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DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

COACHING
(Capacitacin Personalizada)
Mg. PEDRO L. TITO
Email: pedrotito18@hotmail.com

UNMSM- Escuela de Post Grado

NATURALEZA DEL COACHING


Desarrollar la conciencia y la responsabilidad
es la esencia del buen coaching.
LA CONCIENCIA: implica adquirir un conocimiento
de algo a travs de la reflexin, la observacin o la
interpretacin de lo que uno ve, oye, siente, etc. La
conciencia nos conduce a la habilidad.
RESPONSABILIDAD: Al aceptar, elegir o asumir la
responsabilidad de nuestros pensamientos y acciones,
el compromiso con ellos aumenta y del mismo modo el
desempeo. Por el contrario, cuando alguien sugiere u
ordena asumir una responsabilidad y no es aceptada
completamente, el desempeo no mejora
Prof. PEDRO L. TITO

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DEFINICIN DE COACHING
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras,
procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de
medicin y grupos de personas; comprende tambin un
estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar
gente o crear grupos de personas en desarrollo.
A su vez ayuda a los colaboradores a mejorar sus
destrezas de trabajo a travs de elogios y
retroalimentacin positiva. Es una actividad que
mejora el desempeo en forma permanente.
Especficamente, es una conversacin que involucra
al menos dos personas (coach y coachee); aunque en
ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
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DEFINICIN DE COACHING
El proceso de coaching consiste en generar una
relacin, en la cual el coach asiste a otra persona
(coachee), a lograr lo que por s misma no
puede. El objetivo central de la actividad del
coach es desarrollar la capacidad de accin de
coachee.

Qu no es Coaching? El
coaching no es aconsejar, dirigir o
ensear, es producir un cambio en
la forma en que el coachee,
observa su medio ambiente y sus
circunstancias.
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CARACTERSTICAS DEL COACHING


Las principales son cinco, estas son:
CONCRETA:
Se
focalizan
en
conductas que pueden ser mejoradas.
INTERACTIVA: En este tipo de
conversaciones
se
intercambia
informacin.
RESPONSABILIDAD COMPARTIDA
FORMA ESPECIFICA
RESPETO: El lder que utiliza este
modelo comunica en todo momento su
respeto por la persona que recibe el
coaching.
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CUNDO APLICAR EL COACHING?


A NIVEL PERSONAL:
Dificultades de una persona o grupo de personas
para alcanzar sus propios retos.
Dificultades de una persona o grupo de personas
para incorporarse a procesos de aprendizaje
concretos.
Dificultades que surgen en el fluir de los procesos
de negocio, que se identifican con claridad como
problemas de relaciones entre personas o de
comunicacin y que impiden incrementar la
productividad
reduciendo
los
niveles
de
compromiso.
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CUNDO APLICAR EL COACHING?


A NIVEL ORGANIZACIONAL:

Genera utilidad al momento de aplicar este


modelo cuando:
Cuando se est desarrollando un nuevo
proyecto
Cuando se ha cambiado de actividad
Cuando se est en vas de una transicin
Cuando se desean desarrollar nuevas
habilidades
Cuando se est en el proceso de aplicar
nuevas tcnicas o nuevos procedimientos.
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CUNDO APLICAR EL COACHING?


A NIVEL ORGANIZACIONAL:
Existe una retroalimentacin pobre o
deficiente sobre el progreso de los
colaboradores, causando rendimiento
laboral bajo.
Cuando un colaborador de cualquier
rea merece ser felicitado por la
ejecucin ejemplar de alguna destreza.
Cuando el colaborador necesita
mejorar alguna destreza dentro de su
trabajo.
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QUIEN ES EL COACH?
Es el lder que se preocupa por planear el crecimiento
personal y profesional de cada una de las personas
del equipo. Posee una visin inspiradora, ganadora y
trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina,
responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo
hacia esa visin convirtindola en realidad.
El Coach es la persona que comparte
creencias sobre:
La competencia humana.
El desempeo superior.
Valores humanos.
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QUIEN ES EL COACH?
Caractersticas
del Coach:
Claridad
Apoyo
Confianza
Mutualidad
Perspectiva
Riesgo
Paciencia
Confidencialidad
Respeto

