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"Quando o mundo estiver unido na busca do conhecimento, e no mais lutando

por dinheiro e poder, ento nossa sociedade poder enfim evoluir a um novo
nvel."
Abertura
Crditos
Dedicatria
Agradecimentos
Prefcio
Introduo

CAPTULO 1 - Selecione as personalidades como se fosse um

especialista em traar perfis
CAPTULO 2 - Faa perguntas como se fosse um polgrafo
CAPTULO 3 - Crie redes de contatos como um espio
CAPTULO 4 - Entreviste como um interrogador
CAPTULO 5 - Feche um negcio ao estilo do negociador de
prisioneiros
CAPTULO 6 - Pesquise como um analista
CAPTULO 7 - Decida como um Seal
CAPTULO 8 - Monte sua equipe como um agente especial

Concluindo
 Para meu filho, Jeffrey.
Greg Hartley

Para minha me, Karl e Jim.

Maryann Karinch
 Obrigado a Lou Zaccone por escrever o prefcio. Jim, no sei
o que faramos sem voc. Dina, agradeo sinceramente sua
pacincia enquanto eu estava amarrado a este processo.
Maryann, nosso relacionamento continua cada vez melhor e
torna o processo mais fcil. Obrigado. Rick Croley, muitas de
minhas ideias continuariam na minha cabea se eu no tivesse
falado delas para voc; obrigado por sua amizade. Rick e
Karen, vocs so mais do que amigos para mim, so parte da
famlia. Karen, este ano voc salvou minha vida, obrigado. Dan
e a equipe da John Wiley & Sons, Inc., foi um prazer, obrigado
pelo apoio.

Greg Hartley

Muito obrigada a meu pai e meu irmo, ambos nobres

fuzileiros navais. Eles contriburam para que eu admirasse a
disciplina, o planejamento e compreendesse o lema Semper
Fidelis. Eles me preparam plenamente para desenvolver
relaes slidas com colegas de equipe, parceiros de
treinamento e conhecidos da comunidade militar, bem como da
comunidade de inteligncia civil especialmente Greg Hatley, a
quem respeito tanto como militar quanto empresrio. Aprecio
nossa parceria. Tambm quero agradecer a alguns mentores
que assim como Greg se basearam em sua experincia militar
e/ou na inteligncia para alcanar sucesso em suas carreiras.
Entre eles primeiro esto quatro de meus coautores: Peter
Earnest, Dean Hohl, Peter Spevak e Patrick Avon. Sinceros
agradecimentos a Lou Zaccone pelo prefcio maravilhoso.
Muito obrigada a Jim McCormick e Michael Dobson, pela ideias
interessantes ao longo do desenvolvimento deste livro e pela
pacincia em me escutar.
Tambm sou muito grata a Dan Ambrosio e Ashley Allison da
John & Sons, Inc., e aos outros membros da equipe da Wiley
que nos ajudaram no percurso. Seu entusiasmo e
profissionalismo so extraordinrios.

Maryann Karinch
 Conheci Greg h alguns anos, quando ministrei um programa
de treinamento para vendedores e gerentes chamado War
Games. O treinamento simulava situaes verdicas de tenso
e imprevisibilidade que acontecem na vida de todo vendedor ou
gerente. Era nossa forma de disparar munio viva sobre as
cabeas de nossa equipe de vendas. Greg se uniu a mim para
ajudar a preparar os atores que fariam os papis de clientes,
protagonistas e antagonistas. Sua habilidade em interpretar e
interrogar pessoas foi fundamental para o desenvolvimento e
aprimoramento constante do nosso programa de treinamento de
jogos de guerra para gerentes e vendedores. Apesar de anos
conduzindo o treinamento, Greg costumava me surpreender j
na primeira hora do primeiro dia de um evento que durava trs
dias. Ele apontava para as pessoas na sala e previa seus
resultados: No segundo dia aquele ali vai chorar, aquela moa
se sair muito bem trabalhando sob presso, pea para o
faxineiro acompanhar aquele rapaz com um balde e um pano:
ele est enjoado de to nervoso. A previso era
assustadoramente certeira. Ele avaliava as pessoas pelo modo
de se portarem, observando como se relacionavam entre si e
pelo tipo de postura. Greg estava em minha equipe para
garantir que cada aluno aproveitasse a experincia ao mximo.
E eles conseguiam.
Este livro revela as ferramentas do departamento de
inteligncia militar, como o aprimoramento da capacidade de
observao e a interao interpessoal deliberada e das Foras
Especiais, como a inclinao para a ao e relaciona seu valor
potencial para o mundo dos negcios. A metfora a respeito de
lideranas empresariais como inteligncias utilizando
habilidades afiadas, ferramentas e determinao calculada para
avanar com suas empresas, em uma viso em que negcios
so como uma guerra, suscita algumas realidades
fundamentais. Se voc no est a par de ferramentas como
estas, como saber que elas no so usadas diariamente contra
voc? Voc j est preso a uma cadeira diante de um holofote e
nem se deu conta disso? Ou um principiante que
ocasionalmente obtm sucesso ao empreg-las em favor da sua
empresa? Talvez voc ainda no tenha conscincia de muitas
dessas abordagens pelo menos no em um contexto
comercial. Este livro apresenta de maneira eficiente e com
detalhes o valor de se colocar em posio de liderana e
avanar deliberadamente em direo aos comportamentos que
levam ao sucesso com comportamentos j conhecidos h tempos
nos campos de batalhas e por trs deles. A vitria para uma
organizao vencedora na maioria das vezes o resultado da
execuo competente de estratgias sutis e atraentes que ainda
assim so muito eficazes. Por isso, controlar cada combate e
saber o que realmente est acontecendo no momento da
interao fundamental para a vitria e identificar
comportamentos antagnicos e at mesmo ocultos para depois
saber como agir em relao a eles o caminho mais certo para
a conquista.
Quero agradecer a Greg e a Maryann por este livro. Em
minha opinio ele une as ferramentas da inteligncia e das
operaes especiais s oportunidades frequentes de progresso
nos negcios. Enquanto lia os manuscritos, recordei as
inmeras reunies que tivemos tarde da noite assistindo nossos
recrutas se debaterem em combates extremamente tensos nas
negociaes comerciais que armvamos dentro de um ambiente
controlado. Ento penso quanto eles melhoraram seu
desempenho na empresa aps passarem pela experincia e
adquirirem algumas ferramentas.
O provrbio budista que diz quando o aluno estiver
preparado, o professor aparecer provavelmente nunca se
aplicaria ao ramo empresarial, mas acho assustador a
quantidade de vezes em que uma prtica empregada
diariamente em uma dada realidade pode ser uma novidade
interessante em um contexto diferente como no caso dos
negcios. Quem nunca se debateu para encontrar respostas e
abordagens para situaes e acabou descobrindo que o que
procurava j existia em um universo paralelo? Este livro o
ajudar a colocar em prtica tcnicas que j so um sucesso no
servio secreto.
 Boa leitura!
Louis J. Zaccone, executivo regional da Trane
Voc no ir muito longe aplicando as tcnicas abordadas neste
livro se perguntar: eu consigo? Porm, ao se perguntar por
qu?, como? ou por que no?, possvel atingir a
excelncia.
Sempre que estou em um curso encontro algum que faz a
seguinte pergunta: de que forma posso fazer x coisa?. Essa
pessoa provavelmente apresenta uma habilidade limitada em
integrar o conjunto de atributos que estou compartilhando com
ela. J a pergunta: o que voc acha de fazer x coisa nesta
situao? um questionamento muito melhor e indica que a
pessoa tem senso para contextualizar as tcnicas e as
ferramentas apresentadas.
Apesar de essas habilidades terem suas razes em prticas de
inteligncia civis e militares, os profissionais do ramo no
sabem, necessariamente, aplic-las aos negcios. Se
soubessem, todos passariam a ocupar grandes cargos em
empresas ao se desligarem do servio secreto. E sabe por que
isso no acontece? Porque muitas tcnicas sobre interpretar
pessoas e manipular o comportamento humano podem ser
conhecidas, mas as oportunidades de us-las so limitadas a
menos que se consiga aplic-las nas interaes humanas do dia
a dia.
preciso coragem para ser bom nos negcios. Muitos
profissionais do servio de inteligncia no reconheceriam as
demandas paralelas entre a sua vida e a deles e nem o fato de
que a excelncia nos negcios realmente requer estmago.
A atividade comercial um mercado cheio de propsitos, da
mesma forma que libertar refns e reunir estratgias para
vencer uma guerra. No h diferena alguma entre aplicar
habilidades interpessoais extremas em confrontos com inimigos
e criminosos, e em reunies, negociaes ou desafios
comerciais constantes.
Voc tem um desafio fundamental e penetrante que a maioria
dos estrategistas no tem. Muitos no precisam avaliar seu
alvo minuciosamente ao passo que voc vive avaliando as
pessoas com as quais empregar essas tcnicas. Ser um
estrategista em tempo integral no significa que estar sempre
pronto para atacar, porm, de certa forma, isso mesmo.
Muitos agentes renem ou analisam estratgias durante o dia e
depois vo para casa ao anoitecer, da mesma forma que voc.
Outros so agentes em tempo integral entrando e saindo de
suas reas de operao ininterruptamente. Voc tem mais a ver
com o segundo tipo o agente em tempo integral porque seus
colegas de trabalho e concorrentes so o alvo de sua mira. Voc
tambm tem algumas vantagens que eles no possuem, como
conhecimento da engrenagem dos negcios, permisso para
circular de forma livre e visvel no ambiente e a viso holstica
das ferramentas da inteligncia ao invs de uma nica
especialidade.
Pergunte a si mesmo por que deseja dominar as tcnicas de
um investigador, polgrafo, espio, inquisidor, negociador,
analista ou especialista em operaes especiais. provvel que
tenha inmeras razes relacionadas ao desenvolvimento
profissional, entretanto eleja uma que esteja atrelada a sua
empresa.
A autossustentao faz parte da dinmica de todos os
organismos, seja ele um organismo vivo ou no. O governo
existe para produzir governo. Os negcios existem para
produzir negcios. Os organismos sabem como cuidar de si
prprios. A maior de todas as foras vem de dentro. E, na
maioria dos casos, a pior fraqueza tambm.
De volta questo inicial: por que voc deseja conhecer essas
tcnicas? Voc tem a inteno de aplic-las para o bem de sua
empresa ou as usar para liberar a fraqueza interior?
Somente um agente duplo ou um psicopata deplorvel
responderia afirmativamente ltima parte da pergunta. Ainda
assim, se empregar as tcnicas sem planejamento todas as
vezes provvel que voc se torne a fraqueza interior. No
s isso como tambm poder acabar com a prpria carreira.
Voc ser um desastre como executivo se no conseguir se
desvencilhar da imagem de ter se tornado perigoso porque
estudou as estratgias contidas neste livro. Voc s dominar a
situao se conseguir deslig-las e projetar a imagem adequada
para cada ocasio.
Compreenda quando e por que as estratgias so necessrias.
Se quiser praticar utilizando-as em qualquer problema que
surgir s para testar os resultados, alm de causar um possvel
prejuzo, voc receber sua cabea em uma bandeja carregada
por algum mais esperto em sua empresa. Utilize essas
estratgias com propsito.
Vi o que pode acontecer quando uma pessoa falha na
aplicao da tcnica de habilidade interpessoal descrita neste
livro quando auxiliei uma empresa em uma aquisio
politicamente controversa. A escolha dos aliados foi errada,
confiou-se em informao contaminada e no restando muita
opo o lder acabou levando os membros de sua equipe a
criticarem uns aos outros. Resultado: arruinou sua carreira.
Esta pode ser uma morte lenta, porm o fim certo.
Sua empresa no precisa passar por uma fuso ou ser
vendida para precisar dessas tcnicas. As polticas dirias do
escritrio exigem que voc saiba como estabelecer contatos
efetivos, fazer questionamentos slidos, bem como analisar as
respostas e no sair em desvantagem em qualquer reunio ou
negociao. Assisti a muitos executivos se autossabotarem por
falta de conhecimento em tais reas e contarei casos verdicos
para ressaltar como evitar desastres como os deles.
Veja o seguinte exemplo: Glen delimitou o rumo de sua
carreira direto para a vaga de gerente. Se a alcanasse,
poderia ganhar bonificaes e prmios que o manteriam bem
contente at sua aposentadoria. Ele jogou de acordo com as
regras e se aproximou bastante de seu chefe, outro perfeito
seguidor de regras. Quando a nova administrao transferiu o
chefe de Glen para outro departamento, ele ainda acreditava
que teria uma chance para o cargo de gerente, pois tinha um
registro slido de desempenho. A nova administrao enxergou
de outra forma. A escalada de Glen na empresa estava atrelada
a uma nica relao principal: a que tinha com seu prprio
chefe. Ele no contava com uma rede de simpatizantes, pois
jamais cultivou outras relaes. Os registros a respeito de Glen
mostravam que seu estilo era agir de acordo com o manual.
Mas o novo pessoal da diretoria decidiu jogar o manual no lixo.
Eles no tinham nenhum motivo para acreditar que Glen
poderia se adaptar s mudanas to bem quanto os outros
candidatos para o cargo.
Quando muitas pessoas disputam uma posio, um dos
maiores erros que se pode cometer prestar ateno apenas
em si mesmo. Se voc esquecer que h outros no preo e no
enxerg-los, no ver quando eles o ultrapassarem. Foi o que
Glen fez: montou em seu cavalo e cavalgou o melhor que
conseguiu chicoteando qualquer um que se aproximasse dele
sem ao menos olhar quem se aproximava. Ele apostou todas as
suas fichas acreditando que seu cavalo seria o vencedor.
Glen falhou em diversos aspectos e que se tornaro mais
claros nas pginas que se seguem. Para citar algumas das
falhas: ele no criou vnculos, no demonstrou seu valor para o
pblico certo e no analisou as opes. Aprender a distinguir
personalidades e fazer boas perguntas, em conjunto com outras
habilidades, ajuda a evitar esse tipo de desastre profissional e
os exerccios deste livro os auxiliaro a refinar suas
habilidades. Voc ganhar um repertrio de tcnicas que
podero ser utilizadas para acelerar seu desenvolvimento
profissional.
Alm disso, voc ter inmeras oportunidades para empregar
as informaes contidas aqui e alterar drasticamente o modo de
atuar na sua empresa. Veja um exemplo simples: eu disse aos
gestores de uma empresa que modificassem a imagem que
queriam passar em um anncio de revista. O homem da foto
deveria transmitir confiana, mais especificamente confiana na
soluo que a empresa ofereceu a ele. Eu vi desprezo. As
sobrancelhas unidas e a cabea erguida no projetavam
aparncia positiva. A mensagem subliminar para os clientes em
potencial poderia ser ele no acha que este produto bom o
bastante para voc. Ao compreender coisas desse tipo voc se
torna perigoso. O perigo ter algo que as outras pessoas no
tm: a capacidade de interpretar o comportamento humano e
manipul-lo.
Durante a elaborao deste livro, nossa principal fonte de
informao foi a experincia: experincia com os tipos de
profissional descritos aqui e na aplicao das estratgias nos
negcios.
No servio militar, atuei como interrogador designado para
uma unidade das Foras Especiais, como instrutor de
interrogatrios na Sere (Sobrevivncia, Evaso, Resistncia e
Escape), trabalhando ao lado dos Rangers, das Foras Especiais
e dos soldados da Fora Delta. Comandei uma junta
interrogatria multinacional, exerccios de espionagem e servi
em misses com os colegas de todas as unidades de Operao
Especial das Foras Armadas dos Estados Unidos. Tambm fui
inserido nos exrcitos Sauditas e Kuaitianos na primeira Guerra
do Golfo. Alm disso, ministrei aulas para oficiais de justia,
especialistas em espionagem civil, advogados e executivos, e
tambm trabalhei ao lado de pessoas que traavam perfis,
negociadores e operadores de polgrafo.
Maryann tem experincia em treinar os Seals, os Rangers e
os Fuzileiros Navais, bem como em desenvolver projetos com
oficiais clandestinos da Agncia Central de Inteligncia (CIA).
Ela j competiu duas vezes no Eco-Challenge e sabe uma ou
outra coisa sobre o estilo de estruturao da equipe especial
Ops, j que participou de enduros e pulou de paraquedas com
membros dos servios secretos civil e militar.
O que me concedeu a oportunidade de trabalhar com todas
essas equipes foi minha habilidade em interpretar pessoas e
influenciar seus comportamentos. Aprendi algo fundamental
trabalhando com equipes to diferentes: as tcnicas que voc ou
qualquer servio de inteligncia necessita so as mesmas. Eu
as chamo de Habilidades Interpessoais Extremas. Esse conjunto
de habilidades essenciais est intimamente ligado a todo
servio de inteligncia em atividade.
Note que no se trata de todas as tcnicas existentes no
servio secreto, mas sim das que podem ser aplicadas aos
negcios. Ento, embora entre os recursos de espionagem
estejam atividades como plantar ou rastrear escutas, o trfico
de informaes desse tipo no til nem tampouco legal e no
faz parte do meu campo de atuao.
O servio secreto composto por todo tipo de gente com
diferentes trajetrias de vida. Alguns acabaram de se formar no
Ensino Mdio, outros so profissionais de sucesso no ramo dos
negcios. Cria-se uma mistura de personalidades e
capacidades. As habilidades comuns a todos esto descritas
neste livro, porm filtradas por mim e explicadas de forma a
fazerem sentido ao leitor. A prova cabal da aplicabilidade e da
efetividade delas em sua realidade que eu mesmo as uso em
meus negcios diariamente.
O que a diversidade no servio secreto evidencia que as
pessoas no nascem espies ou negociadores. O processo de
aprimoramento das estratgias que cultiva tal habilidade e
por isso que sei que voc pode domin-las em seu ambiente se
estiver munido de um plano para coloc-las em prtica.
Vejo que muitas pessoas apresentam no trabalho o mesmo
comportamento e conduta que apresentam com seus amigos em
um jogo de futebol. o mesmo comportamento que tm em
casa com os filhos. Talvez at se comportem assim na igreja.
Faltam a elas os requisitos essenciais do sucesso: adequao do
comportamento e das habilidades para cada situao.
Algumas pessoas no trabalho definitivamente no o
conhecem. Outras o conhecem bem pouco. O que voc
representa para tais pessoas? Como voc gostaria que elas o
percebessem?
Se voc quer que as pessoas o enxerguem como forte, capaz
ou at perigoso, preciso fazer isso metodicamente,
orquestrando o uso das estratgias apresentadas neste livro.
Entretanto, voc no deve ler este livro e querer mudar quem
voc . Acrescente o que apresento aqui ao que voc tem e a
quem j . Voc tem permisso de alcanar mais do que acha
que pode fazer. Escrevo para ensin-lo a pensar de que forma
tais estratgias se encaixam em sua vida. No posso fazer isso
por voc, mas voc pode!
Comece buscando respostas claras para as seguintes
perguntas: quais so seus propsitos e objetivos? Quem so
seus aliados e inimigos naturais? Mais importante: quem so
seus potenciais aliados e inimigos?
O mundo dos negcios uma guerra entre sua empresa e um
ou mais concorrentes. Em contrapartida j vi pessoas
argumentarem que as outras empresas tambm so suas
aliadas potenciais e que h vrias maneiras de trabalharem
juntas para melhorar a indstria. Esta apenas uma parte da
equao. Lembre-se de que os aliados podem ajud-lo
ocasionalmente, mas isso no significa que eles colocaro suas
necessidades acima das deles. Pegue firme: a competio est
fazendo voc perder dinheiro. Isso os torna seus inimigos, o
que significa que voc precisa treinar para vencer.

melhor ser temido do que amado, se voc no puder

ser os dois.
Nicolau Maquiavel
 Selecione as personalidades como se
fosse um especialista em traar perfis

Matriz da disposio

Matriz da ao

Quando pensamos em traar o perfil psicolgico de algum, o

filme O silncio dos inocentes pode nos vir mente. Nesse
filme possvel ver membros do departamento de anlise
comportamental do FBI tentando listar as caractersticas de um
assassino em srie. No decorrer da histria a equipe estreita o
leque de opes sobre que tipo de pessoa poderia cometer
crimes to terrveis e o motivo que o levava a agir assim. Tais
profissionais se debruaram em informaes demogrficas e
em tendncias para delimitar a regio em que o assassino
poderia ser encontrado.
 O tipo de perfil que costumo traar e que ensinarei a fazer
percorre o caminho inverso. Ao invs de utilizar o
comportamento pregresso para reduzir as opes a respeito do
indivduo que se est buscando, iremos traar o perfil de
algum que estamos observando. O objetivo no apenas
entender com quem estamos lidando, mas tambm prever a
reao de tal pessoa para determinado estmulo especfico e
com isso influenciar seu comportamento.
Voc usar as tcnicas para traar perfil da mesma forma que
eu usava quando era interrogador e ainda uso diariamente em
meus negcios desde o dia em que deixei o servio secreto.

possvel aprender a entender tipos de personalidades to

bem, de modo a ser capaz de prever de que maneira uma
pessoa enfrentar uma crise, um conflito ou manejar uma
negociao, por exemplo. Quando se conhece o perfil de seu
colega, chefe, cliente ou concorrente se est em condio de:
Prever o que aquela pessoa far em determinada
situao.
Manipul-la.
Prever resultados.
Nos captulos a seguir darei mais ideias para identificar
estmulos que geram tenso, de que maneira uma pessoa age e
fala quando est relaxada e muito mais. Rena todas elas e
ter um conjunto de estratgias que o deixaro no controle de
muitas situaes e reunies.
O mesmo vale para identificar a personalidade de um grupo.
Ainda que os indivduos de um mesmo grupo tenham perfis
diferentes, quando se renem podem adquirir certas
caractersticas que determinam o comportamento geral. Por
exemplo, pode ser que voc tenha um cliente passvel de ser
descrito como egocntrico e indiferente; tal cliente de forma
geral tambm d mais importncia s falhas de um produto e
s deficincias no servio. Ao mesmo tempo, o seu contato na
empresa pode ter um conjunto de caractersticas contrastantes.
Ou talvez voc perceba que, ano aps ano, os projetos do
departamento de atendimento ao cliente da empresa que voc
trabalha tm atitudes positivas e cuidadosas; eles colocam a
reputao da empresa acima de tendncias individuais quando
lidam com os clientes. Mais uma vez, conhecer a personalidade
do grupo ajudar a prever suas atitudes e isso lhe dar ideias
poderosas para transformar a prtica ou a dinmica do grupo.
Algo que se ouve bastante atualmente dos profissionais de
recursos humanos e dos assessores de coaching no rotule as
pessoas.
Isso um erro. Defina bem os rtulos, mais especificamente
os que apresentarei neste captulo. Apenas garanta que sabe
muito bem o motivo de t-los rotulado e se utilize dessa
compreenso de onde cada um se encaixa para criar melhores
alianas e gerar cooperao.
medida que avana sua leitura, pense se as caractersticas
que sua equipe demonstra se alinham ou no aos objetivos da
empresa. Caso a resposta seja negativa, precisar ajust-la
para que se alinhe a sua empresa e inteno. Ao ler este
captulo comece a categorizar as pessoas. A habilidade para
fazer isso a base necessria para a manipulao e
networking; e para montar uma equipe, todas elas sero
devidamente tratadas nos captulos que se seguem.

Trace perfis naturalmente

Falar em traar perfil pode soar como uma estratgia que

requer de antemo habilidades analticas mas, na verdade, as
pessoas propensas a fazer isso bem so as que conseguem ver
padres, correlaes e tendncias.
Pessoas que estabelecem correlaes facilmente possuem
uma proporo maior de massa branca do que massa cinzenta
em seus crebros. Em maro de 2008, na Scientifican
American, o neurocientista R. Douglas Fields explicou
sucintamente essa diferena em seu artigo intitulado: A massa
branca importante:
Durante muito tempo pensou-se que a massa branca no
passava de tecido passivo, porm ela afeta ativamente a
forma como o crebro aprende ou sofre alguma disfuno.
Apesar da massa cinzenta (composta pelos neurnios) ser
responsvel pelo pensamento e pelos clculos, a massa
branca (composta por axnios mielinizados) controla os
sinais compartilhados pelos neurnios coordenando o bom
funcionamento das regies cerebrais que atuam em
 conjunto.
As pessoas que possuem mais massa cinzenta do que branca
tendem ento a ser muito boas com fatos isolados; os autistas
se encontram no extremo desse grupo. Aqueles que so bons
em amarrar ideias e ver tendncias podem ser bons
estrategistas. Os melhores mentirosos esto entre os que tem
mais massa branca.
Uma pessoa com elevada proporo de massa cinzenta pode
ter uma boa noo geral e compreender bem os detalhes, mas
no necessariamente entende como os detalhes se encaixariam
ou se amarrariam com as informaes do dia a dia.
Coloque-a em uma situao em que teria de mentir, por
exemplo, sobre ter escrito um livro de biologia e a pessoa s
progrediria at o ponto em que ficasse claro que ela no sabe o
bastante para escrever sobre biologia. No entanto, a pessoa
com alta proporo de massa branca seria capaz de ligar os
poucos fatos que conhece a algo relevante do cotidiano e seguir
em frente.
Quem bom nisso pode se sair bem em muita coisa. A
pessoa pode demonstrar valores com facilidade e estabelecer
conexes rapidamente. E tambm apresentar predisposio
para ser bom em traar perfis.

Estratgias para se traar um perfil

Selecionar pessoas de acordo com caractersticas de

personalidade um passo essencial para entender como
influenci-las. Identificar suas formas de agir e processar
informao fortalece sua habilidade para dialogar e question-
las.
Os tpicos a seguir oferecem uma nova maneira de traar o
seu prprio perfil, o perfil dos membros de sua equipe e de sua
empresa de modo geral, ao considerar os seguintes aspectos:
A disposio tem a ver com as relaes que uma pessoa
estabelece com o mundo que a cerca;
Os estilos de atuao descrevem o nvel de energia da
pessoa, a tendncia ao comprometimento com a ao e a
forma de administrar o tempo.
Como parte de tal discusso voc ver de que modo essas
caractersticas se encaixam nas quatro categorias de auxlio,
que expressam a forma de uma pessoa se relacionar com o
grupo, e nas quatro categorias de tipo, que capturam a forma
com que uma pessoa se relaciona com o sistema, quer seja no
funcionamento da equipe ou no funcionamento de toda a
empresa.
Ao final, voc ter uma nova perspectiva de si mesmo, bem
como das outras pessoas em sua equipe. Ter respostas para
perguntas do tipo: por que parecemos discordar o tempo todo?
Ou ento: por que no progredimos?
As ferramentas aqui abordadas vo possibilitar fazer
avaliaes e previses precisas sobre o comportamento em
diversas situaes. Tambm lhe daro ideias valiosas para
saber como e quando pressionar algum e conseguir o que voc
deseja.
Ao concluir esta seo do livro no ser necessrio lembrar
as palavras que utilizei para descrever os traos caractersticos.
Voc precisar:
Lembrar os conceitos.
Pensar nos prs e nos contras de cada item dentro do
contexto comercial.
Estar atento aos exemplos de como caractersticas de
carter operam em um continuum.
Deixar que sua mente explore as vulnerabilidades
associadas a cada trao comportamental.
Para comear, vamos inverter alguns conceitos da
engenharia. Pense nas caractersticas mais importantes em
relao ao personagem dessa histria:
Joel ouviu falar sobre um vilarejo na frica desprovido
de qualquer fonte de gua potvel. Imediatamente ele foi
at l, com planos para a construo de um poo.
Recrutou trabalhadores pouco qualificados na cidade mais
prxima e mandou que construssem o poo pagando do
seu prprio bolso pelo servio. Quando o poo comeou a
funcionar ele deixou a frica e voltou para casa. Certo de
que tinha salvado o vilarejo ele se sentia satisfeito com
sua ao e no quis saber mais a respeito. Infelizmente,
os trabalhadores da cidade disseminaram uma doena
letal para a populao aborgene. A maioria acabou
morrendo.
O que faz uma pessoa claramente preocupada com o bem do
prximo ignorar uma informao fundamental como essa? E o
que nessa pessoa permitiu que ela promovesse uma srie de
eventos que tiveram o efeito contrrio do pretendido? Isso vai
muito alm da falta de bom-senso.
Aprendi a categorizar pessoas para compreender (e prever)
comportamentos para que resultados deste tipo no sejam
surpreendentes. Este o sistema de caracterizao que
apresento aqui.
Meu sistema de seleo de pessoas em relao a
caractersticas e traos de carter surgiu por conta de uma
extensa pesquisa emprica que teve incio antes mesmo de
minha longa experincia como interrogador. Ele se baseia em
informaes reunidas durante o tempo de trabalho no servio
secreto, no Exrcito de maneira geral, nos negcios, na anlise
das notcias de TV, no gerenciamento e trabalho na construo
civil, na formao em psicologia, na criao de animais e na
simples vivncia do dia a dia.
Por que este detalhe importante aqui? Quando eu era
interrogador, aprendi a utilizar quatorze abordagens aprovadas
as mesmas em discusso na mdia diariamente como
consequncia dos escndalos dos interrogatrios em todo o
mundo. Eles eram simples alavancas: se um indivduo
demonstra um comportamento xyz, ento empregue estes
truques psicolgicos. No mundo todo, jovens interrogadores
aprendem essas ferramentas e, como resultado de confiar
somente nelas, obtm algum sucesso com os prisioneiros.
Este algum sucesso nunca me pareceu bom o suficiente. Eu
no poderia simplesmente dizer: isso funciona muito bem e
deixar por isso mesmo. Minha mente geralmente pondera a
prxima pergunta: Por qu? Este o questionamento que
ultimamente tem me levado a uma maneira exclusiva de
analisar como as pessoas se encaixam na sociedade.
Ao compartilhar esta informao com voc, espero que
assimile o que for til e incorpore em seu prprio repertrio de
anlise de habilidades. importante advertir que este material
uma introduo aos conceitos. Aplique-os e suas interaes
com as pessoas atingiro um novo patamar, mas lembre-se que
existe muito mais de onde saiu tudo isso.

Valores e ego

Em qualquer cultura, certas caractersticas so celebradas e

glorificadas abertamente como virtude. Nos Estados Unidos,
por exemplo, abdicar a vida pessoal em prol do servio pblico
considerado uma virtude. Muitas figuras renomadas
demonstraram a tal abdicao chegando inclusive a se
martirizarem. Veja o exemplo de Robert e John F. Kennedy,
Martin Luther King Jr. ou qualquer outro da extensa lista de
pessoas pblicas louvadas por sacrificarem suas vidas para
construir uma sociedade melhor. Em um nvel mais prximo da
realidade, a to celebrada tica de trabalho norte-americana
exatamente o mesmo tipo de abdicao em prol do trabalho.
Nem as aes dos famosos mrtires e muito menos as aes
das pessoas que trabalharam arduamente originaram-se
exclusivamente na virtude, contudo ambas exprimem as
necessidades de uma cultura e so tidas como virtudes.
Em oposio a isso temos traos no valorizados, mas
certamente compensadores. Quando uma sociedade valoriza
tais comportamentos, as pessoas que nascem e crescem dentro
dessa cultura recebem diferentes mensagens. Por exemplo,
considere uma caracterstica que claramente contrria
abdicao: o egocentrismo. Ao invs de trabalhar por muitas
horas porque trabalhar duro um ato nobre, voc faz isso com
a inteno de subir rapidamente na escada corporativa,
ultrapassando as pessoas mais lentas. Se voc est com este
livro em mos, j entende o valor dessa caracterstica e as
provveis recompensas resultantes de seu cultivo.
E ainda que o egocentrismo no seja visto como virtude, ele
, sem dvida, um elemento essencial em nossa sociedade.
Enquanto glorificamos a abdicao, pases como Estados
Unidos, Frana, Alemanha, Japo ou qualquer outra nao
industrializada no teria se desenvolvido sem abdicao e
egocentrismo. Beneficiamos-nos por possuirmos as duas pontas
da espada no jogo.
Menciono isso por dois motivos. Primeiro porque qualquer
pessoa pode ter uma caracterstica muito valorizada a ponto de
ser a que definir a prpria carreira. Um indivduo pode
comear prestando um servio de total abdicao s porque
aconteceu algo que o levou ao. O sequestro e assassinato
de Adam Walsh, por exemplo, levou seus pais a iniciar uma
campanha que resultou em trs leis diferentes de proteo
criana. Com o tempo, aes deste tipo podem se tornar
profundamente enraizadas no ego e definir a essncia do
indivduo. Quando isso acontece, o verdadeiro impulso no
mais o bem comum ou o bem maior, mas a necessidade de
manter acesas as chamas de um ego incandescente. No quero
dizer que isso de todo ruim. Uma vez que valores admirados
passam a definir o ego, a pessoa se dedica muito mais quela
caracterstica e produz mais do que valorizado pela
sociedade. Ento, quando um trao passa a definir algum, ele
impulsiona o ego e o sujeito se dedica de corpo e alma para
alcanar o objetivo, seja ele qual for. Perceba bem: dessa
maneira o individuo se movimenta exatamente para a mesma
posio da que foi levada pelo prprio ego. Em outras
palavras, ela partiu do valor para o ego.
O contrrio pode acontecer?
Sim. e esta a segunda questo para se lembrar. Fora da
atitude egosta de escalar a escada corporativa o indivduo
aquece a economia ou colabora com outro aspecto do
crescimento organizacional criando oportunidade para outras
pessoas. Ele se rodeia de outras pessoas bem-sucedidas que
direta ou indiretamente contribuem com a sociedade por meio
de suas aes. E dessa forma se aproxima bastante do tipo de
pessoa capaz de abdicar de si mesma em nome do trabalho.
Atitudes egocntricas podem ser consideradas virtude ou
recompensadas (mesmo que sejam malignas) e podem definir
uma cultura. Pode-se apontar o caso de Bill Gates, um dos
capitalistas mais famosos de todos os tempos, que planeja
investir US$ 3 bilhes em Educao entre 2010 e 2017 com a
ajuda de outro capitalista renomado, Warren Buffet.
Em ambos os casos, tais movimentos definidores de virtude
ou ego podem se tornar to inerentes aos comportamentos que
o praticante se autodefine completamente; qualquer ao que o
distancie de sua personalidade mais perigosa para a pessoa
do que a prpria morte. Eu me refiro a isso como algo pior do
que a morte, no que se refere extino de algum.

Matriz da disposio

grande a variedade disponvel de indcios de estilos e

temperamento provenientes de diversas fontes e voc
descobrir que muitas so complexas e difceis de manejar ao
se tentar us-las em um contexto corporativo. Acredito que o
leitor achar meu sistema til para compreender as pessoas
com quem faz negcios e o usar para classific-las e organiz-
las em categorias.
Antes de tudo, liberte-se do pensamento de que qualquer um
dos traos possveis bom ou ruim. Quero que voc observe a
natureza circular do pensamento e do comportamento humano
ao invs de julgar os mritos de caractersticas como altrusmo
e egosmo.
A maioria das estratgias descritas ao longo do livro baseia-
se em encontrar similaridades entre voc e os outros para que
se una a eles ou em encontrar diferenas para poder romp-las.
As ferramentas para traar perfil ajudaro a encarar as pessoas
de maneira a tornar o processo claro e relativamente fcil de
implantar.
H exemplos nas tabelas obviamente polticos em cada um
dos tipos e, para que fiquem bem explcitos, sempre
empregarei exemplos polticos para ilustrar minhas ideias.
Independente da pessoa a quem esteja me referindo, note que
uma no melhor ou pior que a outra, elas simplesmente so
diferentes. No entanto, tenho minha opinio formada sobre
qual forma de agir desejvel e boa para os negcios. Sugiro
que, ao ler as tabelas, tente ver aonde voc se encaixa e por
qu. Depois considere sua relao de oposio com certas
pessoas quando voc discorda delas.
Com isso em mente, veja em qual posio elas se encaixam
na tabela. Geralmente, o embate vem de algum muito
parecido com voc, ainda que o outro manifeste o mesmo trao
de uma maneira bem diferente. Eles so o outro lado de sua
moeda. Por conta da natureza circular dos traos, quanto mais
radical for sua prtica mais prximo de seu oposto voc ficar.
Introduzo o sistema com uma matriz de dois eixos, pois todos
ns j nos expusemos ao modelo (veja Figura 1.1). No eixo x
voc v o Egosmo versus Altrusmo e no eixo y Individualismo
versus Coletivismo.

Egosmo versus altrusmo: foco no altrusmo. Com Madre

Tereza no topo da lista nossa cultura moderna vangloria os
altrustas. Altrusmo significa colocar o bem dos outros,
coletiva ou individualmente, antes do seu prprio bem. Por
definio, envolve atos nobres.

FIGURA 1.1 Os eixos caracterizam traos opostos. Quando

levados ao extremo cada trao pode se tornar seu oposto.
 Ao ler estas palavras contrastantes voc automaticamente
deseja que as pessoas o associem ao altrusmo, no mesmo?
Pergunte-se o motivo. O altrusmo por si s uma qualidade
desejvel? Ele pode ser uma virtude celebrada em nossa
sociedade, mas voc sente que pertence tribo dos altrustas?
Ou o comportamento altrusta uma maneira simples para
obter a admirao dos que esto sua volta? Se sua resposta
ltima questo for positiva, voc est amarrado ao sentido
conotativo da palavra e no ao seu real significado.
Se voc deseja ser recompensado como altrusta, agir como
tal. Se a sociedade puni-lo por agir assim, sua inclinao para o
altrusmo poder diminuir ou talvez voc seja levado pela
impresso de estar sendo perseguido. Padres de recompensa e
punio de comportamento criam a norma para o indivduo;
atitudes que a pessoa toma para o bem de outras pessoas
podem ser to autocompensadoras que o verdadeiro motivo
para continuar fazendo que ser muito doloroso parar de agir
assim. Se voc uma celebridade que recebe muitos elogios
dos jornais pelo trabalho voluntrio na assistncia aos rfos,
no vai querer manchar sua reputao deixando os rfos aos
cuidados de outra pessoa qualquer.
Lembre-se que ir fundo no altrusmo far de voc um egosta,
como descrevi no continuum. Se Joo faz um trabalho
voluntrio uma vez por semana em um abrigo enquanto a
esposa est na aula de Yoga, a ao dele melhor do que a
dela?
Agora imagine que o herico Joo goste da sensao que
sente ao ajudar as pobres e desafortunadas almas no abrigo e
passe a trabalhar voluntariamente trs, e depois cinco vezes
por semana a ponto de no ter mais tempo para sua famlia.
Tal altrusmo a mesma virtude que se quer valorizar ou de
alguma forma semelhante ao egocentrismo? Pegue o eixo x e
vire-o ao contrrio em formato 3-D at que ele volte ao que
era. isso que temos aqui. Enquanto os desabrigados apreciam
o altrusmo de Joo, ele corre o risco de ficar sem casa
tambm. Joo precisa escutar a sabedoria dos comissrios de
bordo quando orientam que ao viajar com uma criana,
primeiro voc deve colocar a mscara de oxignio e depois
vesti-la na criana. Egosmo para o resgate.
De maneira saudvel, a pessoa compreende que o altrusmo
importante e decide que o trabalho de sua vida ajudar aos
outros, e sobe na Hierarquia das Necessidades de Maslow,
passando a pertencer ao grupo dos benfeitores se diferenciando
dos santos e encontrando o equilbrio entre a satisfao de suas
necessidades e do bem que faz aos outros (veja Figura 1.2).

FIGURA 1.2 Hierarquia das Necessidades de Maslow. A maioria

das pessoas se movimenta entre o terceiro e o quarto nvel:
pertencendo e diferenciando.
Fonte: MASLOW, Abraham. Motivation and personality. New
York: Harper, 1954. p. 236.
 De maneira no saudvel, a pessoa o mrtir do grupo,
sacrificando-se constantemente e vivendo uma vida escassa,
prpria de quem no abertamente reconhecido. O prazer de
saber que ele tem sido injustiado por ser negligenciado todo o
tempo em que estava l para ajudar os outros o que o define.
Cada um desses aspectos carrega consigo desafios especficos
ao ambiente de trabalho. Ao lidar com uma pessoa bem
ajustada, sua definio de altrusmo estar intrinsecamente
entrelaada ideia. Se voc fizer algo que mexa com seus
sentimentos e com sua autoimagem de defensora e protetora,
estar provocando sua fria e a das pessoas que se beneficiam
de sua boa ao. Ao invs de desafi-la, mobiliz-la para uma
melhor organizao da equipe o levar a alcanar seu objetivo
e voc contar com todo comprometimento e influncia dessa
pessoa. Uma vez que ela abraa a causa, esteja certo de que
ela se concretizar.
Quanto ao lado mrtir do altrusmo cuide para no mago-lo
toa. Pedir para que a pessoa participe de algo pelo bem dos
outros provavelmente a melhor forma de conseguir o que
voc quer e ao fazer isso reconhea que ela est aqui para se
sacrificar por todos ns.
O que acontece quando o tal do altrusta no colabora? Ele
traz tona o egosta adormecido dentro dele. Atribua funes
corriqueiras e maantes pelo bem do prximo que o levaro
a recus-las e o foraro a mostrar sua verdadeira identidade
egosta.
Egosmo versus altrusmo. Foco no egosmo. Considero o
egosmo uma categoria, ento peo que voc se distancie da
conotao negativa da palavra. O egosmo , por definio, o
oposto do altrusmo. Em nossa sociedade a palavra carrega um
sentido pejorativo, ainda que no devesse, pois um ato
genuinamente altrusta no pode ser realizado a menos que a
pessoa tenha uma compreenso slida e respeito pelo ser
humano. Os ensinamentos de diversas religies so repletos de
lies para conscientizao dessa questo. Jesus no disse:
Mas, que coisa, serei um grande heri se morrer na cruz hoje,
ento vamos l. Momentos antes de ser crucificado, Jesus
implorou: Pai, afasta de mim este clice (Mateus 26). Este
um ato do ego. Mas ele continuou: Mas que seja feita Vossa
vontade. Este ato de sacrifcio teria o mesmo significado sem
a frase indicativa de que ele no achava que a situao fosse
ideal?
Os seres humanos tm um instinto de autopreservao e
alguns tendem a ser mais competitivos em relao a isso do
que outros. Nessas condies, o desejo de vencer e de se
autopromover minha forma de definir o egosta. Como j
disse, ns nos encaixamos em algum lugar no continuum, ento
a maioria est mais alinhada com o ego ou com o altrusmo,
no estando em seus extremos.
Ao contrrio do altrusta, a pessoa egosta est mais
concentrada nos seus resultados individuais ou em sua prpria
coletividade. Sua ao est focada em resultados que possam
ser significativos para si mesma ou para a empresa em que
trabalha. Talvez seus passos prejudiquem outras pessoas, mas
geralmente das consequncias negativas para os outros que
afloram aes positivas para o ego.
De forma saudvel, uma pessoa egosta est preocupada com
promoes, oportunidades de crescimento e em ser vista como
mais competente que os demais. Com um senso de
autorrespeito ela levada a passar na frente ou brilhar mais
que seus concorrentes, individualmente ou dentro de uma
organizao. Ela no malvada, o que quer se dar bem.
De forma no saudvel a pessoa egosta sente inveja do
sucesso alheio e faz o possvel para impedir que os outros
cresam mais do que ela. Ela constantemente encara os outros
como obstculo e no tem nenhum interesse pelo trabalho em
equipe. Torna-se venenosa, pois no permite que ningum a
ultrapasse. Emprega toda sua energia na sabotagem do
trabalho alheio ou para levar o crdito por trabalhos que no
realizou.

Altrusmo e egosmo. Poucas pessoas esto nos extremos dos

eixos altrusta ou egosta. A maior parte est parada em algum
lugar entre as duas pontas. Pare por um minuto e tente se
posicionar ou posicionar algum no diagrama radial da Figura
1.3

FIGURA 1.3 Onde voc se encaixa?

Individualismo versus coletivismo. Os norte-americanos se

identificam com o individualismo. Ns geralmente falamos
sobre os individualistas rudes da histria dos Estados Unidos,
mas se olharmos bem de perto veremos que tais protagonistas
estavam longe de serem individualistas. Pode ser que voc
admire os cowboys do Velho Oeste mesmo que os ache
arrogantes e insensveis.
Ao descrever positivamente uma pessoa individualista,
comum dizermos que se trata de algum que faz o que tem
vontade. Mas na vida em sociedade somos os primeiros a nos
voluntariar, a abraar uma causa e dar o melhor de ns
mesmos. A maior parte dos norte-americanos deseja pertencer
a um grupo para ento mostrar sua identidade apontando as
diferenas. Isso no difere em nada de outros grupos, grandes
ou pequenos, em qualquer parte do mundo.
Na metade da dcada de 1990 eu estava em um bar country
no limite da divisa de Washington acompanhado de um oficial
da inteligncia da marinha britnica. Estvamos observando as
pessoas danarem coreografias quando um jovem rapaz me
olhou e disse: Santo Deus, seus soldados liberaram o mundo
do socialismo e agora vejo vocs aqui danando feito um
rebanho de ovelhas. Respondo a ele que enquanto nao
ramos radicalmente contra o estilo de governo que impinge s
pessoas o que elas devem fazer, mas culturalmente ramos
extremamente sociveis. H evidncias disso em muitos
aspectos de nossa vida cotidiana a maneira como nos
alimentamos, os esportes que mais gostamos, as igrejas que
frequentamos e quais celebridades admiramos. A maioria dos
norte-americanos se autodefiniria como seres muito
individualistas at serem forados a isolar os pontos que
realmente fazem a diferena em sua vida.
De maneira geral, o individualista acredita que quando uma
pessoa realiza suas prprias vontades e planos de ao, todos
podem se dar bem e qualquer outra coisa pode ser mortal para
o grupo. O individualista autntico acredita que as pessoas tm
o direito de decidir no apenas o que iro vestir, mas tambm
tudo o que faro. claro que uma pessoa coerente
imediatamente se pergunta: Qual o limite de tudo isso?
Em uma sociedade como a norte-americana, os limites do
grupo ou do governo passam a afetar as consequncias de que o
individualista pode ou no se livrar. O individualista normal
compreende que no d para ter opinies extremas sem se
tornar coletivista, ou seja, ser uma pessoa que defende o que
acha certo no dando a menor importncia aos interesses
alheios. Um ditador um exemplo claro do que o
individualismo: ele no est preocupado se os outros
concordam com ele e cumprir seus compromissos de maneira
resoluta. Auditorias e balanos so ferramentas importantes
para evitar que um individualista se torne um dspota.
O lado saudvel do individualista que a voz do outro de
vital importncia para ele. Todos deveriam ter o direito de
fazer e contribuir com o que lhe agrada. Ele pode ter uma
abordagem altrusta ou egosta. Se a tendncia for altrusta,
achar valioso deixar que as pessoas ajam como acham melhor
e aplica seus recursos para apoiar o direito de expresso em
nome de um bem maior. Se egosta, acha que tem o direito de
empregar suas habilidades e recursos em favor prprio.
O coletivista acredita que zelar pelo bem do grupo seja a
atitude mais importante a se tomar e que os indivduos
encontraro a plenitude ao satisfazer as necessidades do grupo.
Quem considera a opinio do outro sabe que os ideais do
coletivismo precisam ser freados para permitir que os
indivduos evoluam. Em contrapartida, os que no conseguem
enxergam o ponto de vista alheio tendem a criar grandes
movimentos de reforma que reprimem todas as demais ideias,
deixam a cultura estagnada ocasionando sua derradeira
destruio.
Em um movimento radial da esquerda para a direita, o
coletivista pode se encaixar na ponta esquerda criando uma
cultura impositiva em que o desejo de uma s pessoa prevalece
sobre as demais. Alm do mais, se o individualista vai na
direo oposta, quando chega ao seu extremo ele cria uma
cultura em que o mais forte do grupo domina os outros e o
coletivismo inevitvel. Dessa forma um extremo acaba sendo
espelho do outro (veja Figura 1.4).
Em uma escala de 10 para 1, em que 10 representa a ponta
da direita, a maioria de ns est em algum lugar no meio do
caminho, mesmo que nos identifiquemos como individualistas
ou coletivistas. Fatores atenuantes como as leis da sociedade e
as normas da empresa tambm afetam nossas decises e nos
impedem de sermos absolutistas em ambas as direes.

FIGURA 1.4 Onde voc se encaixa?

As categorias da disposio

Costumo dividir as pessoas em quatro categorias fceis de

acompanhar. Cada categoria se subdivide em nveis, mas voc
vai achar que elas so abrangentemente aplicveis em sua vida
cotidiana e profissional. Aplico um simples critrio de
avaliao: AJUDA. Como nas frases: Deixe-me ajud-lo com
isso. Quanto mais prxima a um desses quatro extremos a
pessoa conseguir chegar, mais sensvel e convincente ela ser
ao lidar com os outros. Ao observar a Figura 1.5 note que isso
se refere a um estado de esprito e no a uma atividade.
Quanto mais perto estiver de qualquer uma das linhas, mais
ajustado quele eixo estar.
Ajude-me. As pessoas que se encaixam nesta categoria tm
como fora motivadora essencial o bem da coletividade e, mais
do que isso, elas acham que sua colaborao para o bem maior
o motivo principal. Podem ser pessoas de alto nvel que veem
os benefcios de uma ao coletiva ou pessoas de um nvel
social mais baixo que saem ganhando com as mesmas aes.
Por exemplo, se todos na equipe se unem e ultrapassam a meta
de vendas o chefe pode receber a melhor recompensa, mas de
alguma forma todos saem ganhando.
A competncia pode at influenciar, mas nem sempre. Isso
simplesmente significa que a pessoa quer receber de todos se
alimentando do mesmo prato. Isso pode acontecer em qualquer
tipo de negcio. Pode ser to simples quanto um colega avesso
a conflito pedir uma apresentao em grupo para que ele possa
brilhar mais do que voc e fazer o chefe ver o seu ponto fraco.
Tambm pode ser o caso de algum que no consegue ter um
bom desempenho quando outras pessoas esto envolvidas. Elas
esto bem prximas do altrusmo coletivista e uma pode
facilmente se tornar a outra.

FIGURA 1.5
AJUDE-ME. Categoria para meu prprio bem.
VOC AJUDAR, SIM. Categoria fazer o bem a qualquer
preo.
DEIXE-ME AJUDAR. Categoria eu fao o bem.
AJUDE-SE. Categoria o bem vem com a ateno e o cuidado
com o nmero 1.
 Voc ajudar, sim. Altrustas coletivistas acreditam que h
sempre um jeito melhor de resolver os problemas e que seja
bom para todos os envolvidos. Inevitavelmente, eles organizam
planos de aprimoramento conquistando o apoio de todos os
partidos. Dependendo do estilo de agir deste tipo de pessoa,
ela pode mover cus e terras para alcanar o resultado
desejado. A pessoa do tipo voc ajudar, sim usa frases como:
isso ser um ganha-ganha para todos, coaliso construtiva e
essa coisa certa a se fazer.
Normalmente ignoram o sacrifcio individual em seu
grandioso plano para conseguir o que melhor para todos. Em
um contexto no comercial, no ponto extremo do eixo onde
existe um benfeitor visionrio que vai at a frica para
construir uma ponte para ligar duas vilas uma vez que apenas
uma possui uma escola. No final acaba descobrindo que
aniquilou uma empresa de transporte recm-inaugurada por um
jovem empresrio alm de suscitar o dio e o aumento da
criminalidade por conta do alto ingresso de pessoas de
diferentes etnias na escola. Podemos ou no relacionar o fato a
situaes comerciais?

