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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA


MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN
ACADEMIA TCNICA MILITAR
NUCLEO CIENCIAS DE LA SALUD

Informe: Control

INTEGRANTES:
ARENAS MOISS
COLINA UTRERA,
GUTIRREZ JARAMILLO,
JASPE NEIDY
SARMIENTO BARROETA
3RO A
PROF. VIRGINIA AZOCAR

Marzo 2015

CONTROL
El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el
rendimiento. Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso
de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron
planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa"
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El
control administrativo es el proceso que permite garantizar que las
actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" Mientras que
para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si
todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a
los principios administrativos. Tiene la finalidad de sealar las faltas y los
errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin".
PASOS DEL CONTROL
Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento:
Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido
en el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y
mensurables, que incluyen fechas lmites especficas. Esto es importante por
los siguientes motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo,
"mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas,
mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con
mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo
"mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales
en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden
medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.

Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se


pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se
pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas
y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el
control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin,
mientras que a otras se les asignan los roles de control.
Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados
no cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica
que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un
cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin.
Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra ver que necesita ms
empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco
minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles
pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las
medidas correctivas podran involucrar un cambio en las normas originales,
en lugar de un cambio en la actividad.
Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin,
nicamente estarn vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el
control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras
constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parmetros y
no tan slo en identificar fracasos pasados.
Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a
travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema
administrativo al correr del tiempo.
Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a
ciertos miembros de la organizacin para solucionar las causas de las
desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los
individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros

gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus
ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee
afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva
posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos,
suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que
cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados,
incluidos el personal de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales,
aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los
empleados que estn siendo controlados.
MTODOS DEL CONTROL
Controles anteriores a la accin. Los controles anteriores a la
accin, denominados a veces precontroles, garantizan que antes de
emprender una accin se haya hecho el presupuesto de los recursos
humanos, materiales y financieros que se necesitarn. Cuando llega el
momento de la accin, los presupuestos se aseguran de que los recursos
requeridos estn disponibles en los tipos, calidad, cantidades y ubicaciones
necesarios. Los presupuestos pueden exigir contratar y adiestrar a nuevos
empleados, adquirir equipo y suministros, y disear y programar lso nuevos
materiales o productos.
Controles directivos. Los controles directivos, o "controles de
alimentacin hasta adelante", tienen por objeto decubrir las desviaciones
respecto a alguna norma o meta y permitir que se hagan correcciones antes
de terminar determinada serie de acciones. Los controles directivos dan
resultado slo si el gerente es capaz de obtener informacin precisa y
oportuna sobre los cambios del ambiente o el avance hacia la meta deseada.
Controles de s/no o de seleccin preliminar. ste tipo de control
ofrece un proceso de seleccin en el cual, para que una operacin contine,

antes hay que aprobar un procedimiento o satisfacer determinadas


condiciones.
Dado que los controles directivos ofrecen un medio de imponer
medidas correctivas mientras un programa todava es viable, suelen ser ms
importantes y de mayor uso que otros tipos de control.
Controles despus de la accin Como lo indica el trmino, los
controles despus de la accin miden los resultados de una accin
terminada. Se investigan las causas de las desviaciones con respecto del
plan o norma, y luego los hallazgos se aplican a actividades futuras
parecidas.
TCNICAS DE CONTROL
Las tcnicas presupuestales.

En estas, los planes, programas y

objetivos se encuentran plasmados en trminos cuantitativos, medibles, lo


que facilita en gran manera la comparacin de lo realizado con relacin a lo
planificado. Ejemplos de este tipo de presupuestos son: los presupuestos de
ingresos, presupuestos de egresos, presupuestos de insumos y materiales,
presupuesto de mano de obra, etc.
Las tcnicas no presupuestales. Son recursos adicionales de control
que se emplean frecuentemente en cualquier empresa. Entre estas tcnicas
encontramos los datos estadsticos, reportes o anlisis especiales,
observacin directa, programas de auditora, el punto de equilibrio, etc.
Tcnicas modernas de control. Entre stas tcnicas podemos
encontrar la Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (PERT por sus
siglas en ingls), Grfico de Gantt o Cronograma de Actividades, Costeo
Directo y la Investigacin de Operaciones, entre otras.

El Punto de Equilibrio. Se le conoce as a la situacin en la cual, las


ventas totales de una empresa igualan los costos totales de la misma, es
decir, situacin en la cual, la empresa no gana ni pierde. Este anlisis
permite a los administradores contar con datos precisos, relacionados al total
de costos fijos y variables ms convenientes para la organizacin, para
maximizar las utilidades a travs de las ventas planificadas.
El punto de equilibrio se establece a travs de un grfico que muestra
la relacin de los beneficios con los diferentes volmenes de ventas, en que
los ingresos cubren exactamente los costos y por tanto, no hay ni beneficios
ni prdidas.
CALIDAD TOTAL
Es

el

estadio

ms

evolucionado

dentro

de

las

sucesivas

transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo.


En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en
la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a
Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que
persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio
proporcionado.
Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un
sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de
Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.
Caractersticas
Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y
expectativas del cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades
y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora
continua tiene un principio pero no un fin).

Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el


equipo directivo.
Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del
trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total.
Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la
empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la
Calidad en la empresa.

calidad de enfermera
Existen

varias

definiciones

acerca

de

la

calidad

de

la

atencin:

para Donabedian4 es el "cambio en el estado de salud actual y futuro del


paciente que puede atribuirse a la atencin precedente en salud", es decir, se
refiere a los resultados de la atencin y usa una definicin amplia de salud
que incluye mejora de las funciones sociales y psicolgicas, adems del
nfasis usual en los aspectos fsicos y psicolgicos que comprenden tambin
actividades del paciente, conocimientos de salud adquiridos por l y cambios
conductuales relacionados con la salud.
Para diversos profesionales de salud la calidad de la atencin mdica se
fundamentar en la realizacin de un diagnstico adecuado para cada
paciente, disponiendo para ello de los mejores y menos molestos mtodos y
como consecuencia, la administracin de un tratamiento idneo para
restablecer, en lo posible, la salud.1 Montiel considera que la calidad se
determina tambin por la accesibilidad de los servicios, la continuidad y la
satisfaccin de los pacientes.5
En tal sentido la calidad de la atencin fue definida como el "grado en el cual
los servicios de salud para individuos y poblacin mejoran la posibilidad de
lograr los resultados deseados en salud y son congruentes con los

conocimientos profesionales actuales".6 Implcito en las diversas definiciones


se encuentran los objetivos de la calidad de la atencin en nuestro pas
como: el buen desempeo profesional; el uso eficiente de los recursos;
garantizar el mnimo de daos y lograr la satisfaccin del paciente y los
familiares.3
COMO ABORDAR LA EVALUACION DE LA CALIDAD
El estado actual y resultado final de la atencin con consecuencia de
interacciones diferentes: genticas, ambientales, conductuales y prctica
mdica. Por la influencia que ejerce en los resultados, las diversas caractersticas del paciente, su estructura familiar, as como circunstancias de la
sociedad y factores ambientales, no pueden atribuirse directamente a la
atencin mdica que reciben los pacientes.7
Coincidiendo con lo expuesto, otros autores definen la evaluacin de la
calidad de atencin como un proceso comparativo entre los resultados
obtenidos y los objetivos propuestos, con el fin de promover el
perfeccionamiento.5
Experiencia de un mtodo de control sistemtico es el "Sistema de Auditora
Mdica Hospitalaria",2 donde se valora a travs de los registros en las
historias clnicas, mediante instructivo elaborado al efecto. Los autores
afirman la necesidad que los especialistas deben ser seleccionados entre los
de ms experiencia y nivel cientfico-tcnico, requisitos que se imparten por
la Facultad de Salud Pblica y que coinciden con lo expuesto por la
enfermera Montiel.3,5 La evaluacin de los resultados se reconoce como de
gran importancia en las evaluaciones de la atencin mdica, as como para
la definicin de la poltica de salud.7

En diferentes pases, desde sus inicios uno de los problemas que se


planteaba en todos los programas era el mtodo de anlisis. Desde
1966 Donabedian propuso la clasificacin para el control de la calidad en 3
grupos:

Mtodos de anlisis de Estructura

Mtodos de anlisis del Proceso

Mtodos de anlisis de los Resultados

Sobre la evaluacin de la calidad se requiere, de indicadores especficos


por reas tcnicas o administrativas con nfasis en el desarrollo de las
unidades de salud y la atencin a los problemas prioritarios.8
Cmo incide Enfermera en la calidad?
Desde la creacin de nuestro Sistema Unico de Salud en el pas, ha
sido motivo de preocupacin el control de la calidad de los servicos de salud,
estando siempre integrada la enfermera a los mtodos aplicados.
La enfermera incide en numerosos factores de la estructura y
procesos en nuestros objetivos de calidad, los cuales se encuentran
estrechamente vinculados, segn se observa (figura 1).
Estructura: entre estos factores se encuentran:

La

representacin

de

Enfermera

en

los

diferentes

niveles

administrativos del Sistema de Salud.

La elevacin de su nivel de autoridad formal en las Direcciones de las


diferentes unidades de atencin.

Participacin activa en la elaboracin de Programas de Salud y


Normas.

Participacin en la planificacin de recursos humanos a formar planes


y programas de estudios y en las plantillas que requieren las
unidades.

La introduccin de un personal de Enfermera vigilante epidemiolgica


cada 300 camas hospitalarias, elemento importante en la prevencin
de enfermedades nosocomiales.

La distribucin y ubicacin de recursos humanos formados.

En calcular los recursos materiales requeridos y participar en su


distribucin.

La asesora en los proyectos de obras, en instituciones de salud.

Procesos: Enfermera incide en numerosos procesos relacionados con la


calidad de atencin.

Aplica la atencin de Enfermera, basada en los Programas, Normas y


Reglamentos.

Participacin en las Comisiones de acreditacin docente de las reas


preventivo-asistenciales.

Miembro activo en las comisiones de seleccin de estudiantes que


aspiran a cursos de nivel bsico, de especializacin y de nivel
universitario de la profesin.

Aplica, junto a otros miembros del equipo de salud, el perodo de


pruebas a enfermeras(os) de nuevo ingreso.

En los programas de educacin continuada, en su programacin y


desarrollo.

Aplica evaluacin anual vinculada al salario, junto a Jefes de servicios.

Jerarquiza las centrales de esterilizacin de las unidades.

Ejecuta normas tcnicas de otros subsistemas, de forma ms directa


las relacionadas con el uso, conservacin y control de medicamentos.

Integra diferentes comits de actividades cientficas: infecciones,


evaluacin de historias clnicas.

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