CONDUCTA
DEL COACH
Atencin
Indagar
Reflejar
Afirmar
Disciplina

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DIFERENCIAS ENTRE
EL JEFE Y EL COACH
EL JEFE
Ordena
Habla mucho
Dice
Arregla
Presume
Busca el control
Pone el producto primero
Quiere razones
Asigna culpa
Conserva su distancia

EL COACH
Escucha mucho
Pregunta
Previene
Alaba
Busca el compromiso
Desafa
Pone el proceso primero
Busca resultados
Asume la responsabilidad
Hace contacto

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DIFERENCIAS ENTRE EL
GERENTE Y COACH
Gerente:
Ve su posicin como
dirigir y controlar el
performance de su
gente, para obtener
resultados predecibles.
Tiene objetivos y est
generalmente enfocado
en
objetivos
previamente definidos.

Coach:
Ve su trabajo como una
manera de dar poder a
su gente para que
obtenga resultados sin
precedentes.
Se
orienta
a
los
compromisos de la gente
que coachean, y alinea
sus objetivos con los
objetivos de la empresa.
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DIFERENCIAS ENTRE EL
GERENTE Y COACH
Gerente:
Trata de motivar a la
gente.
Lidera equipos.
Se focaliza en tcnicas
para que la gente haga el
trabajo.
Piensa que la gente
trabaja para ellos.

Coach:
El coach insiste en que la
gente se motiva a si
misma.
Crea posibilidades para
que otros lideren.
Provee una manera de ver
posibilidades y de elegir
por s mismos.
Trabaja para la gente que
coachean.
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BENEFICIOS DEL COACHING


Mejora del desempeo y de la productividad
El coaching extrae lo mejor de los
colaboradores y los equipos, algo que no se
puede lograr mediante la transmisin de
instrucciones.
Desarrollo Personal
Desarrollar
al
personal,
no
significa
simplemente enviar a un curso breve una o dos
vez por ao. Su estilo gerencial permitir que
se desarrollen o que se queden rezagados.
Prof. PEDRO L. TITO

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BENEFICIOS DEL COACHING


Una mejor calidad de vida para los
colaboradores
Si hay un respeto por los
colaboradores,
mejoran
las
relaciones y la atmsfera de trabajo,
que garantizan el xito del coaching.
Mayor tiempo para el gerente/ Administrador
Los colaboradores entrenados llegan a ser ms
responsables y no tienen que ser perseguidos ni
vigilados, lo cual libera al gerente para ocuparse
de otras funciones ms especficas, que en el
pasado no haba tenido tiempo de cumplir.
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BENEFICIOS DEL COACHING


Ms ideas creativas: Tanto el coaching, como
el ambiente del coaching alientan las ideas
creativas de todos los miembros de un equipo,
sin temor al ridculo o a un rechazo prematuro.
A menudo una idea creativa suscita otras.
Un mejor uso del personal, las habilidades y
los recursos: Con mucha frecuencia, un
gerente no tiene la menor idea de los recursos
ocultos que estn a su alcance hasta que
empieza a entrenar. Pronto descubrir muchos
talentos no manifiestos en su equipo, as como
soluciones a los problemas prcticos.
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BENEFICIOS DEL COACHING


Una respuesta ms rpida y ms eficaz: En un
ambiente donde los colaboradores se sienten
valorados estn siempre dispuestos a resolver los
problemas, no esperan instrucciones para hacerlo.
En muchsimas organizaciones donde no se valora
a la gente, las personas se limitan a hacer lo que se
les indica, y en todo caso lo menos posible.
Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio: Lo
que mejor define al coaching es su potencial para
producir cambios, generar respuestas y alentar la
responsabilidad de los individuos. En el futuro, la
demanda de flexibilidad aumentar, no disminuir.
Solamente sobrevivirn las ms flexibles y adaptables.
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BENEFICIOS DEL COACHING