Deixe-me ajud-lo. Este tipo de pessoa acredita que todo

mundo tem o direito de fazer o que tem vontade e quer ajudar
as pessoas ao longo do trajeto. Superficialmente so os grandes
filantropos do final do sculo XIX e incio do sculo XX.
Trabalhei com uma empresa em 2005 repleta de gente assim.
Fundada em uma cidadezinha no Centro Oeste dos Estados
Unidos, a matriz permaneceu l por muitos anos. Depois de ser
adquirida por uma empresa de maior porte, como j era de se
esperar, precisava de algumas mudanas. Eu fazia parte do
lado operacional dos negcios e frequentemente lidava com
funcionrios antigos que realizavam funes sem a menor
relao com a descrio de seus cargos. Essas pessoas
costumavam dificultar o andamento do trabalho quando
qualquer representante da empresa-me decidia trazer o
pessoal de TI/Suporte/Tcnico, forando-os a fazer um projeto.
Eles tinham uma mentalidade do tipo vamos fazer uma
vaquinha, o que significava que investiriam de bom grado seu
tempo e habilidade gratuitamente empresa se tivessem
vontade, desde que no se sentissem forados. Acontecia
principalmente quando algum que no soubesse exatamente
que tipo de ajuda a empresa necessitava os mandasse fazer
algo.

Ajude-se. O individualista egosta como o cowboy norte-

americano. Ele quer fazer as coisas a sua maneira e, ainda que
no d certo, voc deve fazer o mesmo. Ele acredita ou no
no trabalho rduo desde que seu ssia seja o vagabundo. V o
mundo como um lugar que deveria permitir pessoa conseguir
tudo ou quebrar a cara por conta prpria. Uma pessoa assim
geralmente emprega frases do tipo levanta, sacode a poeira e
d a volta por cima. Em um primeiro momento voc pode
achar que isso no existe no mundo dos negcios, mas a
maioria das empresas possui esse tipo de colaborador e ele
tem muito a contribuir. Ao fazer as coisas sua prpria
maneira, o cowboy oferece uma perspectiva diferente
discusso; inovao, para ele, mais do que uma palavra de
efeito. A realidade que ningum uma ilha nos negcios,
ento os outros pegam carona em seu sucesso e ele acaba se
tornando mais altrusta do que pode imaginar. De maneira
equilibrada, este tipo de pessoa nos mostra o que possvel
contrastando com o nosso jeito acomodado de agir sempre da
mesma forma. J quando h desequilbrio ela nos faz passar
por situaes vexaminosas.
claro que algumas pessoas se encontram na fronteira entre
as categorias bem como h as que no conseguem se envolver
com nada especfico e vacilam em momentos decisivos. Trate
disso como uma introduo a uma maneira de classificar
pessoas em categorias de cooperao para os motivos que as
levam a cooperar.

Compaixo: um fator atenuante. Poucas pessoas vivem nos

extremos, exceto talvez por alguns apresentadores de TV
temperamentais que so mais um produto da mdia do que
seres humanos de verdade. A menos que voc viva dentro de
uma bolha, j experimentou o fato de que as pessoas so
afetadas por todos os estilos descritos anteriormente. Quanto
maior a exposio aos diferentes estilos, maior a tendncia de
voc se deslocar para posies mais centralizadas. Entretanto,
nos negcios fcil ficar preso a disputas entre departamentos
e ao tribalismo seccional.
O fato que, sem compreender como nos afetamos
mutuamente, no podemos ter compaixo. Suponha que eu seja
um egosta individualista de carteirinha por acreditar que esta
seja a melhor maneira de construir um mundo melhor a
lgica por trs disso que a pessoa trabalha mais avidamente
diante de sua prpria ideia. Todavia, tenho compaixo
suficiente para acreditar que, quem tropeou, comeou depois
ou simplesmente deu o melhor de si e falhou, merece uma
segunda chance. No entanto, um de meus melhores amigos
tambm um egosta individualista e discorda de mim. Ele
acredita que se voc cai e no consegue se levantar sozinho
deve continuar no cho mesmo. Enquanto minha exposio a
diferentes tipos de pessoas me movimentou para o centro do
eixo, a dele consolidou sua resoluo de se manter na
extremidade.
Pessoas da categoria AJUDE-ME que possuem compaixo
compreendem que o ato de dar requer recursos da pessoa que
oferece e que o gesto uma gentileza e no uma obrigao.
Quer seja nos negcios ou na sociedade sempre se atrai mais
moscas com mel do que com vinagre.

Como lidar com os opostos. primeira vista voc pode at

pensar que os extremos opostos AJUDE-ME e DEIXE-ME
AJUDAR se completam, porm isso s verdade quando no
esto localizados nos pontos extremos dos eixos. O tipo
necessitado, que acha que o outro tem a obrigao de ajud-lo,
raramente recebe assistncia da pessoa
DEIXE-ME AJUDAR. Vamos retomar a histria das pessoas em
minha antiga empresa. Os DEIXE-ME AJUDAR tendem a
participar muito mais quando solicitam sua ajuda do que
quando so obrigados a ajudar. Quando fazem parte do extremo
eles no so diferentes dos AJUDE-SE ou dos VOC AJUDAR,
SIM e acabaro entrando em confronto durante as discusses.

Troca de identidade. s vezes, uma pessoa pode convencer

que sua personalidade pertence a outra categoria. O egosta
coletivista pode facilmente se disfarar de altrusta
individualista porque a diferena entre eles tnue. Apenas ao
olhar para a fora motivadora de cada categoria que podemos
identific-las e alcanar a real motivao relacionada ao
comportamento. Para personificar tanto um quanto o outro, eu
classificaria Al Gore como um egosta coletivista e Angelina
Jolie como altrusta individualista. Uma vez que se descobre a
fonte de inspirao do indivduo, possvel motiv-lo de tal
maneira que nem a prpria pessoa consegue compreender. No
caso de Al Gore, voc d a ele um Prmio Nobel e ele se sente
motivado a continuar em sua cruzada para salvar o planeta dos
gases emitidos pelo gado. J em se tratando de Angelina Jolie,
deixe que ela adote uma criana de um pas devastado pela
guerra que ela se sentir recompensada. (Ela nem mesmo tem
um agente publicitrio.)
A partir de agora, quando Al Gore e Angelina Jolie entrarem
em ao no seu escritrio voc no os deixar confusos e nem
confundir a fora que os motiva.

Inverso. Existe a possibilidade de ir longe demais e se

tornar algo que voc mesmo abomina. Quanto mais radical
voc se torna em determinada categoria, maior a tendncia
de se mudar para o lado oposto do eixo ou pelo menos de
apoi-lo.
Enquanto uma pessoa altrusta pode escorregar facilmente
para o territrio do egosmo, o cowboy necessita de ordem
para manter sua personalidade. Ele pode se ver apoiando os
VOC AJUDAR, SIM para manter sua postura cada um por
si. Ao mesmo tempo em que o VOC AJUDAR, SIM est
ocupado forando os outros ele pode facilmente cair no modelo
egosta individualista.
Uma vez que voc compreende a disposio de uma pessoa,
precisar entender de que forma agir para criar um estilo de
gesto eficiente no trato com ela.
Matriz da ao

A partir de agora, ao invs de se concentrar nas disposies,

dirija sua ateno aos estilos de ao como forma de
categorizar pessoas. As matrizes so complementares, uma no
substitui a outra. A matriz da disposio uma ferramenta
importante para a criao de uma equipe, para compreender de
que maneira conflitos ideolgicos surgiro e onde as reas so
complementares. A matriz da ao ressalta que atitudes uma
pessoa pode tomar baseada em traos da personalidade. O
objetivo primrio prever os resultados e minimizar reaes.
No eixo X tem-se Impaciente versus Persistente; j no eixo Y
temos Positivo versus Negativo (veja Figura 1.6).

Impaciente versus persistente. Mais uma vez, primeira

vista, as pessoas desejaro se identificar com o trao
considerado uma virtude. como diz o ditado: A pacincia
uma virtude. E nossa cultura condenou a impacincia ao posto
de vcio.
Os dois traos refletem a compreenso das prioridades: ou
voc consegue o quer na hora em que tem vontade ou acredita
que vale a pena esperar pelo que bom. O que acontece
quando as coisas no saem como o planejado? O persistente,
aps sofrer por um longo tempo esperando pacientemente o
ano inteiro, pode se tornar voltil quando perceber que o Papai
Noel no trouxe o que ele pediu. Ou ento, depois de rezar
com fervor o ms inteiro, no ser promovido a gerente geral e
pedir demisso de uma hora para outra. Portanto, no confunda
persistncia com tolerncia. Enquanto uma tem a ver com a
disposio para esperar e ver o que se consegue alcanar, a
outra diz respeito a conseguir o que se quer com prazo
definido.

FIGURA 1.6 O eixo vertical relaciona-se com o nvel de energia

em determinada direo. O eixo horizontal relaciona-se com os
nveis de habilidade em administrao do tempo.
 As pessoas podem nascer impacientes e manter essa
caracterstica ou aprender a esperar que suas necessidades
sejam satisfeitas por voc ou outras pessoas a sua volta. A
impacincia por si s no um defeito, se as expectativas so
realistas ela ajuda as pessoas a no se desviarem dos planos e
do cronograma. o que chamo de impacincia profissional
estabelecer expectativas e refor-las. Essa atitude
completamente diferente da criana de dois anos que dita o
comportamento e a rotina da famlia porque grita e esperneia.
Este arqutipo ilustra o trao principal da pessoa impaciente:
eles enxergam as regras como obstculo.
Independente do cargo que a pessoa ocupa em uma
organizao, a falta de respeito no momento do acordo pode
ser amplamente destrutiva. De maneira saudvel, o capito do
time define o escopo e os prazos e toma atitudes punitivas
quando as expectativas no so alcanadas. Impulsiona a ao e
gera excelncia operacional. De maneira no saudvel ele se
torna um tirano reclamando ruidosamente de sua
incompetncia quando voc frustra suas expectativas no
reveladas de o qu e quando. Se ele passar despercebido ou
seu comportamento for recompensado, poder se tornar um
cncer dentro da organizao e far as pessoas sentirem-se
desalentadas. A equipe chega seguinte concluso: se nada
bom o suficiente, ento por que se incomodar?
Da mesma maneira, a persistncia pode ser de origem
gentica, mas tambm pode ser reforada pelo meio.
Essencialmente esta uma pessoa capaz de compreender o que
ou no possvel e quer que voc cumpra o prometido mesmo
que isso leve um tempo. A persistncia, neste caso, significa
que a pessoa est esperando por uma promoo ou um impulso
em qualquer coisa. Independente da circunstncia, ela acredita
que quem espera sempre alcana, pacincia uma virtude
e assim por diante. Utiliza o sistema para conseguir o que quer
e faz das regras suas ferramentas.
Quando bem equilibrada, impulsiona o desempenho
estabelecendo expectativas tolerantes e razoveis. No entanto,
toda essa pacincia pode acabar abruptamente se voc falhar
no cumprimento do longo prazo estabelecido quer seja no
mbito pessoal quer seja no profissional. O persistente
saudvel pode se transformar em embaixador do senso comum
em termos medianos de gesto e em gerente inspirado em
nveis mais altos.
A pessoa persistente boa mentora e traz profissionais para
a empresa presumindo que possuam o perfil que voc esteja
buscando. Uma vez, em um dos meus trabalhos na inteligncia,
um senhor mais velho me disse: Acho que tenho um pouco de
conhecimento. Estou aqui h mais tempo do que voc. Havia
um consenso em nossa equipe de que ele era intil, ento
respondi: A moblia tambm est aqui h mais tempo. Se eu
precisasse lidar com ele por um longo perodo e ele decidisse
me perseguir bem provvel que ganhasse a parada por conta
de sua ampla pacincia.
O aspecto no saudvel da persistncia ter ficado assim
devido a uma tendncia inrcia e no enxergar nisso um
problema. Este tipo de pessoa no consegue estabelecer
prioridades e no possui nenhum senso de urgncia. Acredita
que longevidade a chave para o sucesso; e em alguns tipos de
negcio isso realmente se aplica. Quando alcanar o topo por
conta da longevidade provvel que a cultura da inrcia tenha
espantado os outros profissionais.

Cruze a fronteira. Enquanto egosmo e altrusmo esto to

atrelados que um pode facilmente se transformar no outro, o
mesmo raramente se aplica entre a pacincia e a persistncia.
A troca aqui est amarrada esperana. Uma pessoa
impaciente pode estar to obcecada por algo como a vingana
que capaz de esperar o tempo que for para conseguir.
 Em primeiro lugar, a ao pode ser impulsionada pelo grande
fator de motivao humana: a paixo. A pessoa tipicamente
impaciente pode ser paciente para traar planos e juntar todas
as peas para bolar um plano. E o plano perfeito leva tempo.
Em segundo lugar, o sofredor de longa data pode ter uma
reao impaciente em determinada situao ou passar para o
outro lado do espectro aps sentir que foi tempo perdido
esperar pelo resultado desejado, perdendo a esperana de vez.
O ltimo minuto do jogo o momento em que o persistente se
torna impaciente. Independente do tipo da ao impaciente ou
persistente, todas esto intimamente ligadas ao tipo de energia
empregada pela pessoa. Um persistente positivo apresenta
estilo de comportamento muito diferente do persistente
negativo. E as formas de desempenhar e executar suas funes
tambm so bem diferentes (observe a Figura 1.7).

FIGURA 1.7 A esperana o principal indicador que mantm o

continuum ou aponta qual direo seguir.

Positivo contra negativo. Em uma discusso deste tipo,

energia positiva e negativa no tem relao com uma viso
alternativa do universo. uma maneira de descrever onde a
energia aplicada e no sua quantidade. Qualquer pessoa
aplicar uma quantidade x/y de energia em um assunto em que
temos x como total de energia empregada e y como total de
energia disponvel. A forma com que se isso aplicado o que
importa. Uma pessoa cheia de vitalidade que diz ser
apaixonada por determinado assunto, mas emprega pouco de
sua energia nele transmite uma informao a qual ela mesma
no tem conscincia. J a pessoa com menos vitalidade que se
atrapalha at quando no encontra o prprio grampeador e
mesmo assim acha que est tudo bem envia outra mensagem. A
hora da verdade da pessoa determina quanta energia ela
empregar e se a tendncia positiva ou negativa. Voc pode
ter um agitador tanto no bom quanto no mau sentido, sendo que
nem um nem o outro bom ou ruim.
No incio de minha carreira civil, como gerente de projeto no
ramo da construo, observei estes extremos em duas clientes
que viviam na mesma casa. Uma delas, uma senhora mais
velha, de discurso conservador, baixa produtividade e com uma
perspectiva negativa. A outra, uma senhora um pouco mais
jovem com mais energia e mais positivismo do que a primeira.
Quando algo dava errado, a mulher mais jovem e mais
produtiva costumava dispensar uma energia exata para
solucionar o problema, mas sua energia diminua quando o
assunto era ajudar. A mensagem era negativa, mas a energia
para resolver a questo era claramente positiva. Alm disso,
ela no passava a impresso de uma pessoa que gostaria de se
comprometer com um projeto problemtico. A senhora mais
velha declarava com toda convico: Isso no funciona, nunca
funcionou e jamais funcionar! Toda sua energia se voltava
para a crtica e quanto mais ela esbanjava negativismo mais
feliz se sentia. Esse era o momento ideal para me aproximar
dela e faz-la declarar todas suas objees para preparar o meu
plano de ataque. Uma vez que se quebra a principal barreira,
lidar com as pedras menores mais fcil.

Positivo versus negativo: foco no positivo. As pessoas com

energia positiva so eternamente otimistas, comeam suas
conversas com frases do tipo E se...? e Deve haver uma
alternativa. Tais pessoas encaram todo tipo de acontecimento
como uma construo em direo de seus objetivos ao invs de
acabar com tudo para forar a reconstruo. Elas possuem f no
sistema.
Se uma pessoa assim possui muita energia, acaba se tornando
o lder da torcida organizada da empresa e tenta
constantemente envolver as pessoas na soluo de problemas
fazendo todos pensarem que realizar o inimaginvel possvel.
tpico do otimista achar que o jeito velho apenas precisa de
aperfeioamento. Ele d o melhor de si e dedica cada gota de
suor causa abraada com o propsito de construir e no de
destruir. Quando no dedica tanta energia sinal de que no
est a fim daquele assunto. Uma pessoa com essas
caractersticas valoriza a construo e o aprimoramento
contnuo.
O otimista com menor nvel de energia pode ser um grande
heri annimo, em geral resgatando os outros, mas de maneira
silenciosa. Quando competente, visto como a espinha dorsal
da empresa com contedo acima da superficialidade.
Mesmo pessoas com energia positiva podem se desencantar,
como a mulher que mencionei anteriormente. O resultado a
simples falta de engajamento. Quando isso acontece provvel
que se obtenha respostas negativas, conforme seu
posicionamento deslocado no continuum. O positivo
convertido em negativo perdeu a f e isso no bom sinal.

Positivo versus negativo: foco no negativo. Uma pessoa

com energia negativa no tem, necessariamente, inteno de
provocar resultados negativos. Ela simplesmente acredita que
usar a energia negativa uma forma de alcanar resultados
positivos. No h f no sistema existente. Sua maneira de agir
: destruir o velho ou apontar suas falhas para que as pessoas
se unam e construam algo melhor.
Pessoas com energia negativa baseiam-se na suposio de
que o outro no sabe o que est fazendo e no perdem a
oportunidade de apontar isso. Quando se trata de uma pessoa
competente em sua rea de atuao, aponta onde est o erro
caso contrrio simplesmente apontar o erro e lhe dir que
deveria ter feito melhor.
Quando a pessoa ativa e saudvel, torna-se uma
engrenagem para o progresso. capaz de criar um ambiente
de insatisfao com a situao atual e levar a empresa a buscar
cada vez mais melhorias. Mas ela depende dos otimistas para
ajud-la nessa construo.
Em se tratando de algum desanimado e com impulsos
doentios, tal energia negativa e perfil de liderana podem
gerar discordncia. E isso pode envenenar uma empresa. Todo
negativismo sem soluo contribui para um ambiente de
trabalho carregado.

cone versus artefato. O subttulo desta seo deveria ser:

algumas dessas caractersticas combinam entre si?
A percepo humana est ligada proporo entre a
substncia cinzenta e a substncia branca, tpico que j
mencionei anteriormente quando discuti o que era preciso para
ser bom em traar perfis. Embora no seja possvel visualizar a
relao entre as substncias sem uma autorizao escrita e
algumas ferramentas bem caras, h comportamentos
sintomticos que permitem que a adivinhemos. Mais
importante, categorizar a predominncia de uma caracterstica
ou outra fundamental para prever as atitudes que a pessoa
tomar. No quero dizer com isso que possvel saber
exatamente o que ela far, mas sim a tendncia de
determinada atitude ser tomada ou no, bem como a
intensidade da ao.

cone versus artefato: foco no artefato. A dra. Temple

Grandin, autista e professora de cincia animal, registrou em
suas anotaes que os autistas com nvel muito alto de
substncia cinzenta enxergam tudo em quadros, ou como um
conceito simples, ao aprender e experienciarem o mundo.
Passei um bom tempo observando cavalos em fazendas e at
conduzi experimentos para averiguar o que eles eram capazes
de compreender. O que descobri foi que o cavalo considera todo
artefato associado comida como comida. No h uma
sequncia de eventos ou relao de causa e efeito. Um cavalo
ir revirar o mesmo balde de comida vrias vezes sem que
nada tenha acontecido. Ele tambm acha que haver comida
toda vez que a porta do comedouro se abrir e que se o tratador
for ao celeiro para aliment-lo. Qualquer outra interpretao
fruto da imaginao humana procurando sinais cognitivos em
sua criao.
Comecei a prestar ateno nas pessoas e verifiquei o quanto
esse tipo de pensamento perceptvel. No incio fiquei
surpreso ao descobrir pessoas que no poderiam se mover para
longe. Em um extremo esto pessoas em condies similares
ao autismo e sndrome de Asperger, que no conseguem
relacionar os fatos ou rostos em sua totalidade aos significados
subentendidos. Chamo tal maneira de pensar de pensamento
artificial.
Quem pensa dessa forma enxerga a informao de maneira
concisa e condensada em qualquer conceito ou conversa.
Afirmar que essas pessoas levam a informao ao p da letra
no seria adequado, pois muitas delas analisam dados; elas
simplesmente no veem a ligao entre uma coisa e outra.
Vamos rever o exemplo do homem que construiu o poo no
vilarejo: ele jamais cogitou que a construo do poo poderia
ser algo ruim.
Pensadores artificiais extremos so grandes repositrios de
como a coisas chegaram a este ponto e quem fez isso. Eles
conseguem separar os fatos de suas razes, mas a aplicao dos
fatos se torna um desafio.
Pensadores artificiais mais centrados, capazes de relacionar
os fatos, tornam-se timos executores de projetos ou de
instalao de novos sistemas. Eles podem enxergar a tarefa
que tm em mos, desmembr-la em partes e complet-las sem
se estressarem com o que pode dar errado no meio do
caminho. Uma pessoa assim encontrar dificuldade na rea de
projetos. Ela no tem condio de planejar nada sozinha, mas
certamente pode contribuir com detalhes pontuais sobre o que
preciso fazer.

cone versus artefato: foco no cone. Na outra extremidade

encontram-se as pessoas capazes de pegar qualquer conjunto de
artefatos ou objetos e criar uma linha de raciocnio para
explicar como eles se relacionam. Emprego o termo
pensadores icnicos para descrever tais pessoas. Para vrias
religies, os cones sagrados de adorao representam a moral
e histrias de sofrimento e triunfo. Qualquer cone poderia
representar toda a histria de uma religio completando-se
com a evoluo do carter, luta/ enredo e do desfecho. E,
principalmente, tais cones carregam um significado espiritual
e ensinam uma lio. No passado, os cones podem ter sido a
nica certeza que as pessoas tinham a respeito da palavra de
Deus. Curiosamente, no islamismo as imagens de pessoas e
representaes de Al so proibidas gerando grande
dependncia da recitao e da memorizao de quem no sabe
ler. Consequentemente, a lngua rabe uma das mais icnicas
do mundo.
No h dvida de que voc j esteja acostumado com a
premissa de que as caractersticas levadas ao extremo
deslocam-se para o territrio oposto. Isso tambm se aplica ao
cone e ao artefato.
Distancie-se do cone e comece a enxergar os conceitos sob
uma viso holstica sem conexo com a realidade do dia a dia.
Se voc v relao entre todos os fatos ao seu redor, voc est,
de fato, vivendo em seu prprio mundo. Isso descreve no
apenas criadores de teorias de conspirao, mas tambm
algumas pessoas em nossa sociedade aclamadas como gnios
excntricos. como um fsico que passa a vida toda tentando
comprovar uma teoria sem nem sequer pensar em provar o
contrrio.
Quem pensa iconicamente estabelece relaes e traa a
histria que est por trs de cada ao ou funo que encontra.
A pessoa procura compreender as ligaes entre as coisas e
descobrir a razo de determinado acontecimento.
O lado saudvel de quem possui esse trao a possibilidade
de se tornar um grande pesquisador, capaz de descobrir
correlaes fantsticas, criar teorias inovadoras e solucionar os
problemas nos negcios.
J o aspecto no saudvel achar que tudo faz parte uma
conspirao. O indivduo encontra correlaes que no existem.
A elaborao de hipteses pode substituir os dados quando eles
no esto disponveis para que se tome uma deciso. O risco
disso para o grupo que o genial pensador postula uma teoria
e reverenciado pelos membros menos brilhantes do grupo.
Em um piscar de olhos a teoria (que para o pensador icnico
apenas uma teoria) se transforma em fato.

cone versus artefato: foco nas decises e na ao.

comum mentes verdadeiramente icnicas enxergarem a
complexidade de uma situao como causa para anlise antes
de tomar uma atitude at chegarem a um ponto em que ficam
paralisados de tanto analisar. Como alternativa, o indivduo
pode simplesmente optar por no avanar, pois a questo to
complexa que qualquer atitude pode pior-la ainda mais.
Na outra ponta est o impetuoso que pensa artificialmente.
Com ideias completamente fragmentadas, ele agir sem receio.
Muitos jovens acabam presos por conta de tal mentalidade
misturada com altas doses de paixo.
A paixo, qualquer que seja o tipo, seja raiva ou algo mais
complexo, capaz de levar ao at a mente mais icnica. O
sentimento intenso atropela o julgamento, tira a razo do
indivduo e o leva a agir com a poro irracional do crebro.
A mente icnica instigada com um pouco de paixo pode
aparecer bem no centro da matriz. Mesmo que tenha opinies
fortes, ao voltar o pensamento para as relaes entre as coisas
sem envolver-se emocionalmente, acaba se resignando a ser
apenas um observador.
Imagine as pessoas que assinaram a Declarao de
Independncia dos Estados Unidos ricos e estudados,
equilibrando decises. Pense nas discusses a respeito das
consequncias imprevisveis de se estabelecer direitos
inalienveis. Tire alguns minutos para refletir em que ponto
cada um desses homens se encaixa na matriz da ao e depois
acrescente uma paixo fervorosa capaz de atropelar seus
impulsos originais. Esse um modelo racional para observar
em sua empresa.
As categorias de estilos de ao

A matriz de estilos de ao emprega alguns termos que

parecem ser da poltica s at voc comear a considerar o
significado de cada palavra. So pessoas que:
Tentam trabalhar com o sistema.
Tendem a trabalhar contra o sistema.
Querem acabar com o sistema.
Desejam forar a reestruturao do sistema.
Cada um dos tipos contribui com algo e desde que estejam em
equilbrio podem garantir resultados positivos. No entanto, se
voc sobrecarregar a empresa com um estilo deve tomar
cincia disso e promover uma mudana consciente para
modificar o perfil de sua organizao.
Lembre-se: isso no substitui a matriz da disposio, apenas
acrescenta e mostra a maneira como determinado tipo de
pessoa age.
O legislador. A Figura 1.8 sugere que o legislador, da
maneira que emprego o termo aqui, faz parte da arena da
energia positiva. Com o propsito de colocar o conceito em
prtica no seu negcio, legislador refere-se pessoa que
emprega energia positiva para trabalhar em um sistema j
estabelecido e enfrenta o que for preciso para atingir o objetivo
desejado.

FIGURA 1.8 Legislador, revolucionrio, organizador ou

transformador: qual sua relao com o sistema e quanto ou com
que rapidez voc deseja mud-la se quiser?
 Isso no quer dizer que alguns dos legisladores do mundo
moderno no tenham energia negativa e sejam dados a
rompantes de paixo incoerentes. Isso nada tem a ver com
disposio; possvel encontrar algum decidido a trabalhar de
acordo com o sistema para atingir seus objetivos. Isso tambm
no tem relao com inteno; o simples fato de seguir regras
no pressupe amor ao prximo ou preocupao com os colegas
de trabalho.
Um legislador traz estabilidade para a organizao e
progresso para os negcios.
Quando est equilibrado, ajuda a empresa a conseguir se
elevar a um estado mais artstico e, dessa forma, fica mais
fcil descobrir novas oportunidades.
Em desequilbrio, cria um labirinto bizantino no qual somente
pessoas como ele so capazes de percorrer. o primeiro a usar
as regras contra voc se tentar passar por cima de sua causa e
quando o assunto vingana a armadilha estar bem armada e
ao alcance dos olhos.

O revolucionrio. O revolucionrio aquele que menos

pacincia tem quando o assunto mudana: ele quer tudo para
ontem e v toda a situao como um problema. Ele pode ter
chegado onde chegou trabalhando de acordo com o sistema,
mas como garantir o progresso utilizando o mesmo sistema de
sempre?
O comportamento revolucionrio pode ser identificado tanto
no nvel micro quanto no macro. Dependendo de sua posio
ele pode estar preocupado consigo prprio ou com algum
prximo. Ele simplesmente acha o sistema falho e a
oportunidade para consert-lo deve ser aproveitada
imediatamente. Ele geralmente sabe o que necessita ser feito,
mas no tem pacincia nem persistncia para agir de acordo
com o sistema: Vamos detonar tudo e fazer isso aqui funcionar
direito! Se as coisas derem certo ele tambm desejar detonar
tudo o que for novo mais cedo ou mais tarde.
Um revolucionrio equilibrado mantm a empresa fluindo e
voltada para o futuro. Ele evita o crescimento desordenado da
organizao e permite que novas ideias surjam e alcancem o
topo. Quando chega a seu extremo cria motins e nada
realizado.
O melhor equilibrar revolucionrios e legisladores para
manter as coisas em movimento. Ao ser pressionado a atuar
como um legislador o revolucionrio pode ficar inquieto e
agitado. Se forado a implementar aes ele poder acreditar
verdadeiramente em seu prprio processo e agir mais como um
legislador do que como um revolucionrio.

O organizador. O organizador valoriza o sistema e aposta na

ao positiva para atingir um objetivo dentro do padro
estabelecido, mas no consegue compreender porque leva tanto
tempo para conseguir isso. Ele enxerga que o poder est em
melhorar os nmeros e para este fim cria uma estratgia em
grupo para fazer o trabalho ser feito. Isso no significa,
necessariamente, que seus atos sejam altrustas; ele
simplesmente construir coalizes para conseguir com que o
projeto progrida rpido.
Na sociedade, pessoas com estas caractersticas criam
movimentos como o Mes Contra Motoristas Alcoolizados
(MADD) e outras movimentaes sociais que incitam a ao dos
legisladores. Basicamente, eles acham que tudo acontece muito
lentamente, ento criam oportunidades.
Tal pensamento pode gerar dinmicas esquisitas nas
empresas como disposies opostas unindo foras para fazer o
trabalho fluir mais rapidamente. Estilos completamente
diferentes talvez concordem que no podero fazer as coisas
funcionarem por meio de canais tradicionais, ento combinam
uma ao forada a fim de provocar mudanas positivas.
possvel que acelerem o processo, entretanto os fatores
fundamentais para motivar a mudana so desprezados.
Um organizador equilibrado mantm as pessoas centradas
para que se lembrem do motivo pelo qual iniciaram a
empreitada e instigam os legisladores a entrarem em ao. Em
desequilbrio ele estabelece as prioridades da empresa de
acordo com suas prprias ideias constantemente impingindo-as
aos outros.

O transformador. O transformador se assemelha ao

revolucionrio no sentido de achar que o atual sistema
necessita passar por reformulao, mas tem um mtodo mais
paciente de conseguir o que deseja. Ele emprega energia
negativa para remover lentamente as peas que o desagrada
em determinada situao deixando para trs apenas o que
realmente gosta. Durante todo o trajeto ele tende a substituir
seus prprios ideais para que no final a organizao ou o
sistema se torne exatamente o que ele deseja. Apenas a
aparncia externa continua a mesma.
Se o congresso norte-americano tivesse determinado prazos e
limites locais, veramos bem menos transformadores no
Capitlio. Quando equilibrado, o transformador pode manter a
empresa pensando e desafiando o prprio desempenho. Ele
alcana excelentes resultados na transformao de equipes e
em unidades comerciais a partir do momento em que suas
ideias esto alinhadas com o bem da empresa. Em
desequilbrio, um transformador aquele que enfraquece a
ao. Ele traa planos eficazes a longo prazo para superar as
dificuldades usando o prprio sistema.

A pessoa comum e o catalisador. Tanto o legislador quanto

o organizador acreditam que o sistema tem seu valor e que
apenas necessita de melhorias. A grande diferena est no
nvel de pacincia.
O legislador pode se desapontar com o processo e se tornar
um organizador se esperar muito tempo ou se a recompensa
que esperava tenha sido desastrosa, mas ele continua a manter
sua energia positiva. Nos termos usados pelo filsofo e
observador social norte-americano Eric Hoffer, quando as
expectativas so frustradas que a realidade cai por terra e a
esperana perdida.
 Revolucionrios e transformadores acreditam que o sistema
falho e precisa ser substitudo. Novamente, a maior diferena
o nvel de pacincia de cada um. Do mesmo modo, um
transformador pode se tornar um revolucionrio se esperar
tempo demais ou se o prmio que esperava for frustrante.
Transformadores e legisladores acreditam que o sistema a
resposta e que ao trabalharem com regras rgidas podero
atingir seus objetivos. A diferena est em saber se o sistema
em prtica bom ou ruim.
Eles se diferenciam quanto questo do sistema em uso ser
ou no conveniente, mesmo que ambos gravitem no sentido de
utilizar as regras para atingir seus objetivos. O legislador v o
sistema como valor que necessita de melhorias e ele est mais
do que disposto a colaborar. O transformador o enxerga como
quebrado e intil, mas trabalha dentro dele para substitu-lo.
Quando a atitude positiva no funciona, o legislador pode
facilmente se tornar um transformador ao perder a confiana
no sistema.
Tanto revolucionrios quanto organizadores encaram as
regras como obstculos ou restries para que alcancem seus
objetivos. Eles diferem quanto ao pensamento sobre o sistema:
conveniente, deveria ser destrudo ou se pode ser usado para
se conseguir o que quer. O organizador v o sistema como
valioso, porm lento, ento ele pressiona para que as aes
sejam mais rpidas para melhorar o que acredita que deva ser
melhorado. O revolucionrio v o sistema como falho e
trabalha fora dele para alcanar seus objetivos.
Se um organizador levado a agir pela paixo e no
recompensado pelo sistema, ele facilmente perde a confiana e
se torna um revolucionrio.
A mesma pessoa pode ser revolucionria ou legisladora em
pocas diferentes. O revolucionrio que se levantou para
reconstruir pode se tornar um legislador e trabalhar no sistema
que ele mesmo criou.

Prevendo atitudes. Combine os impulsos das quatro

categorias de AJUDA com os tipos de personalidades j
mencionadas at o momento e possvel fazer previses
certeiras sobre como iro se comportar em determinada
organizao.

Vamos olhar primeiro a categoria AJUDE-ME:

AJUDE-ME legislador
 Exemplo: Al Gore, antes de perder a disputa da eleio
presidencial no ano 2000.
A ao impulsionada pela criao de um sistema que
atenda melhor seus interesses pessoais. O motivo
principal o bem que est fazendo a si prprio e,
consequentemente, ele pode de fato se aproveitar do
sistema para conseguir isso. A pessoa tem um sentimento
de posse em relao ao que deseja e est disposta a
trabalhar incansavelmente dentro do sistema para
assegur-lo. Aps perder a eleio presidencial e com
isso a oportunidade de fazer as coisas a seu jeito, ele se
transformou em organizador.

AJUDE-ME organizador
Exemplo: Candice Lightner (fundadora da MADD) e Al
Gore depois da derrota em 2000.
Tais pessoas se tornam verdadeiramente poderosas
medida que renem o apoio em massa para sua causa.
Elas entendem que outras pessoas devem se sentir do
mesmo jeito e tiram vantagem da situao. Com o passar
do tempo, mais pessoas conseguem as mesmas vantagens,
contudo esse no o motivo principal. Elas querem o que
querem imediatamente, e enxergam o grupo como meio
para consegui-lo, mirando no alvo da motivao.
Em pequena escala a histria da garonete que no tem
um bom desempenho, mas consegue convencer seus
amigos a participarem de um esquema de gorjetas. Ou
ento do vendedor que no est se dando bem na venda
de uma linha de produtos, mas convence outras pessoas
da equipe para criarem oportunidades de venda casada. O
indivduo pode facilmente organizar pessoas com as
mesmas caractersticas que as dele (os AJUDE-ME), bem
como a categoria VOC AJUDAR, SIM para lutar por sua
causa. Quando a causa justa ela pode envolver at as
categorias DEIXE-ME AJUDAR e AJUDE-SE levando-os
para o lado mais humano da questo.
Pense no norte-americano comum participando dos
esforos coletivos para reconstruir Nova Orleans depois
do furaco Katrina ou na assistncia aos haitianos aps o
terremoto que devastou o pas. Todos, menos os
oponentes mais fortes do coletivismo, ficaram balanados
com os apelos de compaixo.
O mesmo pode ser verdadeiro no mundo dos negcios
quando uma pessoa se sente enganada ou trada e cria
 uma coalizo para modificar as regras. Isso tem a ver
com se beneficiar do sentimento de posse envolvendo as
massas e apostar que o sistema usar as regras
existentes.

AJUDE-ME revolucionrio
Exemplo: Fidel Castro (antes do cargo de ditador).
O revolucionrio desta categoria procura oportunidades
para superar o que acha que est estagnando o sistema,
emperrando seu progresso. Pessoas simpatizantes do
esquema enriquea de uma hora para outra se
encaixam aqui. Em um ambiente como o corporativo, o
AJUDE-ME revolucionrio desejar destruir a situao tal
como ela se apresenta para reconstru-la de acordo com o
mundo moderno, em que se subentende o que existe
agora no est dando certo comigo. Esse indivduo s
ajuda outras pessoas no processo caso possa se beneficiar
com isso.

AJUDE-ME transformador
Exemplo: Madalyn Murray OHair, ativista norte-
americana que retirou a obrigatoriedade da orao nas
escolas pblicas.
O AJUDE-ME transformador rompe de vez com as regras
que o ofendem para criar um novo sistema que satisfaa
sua vontade. Ele utiliza as regras para lutar contra o
sistema.

Agora vejamos a categoria AJUDE-SE:

AJUDE-SE legislador
Exemplo: Karl Rove.
Esta pessoa olhar para o que for de seu prprio
interesse trabalhando o tempo todo de acordo com o
sistema. Na poltica, tal pessoa trabalha para tornar as
regulamentaes menos restritivas e proteger os direitos
e ganhos dos cidados. contra programas sociais e
programas que estimulam a ajuda aos menos favorecidos.
Nos Estados Unidos, os neocons (a nova gerao de
polticos da direita) se encaixam nesta descrio; eles
acreditam que o Governo Federal existe para proteger os
direitos individuais.

AJUDE-SE organizador
 Exemplo: Partidrios ligados ao movimento populista
conservador Tea Party.
Este tipo de pessoa no acredita que o sistema no tem
mais soluo, mas est insatisfeita com a lentido com
que as mudanas ocorrem. O modus operandi jogar com
o sistema para deix-lo sobrecarregado.
Neste caso, o organizador espera recuperar o controle.
Em uma empresa, constri coalizes com pessoas que tm
o mesmo pensamento para apresentar queixas e
conseguir o que deseja. Quando atinge seu objetivo,
provavelmente retira-se silenciosamente e volta para sua
antiga condio.

AJUDE-SE revolucionrio
Exemplo: Thomas Jefferson (antes de se tornar
presidente).
Essa pessoa encara o sistema como oneroso e limitador e
gostaria que ele fosse melhor elaborado ou destrudo. Na
ponta mais baixa, o revolucionrio simplesmente oferece
resistncia passiva s regras. Na ponta mais alta, ele
declara guerra s regras que o ofendem e as descarta
completamente.

AJUDE-SE transformador
Exemplo: Ayn Rand, novelista e filsofo famoso pelo
objetivismo.
A pessoa um cowboy que foca toda sua energia para
desmantelar os controles do sistema. Em um escritrio,
ela instiga a equipe de vendas a pensar cada um por si
porque v as vantagens de uma estrutura altamente
competitiva para a equipe.

O terceiro grupo a examinar so as combinaes

envolvendo a categoria DEIXE-ME AJUDAR:

DEIXE-ME AJUDAR legislador

Exemplo: Andrew Carnegie.
O legislador do tipo DEIXE-ME ajudar, antes de tudo, quer
escolher quem e quando ir ajudar. Ele trabalha dentro do
sistema a fim de se tornar colaborador fundamental para
o bem do prximo, mas usar sua compreenso do
sistema em qualquer oportunidade para paralisar ordens
de ajuda. Trabalhando em um sistema j estabelecido,
Andrew Carnegie ofereceu US$ 20 milhes para ajudar as
 Filipinas a comprar sua independncia dos Estados
Unidos; o mesmo valor que os Estados Unidos pagaram
Espanha em troca das Filipinas.

DEIXE-ME AJUDAR organizador

Exemplo: Bill Gates.
Este tipo de pessoa lidera com recursos e energia
prprios para criar um movimento em que outras pessoas
possam contribuir. extremamente consciente do que tem
para oferecer e fornece isso como um catalisador para
conseguir que as coisas sejam feitas. De maneira geral, o
intuito reunir simpatizantes para apoiar a causa que
acreditam. Em um escritrio, trata-se da pessoa que agita
todos para resolver os problemas e talvez consiga um
envolvimento geral para ajudar algum a resolver um
problema. Em maior escala o filantropo que lidera o
caminho investindo o prprio dinheiro com a inteno de
conseguir que outras pessoas apiem a iniciativa.

DEIXE-ME AJUDAR revolucionrio

Exemplo: Ross Perot.
Tal indivduo investir todos os seus recursos: mentais,
emocionais e financeiros para promover sua causa. No
se importa com as regras, pois seu comprometimento e
crena na causa anulam qualquer coisa. No escritrio, o
indivduo investe seu tempo em projetos que julga
valiosos, mesmo custa de outras supostas prioridades.
Porm, quando forado a trabalhar contra a vontade em
algum projeto, se recusar a faz-lo e criar um tumulto
sobre o quo ocupado est com questes mais
importantes.

DEIXE-ME AJUDAR transformador

Exemplo: Ronald Reagan.
Este tipo de transformador quer empregar seus recursos
para ajudar o prximo; ele enxerga formas de minimizar
obstculos para receber ajuda para efetivar a renovao.
Toma atitudes negativas para desmantelar o sistema, que
acredita no funcionar muito bem. Com o passar do
tempo introduz mais regras, que so as regras certas.
No escritrio, trata-se daquela pessoa que no quer se
livrar das regras mas ajust-las para que se tornem mais
razoveis e reflitam melhor o senso comum. Um exemplo
deste tipo de atitude foi quando Ronald Reagan
 desmantelou os programas sociais acreditando que as
ONGs dariam conta do recado.
E finalmente, h o grupo denominado VOC AJUDAR, SIM:
VOC AJUDAR, SIM legislador
Exemplo: Nancy Pelosi, primeira mulher presidente do
congresso norte-americano.
O legislador do tipo VOC AJUDAR, SIM, compreende o
pensamento coletivo e a aplicao das regras para
alcanar seus objetivos. Ele se entusiasma com fervor
para criar mais regras medida que constri um sistema
melhor para todos os envolvidos. Nos negcios, tal
arquiteto geralmente perde a mo por no perguntar aos
outros o que eles querem.

VOC AJUDAR, SIM organizador

Exemplos: Mahatma Gandhi e Martin Luther King.
Organizadores do estilo VOC AJUDAR, SIM aproveitam
o extensivo apoio do grupo para fazer o bem maior. Em
geral, consideram o sistema bem intencionado, mas com
falhas e necessitado de melhorias. Ansiosos por
mudanas, seguem acreditando que muitas vozes so
melhores do que uma s. No escritrio criam coalizes
para conseguir mudar as regras. So os tpicos
organizadores de sindicatos de classe.

VOC AJUDAR, SIM, revolucionrio

Exemplo: Vladimir Ilyich Lenin, lder dos bolcheviques.
Um revolucionrio com esta caracterstica aponta
fervorosamente a runa do sistema e todos tem a ganhar
com sua reformulao. Quer seja uma estratgia
compensatria ou a poltica de estacionamento recm
implementada, ele buscar o bem do grupo e no ter
medo de acabar com tudo para conseguir o que quer.

VOC AJUDAR, SIM transformador.

Exemplo: Harvey Milk, primeiro homossexual assumido a
ser eleito para um cargo pblico na Califrnia. Buscando
o bem coletivo, o transformador desmonta as peas do
sistema as quais se ope e as substitui com regras que
enxerga como sendo melhores. Este tipo de
transformador se empolga com os resultados que
favorecem a todos e isso pode se tornar uma questo
egosta. Ele seguir em frente diante de um sistema novo
 e melhor ao usar as regras contra o sistema corrente. No
escritrio, aquela pessoa que encontra o buraco na
parede.
Ao pensar nas pessoas em sua empresa, permita-se criar
etiquetas para cada categoria ou utilize os exemplos citados. E
lembre-se: algum como Ayn Rand hoje pode se tornar um
Thomas Jefferson quando a pacincia esgotar.

Trace o perfil de seus funcionrios

Com os resumos apresentados mapeie sua equipe, seu

escritrio ou empresa em um grfico. A sua empresa um
legislador congelado pelas complexidades do sistema ou uma
empresa revolucionria com paixo para realizar as coisas?
Acerte no perfil do seu pessoal e de sua empresa, e voc
conseguir no apenas prever aes como tambm mudar o que
os indivduos e as equipes faro.
A pergunta mais importante para traar um perfil e que voc
deve responder na condio de gestor a seguinte: agora que
j tem uma nova compreenso a respeito da disposio pessoal
e estratgias de ao, voc acha que sua empresa est alinhada
de maneira adequada? Ou seja, h equilbrio de tipos na
empresa e em sua equipe para que ocorra o sucesso? Ou voc
acumulou muitas pessoas do mesmo tipo e errou o alvo?
possvel mudar o estilo de agir das pessoas, contudo trata-
se de algo extremamente desgastante. Se o estilo de ao no
est de acordo com suas necessidades, voc precisa decidir:
vale a pena todo o desgaste ou melhor substituir a pessoa?
 Faa perguntas como se fosse um polgrafo

Interpretao da linguagem corporal

Uso da linguagem corporal

Estilos interrogatrios

Estratgias interrogatrias

Detector de mentiras

No servio de inteligncia o interrogador est munido de um

instrumento delicado denominado polgrafo. A informao
obtida por meio do uso dessa complexa ferramenta somada a
uma grande habilidade para interrogar. O equipamento
eletrnico permite que o interrogador estabelea uma linha de
base em trs eixos para ento procurar a variao. Para atingir
os resultados esperados o interrogador: (1) faz e diz coisas para
abalar o estado emocional da pessoa e (2) faz perguntas
intencionais.
Os resultados: a pessoa revela informaes valiosas, algumas
que no eram to bvias a princpio, e tambm muito de sua
personalidade, assim como acontecimentos e fatos por meio da
variao da linha de base.
Um interrogador no faz apenas perguntas diretas para
conseguir informao. Algumas peas so colocadas no jogo
estrategicamente para que o servio de inteligncia assegure-se
a respeito da pessoa, da situao ou o que for importante.
Embora uma das estratgias empregadas seja o prprio
aparelho, ele no est disponvel no mercado e nem muito
prtico para voc usar. J as outras estratgias envolvem fazer
perguntas de qualidade e interpretar a linha de base, ou seja, a
forma como a pessoa fala e se comporta habitualmente.
Estabelecer uma linha de base pode ser simples, s
interpretar certas dicas comportamentais to confiveis quanto
um interrogador armado com um detector de mentiras.
O interrogador bombardeia seu interrogado com jogos
psicolgicos at o ponto em que ele no se segura mais e
comea a falar, ou ento usa sua linguagem corporal e
estratgias interrogativas para averiguar se o sujeito est
falando ou no a verdade. Quando est utilizando o polgrafo,
ele tambm utiliza joguetes, mas simplesmente para evocar
respostas que permitam saber se a pessoa est escondendo
alguma informao. Tratarei neste captulo da combinao
dessas duas estratgias porque, no mundo dos negcios, voc
raramente ter oportunidade ou motivao para utilizar
manobras de interrogatrios mais pesadas que domem a pessoa
antes de comear a discusso.
Ao invs disso, seu objetivo ser criar um ambiente em que o
indivduo queira falar e ento empregue as estratgias de
linguagem corporal, interrogatria e de deteco de mentiras
para conseguir exatamente o que est buscando. Este captulo
trata basicamente das abordagens para coletar informaes
com uma breve discusso sobre manipulao. Porm, no se
desaponte: trataremos exclusivamente de manipulao mais
adiante.
 Voc gostaria de ter um polgrafo quando precisa saber a
verdade e no acha que ela est chegando a seus ouvidos? As
estratgias deste captulo, quando colocadas em prtica, o
ajudaro a investigar um problema, obter informaes e fazer
descobertas relativas a projetos ou s necessidades do cliente.
Mais importante: quando voc aprender a usar este conjunto de
estratgias poder transferi-lo a outras reas de seu negcio.
Embora voc no precise saber se algum est mentindo, a
mesma estratgia pode ser aplicada em conversas cotidianas
que poderiam acabar em conflito. Por exemplo: em uma
situao envolvendo termos e condies de um acordo, as
estratgias de linguagem corporal e de interrogatrio o
habilitaro a apreender a real necessidade do cliente, quais so
seus pontos fracos e at que ponto voc pode pression-lo. Voc
precisa ter condies para detectar quando a pessoa est
ouvindo sua mensagem ou se est apenas acenando que sim
com a cabea sem realmente ter entendido.
Os dois cenrios a seguir descrevem problemas reais de
empresas por onde passei. Ao final do captulo revelarei que
tipo de interrogatrio os solucionou.

Cenrio 1: Investigar um problema

Aconteceu uma tragdia durante a rotineira instalao de um
equipamento: o instalador caiu do telhado e morreu. Cinco
pessoas testemunharam o acidente. Realizei muitos
treinamentos na empresa daquele funcionrio de modo que a
equipe considerou o interrogatrio uma estratgia especial.
Em uma situao como essa, cada pessoa acredita estar
dizendo a verdade sobre o incidente. O que acontece, na
verdade, que as pessoas ouvem a pergunta e quer seja em um
nvel consciente ou inconsciente, avaliam o que voc est
tentando extrair delas. Neste ponto, elas podem filtrar a
informao ou entreg-la a voc da maneira como se recordam.
A investigao foi feita por uma pessoa que sabia o que deveria
fazer:
1. Lidar com o estado emocional das testemunhas para
garantir que eles conseguissem permanecer racionais ao
responder s perguntas.
2. Evitar despejar perguntas com ideias que pudessem
 influenciar a resposta.
3. Identificar os principais estilos de engano.
4. Compreender o impacto das emoes na descrio dos
detalhes.
Tambm era necessrio fazer perguntas especficas conforme
as respostas das testemunhas. Essa a melhor maneira de
obter depoimentos resistentes a exames minuciosos. A morte
do funcionrio no foi culpa da empresa e os dados
esclareceram a questo.

