
Control de inventarios y distribuciones
adecuado de insumo (calidad en
nuestros insumos).

Tecnologa:

Durante los ltimos aos Industrias


Aaos ha efectuado inversiones
significativas en la compra de activos
fijos, adquiriendo e implementando
nuevas maquinarias en sus plantas
embotelladoras con la finalidad de
mantener una

ORGANIGRAMA DEL GRUPO AJE EN EL


AO 2005
Directorio Ejecutivo

Direccin

Direccin

Presidente del Directorio


Departamento de
Marketing

Departamento de
Logstica y Almacn
Departamento
Laboral

Departamento de
Administracin

Dep.
Financiero

Dep.
Comercial

Recepcin

Almacn
Informes

Contabilidad

Supervisor
Concretos y
Extraordinarios

Ayudante de
Almacn

Administracin y
Recepcin

RR.HH

Administracin de
Centralizacin

Contabilidad y
RR.HH

Administracin de
Ofertas y
Presupuesto

Gestin de
Franquicias

Administracin de
Logstica Almacn

Gestin
Comercial de
Central

Administracin de
Trabajo Bruta

adecuada tecnologa en sus procesos de


produccin y garantizar la calidad de sus
productos.

Logstica Externa:

Distribucin adecuada de nuestros


productos en Lima y provincias y el
extranjero
Facilidades de pago a travs de crditos
a corto plazo.
Vendedores capacitados.

Marketing y Ventas

Ofrecimiento de calidad a bajo precio.


Exitosa estrategia de precios y servicios
Mayor rendimiento en presentaciones de
alto litraje. El desarrollo de este tipo de
presentaciones le ha permitido
reducir costos de produccin, ya que al
no mantener presentaciones de bajo
litraje utilizan menos etiquetas y tapas.

Servicio Post-venta:

Servicio de atencin a nuestros clientes


(reclamos).
Reparacin o cambio de accesorios ante
Cualquier eventualidad.
Mantenimiento de los productos
vendidos.

2.4. Procedimiento de trabajo (sealar un


mnimo de dos procedimientos)

El trabajo principal que respecta a Kola


Real es la elaboracin y distribucin de

bebidas gaseosas y aguas de mesa y se


realiza de la siguiente manera:
Benchmarking estratgico
Es un puesto que es fcil para las
embotelladoras desarrollar productos
similares a los de su competencia, cada
vez en ms difcil diferenciar los productos
as que las empresas deben buscar una
ventaja competitiva por medio de la
diferenciacin
en
otros
aspectos,
aprovechado su capacidad para imitar
sabores y competir con las gaseosas cola,
amarilla y fantasa de mayor precio.
Agentes de ventas
Es la parte primordial de la empresa
debido a que son capaces de contactar
con los potenciales clientes y cuenta con
una cadena de tiendas de conveniencia
dirigida a los mismos segmentos de
mercado a los que dirige sus productos.
Las tiendas no solo venden sus productos
sino tambin una amplia gama de
productos de primera necesidad.

2.5. Que Organizacin del rubro (tipo de


negocio de la empresa) estn usando
estructuras de redes.

Sistemas
de
microempresarios

distribucin

de

Industrias Aaos incorpor a su red de


distribucin a microempresarios quienes,
con sus propios medios de transporte,
se encargan de distribuir el producto por
las diferentes zonas asignadas, lo cual
cooper al rpido crecimiento de las
ventas ya que se prescindi de la
necesidad de invertir en una red de
distribucin propia. Actualmente la
empresa llega a 180 mil puntos de venta
en el Per

CAPITULO III
LA DIRECCIN

3.1 Especificar tipo de trabajos que se


realizan en equipos.
Requiere de comunicacin,
involucramiento y compromiso a travs
de las barreras dentro de la
organizacin.
Capacitacin y entrenamiento
constante de los empleados de la

compaa. Es poltica de la empresa


mantener
a
sus
trabajadores
actualizados, para lo cual han diseado
un plan de capacitacin continua.
Buena relacin con los empleados, al
ser una empresa familiar, se transmite el
sentido familiar en la compaa.