Personal ms productivo: El mtodo de palo ya
perdi vigencia, las personas tienen un buen
desempeo porque lo desean, no porque tengan que
hacerlo. El coaching ayuda a la gente a descubrir su
automotivacin.
Una habilidad vital: El coaching es tanto una actitud
como una conducta, con mltiples aplicaciones dentro
y fuera del trabajo. Su metodologa est adquiriendo
una importancia y una demanda crecientes; por lo
tanto, incluso aquellas personas que estn por cambiar
de empleo encontrarn en ella una habilidad de
incalculable valor.
Prof. PEDRO L. TITO

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BENEFICIOS DEL COACHING


EN LA GESTION HUMANA
Facilita que las personas se adapten a los cambios
de manera eficiente y eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos
del ser humano.
Estimula a las personas hacia la produccin de
resultados sin precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la
comunicacin en los sistemas humanos.
Predispone a las personas para la colaboracin, el
trabajo en equipo y la creacin del consenso.
Descubre la potencialidad de las personas,
permitindoles alcanzar objetivos que de otra
manera son considerados inalcanzables.
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PROCESO DE IMPLANTACION
DEL COACHING
MEDIDAS CORRECTIVAS

EVALUACIN

IMPLEMENTACIN
PLAN DE DESARROLLO
PERSONAL
ANLISIS

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SOLUCION DE PROBLEMAS
MEDIANTE EL COACHING
La mayor parte de las veces, el gerente estar
ausente cuando tienen que tomarse decisiones
crticas. Por esta razn se debe contar con un
equipo de trabajadores que hayan tenido coaching
efectivo, capaces de tomar decisiones y de resolver
problemas.
Cmo formar un equipo as?
Eligiendo a los miembros con cuidado.
Brindndoles coaching efectivo.
Permitindoles contar con espacio para trabajar.
Prof. PEDRO L. TITO

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PASOS PARA LA SOLUCIN


EFECTIVA DE PROBLEMAS
Definir la oportunidad.

Definir la meta.
Planear la accin.
Efectuar la accin.
Determinar las normas de evaluacin.

Confirmar la comprensin.
Planificar el seguimiento.
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PROCESO DE SOLUC DE PROBLEMAS


DEFINIR LA OPORTUNIDAD.Un problema es un desafo; un desafo es una
oportunidad; una oportunidad es un triunfo. El
coach debe hacer muchas preguntas y debe
escuchar mucho. Las preguntas por qu? y
cmo? constituyen sus mejores herramientas.
DEFINIR LA META.Este paso es clave, dado que se define el
propsito del desafo de la oportunidad,
qu es lo que se desea lograr. Esta meta
debe formularse en forma clara para
lograr que todos se comprometan a
cumplir y alcanzar con mayor rapidez.
Prof. PEDRO L. TITO

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PROCESO DE SOLUC DE PROBLEMAS


PLANEAR LA ACCIN
Responde a la pregunta cmo pensamos llevar a cabo
nuestra meta?. El planeamiento de accin simplemente
reformula la meta y explica cmo se lograr.
EFECTUAR LA ACCIN
Es poner en prctica lo planeado. Todos deben salir de la
reunin con una idea clara de lo que se supone que deben
hacer a continuacin y el plazo en que deben hacerlo.
DETERMINAR NORMAS DE EVALUACIN
Cmo se sabr si el plan de accin funciona?.
Se debe definir los resultados esperados
cualitativa y cuantitativamente.
Prof. PEDRO L. TITO

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PROCESO DE SOLUC DE PROBLEMAS