Cenrio 2: Descoberta relacionada necessidade do

cliente
Mel representou sua empresa na negociao dos termos e
condies para a instalao de um equipamento que, segundo a
perspectiva do cliente, era excessivamente rgida. Ele precisou
falar de uma gama de clusulas inflexveis que refletiam uma
mentalidade de riscos adversos com um executivo de uma
administradora de bens e propriedades que possua uma
procurao que lhe permitia assumir riscos. Na verdade, a
empresa havia conquistado o mercado justamente por sua
filosofia de assumir riscos. Mel utilizou uma linguagem que no
tinha relao alguma com seu cliente. Seu desafio era concluir
a venda apesar da diferena gritante de ponto de vista.
De certa forma talvez seja isso que um investigador da
Agncia de Proteo Ambiental (EPA) enfrente ao lidar com os
fazendeiros Amish sobre suas tcnicas de cultivo. Os
fazendeiros Amish consideram-se administradores da terra e da
fazenda em uma forma de cultivo que se utiliza do mnimo de
recursos possvel. Dentro da perspectiva da EPA, a tal filosofia
gera destruio ambiental. Quais so as chances deles
comearem a falar a mesma lngua?
No caso de Mel, simular um entendimento era um objetivo
alcanvel desde que ele fizesse perguntas para desvendar os
riscos que aquele cliente corria e guiar seu pensamento.
Primeiro, deveria us-los para reforar os laos de confiana.
Qualquer bom vendedor dir que as pessoas no compram
apenas o produto e sim relacionamentos. O cliente continuar a
gastar seu dinheiro se o relacionamento tiver uma base slida.
Para se comportar como um bom investigador, Mel deveria
fazer o cliente relaxar e confiar nele. Tambm no deveria
demonstrar que estava sendo pressionado. Ao mesmo tempo
teria de adicionar um pouco mais de tenso negociao para
que pudesse ver como o cliente reagiria sob presso.
 O teatro do polgrafo

Qual imagem voc faz de um interrogatrio realizado como

auxlio de um polgrafo? Certamente visualiza uma pessoa
sentada ao lado do detector de mentiras e desconfia de que
uma companhia de teatro enviou um ator de olhar furtivo sem
falas engraadas. Voc est preso mquina com tubos em
torno da parte superior de seu peito e abdmen, eletrodos em
seus dedos e um aparelho medidor de presso arterial em volta
de seu brao.
O polgrafo coleta dados fisiolgicos, faz a medio e grava
os resultados. Ele foi desenvolvido para alertar o interrogador
de que alguma coisa a respeito do interrogado se alterou diante
de determinado estmulo. Conforme o interrogador pergunta
algo que deveria causar preocupao, ele fica atento aos
momentos em que o interrogado demonstra ou no estar
preocupado. Ele tambm faz perguntas que no deveriam
suscitar nenhum tipo de esgotamento, caso contrrio isso j
aponta para alguma direo em relao ao que preocupa o
interrogado.
Originalmente, a experincia com o polgrafo no tinha a
inteno de causar tanto nervosismo como costuma causar.
Entretanto, as pessoas que utilizavam detectores de mentira
logo perceberam que toda a encenao envolvida exercia tanto
poder quanto a medio. O fator intimidao pode acelerar o
processo de obteno de resultados, mas isso tambm pode
impedir o processo.
O bom interrogador confia no conhecimento que tem do
comportamento humano e em sua habilidade apurada para
criar e elaborar perguntas a fim de obter informao. Isso
exatamente o que qualquer interrogador faz, mas aquele que
conta com o auxlio de um polgrafo aprende a formular
questes com o uso da tecnologia. Um interrogador ruim confia
apenas na tecnologia. Isso problemtico, pois quando a
mquina provoca tenso, ela se torna personagem no drama do
interrogatrio reduzindo a habilidade do interrogador em obter
respostas vlidas durante a troca de dados. A verdadeira arte
do interrogatrio no se resume a ficar sentado olhando
fixamente para uma mquina.
Nos negcios h algo evidente: vivemos e trabalhamos em
um ambiente repleto de palcos e cenrios assustadores. A lio
mais importante usar tais estratgias para gerar tenso
quando for preciso sem confiar nelas cegamente.

Estratgias interrogatrias

Muitas das sutis estratgias descritas aqui desempenham a

mesma funo de um polgrafo mas so muito mais fceis de
carregar. Com um bom interrogatrio e conhecimento de como
os seres humanos interpretam as intenes para acompanhar o
ritmo de uma conversa, estas estratgias podem fornecer
interpretaes apuradas.
Voc j nasceu com as habilidades de linguagem corporal que
descreverei a seguir. Diversos estudos de desenvolvimento
mostram que os seres humanos so capazes de interpretar as
expresses faciais desde a infncia, por exemplo. A forma com
que somos criados que deixa tal capacidade adormecida. J
hora de despert-las.
Em algum momento de sua vida, voc j foi a pessoa mais
indagadora do mundo, quando descobriu quais perguntas eram
fceis e quais eram difceis. Todo pai ou me pode se lembrar
do dia em que seu filho descobriu o poder do por qu?. Neste
caso quero muni-lo com um conjunto de perguntas mais eficazes
para conseguir a informao que deseja. Voc pode continuar
usando o por qu? quando precisar atormentar algum.
Tambm darei duas estratgias que iro ajud-lo a descobrir a
verdade quando estiver certo de que algum est mentindo e
quiser que a pessoa saiba que voc sabe.

Interpretao da linguagem corporal

A seguir forneo um curso relmpago cujo objetivo

fornecer um guia sucinto de interpretao da linguagem
corporal no ambiente corporativo. O nico propsito detectar
a tenso e determinar de forma simples como uma pessoa se
sente em relao a voc: ligada ou repelida, subserviente ou
superior.

As quatro maiores. Os seres humanos tm em comum

quatro grandes categorias de gestos ou movimentos carregados
de linguagem corporal: adaptadores, bloqueadores, ilustradores
e reguladores. Elas podem se apresentar de diferentes formas
de pessoa para pessoa, mas servem sempre para a mesma
funo na comunicao.
Gestos adaptadores
Movimentos adaptadores so os que liberam a energia
nervosa. So os gestos de esfregar e alisar, os
movimentos de mexe e remexe que fazemos quando no
nos sentimos vontade. Cada um tem uma verso de
movimento adaptador: ele pode aparecer frequentemente
ou talvez apenas quando o indivduo se encontrar sob
presso. Movimentos adaptadores permitem que a pessoa
concentre energia em um lugar dando a sensao de que
tudo est sob controle.
No h uma ao singular que constitui um movimento
deste tipo, qualquer movimento pode se tornar adaptador.
Quando se conhece a linha de base de uma pessoa
possvel determinar se um movimento ou no
adaptador, bem como a intensidade da presso que o
disparou. O aumento ou diminuio no uso dos gestos
indica que o indivduo est enfrentando uma questo
relacionada ao controle e voc precisa descobrir por qu.

Exerccio

Primeiro Passo: Descubra seus prprios gestos

adaptadores.
Segundo Passo: Identifique os gestos adaptadores de
outras pessoas.

Para se familiarizar com seus prprios gestos

adaptadores v a algum lugar ao qual voc no tem nada
a ver ou onde ser notado por ser novo. Por exemplo, se
voc for judeu v missa na igreja catlica. Se voc
homem v at uma loja de sapatos femininos. Se voc
um cinquento, pegue seu velho skate e v at um parque
de skatistas (pensando bem, melhor fazer algo menos
arriscado. Gosto de meus leitores. Tente somente ir at
uma loja que seja o reduto dos caras.)
Para aprender sobre os gestos adaptadores das outras
pessoas v at um rgo pblico e as observe chegar para
preencher requisies e pagar taxas. Se voc trabalha em
uma grande empresa que possui um departamento de
recursos humanos, observe as pessoas que chegam para
uma entrevista de emprego, perceba a maneira como se
 sentam e aguardam serem chamadas. Mesmo em
reunies corriqueiras voc ver gestos adaptadores em
pessoas que no esto habituadas a falar e so
requisitadas a fornecer alguma informao.

Gestos bloqueadores
A menos que tenha uma ligao de confiana com outra
pessoa, voc proteger seu espao. Isso se faz criando
uma barreira, que pode ser a forma como a pessoa usa o
prprio corpo ou um objeto. Com certeza voc j ouviu a
expresso: ele deu de ombros; o movimento de se virar
e colocar o ombro entre o seu rosto e o da pessoa uma
barreira. Uma mesa, uma bolsa, braos sobre a mesa,
deixar o laptop aberto, todos so exemplos de bloqueio.
Voc pode us-los deliberadamente para dar a si mesmo
mais espao ou cair no hbito de sentar-se atrs de uma
mesa ou de um computador sem nem se dar conta de ter
rompido a ligao entre voc e a outra pessoa. De alguma
maneira, o outro pode sentir isso. Um aumento no uso de
gestos bloqueadores indica que o assunto ou a situao
deixa a pessoa desconfortvel.

Exerccio

Calcule o efeito dos gestos bloqueadores.

Quando estiver frente a frente com algum que no

do seu convvio, como encontrar uma pessoa que voc
mal conhece ou conversar com um estranho em um
coquetel, remova a barreira no decorrer do dilogo. Por
exemplo, se estiver sentado atrs da mesa, comece com
itens como papis ou a xcara de caf entre vocs dois.
Durante a conversa coloque-os de lado e encontre um
motivo para se sentar ao lado da pessoa. Voc pode virar
seu laptop para que ambos visualizem a tela. Preste
ateno a qualquer diferena na forma como a pessoa
age. Ento converse. Ao longo do dilogo faa gestos
bloqueadores para aumentar o seu espao e estabelecer
uma maior separao.
Escute e observe as mudanas de conduta que sinalizam
alterao do nvel de conforto. Pense como voc e os
outros em seu escritrio organizam os espaos de
trabalho. A forma como o espao est organizado
 estimula a abertura ou s falta dizer mantenha
distncia?

Gestos ilustradores
Gestos ilustradores pontuam suas afirmaes. Voc pode
querer forar um tema durante uma apresentao ao
bater com o punho sobre a mesa. Quando quer que
algum se sinta bem recebido voc no diz apenas pode
entrar, provavelmente voc estende seus braos para
ilustrar sua sinceridade.
Gestos ilustradores so utilizados naturalmente na
comunicao. Eles assumem diferentes formas,
dependendo da cultura e das mscaras que devem ser
colocadas, mas os gestos esto l, em algum lugar. Certa
vez, uma aluna surda participou de uma palestra de
Maryann em uma universidade. Ela percebeu que a
intrprete para a lngua de sinais enfatizava palavras e
frases colocando mais fora nas mos. A forma com que
ela fazia isso parecia corresponder s mudanas de tons
de voz e do uso de gestos ilustradores de Maryann. A
mente pontua a mensagem por meio dos gestos
ilustradores. Gesto ilustrador inadequado igual a
mensagem confusa.

Exerccio

Fale sem usar gestos ilustradores.

Antes de comear a conversar com algum, decida que

no ir fazer nenhum movimento para enfatizar o que
voc est dizendo. Isso inclui movimentos com
sobrancelhas, ps ou qualquer outra parte de seu corpo.
Sua cadncia, o tom e a intensidade de sua voz ainda iro
ilustrar, mas seu corpo no ir.
Observe em quanto tempo a pessoa com quem voc est
conversando pergunta: Voc est bem? Ou simplesmente
age de maneira estranha em resposta a sua falta de
gestos. Mesmo que voc faa gestos ilustradores
cautelosamente o outro notar que alguma coisa est
diferente.
Exerccio

Procure por gestos ilustradores mal empregados.

 O melhor lugar para observar gestos ilustradores que
no tm nada a ver com o que a pessoa diz o Capitlio
norte-americano. Quando discursam sobre legislao, um
assunto que a maioria deles no conhece muito bem
embora espera-se que o conheam a boca diz uma coisa
e os braos transmitem outra. Procure por incongruncias
deste tipo quando algum palestrar em conferncias e
seminrios, e durante discursos de candidatos polticos.
Quando as pessoas acreditam que precisam gesticular, em
contraposio aos gestos naturais sinal de que algo est
errado. Ou a pessoa est nervosa e pratica movimentos
que acredita serem apropriados ou ento est agindo de
m-f.

Gestos reguladores
Usa-se gestos reguladores para manipular a fala de outra
pessoa. s vezes so movimentos bvios, como usar a
mo em sinal de pare. comum assumirem uma forma
mais sutil, quando se deseja que a pessoa pare de falar ou
que acelere o discurso, sem ser ser rude. Voc pode bater
o p no cho ou a caneta na mesa, ou ainda dar um passo
para trs sugerindo estar de partida. Todos so gestos
reguladores.

Exerccio

Observe como as pessoas utilizam os gestos

reguladores.

Inicie uma conversa no trabalho que envolva ao menos

trs pessoas.
Uma delas deve ser falante, do tipo que responde a
uma simples pergunta em cinco pargrafos, e a outra
deve ser algum que parece estar sempre com pressa ou
que prefira falar ou invs de ouvir. Faa algumas
perguntas que deixem a pessoa faladeira ressabiada e
veja como o outro reage. Se o apressadinho for embora
tente novamente com algum mais preocupado em no
parecer rude.

A linha de base. Quando o assunto linguagem corporal, as

pessoas geralmente se apoiam em uma das duas principais
correntes existentes: a absolutista ou a linha de base. Os
absolutistas acreditam que coar o nariz indica que a pessoa
est mentindo. Os que seguem a teoria da linha de base
procuram por indcios do que normal quando a pessoa fala
quando est relaxada e respondendo a perguntas normalmente
e ento procuram por sintomas de alterao de comportamento.
bvio que os sintomas no so indicadores definitivos de que
a pessoa em questo est mentindo, mas eles indicam que algo
se alterou, geralmente como resultado de tenso ou de uma
nova informao. Uma vez observada a mudana do sintoma
voc pode detectar o motivo aplicando outras estratgias.

H trs pontos principais para observar se h desvios da

linha de base:
Voz
Escolha das palavras
Linguagem corporal
Voz. A voz est altamente sujeita ao efeito lutar ou correr,
que o prximo estado de tenso a ser descrito. As cordas
vocais se comprimem ou se apertam diante da tenso, criando
uma variao no tom. Ao ouvir tal efeito, preste muita ateno.
O tom de voz de uma pessoa um bom indicador de mudana.
Todos ns conhecemos aquela frase: No foi o que voc disse,
mas como voc disse.
Pouca gente presta ateno variao do tom de voz.
Tambm comum no dar importncia ao significado das
palavras tensas de algum. As palavras so enfatizadas porque
o crebro as considera importantes; oua atentamente esses
indicadores de pensamento verdadeiro. Tambm observo de
perto as alteraes na cadncia do discurso. Se uma pessoa que
normalmente fala pelos cotovelos de uma hora para outra
comea a falar devagar ou diminui seu ritmo de fala sinal de
que seu crebro trocou de marcha. Talvez o sujeito esteja
navegando em territrio desconhecido. Quando a velocidade da
fala se acelera indica aumento de energia sobre o assunto ou
um desejo de se livrar logo. Procure ouvir tambm as
alteraes de volume; elas podem ser sinal de nfase ou de
desejo de no ser ouvida. Pergunte-se o que pode ter induzido
mudana.

Escolha das palavras. Quando uma pessoa emprega uma

palavra que aparenta no fazer parte de seu vocabulrio, fique
ligado. Isso indica que a frase deve ter sido preparada de
antemo. Pode ser que ela esteja apreensiva e armada para
enfrentar a questo. Mas, talvez, ela s esteja tentando ampliar
seu vocabulrio. Voc descobre o motivo com base em
averiguaes adicionais.
Uma escolha de palavra incomum pode sugerir tambm que a
pessoa est achando difcil se ajustar. Quando um homem fora
de seu estado cumprimenta todas as pessoas que acabou de
encontrar no bar pode ser sinal de que ele est se sentindo
deslocado.

Linguagem corporal. Todas as pessoas possuem um nvel

natural de energia e estilo. Isso inclui as escolhas pessoais dos
gestos adaptadores, bloqueadores, ilustradores e reguladores
bem como a frequncia de uso dos mesmos. Qualquer desvio do
normal da pessoa utilizando gestos adaptadores mais ou
menos vezes do que o habitual, escondendo ou demonstrando
quem so mais do que comum, utilizando mais as mos ou
no as usando enquanto falam so indicadores importantes de
que algo se modificou em suas mentes. E, novamente, voc
precisa procurar o motivo que est por trs da mudana.

A linha de base sob a perspectiva holstica. Pense nas

categorias voz, escolha das palavras e linguagem corporal
como partes integrantes do discurso. Voc pode avaliar cada
uma separadamente e dar um significado absoluto a elas ou
coordenar suas percepes para obter a viso geral da situao.
Tome o exemplo do indivduo AJUDE-ME revolucionrio,
representado pela figura de Fidel Castro antes de se tornar um
ditador. Quando se pergunta a este tipo de pessoa qual a
origem de sua mais recente ideia, por exemplo, e possvel
observar um aumento de seus gestos adaptadores, pode ser um
simples desconforto com o ambiente e no uma tenso
relacionada ao que a pessoa est dizendo. Porm, quando ela
cruza as mos sobre o colo e comea a bater o p voc tem um
indicador confivel de tenso, e preciso ir mais fundo para
desvendar os motivos que levaram ao aparecimento destes
sintomas.
Tenha sempre em mente o conceito da linha de base ao
continuar a leitura deste livro e lembre-se de que qualquer
coisa pode ser normal, dependendo da pessoa. O que voc
precisa saber a diferena entre o que normal e todo o resto.

Lutar ou correr. Antes de entrarmos nos estilos de

interrogatrio importante que voc saiba que os sintomas de
luta ou de fuga so definitivamente um desvio da norma. O
interrogatrio pode suscitar tal reao da maneira mais
extrema possvel. De fato, provvel que voc j tenha visto
isso sem identificar os sintomas. Para se armar melhor e
reconhecer tais sistemas voc deve saber como se sentir
assim. Ao identificar os sintomas precocemente possvel
encurtar o ciclo da reao lutar ou correr.

Exerccio

Objetivo: Relembrar vividamente a sensao lutar ou

correr.

Fora do ambiente de trabalho

Imagine um co feroz correndo em sua direo.
Algum te aponta uma arma.
Voc parado em uma blitz policial e estava
consumindo bebida alcolica.
No ambiente de trabalho
Voc cometeu um grande erro em uma reunio e
seu chefe ficou enfurecido.
Sua apresentao para os executivos mais
importantes da empresa foi um fiasco.
O presidente de sua empresa apareceu na porta de
sua sala momentos depois de voc ter perdido um
negcio milionrio.

Uma pessoa neste estado carrega emoes muito fortes e est

fisicamente pronta para reagir. Considere as situaes citadas
anteriormente que se aplicaram a voc e como a memria
desses momentos afetaram suas reaes mesmo depois de
muitos anos. Se voc foi parado por um policial, o reflexo das
luzes de um carro de polcia em seu espelho retrovisor pode
fazer voc tremer um pouquinho. Uma experincia traumtica
durante um discurso far seu corao disparar ao ver um
palanque. Ambos so sinais do instinto de sobrevivncia.
O sistema nervoso humano possui componentes denominados
simpticos e parassimpticos. O sistema simptico impulsiona a
ao de luta ou fuga e o parassimptico devolve ao indivduo o
estado de descanso e relaxamento.
Em questo de milsimos de segundos diante de um choque,
o sistema simptico reage ameaa fazendo o ciclo de cortisol
entrar em ao, ou seja, hormnios do estresse so despejados
na corrente sangunea. H inmeros movimentos corporais que
so controlados voluntariamente, mas em frao de segundos o
corpo assume total controle da situao. Ele ativa alguns
sistemas e desativa outros fazendo o sangue correr para as
regies necessrias. Algumas mudanas ocorrem
instantaneamente so os sinais que indicam que sua mente
est pronta para a batalha:
O sangue migra para os msculos.
O fluxo sanguneo diminui na face e na pele bem como
nos sistemas digestivo e reprodutor.
O fgado libera uma dose extra de glicose na musculatura
preparando o corpo para a atividade fsica.
As funes cognitivas tornam-se secundrias em relao
s funes primitivas bsicas. Por exemplo, o indivduo
fica mais preparado para correr um quilmetro do que
para resolver um problema de lgebra.
Os batimentos cardacos se aceleram para bombear o
sangue rapidamente para todos os lugares necessrios.
A respirao fica ofegante; resultado da absoro cardaca
de glicose pelos sistemas e isso que bombeia oxignio
para os msculos.
O metabolismo acelera ento o indivduo comea a suar.
As pupilas se dilatam para colher informao a respeito
da ameaa iminente.
Os resultados de todas essas alteraes so de ordem interna
e externa. Internamente voc pode sentir tremedeira e, devido
reduo do fluxo sanguneo em seu sistema digestivo, pode
ser que sinta frio na barriga ou nusea. Voc sente seu corao
bater. Com a reduo do fluxo sanguneo, voc tem a sensao
de aumento de temperatura ao mesmo tempo em que a pele
est gelada, ou seja, voc se sente pegajoso. Ainda que sua
respirao tenha se tornado ofegante, o aperto no peito d a
sensao de falta de ar. Sua concentrao diante da ameaa se
intensifica; voc deseja ver e ouvir tudo o que for relevante
para sua segurana. As emoes ficam flor da pele e por
isso que muita gente chora quando est com medo ou com
raiva. No se engane achando que lgrimas so sinal de
fraqueza.
possvel ver os sintomas externos da reao lutar ou
correr; o grau de intensidade varivel:
A pele fica plida, pois o sangue flui para outro lugar.
Isso afeta todas as pessoas, independente da cor da pele;
nas pessoas mais claras o efeito apenas mais bvio.
 Os lbios ficam mais finos, pois como a boca parte do
sistema digestivo, eles recebem menos sangue.
A plpebra inferior abaixa, j que o sangue correu para
os msculos e est longe da face.
O peito fica apertado devido acelerao dos batimentos
cardacos. Os ombros podem subir e descer com o
aumento da respirao.
As mos tremem como resultado da acelerao do
metabolismo.
As narinas se dilatam e a respirao se torna audvel na
tentativa de obter mais oxignio.
Os olhos podem se apertar ou se abrir dependendo da
forma como a pessoa tenta obter mais informao
instintivamente.
As sobrancelhas se franzem indicando raiva; ou podem se
arquear deixando os olhos bem abertos, indicando terror.
Os ombros sobem, os cotovelos se aproximam das
costelas e as mos se fecham em punho postura que
indica defesa ou fuga.
A sudorese ocorre conforme o corpo tenta se acalmar do
estado alterado em que entrou. Este tipo de suor envolve
quantidades macias de subprodutos gerando forte odor.
Em situaes muito extremas a pessoa entra em colapso.
Tambm possvel ouvir o som do instinto de sobrevivncia:
a voz se torna mais alta neste estado porque as cordas vocais
se comprimem e as membranas mucosas ressecam.
Se alguns dos sinais parecem extremos demais para
ocorrerem alguma vez no ambiente de trabalho, pense melhor.
Mesmo que voc nunca tenha se sentido ameaado em uma
reunio, observe algum que certamente se sente assim. Uma
cena comum um funcionrio falando com outro em posio
superior a sua tendo de se defender contra um desafio severo a
respeito de um comentrio que acabou de fazer. Talvez voc
no enxergue o punho em riste, mas bem provvel que veja
os ombros levantados, os cotovelos fechados e a mo segurando
a ponteira a laser com muita fora. Muitos dos demais sinais do
instinto de sobrevivncia tambm estaro presentes. O que
voc precisa fazer observ-los e escut-los. Ao faz-lo ver
que a pessoa ameaada morde os lbios, respira fundo e franze
a sobrancelha e, entre outros sinais, voc vai perceber o
aumento no tom da voz.

Utilizao da linguagem corporal

 Em geral, pessoas expostas informao sobre linguagem
corporal sabem interpret-la de alguma forma. Voc est
apenas comeando. O poder complementar est em saber como
utiliz-la a seu favor.

Controlando a reao lutar ou correr. Voc precisa ter

certeza de que no mais uma vtima desta reao. At certo
ponto, habilidade para se manter no controle tem relao com
o estado do ego. Voc tem uma relao de coleguismo com a
pessoa ou est mais para uma relao do tipo pai e filho, em
que uma pessoa tem poder e exerce influncia enquanto a outra
s obedece porque mais nova e/ou inexperiente?
Aps o dia 27 de abril de 2010, quando o Senado norte-
americano ouviu em audincia os executivos da Goldman Sachs,
fiz um comentrio para o site Bloomberg a respeito de Lloyd
Blankfein, CEO e presidente da empresa. O produtor pediu que
eu os auxiliasse a criar um boletim avaliando seu desempenho
e o das outras testemunhas da Goldman Sachs.
Uma demonstrao de linguagem corporal que salientei
aconteceu quando Blankfein olhava para o senador Carl Levin,
presidente do subcomit permanente de investigao. O rosto
de Blankfein mostrava desprezo absoluto. Apesar de suas
palavras, o tom de voz e as expresses faciais demonstraram
que ele no acreditava na ignorncia de algum na posio de
Levin sobre negcios. Ele no sentiu necessidade de ser
condescendente com seu interrogador.
Dei a ele um B porque sua cara de coitado deixou os norte-
americanos incrdulos. As palavras que usei na entrevista do
dia 28 de abril foram exatamente estas: No importa se ele
est sendo sincero em sua linguagem corporal ou no, no
isso que far o pblico gostar dele.
Ao mesmo tempo, vi que aqueles movimentos exagerados
eram naturais para ele, integrantes de sua linha de base
quando est contrariado. Conclu que ele provavelmente faz o
mesmo tipo de expresso em condio normal de trabalho, j
que no v nenhuma necessidade de ser condescendente com
ningum. Ento eu disse: Se voc fosse funcionrio de
Blankfein e visse aquele olhar, no ficaria nem um pouco
satisfeito com o que sairia de sua boca logo em seguida. Ele se
segura para no demonstrar desprezo pela pessoa com quem
conversa sem acreditar muito que o outro no esteja
entendendo o que ele est falando. E isto bastante claro.
Ento temos a mesma expresso em duas circunstncias
distintas. A mesma emoo com dois significados diferentes.
Ele deve ter outra linha de base quando est insatisfeito com
sua famlia ou com as pessoas que fazem trabalho voluntrio
com ele. O rosto o mesmo, a emoo parecida, mas o
desejo de projetar algo diferente muda devido sua ligao
afetiva com os indivduos.
Percebi algo mais que nos levar a uma discusso sobre
imitar o alfa, o indivduo por quem os outros manifestam
respeito. Quando Levin interrogou Dan Sparks, ex-chefe do
departamento de hipotecas da Goldman Sachs, ele contraiu o
olho direito e era exatamente isso que Blankfein fazia
frequentemente como parte de sua expresso de desdm. Isso
me fez pensar em quantas vezes Sparks havia visto aquela
expresso e a incorporou inconscientemente em seu repertrio
de expresses faciais. Algum ou alguma coisa poderia
disparar a reao estou insatisfeito e o olho se fecharia.
Michael Swenson, diretor do grupo de produtos estruturados
recebeu nota F. Ele era um molenga. Se eu fosse um
conspirador, o odiaria por ter sido capturado primeiro. Ele
transbordava emoo em nvel intoxicante.
A maioria das pessoas tenderia mesma reao de Swenson,
pois testemunhar diante do comit do Senado norte-americano
seria uma experincia nica e assustadora bem parecida com
o detector de mentiras.
Como se comportar mais como Blankfein do que Swenson?
Prepare-se. O instinto lutar ou correr disparado porque
perdemos o controle das nossas faculdades. Existem diversas
medies de controle eficientes.
Um efeito colateral bem feio: a reao lutar ou correr
simplesmente desliga da tomada coisas inteis como o
pensamento cognitivo, pois prepara o corpo para a
sobrevivncia. Ao fazer um pequeno plano de contingncia,
voc se prevenir e no deixar de usar o pensamento cognitivo,
caindo em uma crise emocional. como caminhar em uma
geleira, escorregando e se recompondo rapidamente ao fincar o
cajado na superfcie.
Autoeducar-se para reconhecer os sinais da reao lutar ou
correr d a voc essa ferramenta. Isso significa que poder
acionar seu lobo frontal e sair do pnico. Se isso no o
bastante, veja a seguir algumas ferramentas adicionais que
voc poder utilizar.

Movimente-se. Desenvolva um conjunto de movimentos,

como curvar os dedos dos ps dentro dos sapatos. Este no
somente um gesto adaptador, ele ajuda a liberar altas
quantidades de energia nervosa e tambm exige pensamento
consciente, fazendo com que voc se reequilibre. possvel
esconder a ansiedade enquanto se organiza o pensamento.
Cantores de pera utilizam esta tcnica, pois ela permite que
as cordas vocais funcionem apropriadamente enquanto canaliza
a energia nervosa.

Frases introdutrias. Grande parte dos altos executivos

utiliza esta tcnica, intencionalmente ou no. Crie um kit de
primeiros socorros e tenha algumas frases sempre mo que
sirvam para qualquer tipo de situao. Muitas pessoas as
empregam para evitar os famosos hum.. ou para ajudar a
controlar a gagueira. So frases do tipo: H muito o que ser
considerado, Que fatos voc enxerga aqui? e Para que haja
uma melhor compreenso. So frases ensaiadas. Elas no
fazem nada alm de permitir que voc ganhe tempo para
reunir seus argumentos antes de ser jogado na fogueira.
Interrogadores e investigadores utilizam isso com frequncia
para ganhar alguns segundos enquanto pensam na prxima
pergunta. Pessoas que participam de muitos programas de
entrevista, especialmente os que usam ligao telefnica,
geralmente se apoiam nelas para manter o fluxo da conversa
enquanto pensam em uma resposta substancial.

Resposta condicionada. Se voc o tipo de pessoa que

precisa de uma mala cheia de ferramentas criadas
especificamente para uma funo, desenvolva um plano de
contingncia. Pratique resultados esperados. Pense nos piores
cenrios. Na verdade, imagine tudo aquilo que abrange o pior
caso e tudo aquilo que no desejvel. Se voc optar por esta
abordagem, ter se autocondicionado antecipadamente para
lidar com uma questo que abale seu estado emocional.
Quando o problema surgir de verdade, bem provvel que
esteja preparado e energizado para a ao e com menos medo.
H uma discusso complementar sobre este ponto no captulo
sobre tomada de deciso.

Enfrente a fera. Embora ningum em s conscincia enfrente

as feras no mundo dos negcios, encarar uma fera substituta
pode ensin-lo a se preparar para o pior. Encontre um
substituto para o problema que ter de lidar um adversrio
nobre que possa desempenhar o papel fielmente. Se voc teme
que a prxima reunio de diretoria seja brutal, encontre
algum com conhecimento e personalidade para fazer o papel
do provocador. Outra abordagem possvel encontrar algo
igualmente perturbador, como falar para um grupo do Rotary
Clube local, para se preparar para a guerra evitando entrar no
modo lutar ou correr.
D continuidade lista com suas prprias opes sem
esquecer que as estratgias se baseiam em trs fatores:
1. Preparao
2. Dessensibilizao
3. Engajamento da poro racional do crebro
Agora que j conhece a aparncia do estresse em voc e nos
outros, est pronto para pr a mo na massa sem sofrer um
colapso nervoso. Voc agir como uma criancinha de quatro
anos que s pergunta por qu?, por que isso est
acontecendo comigo? e por que voc est fazendo isso
comigo? ou como o pai sem pacincia que responde porque
sim agora absorva a informao e descubra como lidar com
ela.
certo que voc no ficar livre do estresse. Mas, uma vez
que capaz de controlar sua prpria reao, estar em
excelente posio para apreender como virar a mesa
detectando a tenso nos outros e tirando vantagem disso.
Nas prximas sees voc aprender qual a sensao de ter
tal controle desde o incio ou depois de contornar um ataque.
Ver como fazer perguntas de mestre para descobrir
sentimentos verdadeiros e revelar trapaas. Primeiro passo:
compreender estilos e estratgias bsicas de interrogatrio.

Estilos de interrogatrio

O estilo geralmente construdo em torno de um propsito.

possvel que se tenha mltiplas necessidades para fazer
perguntas:
Para obter informaes.
Para determinar uma linha de base.
Para causar tenso.
Para redirecionar a conversa.
Durante o interrogatrio, voc precisar compreender a
maneira de pensar das pessoas e gui-las para que lhe
entreguem a informao desejada de modo que possa utiliz-
las. por isso que os estilos interrogatrios so fundamentais e
preciso adequar as perguntas s pessoas e no apenas
situao. Em outras palavras, voc empregar muito do
Captulo 1, sobre identificao de estilos de personalidade.
Uma ideia fundamental para considerar, para dar um exemplo,
que perguntas detalhistas relacionadas aos motivos que
levaram uma pessoa a agir de determinada maneira tendem a
trazer tona uma resposta tensa de um altrusta que est
preocupado com o todo. (Como ousa me perguntar por que
tentei salvar as baleias batendo meu barco contra o navio ao
meio-dia?) Se este o tipo de resposta que deseja obter, ento
v em frente. No entanto, se o que o move coletar
informaes, dever tentar um plano diferente.
Se seu tempo restrito, precisar lanar perguntas que as
pessoas desejaro voltar mais tarde para responder ou dever
criar um ponto fixo. medida que avana a leitura sobre os
estilos interrogatrios possvel aprender a us-los por meio
de exemplos e exerccios ilustrativos.
Assim como um investigador sempre precisa de uma linha de
base para seus interrogados voc tambm precisar. Para ele,
perguntas como qual o seu nome? e onde voc mora?
podem servir de linha de base.
Depois disso o interrogador talvez queira aumentar a tenso
para observar que tipo de reaes fisiolgicas a pessoa tem ao
mentir. O interrogador pode simplesmente dizer: conte uma
mentira. Ou ento fazer uma pergunta chocante do tipo voc
j teve relaes sexuais com sua irm? Ao fazer perguntas
como um interrogador, voc tambm far perguntas para
deliberadamente despertar tenso.
Quem interroga aprende que h perguntas boas e ms
perguntas. Interrogadores militares aprendem seis tipos de
perguntas boas. Descobri que mesmo as perguntas taxadas
como ms tm algum valor quando usadas propositalmente.
Fazer uma pergunta complexa que exige uma resposta altura,
impedindo uma resposta simplria, no um engano, mas uma
ttica. Ento vamos dar uma olhada em cada tipo de pergunta
para que possamos encaix-las em alguma estratgia.
Os tipos de perguntas geralmente consideradas boas so:
1. Diretas
2. De acompanhamento
3. Sem assunto
4. Repetitivas
5. De controle
6. Preparadas/Enlatadas
Uma boa pergunta exige uma resposta narrativa. Ela d ao
interrogado a possibilidade de falar, o que cria para voc a
oportunidade de observar seus movimentos corporais assim
como seu olhar; perceber mudanas no tom de voz, na
cadncia, na escolha das palavras e na variao dos agudos.
Uma pergunta cuja resposta pode ser sim ou no s tem
valor se voc deseja levar a pessoa em uma determinada
direo em seu interrogatrio, porm no agrega nada em
termos de linguagem corporal.

Perguntas consideradas boas. Vamos olhar de perto os seis

tipos de perguntas boas:
Perguntas diretas: simples, claras, focadas em extrair os
fatos. Exemplo: O que voc est fazendo aqui?
Perguntas de acompanhamento: atreladas resposta da
pergunta anterior.Exemplo: Voc pergunta a um colega
como foi a reunio de planejamento do dia anterior. Ele
responde que aparentemente ningum estava preparado
para ela. Ento voc pergunta: Que parte da
apresentao voc deveria ter preparado?
Na sociedade norte-americana considerado educado
explorar um assunto que uma pessoa introduziu em uma
conversa. No interrogatrio chamamos isso de precedncia de
fonte. Ento, se uma mulher que voc acabou de conhecer em
um congresso lhe diz: Minha tia faleceu h pouco tempo. Foi
uma morte horrvel, isso uma abertura para que se pergunte
os detalhes sobre o acontecimento, embora vocs tenham
acabado de se conhecer. Este tipo de declarao um convite
para se falar sobre o assunto. Em um primeiro momento pode
at no parecer, mas garanto que h uma razo que abre esses
precedentes: as pessoas querem despejar informao sobre o
assunto que levantaram, chamo isso de hemorragia mental.
Observe as alteraes de linguagem corporal que indicam
necessidade de se afastar.
Sem assunto: casuais, fora do assunto.
Exemplo: Em um telefonema de vendas, voc comenta
sobre a foto do prospecto em cima da mesa: Que belo
barco! Voc j navegou muito?

Interrogadores militares aprendem o termo perguntas

no pertinentes para descrever essas questes,
consideradas valiosas apenas para criar empatia. Eu
discordo. Acredito que todo tipo de pergunta pertinente.
Qualquer coisa que suscite uma resposta permite ver
como o outro pensa e qual o mecanismo de seu crebro.
Se uma pessoa est insegura em um papel ou retorna
 repetidamente a ele como parte de um padro, ento a
incerteza quanto ao papel atual ou a se aventurar em
novos papis pode transparecer, ao responder uma
perguntas que aparentemente no tem nada a ver com o
assunto. Por exemplo, digamos que voc esteja em um
novo cargo de gerncia e eu lhe pergunto como foi seu
jogo de futebol ontem noite. Sua insegurana sobre sua
capacidade de gesto pode transparecer na maneira como
fala sobre seu brilhante desempenho no jogo. Voc tenta
transmitir a ideia de que sabe o que est fazendo pelo
menos dentro do campo. A transferncia de competncia
aparecer provavelmente da mesma forma que a
transferncia de carter quando uma pessoa acusada de
assassinato revela que padre.
Perguntas fora do assunto tambm podem atrapalhar a
concentrao. Se voc acha que algum est mentindo,
pode us-las para quebrar o ritmo a pessoa no
lembrar onde parou e isso lhe d a oportunidade de
levar a conversa para outra direo. Dessa forma voc
pode revisitar o assunto e verificar como a informao
difere.
Perguntas repetitivas: a ideia a mesma, porm a
pergunta diferente.
Exemplo:
P: Como foi sua tera-feira?
R: Boa. Fui ao Walmart.
P: Fiquei sabendo que eles esto vendendo
filhotes de cachorro l. Voc chegou a ver
algum?
R: Vi sim, tinham uns bonitinhos.
P: Ser que ainda tem?
R: Eles geralmente ficam por l de quatro a cinco
dias.
P: E h quanto tempo foi isso?
O assunto mudou para os filhotes. O interrogador volta para
o Walmart. A inteno verificar a atividade e a linha do
tempo. Ao perguntar por partes, voc est fazendo a mesma
pergunta, agora fantasiada de um novo assunto. Interrogadores
utilizam muito perguntas repetitivas. Isso permite que a fonte
saiba que eles esto em busca de algo, dando-lhe a chance de
praticar a resposta. Tenha isso em mente ao exercitar o uso
deste tipo de pergunta. Uma questo repetitiva no
redundante; outra entrada para a mesma casa.
Quando o interrogado toma conscincia de que o outro est
fazendo perguntas repetitivas deliberadamente, a tendncia
ficar com raiva do estilo interrogatrio e se irritar ou se
magoar. Ana aplicava treinamento em uma empresa de
computadores que atendia principalmente rgos federais. Ela
possua uma autorizao especial que lhe permitia trabalhar no
servio de inteligncia e no departamento de defesa, mas sabia
que sua renda poderia aumentar se conseguisse uma
autorizao mais ampla. Ela se candidatou a uma vaga para
trabalhar diretamente com o departamento. Durante seu
interrogatrio, lhe foi perguntado se ela bebia lcool. Ela
respondeu que no.
Mais adiante a pergunta se voltou para seus amigos e vida
social. Algum de seus amigos bebe? Ela respondeu
afirmativamente e ento ele perguntou: Voc sempre os
acompanha? Novamente ela respondeu que no. Em outro
momento ele explorou seu passado e simplesmente perguntou:
Voc j teve problemas com lcool? Ana ficou furiosa: Eu j
disse que no bebo. claro que o objetivo da pergunta no
tinha nada ver com o fato de Ana beber ou no. O entrevistador
utilizou a ttica para ver como seria sua reao emocional e de
que forma lidaria com a tenso.
A melhor forma de lidar com isso em qualquer contexto
manter-se alerta quanto forma com que o jogo conduzido e
no se envolver emocionalmente. Voc precisa se distanciar
para manter sua emoo separada da questo.
Perguntas de controle: perguntas que suscitam respostas
honestas sem gerar tenso.
No mundo do interrogatrio, esta a pergunta que o sujeito
sabe a resposta. Pode ser sobre arma qumica, se essa for a
rea de excelncia da pessoa, ou sobre a geografia de sua
cidade natal. Descobri que a melhor pergunta de controle
simplesmente aquela que a pessoa no tem nenhum motivo
para mentir na resposta.
Exemplo: Qual era o mascote do seu time do colgio?

Normalmente, a nica razo pela qual fao perguntas de

controle para estabelecer a linha de base. porque a pessoa
no tem motivo algum para mentir na resposta (teoricamente,
pelo menos) que voc pode perceber como ela se comporta
quando nenhuma ameaa est presente. Inseri o parntese, pois
se voc est usando esta estratgia para fazer uma entrevista,
poder pensar que uma simples pergunta como qual foi seu
ltimo emprego? seja uma pergunta de controle, mas talvez
isso no seja verdade. A HR Solutions, empresa de consultoria
sediada em Chicago, elaborou uma extensa pesquisa sobre
reteno de funcionrios e descobriu que um a cada 25
contratados desiste no primeiro dia de trabalho. Se a pessoa
que voc est entrevistando uma delas, qual a probabilidade
de admitir onde realmente foi seu ltimo emprego? Ento uma
pergunta controle clssica melhor, talvez alguma pergunta
sobre como a pessoa ficou sabendo da vaga. Ela aciona a
memria e lhe fornece uma resposta slida.
Perguntas prontas/enlatadas: baseadas em pesquisas
relativas ao assunto em que a pessoa est sendo
interrogada.
Quando o assunto complexo e voc precisa elaborar as
perguntas com cautela ao invs de estrutur-las ao longo do
interrogatrio, melhor usar questes que demonstrem a
pesquisa. Perguntas assim poderiam ter sido muito teis para
os senadores que interrogaram Lloyd Blankfein algum que
no tolera a ignorncia alheia sobre seus negcios. No mundo
dos interrogatrios, perguntas enlatadas so teis quando o
assunto de ordem tcnica e voc deseja demonstrar
conhecimento. Isso permite ao interrogador criar empatia e
obter informaes de forma relativamente rpida.
Exemplo: Voc est em uma reunio com um cliente do ramo
de administrao imobiliria e quer discutir os servios
profissionais. Voc prepara uma lista de perguntas no jargo
que ele costuma usar para descrever suas melhores
oportunidades de obter lucros e fatores que afetam sua
arrecadao. Isto lhe permite falar a lngua dele e evita ter de
pedir para que explique melhor os termos que geralmente
utiliza ou fale sua lngua.
Perguntas preparadas do um ar inteligente ao interrogador.
Elas podem ajudar a compreender uma histria de forma
relativamente rpida, pois voc aparenta saber do que est
falando. A pessoa apresentar uma menor tendncia para cair
no exagero ou qualquer outro tipo de mentira.
Como mencionei anteriormente, uma das marcas do
interrogador questionar intencionalmente. Fazer uma
pergunta para mostrar seu conhecimento em uma rea em
particular fora a pessoa a ir fundo em sua especialidade.
J que voc j sabe que o cu azul pode perguntar o porqu.
Agora nos voltaremos para as perguntas geralmente
consideradas ruins.
 Perguntas ruins. Os cinco tipos de pergunta a seguir so
baseadas em lies ensinadas a interrogadores dia sim dia no.
Essas perguntas so ruins apenas quando no se sabe aplic-las
de maneira inteligente. Todas podem ter um enorme valor para
o redirecionamento e para estabelecer uma linha de base.
Perguntas fechadas.
Perguntas tendenciosas: Podem ser do tipo fechada;
projetar uma resposta. Se voc se pega fazendo perguntas
ou no , ento suas perguntas so tendenciosas. Ou
seja, se voc questiona: Sua esposa loira natural? ou
Voc vegetariano mesmo?, est lanando uma
pergunta com tendncia a projetar uma resposta.
Exemplo: Voc conseguiu a promoo devido aos
contatos de seu pai? quase certo que a resposta ser
negativa.
Voc pode usar perguntas tendenciosas para mudar o rumo de
uma conversa. Seu uso pode levar sua fonte a um discurso ou a
uma declarao bombstica. O sujeito pode falar sobre como
seu talento desvalorizado e dizer que a sombra de seu pai
no grande o bastante para cobrir seu brilho. A resposta
libera precedentes pesados em torno do relacionamento, estado
emocional e crenas pessoais, todas abertas discusso.
Mesmo assim, no considero esta pergunta ruim.
Para as perguntas tendenciosas poderem ajud-lo a cortar a
fala evasiva e empolada nas mais variadas situaes, quero
ilustrar seu uso no cenrio real. Uma de minhas funes
quando trabalhava em uma indstria era atender a um
representante de vendas cujo desempenho estava muito abaixo
do esperado. Os representantes da empresa causavam estresse
somente por estarem presentes. A empresa de vendas sabia
que haviam falhado, de modo que ao entrar na sala j se
desviavam de sua linha de base.
No sentido prtico, ento, as pessoas que ali estavam no
eram reais.
Como no esto cientes da artificialidade do encontro,
muito fcil para todos os presentes serem pegos pela emoo
inerente situao. Algum precisa ser o observador que fica
de fora controlando o ambiente geralmente um bom papel
para o consultor.
Nesta reunio o vendedor da empresa fornecedora comeou a
despejar clculos. Sua abordagem estava clara: tentar atordoar
os representantes da empresa com nmeros, para talvez no
notarem como foram ruins. Se for tentar isso, antes garanta
que ambas as partes possuam o mesmo sistema de medio.
como se fossem dois caras sentados em um bar falando sobre a
beleza de suas namoradas. Um deles descreve sua amada como
loira, alta e magra. O outro comenta: Isso no nada bom.
Uma mulher sem curvas to bonita quanto uma tbua.
Pude notar que os dois lados falavam de excees, ento
interferi lanando uma pergunta tendenciosa ao vendedor:
Voc concorda que vendeu menos do que o ano passado? Um
simples sim ou no nesta situao redireciona a conversa
afastando-a do artificialismo e do jogo de palavras. O vendedor
se tornou participante da conversa.
Perguntas negativas: perguntas deste tipo geram
confuso.
Exemplo: Voc no vai ao congresso anual?
A nica razo para se usar perguntas negativas quando
desejar criar confuso, dirigir a conversa e provocar mal-
entendidos. Voc gera agitao e isto se torna uma estratgia
para desestabilizar algum. O motivo pelo qual o uso de
perguntas negativas no indicado para interrogadores o
mesmo que as tornam indicadas para voc. Voc quer criar
confuso e a oportunidade do assunto ecoar ou exigir
esclarecimento. uma estratgia eficiente especialmente
quando se trabalha em parceria. Esta exigncia coloca o
interrogador no papel de atribuir solues e permite que o
outro consiga maiores informaes sobre o que a pessoa pensa.
Perguntas compostas: possuem mais de uma resposta.
Exemplo: Voc pegou a rodovia e parou no escritrio do
cliente ou pegou outro caminho e apareceu no escritrio
depois de almoar?
No so perguntas boas para serem avaliadas nas situaes
em que voc quer testar qual parte da pergunta liberou energia
negativa. A nica utilidade deste tipo de pergunta testar de
que forma uma pessoa pode seguir a lgica das perguntas.
Perguntas vagas: h a possibilidade de mltiplas
interpretaes; partes ou aes so questionveis.
Exemplo: Voc os viu fazendo aquilo?
O exrcito instrui a no utilizar perguntas vagas nos
interrogatrios, mas elas se tornaram parte do meu conjunto de
estratgias quando eu vi o poder que possuem. Elas induzem as
pessoas a perguntar por esclarecimentos e, ao fazer isso,
descarregam a informao. Em uma pergunta mais vaga ou
complexa do tipo: Como voc acha que lidaria com uma
questo difcil entre os funcionrios? H duas alternativas
quando algum replica: O que voc quer dizer? Por exemplo,
pode-se dizer algo equivalente a: Voc quem sabe. Permitir
que a pessoa interprete a pergunta provavelmente causar
aumento de ansiedade; voc tambm pode jogar uma pergunta
vaga e observar durante o processo como o crebro do
indivduo funciona.
Uma pergunta verdadeiramente ruim aquela que tenta
obter os fatos por meio da intimidao, como perguntar: Com
quem voc esteve a noite passada? A pergunta que confronta
desagradvel. Se voc aprender a incorporar vrios tipos de
questionamentos em uma conversa poder obter a informao
que quer sem bombardear a pessoa com perguntas.
Outra pergunta nada boa est na direo oposta do espectro
em termos de retido. Pense com que frequncia os membros
do Congresso so culpados disso. Eles discursam por cinco
minutos para se exibir e mostrar que fizeram a lio de casa e
ento arrematam com a pergunta por qu? por isso que as
testemunhas geralmente ficam l sentadas vitrificadas e
respondem com frases prontas.
Sua pergunta precisa ser clara o suficiente para ser
compreendida e parte integrante da conversa para que no
adquira uma aparncia abrupta.

Estratgia de interrogatrio

Seja qual for o estilo do interrogador ele dar incio ao

procedimento fazendo um documento de requisio
esclarecendo seus objetivos. Se for um investigador de polcia,
o documento pode ser uma simples confisso ou poder acionar
o servio de inteligncia. No caso de um agente da inteligncia,
pode ser informao para encontrar uma pessoa para trabalhar
no servio secreto norte-americano. No caso de um gestor
executivo, a requisio geralmente ser sobre a descoberta de
necessidades ou para a investigao de um incidente.
Independente do caso, os elementos chave so os mesmos:
1. Natureza da informao
2. Linha do tempo
3. Relacionamento
4. Forma de classificar o mundo
Natureza da informao. Voc deve iniciar as sesses de
descoberta com o entendimento daquilo que est buscando. Isso
guiar sua estratgia interrogatria. Primeiro, categorize a
informao que voc deseja em gavetas como oramento, prazo
e funcionrios. Voc pode ter uma estratgia diferente se o
objetivo da sua informao motivao empresarial ou planos
para o futuro.
Ao organizar a informao que est colhendo, voc poder
acessar rapidamente algo do que lhe interessa e descobrir
como se aproximar do assunto com:
O grau de delicadeza do assunto a ser abordado.
O grau de importncia do assunto tanto para voc quanto
para a fonte.
Seu nvel de compreenso do assunto.
A delicadeza da informao. A relativa delicadeza da
informao ou seja, o grau de liberdade com que se trata do
assunto guiar sua escolha quanto ao nvel de empatia que se
deve estabelecer e sobre as perguntas fora do tema que usar
para conseguir o que deseja. Se a informao est submersa e
difcil de ser extrada da fonte, o primeiro passo ser empregar
perguntas sem um tema especfico para abrir precedentes. Por
exemplo, se voc suspeita que um problema de motivao
assolou o departamento desde que Jos foi promovido, voc
pode lanar uma pergunta do tipo: o que vocs acham de
termos Ellen, Ted e Jos planejando a festa da empresa este
ano novamente? E ouvir um comentrio do tipo: A maionese
que o Jos trouxe estava horrvel; ter uma abertura para
discutir quais outras coisas Jos no faz muito bem. Ou seja,
aps dar continuidade ao tema que abriu precedncia, voc
pode mudar para as perguntas de acompanhamento para obter
o restante da informao.
Voc tambm deve considerar que a pessoa com quem est
falando est seguindo um processo interior enquanto o escuta.
A pessoa escuta sua pergunta, processa o que foi questionado,
interpreta de que forma ela se encaixa s necessidades
pessoais e ento decide o que responder. Embora na maioria
das vezes a atitude mental seja to rpida quanto um raio, ela
sempre ocorre em nvel inconsciente. Enquanto questiona sobre
informaes delicadas, observe a linguagem corporal da fonte e
note as mudanas. Entre outras coisas, o aumento de uso de
gestos bloqueadores, alteraes na postura e o aumento no uso
de gestos adaptadores podem sinalizar total desconforto com o
assunto e continuar com essa linha interrogatria pode no ser
possvel no momento. Mude de assunto e deixe a conversa fluir.
Quando a conversa comear a se tornar mais leve a tendncia
conseguir mais cooperao quando sondar o assunto
novamente.