3.2. Estilos de liderazgo de los jefes.

Pueden aplicar un test de liderazgo


Se aplica el estilo Capacitador. Los jefes
ayudan notablemente a los empleados
corporativos a identificar sus
puntos fuertes y dbiles, y los ligan a sus
expectativas
personales,
ya
sea
Capacitndolos
y
entrenndolos
constantemente a los empleados de la
compaa. Con el fin de animar a sus
empleados a establecer objetivos claros, y
a largo plazo, y les ayudan a crear un
plan de accin para lograr llegar a ese fin
primordial (personal-empresa). Para
llevar a cabo estos planes, establecen
acuerdos con sus empleados corporativos
con respeto a su rol y responsabilidades, y
dan mucha orientacin .Son los mejores
delegando, dan a sus empleados
corporativos, tareas retadoras, incluso
sabiendo que las tareas no se harn con
rapidez. Es decir, estn dispuestos a
tolerar mayores problemas a corto plazo
cuando significa una experiencia de
aprendizaje y duradero. Filosofa de
trabajo

Una de las singularidades del grupo es su


filosofa de trabajo:
No buscamos culpables, buscamos
soluciones.
Est permitido equivocarse. Est
prohibido no hacer nada.
Mejoremos todos los das lo que
hacemos.
Hacer empresa haciendo el bien
Ofrecer al consumidor un producto de
calidad aprecio justo
Ser lderes en costos, trabajar con
proveedores
internacionales, con las mejores materias
primas e insumos
Emplear tecnologa de punta siguiendo
estrictos procesos productivos que
garanticen el cumplimiento de los ms
altos estndares de calidad.

3.3. Propuestas para mejorar el liderazgo


-Trabajo en equipos auto dirigidos

Los equipos sern asignados a los


proyectos especiales y estarn formados
por empleados de varias funciones.
Tendrn a cargo la formulacin y
lanzamiento de proyectos de
internacionalizacin, certificaciones de
calidad, certificacin medioambiental,
tecnologa de informacin, entre otros.

-Administracin del conocimiento

Se refiere a la capacidad de almacenar,


estructurar y
divulgar el conocimiento adquirido al
incursionar en los
mercados internacionales y de las
actividades diarias de
distribucin, ventas, relaciones con los
grupos de inters.
.Conservar el control familiar de la
empresa para garantizar que se
persiguen los objetivos de los fundadores.
La internacionalizacin obliga a la
participacin de otros inversionistas pero
la familia
fundadora mantiene la participacin
mayoritaria de los negocios.
Desde el centro corporativo, manejado
por la familia Aaos, se dictan las lneas
estratgicas para todas las
operaciones. Las juntas directivas de cada
pas deciden sobre aspectos tcticos y
operativos.

3.4. Propuesta de un programa de


capacitacin a los trabajadores.
Indicar tema y procedimiento de la
capacitacin, tcnica a utilizar
-Promover el desarrollo de las personas.
-Promover la calidad de la educacin.
-Impulsar la Cultura del xito.
-Contribuir a la construccin de una
nacin de emprendedores.

3.5. Propuestas para mejorar


comunicacin en la empresa.

la

Existe una interconexin de pensamientos


y conocimiento entre el personal empresa es decir que hay una relacin
estrecha interna en la empresa kola real
debido a que es una empresa familiar,
por lo tanto hay un buen clima
organizacional .

pagan franquicias ofreciendo calidad al


menor precio.
La empresa ha tenido cambios
estructurales debi al cambio de ser una
empresa familiar pas a convertirse en
una transnacional, siendo necesario el
posicionamiento
especifico
de
sus
trabajadores.

CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
La empresa est en proceso de mejora
continua debido a la alta competencia en
el mercado, deben estar innovando.
A pesar que la meta del grupo Aje es ser
una empresa estrella, en la actualidad la
industria de bebidas gasificadas se
comportan como la de la vaca
es decir con una alta participacin pero
un bajo crecimiento de mercado.
La empresa de los Aaos tiene como
clave de xito primordialmente por sus
precios y gran litraje adems de tener
marca propia kola real, sabor de oro,big
kola, agua cielo (ventaja competitiva) no

CAPITULO V BIBLIOGRAFIA
http://www.perupymes.com/modules/soap
box/article.php?articleID=6
http://kolarealayac.galeon.com/galeria.ht
ml
http://www.slideshare.net/jcfdezmxestra/
matrizfoda

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