CONFIRMAR LA COMPRENSIN
Antes de que termine la sesin se debe confirmar que
cada persona tiene la comprensin clara de la
decisin que se ha tomado. Se puede comprobar la
comprensin mutua mediante:
Haciendo que todos se involucren en la formulacin.
Repitiendo los puntos clave.
Replanteando los puntos clave.
Solicitando retroalimentacin en cada paso.
Ponindolo por escrito.
PLANIFICAR EL SEGUIMIENTO
El coach debe asegurarse que todos tienen instrucciones
precisas y conocen la fecha para la prxima reunin.
Prof. PEDRO L. TITO

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CMO SUPERAR LAS


BARRERAS DEL COACHING?
La barrera ms infranqueable son las personas
difciles, que nos plantean: cmo entreno a esta
persona difcil? Esto ocurre a menudo, pero
responde ms al temor y a una idea preconcebida,
que a una experiencia negativa real. Si el coaching
se introduce con sensibilidad, a menudo es aceptado
sin dificultad o, mejor an, es bienvenido. Esto no
quiere decir que todos acepten abiertamente el
coaching. Cualquier cambio de conducta por parte
de un gerente despertar recelos en algunos y
puede suscitar un alto nivel de resistencia.
Prof. PEDRO L. TITO

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BARRERAS EXTERNAS
La cultura de la empresa est en contra de este
tipo de enfoque.
La filosofa del coaching es parte de la nueva cultura
organizacional, donde las personas ms instruidas
estn tratando de crear.
Otras prefieren la ilusin de la seguridad que ofrece el
status quo. Sin embargo, cada vez ms
organizaciones estn llegando a la conclusin de que
la supervivencia depender del cambio que hagan
ahora, y que el status quo puede ser en realidad la
alternativa ms arriesgada.

Prof. PEDRO L. TITO

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BARRERAS EXTERNAS
Las personas desconfan de cualquier
enfoque nuevo. Es probable que algunas
de ellas sean escpticas, especialmente si
la comunicacin dentro de la organizacin
ha sido ptima. Por eso es importante
explicarles que se har de otra manera.
Pensarn que es slo una nueva artimaa
gerencial. Se debe explicar que no es una
artimaa sino una necesidad de mejorar el
desempeo y las relaciones del personal.
Pronto descubrirn que no es ninguna trampa,
a menos que uno mismo lo considere as.
Prof. PEDRO L. TITO

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BARRERAS INTERNAS
Esto exige mucho tiempo, y pocas veces se tendr un
momento para entrenar. Todo lo que hago est
esencialmente destinado al desempeo. Utilizo el
coaching como un medio para desarrollar a mi personal
hasta un nivel en que pueda delegarle el trabajo que en
caso contrario tendra que hacer yo mismo. El tiempo que
dedico al coaching es como una inversin, cuyo dividendo
es el tiempo mucho mayor que ahorro al delegar.

Preferimos recibir instrucciones; no queremos


asumir responsabilidades. En el fondo, casi todos
anhelamos la responsabilidad, en parte porque nos
proporciona una medida de autoestima. Los
colaboradores con una baja autoestima tienen
dificultades para asumir responsabilidades.
Prof. PEDRO L. TITO

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BARRERAS INTERNAS
Se pierde autoridad. Un gerente que incorpora el
coaching a su tarea, gana un respeto real, as como
el respeto de s mismo. Algo mucho ms importante
que la ilusin de poder que mantiene a los
autcratas hasta que declinan o caen.
Soy un experto y ellos respetan y esperan mi
contribucin especializada. La pericia seguir siendo
de inestimable valor, solamente cambiar el modo de
usar. Admitira de mala gana que los otros aprendieran
algo de usted? Ofrece su conocimiento en pequeas
dosis, a fin de que nadie tenga lo suficiente para ser una
amenaza, o prefiere alentar a sus posibles sucesores?
Prof. PEDRO L. TITO