A importncia da informao para a fonte. Saber qual a

importncia dada informao pela fonte o ajudar a entender
se suas flechas esto afiadas. A alternativa ter de fazer
perguntas pertinentes em menor quantidade. Se for este o caso,
voc no s precisa ficar extremamente atento e preparar
perguntas para evitar que a fonte se sinta alienada como
tambm necessrio pesar as preocupaes do sujeito e a suas
cuidadosamente.
Se a pessoa est traumatizada com a promoo do Jos e voc
acha que poder resolver o problema simplesmente mudando
sua sala para o fim do corredor, voc tem uma compreenso
errnea da gravidade do problema motivacional. Mais
importante, se estiver pouco interessado, a conversa pode se
arrastar e nunca atingir seu interesse real, o que neste caso
pode estar relacionado a unir a equipe para um projeto novo e
importante.
Se voc deseja manipular, baseado na natureza da relao
que tem com os interrogados, poder jogar com a fonte fazendo
perguntas provocativas sobre falta de interesse e excluindo a
pessoa do projeto. Porm, tenha cuidado. Enquanto no servio
de inteligncia este tipo negativo de abordagem geralmente
pe a pessoa violentamente contra voc, nos negcios o tiro
tende a sair pela culatra. Voc saber melhor como isto
funciona no Captulo 5, sobre negociao.
No ramo da inteligncia, jovens interrogadores so perigosos;
no apenas para o inimigo, mas tambm para a segurana
nacional. Por definio, um interrogador ou investigador sabe
onde esto os buracos em nossa inteligncia e est l para
colher informaes sobre falhas na inteligncia. O problema
ocorre quando ele se torna to envolvido com a informao que
acaba se precipitando em uma linha de interrogatrio que
permite ao inimigo reverter a engenharia: se a pessoa da
inteligncia diz o quanto desconhece ao seu inimigo, logo o
inimigo ter noo do quanto o interrogador sabe.
No mundo da inteligncia h um remdio para tal problema,
que no seja demitir o cara. Analistas em servio no posto de
gerentes coletores produzem pr-requisitos e entregam
pessoa que entrar em contato direto com o inimigo, sem
deixar transparecer ao interrogador qual a real necessidade
disso. Se ele preencher plenamente todos os requisitos ir
satisfazer as necessidades da comunidade de inteligncia, mas
no estar em posio de revelar nada valioso. Entretanto, de
maneira geral, o investigador ter noo do todo e disfarar a
linguagem corporal equilibrando a necessidade de coletar
informao com aquilo que a fonte precisa escutar para
continuar falando. A lio para voc : mantenha a conversa
fluindo. No fale ou pergunte somente sobre o que deseja
saber.

Nvel de compreenso. No ramo da inteligncia,

investigadores so frequentemente chamados para fazer
perguntas altamente tcnicas em especialidades de ramos
complexos. Um conjunto de perguntas preparadas se torna vital
para este tipo de situao. Geralmente, a pessoa que conduz o
interrogatrio estuda e faz anotaes detalhadas sobre os temas
antes de reunir os requisitos de coleta que usar. Toda essa
preparao poderia facilmente afetar o encontro, ento o
profissional de inteligncia deve adotar comportamentos
especficos para evitar que isso acontea. Investigadores
inexperientes abusam da natureza humana para mostrar que
sabem alguma coisa na condio de algum que estuda fsica
nuclear, acho suas teorias intrigantes ao passo que um
investigador mais experiente talvez assuma o papel de leigo
em um campo desconhecido disposto a ser um bom ouvinte. Em
situaes que voc no especialista, preciso prestar muita
ateno na linguagem corporal de sua fonte para garantir que
ela lhe fornea as informaes importantes enquanto tenta
descobrir o que voc precisa.

Linha do tempo. Entrevistas com o uso do polgrafo so

limitadas; o segredo o teatro armado. O polgrafo busca
reas de falsidade e a deteco delas podem levar a outros
interrogatrios. Interrogatrios policiais podem se estender por
horas, dias ou at semanas. O interrogatrio na inteligncia
funciona da mesma forma. A principal razo para os processos
longos e cansativos que os interrogados precisam quebrar
antes de comear a fazer revelaes. Existe uma diferena
fundamental entre este limiar e o que voc almeja. Outra
diferena fundamental que a maioria dos investigadores da
inteligncia e da polcia no precisa trabalhar com suas fontes
continuamente, como voc. Como efeito colateral de um
relacionamento a curto prazo, os interrogadores
frequentemente tratam as pessoas com frieza e as veem como
descartveis. Uma exceo marcante envolve os investigadores
de casos internos. Muitos adquirem pssima reputao, o que
deu origem a muitos filmes, porque esto em contnuo contato
com pessoas suspeitas de atividade criminosa. Digo isso porque
 medida que voc for ganhando prtica no uso dessas
estratgias, pode ser que se sinta compelido a obter a
informao que precisa e se torne agressivo. Se voc tem uma
relao estabelecida com algum, faa as sesses em estgios
se a necessidade da informao no for urgente. D um
telefonema ou envie um e-mail para dizer aonde voc quer
chegar na prxima discusso. Em uma situao em que precise
de informao imediata, crie um senso de necessidade que
alinhe os objetivos para fazer a fonte desejar falar sobre o
mesmo assunto. Se estiver envolvido em uma investigao
real, claro que o teatro montado para que voc parea
mesmo um interrogador pode servir melhor s suas
necessidades.

Relacionamento. Uma relao de 20 anos com um colega

bem diferente de uma reunio com um cliente irado. Sendo
assim, merecem abordagens diferentes. A natureza da relao
determina a necessidade relativa de estabelecer empatia e
condescendncia, sendo esta ltima normalmente mal
compreendida, pois muita gente relaciona condescendncia com
posio. O fato que as pessoas demonstram condescendncia
porque o outro mais experiente, se apresenta melhor, ou tem
o poder de rescindir um contrato.
D incio parte relevante da conversa aps apreender a
natureza da relao. Se houver a sensao de desequilbrio de
poder, por exemplo, isso afetar a maneira como a pessoa
responder.
Estava trabalhando para uma empresa em um projeto de
monumental importncia para eles. A companhia tinha como
objetivo modernizar a maneira como cada um de seus
funcionrios utilizava a tecnologia para atender s necessidades
dos clientes.
Certa tarde o presidente da empresa me perguntou como
estava o projeto. Na prtica, o projeto era bastante cansativo
para os tcnicos, mas estava evoluindo muito bem. Os
funcionrios mais velhos no gostam de digitar com os
polegares. Fora isso as pessoas se adaptavam s mudanas.
Ento ele se comprometeu de imediato a visitar o quartel-
general em que os tcnicos estavam trabalhando para encontr-
los pessoalmente. Ele queria que falassem sobre os problemas
que estavam tendo.
Eu o aconselhei para que no fizesse isso: Esses caras nunca
sero sinceros com voc, pois esto sob muita presso. Tudo
que lhe disserem passar pelo filtro do medo. Voc o
presidente da empresa. Eles no ficaro vontade para falar.
 Ele no entendeu, j que havia me contratado para fazer as
coisas funcionarem. Parte do cenrio foi que o presidente
presumiu que as pessoas teriam medo de mim devido ao meu
passado como interrogador. Segundo ele, eu punha medo nas
pessoas de seu nvel .
O mesmo no se aplicava s pessoas envolvidas no projeto.
Eles tinham medo do presidente, Joo, que parecia o gorila alfa
no de quem poderia compreender suas preocupaes, mas de
algum com poder de demiti-lo.
Joo no sabia da imagem que tinha por conta de sua posio
e de quanto isso afetava profundamente a forma com que as
pessoas o viam, mesmo sem o conhecer. Como evoluiu
profissionalmente com honestidade, ele ainda se considerava
como qualquer um dos funcionrios. Joo precisava entender de
que forma os outros encaravam a relao com ele para
conseguir respostas sinceras dos funcionrios.

Formas de classificao. Voc tem formas naturais para

reconhecer fatos e memrias que afetam a maneira com que
interpreta perguntas e afirmaes. Em minhas apresentaes,
para demonstrar a criao da linha de base, por exemplo, peo
para a pessoa se lembrar como sua cozinha para que o
pblico repare como seus olhos se movimentam, recuperando a
memria visual. Algumas pessoas respondem: Tem paredes
azuis e brancas e piso de madeira, enquanto outras me diro o
esquema de cores, o que tem no vaso sobre a mesa e a marca e
modelo de cada eletrodomstico. Pessoas que falam em termos
abrangentes so o que chamo de mostrurio geral. J aquelas
que se preocupam com os detalhes so o mostrurio minucioso.
As pessoas tambm tendem a fazer divises em termos de
sequncia, tempo e evento. Aqueles que separam por sequncia
possuem grande sensibilidade para estabelecer relaes. Os
que focam no tempo contaro uma histria dando a noo das
horas e dos minutos. H ainda quem se lembre das coisas por
eventos: eles podem no saber o que aconteceu antes ou depois
de um evento e nem a que horas foi o ocorrido, mas podem lhe
contar sobre o fato propriamente dito.
Saber algo sobre o estilo como uma pessoa classifica o mundo
dar a voc grandes oportunidades de flagrar a mentira uma
pessoa focada no tempo que tem apenas duas horas disponveis
levanta suspeita mas pode tambm indicar problemas no
interrogatrio. Se voc pede um relatrio em uma reunio em
termos de prioridades de eventos, mas a pessoa tende a pensar
na sequncia dos acontecimentos, talvez voc no consiga a
informao que est em busca.
 Deteco da mentira

As pessoas normalmente mentem de quatro maneiras:

Comisso: fabricando completamente a histria ou
evento.
Omisso: deixando de fora a parte principal.
Embelezamento: exagero.
Transferncia: introduz detalhes da histria alheia na
prpria histria.
Antes de saber como desmascarar a mentira preciso
detect-la.
Para a maioria das pessoas o simples ato de mentir gera
tenso. Psicopatas sem conscincia que no sentem a obrigao
de dizer a verdade podem demonstrar tenso apenas quando
temem serem descobertos. Em ambos os casos, o medo gera
estresse metablico evidente no espectro das reaes de
sobrevivncia. A simples meno de uma questo delicada pode
dar incio ao ciclo e a pessoa comea a apresentar os sintomas.
Quando comea a sentir o impacto de lutar ou correr, como no
polgrafo, possvel ver as luzes piscando na tela no formato
da linguagem corporal da pessoa. Essas luzes indicam que voc
deveria olhar mais de perto para discernir o que est causando
a tenso.

Linguagem corporal indicativa de tenso. Quando um

indivduo fica tenso ocorrem as seguintes reaes:
O fluxo sanguneo no nariz aumenta. A pessoa geralmente
comea a sentir coceira perto do nariz ou no rosto e
coloca a mo l para co-lo ou cobri-lo parcialmente.
Isso indica tenso, mas no necessariamente uma
mentira.
O indivduo toca as sobrancelhas. A tenso leva a pessoa
a sentir necessidade de massagear o msculo localizado
entre os olhos; o msculo em que se injeta o botox.
A quantidade de gestos adaptadores como batucar, alisar,
massagear e torcer aumenta. Estes tipos de adaptadores
indicam a necessidade de assumir o controle do ambiente.
As pessoas procuram cobertura. O excesso de uso de
gestos bloqueadores sinaliza desconforto com o assunto.
O tom de voz muda. As cordas vocais se constringem,
enfatizando a mensagem ofensiva.
A pessoa procura a porta. Em uma situao indesejada o
sujeito procura a porta simbolicamente apontando para
 ela com as extremidades, como os ps ou literalmente
olham para ela.
A microentrevista. Qualquer um dos marcadores acima so
como as luzes piscando no polgrafo que fazem voc necessitar
cavar mais fundo. Quando voc precisa ir mais a fundo, a
estratgia a usar a microentrevista. Voc abre a rea
ofendida conforme avana na conversa. Ao observar alteraes
na linguagem corporal, note onde elas ocorreram. Foi por volta
de um momento especfico? Independente do que disparou o
sintoma, voc sabe que ele precisa de mais discusso ento
investigue e centralize a conversa na questo at descobrir o
que est fazendo a luz piscar.
Veja como proceder se a luz piscar para o tempo: Comecei
com a conversa sobre tera-feira passada.
P: O que voc fez tera-feira passada? (Sei que a
pessoa classifica o mundo por eventos ento preciso
me posicionar em relao ao tempo)
R: Fui ao Walmart.
P: Detesto o Walmart. As filas so sempre longas.
Sei que voc tambm no gosta daquele
supermercado o que o levou at l?
R: Precisei comprar um cartucho para a impressora de
emergncia.
P: Voc devia estar com pressa. Quanto tempo isso
levou?
R: No sei. Uma hora mais ou menos. (Neste momento
vejo a tenso aparecer).
Ento a conversa passa a ser a respeito da hora do dia e se o
supermercado estava cheio. Posso me aprofundar facilmente no
ponto causador da tenso. Ele pode estar tenso porque
encontrou com a ex-esposa ou talvez esteja escondendo algo
mais srio. Se ele est mentindo por omisso, ou seja,
deixando de fora detalhes salientes da histria conforme eu me
aproximo mais dos detalhes, sua tenso se tornar mais
visvel.
P: Puxa! Uma hora muito tempo considerando que
o supermercado est a cinco minutos da sua casa. O
que fez voc demorar tanto?
R: Bem, encontrei com uma antiga namorada por acaso.
Ns conver samos por alguns minutos e depois eu fui para
casa (percebi uma tenso verdadeira relacionada
 namorada e depois um alvio imediato por me dizer que
foi para casa).
A conversa continua e fortes indcios de mentira surgem nas
palavras que ele emprega para pular o tempo que ficou sem
explicao. Ao invs de dizer: Conversamos por 45 minutos e
depois fui embora, ele deixa de fora detalhes importantes.
Quanto mais me aprofundo, mais tenso eu vejo.
A microentrevista to til para descobrir porque uma
pessoa est se sentindo estressada sobre uma questo quanto
para desmascarar uma mentira, ento no se engane achando
que ela projeta apenas mentiras. Quando voc um martelo, o
mundo todo passa a parecer um prego.

Desmascarando uma mentira. Supondo que voc esteja em

posio de forar algum a dizer a verdade, as estratgias para
desvend-las encontram-se a seguir.
Comisso. No decorrer da conversa observe o
surgimento da tenso. Pea mais detalhes relacionados a
questes que paream ser a causa disso. Voc est apenas
apertando o n. Normalmente uma pessoa no pensa em
todos os aspectos de uma mentira e se concentra nas
partes que importam para ela. Entretanto, voc chega
informao sob uma perspectiva diferente e poder tirar
vantagem disso perguntando sobre detalhes em que o
indivduo ainda no havia pensado. Relacionar a histria
com o resto de sua vida tambm adiciona um nvel de
complexidade que ele no ter condies de administrar:
E quando voc conversou com o Steve Jobs na Macworld
o que ele disse ao ver a tatuagem da Apple na sua testa?
Omisso. Na linha do tempo, pergunte sobre o que
passou e o que veio em seguida. Poucas pessoas so
estranhas o bastante para pensar na mentira de trs para
frente. Considere a frase: ele sabia a matria de trs
para frente. Isso sugere que a pessoa tem familiaridade
e intimidade com o assunto algo que quase nunca est
associado mentira.
Embelezamento/Transferncia. Esta categoria
combinada de mentira a mais difcil de desmascarar
porque est baseada em um fato verdico no
necessariamente algo seu ou da mesma forma que voc
vivenciou. No caso da histria de terceiros, pea detalhes
que amarrem um fato no outro para descobrir onde a
mentira est costurada realidade da pessoa. Ela pode
estar relacionada a tempo, lugar, pessoas envolvidas,
 entre outros fatores. No embelezamento, veja quem mais
pode colaborar ou pergunte sobre o resultado. Por
exemplo: O que seus amigos fizeram enquanto voc
estava lutando com aquele urso? Eu adoraria ouvir o que
eles acharam disso!
Munido de diversas ferramentas para perguntar bem e
detectar mentiras, vamos agora revisitar os cenrios
apresentados anteriormente para ver qual foi seu desfecho,
bem como eles poderiam ter terminado.

Revisitao dos cenrios

Cenrio 1: Investigao de um problema

Imediatamente aps o acidente o investigador-chefe me

perguntou: O que preciso saber para falar com a testemunha?
A primeira coisa que respondi foi: Faa isso j. Esperar
muitos dias parece o mais certo a fazer porque da natureza
humana dar espao para pessoas que passaram por um trauma.
Acredita-se que seja porque elas precisam se acalmar antes de
conversarem sobre o assunto. Isto est completamente errado.
Saiba dos detalhes imediatamente.
No minuto em que a testemunha chega a um ponto de
estabilizao e normalizao comea a achar um culpado e
tenta entender porque o acidente aconteceu. Ela far uma
leitura da situao.
Imediatamente aps uma provao como esta, a pessoa entra
em estado deslocado de expectativas. O crebro no tem a
chance de apagar, distorcer ou generalizar. A informao vinda
da testemunha ser crua e honesta. Isso no significa que ser
100% precisa, mas ser a verdade sem filtros, melhor do que
explicaes sintetizadas.
lgico que voc precisa esperar certo tempo at que a
pessoa se estabilize e possa perguntar a ela: Tudo bem com
voc?.
Em resumo, a pessoa ser mais capaz de avaliar seu prprio
estado depois de certo tempo, mas estar em melhor condio
de lhe dar detalhes vlidos sobre o incidente imediatamente
aps o ocorrido.
Com o propsito de alimentar a discusso vamos acrescentar
uma guinada no acidente do homem que caiu do telhado.
Imagine que uma das testemunhas estava no cho bem ao lado
de onde o homem caiu. Um segundo antes da tragdia ele
gritou em um tom de voz ameaador com alguns adolescentes
que estavam mexendo em seu caminho. O entrevistador chega
cena e pede para o homem descrever o que aconteceu. Ele
dispara a falar em estado praticamente histrico que havia
acabado de gritar com alguns adolescentes e mesmo que seu
parceiro no telhado nunca tivesse se incomodado com barulho
antes, talvez ele tenha se desequilibrado ao ouvir o grito.
Talvez mais tarde o homem modificasse sua histria quando
voltasse ao seu estado normal e percebesse que sua afirmao
inicial poderia lhe incriminar.
Ao questionar a testemunha na cena do ocorrido o
entrevistador deve evitar evocar emoes ou confundir a
testemunha. Perguntas fora do tema, bem como as chamadas
perguntas ruins no cabem aqui. O entrevistador deve garantir
que a testemunha se mantenha no assunto e compreenda
perfeitamente o que ele est perguntando.

Cenrio 2: Descoberta relacionada necessidade do cliente

Antes de qualquer coisa, Mel pesquisa um pouco mais sobre a

natureza da empresa com a qual ele est lidando e depois vai
ao departamento jurdico e se informa sobre toda a
flexibilidade e abertura que pode haver nos termos e condies
do acordo. Ao comear a conversa ele percebe que os termos e
condies causaram uma reao no cliente pelo movimento de
sua sobrancelha. uma linguagem corporal que indica
preocupao.
Ele diz: Sei que sua empresa baseia-se em negcios de alto
risco e isso um modelo de negcio de sucesso para voc. Ns,
entretanto, no temos tanta maturidade para assumir riscos
quanto voc. Mel est jogando com o ponto forte do cliente. E
continua: Contudo, verei o que posso fazer. O que voc v
como um limite aceitvel?. Ele quer que o cliente d o
primeiro passo, pois talvez no pea toda a concesso que Mel
sabe ser possvel. Quando o cliente pede menos do que Mel
pode conseguir ele diz: Acho que possvel. E ambos ficam
satisfeitos.
A investigao com o polgrafo utiliza ferramentas para
observar a tenso que no so portteis. Porm, h estratgias
comuns a todos os investigadores que so. Tais habilidades so
boas no s para o interrogatrio como tambm para descobrir
sentimentos e motivao em conversas do dia a dia.
Defina o que normal para a pessoa com quem est
conversando e procure as mudanas. Depois disso, empregue a
estratgia da microentrevista para descobrir porque as coisas
mudaram. Voc pode descobrir uma mentira, ou o mais
importante, a verdade.
Crie redes de contatos como uma espio

Tcnicas de eliciao

As cinco perguntas

Enfrentando a eliciao

A estratgia da realizao

Estratgias de influncia
 Se eu puder escolher, prefiro o estilo direto de confronto. De
vez em quando utilizo algumas estratgias de persuaso que
voc pode at chamar de manipulao, mas este estilo no
aceito nem utilizado por todas as pessoas.
No maldade ludibriar uma pessoa. Manipular e brincar
com algum para seu prprio benefcio que no saudvel.
Com estes pensamentos em mente, ofereo lies do lado negro
do negcio. Mesmo ferramentas nefastas podem ser utilizadas
para uma boa causa.
O Servio Nacional de Clandestinidade (NCS) da Agncia
Central de Inteligncia (CIA) envia oficiais a outros pases para
criar redes de contato. Por meio de conexes profissionais e
sociais eles determinam quem pode ser til na inteligncia de
segurana. Ento passam a confiar neles e acabam recrutando
essas pessoas como peas trunfo e agentes. Um trunfo facilita
operaes secretas ao fazer coisas como transmitir mensagens
para um agente ou descobrir onde instalar uma escuta. J o
agente trabalha com a inteligncia. Depois disso o foco na
manuteno das relaes. A ltima parte a mais
negligenciada.
O coronel polons Ryszard Kuklinski forneceu informaes
fundamentais para os Estados Unidos durante nove anos. O
oficial que lidou com ele manteve contato por muito tempo por
meio de cartas mesmo depois de ser transferido, e quando tal
oficial j no podia mais escrever, a prpria CIA escrevia as
cartas e assinava seu nome para que a ligao entre o agente e
o oficial permanecesse forte. Para criar conexes como um
espio voc deve estar preparado para investir em relaes
duradouras.
No nvel mais essencial, criar conexes como um espio
fcil. Se eu bocejar, voc tambm bocejar. A resposta
automtica espelhada sugere que os seres humanos so
biologicamente predispostos conexo. Com movimentos
ligeiramente mais sofisticados como o meneio da cabea ou a
posio das mos, o mesmo tipo de espelhamento ocorre
quando algum decide criar laos com voc,. Neste captulo
voc aprender a explorar esta tendncia natural do ser
humano de se ligar a outro.
 Voc pode utilizar estratgias para criar conexes feito um
espio, quer seu objetivo seja obter informaes quer seja criar
laos e relacionamentos eficazes por motivos profissionais ou
pessoais. Voc poder ter uma boa viso perifrica sobre como
os relacionamentos realmente funcionam e se movimentar
melhor em torno e entre tais relacionamentos, agindo
estrategicamente.
No jogo de espionagem, raro fazer o supremo comandante
se aliar a voc, mas voc pode facilmente recrutar um de seus
subordinados para conseguir o mesmo efeito. A chave
explorar esta realidade e construir a rede de relacionamentos
certa; no necessariamente a mais sexy.
Ao construir uma rede de contatos como um espio voc vai
mirar em duas categorias de pessoas: aquelas que voc precisa
para esforos de inteligncia a curto prazo e as com quem voc
pretende cultivar um relacionamento mais duradouro. Na
primeira categoria voc pode incluir contatos realizados em
feiras e congressos que deixam vazar informaes valiosas. Na
ltima esto as pessoas que querem seu bem e colocariam a
mo no fogo por voc. Voc deve construir uma rede de
contatos duradoura relacionada sua misso. Isso no significa
distribuir cartes em um coquetel e torcer para que as pessoas
desejadas entrem em contato no dia seguinte.
Independente de quanto tempo a pessoa se mantm em sua
rede de contatos, estabelecer relacionamentos teis raramente
uma via de mo nica. E nem deveria. Normalmente voc
lida com uma troca justa: eu te dou alguma coisa e voc me d
algo em troca. As variveis, tanto no mundo da espionagem
quanto nos negcios, so parecidas. Pode ser que eu lhe oferea
dinheiro, acessibilidade ou uma informao importante e em
troca voc me oferea algo que considera to valioso quanto o
que recebeu. Talvez tudo que eu tenha para oferecer seja
esperana. Talvez seja isto o que voc quer. Pode ser tambm
que, ao contrrio da maioria dos espies de verdade, voc
construa algumas amizades pelo caminho.
O exerccio a seguir ilustra como estabelecer contatos feito
um espio lhe ser til independente do seu ramo de atuao:
vendas, tecnologia da informao (TI), contabilidade ou gestor
de uma frota de caminhes. Nele voc no est atrs do peixe
grande e sim de algum que geralmente caminha bem sua
frente e escapa do seu radar.

Exerccio
 Estabelea contato com uma pessoa chata com o
objetivo de persuadi-la a lhe oferecer um favor.

Escolha algum em sua empresa com quem voc no

tenha interesse algum em estabelecer um
relacionamento; voc chegou concluso de que a pessoa
no tem nada de interessante. Comece um bate-papo.
Esforce-se para estar realmente interessado no assunto.
Passe a maior parte do tempo ouvindo. Fique alerta para
as informaes que indicam interesses em comum.
Direcione a conversa para que fique claro que voc tem
uma necessidade especfica. Pode ser uma determinada
informao, um documento, ser apresentado a algum ou
um caf da cafeteria mais prxima. Voc saber que o
exerccio deu certo se ao final da conversa a pessoa se
oferecer para conseguir ou para ajud-lo a conseguir o
que precisa.
Este exerccio curto. A prova real fazer isso a longo
prazo e com algum que realmente importa para dar
continuidade ao seu plano.

O crebro de um espio

Na vida real, o termo espio se refere ao inimigo. o

sujeito que se infiltra em sua organizao para descobrir
segredos, levar as pessoas runa e que depois desaparece
sem deixar rastros. Para nossa discusso empregarei a palavra
espio para descrever qualquer um que se envolva em
atividades planejadas para coletar informaes contestveis.
As mulheres tendem a possuir mais habilidades inatas que
fazem delas melhores espis do que os homens. Isto porque a
atividade principal dos espies o recrutamento em grande
escala e esta uma atividade social de dominncia cerebral
direita que se apoia na intuio, na interpretao das emoes
e na projeo de empatia.
Uma questo delicada que ningum gosta de discutir a
diferena entre os crebros masculino e feminino e isso diz
respeito a elaborao de equipes, gesto de projetos e outros
aspectos da vida no escritrio. No tem problema falar sobre
as diferenas de gnero baseadas na classificao tipolgica de
Myers-Briggs, por exemplo, mas basta eu afirmar que homens
e mulheres tm crebros complementares e no idnticos
que ser como se eu tivesse lanado spray de pimenta na sala.
Pessoas de ambos os sexos geralmente se ofendem quando
digo que o crebro feminino tende a ser melhor com os
detalhes, a comunicao sutil e a interpretao intuitiva. Eu
no inventei isso. No s pude observar como tambm o
neuropsiquiatra Louann Brizendine escreveu um livro a esse
respeito, chamado The female brain. (O crebro feminino).
Ento fique vontade para se sentir ofendido, mas saiba que o
que estou afirmando fato comprovado.
Isso no quer dizer que todo crebro feminino idntico ou
que todo crebro masculino seja igual. Eu simplesmente quero
dizer que podemos utilizar as diferenas bsicas para que o
pensamento de uma equipe seja complementar e para
compreender melhor o que torna certas pessoas mais
predispostas a terem habilidade em estabelecer contatos.

Forma e funo

Na rede de contatos da espionagem cada pessoa tem uma

funo. Aprenda isso. O que no quer dizer que voc no pode
ter amigos fazendo parte das suas redes de contatos.
Naturalmente, as pessoas que voc conhece, ama e confia so
de fato membros de sua rede de contatos.
Agora v alm delas para contatos que tm uma importncia
enorme ou potencial para voc. Talvez no chegue a amar
ningum de sua rede de contatos (na verdade, melhor assim),
mas deve conhec-los e confiar neles.
A rede de contatos eficiente no acontece da mesma maneira
que acontece em uma bela partida de golfe. Ela requer
trabalho, perspiccia e alguns passos:
Elabore sua rede de contatos.
Recrute seu pessoal.
Estimule o comportamento.
Faa a manuteno de sua rede.

Forma

As questes que orientam a criao de redes de contato se

dividem nas seguintes categorias:
 Quem voc quer?
Por qu?
Como voc atingir seus objetos em curto e longo prazo?
Qual o papel individual de cada um em relao aos
outros contatos da rede?
Como voc far a pessoa fazer o que voc quer?
O que voc far com a pessoa quando no precisar mais
dela?

Funo

Desenhar a rede de contatos melhor do que deix-la tomar

forma sozinha.
Sua rede de contatos parece com sua pgina no Facebook: a
verso eletrnica da festa do diretrio acadmico? Ou ela cria
laos fortes desde amigos verdadeiros a relaes profissionais
confiveis que trazem equilbrio sua vida e servem de base
para alcanar seus objetivos? Voc acha que o Facebook pode
fazer isso? Muito engraado. melhor ler outro livro ento.
Quero lhe apresentar novas maneiras de compreender porque
as redes de contato existem e para fortalecer ligaes
essenciais de modo a servirem a seus propsitos.

Entender a paisagem

Exerccios de treinamento para os interrogadores incluem

reunir 100 ou mais pessoas e instruir os interrogadores a
falarem com elas em qualquer lngua que usariam em uma
situao real. A interao parecida com o que eles poderiam
encontrar no Oriente Mdio se fossem de casa em casa
capturando pessoas at conseguirem chegar a 100 pessoas. A
maior parte seria de empregados domsticos.
Pessoas de todo o planeta esto nos pases do Oriente Mdio
em busca de dinheiro. Eles tm o mesmo tipo de emprego que
os imigrantes tm nos Estados Unidos.
Os rapazes mais jovens em exerccio pensavam que o cenrio
estava enlouquecido: Que perda de tempo. Isso jamais
acontecer. Os rapazes que j haviam passado por l lhes
contaram que isso acontecia sempre.
Uma lio para se extrair deste exerccio que o ajudante
pode fornecer um timo servio de inteligncia, ento melhor
encontrar uma maneira de se comunicar com ele de modo que
no se sinta inferiorizado e seja realmente motivado a se ligar
a voc.

Voc no um espio

Espies, de acordo com minha definio, so coletores de

informao que trabalham nas ruas. As pessoas com quem
trabalham no so suas amigas, familiares ou colegas de
trabalho; elas so suas fontes. At mesmo as fontes podem se
tornar um conhecido de tanto tempo, que o espio passa a
sentir a necessidade de nutrir um relacionamento.
Estabelecer conexes como um espio no tem nada a ver
com usar as pessoas. um processo que envolve decises
calculadas sobre onde concentrar sua ateno e em como
utilizar seu tempo. Trata-se de construir e sustentar relaes
importantes no significa ganhar a confiana de algum para
poder puxar seu tapete mais tarde.
Cercar-se de pessoas cujo sucesso depende de seu prprio
sucesso o que chamo de boa rede de contatos. Mas assim que
voc deixar algum de fora, manchar sua reputao. preciso
reconhecer que quando chegar o dia em que tiver de demitir
uma delas sua imagem se sujar.
Na condio de gestor, criar laos com bajuladores e idiotas o
deixar atolado de averiguaes para fazer, voc se cansar
deles e os demitir. Escolha pessoas que tenham informao,
inteligncia e habilidades e que podero contribuir com sua
misso sem causar embarao para voc ou para a empresa.
Mas lembre-se de que assim como a faxineira chinesa pobre e
ignorante trabalhando nos ricos pases do Oriente Mdio,
pessoas recm-contratadas agregam valor empresa e,
consequentemente, sua rede de contatos. Redes de contato
so complexas e possuem vrios graus de conexo.

O modelo atmico

J avisarei desde o incio sobre a composio e o carter de

sua rede de contatos: ainda que recrutar parceiros parea mais
atraente, pois o mantm em uma zona de conforto, estabelecer
ligaes com superiores e subordinados e inseri-los em sua
rede essencial. No importa quem seja, lembre-se de que
ligaes construdas com confiana e respeito tm chances
melhores de lhe servirem bem.
Criar redes de contatos como um espio um jogo de xadrez.
Primeiro, voc precisa ser capaz de diferenciar suas peas das
peas de seu oponente. Segundo, trata-se de saber em que
lugar do tabuleiro esto suas peas e ficar atento toda vez em
que tiver de pensar nos vrios movimentos para avanar e
vencer a partida. Terceiro, voc precisa pensar em termos de
ordem de importncia. Algumas pessoas em sua rede
desempenham papis cruciais; outras desempenham papis
secundrios e at mesmo tercirios. Voc precisa de todas elas
por diferentes motivos. Se voc pensar na estrutura do tomo,
ver que h um ncleo com eltrons que orbitam em volta do
centro. A complexidade acontece quando se compartilha
eltrons com muitos outros tomos. preciso ficar atento a
quais outras rbitas eles circulam e por que.
No se constri redes de relacionamento em 3D em pginas
do Facebook ou do MySpace e no se faz isso limitando sua
viso das possibilidades observando o que plana em 360 graus.
Mesmo o LinkedIn, que oferece benefcios profissionais, no
tem relao alguma com a rede de contatos criadas por um
espio. Os sites da internet de rede de relacionamentos mais
populares so superficialmente vantajosos. Neste caso, voc
no quer tanta abertura deste tipo de crculo de amizade
pblico. Voc quer elementos significativos em sua rede de
contatos e tais elementos se enquadram em quatro categorias-
chave.
Da mesma maneira que o caso do oficial da CIA, voc precisa
construir uma rede de contatos capaz de obter e repassar
informaes, proteg-lo e alert-lo. Contrrio ao mesmo caso,
voc no pode se movimentar de forma desleal pelo mundo;
seu trabalho dirio e vida cotidiana no permitiro que isso
acontea. Alm disso, voc precisa de pessoas para ocupar os
quatro papeis a seguir:

Guardies. Certas pessoas esto em sua rede por um nico

motivo: voc precisa de proteo qualquer tipo de proteo
que voc possa imaginar. Alguns guardies so como um
grande cachorro preso a uma corrente. Eles esto por ali, na
rea externa, para assustar.
Uma de minhas scias mais antigas estava prestando
consultoria para um consrcio de alta tecnologia e teve dois
encontros bem humorados e genuinamente respeitosos com um
cara do baixo escalo do escritrio. Ele era agradvel, esperto,
um gigante truculento e ela simplesmente gostava de conversar
com ele. Acontece que se tratava do filho de um dos diretores
da organizao. Nas situaes em que ela precisava mudar a
opinio das pessoas sobre a maneira como faziam determinada
tarefa ele se tornava seu co de guarda preso coleira. O
relacionamento entre eles acabou de repente quando ele deixou
a empresa aps conseguir outro trabalho, mas certamente esta
relao serviu para um propsito.
Quando dava aulas sobre antiterrorismo, ensinava uma
verso diferente do co de guarda. No arrume um co
gigantesco, destemido, capaz de atacar a qualquer momento.
Arrume um cachorro medroso e deixe que ele venha te acordar
para que voc o leve para fazer sujeira fora de casa.
Se todos os seus ces encoleirados forem ferozes os caras
malvados podem pegar voc. Se voc tiver alguns chihuahuas
agitados que entram em pnico s de ouvir passos pela casa,
voc ter alerta suficiente para soltar o cachorro.

Coletores. Na vida real, agentes trabalham para conseguir

informantes. Em sua rede de contatos, voc desejar ter fontes
tambm. So aquelas pessoas que podem participar de reunies
privativas e vo a lugares onde voc no desejaria estar, ou
que lhe ajudaro a acessar outras fontes de inteligncia. O
coletor de inteligncia permanente no ramo dos negcios
precisa ser algum que possa compartilhar assuntos
confidenciais e, a menos que seja realmente um espio
profissional, deve ser digno de confiana.
J o coletor temporrio precisa saber manejar outro conjunto
de habilidades e geralmente no passa de engrenagem da
mquina sem sequer ter conscincia do papel que est
desempenhando.
Voc pega uma pessoa para ser coletora por causa de sua
capacidade e/ou proximidade.
A capacidade inclui talento e habilidade para suprir suas
necessidades investigativas. A proximidade reflete conexes,
julgamentos e emoes relacionadas a elas. Por exemplo, voc
pode ter rancor de seu chefe. Voc tem acesso a ele
proximidade e isso tem valor para mim porque seu chefe
meu rival.
Quando era interrogador do exrcito com habilidades na
lngua rabe, fui designado a uma unidade das Foras Especiais
na Operao Tempestade no Deserto imediatamente aps o
desfecho da guerra, quando havia uma tonelada de gente
malvada e literalmente milhares de armas circulavam pela
cidade. Vivamos em um bairro no Kuait perto do departamento
de polcia e trabalhvamos com o exrcito kuaitiano. Na
verdade, isso fez de mim um homem da contra inteligncia, o
que significava que eu fazia parte do esforo para evitar que
foras hostis tomassem o poder. Devido ao meu treinamento de
inteligncia, enxergava um informante em potencial em
qualquer pessoa.
As crianas costumavam se aproximar e juntar-se a ns em
nossas caminhadas matinais pelo bairro. Eu achava divertido,
porque eles falavam rabe, que eu conhecia, ento ns
trocvamos gracejos. De fato, eles me ajudaram a melhorar
meu rabe para um nvel razovel de conversao. Uma
manh, eu estava do lado de fora da delegacia de polcia
distribuindo balas s crianas. Elas amavam, pois fazia tempo
que no comiam doces. Na verdade, muitas delas estavam sem
uma refeio decente h um bom tempo, ento ns dividamos
nossas marmitas com elas.
Eu carregava um rifle embaixo do meu casaco. Uma das
crianas encostou nele e eu disse: No mexa. Isso perigoso.
Minha preocupao era que ele pegasse a arma e acabasse
ferindo a ele ou a mim.
Outra criana se intrometeu na conversa: O pai dele tem
muitas armas!,
Dei quela criana uma bala a mais. Parte de nosso trabalho
era desarmar a cidade de modo que visitamos o pai do menino
e recolhemos suas armas.
No dia seguinte outro garoto disse: O pai daquele ali
tambm tem armas.
Ns suspeitamos, mas seguimos a dica e estava certo: o
menino podia estar atrs de mais balas, mas ele tambm
estava certo sobre as armas.
Compreendemos que aquelas pessoas desejavam ter armas,
pois acabavam de ser invadidos, porm nosso trabalho como
lderes da fora tarefa dos 34 pases das Naes Unidas era
desarmar todos aqueles que no faziam parte da fora de
coalizo.

Apoio. Oficiais clandestinos classificam os camaradas do

apoio como trunfo. Qualquer pessoa que esteja vivendo vida
dupla precisa de apoio se aqueles a sua volta esto cientes de
sua dupla identidade. Eles tentam manter laos fceis de
romperem ou tentam cort-los. Pessoas assim fornecem
informaes sobre onde fazer uma entrega secreta ou onde
plantar uma escuta.
Seu pessoal de apoio pode ser bem mais aberto e confivel.
Na verdade, meus amigos so dessa equipe, do conselhos,
opinies sinceras e uma viso geral do terreno minha volta.
Os camaradas de apoio menos perspicazes so aqueles
molengas fceis de convencer que faam coisas para voc.
Outra maneira de jogar com as pessoas em sua rede de
contatos de maneira negativa chamado, no ramo da
espionagem, de recrutamento falsa-bandeira.
Barbara estava apaixonada pelo CEO bonito da empresa.
Ela esperava algum dia poder contribuir com algo que atrasse
sua ateno dando a ela acesso direto a ele. Na sala do
cafezinho acabou se tornando uma piadinha comum que
Barbara correria nua pelos corredores se soubesse que o CEO
pudesse gostar. Joo ficou sabendo disso. Ele precisava de
algum com as habilidades de Barbara para um projeto
especial. No entanto, a nica maneira de conseguir que fizesse
parte da equipe era se ela prpria se candidatasse ao trabalho
temporrio.
O lder de Joo era um membro da diretoria que queria
derrubar o tal CEO e o projeto especial era uma estratgia
poltica para expor seu calcanhar de Aquiles. Porm, quando
Joo se aproximou de Barbara para pedir sua ajuda ele
inventou uma histria convincente sobre a extrema necessidade
do CEO de obter sucesso no projeto. Caso contrrio, sua viso
estratgica seria investigada. Agindo de boa-f ela aderiu ao
projeto com toda sua criatividade e talento.
Uma vez embrenhada no projeto, Barbara descobriu uma
agenda secreta, mas se desistisse provavelmente seria
demitida. Ela estava impedida de seguir adiante. Esta a
essncia do recrutamento falsa-bandeira: uma pessoa finge
representar a causa que a outra defende, mas na verdade ela
est fazendo o recrutamento para o lado oposto. Este tipo de
esquema ardiloso altamente perigoso para todos os
envolvidos e deve ser encarado assim.

Exterminadores. Voc pode at pensar nessas pessoas como

uma varivel do guardio ou da equipe de apoio, mas elas tm
um propsito nico e diferenciado. Os exterminadores o ajudam
a terminar outras relaes normalmente de forma direta e
fcil. Eles podem ser membros temporrios da sua rede de
contatos recrutados especificamente para eliminar outra
pessoa. Ou ento uma pessoa que voc sabe que dar a
informao necessria para que algum se retire do grupo
fora. H inmeras variaes.
Sou amigo de pessoas que se odeiam. Para evitar conflitos
nunca as convidei para a mesma festa. Este tipo de gesto de
relacionamento comum. Considere que voc pode
deliberadamente convidar para sua festa algum que desafeto
de outro convidado. Voc pode terminar o relacionamento com
uma delas ou com as duas s de coloc-las juntas no mesmo
espao. Voc pode fazer isso caso considere seu relacionamento
com elas de carter temporrio. Voc arma um esquema que
permite se livrar das duas de uma s vez.
Os meninos no Kuwait que negociavam armas por doces eram
os alvos por conta da proximidade.
Pense na funo que cada pessoa desempenha. So
conselheiros de confiana, mentores, confidentes ou conhecidos
casuais que voc encontrou tantas vezes que sente que esto
ligados? Coloque todas as pessoas de seu mundo no modelo
atmico 3D. Quem est orbitando perto de voc e quem no
deveria estar l?
Assim que sua misso estiver clara, de modo que voc saiba
que tipo de pessoas precisa para cada lugar em sua rede de
contatos, seus esforos para recrutar conexes duradouras
sero contnuos. Pode ser que voc no saiba especificamente
qual pessoa procura, mas saber o tipo da pessoa e se
preparar para encontr-la.
Quando se trabalha com inteligncia, produzimos uma
tonelada de material que arquivado e que algum dia poder
ser til. No comeo do captulo citei o coronel polons Ryszard
Kuklinski. Em 1971, quando se voluntariou a auxiliar os
Estados Unidos, a CIA j possua um arquivo a seu respeito. Em
1967, ele foi enviado ao Vietn em misso de paz e teve um
encontro encorajador com um agente da inteligncia norte-
americana que documentou a troca de informaes e enviou
suas anotaes para Langley. Mais tarde, quando Kuklinski se
voluntariou, a CIA possua seu histrico.
O espio esperto possui recursos confidenciais reunidos e
organizados como o arquivo Kuklinski, alm do manejo de
assuntos relevantes que esto amplamente disponveis. Quando
o potencial sr. Pessoa Certa cruzar a porta, tudo que se tem a
fazer acess-lo para dar o primeiro passo para estabelecer
contato.
O que exatamente voc sabe sobre seu amigo Joe, que
trabalha no caf sempre agitado pela cafena e ouvindo a
conversa de todos ao celular e sempre pronto para
cumpriment-lo com um sorriso agitado e cheio de energia?

Estratgias para networking

Tcnicas de eliciao

No Studies in inteligence, o jornal dos profissionais da

inteligncia norte-americana, h muitos artigos sobre como
recrutar. Certa vez, o jornal publicou vrios artigos com
classificaes cujo acesso somente permitido a oficiais
secretos. Um deles o artigo de George Bull sobre tcnicas de
eliciao publicadas na edio do outono de 1970.
Bull estava servindo na Alemanha Ocidental quando
documentou o processo de eliciao para recrutamento de seus
companheiros no servio secreto. Ele se ateve a problemas
prticos que enfrentavam ao recrutar inteligncia humana, ou
Humint. Os cinco maiores problemas abordados foram:
1. Encontrar uma razo para falar com a fonte.
2. Localizao da fonte.
3. Identificar com certeza a pessoa como sendo aquela que
voc precisa.
4. Manter cobertura durante o encontro.
5. Manter a fonte centrada no assunto que voc quer
discutir.
Usando essas histrias reais ele falou sobre como aplicar com
sucesso as tcnicas de eliciao.

Acertando o alvo. Depois de identificar quem pertence a sua

rede de contatos considere as estratgias para solucionar
problemas prticos em sua ao de recrutamento. Use as
estratgias a seguir, algumas abordadas por Bull e outras
minhas. Vamos resoluo dos cinco problemas:

1. Encontre uma razo para falar com a fonte

Em outras palavras: por que ele iria querer falar comigo? A

resposta: porque eu quero que ele fale comigo. Veja as
estratgias que usei para criar uma oportunidade de conexo.

Os rpteis da oportunidade esperam deitados. Quando um

inimigo capturado sob custdia, um soldado de apoio fica
responsvel pelas necessidades bsicas dos prisioneiros. Isto
significa que na hora de conduzir o indivduo para o campo de
prisioneiros, um soldado se aproximar dele com uma lista
para registrar o nmero do sapato, da roupa e assim por
diante. Geralmente o prisioneiro no fala ingls e os nicos
intrpretes presentes so os interrogadores. Tais interrogadores
apoiam a equipe, interpretando.
Quando lidamos com combatentes inimigos na primeira
Guerra do Golfo, como membros da inteligncia militar,
teramos sido idiotas se fizssemos perguntas literais, pois
nosso trabalho principal era recrutar inteligncia e no ficar
perguntando em rabe: Qual o nmero do seu sapato? Mas,
ao dizer algo do tipo: Este cara cuidar de suas roupas e
alimentao, ento ele precisa saber algumas coisas para poder
ajud-lo; estvamos preparando o terreno para comear a
investigao. Poderia comear mais ou menos assim: Em
primeiro lugar, a que unidade voc pertence?.
O prisioneiro no v o soldado do apoio como uma ameaa e
como o interrogador est auxiliando tambm no visto como
ameaador. No percurso para conseguir os dados que o soldado
de apoio necessita o interrogador suga as informaes do
prisioneiro. Na condio de pessoa designada a investigar, vejo
o prisioneiro se encaixando na minha rede de contatos
temporrios porque provvel que eu extraia dele algumas
peas do quebra-cabea relacionadas misso. Posso nunca
mais ver a pessoa novamente, ou talvez eu seja a pessoa que
ir interrog-lo durante meses. meu dever compreender de
que forma a interao futura se dar considerando este
primeiro intercmbio e em que lugar ele se encaixar na
minha rede de contatos permanentes.
O essencial no deixar o soldado de apoio desconfiar do
que est acontecendo para que ele no transparea isso ao
prisioneiro. Possivelmente eles poderiam pensar que ns
ramos sanguessugas, e sem querer deixariam vazar esse
pensamento ao prisioneiro por meio de atitudes ou linguagem
corporal.
Nos negcios, isso equivale a encontrar um motivo para que
a pessoa precise falar com voc e ento modificar as tcnicas
para criar uma ligao. simplesmente aplicar um pouco de
premeditao para conquistar um pblico.
s vezes preciso ser criativo para decidir quem pode ter
determinada informao; elas no aparecem do nada, como o
combatente inimigo.

Seja um vampiro: crie sua prpria oportunidade. Quando

tudo estava entrando em colapso na Bsnia, em 1996, auxiliei
as foras armadas a realocar civis nos Estados Unidos. Uma
das habilidades com que contribu foi minha experincia em me
relacionar e compreender pessoas com as quais eu no tinha
nenhuma lngua em comum. Os soldados ficavam gratos, pois
minha habilidade facilitava suas vidas quando os nibus cheios
de bsnios chegavam ao Forte Dix, mas eles ainda no queriam
confiar em mim porque eu era do servio de inteligncia e os
soldados normalmente desconfiavam de quem ocupava cargos
no servio secreto. Presumiam que os objetivos deles se
tornariam secundrios ao nosso desejo de invadir a operao
pelo mero propsito de extrair informao. Por conta disso,
eles se referiam a ns como vampiros. Assim que descobriam
que eu era uma pessoa da inteligncia que servia as unidades
das Foras Especiais, entretanto, passavam a confiar em minha
fidelidade sua misso.
Contvamos com um nmero muito limitado de intrpretes
para as lnguas faladas pelas pessoas da Bsnia, mas um
nmero abundante de pessoas que conheciam outras lnguas no
local. Propus afixar cartazes grandes em diferentes lnguas com
as seguintes frases: Se voc fala espanhol, pegue um carto
azul; Se voc fala francs, pegue um carto verde, e assim
por diante, para que as pessoas que falavam tais lnguas
pudessem se comunicar com as outras utilizando sua segunda
lngua. Isso no apenas possibilitou aos refugiados encontrarem
ajuda como tambm permitiu compreender quem estava
naquele lugar para estabelecer uma rede de contatos, pois
tinham uma lngua em comum. Assim, podamos perguntar
coisas do tipo: Falando nisso, como um refugiado da Bsnia
aprendeu a falar mandarim?.
Os soldados no foram os nicos a apreciar este esquema.
Outros oficiais do governo integrantes da equipe tambm
teriam gostado dela, se tivessem visto para alm do meu
antigo cargo. Quando fui apresentado ao oficial do governo
como interrogador, me mandaram de volta minha sala
tachando-me de vampiro.
Em uma situao anloga, voc cria sua prpria oportunidade
para procurar por pontos de diferena que destaque a pessoa
em relao aos demais bem como quais diferenas em relao
ao que esperado para o grupo. Voc cria um elo artificial
quando encontra algo que pode ter em comum com aquela
pessoa, mesmo que seus prprios colegas achem estranho.
Essas diferenas podem ser altamente elaboradas e mesmo
assim parecerem muito naturais.

2. Localizar a fonte

Quando um espio deseja algo especfico em sua rede de

contatos, se cercar de trunfos de maneira esfrica. Ele
colocar a pessoa que precisa em todas as posies: em cima,
abaixo e em todo seu redor para conseguir um retrato completo
do indivduo. Em certos casos ele at mesmo estabelecer uma
relao indesejada com assassinos se estas pessoas tiverem
acesso a uma viso de seu alvo que possa completar sua
compreenso sobre o sujeito da investigao. Pense nesses
assassinos como pees no tabuleiro de xadrez 3D. Depois o
espio introduz a fonte em sua rede de contato.
Se voc obtiver informao suficiente sobre os fatos que
rodeiam uma pessoa poder ter um retrato relativamente bom
de quem est observando sem ter um conhecimento direto
sobre ela. O efeito parecido com os modelos em 3D criados
pela Pin Art, feitos com muitos pinos. Se algum pression-lo
com as mos e entregar-lhe o modelo, voc ter uma boa
visualizao da mo da pessoa sem nunca t-la visto. Por
exemplo, voc nota que apenas ao falar com pessoas que
conhecem seu alvo elas se retraem ou franzem a testa quando
pronunciam o nome do sujeito. Isso to bom quanto um
outdoor anunciando que ele lhe dar uma grande dor de
cabea. Ao contrrio, se pessoas com quem lidar tiverem coisas
agradveis a dizer a respeito dele, ento provavelmente voc
no ter tanto aborrecimento. Em ambos os casos, voc est
tentando obter um retrato colorido para saber se aquele ou
no o cara que precisa.

3. Identificar com certeza a pessoa como sendo aquela que

voc precisa

Para determinar o valor e o conhecimento da pessoa bata um

papo casual. Isto no complicado, basta jogar a isca e esperar.
A tcnica descrita a seguir poder ajudar, mesmo que voc seja
meio tmido.

Cinco perguntas para encontrar afinidade. Considere esta

tcnica uma preparao para a utilizao das tcnicas de
eliciao. uma maneira de centrar a conversa e ensino isso
em praticamente todas as minhas apresentaes. Acredito que
seja bastante til para pessoas que no conseguem entrar em
contato com o outro naturalmente. Minha tcnica das cinco
perguntas tende a facilitar a aproximao de pessoas com mais
naturalidade do que algo do tipo a regra dos trs passos.
No incio de minha carreira como consultor, me deparei com
esta regra em uma empresa. Ao longo dos anos ouvi diversas
variaes a respeito de suas implicaes. Para algumas
empresas o significado da regra o seguinte: nenhuma pessoa
a trs passos de distncia de voc ouvir sobre sua empresa
nem sobre seus produtos ou servios. Em um clube de
strippers, voc no se aproximar mais do que trs passos da
danarina, caso contrrio o leo de chcara atirar voc porta
afora. Nesta empresa isso significava que um funcionrio que
estivesse a trs passos do outro jamais poderia ficar sem saber
nada a seu respeito. O objetivo era fazer as pessoas se
relacionarem, mas a implantao foi desafiadora para algumas
pessoas, pois estava acima das suas habilidades.
Os interrogadores utilizam uma verso da chamada tcnica
das cinco perguntas. No s eles, mas tambm os bons
jornalistas, entrevistadores e qualquer um que precise
estabelecer relaes de maneira eficiente. O objetivo: pegue
qualquer assunto e em apenas cinco perguntas transforme-o em
algo que voc conhea bem. Se conhece uma pessoa que mais
esperta do que voc em um determinado assunto e deseja ser
visto como to inteligente ou valioso quanto ela, precisa ter o
assunto em mos e redirecionar a conversa para algo que voc
conhea.
Veja um exemplo de como isso aconteceu em um exerccio
com um funcionrio da Trane.
Meu trabalho na empresa Trane teve incio com as equipes
operacionais, cujos crebros apresentam predominncia da
substncia cinzenta. Eles demonstram habilidades primeiro no
conhecimento sobre instalao, manuteno e reparao. Certa
aluna era sem dvida uma das pessoas mais brilhantes da
empresa. Quando ela precisou fazer uma encenao, ficou claro
o quanto era difcil para esta moa seguir a regra dos trs
passos. Descreverei o que aconteceu:
Oi, sou o Greg.
Oi, sou a Jane. Voc trabalha com o qu? (Pergunta 1)
Sou bioqumico.
No caso dela, a conversa parou por ali. Jane estava no ramo
de ar-condicionado desde os 19 anos de idade. Ela foi subindo
nos rankings operacionais e poderia ir muito mais longe se
simplesmente dominasse as tcnicas para estabelecer contatos.
Ela descobriu como poderia melhorar isso em um curto espao
de tempo. Disse-lhe que a pergunta seguinte poderia ser:
O que faz um bioqumico? (Pergunta 2)
Trabalho em uma indstria farmacutica e fao pesquisa.
Parece interessante. Sempre fui fascinado pelas salas
esterilizadas em que seus colegas trabalham. Como se
 esteriliza o ambiente? (Pergunta 3)
a combinao de uma srie de fatores, mas tudo comea
com o controle da temperatura.
Mas claro. preciso ter a temperatura adequada e
filtros para evitar a poeira, no mesmo? (Pergunta 4)
Sem dvida.
Sou especialista de equipamentos da empresa Trane e ns
fazemos a configurao desses itens que voc precisa.
Voc pode me dizer de que forma percebe suas
necessidades nesta rea? (Pergunta 5)
De uma hora para outra a conversa no mais sobre a
profisso de bioqumico e sim sobre ar-condicionado, e esta a
praia dela. Ela tem a chance de agregar valor ao conhecimento
dele e os dois tm um assunto em comum para conversarem a
respeito de algo importante para ambos.
A manobra d a ela a confiana que precisa para tratar de
outros assuntos. Aps esta troca inicial, que contm algo de
substancial, eles podem falar naturalmente sobre famlia,
esporte ou qualquer outro assunto que surgir. Se ela tivesse
comeado com uma pergunta sobre a famlia, poderia parecer
intromisso como: Oi, sou a Jane. Voc tem filhos?.
s vezes mais fcil acelerar o processo se voc apurar sua
escuta. Quando Maryann estava discutindo sobre linguagem
corporal no Museu Internacional de Espionagem uma mulher
comentou que seu treinamento em linguagem corporal advinha
de suas aulas para aprender a cantar pera. Maryann nem
mesmo precisou demonstrar qualquer tipo de especializao em
linguagem corporal para criar uma conexo com ela. Ela
simplesmente falou: Voc deve ter algumas dicas de como
relaxar para cantar. Seus mecanismos vocais precisam estar
abertos no importa quanta presso voc estiver sofrendo. Voc
poderia, por gentileza, mostrar a todos como se faz? Ento a
cantora ensinou aos participantes de que modo ela relaxava
apesar de seu pnico de palco.
Normalmente preciso duas ou trs perguntas para se
encontrar um assunto de interesse comum e qualquer pessoa
pode aprender a fazer isso em no mximo cinco perguntas.
Encontrei algo em comum com Charles Manson empregando
esta tcnica. Ela no leva em conta o julgamento, mesmo que
voc esteja julgando a pessoa. As pessoas sentiro como se voc
estivesse se aproximando delas sem julg-las, no importa o
que tenham feito.
Os investigadores de polcia fazem isso, o pessoal do servio
de inteligncia e os interrogadores tambm e voc achar
muito til conforme for construindo sua rede de contatos.
Com a descoberta da afinidade e com o novo membro de sua
rede de contato devidamente enquadrado, voc ganha condio
de comear a usar seu trunfo. s vezes h uma razo para
utilizar a pessoa como um trunfo temporrio. Por exemplo,
talvez voc queira extrair informao sem que ela saiba que
uma fonte.

4. Manter a cobertura durante o encontro.

Um de seus agentes duplos, ou seja, algum que est do seu

lado e que os outros acham que est do lado deles pode orbitar
uma regio que coincida com seu problema no departamento
financeiro. provvel que no seja muito seu amigo e no
esteja sequer na periferia de sua rede de contatos. Ele no
passa de um conhecido e voc no se sente seguro para confiar
nele. Por esse motivo, talvez voc queira saber mais
informao a seu respeito, sem que a pessoa em questo tome
conhecimento disso.
Converse sobre trivialidades at que voc consiga
estabelecer uma linha de base slida.
Quando notar que a conversa est fluindo bem, fale sobre
algo familiar informao que voc deseja obter,
direcionando para a informao especfica desejada.
Quando conseguir o que deseja no corte o assunto,
converse um pouco mais a respeito para ento retornar s
informaes gerais novamente at que um ou ambos
decidam que hora de encerrar a conversa.
Dirija a conversa usando pelo menos uma das estratgias a
seguir:
Encontre algo para oferecer em troca, ou seja, oferea
algo como informao ou dinheiro em troca daquilo que
voc deseja: voc est negociando, mas pode ser que no
se trate de uma negociao um a um. Voc pode enfeitar
sua informao tornando-a atraente para que parea
especial e oferec-la em troca da informao que poder
lhe ser til.
Demonstre respeito uma pessoa que se sente superior a
voc tende a liberar pouca informao para reforar seu
valor. Voc pode fazer ela sentir que est claro que ela
sabe mais. Talvez voc a convena de que no faz a
menor ideia do que ela est falando para que possa
explicar mais detalhadamente.
 Critique sutilmente alguma coisa, especialmente sob um
aspecto que demonstre ignorncia isso faz a pessoa
querer esclarecer a questo rapidamente. Voc apela para
a emoo e no para a razo.
Banque o especialista pegue a informao que voc j
tem e demonstre que possui uma clara compreenso da
questo deixando de fora; o detalhe X que realmente
desconhece. Durante a conversa, a fonte presume que
voc sabe de tudo e quando a conversa acabar voc
certamente saber.
Enfrente a elicitao. O que acontece quando voc
inadvertidamente se torna fonte? Voc capaz de reconhecer as
tcnicas. Poderia dar minha prpria verso do que voc precisa
procurar e como lidar com a situao, mas ao invs disso irei
fazer jus aos impostos que pago (e aos seus tambm) e obter a
resposta do Departamento de Segurana Interna dos Estados
Unidos. Ela est disponvel gratuitamente on-line.

O que fazer

Se voc perceber que est caindo em uma conversa que o

deixa desconfortvel, tenha estes pontos em mente:
Voc no obrigado a contar nenhuma informao que
eles no esto autorizados a ouvir. Isso inclui informaes
pessoais suas ou de seus colegas de trabalho.
Voc pode simplesmente ignorar qualquer pergunta que
considere imprpria e mudar de assunto.
Voc pode desviar a pergunta fazendo outra.
Voc pode dar uma resposta honesta, mas vaga.
Voc pode dizer que simplesmente no sabe.
Se todas as alternativas anteriores falharem, voc pode
afirmar que precisa esclarecer a discusso com seu
departamento de segurana.
No seu caso voc pode apenas se levantar e sair andando ou
cuspir sua bebida qualquer coisa para mudar de assunto.

5. Manter a fonte centrada no assunto que voc quer

discutir
 Quando se tenta extrair informaes sem deixar claro o que
exatamente se quer preciso demarcar a conversa. As tcnicas
de elicitao combinadas a duas outras o ajudaro a manter a
fonte no confivel no foco sem que ela saiba que voc a est
sondando. Voc quer que ela lhe passe a informao sem saber
qual seu principal interesse.
Seja um ouvinte engajado. Voc pode levantar um assunto
e demonstrar-se bastante interessado no que a pessoa
est falando por meio da sua linguagem corporal.
Enquanto voc fica praticamente calado seu corpo
participa da conversa com os movimentos de sua cabea e
com sorrisos.
Faa a pessoa falar. Ensina-se aos vendedores que as
pessoas gostam, antes de tudo, do som de seu prprio
nome. No bem assim. Elas amam mesmo o som de
sua prpria voz. Levante um assunto que a pessoa se
interessa e solte o freio.
Quando uma amiga minha trabalhava em um museu
infantil, precisou de US$ 25 mil para um programa
educativo para crianas que ficavam em casa sozinhas
depois da escola. Ela marcou uma entrevista com o
executivo-snior de uma agncia de publicidade.
Acreditava que a doao poderia ter uma repercusso
positiva e, mais do que isso, havia escolhido o alvo, um
executivo conhecido por sua sensibilidade em relao a
crianas necessitadas. Ela iniciou a entrevista
perguntando qual era o outro programa de assistncia
criana que ele apoiava. Por aproximadamente uma hora
ela quase no disse uma palavra mas saiu com US$ 25
mil no bolso.
A esta altura, graas a uma combinao de ideias do Sr. Bull
e minhas, voc j deve ter escolhido o alvo em sua rede de
contatos ou ter explorado seu agente duplo. E agora?

Motivao de comportamento

Procure por uma motivao que seja inata pessoa. O garoto

do Kuwait que aproveitou a chance para entregar os pais de
seus amigos era um claro revolucionrio do tipo AJUDE-ME at
onde seus amigos sabiam, mas ele abriu um precedente e seus
amigos juntaram-se a ele. Pegue a histria dos meninos do
Kuwait e acrescente um pouco de ressentimento ao cenrio.
Neste caso voc poderia ter pessoas que sairiam de seu prprio
caminho para expor algum ou deixar vazar uma informao.
Pode ser que queiram uma recompensa independente do que
venha a ser a bala mas talvez contem o que sabem s por
detestar alguma coisa ou algum e isso os faz querer ajudar a
puni-lo. Normalmente quando se vai a um pas repleto de
pessoas oprimidas, veem-se indivduos em todos os nveis de
poder dispostos a colaborar por conta da ideologia. Eles
imploram que o recrutem. Eles se desviam de seus caminhos
para encontrar algum que queira a informao que possuem.
preciso ter muita cautela com informaes deste tipo. No
Captulo 6, Pesquisando como um analista, voc ver as
orientaes sobre como vetar fontes para evitar ser tapeado.
Quando se obtm informao de uma pessoa ressentida
natural que ela espere algum tipo de reao. Algumas pessoas
esperaro por muito tempo pela revanche. Outras desejaro a
recompensa de imediato e, caso no a consigam, passaro a
informao adiante ou deixaro bem claro que voc tem uma
arma txica em seu poder. perigoso lidar com pessoas
magoadas. Retire-as de sua rede de contatos assim que elas
tiverem cumprido seu propsito.
Comece com confiana. Enquanto voc tiver uma ligao de
confiana com as pessoas em sua rede de contatos no
importa h quanto tempo elas fazem parte dela, 20 dias ou 20
anos voc confia nelas e sabe que esto do seu lado. Pelo fato
da confiana ser to fundamental para o desenvolvimento de
sua rede, talvez voc queira ter contato com uma pessoa pelo
simples fato de gostar dela e no porque ela pode lhe servir de
agente secreto ou lhe proteger de um ataque. O interesse
profissional fazer coisas para melhorar a vida da pessoa e ela
far o mesmo por voc. Independente do que acontea. No h
nada de errado nisso, pelo contrrio, tudo bem se relacionar
com algum por quem voc tenha respeito.
Desperdiarei uma frase com o bvio: voc precisa que o
pessoal de sua linha de frente consiga o que voc quer
eficientemente. E as pessoas em volta delas facilitaro seu
trabalho. Porm, sua rede de contatos tambm deve incluir
pessoas que voc normalmente no pensaria ter de aguentar
para seu sucesso profissional: aqueles que esto do lado de fora
de sua empresa. So pessoas como os conhecidos do Rotary e
das irmandades, todos tm uma desejvel influncia em sua
vida. Voc pode coloc-los no jogo, mas s deve fazer isso se
seu objetivo for consistente com seus valores e interesses.
Mover algum para a ao

Dois fatores reais motivam a maioria dos seres humanos: o

primeiro o progresso, segundo a classificao das
necessidades de Maslow, e o segundo pode ser o amor, o dio
ou a ganncia, como a emoo primria para lidar com os
problemas.

O fundamento: aceitao e diferenciao. Em 1943, o

psiclogo Abraham Maslow postulou que ns nos movemos de
acordo com nossas necessidades psicolgicas, depois pelas
necessidades de segurana, seguido pelas necessidades de
pertencer a um grupo, depois da autoestima e finalmente a
autorrealizao no topo da pirmide (veja a Figura 1.2 no
Captulo 1). Um nvel precisa ser preenchido para que o
prximo seja alcanado. A maioria das pessoas passa a vida
toda tentando ser aceita e se destacar, ou seja, ficamos entre os
nveis trs e quatro. como o peixe que cresce demais em sua
lagoa que se muda para uma lagoa maior e cresce ainda mais.
Se voc consegue levar algum junto com voc nesta
transio, ento tem uma vantagem para colocar a pessoa no
seu crculo criando uma relao mutuamente proveitosa.

A estratgia de preenchimento. A estratgia de

preenchimento est logo a seguir:
Determine o valor da pessoa. Em alguns casos o valor
est bem vista, em outros, est muito bem escondido.
Utilize as tcnicas de elicitao para definir.
Descubra o que impulsiona a pessoa, ou seja, que a
motivar a demonstrar seu talento.
Recompense a pessoa adequadamente para que ela se
sinta preenchida.
Pessoas no topo de seu nvel tm pouco incentivo para se
comprometerem com outra rede de contatos, a menos que voc
os habilite a chegar at o prximo nvel de preenchimento.
Muitos soviticos desertores tinham poder e posio quando
optaram por colaborar com os Estados Unidos. Por exemplo, o
diplomata sovitico Arkady Shevchenko, o desertor do mais
alto escalo durante a Guerra Fria, correu um enorme risco ao
fugir do pas e perdeu a esposa neste processo. Sua ideologia o
levou a dar este passo, ento ele sem dvida sentiu-se elevado
por meio da desero. claro que no viu problema em tirar
proveito das regalias e benefcios que seu status lhe dava com
a CIA e o FBI. Quem negociava com ele sabia exatamente
como lev-lo para o prximo nvel de realizao.
s vezes voc encontra uma pessoa que carrega todas as
chaves e trabalha em relativa obscuridade assemelhando-se ao
chaveiro do filme The Matrix Reloaded. O chaveiro um
programa sensvel e inteligente que cria atalhos importantes
usados pelos programas da Matrix a quem Neo persegue. O
objetivo de Neo recuperar a chave da porta do Arquiteto da
Matrix e salvar o mundo humano de Zion.
Em alguns casos o chaveiro movido para a obscuridade pela
forma de operar da empresa. Em outros, ele est bem vista
s que ningum consegue v-lo, pois conhecido por outras
habilidades. Quando isso acontece o chaveiro despachado
para uma saleta e fica impedido de ter sua realizao pessoal.
Voc pode escolher simplesmente visitar sua sala para pegar a
chave que necessita e deix-lo trabalhando em paz ou pode
abrir uma trilha para o sucesso de ambos.
Ao invs de apenas pegar a chave que ele lhe oferece, voc o
leva consigo e ensina as pessoas a pensarem nele sob um novo
ngulo. Voc apresenta um pblico mais amplo ao conjunto de
talentos que ele possui. Isso o movimenta efetivamente para
um nvel acima na hierarquia e ao estado de diferenciao. Sua
ao pode criar uma relao duradoura que lhe permitir tirar
vantagem de seus talentos em outro momento.
Satisfazer suas necessidades, ao mesmo tempo em que
satisfaz as dele, pode ser o incio de uma simples relao de
trabalho, mas provvel que voc descubra que trabalhar com
as pessoas desta maneira, de forma respeitosa em que um
beneficia o outro, estabelece uma relao que vai alm de uma
mera questo profissional. possvel consider-la manipulao
positiva.

Os fatores da satisfao. Repense na matriz da ao e na

posio em que as pessoas se encaixam. Seus estilos de ao
esto atrelados a trs fatores que criam equilbrio para que se
mantenha a estabilidade: paixo, confiana e esperana.
Paixo
Um cidado pode viver em relativa obscuridade, se
arrastando contentemente se no for apaixonado por
nada. Ele pode vagar pelo planeta sem jamais tomar uma
atitude. E est feliz s por respirar.
No minuto em que o sujeito se apaixona, isso muda. Voc
provavelmente j viu e sentiu isso quando a pessoa
encontra um novo amor ou hobby ou mesmo quando
 consegue o emprego que sempre sonhou. A paixo
transforma o quadro sem graa em uma pintura colorida
engendrada pelo objeto amado.
Este tipo de paixo positivo. O sentimento de injustia,
quer seja por si prprio ou pelo outro, faz surgir o lado
negro da paixo. Esta paixo, alimentada pela raiva e
pelo forte desejo de corrigir o que est errado leva a
pessoa a agir de acordo com seu prprio estilo ou da
forma que voc queria que ela parasse de agir.
Confiana
Sempre afirmei que o medo a droga que mais perturba
a mente. Na manh seguinte aos ataques de 11 de
setembro, a maioria dos norte-americanos passou a
confiar no governo como no se via h dcadas. O medo
da incerteza sobre o que estava por vir e como lidaramos
com isso gerou necessidade de confiar em nossos
governantes e apoiar de olhos fechados tudo o que
precisasse ser feito. Tal tipo de f no sistema criou uma
oportunidade para os legisladores (veja no Captulo 1 e na
viso do governo) consolidarem sua viso de promover o
melhor, independente daquilo que acreditavam. Foi ento
que certa tarde tal confiana inspirada pelo medo acabou.
Se voc norte-americano e est pensando: Esse no era
eu!, ento provvel que voc fosse um confiante de
mo-cheia. O mais provvel que voc tenha reprimido
este sentimento. Quando pararam de sentir medo a
confiana diminuiu consideravelmente e passamos a ouvir
rumores sobre linhas grampeadas e outras formas de
espionagem domstica. A maioria das pessoas confia no
sistema enquanto conveniente em menor (no escritrio,
por exemplo) ou em maior escala (no governo ou na
igreja, por exemplo).
O medo uma grande alavanca que impe a necessidade
da confiana, quer seja de um inimigo tangvel, como o
terrorismo, quer seja algo mais insidioso como o medo da
fome, da misria e de no ter onde morar. Quando tal
confiana violada ou quando abrimos os olhos e
percebemos que algo no digno dela, perdemos a f no
objeto que confivamos. Perder a f em um sistema faz as
pessoas parem do positivo para o negativo e a paixo
determina a intensidade.
Esperana
A desiluso uma espcie de falncia a falncia de
uma alma que investiu demais em esperana e
expectativa.
 Eric Hoffer
Esperana pode ser um sentimento paciente ou impaciente.
Ela est na criana que espera que a me lhe traga a surpresa
que prometeu na sacola que ela carrega e tambm est naquele
sentimento de esperana do profissional que deseja se tornar
um CEO. Ningum em s conscincia deseja ser um profissional
mediano. Todos entram no mercado de trabalho com aspiraes
e esperanas. Afiamos nossas flechas com nossas melhores
habilidades e tentamos superar os obstculos e transpor
barreiras sem perder de vista a esperana.
De repente acordamos e descobrimos que toda esperana
investida foi em vo e ficamos desiludidos. O impacto
devastador. Em termos polticos isso gera revoluo, j nos
negcios gera muito atrito. A esperana uma estratgia a ser
manejada. Ela pode criar expectativas reais com prazos
prticos e relacionamentos duradouros e dedicados ou pode
provocar atitudes fervorosas. No nvel mais simples, uma
criana limpando seu quarto desesperadamente para poder ir
lanchar no McDonalds. De maneira mais complexa uma me
que volta a estudar depois que os filhos cresceram na
esperana no s de ganhar mais dinheiro como tambm de
obter satisfao para evoluir na hierarquia das necessidades de
Maslow. Manipular a esperana com sabedoria pode levar
multides ao. A manipulao inadvertida da esperana de
uma pessoa na melhor das hipteses leva ao caos e a torna
refm da situao real ou figurada; o que pode acontecer de
pior. A perda da esperana faz a pessoa deixar de ser tolerante
e se torne impaciente e vice-versa. A intensidade da paixo
determina at que ponto isso vai.

Estratgias para influenciar

O passo mais importante saber em que ponto a pessoa est

na hierarquia das necessidades de Maslow (veja a Figura 3.1).
O seu alvo est lutando para ser aceito no grupo? Ou est
ocupado demais tentando se diferenciar dele? Lembre-se: isso
pode ocorrer em diversos grupos ou redes de contato
simultaneamente de modo que voc precisa ser um observador
astuto de quem a pessoa e onde ela se encaixa hoje. Ao
compreender isso voc pode definir como guiar seu estilo de
ao. Ao delimitar recompensas e expectativas possvel
utilizar ferramentas especficas para afetar um dos trs eixos:
esperana, confiana e paixo.
FIGURA 3.1 Voc pode modificar os estilos de agir de uma
pessoa ao manejar confiana, esperana e paixo.
 o tipo de esperana no que est prestes a
acontecer que leva as pessoas ao ao
passo que a esperana em algo distante age
como o pio.
Eric Hoffer

Administrar o eixo da persistncia tem a ver com definir

expectativas que so realistas e executveis dentro de um
prazo estabelecido ou surrealistas e muito difceis de serem
compreendidas, levando a pessoa a perder a esperana.
Algumas pessoas veem o todo claramente; elas tm boas
ideias sobre como escalar para o nvel acima da hierarquia.
Isso as torna persistentes. Elas andam por a sem nunca perder
a esperana. Anos atrs tive uma conversa sobre esperana
com o ento vice-presidente de servios da empresa Trane.
Quando jovem ele havia sido jogador profissional de baseball
por um curto perodo.
Ao encerrar sua carreira esportiva ele quis um emprego na
empresa Trane HVAC. Ele foi entrevistado para o cargo de
tcnico de servios, mesmo que esta no fosse a posio que
desejava. Quando o gerente daquele departamento perguntou:
O que ento voc quer fazer?, ele respondeu: Quero o seu
cargo. E isso o que ele faz hoje em dia. Esse tipo de viso ou
de esperana envolve estratgia, planejamento e uma boa rede
de contatos para dar certo. Hoffer no estava falando do tipo de
gratificao imediata, mas ao longo de sua trajetria este
homem obteve inmeros sucessos na direo de seu objetivo
final. Cada um deles manteve a chama da esperana acesa.
certo que os outros em sua volta se aproveitaram de sua
esperana para alcanar objetivos em curto e longo prazo para
si mesmos.
Outros podem ter uma ideia do que querem a longo prazo e
ainda assim no compreender que isso composto de passos
que podem ser inerentemente frustrantes. Ao longo do trajeto,
mesmo as pessoas brilhantes podem cair na mediocridade. Com
seu olhar voltado para algum assim como alvo, sua opo
desiludi-lo voc retira toda a esperana e a leva ao ou
lhe d tarefas finitas que podero coloc-la na linha e manter a
esperana. Esta ltima faz a pessoa continuar na categoria da
disposio de persistncia. Mesmo a pessoa mais persistente
pular para o imediatismo, sem dvida, ao ver a falta de
esperana. Este o grande catalisador.
Administrar os eixos de energia positiva e negativa tem a ver
com a administrao da confiana.
Uma vez tive um comandante que queria unir sua equipe. Seu
ncleo consistia de pessoas das Foras Especiais, de
interrogadores e equipe de apoio, a maioria delas na mesma
graduao. Devido s constantes disputas ele pediu minha
opinio para unificar o grupo. Disse-lhe que precisvamos de
um inimigo externo que os tirasse das aes de diferenciao
que estavam praticando fervorosamente. Foi exatamente o que
fez. Ele prprio se tornou o inimigo. Assim como os norte-
americanos aps os ataques de onze de setembro nos unimos
para combater aquele inimigo. O exrcito dita as regras de
forma autoritria, ento ele no corria tanto risco quanto voc
em sua empresa na mesma condio. Ao criar a necessidade de
confiarmos uns nos outros ele nos forou a trabalhar juntos.
Voc pode melhorar a confiana por meio de estratgias que
no sejam o medo. Ao fazer promessas sucintas, atreladas aos
desejos da pessoa segundo Maslow e cumprindo com as
promessas rapidamente voc gera confiana. s vezes, tudo o
que precisamos de informao. Pense naquela pessoa que
acredita que o governo norte-americano mantm aliengenas
escondidos em algum acampamento do exrcito em Nevada. A
lgica mais simples lhe diria que manter aliengenas vivendo
prximo do corao de Las Vegas diferenciaria muito mais
nossa cultura do que o fato de chegar lua. Mas por conta de
falhas nas informaes, as pessoas completam as lacunas
gerando desconfiana e dvida mesmo nos indivduos mais
normais. Quando abrimos os arquivos secretos e as
investigaes sobre os relatrios de vidas em outros planetas,
recuperamos a confiana dessas pessoas.
Inversamente, demorar para cumprir uma promessa leva
falta de confiana e crena de que o sistema corrente ou
relacionamento no confivel, precisando ser modificado ou
substitudo. Quando os relatrios divulgados possuem grandes
cortes, os desconfiados comeam a ganhar terreno novamente.
Somente quando algum de confiana explica que as partes
editadas dizem respeito forma com que o governo colhe as
informaes, e no ao que seja o servio secreto, ns vemos um
movimento no sentido de reinserir alguma confiana no
relacionamento.
Agora volte-se para eixo da paixo.
Como interrogadores e espies sabem muito bem, trs
emoes guiam a maior parte de nosso comportamento e fazem
uma forte paixo vir tona: o amor, o dio e a ganncia. Uma
pessoa pode ser guiada pelo amor ao pas, famlia, a Deus,
ao dinheiro, aos aplausos, aos pandas, vodca e por a vai.
O conceito de ganncia pode soar estranho, mas pense em
combinar isso ao fator persistncia e ao seu conhecimento
sobre a teoria de Maslow. Se a busca por dinheiro
interrompesse a evoluo da hierarquia ento isso no desperta
paixo. Porm, se dinheiro est atrelado aos seus objetivos,
ento a busca pelo dinheiro levar paixo. Voc poder gui-
lo ao extremo da matriz.
Utilize a matriz da disposio a seguir para ter uma noo
mais clara sobre a maneira como as pessoas se movimentam
(veja a Figura 3.2). Quanto mais perto do centro do eixo x/y
maior a necessidade de se trabalhar para influenciar o
comportamento. O distanciamento facilita o trabalho porque a
ideologia passa a fazer mais parte da jogada; assim que nasce
um fantico.

FIGURA 3.2 Quanto mais prxima do interior a pessoa estiver

mais difcil ser influenciar seu comportamento.
 Ao aprender sobre estes sentimentos voc poder levar uma
pessoa ao ponto de se apaixonar ou a fazer algo que ela no
faria normalmente, como a jovem que desejava encontrar o
CEO e sem saber ajudou a sabot-lo. Ela uma pessoa com a
viso to estreitada que ao se deparar com a oportunidade de
chamar a ateno de seu amado perde a noo da realidade da
situao que estava escondida ao alcance de todos.
O medo impede o crebro de pensar e no necessrio estar
no auge da reao de luta ou fuga para seu lobo frontal perder
o controle.
Procure por indcios que demonstram a forma com que o
sujeito est amarrado em seu estado de esprito e depois
procure por desvios da linha de base conforme for conversando
at encontrar o ponto certo. Voc pode optar por criar um lao
com ele ajudando-o a vencer seu inimigo no processo, aliviando
sua tenso e acalmando a reao lutar ou correr. De maneira
alternativa voc pode engan-lo com promessas ilusrias do
que tem para oferecer. De qualquer maneira, voc pode se
aproveitar do estilo da pessoa e de outros detalhes que
descobriu, observando a linguagem corporal em busca de sinais
de aceitao ou rejeio, e recompense ou puna no decorrer do
trajeto.
Leve em conta esses conceitos ao considerar porque uma
pessoa pode trabalhar a seu favor e poder compreender
rapidamente como lidar com ela e qual a recompensa
necessria.
Dinheiro
Oportunidade
Valores
Ego
Vingana

Interao entre os jogadores

Qual a funo de cada um em sua rede de contatos? Apoio,

inteligncia, guardio ou exterminador?
Se o seu objetivo a longo prazo se tornar diretor de
operaes de toda unidade comercial em sua empresa
multibilionria e esta a nica coisa que lhe importa
conseguir, ento recrutar pessoas para sua rede de contatos
que providenciaro informao e influncia para que voc
chegue l. Por caminhos complementares tais pessoas lhe daro
um retrato tridimensional de quem e do qu voc precisa para
ter sucesso. Voc tambm precisar de pessoas que cuidaro de
seus interesses interferindo ou tomando atitudes para evitar
que voc se d mal.
A dinmica se altera drasticamente dependendo da situao.
Maryann teve um chefe que se aproveitava do fato das
pessoas gostarem dela para torn-la mensageira de ms
notcias. A premissa ento era a seguinte: se ela aparecesse na
porta da sua sala, qual seria a m notcia? Ela essencialmente
procurava minimizar a questo: o executor que faz a pessoa se
sentir cuidada. Ela podia movimentar as coisas dentro da
empresa de um jeito que seu chefe no conseguia, pois o
envolvimento dele suscitaria automaticamente medo e
ressentimento.
Passei por algo parecido. Enquanto meu chefe tinha a
reputao de malvado e ditador, mesmo que eu pudesse ser to
malvado e ditador quanto ele, meu papel era de transmitir ms
notcias e desarmar a pessoa. Eu era assistente do chefe, ento
eles no me viam como uma ameaa, apesar da faca afiada que
eu carregava comigo.
No pressuponha que as pessoas em sua rede de contatos
sempre se daro bem umas com as outras; na verdade seu
objetivo que s vezes isso no acontea mesmo.
Somente quando entender a complexidade de suas redes de
contato e dos talentos das pessoas envolvidas voc pode
comear a pensar como e se elas se encaixam, e no caso de no
se encaixarem qual o momento para exclu-las.
Entreviste como um interrogador

Triagem

Planejamento e preparao

Estabelecer o controle

Construo da afinidade

Abordagens
 Tcnicas de questionamentos

Entrevistas comportamental

Finalizao

Interrogatrios so encontros planejados em que uma pessoa

tenta extrair informaes importantes em tempo hbil e a outra
ou est cooperando ou est tentando escond-las. A principal
diferena em um interrogatrio que na maioria das vezes o
entrevistado no quer que o relacionamento continue.
Compartilharei informaes baseadas no imenso nmero de
interrogatrios que conduzi e que apreendem prticas eficientes
na condio de entrevistador e de entrevistado em algumas das
melhores e das piores entrevistas que j vi.

Encontre a pessoa certa para substituir o revolucionrio que

voc demitiu aps a leitura do Captulo 1 devido ao fervor em
destituir o seu governo.
Este captulo trata basicamente de como conduzir uma
entrevista de modo que voc compreenda como o candidato
vaga lida com a presso e qual a inteno por trs da conversa.
Trata de como aplicar as estratgias para acessar a disposio
e o estilo de agir e definir de que maneira determinada pessoa
se encaixa em sua organizao.
Alm disso, o interrogatrio um tipo de reunio, ento
necessita de uma estrutura que permita chegar a uma concluso
significativa. Formulei esta estrutura e a venho empregando
eficientemente h anos em reunies de negcios.
 Estratgias para a entrevista

Triagem

Selecione a massa de maneira eficiente para encontrar quem

voc quer.
comum cada interrogador ter pelo menos dzias e at
mesmo centenas ou milhares de prisioneiros para interrogar.
Nem todos possuem informaes valiosas e mesmo que
tivessem impossvel conversar com todo mundo.
No mundo dos interrogatrios, temos requisitos para coletar
informaes secretas preparados por analistas que nos dizem o
que eles realmente querem saber. Tais requisitos no so listas
detalhadas para preencher, pelo contrrio, so geralmente
categorias de informaes que precisamos. Elas so divididas
em requisitos prioritrios (PIRs) e requisitos informativos (IRs).
Os requisitos prioritrios so as informaes essenciais que
voc realmente necessita. Quer seja informao secreta que
gera ideias (insights) para dentro da situao local ou
informao em nvel teatral, trata-se normalmente de fatos e
perspectivas que lhe comero pelas pernas caso voc os
desconhea.
Em uma entrevista, priorize aquilo que procura. Voc quer
mesmo ouvir sobre a poca em que o candidato foi brilhante ou
mais importante saber sobre sua honestidade ou como ele
reage presso?
A triagem na inteligncia um processo em que se
estabelece um cdigo com base em dois fatores:
1. Qual a probabilidade da pessoa cooperar
1 = No necessrio nenhuma psicologia, apenas pergunte.
2 = necessrio jogo psicolgico.
3 = Deixa para l.
No ramo da inteligncia chamamos isso de habilidade para
cooperar.

2. Aquilo que a pessoa provavelmente saber baseada em sua

experincia e exposio. Desenvolvemos um cdigo alfabtico
que reflete o nvel de conhecimento da pessoa.
A = Pode fornecer PIRs.
 B = Pode fornecer IRs.
C = No tem valor para a inteligncia.
No ramo da inteligncia chamamos isso de habilidade de
conhecer.

Todos os interrogadores desejam entrevistar uma pessoa

classificada como 1A, capaz de realizar o trabalho e que seja
fcil trabalhar com ela. Isso lhe soa familiar?
Estas so as duas categorias utilizadas pelo servio de
inteligncia. Voc pode utilizar a mesma abordagem para
selecionar todos os candidatos que chegarem at voc. E voc
pode us-la mais que uma vez durante o processo. Por
exemplo, para decidir se a experincia na indstria e o tempo
no mesmo emprego so os fatores que mais importam, voc
pode criar uma srie de filtros para selecionar os currculos.
Ento, depois de passar pelo processo das entrevistas, aplique
um novo conjunto de filtros como combinao de
personalidade com cdigo numrico e conhecimento com
cdigo alfabtico. O fator decisivo geralmente o volume de
candidatos para separar.
Por enquanto, vamos considerar a experincia na indstria e
o tempo de servio e posicion-los no formato.
Utilize letras para graduar o tempo na indstria:
A = Mais do que cinco anos
B = De um a cinco anos
C = Nenhuma experincia na indstria
Utilize nmeros para graduar o tempo no mesmo emprego:
1 = Mais do que cinco anos em funo similar
2 = De um a cinco anos em funo similar
3 = Nenhuma experincia em posio similar
Os melhores centros de interrogatrio compreendem o valor
da intuio e dos critrios para a triagem. Voc deseja seres
humanos com excelentes habilidades para avaliar as fontes.
Centros de interrogatrios mais fracos designam os novos
funcionrios para a triagem porque enxergam o trabalho como
algo rudimentar e dependente de checklist. como se voc
permitisse que o setor de RH selecionasse currculos sem saber
qual vaga deve ser preenchida.

Figura 1.4 Onde voc se encaixa no contnuo?

 Munido dos relatrios de triagem priorize as pessoas para a
entrevista. Sabemos que impossvel entrevistar todo mundo
ento estreitamos o processo utilizando a estratgia exibida na
Figura 1.4. Voc poder adapt-la facilmente para uso prprio
modificando os dois fatores-chave. Ao invs de conhecimento
pertinente e cooperao esperada, por exemplo, os fatores
podem ser estilo de ao desejado e experincia ou as
categorias que voc desejar.
Planejamento e preparao

Aps estreitarem o campo do candidato a ser entrevistado, os

investigadores comeam o planejamento e a preparao
examinando exaustivamente o local em que o prisioneiro foi
capturado e o que estava acontecendo naquele momento, bem
como outras pessoas que foram capturadas em reas prximas.
Leem os relatrios a respeito delas tambm. Examinam todos
os pertences do prisioneiro para construir uma imagem slida
em 3D da pessoa a quem iro se dirigir antes de darem incio
ao interrogatrio. Nos negcios voc pode perguntar para
outras pessoas do escritrio se j trabalharam com o candidato
em outra ocasio e fazer uma busca na internet digitando seu
nome para ver o que aparece.
Eles tambm se dirigem aos analistas para solicitar qualquer
tipo de informao disponvel. Buscam arquivos e procuram por
conexes com organizaes ou atividades para que possam
compreender a rede de contatos do prisioneiro. Para voc, isso
se aplica na utilizao do RH que o auxiliar a se manter
dentro da legalidade enquanto investiga todas as conexes
disponveis que lhe permitam obter um retrato do candidato
muito antes que ele entre na sala para a entrevista. Ele
blogueiro? J escreveu algum texto comercial? O segredo aqui
ver o que consegue descobrir dentro dos parmetros legais.
Faz parte do planejamento e da preparao decidir qual ser
a estratgia interrogatria e quais pessoas estaro presentes.
Caso a presena de outro interrogador, de um guarda ou at
mesmo de outro prisioneiro seja necessria, deve-se comear a
coordenao desde o princpio. No mundo corporativo isso
equivale a decidir que outras pessoas deveriam se envolver e
de que maneira isso deve ser feito: entrevista em equipe? Cada
envolvido realiza uma entrevista? Ou voc usar uma das
estratgias prontas do RH ou ainda a estratgia de entrevista
livre?
O prximo passo planejar a estratgia para a abordagem.
Isso envolve pensar se h necessidade de utilizar artifcios para
conseguir com que a pessoa fale. Seu melhor artifcio o fato
da pessoa querer o emprego. Talvez voc ainda precise de
algumas dessas estratgias enquanto conduz a entrevista,
embora, de fato, elas sejam imprescindveis para determinar a
personalidade e a adequao ao perfil. Utilize o que for
relevante e natural dadas as circunstncias. Eles so
especificamente valiosos para o redirecionamento da conversa
quando a discusso esquentar demais.
 Principais abordagens aplicadas aos negcios. Manuais
oficiais utilizados por interrogadores listam outras abordagens,
mas as abordagens a seguir so as principais e podem ser
teis:
1. Assertividade: uma pergunta direta Quantas unidades
voc vendeu?.
2. Incentivo: oferecer algo que a pessoa queira muito, como
um aumento ou uma promoo.
3. Emoo: lanar mo do desejo de proteo e defesa, ou
de vingana, para impulsionar Se voc ficar do meu
lado na reunio darei um jeito de seu assistente no ser
demitido.
4. Amedronte: aumente o nvel de tenso para alcanar o
resultado desejado Ou voc me ajuda neste projeto ou
terei de dizer a seu chefe que voc fica jogando vdeo
game no escritrio.
5. Tranquilize: reduza o nvel de tenso para obter o
resultado desejado Sei que voc est atrasado com isso,
deixe-me ajud-lo para que voc cumpra o prazo.
6. Orgulho e ego (alto ou baixo): cumprimentar ou criticar
para manipular o ego da pessoa No posso acreditar
que algum to esperto como voc tenha que se reportar
quele idiota ou Como voc conseguiu este emprego?
Pensei que voc ainda estava na faculdade.
7. Futilidade: acue duvidando que nada possa ser feito
Voc deveria me dar esta conta imediatamente porque
sabe muito bem que s fez besteira at agora.
8. Sabemos tudo: utilizar o conhecimento adquirido para
dar a impresso que voc j est sabendo de tudo e por
isso no h motivos para esconder nada.
9. Repetio: perguntar a mesma coisa diversas vezes. J
expliquei o conceito no Captulo 2 sobre estilos de
interrogatrio. Uma pergunta repetida no redundante;
uma parfrase que permite ao entrevistado praticar a
resposta quando desconfia que a pessoa no lhe contou
toda a histria.
10. Estabelecendo a identidade: fazer a pessoa acreditar
que voc a conhece. Ela lhe deixar a par de tudo o que
voc precisa saber de si.
11. Disparada: faa perguntas sem que a pessoa tenha
chance de responder, quando ficar nervosa com isso
certamente contar alguma coisa. Sua inteno obter
informaes que a incriminem ou um segredo, por
exemplo.
12. Silncio: utilize a ausncia de dilogo para estabelecer
 o controle. Voc faz uma pergunta sabendo que a pessoa
no quer respond-la e depois no diz mais nada: O que
exatamente voc disse ao cliente para fazer ele nos
abandonar?
Algumas abordagens requerem mais de uma pessoa para
funcionar, de modo que as aes devem ser coordenadas. Em
uma reunio, voc pode adotar a mesma tcnica quando
precisar comunicar notcias desagradveis. Uma pessoa
provoca o ferimento e a outra presta os primeiros socorros.
Esta apenas uma das diversas situaes em que ter uma
necessidade gritante de especificar quem dever conduzir a
reunio. Mesmo que isto no esteja to bvio em outras
circunstncias uma necessidade importante e coerente. Defina
quem pode fornecer informaes relevantes, responder suas
perguntas e ajud-lo a alcanar seu objetivo.
Este processo acontece distncia e no quando a reunio
est tomando forma. Apontar para seu colega no corredor e
sugerir que ele deve participar da reunio de desenvolvimento
de um novo produto uma m ideia se o encontro for mesmo
uma reunio. Se for apenas um brainstorming a coisa muda de
figura.
Utilize a descrio de funes que a empresa lhe oferece para
saber quem deve ou no receber a convocao para a reunio.
Pense nisso como se fosse a montagem de uma pea teatral:
alguns atores entram em cena por conta dos personagens que
esto representando, enquanto outros ficam de fora por no
terem sido escalados para a pea. Dependendo do nvel em que
voc se encontra na empresa, foi o corpo de diretores, algum
oficial corporativo ou um supervisor que criou o seu papel e o
escalou para que voc o representasse. Espera-se que voc
traga consigo seus talentos e habilidades, porm no se espera
que seu personagem passe de soldado a msico.
Nas reunies os papis que as pessoas desempenham so:
Responder perguntas.
Tomar decises.
Solucionar problemas.
Fornecer suporte funcional (dar assistncia ao projeto).
Se voc sabe que o Joe Smith pode resolver o problema, no
chame o Joe Jones s porque ele trabalha no mesmo
departamento. Isso o mesmo que selecionar um ator s
porque ele tem alguma semelhana com o ator que voc
realmente queria. Mas h uma exceo para isso: se voc acha
que ser minoria ou sofrer uma emboscada em determinada
reunio, talvez queira levar pessoas que fiquem do seu lado s
para encher a sala. Em outras palavras, rena o rebanho de
modo que seu grupo seja maior do que o grupo da oposio.
A pessoa que providencia a assistncia funcional pode ser um
assistente do chefe que ficar de olho nas reaes das pessoas,
tomar notas, manter os itens de ao na linha e far ele se
apresentar para a prxima reunio pontualmente. Mesmo antes
de contratar algum, sua ateno para o tipo de pessoa que
voc precisa para as reunies o ajudar no processo da
entrevista. Talvez seja preciso sondar a capacidade multitarefa
ou olhar determinado estilo de agir bem de perto para que a
nova pessoa se encaixe no perfil de ao desejvel em sua
equipe.
Depois de tanto planejamento, hora do show.

Estabelecimento de controle

Assim que a fonte entra na sala de interrogatrio o

interrogador estabelece o controle definindo algumas
expectativas. Eles dizem coisas que voc jamais deveria dizer:
Sente-se naquela cadeira com seus ps no cho e as mos
sobre as pernas e responda o que lhe for perguntado. No faa
nenhum movimento brusco. Isto faz parte de um contrato
inicial de participao. Voc tambm precisar disso e os
componentes encontram-se detalhados nas sees que se
seguem.
1. Expectativa de tempo
Entrevista: a durao fundamental para criar
expectativa e assegurar que tanto entrevistador
quanto entrevistado estejam em sintonia. Voc
pode ir direto para o final da entrevista fazendo
perguntas pesadas sem demonstrar interesse na
resposta s para ver como a pessoa reage. Sua
linha de base se altera? Ela passa a falar mais
rpido para que acabe logo?
Reunies: Estabelea a durao no incio. Isso
evita mal-entendidos e elimina protestos ao
debater o assunto.
2. Papis
Entrevista: Apresente cada participante ao
candidato. Se quiser deixar o entrevistado tenso,
no explique como vai ocorrer a interao entre
vocs.
 Reunies: Em outras reunies os papis devem
ser definidos com clareza. Ningum quer
descobrir que voc trouxe um concorrente ou um
agente do governo aps o trmino da reunio.
3. Roteiro
Entrevista: O entrevistado gosta de estrutura.
Esclarecer o estilo da entrevista logo no incio
elimina a insegurana. bom que o candidato
saiba que cada uma das doze pessoas que
compem o jri far a pergunta que quiser e que a
avaliao ser cruzada. Apresentando o cenrio de
antemo provvel que se consiga evitar que o
entrevistado entre no estado lutar ou correr se
esta for sua primeira experincia com esse estilo
de entrevista.
Reunies: Mostre a pauta da reunio para os
participantes e pea a colaborao de todos.
Quando eles concordarem com o roteiro, ser
difcil deixar de discutir algum ponto. Pergunte se
existe algo a incluir e se os assuntos esto
ordenados corretamente. Se mudarem a ordem ou
tentarem retirar um assunto voc estar
preparado para o que vem a seguir. Se
acrescentarem uma questo e tentarem retirar da
pauta justamente aquela que lhe interessa, aponte
a importncia do assunto. Caso o tempo estipulado
seja ambicioso demais, entre em acordo a respeito
do que ser discutido e defina a data da prxima
reunio.
Nos interrogatrios, assim que se consegue a ateno do
entrevistado, mudamos para um assunto mais amistoso,
assim que se constri a confiana.

Construo da afinidade

No ramo da interrogao a afinidade funciona como uma

moldura que facilita a transferncia de informaes no se
tratando apenas do famoso tapinha nas costas.
Independente da caracterstica de seu encontro, uma
entrevista ou reunio corriqueira de negcios, voc precisa
decidir qual estilo de construo de afinidade pretende utilizar.
H dois tipos bsicos de afinidade: o rigoroso e o
compreensivo. Durante as reunies voc pode conversar sobre
assuntos gerais e colocar em prtica algumas artimanhas para
estabelecer conexes usando, por exemplo, a estratgia das
cinco perguntas. Nas entrevistas, puxe conversa perguntando
como a pessoa ficou sabendo do cargo e assim por diante.
Aproveite a oportunidade para definir a linha de base.
A construo de afinidade o passo mais negligenciado nos
negcios norte-americanos e a chave para definir a linha de
base do comportamento.