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BARRERAS INTERNAS
Lo que se hizo hasta ahora surti
efecto. Por qu cambiar? Porque la
supervivencia
de
la
organizacin,
depende de un mejor desempeo y una
mejor calidad de vida en el mbito laboral.
Se prefiere creer que otros son el
problema. De ser as, se piensa que
estn en lo cierto y no se necesita
cambiar. Pero tambin significa que
nos aferramos a la situacin porque
nos podemos cambiarlos.
Prof. PEDRO L. TITO

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MODELO DEL COACHING SISTEMICO

Prof. PEDRO L. TITO

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COACHING EL NUEVO LIDERAZGO


Para esto existen tres
lecciones que son:
Que el trabajo debe ser
visto como algo importante.
Que debe llevar a una meta
comprendida y compartida
por todos.
Que los valores deben
orientar todos los planes,
las
decisiones
y
las
actualizaciones.
Prof. PEDRO L. TITO

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EL COACHING EST CENTRADO

Prof. PEDRO L. TITO

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LIDERAZGO TRADICIONAL vs
LIDERAZGO COACHING
LIDERAZGO TRDICIONAL

LIDERAZGO COACHING

Visin Del Lder

"La cuota de ventas".

El liderazgo, ser campen.

Planeacin

Anual / Trimestral / Mensual.

Anual / Semanal / Diaria.

Ejecucin-Valoracin

Diaria / Mensual / Trimestral.

Diaria.

Ajustes

Mensual / Trimestral.

Da da.

Metas

Cumplir las metas impuestas


por la empresa.

El liderazgo de la empresa en el mercado.


"Ganar todos los partidos".

Estilo De Direccin

Autoritario.

Mediante el ejemplo.

Disciplina

Normas y Ordenes.

Mediante valores y ejemplo personal.

Escenario De Trabajo

Oficina.

Terreno Cliente

Seleccin De
Personal

Generalmente delegado.

Dirigido y ejecutado personalmente con el


apoyo de otras reas.

Entrenamiento

Ocasional, sin objetivos de


mediano y largo plazo.

Dada, con objetivos concretos para cada


persona y para el grupo y orientado al
desempeo.

Acompaamiento
Al Terreno

Ocasional, para controlar,


supervisar y dar ordenes.

Diario, para observar crecimiento y desarrollo y


reformular planes de accin.

Sistemas
Motivacionales

Econmicos.

Econmicos, sistemas de motivacin


individualizados y desarrollo de carrera.

Sistemas De Trabajo

Individualizado.

Trabajo en equipo.

Prof. PEDRO L. TITO

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EL COACHING PARA
EL CAMBIO DE CULTURA
Una cultura de aprendizaje y
coaching puede ofrecer la mejor
oportunidad
de
atravesar
la
inquietante ola de cambio que las
empresas afrontan.
Adems de un cambio de estilo
gerencial, las compaas tendrn
que ser fieles a los valores y ticas,
que proclamen tan ostentosamente
en el enunciado de sus misiones.
Prof. PEDRO L. TITO

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OPCIONES PARA LOGRAR LA


COOPERACION DEL EQUIPO
Discutir y aprobar un conjunto de metas comunes
para el equipo.
Desarrollar un conjunto de reglas bsicas o de
principios operativos aceptables para todos los
miembros, y a los cuales todos han contribuido
Reservar un tiempo de forma regular, por lo general
en conjuncin con una reunin de trabajo
programada para el proceso grupal.
Examinar los puntos de vista de los miembros
acerca de la conveniencia de desarrollar
actividades sociales compartidas.
Prof. PEDRO L. TITO

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OPCIONES PARA LOGRAR LA


COOPERACION DEL EQUIPO
Establecer sistemas de apoyo para abordar
los problemas.
Mantener discusiones grupales sobre el
sentido y propsito individual y colectivo, tal
como lo perciben los miembros del grupo.
El equipo puede contemplar cada una de
esta sugerencia u opciones usando un
criterio de coaching.
Desarrollar un inters comn fuera del
trabajo.
Prof. PEDRO L. TITO