Abordagens

No ramo da interrogao estabelecemos as abordagens logo

aps o incio da conversa. Elas existem para ajudar a motivar
uma fonte hostil de qualquer categoria com exceo da
categoria 1. Normalmente voc no vai lanar mo de
abordagens em uma entrevista, mas talvez precise delas em
uma reunio com um cliente irado. Tal abordagem pode ser
semelhante quela que Mel utilizou com a empresa
administradora de bens no Captulo 2, em que o cliente tinha
pouca tolerncia para uma estratgia que exclua risco. Ao
dizer para o cliente: No somos to maduros quanto sua
empresa em nossa estratgia de risco, Mel utilizou a
abordagem orgulho e ego, discutida anteriormente, aliada a
uma dose saudvel de condescendncia.
Raramente se usa apenas uma abordagem. Vrias delas so
orquestradas para criar algo que leve a um comportamento. Na
verdade, voc pode perceber que no existe o time dos
bonzinhos e o time dos malvados, o que se tem uma pessoa
colocando medo e a outra tentando acalmar. Veja a lista e faa
suas prprias combinaes incluindo aquelas que voc usaria
com a colaborao de um colega. Uso os termos guarda bom
e guarda mau chamo esta estratgia de O Ike em aluso
cena que vi na TV em que Ike Turner estapeia Tina Turner e
depois pergunta: Por que voc me fez bater em voc? O
bom interrogatrio no envolve violncia e sim a manipulao
das emoes.

Questionamento

nesta fase que o interrogador recebe seu ttulo. Ele faz

perguntas sucessivas rapidamente, ao mesmo tempo em que
refora a abordagem utilizada e interpreta sua fonte.
Na maioria das reunies, esta a fase em que se passa de
um assunto para outro, cumprindo fielmente o roteiro e
resolvendo uma questo antes de passar para a seguinte. Ou
como os interrogadores preferem dizer, explorar
completamente a questo antes de seguir adiante. Se o assunto
empacou e voc no consegue sair dele, utilize a estratgia das
cinco perguntas para mudar de assunto.

Estratgias para entrevistar candidatos a emprego

Entrevistas de emprego tem a funo de fazer voc descobrir

se existe algum para aprovar na triagem de acordo com as
categorias que voc elaborou. Com efeito, suas requisies so
idnticas aos PIRs. Voc precisa de uma pessoa que possa se
encaixar neste padro. Faa perguntas, oua as respostas e
descobrir a inteligncia bsica do candidato bem como sua
capacidade de elaborar respostas razoveis, porm isso tudo.
Entretanto, ao configurar a entrevista de modo que a pessoa
seja forada a responder sob certa presso, voc descobrir o
que realmente precisa saber. Ele o cara certo para comandar
uma equipe difcil? Ela poder aplicar seu conhecimento e
experincia em um ambiente altamente tenso? As estratgias
para obter esta informao (grande parte voc j possui) so:
1. Habilidade para perguntar como um interrogador.
2. Abordagens.
3. Tcnicas de elicitao.
4. Profundo conhecimento do cargo.
H algumas outras estratgias necessrias para ser um bom
interrogador comportamental:
Partituras
Em um interrogatrio priorizamos as pistas quentes ou
frias. Uma pista quente pode ser explorada de imediato.
Se o interrogador estiver perguntando sobre a planta
baixa de determinado edifcio e a fonte responder: No
fui l desde o vazamento, no sou to corajoso, ento o
assunto muda para a pista quente. Mas se disser: Sim, a
ltima vez em que estive naquele edifcio vi o Coronel
Jones. O coronel Jones se torna uma pista fria, ou seja,
algo a respeito do qual o interrogador faz uma anotao
para averiguar mais tarde.
Minimizao
 Fazer as consequncias do problema parecerem menores
do que realmente so. No ramo da interrogao,
poderamos dizer: Vamos l, conte-me o que voc fez.
Todos ns erramos. Tirar dinheiro do caixa assemelha-se
criana que rouba uma bala. tudo a mesma coisa.
Movimento dos olhos
Acho esta estratgia extremamente til durante a
entrevista. O conceito simples, mas leva tempo para
domin-lo.
Reconhecer o padro de movimento dos olhos de uma
pessoa parte do processo de definio de linha de base.
Ao se lembrar de algo visual, como a quantidade de
degraus do Lincoln Memorial, a pessoa arqueia a
sobrancelha. Perguntas controladas permitem que voc
defina se os olhos se mexem para a direita ou para a
esquerda quando se trata da memria. Os olhos se
movimentam para o lado oposto quando a pessoa est
inventando detalhes, mas o movimento ainda est acima
da linha da sobrancelha.
As perguntas de linha de base precisam ser apenas
visuais e no complicadas, sem envolver mltiplos
sentidos: Como foi o show da Lady Gaga? Voc tambm
precisa fazer uma pergunta que requeira raciocnio. Um
bom exemplo : Voc enfrentou um trnsito terrvel hoje.
Qual foi o ponto de maior engarrafamento?
Para delimitar a pista auditiva faa o mesmo com um
controle detalhado acerca de algo j dito. Pergunte se a
pessoa ouviu o noticirio a caminho do trabalho ou se
sabe cantar uma msica especfica. muito provvel que
os olhos se ergam discretamente, mas que se fixem entre
a ma do rosto e a linha da sobrancelha, bem na direo
da orelha. Se voc quer um exemplo pronto para testar
em seus amigos, pergunte a eles qual a quinta palavra
da frase pster de lantejoulas brilhantes. Assim que
souber para que lado vai a memria saber que o outro
lado o da criatividade.
Ningum movimenta os olhos para um lado quando a
memria visual ativada e para o outro quando a
memria auditiva ativada. Tanto a memria visual
quanto a auditiva so guardadas do mesmo lado.
H apenas duas verdades absolutas quando o assunto
movimento ocular. As pessoas olham para a direita e para
baixo quando discutem questes emocionais e para a
esquerda e para baixo quando discutem assuntos internos
 ou fazem clculos.
Traga esta estratgia luz e voc estar pronto para
entrevistar seus candidatos.

Tcnica de entrevista comportamental realada (behavioral

interview technique enhanced Bite)

O processo estruturado em quatro passos envolve fazer

perguntas no tradicionais, procurar por pistas, prioriz-las,
fazer perguntas de acompanhamento e repetir o processo.
Elaborei esta verso da tcnica de entrevista comportamental
realando certos elementos necessrios aos negcios para
determinar estilo de ao e questes relativas personalidade.
Assim como em qualquer outra entrevista, voc precisa ter
certeza de que as perguntas no caiam na questo da
discriminao. Esta estratgia amplia sua compreenso a
respeito da pessoa antes de se concentrar na experincia do
candidato.
Estratgias tradicionais podem ser utilizadas para determinar
se a pessoa possui a experincia que est procurando. Uma
estratgia no exclui a outra, pois tambm preciso saber qual
a experincia da pessoa. Voc no s pode, como deve,
utilizar as duas. O uso da Bite far a conversa render mais do
que um jogo de perguntas e respostas, como em um bom
interrogatrio. Ela se constri com base no estilo de
interrogatrio discutido no Captulo 2 sobre o polgrafo.
Comece com os PIRs, ou seja, com a motivao principal que
est buscando. Em algumas reas voc simplesmente procura
por um ser vivo, j que certas habilidades so to raras que o
tipo de personalidade se torna menos importante em casos em
que o indivduo passa o dia inteiro trancado em um laboratrio.
Aqui o interrogatrio tradicional e direto funciona melhor.
Quando voc deseja obter informaes sobre estilo de ao,
polmicas e a possibilidade da pessoa se encaixar bem na
equipe, o estilo Bite funciona melhor. Note que estou me
referindo especificamente a estilos de ao. Modificar o
interrogatrio para a disposio (egosta versus altrusta;
individualista versus coletivista) um talento que voc
precisar aprimorar, caso contrrio poder se desviar para a
ideologia poltica do candidato e este no um assunto a ser
discutido em entrevistas de emprego.

Primeiro passo. Faa uma pergunta pouco convencional e

que exija que a pessoa use a inteligncia para responder com
algum recurso que no seja a memria.
Exemplo: Como voc se define?.
Voc sabe que fez a pergunta certa quando os olhos do
candidato se movimentam para baixo e para a esquerda, como
se ele estivesse falando com seu interior. Normalmente estas
perguntas no tradicionais evocam respostas que utilizam
palavras repletas de conotao e lhe do a chance de explorar
a mente do entrevistado.

Segundo passo. Oua a resposta efetiva para encontrar

pistas. Devido natureza incomum das respostas, a linguagem
corporal associada a qualquer parte delas, ou a nfase dada a
certas palavras, tambm lhe d grandes dicas sobre o tipo de
pessoa que est entrevistando.
Exemplo: O candidato responde: Corajoso, dedicado,
inteligente e diligente.
Ento voc repara que ele se atrapalha com a palavra
dedicado e mexe na unha pela primeira vez. Voc tambm
nota empatia na palavra inteligente pronunciando-a em um
tom diferente e pontuando-a ao apoiar a palma da mo aberta
sobre a mesa.
Aqueles que usam frases prontas para se definirem (sou
focado na misso) talvez ajam assim porque tais frases
carregam significado verdadeiro em sua cultura. Ento, se a
carreira da pessoa na rea de vendas, na cultura profissional
do vendedor a frase quer dizer: Fao o possvel para servir
meus clientes. Neste caso, a resposta boa.

Terceiro passo. Utilize perguntas de acompanhamento

enquanto procura entender a pista. Neste caso h duas:
dedicado e inteligente. Voc pode escolher acompanhar a
palavra dedicado, fazendo dela sua pista quente e manter
inteligente como pista fria ou vice-versa.
Em minha opinio uma resposta como inteligente levanta
uma bandeira vermelha. A pessoa se enxerga como inteligente
comparando-se a um grupo de burros? Se eu puser esta pessoa
em meio a outras realmente inteligentes ela vai entrar de
cabea para provar quem ? Ou sua autoconfiana ir por gua
abaixo? Em outras fases da entrevista, eu tentaria
deliberadamente descobrir mais sobre a maneira como ela se
enxerga em relao a outras pessoas para poder saber as
respostas para as perguntas. Por enquanto vamos deixar isso
como pista fria e eleger a palavra dedicado como a pista
quente.
Para explorar a pista quente, fao uma pergunta direta.
Exemplo: O que voc quer dizer com dedicado?.

Outra alternativa usar uma das tcnicas de elicitao como:

Li seu currculo. Voc no teria feito todas essas coisas sem
dedicao. E poderia ficar em silncio aps fazer tal
comentrio. A pessoa provavelmente poderia agradecer e tecer
um comentrio repleto de pistas.

Quarto passo. Procure pistas. Quer voc use uma pergunta

direta ou uma tcnica de elicitao, a resposta fornecer
linguagem corporal e mais pistas.
Investigue a questo da dedicao confiando no senso comum.
O entrevistado se esforou para dizer a palavra por algum
motivo, que talvez seja o mesmo que o leve a perguntar:
Como sua dedicao se concilia com o fato de participar de
uma entrevista de emprego na concorrncia?. Ao responder,
ele o ajudar a entender suas intenes abrindo outra porta em
sua mente.
As perguntas e respostas podem acontecer da seguinte
maneira:

P: O que voc quer dizer com dedicado?

R: Trabalho diligentemente e dou o melhor de mim.
P: E como isso se encaixa com seu desejo de sair
do seu atual emprego?

assim que se usa a pergunta direta como elicitao. Voc

atrela uma crtica sutil em forma de pergunta. Ao fazer isso,
leva a pessoa a responder a pergunta de maneira a defender
sua escolha de palavras. No decorrer da entrevista, o candidato
lhe dar no apenas uma resposta, mas tambm outra
oportunidade de ver como lida com tenso e com o conflito
direto, se tem raciocnio rpido e outros traos importantes.
Voc arranjou a situao de modo que a pessoa se encontra em
conflito direto com seu empregador potencial e isso
estressante. Se no souber lidar com isso eficientemente voc
ainda tem o indcio do tempo de bagagem da pessoa. Se fizer
tudo direitinho poder ver o desvio da linha de base como
resposta presso e at onde o candidato aguenta um simples
confronto.
A pergunta ambivalente a seguinte:
 P: Como voc pode usar a palavra dedicado
quando est aqui sendo entrevistado por um
concorrente?
R: Esta parece ser uma boa oportunidade e no
estou tirando nada de minha atual empresa. Este o
meu momento.

Esta uma resposta slida e nela voc enxerga sua prxima

pista: o candidato cruza as mos quando diz oportunidade.
Uma barreira um convite microentrevista. Voc deve
aceitar o convite ou mudar de assunto? Talvez voc queira
saber de imediato porque oportunidade tem uma carga
emocional para a pessoa. Normalmente este conceito evoca
reaes positivas, neste caso ela respondeu com um gesto
bloqueador.
Para abrir a microentrevista faa perguntas diretas.
P: A oportunidade o seu combustvel? (com plena
conscincia de que esta pode ser uma pergunta negativa, voc
observa se a pessoa capta sua inteno. Ela responde
rapidamente e sem nenhum movimento ocular, o que indica
uma reflexo interior).
R: Sim, na verdade essa para mim a definio de coragem.
No gosto de ficar estagnado. (O candidato faz um movimento
com as mos pontuando a palavra estagnado).

Agora a oportunidade de mudar de um interrogatrio

baseado totalmente no comportamento para as perguntas
tradicionais, baseadas na linha conte-me: Conte-me sobre a
melhor oportunidade que lhe apareceu. Voc tambm pode
continuar com o estilo Bite. Suponha que voc escolheu o
ltimo.
Faa uma pergunta por um caminho paralelo que voc
suspeita ir lhe mostrar a forma de pensar do candidato:

P: O que voc mais gosta em seu emprego atual?

R: O trabalho do dia a dia, a pronta assistncia que
dou aos clientes.
P: E do que voc no gosta?
R: Da falta de oportunidade e da estagnao. Estou
no mesmo emprego h cinco anos.
 A partir deste momento voc pode usar a crtica e o
questionamento direto novamente para descobrir seu estilo de
ao:

P: E o que voc fez em relao a isso?

R: Fui fazer entrevistas em outras empresas. No
h mais nada que eu possa fazer por l. O sistema
est quebrado e...

Pronto! Voc j tem a resposta de que precisa. Trata-se de um

revolucionrio. Agora, voc precisa decidir se ele se encaixa ou
no com suas necessidades. Se a resposta for sim, poder fazer
perguntas tradicionais sobre as habilidades que o candidato
possui, os sistemas que conhece e assim por diante. O mais
importante voc saber exatamente qual o seu tipo e ter
certa compreenso sobre o que o leva a agir. Se optar por
contrat-lo, deve saber que sua impacincia est amarrada ao
movimento e que necessita reencontrar a esperana. Voc
tambm sabe que precisar introduzir suavemente a confiana
em seu sistema desde o princpio. Assim que compreender se
ele preenche os demais requisitos poder tomar uma deciso
melhor.
Voc pode obter esta informao por meio da entrevista
tradicional, mas os passos seriam mais longos e precisaria de
muito mais intuio do que na tcnica comportamental. Quando
voc a emprega, est entrevistando da mesma forma que um
interrogador.
Preste muita ateno pessoa. Compreenda com que rapidez
ela capta o que, em seu comportamento, est sob avaliao.
Isto um timo sinal de inteligncia em termos de habilidade
interpessoal. Conforme voc pressiona, lembre-se de que pode
arruinar uma relao se for longe demais. Mas permita-se
perguntar aquilo que quer saber, seja por meio de perguntas
diretas ou por elicitao usando as tcnicas aprendidas no
Captulo 3.

Estratgias de rompimento

Nos interrogatrios, rompimentos temporrios ocorrem no

momento em que se precisa de uma pausa para, por exemplo,
reportar que o inimigo tem um plano de ataque iminente.
Neste caso, a abordagem que est dando certo reforada e
inventa-se uma razo lgica para sair da sala. Na verdade,
utiliza-se reforo positivo para o que funciona, normalmente
permitindo apenas o tempo necessrio para evitar que a
escapada da sala com a informao se parea a dana da
vitria. Aprenda isso.
Encerramentos provisrios ocorrem em uma reunio
geralmente quando uma deciso tomada ou quando um item
da pauta deixado de lado. Se uma deciso foi tomada, voc
faz uma pausa clara entre um assunto e o seguinte, mas
tambm pode fazer um fechamento e deixar bem clara qual
ser a lio de casa: timo! Vamos em frente com o kit de
presso eletrnico. Sally assumir a responsabilidade de
rascunh-lo. Para a prxima reunio tragam seus comentrios
prontos para entregar a ela. Se o item precisa ir para a
prateleira anuncie o motivo: Ns no temos pessoal habilitado
para isso, ento vamos marcar uma reunio para daqui a trs
semanas e garantir que as pessoas certas estejam presentes.
Quem so elas?. Voc precisa reforar o lado das pessoas na
reunio enquanto atribui tarefas. Cuidado para no estragar as
abordagens que funcionaram.

Mecanismos de encerramento

Encerra-se um interrogatrio por um dos motivos listados

sucintamente no manual de campo:
A fonte no se dispe a cooperar durante toda a fase de
abordagem.
Fonte ou interrogador esto incapazes de continuar por
questes fsicas ou mentais.
Toda informao pertinente foi obtida.
A fonte possui muita informao pertinente para ser
explorada em uma nica sesso de interrogatrio.
A informao que a fonte possui to valiosa que se faz
necessrio sua evacuao imediata para o prximo
escalo.
A presena do interrogador necessria em outro lugar.
O interrogador perde o controle do interrogatrio e no
consegue recuper-lo.
Esta lista se aplica perfeitamente s reunies de negcios.

Os interrogadores relembram a fonte do que foi conversado e

a necessidade de checar a veracidade das informaes. Ele
tambm relembra que a informao pode ter algumas falhas e
a probabilidade da fonte ter de prestar novo depoimento. Se h
coisas de que a fonte no consegue se recordar pede-se que a
pessoa pense sobre os detalhes em casa.
O mais importante, sem dvida, reforar o que funcionou.
O interrogador pode voltar para a pergunta sobre famlia e
revisitar a abordagem. E caso ele tenha prometido fonte
papel e caneta para escrever uma carta sua famlia, ele
ressalta isso.

Processo para reunies

Passe pelos processos de fechamento e de tarefa. Antes de

apagar a luz da sala voc tambm deve retomar a construo
da afinidade. Se a reunio com um cliente, voc pode dizer:
Obrigado por me apresentar suas instalaes. Foi timo estar
aqui para que eu pudesse conhecer outras pessoas de sua
equipe.
E ento se uma de suas abordagens lhe deu a dica de que a
pessoa no est em posio de tomar a deciso fundamental,
leve a questo para uma resoluo comum: Que bom que
conseguimos iniciar a conversa sobre a renovao do contrato.
Aprecio seu desejo de increment-lo, por favor avise-me sobre
qualquer outra informao que eu possa oferecer para ajudar
no processo.
No final da reunio voc precisa da sensao de ter
solucionado a questo e de quais sero os prximos passos.
Voc no quer que a reunio se encerre porque algum diz:
Preciso correr!, enquanto a outra desliga o projetor.

Processo para entrevistas

Independente se voc planeja contratar ou no, reforce a

abordagem que deu certo para fazer o candidato falar. Diga-lhe
que a oportunidade de conhecer a pessoa foi significativa.
Deixe que ela saiba dos prximos passos e de que maneira
voc entrar em contato. Trate-a como uma fonte valiosa para
voc ou para algum que esteja precisando no momento ou no
futuro.

Como reverter uma reunio ruim

 s vezes a reunio se dispersa por questes externas ou
durante sua conduo. Mas h um processo para restabelecer a
ordem.
Primeiro, h duas razes fundamentais para que uma reunio
seja ruim:
1. Voc rompe um hbito. Esta a mentalidade: hoje
quinta e s 15h o comit dos clipes de papel precisa se reunir.
Uma forma de reverter uma reunio ruim cancelando-a.
Conduza a rotina do trabalho acompanhando o horrio das
trocas de e-mail. H uma advertncia importante a se fazer:
voc pode ter membros de sua equipe marcando reunies em
seus calendrios de modo que ficam impossibilitados de
participar de outras reunies que venham a ser necessrias.
Voc tambm pode cancelar uma reunio cujo assunto no tenha
tanta importncia. Isto no to perturbador quanto o
fenmeno da insistncia de certas pessoas para fazer uma
reunio s porque hoje quinta-feira. E quinta-feira dia de
reunio. Este tipo de gente usa a reunio como um mecanismo
de controle de agressividade passiva. Eles convocam reunio
porque podem fazer isso.
2. A pessoa que conduz a reunio tem maus hbitos.
Tive um chefe que gostava de forar sua equipe a fazer as
coisas s para v-los se contorcerem nas cadeiras. Ele era
contraditrio e do contra, gostava de colocar defeito em tudo o
que as pessoas diziam. Era ntido que fazia isso para forar as
pessoas as se prepararem melhor, mas a ttica logo ficou
ultrapassada. Quando as pessoas vinham me perguntar sobre
minha agenda e eu tinha uma reunio com este cara, eu dizia:
Hoje o dia no est favorvel. E esteja pronto para defender
cada palavra sua. s vezes uma questo de personalidade e
como ele foi recompensado at chegar a este ponto, no h
nada que se possa fazer para modificar este comportamento.
Voc tem duas opes: bater em retirada ou adotar uma postura
firme.
No caso de algum que gosta de atacar, voc pode reunir
muito mais informaes do que a pessoa poderia imaginar e
deix-lo atolado em detalhes. Ou tambm pode ser sucinto,
mas esteja preparado para dar o que ela quer a qualquer
momento, melhor dizendo, barrando-a e depois despejando
informao excessivamente dentro da mesma reunio. Faa
isso algumas vezes e ver que criou um padro que no refora
o comportamento, veja bem, presumindo que voc no perca o
emprego por conta disso. Aprendi esta tcnica com um cara das
Foras Especiais que costumava dizer: Setenta e um j
lucro. O ponto de referncia era a mdia de corte de diversas
provas. Para ser aprovado era preciso fazer 70 pontos. O
significado desta expresso era: no importa quanto a pessoa
saiba, pois raramente se expe todo o conhecimento. Ela nos
mostra apenas o que precisa para conseguir passar. Na
verdade, se tratavam dos profissionais silenciosos.
Voc geralmente pode se esquivar de uma reunio ruim ou
reverter o curso da situao se tiver bem claro o que quer que
os outros vejam e de que forma eles o olharo quando sair
porta afora.
Considere um cenrio onde estejam presentes todos os fatores
que contribuem para uma reunio horrvel: A reunio para
falar com o gerente de tecnologia da informao (TI) a respeito
de um projeto que no est indo bem. Ele frequentemente no
cumpre prazos de entrega de projetos. Voc representa o lado
do negcio que controla os gastos e pressiona quando um
projeto no est adequado.
A forma como voc visto fora da reunio reflete sua real
posio na empresa. A outra parte como tal posicionamento
se relaciona com o gerente de TI na questo pessoal. Voc pode
ser o chefe, um colega utilizado pelo chefe cumprindo uma
funo ou estar na mesma linha de igualdade de seu chefe de
TI.
A forma com que deseja ser visto depende do que voc deseja
ser: um mediador entre as partes em conflito, algum que
construir uma ponte ou que dominar a reunio para colocar
presso. Um lembrete (quero evitar repetir isso muitas vezes
neste livro): as trs opes requerem habilidade para fazer
perguntas, para negociar, construir relaes entre outras j
mencionadas. Tais tcnicas no serviro para nada se usadas
isoladamente.
Desde que comeou a trabalhar em uma grande fbrica, Walt
tinha a mesma posio que meu chefe na organizao. Ele no
deixava gastar nada alm do previsto no oramento. Tnhamos
muito assunto para discutir em praticamente todas as conversas
porque ele periodicamente discordava dos pedidos de verbas.
Alm disso, a culpa dos clientes estarem insatisfeitos era
sempre dele, entretanto, por ironia, era o meu lado da casa
que normalmente causava os problemas nas entregas que a
equipe de Walt tinha de lidar. Era comum as pessoas ligadas a
mim no definirem o projeto apropriadamente de modo que ele
no possua as peas que precisava para realizar as instalaes.
Em resumo, era difcil para o Walt me enxergar como algum
do bem em uma reunio.
Vamos nos distanciar desta situao especfica e ver de que
maneiras ela poderia ser diferente.
 O intrprete. A falta de confiana entre mim e o Walt
tpica da briga entre departamentos, um sempre aponta o dedo
para o outro.
O departamento X acha que no recebe a informao precisa
do departamento A; o departamento A pensa que o
departamento X incompetente. s vezes ambos esto com a
razo. O departamento X acaba sendo incompetente porque no
recebe os detalhes necessrios para realizar bem o servio. O
problema que no existe ningum entre eles traduzindo a
questo.
Um papel que algum representante do departamento A
poderia assumir o de intrprete. Interpretar significa
decodificar. De um lado da mesa est algum que adota
conceitos e nomenclaturas que possuem outro significado. A
funo do intrprete esclarecer, mas precisa fazer isso dentro
do foco da conversa. Se o guru da TI fala sobre o novo sistema
dos computadores em termos de encantamento e desempenho
superior, talvez seja preciso interpretar isso com frases do tipo
facilidade para o usurio e vantagem competitiva.
Fui um bom intrprete da lngua rabe e sinto orgulho disso.
Obtive destaque porque me esforcei ao mximo para me
comunicar, mesmo que ficasse envergonhado. Durante a
operao Tempestade no Deserto, precisvamos de ferramentas
para montar e consertar objetos. Havia aprendido algumas
palavras com o exrcito para que eu pudesse negociar um
pacto, porm no sabia como falar alicate e chave de fenda.
Parei de reclamar e decidi que no ficaria incomodado em
parecer estpido e perguntei: Voc tem uma daquelas coisas
para colocar no cabo de eletricidade quando voc liga para no
tomar choque?. O jovem rabe apertou os olhos e
perguntou:Voc quer dizer fita isolante?. Outros intrpretes
do exrcito tinham muita vergonha de perguntar a mesma
coisa, mas consegui a fita. Este o trabalho do intrprete. O
linguista conhece a lngua, porm o intrprete se preocupa em
us-la a favor da comunicao.
Na condio de intrprete, meu foco poderia ter sido traduzir
as questes de Walt para uma linguagem que meu
departamento compreendesse e valorizasse, alm de comunicar
seus problemas de modo que Walt os enxergasse como
prioridades.

Construindo a ponte. Walt. o projeto est desmoronando.

Diga-me: do meu lado o que preciso saber para auxiliar a
superar os problemas?. Se eu comear a conversa dessa
maneira, estou construindo uma ponte entre ns. O rei Salomo
dominava este processo perfeitamente; trata-se de ajustar a
mira para o sucesso. A maior parte dos conflitos nasce da ideia
de que o outro quer algo completamente diferente daquilo que
eu quero.
Duas mulheres foram at o rei Salomo afirmando serem
mes da mesma criana. Ele deu a elas uma resposta brilhante,
decidindo que dividiria a criana ao meio de modo que cada
uma ficasse com uma metade. Quando uma das mulheres disse
que a outra mulher poderia ficar com a criana, ele soube
quem era a me verdadeira da criana.
Esta a aplicao do bom-senso e significa que quando
desconfia que algum est sabotando um projeto melhor
procurar o motivo e descobrir maneiras de alinhar seus
sucessos. Se voc fizer isso to habilmente quanto Salomo,
no h como sair perdendo.

O carrasco. Torne-se o inimigo, como fez meu antigo

comandante que unir a equipe contra ele. Outros s se uniro
se for para superar voc.
Tanto o ciclo interrogatrio quanto o ciclo da reunio so os
mesmos, comeando com por que fazer isso?. Eles continuam
combinando no que diz respeito formao da equipe adequada
para integrar a reunio e preparao para a reunio
enquanto se considera todos os aspectos relativos s pessoas,
ao local, ao procedimento e durao. A divergncia est no
propsito. Em um interrogatrio, duas ou mais pessoas esto
dentro de um ambiente arranjado com uma pessoa, tentando
extrair informaes da outra. A entrevista compartilha este
propsito com o interrogatrio. Uma semelhana fundamental
entre os interrogatrios e as reunies que assim que a
reunio comea algum assume o comando quer voc aponte o
lder ou no. E em todos estes encontros por meio de um
planejamento eficiente e de sua execuo, voc estabelece uma
forma de conseguir o que deseja com eficcia.
 Feche um negcio ao estilo do negociador de prisioneiros

Adminitrao da mudana

Assumir o controle

Superar os obstculos

Interpretar a linguagem corporal na negociao

Voc precisa saber de quatro regras:

1. Ningum negocia direito em posio de inferioridade.
 Saiba o que o outro tem a perder. Para isso voc precisa
estar pronto para a luta quando inicia uma negociao.
2. Nada do que se faz em uma negociao deve se desviar
do objetivo principal, ou seja, submeta o alvo a sua
vontade. Isso tem tudo a ver com conseguir o que se quer
da maneira mais eficiente e eficaz.
3. Voc dever criar um ambiente em que a pessoa ache
que tem chance de vencer, mesmo que no tenha. O nico
motivo que leva algum a negociar a crena de que
pode ganhar.
4. s vezes, o motivo ou o prmio da vitria no est
bvio.
Dependendo da situao, as pessoas podem trocar de um
estilo de agir para outro, sem aviso prvio. Sequestradores so
revolucionrios apaixonados e no importa se forem
pensadores artificiais ou icnicos, eles se mudaram para o
extremo da tabela por conta dessa paixo. Por uma causa
qualquer, grandiosa ou bem pequena: ideolgica, pessoal,
escolha errada ou simplesmente um aborrecimento que
represente a gota dgua do tipo pegaram meu grampeador
de novo. O sequestrador perdeu toda a confiana no sistema,
est sem esperana e guiado pela paixo a fazer jus aplice
de seguro.
O negociador tem uma tarefa: tentar recuperar a confiana da
pessoa em algo, a fim de estabelecer um fio de esperana e
reduzir o nvel de paixo. Geralmente o sequestrador est no
estado lutar ou correr e simplesmente v as vtimas como
uma barreira removvel; outros fazem isso por ideologia, para
ilustrar seu ponto de vista sobre o sistema. O negociador tem
de desvendar qual a motivao.

Na maioria das vezes voc no lida com sequestradores, nem

no sentido figurado nem no sentido literal. H excees,
quando algum se d conta que poder torn-lo refm com uma
deciso e tais excees so geralmente criadas pelo prprio
refm. Todo negcio depende do fechamento de um acordo.
Voc no quer que a pessoa tenha o seguinte pensamento:
Prefiro levar um tiro do que passar mais dez minutos nesta
sala com este cara, quando o acordo pode ser vital para sua
empresa. Voc pode faz-la prisioneira de sua apresentao,
mas ao mesmo tempo tambm um prisioneiro, pois a pessoa
est retendo a deciso sobre o acordo.
Voc tambm no quer que a pessoa chegue concluso de
que no tem nada a ganhar ao negociar com voc e nada a
perder se for embora.
Basicamente, o que se deve fazer em uma negociao
administrar a mudana. Voc leva a pessoa a perceber que tudo
que est para acontecer pode ser bem diferente do que ela
pensava originalmente, porm o resultado ser o que ela
decidir. Isto reflete seu plano. o que a pessoa quer e tambm
o que bom para ela. Voc s esta l para fazer as coisas
acontecerem.
Voc faz isso por meio da diferenciao e da conexo. Voc
liga uma pessoa a voc quando a ajuda a se sentir especial ou
solucionar um problema doloroso. Em outras palavras, ela se
sente diferente das demais em seu ambiente. Voc faz isso ao
criar uma nova realidade.

Estratgias de negociao

Os negociadores basicamente pegam uma pessoa que est em

um estado altamente revolucionrio e a levam em direo
oposta. Na verdade, um sequestrador se movimenta dentro da
situao, isolando o mundo l fora, criando um microcosmo
para si mesmo e restabelecendo a f e a esperana naquele
mundo artificial. O negociador cria um lao com o
sequestrador, capaz de faz-lo crer no sistema em um nvel
menor, ou seja, ele aprende a confiar no negociador. Para fazer
isso, o negociador precisa das seguintes bases:
Uma noo geral sobre a natureza do ser humano.
Compreenso da situao.
Entender o indivduo com quem est lidando.
Audcia para utilizar o que descobriu sobre a pessoa.
Estratgias para modificar o estilo de agir do
sequestrador.

Administrao da mudana

Como j mencionei, negociar , fundamentalmente, mudar a

direo, ento os passos a seguir podem ser usados por voc.
 Noo geral acerca da natureza humana. Um negociador
normalmente no frequenta um curso para negociadores e
aprende a funo ao desempenh-la. Isso no significa que ele
se atira em uma situao com refns e pega o touro pelo chifre
sem nunca ter feito isso antes. Depois de muitos anos
trabalhando para que a lei seja cumprida ele aprende sobre a
psique das pessoas que fazem refm. Se voc pedir a vrios
oficiais de polcia que lhe ensinem as coisas deste livro eles
no conseguiro, no entanto so capazes de faz-las e
realmente as fazem. O hbito de lidar com pessoas em
qualquer situao os ensinaram a pensar e a lidar com este tipo
de gente.
Um analista muito experiente que conheci que esteve no
Vietn e viu inmeros interrogatrios, costumava falar que os
interrogadores so os primos bastardos do prisioneiro. Com
isso ele queria dizer que nossa psique estava presa a uma
dana, levando-nos a pensar e a agir mais como prisioneiros do
que como nossos colegas soldados. O mesmo verdade com o
cumprimento da lei e em muitos ramos de negcios com
fornecedores e clientes.
D a si mesmo o crdito por aquilo que sabe acerca da
natureza humana pertinente a sua rea de atuao, como a
maneira de pensar de seus clientes. Se voc possui um vcuo
quanto psique de seus clientes, preencha-o. No fique apenas
tentando adivinhar. Voc tambm j sabe muito mais sobre
motivao humana aps ter lido os primeiros captulos deste
livro do que a maioria das pessoas. Mesmo que eu tenha
passado dcadas me dedicando ao estudo das pessoas,
provvel que voc tenha adquirido um conhecimento maior
sobre o que pensam seus clientes do que eu possa conseguir
rapidamente. Seu foco ajustado s necessidades deles criou uma
imagem razoavelmente boa sobre a pessoa que precisa do que
voc tem para vender.

Compreenso da situao. Quando um negociador chega ao

local do crime, quer saber tudo que diz respeito situao.
Geralmente, quando ele chega, recebe um relatrio da situao
entregue pelo oficial ou pelo agente responsvel. Ele contm
tudo que se sabe, inclusive informaes sobre o suspeito, os
refns, as exigncias e tambm os prazos, a planta do lugar,
amigos e inimigos presentes e contatos anteriores.
Jogadores
Antes de iniciar a conversa, o negociador precisa saber se ao
perguntar sobre um assunto especfico ir deixar o
sequestrador calmo ou agitado. Temas como relacionamento
entre as partes envolvidas e como foi a tentativa de contato
anterior so abordados na conversa. Se h mais de um
sequestrador, o negociador tambm desejar saber qual deles
parece estar no comando, bem como traos de personalidade ou
conflitos.
Esta tcnica possui aplicaes importantssimas nos negcios.
Ao entender quem toma as decises, tudo o que voc precisa
fazer encontrar um caminho para chegar at a pessoa. Voc
atualmente j est falando com a pessoa certa para a venda ou
negociar seu caminho para conseguir um endosso que o levar
at quem detm o poder de deciso? Ambos os caminhos so
vlidos, porm envolvem discusses diferentes.
Voc tambm deve ser cauteloso sobre questes delicadas,
descubra quais so elas antes de iniciar a conversa. Na maioria
das vezes, esta informao vem de pessoas que esto no local
ou de quem teve contato direto com o alvo no passado. Tire
vantagem de sua rede de contatos para descobrir mais gente
que tenha algum conhecimento sobre o cliente.
Durao
O tempo de durao crucial para o negociador por dois
motivos principais: a sndrome de Stockholm e a urgncia.
1. Sndrome de Stockholm. Quando as pessoas se encontram
em situao de extrema presso elas comeam a imitar
seu raptor. O refm e o sequestrador logo passam a
identificar a polcia como um inimigo comum, como se o
comandante do Sere fosse um inimigo comum a toda a
equipe; quando isto ocorre a ligao entre eles fica ainda
mais estreita. H um benefcio para o negociador quando
o sequestrador passa a enxergar seus refns como
pessoas e no como objetos.
2. Urgncia. Quanto tempo resta antes do sequestrador
tomar alguma atitude? Se ele estabeleceu um prazo ou,
mais importante, tem um prazo que lhe foi imposto,
provvel que ele tome decises abruptas.
Os dois fatores tambm fazem parte da durao de suas
negociaes. Voc conquistou a confiana do cliente a ponto de
poder arranjar um atraso ou apressar algo rapidamente? Se
sim, ento fica mais fcil. Tambm tenha em mente que a
deciso do tempo de durao deve ser uma questo forada. O
cliente pode precisar de uma soluo antecipada antes que seja
tarde e tal fato definir sua escolha em como se aproximar
dele utilizando suas estratgias de persuaso.
 Amigos e inimigos
Ambos entram na jogada. Faa sua tarefa: o que a
concorrncia tem que voc no tem? Esteja preparado para
lidar com estas questes, coloque o holofote sob o elefante da
sala. Passe a ideia de que o elefante imperfeito.
Compreender o indivduo
provvel que enquanto estiver a caminho da cena do crime
o negociador tenha checado o passado do sequestrador e
utilizado todos os recursos disponveis para obter o mximo de
informao possvel sobre ele, incluindo buscas no Facebook,
MySpace, LinkedIn, Google e todas as outras ferramentas
bsicas baseadas na internet. Ele est procurando
especificamente as alavancas para mover o sequestrador para
cima no eixo x e y da matriz da ao.
 A matriz da associao e a matriz das atividades so
estratgias utilizadas no servio de inteligncia para ligar
pessoas a aes e a outras pessoas que podem ajud-lo
enquanto voc procura por recursos que possam fornecer
informaes. Eu as modifiquei para voc us-la.
Colete informaes sobre seu alvo com pesquisa e
observao. Se voc j acumulou impresses e informaes
sobre a pessoa em reunies anteriores, tente se manter
objetivo para que seus prprios filtros no distoram sua
interpretao durante a reunio. Um dos maiores erros que as
pessoas cometem comparecer s reunies completamente
focadas em si mesmas. Voc no fechar um negcio se
concentrar sua ateno naquilo que ir dizer e fazer. O cliente
deve ser o centro de sua ateno.
No trapaa saber sobre a vida particular da pessoa,
preciso saber o mximo para forjar uma conexo e influenci-
la. Voc pode descobrir onde ela mora, se tem filhos e qual
clube frequenta. Tudo isso provavelmente se encaixa na
categoria das informaes bsicas, uma vez que voc no faz a
menor ideia se sero teis ou no. Em todo caso, obtenha as
informaes.

FIGURA 5. 2 Matriz das atividades

 Quando o exrcito me passou a tarefa de interrogar, eu no
s lia a ficha da pessoa como tambm examinava tudo o que
tinha sido removido de seus bolsos. Se tivesse tempo,
observava sua interao com outras pessoas para ver qual era
seu padro normal de comportamento. Esta prtica me deu
pistas sobre os comportamentos que se desviavam da linha de
base.
Em minha rotina profissional, tal nvel de preparao foi de
grande serventia. Quando participo de uma reunio sei mais a
respeito das pessoas que esto presentes do que elas sabem
sobre mim. E este saber poderoso. Ele me d uma vantagem
considervel, independente do motivo da reunio.
Sua habilidade para classificar personalidades entra em jogo
definitivamente quando voc monta seu arquivo sobre
informaes prvias. Voc ver se os fatos coletados podem lhe
dizer algo sobre o carter do sujeito: seus interesses e sua
histria sugerem um altrusta preocupado com o bem de todos?
Ou uma pessoa egocntrica que joga bem em equipe? Este
ltimo pode ser algum que j escalou o Monte Everest. Tudo o
que voc sabe sobre a pessoa afetar a forma de aproximao
em relao a ela. Isso o guiar e para saber quando e como
causar tenso e quando e como cont-la.
As informaes coletadas unidas aos comportamentos
observados lhe daro aquilo de que precisa para criar empatia
mais rapidamente.
Pense nas razes que levariam o sujeito a negociar.
Os requisitos da negociao esto alicerados na premissa de
que o negociador tem de ganhar a rendio, mas isso no
significa que ele dar um aperto de mo no sequestrador
quando a negociao terminar. Quando se est no fundo poo,
qualquer coisa que o tire do fundo boa. Mas, se est no topo,
porque negociaria? Se voc no tem nada a ganhar, vai
negociar para qu?
H razes que levam pessoas poderosas a negociar e eu as
contarei apenas para ilustrar a diferena entre negociao e o
comportamento magnnimo e entre negociao e negcio.
Para algumas pessoas, a negociao um jogo no qual elas
entram por desejarem satisfazer seus egos. Elas se regozijam
com a sensao artificial de vitria e gostam de brincar com os
outros. Isso no negociao.
Para outras, trata-se de um exerccio de diferenciao, uma
maneira de construir a reputao de pessoa de carter. Salah
ad-Din Yusuf ibn Ayyub, que viveu no sculo XII, mais
conhecido como o famoso Saladin do Oriente. Ele poderia ter
sido odiado por seus inimigos das Cruzadas, na verdade odiado
por toda a Europa. Mas ele era considerado um homem nobre.
Adepto fervoroso do Islamismo Sunita, ele negociou
magnificamente e ganhou o respeito de aliados e inimigos
devido ao seu comportamento honrado em negociaes e
obtinha sucesso constantemente.
Ulysses S. Grant tambm negociava com generosidade por
acreditar que isso era a coisa certa a fazer. Como resultado,
Grant libertou todos os soldados confederados que estavam em
seu campo de viso em abril de 1865. Ele poderia prend-los
ou mat-los. Ao invs disso os deixou partir e alguns at
levaram seus rifles de caa.
Existe uma diferena entre negcio e negociao e uso o
termo negcio como um eufemismo para perseguio. Quando
os romanos conquistavam um povo e declaravam: Vocs
podem nos pagar impostos e deixaremos que vocs vivam,
eles no estavam negociando. Eles ofereciam segurana e
cidadania no Imprio Romano em troca de submisso e de
riquezas. Isso se chama extorso.
Essa a maneira com que os pais normalmente negociam:
Sua me pode te falar no ou posso te falar no. Quem voc
prefere que te fale no?. Nesta mesma linha, um dos meus
mentores no curso Sere costumava dizer: Existem dois jeitos
de ser fazer as coisas: por bem ou por mal. Por mal
significava que ele iria te maltratar at que voc fizesse o que
ele queria. E por bem significava que voc faria o que ele
mandou sem precisar sofrer maus tratos.
Em situaes em que uma parte tem o poder e opta por
exerc-lo, fingir uma negociao uma falcia. A pessoa que
detm o poder e quer discutir uma forma particular de agir no
est negociando, mesmo que voc sinta como se estivesse
ganhando algo. Voc se sente melhor porque ela lhe d algum
tipo de recompensa no final: Voc conseguiu! timo! Agora v
tomar um sorvete. Isso faz voc gravar na mente um padro
de capitulao. E nada mais. Voc no negociou nada. E est
ficando igual ao cachorro da experincia do cientista Pavlov.
O cenrio a seguir ilustra o comportamento invasivo e no se
trata de perseguio: Eu queria comprar um computador, mas
no queria pagar o preo que vi na internet. Liguei para a
empresa e perguntei ao representante que tipo de preo ele me
faria. Ele cotou o mesmo preo da internet. Eu disse a ele:
Voc acabou de entrar na internet e fez a mesma pesquisa
que eu para chegar a esse preo, no foi?
Sim.
Eu continuei: Por que voc acha que eu te liguei?
Ele ficou mudo.
Eu te liguei para conseguir um negcio melhor.
Sem resposta.
Voc est com medo de perder uma porcentagem de sua
comisso, no mesmo?
Ele concordou.
Bem, se voc no conseguir um negcio melhor para mim
sua comisso ser o som do final dessa ligao.
Quer dizer que voc vai desligar na minha cara?, ele
perguntou.
Isso mesmo.
Ento consegui um negcio mais vantajoso.
Saiba bem o que quer antes de iniciar uma negociao. No
momento em que voc chegar ao ponto no h mais nada a
perder cada passo ser um movimento positivo. Se o
computador custa R$ 1.890,00 e cai para R$ 1.840,00
economizo R$ 50,00 s por ter falado. Se eu economizar R$
50,00 para cada trinta segundos de conversa, isso no ser
nada mal.
Axioma: Uma pessoa com nada a perder tem tudo a ganhar. E
ela precisa entender isso.

Audcia para agir. Audcia uma habilidade aprendida por

todos os coletores da inteligncia e pelas pessoas que garantem
o cumprimento da lei, alm de ser um pr-requisito. Nessas
profisses voc precisa estar preparado para dar a si mesmo a
liberdade de falhar. Haver momentos em que voc cometer
um erro e a vida de algum estar em risco. Voc precisa ser
frio e dizer a si prprio que era a pessoa mais indicada para
aquele trabalho, mesmo que venha a falhar.
Audcia no significa falar firme e no aceitar um no
como resposta, como na abordagem estereotipada do vendedor
de carros. Uma pessoa assim certamente deixaria todos os
refns serem assassinados, ou acabaria com a chance de fechar
um grande negcio. Voc desenvolve a audcia medida que
refina sua habilidade para influenciar o comportamento
humano para conseguir o resultado que voc espera. Voc
dificilmente alcanar o resultado desejado com um
negociador que seja o equivalente humano de uma britadeira.
O negociador assume o controle e comea a usar o que est
em sua caixa de ferramentas assim que chega ao local do
crime. Ele precisa do controle absoluto da situao para criar a
sensao de confiana. Na verdade, o que ele faz criar um
universo paralelo no qual ele o sistema e o sistema leva o
revolucionrio a ter confiana.
Voc pode fazer exatamente o mesmo, criando um senso de
confiana naquilo que pode oferecer e a esperana de que seja
a pessoa certa.

Como assumir o controle

 Voc quer que o sequestrador crie um lao com voc. E a
principal forma de fazer isso convencendo-o de que far algo
por ele. Quando um negociador assume o comando ele domina
a operao e passa a controlar toda comunicao com o
suspeito. Decide o que o sequestrador e os refns devem comer
e beber e quando usar o telefone. Cria um modelo de
dominao. Com o emprego destas tticas, cria um mundo
alternativo que leva o sequestrador a acreditar que ele tem o
poder de tomar todas as decises. Como ttica de controle o
negociador provoca uma situao em que o sequestrador
forado a ter uma ligao com os refns. O negociador pode
dizer: Estou cortando a energia eltrica e s religarei depois
de voc me dizer onde cada refm se encontra. Fazer o
sequestrador lhe dizer isso faz parte da conquista gradual do
controle. Talvez ele at descubra algum de sua cidade natal.
medida que o sequestrador acata cada demanda do negociador,
ele recompensado com o estabelecimento da confiana.
O negociador se esquiva por meio de estratgias do tipo:
No tenho autoridade para fazer isso. Preciso de duas horas
para dar-lhe uma resposta. Ele ganha tempo negociando
pontos desnecessrios para assumir o controle do prazo
determinado pelo sequestrador virando o jogo para seu prprio
prazo. Isso pode lhe soar familiar porque voc aprendeu a
negociar no Captulo 4, sobre entrevistar como um
interrogador. Cada deciso que ele consegue extrair do
sequestrador cria uma resposta condicionada, ao mesmo tempo
em que equilibra a cooperao restabelecendo a confiana e
gerando esperana.

Assumindo o controle nos negcios. Empregando as

estratgias da seo do interrogador, assuma o controle de uma
reunio a fim de criar um universo paralelo. Deixe bem claro
que a reunio tudo que importa pelos prximos noventa
minutos.
A inteno aqui a oportunidade de conquistar a confiana do
cliente, no para apresentar dados frios e duros, mas levando-o
a uma posio em que possa ver o seu produto como uma
extenso de voc no que diz respeito esperana e confiana.
Estabelea uma ligao com o cliente por meio da construo
da afinidade para achar afinidades.
Empregue as estratgias que conhece: cinco perguntas,
afinidade e elicitao para promover a aproximao. Vocs
devem descobrir se vocs tm aliados em comum.
A reunio deve comear com a pessoa concordando com o
roteiro. Faa disso um ponto de negociao para que ela
contribua e depois negocie a ordem dos assuntos de forma
lgica. Crie um motivo para que a pessoa negocie com voc:
algo que tenha um nico resultado lgico possvel e ento o
ponha em prtica.

Negocie. Voc trabalha o roteiro sua maneira e surge o

primeiro ponto de negociao. preciso decidir como lidar com
isso: quer vencer ou resolver o problema?
Saiba a resposta para a pergunta antes de comear. Assim
como na situao com os refns, algumas coisas no entram na
negociao. Veja quais so elas bem como as que so
negociveis. Da mesma forma que Mel no caso dos termos e
condies do contrato visto no Captulo 2, tenha a dimenso de
quo flexvel voc pode ser. Voc pode tomar a deciso caso
deseje treinar o cliente a concordar em determinado ponto ou
pode parecer magnnimo e ganhar a confiana dele porque
resolveu seu problema. Voc s conseguir negociar com
eficincia quando controlar suas emoes e prestar ateno s
emoes do outro.
Lance mo de um assistente para manter o controle.
Enquanto o negociador faz a mgica, o assistente pode
observar, tomar notas e relatar. Se o ego do negociador comea
a subir ou se ele deixa passar algo que o alvo falou, o
assistente pode dar o aviso imediatamente. A natureza das
interaes humanas facilita que a qumica ganhe terreno e as
pessoas se perdem na conversa. Uma pessoa encarregada de
ficar fora da ao apenas prestando ateno pode colaborar
com ideias na hora certa.
Faa o possvel para no entrar na reao instintiva de
lutar ou correr.
O controle do negociador depende de que ambas as partes se
mantenham emocionalmente controladas e distantes da reao
instintiva de sobrevivncia. O negociador precisa aparentar se
importar com o outro, mas ao mesmo tempo precisa se manter
separado para que possa fazer o sequestrador ficar mais
complacente. Ele jamais ser complacente se estiver
aterrorizado e reagindo instintivamente. Se um negociador de
contratos de sua empresa fizer o cliente se sentir
profundamente desconfortvel voc pode receber um aceno
positivo de imediato e s perceber mais tarde que o contrato
no foi assinado. Tudo isso tem relao com a construo da
confiana para criar a crena de que voc quem resolver o
problema.

Supere obstculos

Suas trs tcnicas principais so engatilhar uma epifania,

minimizar os problemas e dissolver o argumento.

Engatilhar uma epifania. O vilo exige um avio. O

negociador aborda a exigncia de maneira lgica: Voc acha
mesmo que um avio capaz de pousar em um estacionamento
deste tamanho?
O sequestrador pede ento um carro para a fuga. O
negociador continua em um caminho lgico e prestativo:
Como isso o ajudar?
Chegarei ao aeroporto.
E depois?. O negociador faz o sequestrador ver a futilidade
da exigncia ao mesmo tempo em que tenta ajudar e cria um
senso de confiana.
Este conceito importante em todas as partes dos negcios e
no apenas na negociao de contratos, porque mudar a gesto
pode ser a coisa mais complexa que fazemos nos negcios.
Fazer com que as pessoas adotem um ideia por meio da
epifania ao invs de for-la goela abaixo a melhor maneira
de fazer as pessoas abraarem a mudana. Quando elas so
capazes de explicar: Isto bom para mim porque significa
que voc as tem do seu lado. Isso ainda melhor quando elas
mesmas encontram a resposta e no precisam saber que foi
voc quem ajudou.
O negociador pode fazer pequenas concesses durante a
movimentao do processo, no entanto elas jamais podem dar
vantagem ao outro. Por exemplo: no faria sentido algum para
o negociador deixar o filho do sequestrador entrar para que ele
pudesse passar um tempo com a criana depois da escola.

Minimize os problemas. O negociador tambm pode usar

uma tcnica chamada de minimizao. Por exemplo, pode
dizer ao sequestrador que o que ele est fazendo no to
grave quanto o que John Doe fez em Akron no ms anterior.
Um exemplo bem comum quando voc compra algo
grandioso como uma casa ou um carro. Com certeza voc
enxergar algum defeito, por menor que seja e o vendedor
precisa saber como minimizar tal falha para que voc efetue a
compra mesmo assim. Quando minha amiga Mimi estava
planejando sua mudana para as Montanhas Rochosas ela foi
at a vendedora de quem havia comprado um carro timo para
rodar nas rodovias da Califrnia. O nico carro no ptio que
parecia apropriado ao seu novo ambiente era um SUV amarelo
brilhante. Vendo que sua cliente no gostou da cor do carro, a
profissional de vendas disse: Voc no estar em meio a muita
neve?
Sim.
Ento amarelo uma tima cor. As pessoas enxergaro voc
no meio da nevasca!
Quer tenha pensado nisso ou no, a vendedora minimizou a
dor de comprar o que Mimi pensava ser um carro feio. Depois
disso, se ela precisasse dar uma desculpa por ter comprado
aquele carro poderia citar a razo lgica de que o veculo
poderia ser avistado em uma nevasca. Minimizar uma
maneira de fazer a pessoa se sentir bem por ter cometido um
erro. Quando voc d essa permisso pessoa, ela confia
porque sente como se voc estivesse preocupado com o seu
bem.
A alternativa para o sucesso na negociao severa. Em uma
situao com refns o cara que acredita no possuir nenhuma
habilidade para ditar regras e deixar o outro sem sada
concluir: Ou morrerei com um tiro ou sairei daqui algemado,
ento posso muito bem matar os refns.
Voc conhece o equivalente disso nos negcios quando vende
um produto ou qualquer tipo de servio, incluindo os servios
profissionais. No d opes ao cliente e fique sem acordo, no
importa o benefcio que o seu produto ou servio tenha a
oferecer para ele ou para a empresa.

Desbanque o argumento. Voc tambm pode fazer isso

convencendo a pessoa de que o que ela est falando no faz
sentido. Por exemplo, tive um funcionrio que no era muito
bom em matemtica. Ele veio at mim para negociar um
aumento de salrio e pediu aumento de um dlar por hora
trabalhada. Eu neguei, pois se tratava de um aumento de R$ 2
mil por ano e no queria dar isso a ele. Quando respondi que
no daria o aumento, ele disse que queria 25 centavos a mais
por hora ou ento...
Ou ento o qu?, perguntei.
Eu me demito.
Quer dizer que voc pedir demisso de um emprego por
causa de R$ 10,00 por semana?. Quando ele pensou nestes
termos, colocou o rabo entre as pernas e saiu.
s vezes a negociao bem simples porque a pessoa com
quem voc negocia no est agindo racionalmente. Em uma
situao com refns ou nos negcios, isso acontecer se o
instinto de sobrevivncia aflorar, como vimos no Captulo 2.
Neste momento ela perde a habilidade cognitiva e passa a ficar
em um estado dominado pelos impulsos animais.
No mundo dos negcios uma cena comum encontrar algum
que est com dificuldades para tomar uma deciso. Voc
precisa fortalecer os laos enquanto supera os obstculos. Voc
quer eliminar tais objees uma a uma, derrub-las e super-
las.
Interrogadores e espies fazem exatamente o mesmo:
removem os obstculos lentamente. Reduza-os at que se
tornem apenas uma manchinha. Na maioria das vezes os
obstculos que as pessoas colocam tm mais a ver com emoo
do que com fatos. Ento, se voc conseguir mostrar que o
fundamento do obstculo falho, os argumentos tambm sero.
Se isso pode ser feito em uma situao com refns pode sem
dvida ser realizado em uma reunio de negcios.

Interpretao da linguagem corporal na negociao

Voc j viu como a interpretao da linguagem corporal a fim

de detectar a tenso e uma possvel mentira ajudam no
interrogatrio, contudo esta interpretao na negociao requer
ateno especial para aceitao e rejeio. Voc est criando
uma circunstncia em que a confiana essencial. E precisa
visualizar os sinais de sucesso ou de fracasso.

Linguagem corporal da aceitao. Quando se est

ganhando de outra pessoa em uma negociao, a linguagem
corporal transborda aceitao. Entre os comportamentos que
expressam abertura e acatamento a pessoa ir:
Espelhar seus movimentos.
Elevar o queixo a uma altura de forma que a garganta
fique desprotegida.
Manter o queixo no mesmo nvel que o seu sem elev-lo
em sinal de indignao.
Fica com o olhar comprometido, os olhos podem se
desviar para imaginar possibilidades (relembre as pistas
sobre os movimentos oculares na seo que trata de
interrogatrio).
 Sorrir ligeiramente.
Comear a suavizar os movimentos corporais enquanto
internaliza o que voc est dizendo.
Linguagem corporal da rejeio. De maneira oposta,
quando voc fora demais a barra ou simplesmente no entra
em sintonia com quem est negociando, notar alguns ou todos
os sinais a seguir:
Aumento nos gestos bloqueadores para aumentar a
separao entre vocs.
Elevao do queixo indicando indignao ou o queixo
levemente deprimido.
O contato visual evitado.
Uso de gestos adaptadores sinalizando o nervosismo.
Mudanas no tom ou na cadncia da voz.
Uma resposta extremamente negativa incluir sintomas
manifestos da reao instintiva.
Voc tambm poder ver surgir o mecanismo de defesa da
pessoa. Trata-se de um movimento superadaptador que a
auxilia a relaxar em uma situao muito exigente. Alguns
mecanismos de imitao so maneiras positivas de liberar
energia, outros so negativos. Voc precisa saber qual o seu
mecanismo para que possa evit-los durante uma negociao ou
reunio, causando, consequentemente, uma digresso do
comportamento.
Tive uma pessoa em minha equipe que tinha crise de riso
quando estava nervosa. Precisei trein-la para que perdesse
esta mania e a ajudei a encontrar outra forma de se defender,
pois suas risadinhas soavam como falta de profissionalismo,
alm de irritar as pessoas. Algumas pessoas se defendem
agindo de forma spera. Se voc est em uma negociao tensa
com um cliente, pode ser que ele extravase o nervosismo por
no ter o controle com um ataque de sarcasmo. Ele envia uma
mensagem completamente errada sobre seu estado mental.

Alguns comportamentos so aprendidos. Os mecanismos

de defesa tambm. Voc faz o que d certo e se ningum se
ofende ou se oferecem uma recompensa diminuindo a tenso,
ento o indivduo acaba repetindo-o.
Mesmo que um mecanismo de defesa seja negativo julgando-o
por fonte externas, ele pode continuar a ser uma recompensa
positiva para o ego. Por outro lado, assim como a maioria dos
comportamentos, mecanismos de defesa desaparecero se no
forem recompensados ou se forem punidos na primeira vez que
aparecerem.
As estratgias usadas pelos negociadores baseiam-se nos
motivadores simples do ser humano, como aqueles descritos na
hierarquia das necessidades de Maslow. Enquanto um
negociador fala sobre confiana e esperana com o
sequestrador, ele no est dizendo o porqu disso. Ao encarar
uma pessoa que perdeu toda a esperana, assume o controle do
ambiente para estabelecer uma nova realidade em que ele o
sistema e precisa de confiana. Ao movimentar os trs eixos da
matriz da ao, ele afeta o estilo de agir da pessoa e a
transforma em algum que queira agir de acordo com as regras
daquela nova realidade. Desde que voc consiga transformar
estilos de ao de uma pessoa manipulando confiana,
esperana e paixo elas passam a alavancar sua negociao.
Faa a pessoa confiar em voc para fornecer o que ela
necessita e a esperana de conseguir melhores resultados.
Pesquise como um analista

Identificao de lacunas

Pesquisa sobre o alvo

Tranferncia de informaes

Investigao da fonte

Clculo da realidade aproximada

Pblico comptivel e empacotamento

H mltiplos tipos de analistas dentro das organizaes dos
servios de inteligncia. Prefiro discutir a respeito do que eles
fazem ao invs de desperdiar pginas e pginas descrevendo
os tipos. Algumas de suas atribuies so:
1. Gesto das informaes coletadas
2. Apoio coleta de informaes
3. Anlise de uma fonte
4. Anlise de todas as fontes
Estes quatro grupos podem parecer redundantes at que voc
compreenda como eles funcionam. Os gestores das informaes
coletadas fazem um trabalho bem simples: eles informam aos
coletores, pessoas que esto em campo, o que deve ser colhido.
Ento marchamos em busca da informao requisitada. Mas
no se trata apenas de coletores de inteligncia humana como
o meu caso, a gesto da informao envolve tambm:
Inteligncia de imagem
Inteligncia de fonte aberta
Inteligncia fotogrfica
Inteligncia do sinal
Temos palavras para cada um dos tipos e a maioria possui
sentido derrogativo como vesgo para o analista de imagens e
cabea de antena para o analista de sinal. Estou certo de que
eles tambm colocam apelidos em mim, mas tm medo de
dizer.
O analista desempenha quatro atividades principais: coletar
tarefas, dar suporte aos coletores, analisar informao e
resumir inteligncia. O analista a essncia do sistema de
inteligncia ou como meu velho amigo Stewart dizia: Os
analistas conduzem o trem. Eles olham para o retrato da
inteligncia decidem onde esto as falhas e nos dizem o que
precisamos coletar. Eles leem nossos relatrios, verificam se a
informao real ou no e a acrescentam ao retrato da
inteligncia.
Um analista da CIA produz relatrios dirios para o
presidente. O Relatrio Dirio Presidencial claramente um
documento estratgico. No nvel ttico, o analista diz equipe
de resgate de refns onde o alapo de sada e a espessura
do telhado. Eles conseguem informaes altamente delicadas,
procuram por buracos, disfaram esses buracos discretamente e
pedem para descobrirmos o que tem ali. Eles transformam
nosso lixo em inteligncia prtica para ento report-la.
Um analista da CIA sabe que seu pblico o presidente dos
Estados Unidos que precisa de informao para tomar decises
considerando as relaes internacionais. A informao
primordial responde quantas perguntas bsicas forem possveis:
quem, o que, quando, onde, por que e como. Podemos incluir
como fontes confiveis indivduos, fontes abertas, tecnologia de
imagem e sinal e fotografias. Na maioria dos casos, lida com
informaes incompletas, o que significa que tem de ligar os
pontos entre elas para criar um retrato completo e acurado. Por
fim, ele prepara o pacote para o presidente e se preocupa com
a preferncia dele para obter a informao. Por exemplo, alm
de ouvir e ler o Relatrio Presidencial Dirio, George H. W.
Bush gostava de ter partes do relatrio em fichas para que ele
pudesse rev-las quando pudesse. Vez ou outra o servio de
inteligncia precisava complementar o relatrio para Ronald
Reagan com vdeos curtos.
O bom analista faz uma coisa benfeita: empacotar a
informao de maneira que possa ser til sem desperdiar
muito tempo com dados extraordinrios e priorizando o que
importante e como fornecer a informao de modo que ela seja
to til quanto possvel.

Uma pesquisa benfeita a inteligncia em ao. Ela ressalta

e prioriza opes, indica formas de poupar tempo e dinheiro e
fornece ideias que do aos que precisam tomar a deciso uma
vantagem criativa. Tal vantagem criativa poderia ser traduzida
em inmeras coisas, desde uma linha de produto at a soluo
para um problema que parecia insolvel. Por exemplo: uma
pesquisa slida levou a Procter & Gamble a desenvolver o
Swiffer, que o segundo produto mais vendido da empresa. A
pesquisa ilustrou precisamente que as mulheres
(principalmente as norte-americanas) entre os 25 e 45 anos
consideravam desejvel um produto que incrementasse a
limpeza. Depois disso, foi s uma questo de montar uma
equipe de cientistas e designers para desenvolv-lo.
O vice-presidente de marketing para uma nova tecnologia
contratou uma colega com quem havia trabalhado na Apple
Computer para um servio de consultoria. Ele confiava no
conhecimento que ela tinha sobre a indstria e seus contatos
tornariam sua pesquisa de mercado completa e confivel. O
relatrio era uma ferramenta para auxiliar o CEO a tomar
decises crticas a respeito da distribuio do produto a canais
verticais como o setor da construo civil e de segurana. Ento
quem era seu pblico? Jean se concentrou no vice-presidente
que a contratou. Como resultado o relatrio foi ao encontro do
que ele pediu, deixando-o tremendamente satisfeito. Mas a
embalagem estava no formato errado para o CEO e no tinha o
apelo visual que ele gostava. Todo escritrio da empresa tinha
cores vibrantes e formas geomtricas as quais ele tinha
escolhido pessoalmente. Ele dava quase a mesma importncia
ao estilo de apresentao do que dava ao contedo. Jean no
perdeu o contrato, mas perdeu a chance de reforar sua posio
com o CEO.
Uma maneira simples de corrigir esta situao seria
perguntar: Mike, voc pretende incluir as informaes contidas
em meu relatrio em um briefing para o CEO ou voc quer que
eu o prepare para agradar os olhos?.
Isso no to incomum, tanto para consultores quanto para
membros da equipe receberem a incumbncia de preparar
relatrios sem saber a real necessidade por trs do pedido. J
vi variaes deste problema muitas vezes; e muitas vezes eles
so causados por um executivo que no est disposto a revelar
seu verdadeiro roteiro.
Exemplo disso o CEO que pediu para sua equipe de
desenvolvimento de produto avaliar a possvel incluso de um
componente no sistema geral da empresa. A equipe voltou com
a especificao completa do componente e uma recomendao
para que a empresa licenciasse a tecnologia. O CEO pediu uma
reunio com o inventor; sua inteno era persuadi-lo a
desenvolver a prxima gerao de componentes para a
empresa, mas no contou isso a ningum. Ele pediu um
relatrio sobre o inventor, porm no especificou o motivo pelo
qual queria aquilo. Solicitou informaes sobre a formao do
homem, principais realizaes profissionais e trabalhos
publicados. O que o CEO recebeu foi um currculo completo e
impressionante.
Quando o CEO entrou na sala de reunio esperava fazer uma
oferta generosa de emprego. Ao invs disso, sua reao mais
visceral foi de repulsa. O que ele viu foi um homem gordo que
cheirava a cigarros e estava com as pernas para cima apoiadas
em uma cadeira. O inventor era um homem por volta de 50
anos, egomanaco com uma mirade de problemas de sade
relacionados aos excessos. Em termos de processamento
mental e apresentao fsica representava para ele o
antifuncionrio. J havia custado empresa passagem area,
hotel e refeies para trazer o homem da Virgnia para a
Califrnia. O CEO educadamente perdeu duas horas de seu
tempo conversando com algum que ele queria mesmo era que
desaparecesse. Ele queria a tecnologia, mas definitivamente
no queria o homem.
Pelo fato da equipe do CEO no conseguir ler sua mente, eles
poderiam ter evitado o desastre sugerindo que ele falasse com
o homem por telefone antes de convid-lo para uma reunio.
Eles tambm poderiam ter dado algumas sugestes quando o
relatrio foi solicitado. Coisas do tipo: Poderia ajudar mais se
ns lhe oferecssemos uma noo geral sobre ele, se ele
pratica algum esporte, por exemplo.

Estratgias de pesquisa

Os papis da anlise

Na CIA h exrcitos de analistas especialistas em bancos,

armas qumicas e provavelmente tudo, com exceo de cortes
de cabelo. (Pode ser que eu tenha de retirar este ltimo na
segunda edio deste livro depois dos especialistas em cabelo
me queimarem vivo). Estas pessoas so contratadas por conta
de sua especialidade e geralmente encerram uma carreira
antes de iniciarem outra. Tambm h especialistas em questes
polticas e econmicas para as diversas reas geogrficas;
ento essas pessoas constroem uma carreira em pesquisas
especializadas. Embora no possa ajud-lo a desenvolver tal
tipo de especializao em cinco lies fceis, h partes do que
eles fazem que so pertinentes a voc.
Analistas com quem trabalhei olhavam para tudo o que se
tem. Os analistas de todos os recursos, mestres do campo de
batalha, so as pessoas que atualizam o equivalente moderno
do tanque de areia, aqueles modelos em pequena escala usada
para planejamento e treinamento militar: eles mantm os
comandantes no teatro ou informados no nvel local sobre o que
est acontecendo e levam esta inteligncia a um patamar
nacional. Considere a lio contida neste modelo para seus
negcios.
provvel que voc tenha mais coisas em comum com o cara
que faz uso de todas as fontes tentando compreender em que
posio se encaixa determinada notcia no grande esquema das
coisas do que com uma analista da CIA, mas voc ter o
gostinho dos dois no apenas em pesquisa como tambm em
empacotamento.

Identificao de lacunas

Um analista comea com o retrato do que j conhecido.

Durante a Guerra Fria esta deve ter sido a estrutura de
comando mantida em uma base de dados extensa incluindo os
nomes de todos os comandantes do 43 Regimento de Rifles
Motorizados ou os traos de personalidade de pessoas como o
general Oleg Kalugin da KGB (considerado atualmente parceiro
dos Estados Unidos).
Devido sua especializao, o analista pode olhar para a
situao e, at certo ponto, identificar o que desconhecido.
Ele pode comear o processo traando um panorama geral da
situao.
Os analistas garimpam as informaes da inteligncia para
completar o quebra-cabea. Independente de onde trabalham
eles precisam ser do tipo que pensa em esquemas. Com isso
quero dizer que devem olhar para o desconhecido de tempos
em tempos e ver o que mudou. Dessa maneira se assemelham
aos jardineiros que constantemente administram a sade das
informaes que possuem.
O que no temos aqui?. a pergunta que um analista faria.
Quando descobre que h uma lacuna, seja por nunca ter
havido uma investigao ou porque o sistema foi modificado,
ele imediatamente elabora um plano para completar esta nova
lacuna. No se trata de seguir a intuio e dizer: Deve ser isto
aqui. provvel que o analista tenha uma crena, porm ele
valida sua crena o mais rpido possvel.
Quando nota que est faltando alguma informao preciso
decidir onde ir busc-la. Existem inmeros recursos possveis,
desde pessoas, passando por fontes abertas e at meios
prprios. Para seus propsitos enfocarei apenas na inteligncia
humana e em fontes abertas. Entretanto, antes de ir a fundo,
em primeiro lugar voc precisa compreender como usar a
informao. Depois disso, seus recursos podem ser ativados.

Pesquisa sobre o alvo

Tem a ver com quem precisa e porque precisa da informao.

Com isto em mente, como voc decide qual informao mais
importante?

O pblico. Pense um pouco a respeito do analista da CIA

focado no conhecimento sobre instituies financeiras e o
trfico de dinheiro para o financiamento de aes terroristas.
Ele est relacionando dados sobre o banco ou sobre o
presidente dos Estados Unidos? A combinao errada significa
que ele pode intrinsecamente identificar o nvel errado para
realizar sua pesquisa ou mirar nos coletores errados.
Como a histria da Jean preparando seu relatrio para a
pessoa errada ilustrou, voc deve identificar seu pblico tanto
para conduzir como para empacotar a pesquisa. Depois que
fizer isso, voc precisa conhec-lo. No Captulo 2, apresentei
dicas dadas pela fonte, mas enfatizei na forma com que eles
apareciam em uma conversa. A origem da informao pode ser
materiais escritos e objetos concretos bem como depoimentos
falados. Podem ser e-mails, blogs e postagens no Facebook.
Roupas, utenslios portteis e carros tambm contam algo a
respeito da pessoa. Se um colega usa o iPhone para saber as
horas, inserir informaes no calendrio, enviar mensagens,
tirar fotos, twittar e assistir a filmes certo que voc pode
comear a conversa falando sobre os aplicativos do iPhone. E
as dicas da fonte nos depoimentos dita no so apenas
palavras. Voc pode entender a importncia relativa de um
tema ou de algo que causa tenso pelas modificaes no tom de
voz, na cadncia da fala e no estilo do vocabulrio empregado.
As dicas dadas pela fonte lhe fornecero a noo da
disposio da pessoa, o que pode afetar o que a pessoa tende a
enxergar como informao prioritria e talvez isso tambm
possa dar um melhor discernimento sobre o motivo da
necessidade daquilo. Digamos que seu pblico um executivo
snior que pode ser melhor descrito como um cowboy
individualista e egosta- mas voc pode ser considerado um
altrusta coletivista estilo Madre Teresa. Logo no incio de sua
pesquisa por meio da estratgia do empacotamento, mantenha
a posio dele em mente, e no a sua. Mais tarde, voc
tambm se debruar sobre seu conhecimento dos estilos de
ao para ajud-lo a definir qual a melhor forma de empacotar
a informao.

Por que seu pblico precisa da informao? Quanto mais

especfico voc for em suas requisies melhor.
Durante a crise cubana dos msseis em 1962, o presidente
John F. Kennedy precisou que a inteligncia lhe dissesse se a
Unio Sovitica tinha poder de fogo para ganhar dos Estados
Unidos em um confronto. Os oficiais da CIA encarregados do
caso forjaram uma relao com o coronel Oleg Penkovsky,
especialista snior em armas e casos militares e em um
relatrio para o presidente; a CIA deu ao presidente aquilo que
ele precisava. Munido da informao de que a Unio Sovitica
tinha limitaes em suas armas, Kennedy pediu para que
recuassem.
comum que os pedidos de pesquisa apresentem uma
estrutura vaga: Consiga informaes para a abertura de uma
loja em Jefferson City. Tudo bem, posso presumir que voc
deseja a informao porque quer abrir uma loja l ou porque
quer dizer diretoria que isso uma pssima ideia? Os
funcionrios encarregados de fazer a pesquisa que no tm
nenhuma ligao com o propsito no esto preparados
intelectualmente para lidar com os trs passos seguintes do
processo.

Informao primordial. a informao que voc deve ter

seno sua pesquisa no ter valor. Ela inclui os principais
conceitos, notcias e tendncias relacionados ao assunto e
pontos fundamentais para seu pblico-alvo.
Por mais que meus editores tenham me alertado para no
usar o site Wikipdia como fonte, estou aqui para lhe contar
que o site Wikipdia uma maneira decente de coletar os
conceitos principais. As pessoas que inserem os verbetes
tendem a saber um pouco mais sobre o tema do que as pessoas
em geral. O site Wikipdia tem tambm uma equipe para
garantir a fidedignidade da contribuio. Veja os hyperlinks
atribudos pelos autores das pginas para ter uma ideia
superficial de conceitos chave. Por exemplo, digitei radiao
de partculas em uma busca no site e obtive cinco termos em
hyperlink logo de cara: ncleo atmico, partcula alfa
carregada, partcula beta carregada, prton e nutron.
Considero seguro afirmar que estes sejam os principais
conceitos. Quando voc consegue a estrutura, pode encontrar
fontes plenamente confiveis. Alm disso, fontes
disponibilizadas facilmente, como as pessoas que escrevem
para o Wikipdia, citam nomes de especialistas de verdade e
de instituies para dar credibilidade ao artigo. Essas pessoas
criam um bom ponto de partida para voc rastrear a verdade.
A melhor forma de real-las conhecer os pontos
fundamentais para o pblico-alvo. Se o analista possui dez
informaes prioritrias para o CEO e a preocupao principal
dele o prazo de um projeto, no faa ele ficar atolado em
meio a dados sobre oramento e especificaes do produto para
s ento chegar ao que ele considera mais importante.

Definir a fonte. Quando tiver certeza do que precisa

pesquisar e quem ir usufruir de sua pesquisa, voc precisa
definir qual ser a melhor fonte (ou fontes). Vamos comear do
jeito mais complicado: a utilizao de coletores. mais
complicado porque no minuto em que voc introduz pessoas,
introduz tambm todas as variveis que abordei at agora.
Os coletores podem assumir diversas formas: interrogadores,
espies inimigos e todos os outros tipos citados previamente.
Todos eles possuem duas coisas em comum: credibilidade e
transferncia de informaes.
Voc pode enxergar a credibilidade de duas maneiras: (1)A
informao de primeira mo? (2) A fonte atual de informao
confivel? No caso de um interrogador ou de um coletor, a
informao filtrada pelo coletor e a fonte deve ser
investigada em adio ao filtro. No caso de outro especialista,
a fonte deve ser investigada de perto.

Credibilidade da fonte. Estava ouvindo uma discusso sria

sobre a lei das bebidas alcolicas na Pensilvnia no rdio do
carro e quase sa da pista quando um dos participantes se
vangloriou de suas credenciais. Ele disse que havia escrito um
artigo a esse respeito na faculdade. Eu pensei: Se eu tivesse
escrito um artigo sobre o orgasmo feminino na faculdade, isso
faria de mim um especialista no assunto?. Isso no basta,
especializao por associao. Faz tanto sentido quanto dizer:
Moro h duas quadras da Universidade de Harvard ento devo
ser inteligente.
O melhor analista o especialista genuno.
A CIA contrata pessoas com experincias diferentes para a
funo de analista e constri em cima da especialidade
existente. A agncia lapida as habilidades da anlise no
decorrer do trabalho ao mesmo tempo em que as expe a mais
informaes e situaes relacionadas especialidade do
analista. Por exemplo, a CIA provavelmente enviaria uma
pessoa cuja especialidade so os pases dos Blcs para estes
pases por alguns meses e enviaria algum com conhecimento
em sistemas blicos para um local que fabrica armamentos. O
processo de anlise tambm aprofunda o conhecimento do
analista conforme ele peneira os relatrios, mas no se trata
de fazer um analista brilhante aprender sobre um assunto por
meio de documentos oriundos do trabalho de campo de uma
hora para outra.
Ento, na Agncia, pesquisar como um analista implica em
ter considervel experincia com a informao que se est
analisando. Nos negcios talvez este seja o caso, ou no. Voc
pode ser incumbido de um projeto de anlise de marketing
simplesmente porque trabalha no departamento de marketing
ou cursou MBA.
Embora qualquer um de nossos companheiros analistas da
CIA seja um recurso confivel por causa dos ritos de passagem
e processo para que a pessoa chegue l, nem todo especialista
experiente que voc conhece pode ser to confivel. Quer seja
um colega de trabalho ou um especialista diplomado, voc
precisa desconfiar profissionalmente.

Credibilidade da substncia. Quando um suposto

especialista no consegue responder a uma pergunta
diretamente, ele est cobrindo um buraco em seu
conhecimento. Ele pode ser a pessoa certa para conduzir a
pesquisa, mas talvez voc no o queira por perto enquanto ele
no tiver clareza sobre suas limitaes.
A pesquisa exige que se tenha considervel compreenso do
assunto para reconhecer surpresas. Em outras palavras, se voc
tiver um conhecimento limitado sobre determinado tema seu
foco tende a ser estreito, pois voc buscar a informao que
lhe for familiar. Se voc tem muita familiaridade com o
assunto, voc v janelas em lugares onde pessoas com menos
conhecimento veem paredes.
Em muitos ambientes o pessoal de TI escapou de ter falhas no
conhecimento porque todos os tratam como se eles tivessem
poderes mgicos. Aquele pessoal que trabalha de papete e
shorts controla a informao obscura que faz os sistemas
operarem, ento e da que eles sejam um pouco esquisitos: eles
sabem tudo sobre computadores.
Utilize as estratgias interrogatrias do Captulo 2 para
ajud-lo a discernir entre um especialista genuno e um
aspirante a especialista.

Transferncia de informaes

Um bom analista categoriza o que quer coletar para no

receber de volta a caixinha de brinquedos do interrogador. Na
verdade, a maioria dos interrogadores de meu tempo comeava
aprendendo a fazer algo denominado interrogatrio de ordem
de batalha (OB). O interrogatrio OB foi construdo em torno
das unidades do exrcito e forneceu excelente treinamento em
todos os aspectos de um interrogatrio e tambm gerou
requisitos onerosos para os relatrios.
A forma metdica de estabelecer fatores para modelar a
coleta e o relatrio significava que quando o analista de
pequeno porte queria informao sobre as informaes do
interrogador de grande porte ela estava claramente estruturada
no relatrio maneira deles. O analista era questionador e
intrprete.
Alguns dos fatores abaixo podem ser emprestados para o
mundo dos negcios sem o menor problema.
Composio: estrutura da organizao
Disposio: em que lugar os recursos so organizados
Fora: nmeros com os quais nos deparamos
Tticas e operaes
Treinamento
Suporte de logstica: como e quo bem abastecidos e
reabastecidos
Efetividade dos combates: dureza no alvo, foras atuais
das tropas, etc.
Dados tcnicos eletrnicos
Personalidades
Dados diversos
Com o uso desse conjunto de categorias, as informaes so
facilmente retidas e utilizadas; de outra forma, os
consumidores dos dados ficam merc da mente do coletor.
Isso acontece diariamente em entrevistas contextualizadas sem
a presena de um analista de coleta para guiar os esforos.
Quer voc esteja colhendo informaes sobre as necessidades
do cliente, as tendncias do mercado ou a satisfao do cliente,
jog-los em um grande balde significa que as informaes
provavelmente no sero usadas eficientemente.
Fontes de pesquisa como a internet e uma srie de
estratgias para a observao de correlaes auxilia o analista
a preencher os espaos em branco relativos a quem, onde e o
qu.

Investigao da fonte

Como vimos no Captulo 3, os espies raramente confiam em

uma nica fonte de sua rede de contatos para obter uma
informao chave. Eles colocam uma fonte contra outra e
abordam cada parte da inteligncia com relativo ceticismo. No
caso de sua fonte de informao ser um ser humano, um fator
importante a motivao: Por que a pessoa lhe passou a
informao? Ele quer que voc lhe d algo em troca? Ele tem
algo a ganhar ou a perder ao lhe passar determinada
informao?
Ao investigar fontes escritas e depoimentos, considere os
seguintes itens como sinais de alerta de que sua fonte pode no
ser confivel:
Inconsistncia
Acessei um site da web para fazer uma pesquisa aleatria
sobre a incidncia de cncer em diversos pases e
descobri que o que mantm a China e o Japo com ndices
menores do que os Estados Unidos a dieta alimentar.
Pode ser que isso seja verdade para alguns tipos de
cncer, mas a dieta alimentar no parece prevenir cncer
de fgado, estmago e esfago estes tipos ocorrem mais
em tais pases do que nos Estados Unidos.
Pouca consistncia
Em virtude do derramamento de petrleo da British
Petroleum nas guas do Golfo, o programa On the Media
da rdio National Public percebeu que muitas fontes de
notcias se pareciam muito com as divulgadas em suas
reportagens. Os apresentadores, Bob Garfield e Brook
Gladstone ficaram ressabiados quando as comparaes
com o derramamento da Exxon Valdez em 1989 foram
idnticas:
Correspondente feminino: H vinte anos a Exxon Valdez
derramou onze milhes de litros de petrleo no oceano e
pescadores afirmam que ainda no se recuperaram...
CORRESPONDENTE MASCULINO: Para colocar isso em
perspectiva o derramamento de Exxon Valdez despejou onze
milhes de litros de petrleo...
Correspondente masculino: Foi uma tremenda catstrofe
devastadora do Alaska e foi apenas onze milhes de litros de
petrleo.

Assim o programa On the Media convidou a autora e

especialista da Exxon Valdez, Riki Ott, para explicar como o
suposto fato foi parar em todos os noticirios. Ott uma fonte
confivel porque foi investigada por alguns crticos bem dures
desde a publicao de seu livro Not one drop. Em resumo,
quando a mdia clamou por um nmero verificador para saber
quantos litros de petrleo foram derramados, o porta-voz da
Exxon disse que talvez houvesse lcool envolvido no acidente.
A credibilidade de Ott mantm por um momento a abordagem
jornalstica quanto mais sangue melhor e desviou a ateno
sobre o derramamento e a concentrou na questo do lcool. O
nmero usado nas histrias ficou em 11 milhes de litros, ainda
que parea que na realidade se tratavam de quase 38 milhes.
Isso lhe parece familiar? Confunda sua fonte e ela esquecer
onde estava.
Hiprbole
Alguns estudos sugerem que alho faz bem sade. Esta
afirmao justificvel pode ser amplamente benfica
sade e ainda inclui dissoluo de gordura, reduo da
inflamao, do colesterol, cura da infeco cutnea,
previne cncer, diminui a febre e a dor de cabea e
combate a presso alta. Dependendo do site que voc
navega, pode encontrar tambm que o alho cura asma e
protege contra invases marcianas ou de um ataque de
vampiros.
Complexidade
No h razo plausvel para que uma pessoa precise usar
palavras difceis para se comunicar com outra que no
especialista. Para mim isso admitir a ideia de que no
querem que se pergunte nada a eles. Eu me pergunto:
Por que no? O que voc est escondendo?.

Clculo aproximado da realidade

Em muitas situaes voc precisa tomar decises baseado em

informaes incompletas. Um dficit comum poderia ser a
incerteza a respeito dos planos da concorrncia, no
importando quo bem voc conhea seu concorrente. Quando
Saddam Hussein aprontou seu exrcito e suas armas na orla do
Kuait parecia que ele invadiria, mas ningum pode afirmar
com certeza. Mesmo quem estava mais prximo a Saddam no
poderia ler sua mente.
Na falta de certos fatos, os analistas da comunidade de
inteligncia criam um panorama completo ligando os pontos.
Chegar ao que eles chamam de realidade aproximada uma
estimativa mais prxima dos fatos possvel reflete o uso da
lgica e do pensamento criativo. Ambos so necessrios, ento
voc cria respostas que fazem sentido, mas tambm pergunta
e se... durante o percurso.
 Suponha que voc queira determinar a data de lanamento do
prximo produto de seu principal concorrente. Os fatos que
voc possui so:
O concorrente lanou produtos novos na principal exposio
do mercado nos ltimos dois anos.
Nos ltimos anos a exposio mais importante ocorreu no
final de outubro.
Este ano a exposio ser na metade de setembro.
O concorrente est com um novo CEO.
O concorrente ganhou maior fatia no mercado ao longo do
ltimo ano devido principalmente ao sucesso do
lanamento do ltimo produto.
A lgica pode indicar que o lanamento improvvel em
setembro por conta dos ciclos de desenvolvimento do produto,
mas voc no sabe se a concorrncia iniciou o ciclo daquele
produto mais cedo. As apresentaes da indstria so
agendadas com anos de antecedncia, estando to cientes da
mudana quanto voc.
O pensamento criativo ajuda voc a entrar na mente do CEO
para avaliar o motivo pelo qual ele foi contratado. Ele do
tipo agressivo quando o assunto desenvolvimento de produto
e adora ser o primeiro a lanar um produto no mercado ou do
tipo que gosta de ficar na espreita e s aparece depois com um
produto superior ou mais brilhante? Pense nas realizaes
anteriores: provavelmente elas so uma questo de arquivo
pblico. Trata-se de uma pessoa organizada que forou sua
escalada ao topo do jogo?

Exerccio

Crie cenrios alternativos fazendo a conexo entre os

pontos.

Una-se a um ou mais colegas sendo que ao menos um

seja do tipo que gosta de contrariar. Escolha um desafio
que seu departamento ou sua empresa tenha, esteja certo
de que nele estejam faltando peas crticas para a
montagem do quebra-cabea. Expresse o desafio com uma
pergunta simples como: qual ser o produto mais atraente
que a concorrncia oferecer nas prximas frias? Ento:
Chegue concluso sobre cinco fatos-chave
disponveis e use-os como a base da pesquisa.
Depois de demorar o tempo que for necessrio para
 resolver o exerccio, rena o que descobriu e
apresente suas respostas.
Realize um brainstorming negativo para saber por
que cada informao levantada pode no ser a
resposta que procura.
Defina qual resposta se ajusta melhor ao problema.
Esta sua realidade aproximada.

Pblico compatvel e empacotamento

H dois tipos de orientaes aqui, as chamadas orientaes

quanto ao conhecimento prvio e as orientaes em relao ao
formato.

Orientaes quanto ao conhecimento prvio

Voc precisa das respostas para as seguintes perguntas

relativas ao pblico:
Quem o destinatrio principal?
Que grupo de informaes (financeiro, de produto, de
pessoal, de prazos etc) a pessoa ou o grupo considera ser
mais importante?
O pblico principal composto de pensadores artificiais
ou icnicos? Ou se uma combinao de diferentes
pessoas, como o corpo de diretores, quem o membro
mais influente?
As orientaes quanto ao conhecimento prvio so
relativamente autoexplicveis, com exceo da ltima questo.
Maryann foi durante muitos anos consultora de organizaes
padronizadoras como o consrcio de tecnologia e grupos
seguidores de rigorosos procedimentos para a criao da
American National Standards para hardware e software.
Naquela poca, ela apresentou uma srie de relatrios sobre
programas de comunicaes internas e externas. De maneira
geral a maior parte do pblico era, como me referi no Captulo
1, pensadores artificiais centrados, ou seja, pessoas que veem a
tarefa, dividem-na em partes e procuram complet-la
confiantes de que esto no centro. seguro dizer que Maryann
uma pensadora icnica de grandes partes, entretanto, ela
precisou aprender (do jeito mais difcil, em alguns casos) que
seus relatrios sobre o grande esquema de atividades das
Relaes Pblicas e sua interligao com a reputao e com os
objetivos a longo prazo fizeram as pessoas sarem atrs do que
queriam. Eles queriam saber qual a relao existente entre o
lanamento na imprensa no dia 7 de junho e a cobertura da
empresa pela mdia. Tambm queriam saber a correlao entre
a cobertura da mdia ao longo do ms de junho e as obrigaes
dos membros.
Veja a irnica concluso que qualquer pessoa da rea de
relaes pblicas adoraria saber: ela descobriu que um
pensador icnico, caracterstica que melhor descreve o pessoal
das Relaes Pblicas, pode arranjar muita dor de cabea aos
pensadores ao tentar assessorar um grupo de pensadores
artificiais. Entretanto, se voc quer continuar em seu emprego,
contribua com as informaes que fazem sentido para eles.
Orientaes quanto ao formato. As categorias com as quais
voc deve se preocupar so:
Grupos de dados: quais so as categorias distintas de
informao na pesquisa?
Estrutura: como os diferentes tipos de dados se encaixam
no grande quadro?
Estilo: a apresentao possui a linguagem apropriada ao
pblico?
Energia: o contedo aborda a tendncia energtica do
pblico: positiva ou negativa?
Aparncia e sentimento: a apresentao atingiu a marca
para a pessoa, impaciente ou persistente?
Grupos de dados. Veja uma sequncia de perguntas e
respostas para ilustrar a importncia de estabelecer a que
grupo pertencem as informaes de sua pesquisa. Grupos de
dados referem-se simplesmente s relaes que as pessoas
estabelecem com eles. Voc precisa deixar bem claro o que
quer dizer ou no tem problema se simplesmente categorizar
os itens x e y? Se a equipe diversificada voc precisa
ilustrar claramente o que quer dizer em cada categoria. Se a
equipe isolada e compartilha o mesmo jargo, voc est
liberado para escrever empregando o jargo considerado
universal da rea. Isso depende exclusivamente de dois fatores:
disposio e exposio.
Pergunta 1: O que um arranjado de cordas e roldanas?
Pergunta 2: Quais so as habilidades bsicas do futebol
americano?
Pergunta 3: Quais so os termos comerciais para descrever
as habilidades fundamentais?
Resposta: Bloqueio e ataque.
 Seu desafio de comunicao, sem dvida, ser mais
complexo. Voc pode pensar que os dados que est fornecendo
sobre questes de pessoal so nmeros ligados motivao ou
prticas de contratao. J seu pblico pode achar que eles
pertencem ao grupo de informaes denominado finanas
porque seu trabalho investigativo sugere que 20% da mo de
obra descomprometida e deveria ser eliminada.

Estrutura. Retomando o exemplo de Maryann se

comunicando com os pensadores artificiais, percebemos que a
estrutura dela era diferente da deles. Ela tinha em mente uma
grande rvore de natal e procedeu a decorao metodicamente
durante sua apresentao para o grupo. A estrutura deles, no
entanto, era de uma rvore modesta com uma estrela no topo,
o resto no importava. Decida qual ser seu alvo.

Estilo. Ao abrir este livro voc esperava encontrar uma

linguagem afiada que lhe dissesse como fazer o trabalho, seja
questionando, negociando ou algo mais que tinha como
prioridade. Se eu me assemelhei a Wayne Dyer (com o devido
respeito) voc no pensou: Ei, o investimento valeu a pena!
Voc no quer simular um estilo de comunicao mas quer
ser esperto o bastante para conseguir alguma ajuda, se sabe
que seu tom de voz e seu vocabulrio ofendero ou levaro ao
tdio ou que simplesmente no atingir o pblico.

Energia. J mencionei isto no Captulo 1, mas repetirei:

remova as conotaes das palavras positivo e negativo em
termos do que ambos os tipos de energia podem colaborar para
sua operao. Algum com energia negativa pode muito bem
envidar esforos para conseguir um resultado positivo.
Com isso em mente, em primeiro lugar voc abordar no seu
relatrio os pontos mais dolorosos, ao invs de citar as
oportunidades, se seu pblico formado por pessoas com
energia negativa. Em contrapartida, algumas pessoas preferem
ouvir a boa notcia primeiro porque isso lhes d fora para
lidar com os desafios apresentados na sequncia.

Aparncia e sentimento. Anteriormente, neste mesmo

captulo, mencionei que os servios de inteligncia costumavam
periodicamente complementar os relatrios do presidente
Ronald Reagan com vdeos curtos. Faz sentido para uma pessoa
que tenha experincia com filmes. No entanto, Jimmy Carter
queria um nvel de detalhes em seus relatrios que ia alm do
que o pessoal da inteligncia tinha o costume de oferecer. O
desejo era consistente com sua experincia acadmica o
Instituto de Tecnologia da Georgia e a Academia Naval e sua
fascinao por submarinos nucleares.
No ignore o que seu pblico considera ser importante em
termos de aparncia e sentimento. Voc pode pensar que o
ideal entregar um iPad pessoa e deix-la navegar na
apresentao por conta prpria. Ao fazer isso com um amante
de papis e que ao mesmo tempo tem fobia tecnologia voc
provavelmente deixar seu pblico em um leve estado de lutar
ou correr.
Uma parte crtica do empacotamento no tocante a aparncia e
sentimento a rapidez com que a pessoa deseja a informao.
Voc est lidando com um revolucionrio ou um organizador
que tem um senso persistente de vamos logo com isso? Ou o
seu pblico formado por legisladores ou transformadores,
dispostos a esperar o tempo que for preciso at que voc
chegue compassadamente ao ponto?

Filtros que afetam a anlise. neste ponto que as

disposies abordadas no Captulo 1 entram definitivamente em
jogo. Toda pessoa possui filtros que cresceram camada por
camada de maneira to orgnica quanto sua pele.
Na condio de analista, sem sombra de dvida voc precisa
saber que tipo de pessoa no que diz respeito disposio
para que possa deixar seus preconceitos de lado tanto quanto
possvel. Deve ser capaz de identificar o seguinte:

As crenas so bem fundamentadas, mas so falsas.

Observei uma pessoa em meu escritrio digitar o cdigo de
segurana na porta e depois apertar o boto para tranc-la. Eu
disse a ela que tudo o que precisava fazer era apertar o boto
para travar. A resposta que ouvi no foi incomum, assim como
a estupidez utilizada. Antes que algum lhe dissesse que tudo o
que precisava fazer era pressionar o boto, ela presumiu que o
cdigo era necessrio. A porta trancava, de modo que ela
obtinha sua recompensa por seguir o procedimento. Por tal
razo lgica, ela repete isso sempre. como o pato que toca
piano para ganhar o milho, ele no toca o piano para fazer
msica, mas para ganhar a recompensa.
O mesmo se aplica a muitos de ns nos procedimentos que
executamos. Por exemplo, trabalhei com empresas adeptas da
metodologia de gesto de projetos ou da metodologia star-
gate. Algumas pessoas seguem as regras dos procedimentos do
mesmo jeito que muitos cristos rezam a orao do Pai Nosso:
s por repetio. s vezes tem significado, outras no. Porm,
melhor que voc diga isso no momento adequado. Se eles
conseguem fazer determinada cultura ser incutida na mente,
ento os passos valeram a pena, caso contrrio no passa de
repetio desnecessria.
Rotina baseada na crena
No estou falando aqui de crenas religiosas, embora elas
certamente sejam um subproduto desta discusso.
Qualquer analista , em primeiro lugar, um ser humano.
Isso significa que alguns assuntos relativos a crenas
pessoais podem ser delicados.
Os analistas no esto imunes aos impulsos disparados
pelo dinheiro, pela oportunidade, pelos valores, pelo ego
e pela vingana. Na condio de analista voc se encontra
em posio de mostrar a verdade justa para jogar uma luz
sobre as vantagens de algo que voc ama ou para
depreciar algo que odeie.
Dependendo de sua prpria disposio voc far sua
escolha baseado em seus valores e no ego.
 Decida como um Seal 1

A Influncia das sub-rotinas

Pensamento contingente

Planejamento do valor

Reviso ps-ao

Voc no ver a lista a seguir em um manual secreto da Seal.

Eu simplesmente extra o que conheo sobre o meu prprio
treinamento e por ter trabalhado ao lado dos Seals e defini
alguns passos, de modo que pudessem ser aplicados a sua vida
profissional.
As decises dizem respeito a algo que teve uma
consequncia.
Sua deciso leva prxima ao.
Saiba de que forma suas decises afetam as pessoas alm
de voc.
As estratgias abordadas neste captulo delineiam os
mecanismos da tomada de deciso para que voc possa seguir
os passos descritos acima.
Eu geralmente chamo os Seals da marinha de atletas de
primeira classe com armas de fogo. Esses agentes especiais da
marinha dominaram a arte de tomar decises de vida ou
morte. Este captulo no trata do que um agente da Seal diria a
voc, mas de observaes minhas, baseadas em minhas
observaes enquanto professor, em meu convvio com eles e
tambm em outros tipos de operaes especiais.
Aps um ms dos ataques areos que inauguraram a
Operao Tempestade no Deserto, as foras aliadas estavam
prontas para dar incio guerra em terra contra os iraquianos
que invadiram o Kuait. Cerca de dezessete mil marines
aguardavam em navios prximos cidade do Kuait enquanto
uma equipe da Seal entrava em ao para enganar os
iraquianos levando-os a crer que um ataque anfbio era
iminente. Eles nadaram 500 jardas em direo orla durante a
noite, justamente onde os invasores estavam. Cada um deles
carregava explosivos. Aps plantarem os explosivos, nadaram
de volta a seus barcos.
Quando as bombas explodiram por volta de uma hora da
madrugada, os Seals lanaram mo de materiais blicos para
fazer muito barulho: granadas e armas automticas. Em meio
aos disparos, os marines surgiram na costa e os iraquianos
acharam que o ataque vinha do mar. Porm, quando eles
moveram as tropas em direo costa tantos os Seals quanto
os marines j tinham partido. A guerra por terra havia
comeado.
Para executar uma operao to perigosa e delicada na
questo tempo, nesta misso os Seals detinham um
procedimento para tomada de deciso que transformou cincia
em arte. A cincia dizia respeito preparao intensa e a
memria muscular envolvida, j a arte estava na rapidez e na
inovao com que a pessoa poderia tomar uma deciso diante
de presso intensa por causa da memria muscular. Ao se
prepararem constantemente para atividades especficas e
fazendo movimentos reacionrios inconscientes eles retiram a
necessidade de pensar na maioria das aes que realizam. Na
verdade, deixam apenas espao no processador ou na banda
larga para as decises realmente importantes.
Qualquer praticante de bal ou de artes marciais compreende
o conceito da cincia arte. Os danarinos aprendem que
devem dominar as posies bsicas do bal, pois assim que
conseguirem estaro livres para danar. Nas artes marciais
voc pratica o kata vrias vezes. preciso dominar tais
padres de movimento para criar memria muscular, mas
continua sendo o crebro que decide preciso atacar este cara
pela direita, ao alto, mas seu corpo se move automaticamente
para a posio correta assim que tomar a deciso.
Todos os militares aprendem algo assim no treinamento
bsico, por exemplo, de que modo reagir a uma emboscada,
como avanar em direo ao inimigo e assim por diante.
Porm, a maior parte se dedica a atividades mais mundanas.
As bases continuam l, mas esto escondidas, esperando ser
lembradas quando for preciso. Muitos militares do apoio
exercem funes que no esto diretamente relacionadas ao
combate. Eles desempenham outras tarefas, como montar a
folha de pagamento, reunir a inteligncia ou at mesmo
cozinhar. O nico momento que treinam para a guerra quando
vo a campo ou j esto na batalha. Eles se prepararam para o
combate quando surge a oportunidade. Os responsveis pelos
pagamentos, por exemplo, em tempos de paz no esto
realmente desempenhando a funo primordial para qual foram
treinados inicialmente. Mas eles esto no negcio do combate
e treinam para situaes de vida ou morte mesmo que no
estejam verdadeiramente engajados em um deles.
Se preparar para o combate o trabalho dirio de muita
gente das operaes especiais. A principal diferena entre o
treinamento bsico que a maioria dos soldados receberam e o
treinamento que os operadores recebem est na complexidade
das estratgias e no fato de que isso os leva para um
procedimento de empacotamento de informaes. O
treinamento tem incio com as estratgias mais rudimentares,
como a posio das mos no kata e os soldados praticam a
posio da mo em sua prpria arma at que isso passe
naturalmente a fazer parte de sua rotina. O mesmo feito com
as habilidades para limpar falhas de disparos ou qualquer uma
das centenas de tarefas que chamamos de microatividades.
Enquanto aprimoram tais aes, trabalham o
condicionamento fsico condizente com as tarefas que precisam
executar. Treinam como uma equipe de resgate de refns e em
misses de desabamentos at que mesmo as maiores partes
tornem-se rotina e suas mos, pernas e corpos faam
exatamente o que treinaram. Parecido com o mestre no manejo
das armas nas artes marciais, eles se assemelham s armas
que utilizam, porm o mais importante que se parecem com
uma equipe.
Est a tcnica bsica do bloqueio e do ataque. a falta de
tempo, os exerccios altamente tensos envolvendo identificar
armadilhas, emboscadas e reconhecimento noturno. Voc passa
por isso e sua mente fica livre para tomar decises
importantes. Voc no desperdia energia mental decidindo por
que, se ou como. Voc precisa decidir quando e onde.
Aps cada operao, no importa o tamanho do sucesso, a
equipe realiza uma reviso ps-ao. Isso permite que os
membros da equipe observem e discutam os elementos que
funcionaram bem, assim como os que no foram muito bons.
Isso no quer dizer que ficam sentados em crculo se
autoelogiando. um constante afiar de faca. A unio das
habilidades individuais com as habilidades da equipe somada
reviso ps-ao geram uma preciso incrvel na operao.
Para decidir como um Seal no basta montar uma simples
rvore de deciso que reflita a lgica direta: se... ento....
Trata-se da capacidade de enfrentar o desconhecido sem medo
e com o crebro apto a se engajar em uma soluo criativa
para o problema porque deixou para trs a relao se...
ento... e est cinco passos a frente do ento....

A maior parte dos problemas que voc enfrenta diariamente

no se trata de questes de vida ou morte. A compreenso a
respeito da excluso de detalhes sem importncia deixa a
mente livre para tomar decises poderosas e de alto impacto
com a utilizao total de suas habilidades intelectuais. Mesmo
que voc ainda tenha de executar tarefas simples, preciso
torn-las parte da rotina, aprimorando-as de modo que sua
cincia se transforme em arte.
Se voc faz parte de uma equipe, o mesmo processo
permitir que vocs organizem a baguna e expandam sua rea
de alcance para tomar decises importantes. E se as operaes
de vida ou morte podem aprender com a reviso ps-ao, voc
tambm pode.
Olhe para um problema qualquer que voc enfrenta em um
dia de trabalho e considere-o de duas maneiras:
Primeiro, quais elementos voc pode controlar e quais so os
elementos sobre os quais voc no tem controle algum? Voc
no precisar desperdiar decises com os aspectos no
controlveis. Sua funo minimizar seus impactos por meio
da preparao de, por exemplo, um plano de contingncia.
Aqueles elementos sobre os quais voc tem realmente o
controle requerem que voc elenque as prioridades de acordo
com riscos e danos possveis.
Segundo, trata-se de que tipo de problema? algo que j
aconteceu anteriormente ou algo que voc sabia que teria de
lidar, mais dia menos dia. claro que sempre h uma primeira
vez para tudo, mas voc pode estar preparado para ela. A
vantagem que voc no est apenas mentalmente mais capaz
para lidar com o desafio como tambm emocionalmente
habilitado para abord-lo.
Aos 26 anos Maryann demitiu um funcionrio pela primeira
vez. Tratava-se do guarda-livros da pequena ONG que ela
administrava, de modo que Maryann procurou orientao com o
executivo de uma instituio financeira; ele era um de seus
mentores.
Ela lhe disse: Preciso demitir o guarda-livros
imediatamente. Qual a melhor maneira de fazer isso? E o
mentor lhe ensinou a tcnica do bloqueio e do ataque para
demitir um funcionrio que lida com o dinheiro da organizao,
ou seja, da pessoa que pode causar danos terrveis rapidamente
se resolver se vingar. (O guarda-livros era o exemplo ideal da
personalidade persistente a um passo de mudar de posio. Ao
invs de ser promovido a uma posio de maior autoridade ele
acabaria despedido). Maryann se deu ao luxo de ter um mentor
que a ajudou a superar um momento complicado. Se um Seal da
marinha estivesse diante da mesma situao seria o fim da
linha. Seria o equivalente a decidir resgatar refns em
determinado local e aprender como fazer isso no helicptero a
caminho do resgate.
O ideal seria Maryann ter discutido com seu mentor meses
antes e pensado na condio e se...?. Ela poderia simular a
situao repetidas vezes em sua cabea para se preparar para o
caso de precisar demitir uma pessoa que ocupa um cargo
delicado. Este o tipo de preparao especfica para um
desafio que torna possvel decidir como um Seal.
Atores de teatro e militares tm muita coisa em comum. O
ensaio permite que voc esteja pronto para o momento e que
tenha um desempenho poderoso e inteligente. Voc sabe suas
falas, seu posicionamento e quem dividir o palco com voc.
Sempre haver surpresas mas voc pode seguir adiante sem
falhar desde que tenha ensaiado direito.
O benefcio profissional tornar-se apto a investir toda sua
energia em determinada atividade. Independente do que voc
faa preciso estar l plenamente, preciso estar ligado.
Conquiste o ponto em que voc pode se descrever dessa forma,
quer voc trabalhe com vendas, em contabilidade ou ocupe um
cargo de chefia. H uma quantidade enorme de pessoas que se
sentam atrs de suas mesas e trabalham exaustivamente.
Confiar nas sub-rotinas, valorizar suas decises e ter
segurana para raciocinar em situaes de emergncia tirar
voc do trabalho exaustivo e o levar para a parte mais
divertida. Suas decises lhe mostraro que voc est
conseguindo enfrentar o desafio e que tem habilidade para
colocar toda a fora de sua inteligncia em uma deciso. Como
resultado, sua noo de tempo e capacidade de estabelecer
prioridades aumentaro bastante. Voc tambm ter mais
espao livre para pensamentos inovadores.

Estratgias para tomada de deciso

A influncia das sub-rotinas

D uma olhada em sua rotina diria de trabalho. Quanto

tempo voc passa fazendo microatividades? Voc est
desperdiando energia mental com isso? Voc tem de decidir
todos os dias que cor de caneta usar? A parte mais importante
de sua manh decidir que camisa vestir? Se a resposta for
sim, ento voc est ocupando uma boa parte do seu crebro
com itens inteis. Quando sua cabea fica muito cheia e voc
forado a tomar uma deciso, a reao instintiva surgir em
virtude da presso; sua habilidade para raciocinar despenca.
Quando isso acontece, as nicas estratgias que ter so
aquelas relacionadas memria muscular ou as que treinou
sob presso. Voc j sabe como ligar esses procedimentos sua
memria, confie em si mesmo. Voc entra no carro toda manh
ou sai de casa sem pensar em cada passo que dar no caminho.
Abotoar a camisa uma microatividade. parte da sub-rotina
de ir trabalhar.
Nenhuma atividade boa o bastante que no dependa de
nenhuma outra. Tente enxergar suas microatividades como
tijolos que constroem sua sub-rotina, ou seja, pedaos de uma
atividade coordenada que voc pode recortar e colar em partes
da sua vida. Um tijolo pode ser a base de muitas sub-rotinas e
o contrrio tambm possvel: talvez voc necessite dele para
algo especfico.
A negociao com um transformador da categoria VOC
AJUDAR SIM em seu departamento financeiro o est deixando
aflito? Voc chegou a um impasse diante de uma deciso e j
perdeu a conta de quantas vezes ele lhe encheu de detalhes? Se
a resposta sim, ento provvel que voc aceite o castigo de
se engajar em uma sub-rotina crtica que ele transformou em
arte.
Veja o mecanismo do processo: ele se apoia em uma
habilidade fundamental para o trabalho, que o comando do
detalhe. Como parte disso, ele tem microatividades ligadas a
encontrar falhas nos dados. Ele transforma isso em uma rpida
anlise de tendncias e justifica as descobertas com detalhes.
Ele usou o mesmo conjunto de estratgias repetidas vezes para
nocautear seus argumentos, reprimindo-o com detalhes. Voc
sente como se tivesse pouqussima liberdade de escolha e que
suas decises tornam-se gradativamente problemas de
implantao. Ele consegue fazer voc decidir qual a cor da tinta
da impressora e no sobre o que ser impresso no papel. Esta
ttica pode efetivamente atrasar uma deciso e assim acabar
completamente com um projeto ou ento empurrar o projeto
para o estgio seguinte, o que reflete a agenda pessoal da
pessoa. Como este cenrio sugere que nem toda sub-rotina
uma estratgia isolada, procure por lugares em que as sub-
rotinas podem ser multitarefas.
Transforme suas sub-rotinas em algo to corriqueiro como
dar a partida no carro. No comeo exigir um esforo
consciente. Depois de um tempo voc j no pensar mais
nelas.
A postura corporal afeta a memria. Se voc acha que decide
melhor quando anda, incorpore o movimento ao seu
procedimento dirio. Experimente para ver se certas horas do
dia funcionam melhor para determinado procedimento. Se a
resposta for sim, ento execute o procedimento naquele
horrio. Uma forma de reforar isso agendar certos tipos de
reunies para determinadas horas do dia. De qualquer forma,
pratique esses elementos em sua sub-rotina.
 Monte armadilhas. Assim que voc tiver estabelecido as
sub-rotinas para funes especficas e observar como elas se
aplicam em diferentes situaes, como voc as colocar em
prtica? Da mesma maneira que um Seal monta armadilhas.
Uma armadilha cria um aparato que dispensa a interveno
humana e permite que uma pessoa cubra uma rea muito mais
extensa. Na verdade, a armadilha mira e puxa o gatilho contra
o inimigo. A nica deciso que voc deve tomar onde mont-
la para pegar o cara malvado.
Nos negcios, isso significa compreender quando se engajar
em suas sub-rotinas. No tempo certo, sua resposta natural ser
engajar sua sub-rotina para o conflito trs passos antes de o
conflito ficar sem soluo. Ou engajar sua sub-rotina para
desviar a ateno do inimigo, por exemplo, muito antes do
momento em que os olhos crticos estaro sobre voc.
Quando eu ensinava jovens interrogadores eu costumava
pedir para que eles criassem pginas de perguntas para temas
especficos que seriam difceis de preparar de ltima hora. Se
tivesse isso disponvel quando um especialista em armas
qumicas fosse capturado, o jovem interrogador poderia fazer
as perguntas necessrias para explorar as informaes da
fonte. Tudo isso faz parte do cultivo de certas sub-rotinas e de
dar a voc mesmo um espao em sua mente para realizar o
pensamento contingente.

Pensamento contingente

Estou tomando este termo emprestado do livro Business

lessons from the edge escrito por Maryann em parceria com o
palestrante e consultor de negcios Jim McCormick. Ele se
baseia em planejamento contingencial e sobre colocar as sub-
rotinas no lugar.
Voc no pode evitar a ocorrncia de um acontecimento
qualquer, mas se voc tiver noo de quais decises so
exigidas em determinada circunstncia bem como que decises
so possveis, ento voc pode minimizar os efeitos negativos.
Na manh em que estava agendada a visita do rei Hussein,
da Jordnia, na fbrica da Sikorsky em Connecticut, receberam
uma ligao da Administrao da Aviao Federal. Dos dois
helicpteros S-76 que partiram de Massachusetts com Hussein e
sua comitiva, um se chocou contra uma montanha. O rei era
piloto e no gostou das condies do clima para voar naquele
dia, ento ele decidiu dirigir at a fbrica, mas no disse nada
ao pessoal da Sikorsky.
 Ento, por um tempo, tudo o que se sabia na Sikorsky era
que um dos helicpteros designados ao rei da Jordnia havia
sofrido um acidente fatal.
Eles deviam tomar decises relativas ao protocolo
diplomtico, comunicar a mdia e fazer a comunicao interna.
E havia uma srie de decises subjacentes, dependendo de
quem tinha morrido no acidente.
Bob Stangarone, executivo de comunicao da Sikorsky na
poca possua arquivos cheios das condies e se...? e pegou
aquelas que se aplicavam s circunstncias. Ele poderia se
concentrar na definio de prioridades e servir como fora
estabilizadora da grande confuso ao invs de selecionar entre
milhares de opes para os passos seguintes.
Bob fez exatamente o que ensinei para meus alunos
aspirantes a interrogadores: Tenha uma pasta pronta para ir
guerra (Hoje em dia seria o mesmo que dizer: Tenha esses
arquivos no seu iPad). O ponto que voc pode se preparar
para eventos aleatrios e uma quantidade de situaes de
emergncia se voc reservar um tempo para se perguntar e
se...? e depois se dedique a explorar as respostas enquanto
voc no estiver no meio da crise.
Voc pode chamar qualquer bom militar de supersticioso, pois
so criaturas presas rotina. O mesmo acontece com atletas de
esportes radicais: os rituais de preparao e execuo fazem
parte do que os manter vivos. E, at certo ponto, o mesmo
com as pessoas no mundo corporativo, pessoas como Bob
Stangarone que tm talento para tomar decises.

Exerccio

Em situao de emergncia estabelea as

prioridades.
Se a pessoa que a pea chave de sua operao
morrer de repente, quais decises devem ser
tomadas de imediato para manter tudo funcionando
harmoniosamente? Como tais decises se
interrelacionam, ou seja, o que uma agrega a outra?
O que aconteceria operao na falta de tais
decises especficas?

Priorize os alvos. Uma lio particularmente boa para

aprender com os operadores estar concentrado ao tomar
decises. Quando os operadores esto em servio eles no tm
tempo para pensar em outra coisa a no ser a tarefa que tm
em suas mos. Eles dividem suas vidas como consequncia e
centralizam toda ateno em cada deciso. Independente do que
acontece em casa ou de quem faleceu ontem, suas mentes ficam
em um s ponto. Quando os Seals ou outros operadores esto
em combate, eles precisam classificar as pessoas como amigas
ou inimigas e tomar decises no apenas sobre o alvo que deve
ser neutralizado como tambm qual ser o primeiro.
Essa uma lio fundamental e acho que a que considero
a mais importante da minha vida. No treinamento bsico eu
estava em uma simulao de fogo cruzado e no final do
exerccio vrios alvos inimigos iam surgindo em nossa frente.
Um deles tinha uma arma que disparava pedaos de metal em
mim e em meu companheiro. Atirei em todo alvo que apareceu
at que o sargento responsvel pelo treinamento me bateu no
capacete com um limpador de rifle e rosnou: No seja burro!
Voc no pode matar todo mundo: mate o cara com o
revlver!.
Algumas pessoas decidem por decidir. Elas podem muito bem
vestir uma camiseta com a mensagem: Sou inseguro! Eu
reforo meu ego tomando decises sobre coisas sem
importncia. Conheci um presidente de empresa que agia
dessa forma. Ele decidia a cor do papel que deveria ser usado
para memorandos internos e escalas. Ele decidia quais revistas
o escritrio deveria assinar. Como resultado de seu estilo de
decidir, os vice-presidentes assumiram facilmente o poder na
companhia tomando decises que mostravam diretoria quo
desorientado e fraco era o presidente.
Normalmente uma pessoa como esta recebe educadamente o
ttulo de detalhista. Eu o chamaria de minimalista, pois sua
busca to pequena que h srias limitaes sobre o que ela
pode executar. Entretanto, importante no confundir coisas
pequenas com detalhes essenciais. Neil Giarratana, autor do
livro CEO priorities, dedica toda uma sesso ao poder de
comandar os detalhes corretos com o propsito de tomar
decises importantes:
O executivo inteligente, ao conhecer os detalhes e
pensar sobre eles de maneira tridimensional (o que eles
significam para todos os aspectos do projeto?) estar apto
a demonstrar seu talento, poder e habilidade de citar e
discutir a maioria usando a memria os detalhes
substanciais e salientes do problema ou projeto em curso.
Nmeros, fatos, aes e reaes nenhum deles afeta o
CEO inteligente. Pelo contrrio, ele demonstrar um
prazer peculiar ao ser capaz de equilibrar todos os fatos
 relevantes e detalhes vontade, bem como conhec-los e
enquanto faz isso exerce o poder de uma maneira
particularmente eficiente.
Em resumo, concentre-se nos detalhes que contam mais para
sua deciso final e vigie-se para se manter fora das decises
que no fazem diferena e decida sobre o que realmente
importa. Isso possvel quando se confia nas sub-rotinas.

Identificao do alvo. Quando um operador toma uma

deciso sobre os alvos ele precisa levar em conta as
possibilidades. Embora ele possa querer eliminar todos os
maus elementos, normalmente inibido por obstculos. Quais
alvos voc capaz de fazer algo a respeito e quais voc no
pode fazer nada? s vezes voc sabe que o alvo est bem ali s
que fora de alcance.
Lembre-se das lies a seguir sobre como ter sub-rotinas
confiveis que lhe permitiro tomar decises rapidamente:
Conhea seu campo de batalha. Quais alvos esto ao
alcance e quais no esto? uma preocupao vlida
daquilo que pode vir a acontecer. Utilize o pensamento
contingente na preparao, mas no consuma todo seu
tempo com isso.
No desperdice sua munio atirando enquanto o inimigo
est atrs das rvores. Se existe um alvo que no sair
do esconderijo por dezoito meses, ento aguarde um ano
e meio para atirar, ou seja, espere at que possa dar um
tiro certo. S no se esquea de algo que aprendeu na
infncia: a permanncia do objeto. Quando o cara
desaparece atrs de uma rvore, no quer dizer que ele
foi embora.
Priorize os alvos. Voc no pode atingir todo mundo ento
atinja quem estiver portando uma arma.
Saiba o que voc pode modificar. Voc est perdendo
tempo quando fica rodando em torno de algo que no
pode ser resolvido por voc. Descubra que tipo de assunto
voc pode tomar conta. Voc no pode fazer parar de
chover, ento se o tempo estiver ruim, seus disparos s
serviro para mostrar sua posio, no atire.
Espere sentado. s vezes a melhor estratgia sentar,
esperar e deixar que o mau elemento se canse. Este o
equivalente militar para o poder do veto do presidente
dos Estados Unidos ou do departamento financeiro que
voc ajudar no comeo da histria.
E a ltima lio: quando fui para o Kuait um dos oficiais
 no comissionados mais experientes (NCO) me disse: Sr.
Hartley, quero lhe ensinar uma valiosa lio: Atire no p
do inimigo. Eles vestem coletes Kevlar, incluindo
mscaras, mas ningum cala sapatos Kevlar. Essa
uma boa lio que pode ser aproveitada na vida
cotidiana.
Procure por alvos fceis; livre-se deles e depois v atrs
dos mais difceis.
At mesmo os problemas mais difceis possuem uma
soluo mais fcil e mais difcil do que a soluo que voc
pensou primeiro, se voc for inovador.
A partir do momento em que voc tem de lidar com
prioridades, trate-as como um operador trataria a evacuao de
um edifcio: como seu nico foco. A preocupao com o impacto
de uma deciso depois de voc ter pesado todas as variveis
impede sua capacidade de tomar decises em tempo hbil. A
maior parte dos operadores emprega termos do tipo maus
elementos para se referirem aos alvos. Dessa forma, colocam
o inimigo dentro de uma categoria que o que leva sua
desumanizao. Voc tem de classificar o problema de forma a
retirar sua potncia e habilidade de reao. S ento poder
acabar com ele.

Divida o campo de fogo. Qualquer operao militar do

peloto ao destino principal enfrentar sobreposies de
campos de fogo. Isso impede que ocorram falhas possveis de
serem exploradas pelo inimigo. Isso significa que cada um dos
operadores da equipe d cobertura a seus colegas e ningum
fica vulnervel ao ataque. Pense em suas operaes dirias:
voc est apoiando os demais em sua equipe ou do tipo
guerreiro solitrio? Toda deciso tomada pelos Seals somada
prxima e cada ao tem um efeito de sobreposio para
eliminar resultados para o inimigo e deixar as opes para a
equipe.

Planejamento de valor

Os operadores encaram as decises como blocos de

construo. A deciso deve construir algo que leve ao, ela
deve agregar valor ao passo seguinte.
Se voc fosse catalogar todas as decises tomadas em sua
empresa em um nico dia, quantas delas estariam
desvinculadas da misso ou no apoiam sua realizao? Pior
ainda, algumas tendem a ser contraproducentes. O ideal seria
que suas decises pessoais e as feitas por meio da empresa se
alinhassem feito paraquedistas em um salto coreografado.
Neste tipo de formao, eles no aparecem todos de uma s
vez, uma pessoa vai sustentando a outra de modo que cada uma
delas torne possvel que a prxima salte e se una formao
(veja a Figura 7.1).
Se voc considerar suas decises nestes termos poder evitar
ou pelo menos minimizar os perigos imprevisveis como a
viso estreita em seu projeto de gesto e decises que atuam
como barreiras para o sucesso de outras pessoas em sua
empresa.

FIGURA 7.1 Cada deciso agrega valor que vem a seguir.

 Exerccio

Identifique uma deciso tomada por voc que tenha

agregado valor e demarcado o resultado.
Observe a Figura 7. 1. Considere que o crculo
interno seja uma deciso que voc tomou e
favoreceu a construo de outras boas decises
acima dela. Acompanhe os trs ou quatro passos
seguintes.
Exerccio
 Identifique uma deciso sua que no serviu de apoio
para a demarcao do resultado.
Aqui voc faz o oposto do que fez no exerccio
anterior. No salto de paraquedas, o efeito de entrar
em formao rpido demais ficar mais baixo que
outra pessoa ou at mesmo se debater contra os
outros. Consequentemente, a pessoa que deve se
apoiar em voc no consegue se segurar e a
formao fracassa.

Reviso ps-ao

Por que sua empresa no conduz revises ps-ao? Vocs

esto mais preparados e so mais mquinas de guerra do que
os Seals? Mesmo as reunies bem-sucedidas com clientes e com
a equipe interna podem se beneficiar de uma simples reviso
ps-ao. Voc estabelece um ambiente seguro para verificar o
que deu certo, o que deu errado e as lies aprendidas. Voc
pode formalizar o processo ou simplesmente promover
reunies informais. As pessoas crescem e aprendem com a
epifania de modo que fazer perguntas as levar a ter suas
prprias ideias e internalizar melhor o aprendizado. No final
voc afia as habilidades que fizeram de suas reunies um
sucesso ou substitui as que fracassaram.
Os Seals passam por um treinamento baseado em
componentes. A sub-rotina inerente a todo treinamento. Eles
estabelecem conexes entre as sub-rotinas a fim de tomar
decises rapidamente. Em uma situao de grande presso, a
memria muscular fora o dedo a ir para o lugar certo no
gatilho, posiciona os ps corretamente e faz se moverem em
compasso com a equipe. Tudo o que precisam fazer relacionar
as sub-rotinas para que o crebro se mantenha focado na
tomada de deciso.
Se voc tiver que pensar em cada passo, tomar uma deciso
ruim.
Voc no precisa ter uma memria to pequena que necessite
peneirar seus pensamentos e separar os detalhes redundantes
toda vez que tiver de tomar uma deciso, seu crebro no de
um roedor. Treine a confiana nas sub-rotinas para que seu
potencial cerebral esteja focado na deciso importante.
 Se voc est no ramo dos bens de consumo h 20 anos e no
viu 90% dos apuros enfrentados nesta rea porque no
prestou ateno. Seu negcio est sempre amarrado aos
mesmos problemas. Confie em tal conhecimento para criar um
conjunto de microatividades que se dividem em sub-rotinas.
Depois crie algumas armadilhas para engatilhar as sub-rotinas.
Voc pode no acertar todos os alvos, ento priorize os
possveis e concentre toda sua energia naqueles que voc quer
neutralizar, percebendo o que possvel sem se esquecer do
inimigo que se esconde atrs da rvore. Trabalhe com seus
aliados para dispararem fogos justapostos e deixe que eles
tomem decises para apoi-lo. E quando ocorrer o cessar fogo,
revisite o resultado. Voc ficar surpreso ao saber que sua
capacidade de alcance bem maior do que pensava.

1 Seal a principal fora de operaes especiais da marinha

norte-americana (Nota do tradutor).
 Monte sua equipe como um agente especial

Rito de passagem

Homogeneizao

Qualidade superior

Ojeito de montar uma equipe depende muito da sua misso.

As unidades das Foras Especiais do exrcito norte-americano
tm a misso de treinar e aconselhar os nativos para que eles
possam defender sua liberdade e estabelecer seu prprio
governo. Seu lema ilustra bem a misso: libertar os oprimidos.
Para tanto, a estrutura de sua equipe permite-lhes agilidade.
 Um quadro militar convencional um emaranhado de
alistados liderados por seus comandantes, comeando pelo
batalho, passando pela companhia e chegando no peloto e
todos recebem a mesma ordem, que ecoa da mais alta patente
at chegar no soldado. As Foras Especiais possuem um modo
diferente de refletir sua filosofia e os pr-requisitos para o
cumprimento da misso. O modelo similar ao diagrama Venn
com o lder/chefe da equipe no centro e a demais equipes
sobrepostas. Eles so funcionalmente focados.
A equipe formada por um socorrista e especialistas em
engenharia, armamento, comunicaes e inteligncia. Eles
descobrem no que o cara bom quando ele chega equipe e
ento comeam a fertilizao cruzada de modo que o todo valha
mais do que as somas das partes. E, embora os membros da
equipe se misturem e acabem por desenvolver um carter
comum, cada um continua a ter sua personalidade e as
peculiaridades que trouxe consigo.
A caracterstica desenvolvida pela equipe nica, tanto para
o time formado quanto para o momento. As equipes no duram
para sempre. Elas ocupam um lugar em um momento da
histria que jamais poder ser recriado.

Antigamente muitas empresas contratavam da mesma

maneira que o exrcito recruta os alistados: se voc possui os
pr-requisitos mnimos e promete ser leal, o emprego seu.
Afirmar que isso raro nos dias de hoje uma constatao
grosseira e incompleta. As empresas precisam ter altos padres
de seleo e necessitam de equipes de marketing, recursos
humanos (RH), desenvolvimento de produto e uma ou outra
rea que possa contribuir para a misso sem que precisem de
muito apoio.
A frmula para montar uma equipe deixa claro como escal-
la e torn-la mais forte.

Frmula para montar uma equipe

 A frmula simples, mas poucas empresas a aplicam
corretamente.
1. Estabelea uma fronteira que deve ser ultrapassada por
todos os membros da equipe individualmente. Considere-
o como um rito de passagem: conquiste o direito de
provar quem .
2. Crie um grupo homogneo, misturando tipos diferentes
para promover um tipo indito.
3. Abra espao para o crescimento.
4. Defina claramente as expectativas e quando algum no
tiver capacidade de crescimento para alcan-la, elimine
a pessoa.
5. Mantenha uma cultura de crescimento/mudana para
permitir que novas pessoas integrem a equipe na medida
em que ela for crescendo.

Estratgias para montar equipes

Rito de passagem: cruze fronteiras

O processo seletivo para as Foras Especiais tem durao de

trs semanas e o mesmo que cair no inferno. Quando voc se
inscreve no programa, sua patente no importante. Voc
recebe um nmero. o candidato de nmero 4 designado
equipe Bravo. Neste processo, que leva 21 dias, voc pode ser
desclassificado em determinado ponto, ou seja, as pessoas ao
seu redor no o querem mais por perto. Voc pode cair fora
logo no stimo dia ou at no vigsimo primeiro. Voc pode ser
eliminado por seus concorrentes, cortado por um instrutor ou
desistir. A inteno for-lo a desistir.
A seleo no Forte Bragg, onde est localizada a escola Sere,
envolve desafios fsicos que se tornam complicados por desafios
intelectuais. Veja um exemplo tpico do desafio SFAS: Sua
equipe recebe um veculo com trs rodas e precisa faz-lo se
locomover por uma distncia de cinco milhas. Poderia ser
divertido se voc no tivesse um tempo preestabelecido e no
estivesse sem comer ou dormir direito h trs dias. Se voc
no desistir indcio de como voc pode se sair, apesar de se
encontrar no seu limite.
O site da SFAS
(www.training.sfahq.com/assessment_and_selection_sfas.htm)
especifica que o programa avalia habilidades tticas, liderana,
forma fsica, motivao e capacidade de trabalhar sobre
presso. Em relao a este ltimo o site diz o seguinte:
Ao se apresentar ao Fort Bragg na Carolina do Norte
Voc deve estar com 100% de sua forma fsica e com 0%
de nvel de estresse.
Qualquerum dos fatores abaixo pode causar tenso
enquanto participa do processo:
Sua esposa no concorda com sua escolha.
Problemas financeiros.
Problemas de sade do candidato ou de algum
familiar.
Incerteza quanto carreira nas Foras Especiais.
No estar em plena forma fsica.
O motivo da candidatura fugir da atual unidade ou
das obrigaes.
O SFAS apenas o comeo, mas um comeo daqueles. um
processo que separa quem realmente deseja estar ali dos
fingidores. As pessoas que chegam at o outro lado ainda
precisam provar muitas coisas, mas conquistaram o direito de
provar quem so.
Qual a fronteira a se cruzar para integrar as equipes da
maioria das empresas? A mais comum a contratao. Isso no
bom o bastante. Quanto mais formal melhor. E no estou me
referindo a um documento qualquer redigido pelo
departamento de RH.
Um rito de passagem pode ser simples ou complexo, porm
pode ser descrito e definido.
Provavelmente voc pertence a algum tipo de equipe no
trabalho, independente de voc chamar de equipe,
departamento ou comit. Qual a fronteira que cada um tem de
ultrapassar para se tornar parte de sua equipe?

Exerccio

Crie um rito de passagem.

Pediram para voc liderar um projeto que ter um ano de

durao.
1. Com base nas categorias de estilos de ao descritas no
Captulo 1, rena uma equipe de cinco pessoas para este
esforo intenso que durar 12 meses.
 2. O que poderia ser um rito de passagem apropriado e
eficiente para sua nova equipe?
Como se v, no h uma resposta fechada para um
exerccio deste tipo. O rito de passagem deve refletir que
tipo de mecanismo de ligao se encaixaria com os tipos
de pessoas que voc escolheu. Por exemplo, j que o
projeto levar um ano voc tende a escolher legisladores
porque eles empregam energia positiva para trabalhar
em um sistema conhecido, persistindo at alcanarem o
objetivo desejado. Mas ento, quem vai pr fogo no
grupo? Quem questionar o progresso para ver se de fato
houve algum?
Uma forma de estimular uma pessoa para se tornar parte
da equipe pode ser fazer uma apresentao sobre como
ela pode ajudar no sucesso do projeto ou trazer certos
recursos mesa. Todos os candidatos devem fazer esta
apresentao e ao trmino cada membro da equipe
saber algo a respeito dos colegas que levar ao respeito
e confiana.

O processo homogeneizador

Depois do SFAS, o agente ainda precisa de mais dois anos

para concluir o treinamento. A eliminao continua ao longo do
treinamento. No final, o desafio a escola Sere e, se Deus
ajudar, ser a pior experincia de sua vida.
Muitas pessoas abandonam o treinamento das Foras
Especiais no s porque ele fisicamente brutal mas tambm
psicolgica e emocionalmente bruto. O que sei que eles
levam o corpo exausto e que a nica parte que sobra a
psique. A pessoa no tem energia. Talvez seus ps fiquem em
carne viva. preciso contar com um senso de propsito, a
carga de energia que se retira dos colegas de equipe e da
crena em si mesmo. Ao longo do treinamento um homem
contra outro e a nica forma de se dar bem aprender a
colaborar com os outros.
Com o decorrer do treinamento nas Foras Especiais surgem
afinidades e uma linguagem comum. O grupo de indivduos que
sobreviveu bravamente ao rito de passagem mais conhecido
como SFAS torna-se um grupo de irmos e passam a pertencer
s Foras Especiais. Todos possuem as habilidades essenciais,
mas cada um possui uma habilidade complementar de seus
companheiros. O jeito de falar, de andar, de ouvir e de pensar
parecido. O resultado uma ligao to forte que poucos no
mundo tm. Apesar de inicialmente virem de diversas
realidades, so aprimorados para atuar em equipe.

Vnculos menores: criando equipes mistas. Quando eu

trabalhava na escola Sere era comandado por um oficial das
Foras Especiais. Os soldados deles normalmente no
trabalham com soldados de outras denominaes de modo que
a sede da Sere no Centro Especial para Treinamento de Guerra
John F. Kennedy (SWIC) uma situao incomum. O dever na
Sere parecido com a prtica dos soldados das Foras
Especiais. natural que depois de tanto treinamento eles sejam
os professores, a funo deles ir at determinado pas e
treinar as pessoas para lutar em sua prpria defesa.
Alm das Foras Especiais e dos interrogadores, a escola
Sere tambm cultiva o talento dos operadores da Fora Delta e
dos Rangers. Voc tem necessidade de formar equipes com
pessoas ligadas em atividades diferentes e que tambm se
organizam de maneiras diferentes.
Mesmo em grupos deste tipo h ritos de passagem com a
finalidade de promover o entrosamento. O mais importante:
para ganhar a credibilidade com os outros instrutores voc
precisa ter completado o curso. Todos os instrutores
participaram dele, mas se voc um instrutor que ainda no se
formou a aceitao em relao a voc limitada. Voc pode ter
uma opinio sobre o desempenho de algum, mas no opinar
sobre os motivos que levaram a pessoa a ter feito o que fez.
Voc precisa cruzar a fronteira.
Quando conseguir, as pessoas podem fazer piadinhas sobre
seu comportamento, mas nada mal-intencionado. Jamais. Seus
erros foram to bvios quanto os erros dos outros participantes.
Ningum passa pela escola Sere sem cometer erros.
s vezes costumvamos contratar interrogadores de aluguel
para completar o quadro de instrutores. (eram chamados de
renegados). Eles no tinham feito o curso na unidade, de
modo que faziam alguns comentrios imprprios. Imagine s o
que fazamos com eles. Eles nunca foram parte da equipe, por
mais tempo que ficassem por l.
Passar pelo mesmo rito de passagem permite que se tenha
uma opinio. Voc pode se unir equipe e j conquistou a
oportunidade de provar quem como integrante do time. No
se ganha nenhuma outra condio a no ser a de parceiro
com o rito de passagem, mas existe condio melhor que essa?
Ser um parceiro da Sere no fazia os demais interrogadores,
comandantes ou agentes das Foras Especiais me verem como
seu parceiro de patente, de especializao ou de habilidades.
Eu tinha a permisso de ser parceiro em uma faceta apenas e
por isso que a denomino vnculo menor. Tambm me
permitiam realizar qualquer atividade dentro do complexo
alm de simplesmente interrogar. Eu estava na estrada do
crescimento pessoal.
Ainda precisava aprender todas as tarefas para colaborar com
minhas habilidades a outras partes do trabalho no
relacionadas aos interrogatrios e descobrir os modos, as
habilidades e a linguagem de minha nova tribo. Nos anos
seguintes, o que aconteceu foi exatamente isso e foi assim que
passei a fazer parte de um grupo bastante restrito que o
grupo de instrutores da Sere. Nossas patentes consistiam em
equipes variadas das Foras Especiais, da Inteligncia,
aposentados e at uma pessoa de suporte, ocasionalmente. Do
nosso jeito nico, linguagem especializada, uniformes e
comportamento, ramos homogneos.
Voc pode no ter a mesma oportunidade de fazer seus
funcionrios passarem 2 anos no inferno para aprenderem a
trabalhar melhor em equipe, mas voc pode tirar proveito do
que acabei de expor. Depois de criar um rito de passagem voc
ter um espao aberto. Ento voc pode montar uma equipe
unida de forma bem parecida com as estratgias usadas pelo
pessoal de operaes especiais utilizando rituais que promovam
o senso de unio. Estes rituais incluem:
1. Linguagem
2. Ritmo
3. Responsabilidade compartilhada
4. Fora para a fraqueza
5. Sofrimento
6. Recompensa
Linguagem. A linguagem uma ferramenta humana nica.
Maryann e eu temos um ritual quando escrevemos. Ns
conversamos. Ela passa para o papel e me envia. Eu adapto o
contedo, ela faz as modificaes e me envia de volta. s vezes
eu escrevo respeitando as regras gramaticais, normalmente no
incio do processo. Porm quando o assunto mais acalorado
eu simplesmente lano minhas ideias no papel. Parece que
escrevi em grego. Isso significa que a Maryann aprendeu a
interpretar este padro de linguagem escrita melhor do que
ningum. Ns temos nosso prprio cdigo. Ningum mais
parte disso, de modo que temos um vnculo. Tambm possvel
fazer isso na fala. Crie um jargo especfico para a equipe
como um mecanismo para estabelecer vnculo. Construa um
conhecimento secreto em sua comunicao para que a equipe
tenha informaes e ideias exclusivas. Os membros das Foras
Especiais tm muito disso, o suficiente para montar um
dicionrio. A linguagem comum e o conhecimento secreto
compartilhado levam ao isolamento e ao ceticismo em relao
aos que esto de fora.

Ritmo. A criao de rituais acerca do que ou no permitido

entre quatro paredes indica que quem no pertence ao grupo
no se encaixa. Isso recria um diferencial. O ritmo gera
isolamento e dependncia na confiana dos outros do grupo.

Responsabilidade compartilhada. Quando voc come o po

que o diabo amassou junto com algum, geralmente pensa na
pessoa como um amigo. H muitos provrbios em relao a
esta situao, por exemplo: o demnio que voc conhece
contra o demnio desconhecido. Fundamentalmente isto se
relaciona com a necessidade de ter algum em quem confiar e
a f na pessoa move o indivduo para o lado positivo do eixo y
na matriz da ao. Ao criar razes para as pessoas confiarem
umas nas outras, ou seja, estabelecer objetivos inter-
relacionados que demonstrem a confiana no outro, voc cria
uma equipe mais coesa.
Exerccios capengas como cair de costas nos braos uns dos
outros no atingem este objetivo. Poucas pessoas, no importa
o grau de corrupo, deixaro voc cair no cho,
principalmente se tiver algum olhando. A verdadeira
confiana construda quando uma pessoa capaz de abrir mo
de algo por voc.

Fora para a fraqueza. Passe uma tarefa para a equipe que

exija a contribuio de cada um sem atrelar contribuio
individual. Faa de modo que eles se sintam compelidos a
encontrar talentos escondidos em seus colegas de equipe.
Coloque-os em situaes em que o nico jeito confiar uns nos
outros. E utilize estratgias que os auxiliem a tomar decises
sobre quem deve colaborar com o qu se eles no conseguem
selecionar entre as opes disponveis.
Eu estava em uma reserva das Foras Especiais logo aps a
Guerra do Golfo, no como interrogador, mas como mdico no
qualificado. Isso significava que eu ganhara o direito de ir para
o treinamento SFAS. (Eu nunca fiz at a mudana da unidade
para a Guarda Nacional em outro Estado). O programa que eu
participava era sobre ganhar pontos em uma lista de honra ao
mrito e esperar a abertura do processo seletivo SFAS. Ele
consistia principalmente de esforo fsico bruto, desde corrida
at marchar e nadar 600 metros uniformizado e carregando
uma mochila.
Em um dos testes, uma dupla nadava no lago Victory, situado
no Forte Benning, e na sequncia corria uma certa distncia at
chegar a um caminho. Meu parceiro, McAlister, no nadava
muito bem, porm ns tnhamos que nadar. Ele era maior e
mais forte do que eu no solo, ento eu poderia carreg-lo na
parte aqutica, o que me deixaria exausto, e contar com ele
para me carregar na mata por um tempo. O efeito da unio da
equipe a criao da confiana entre duas pessoas movendo
ambas para cima no eixo y.

Sofrimento. Voc pode gerar sofrimento como o comandante

inimigo da Sere para fazer as pessoas se unirem ou
orquestrar prazos e projetos desafiadores em que todos sofram
juntos a fim de criar confiana. Um vnculo forte que tive no
negcio de ar-condicionado foi logo no comeo de minha
atividade, quando dividia um pequeno escritrio com outro
gerente de projetos. No vero nossas escalas eram absurdas, o
que causava uma tenso insana. Sentvamos a cinco passos de
distncia um do outro. Quando sabamos que gritariam conosco
nos telefonemas, nos revezvamos nas chamadas. Eu estava to
perto dele quanto os dois caras das operaes psicolgicas que
eu transportava no Kuait durante a operao Tempestade no
Deserto. O sofrimento pode ser um poderoso catalisador de
isolamento e confiana.

Recompensa. Ao compartilharem a recompensa as pessoas

ficam com a sensao de trabalho benfeito e de que podem
contar uns com os outros. Uma recompensa partilhada pode
concretizar a relao de confiana e fortalecer o esprito de
equipe. Eu sempre compartilhava as bonificaes quando
trabalhava no ramo da construo civil por este motivo. Ns
remvamos na mesma direo. Comandei uma equipe
operacional na Trane durante trs anos e levei pessoas a
cruzarem fronteiras com uma maneira especfica de
comunicao e um padro de tratamento. ramos como uma
famlia, mesmo que tivssemos nos encontrado pessoalmente
apenas uma vez. Nossa equipe virtual encontrava-se espalhada
por todo o pas. Apesar da distncia todos cuidavam uns dos
outros. E por qu?
Sentamos ilhados. Desenvolvemos um vocabulrio
prprio, nossas reunies eram cadenciadas e certos
rituais estreitavam nossa comunicao. Uma das frases
que a pessoas usavam se referia a me ligar para que eu
tomasse conta de um problema. Quando surgia a
necessidade a pessoa costumava dizer: Preciso de sua
bota no pescoo deste cara hoje. E no se tratava de um
bando de militares falando desse jeito, as mulheres eram
maioria na equipe.
Opervamos como uma verdadeira famlia. Em uma
famlia comum voc pode desabafar e deixar com que os
outros membros saibam como voc se sente. Voc cria um
espao onde no problema as pessoas resolverem suas
questes. No d para criar uma harmonia artificial em
30 minutos semanais. Deveria ser algo real e duradouro e
precisava ser o reflexo do desejo de solucionar os
problemas.
Tnhamos um conhecimento secreto, ou seja,
compartilhvamos informaes e ideias apenas com
aquela equipe. Ideias do tipo: compartilhar este livro;
podem levar ao sentimento de que se pertence a algo
distinto bem parecido com o que os Freemasons criaram.
Espao para o crescimento. Voc precisa de uma verso
prpria para o diagrama de Venn das Foras Especiais para
cultivar o tipo de crescimento que reflete o comprometimento
da equipe com a misso. Por exemplo: em uma equipe de
vendas todos podem vender. Depois disso, preciso uma pessoa
que seja boa para escrever relatrios, outra que tenha talento
para a pesquisa e mais algum que tenha habilidade para criar
empatia. No h nenhum motivo que impea qualquer pessoa
de ser boa nos trs aspectos. preciso treino e prtica. Voc
ainda tem as trs pessoas alcanando a excelncia em suas
respectivas reas, contudo eles possuiro vasta experincia.
Voc precisa permitir que algo acontea naturalmente e
descobrir reas de desenvolvimento em que os outros possam
atuar se eles no se voluntariarem a nada. Permita que as
pessoas saibam quais so seus pontos fracos que precisam de
aprimoramento e como lapidar seus pontos fortes.
O processo de avano e da dinmica em funcionamento deve
ser reforado constantemente de modo que qualquer novo
integrante saiba como as coisas funcionam e o que se espera
que ele faa. Se o processo muito rgido e os relacionamentos
calcificados, qualquer pessoa nova na equipe se sentir
excluda. Mantenha os processos fluidos para que o organismo
possa continuar evoluindo.
Uma das piores regras institudas pelo exrcito foi ou voc
sobe ou est fora. Antes disso, uma pessoa poderia passar a
carreira inteira na posio de soldado e ser o melhor soldado
do pas. Para algumas pessoas essa era uma oportunidade
verdadeira. O programa ou sobe ou est fora desperdia
soldados excelentes e confiveis. Pense no radar do seriado
M*A*S*H.
Voc precisa pensar no que seu pessoal faz de melhor.
Certifique-se que eles compreendam que o que fazem
profissional. Recompense-os pelo trabalho benfeito. No saia
de seu caminho para promov-los a menos que eles se
empenhem pela promoo.

Qualidade superior

Voc no aguenta o peso uma observao literal quando

se fala de um membro das Foras Especiais que machucou as
costas. A mesma mensagem honesta pode ser comunicada a um
membro de sua equipe que no possui habilidade para realizar
o trabalho requisitado. Ser direto no necessariamente ser
maldoso, mas falta a algumas pessoas estratgias para
construir empatia para pronunciar esta frase sem magoar.
Ao transmitir este tipo de mensagem voc precisa falar sobe
a funo e no sobre a pessoa. Faa o que estiver ao seu
alcance para ajudar o individuo na transio para uma funo
compatvel com o seu potencial.
Uma jovem bem franzina foi designada para minha unidade
na Coreia. ramos amigos, eu gostava dela e a respeitava.
Certa tarde, estvamos em uma misso MOPP (Misso
Orientada Postura de Proteo). Nossa vestimenta era
protegida contra agentes qumicos, toda forrada com filtro de
carvo e cobria o corpo inteiro, alm de botas, mscara e luvas
de borracha. E estvamos a uma temperatura de 100C.
Naquela poca eu servia de assistente ao oficial da NBC
(Nuclear, Biolgica e Qumica).
A mulher franzina colocou a mscara, mas no teve flego
suficiente para abrir os filtros. Isso a levou a respirar fundo
diversas vezes o que gerou hiperventilao e ela teve uma
convulso. Ela quase morreu sufocada. Tiramos-lhe a mscara.
O comandante rosnou:
O que est acontecendo?
 Senhor, o senhor precisa exclu-la do exrcito. Eu disse a
ele.
O qu?
No d para ter algum assim nas Foras Armadas. Ela
um peso morto.
Ele concordou comigo. Ela no possua os requisitos mnimos,
ento sua presena em nada contribua para nossas operaes.
Na verdade, ela nos punha em risco.
Ela poderia ser redirecionada para uma funo burocrtica
por um tempo, mas no havia jeito de solucionar o problema:
ela no possua as qualificaes bsicas de um soldado.
Se voc arrastar algum assim com voc por no ter coragem
de deix-lo para trs est sendo egosta e desrespeitando a
equipe. Assim que voc alerta a pessoa para o fato de que ela
no est desempenhando seu papel, se ela no tiver dignidade
para desistir, voc deve iniciar sua eliminao. s vezes no
nem mesmo uma questo de honra ou de ego, mas de
autoconscincia. O filho de um amigo jogou futebol quando
criana. Hoje, aos 20 anos, ele confessou: Eu era pssimo. No
final da competio eles lhe deram um trofu. Ele se ofendeu.
Eis um jovem com autoestima genuna, ele sabia que aquele
trofu no significava nada. Pense nas outras crianas que
jogaram mal e que tambm ganharam trofus. Quantas
acharam que mereciam um trofu apenas por terem
participado?
Essa atitude no local de trabalho equivale a dizer: Eu
mereo este cargo porque estou vivo.
No h problema em estabelecer qualificaes mnimas e
objetivos para dar continuidade ao trabalho eliminando
qualquer um que no esteja de acordo com elas. Apenas seja
honesto: s poder passear na montanha russa que tiver a
altura mnima exigida.
Existe uma maneira gentil e profissional de lidar com este
caso, claro.
Um comandante das Foras Especiais raramente dispensar
algum em pblico. Ningum saber o que aconteceu. Se o
indivduo no se encaixa na unidade, ele ser removido e
assim todos ficaro sabendo. No entanto, quando algum
desaparece as pessoas s vezes se surpreendem.
Normalmente o comandante tenta aproveitar o ponto forte do
oficial e muda sua funo. Ele no fala abertamente qual foi o
erro, mas ele usa sabedoria para levar a pessoa a fazer a coisa
certa.
No mundo corporativo voc pode ter uma equipe de nove
pessoas. Todos sabem quem est ou no dando conta do recado.
Se voc despedaar aquele que no d conta acabar com a
motivao da equipe. A melhor maneira de lidar com o baixo
desempenho aconselhar a pessoa discretamente e depois se
livrar dela caso no melhore.
Estabelea um prazo. Se voc aconselhar a pessoa com baixo
desempenho e esperar um tempo razovel para medir sua
melhora, os outros membros da equipe acharo que voc est
demonstrando favoritismo. Voc precisa definir um prazo: Este
ms sua nota 3, em uma escala de 1 a 10. Se voc no
conquistar um 5 at o prximo ms, pedirei que encontre um
outro cargo. Acredite, se voc no fizer nada a pessoa acabar
sendo excluda pelos colegas e seu talento ser questionado.

O mecanismo da liderana

Compreenda seu papel.

Mantenha todas as cabeas inclinadas na mesma direo
para que a equipe possa concluir a misso.
Mantenha a autenticidade a condescendncia uma faca
de dois gumes.
Saiba lidar com as diferenas.

Compreenda o papel

Gerir sinnimo de controlar. Liderar sinnimo de dirigir.

Lembre-se disso em qualquer discusso sobre a diferena entre
gesto e liderana. Richard Cartwright, soldado aposentado das
Foras Especiais, foi um de meus mentores na escola Sere. Ele
costumava criticar o exrcito, dizendo que estavam criando
gestores e no lderes. As pessoas estavam muito bem
preparadas para dar ordens do tipo Eu falo e voc faz ou em
responder s ordens sem questionar. Este no o feitio das
Foras Especiais.
Voc pode ser um lder slido e no inspirar ningum, ento
no confunda liderana com discurso motivacional do mesmo
jeito que confunde com gesto.
A liderana requer habilidade para montar uma equipe que
possa brilhar. Sua glria vem do sucesso do time. O papel do
lder ser um facilitador das habilidades de cada membro do
grupo.
O bom lder retira os obstculos do caminho. No se trata de
dizer como se deve fazer determinada tarefa, mas sim de
estabelecer objetivos, delegar tarefas e perguntar s pessoas do
que precisam para desempenhar suas funes
satisfatoriamente. assim que um lder eficiente das Foras
Especiais atua.
Se uma pessoa inicia na equipe como paramdico e
promovida a um papel de liderana, no perder a qualificao
de paramdico, mas ter de parar de exercer tal funo. Caso
contrrio, destruir a confiana da equipe de paramdicos
suprimindo sua capacidade de crescimento. A aprendizagem
mais eficiente ocorre por meio da epifania. O grande lder de
equipe utiliza a metodologia das cinco perguntas para ajudar o
paramdico jnior a chegar concluso correta. Caso no
consiga, o paramdico snior, que possui discernimento e
experincia, pode intervir e ajud-lo, aconselhando-o em
particular.
Da mesma maneira, o profissional de vendas que se torna
lder precisa abandonar o papel de vendedor e abraar o de
mentor. Se no fizer isso, sufocar sua prpria cria. Uma
pessoa no papel de lder tambm pode se movimentar na
direo completamente oposta. A pessoa que cria obstculos
para a prpria equipe e a protege obstinadamente acontea o
que acontecer no vai perceber os sinais de fraqueza e perder
a misso de vista.
Seu lema deve ser: Primeiro a misso e as pessoas sempre.
Se sua misso no for cumprida o resultado ser a destruio
das pessoas ligadas a voc.

Mantenha a equipe unida

Assim que estiver com a equipe formada, observe sua linha

de base. Fique alerta a qualquer sinal de rachadura e se notar
qualquer ocorrncia empregue estratgias que fortaleam os
vnculos interpessoais. Se necessrio, voc pode fazer como o
comandante das Foras Especiais. Ele orquestrava situaes e
naturalmente nos unamos contra ele no eram situaes que
duravam muito tempo, mas nos deixava mais prximos durante
um desafio em particular. No o odivamos; o respeitvamos.
Ao invs de enxergar as tarefas como responsabilidade pessoal
ou se isolar emocionalmente das outras pessoas da equipe, suas
aes engendravam um senso de perspectiva e de
responsabilidade compartilhada. Esta uma tcnica perigosa,
mas eficaz.

No seja vtima da condescendncia

A condescendncia uma faca de dois gumes. Em

determinado momento, quando as pessoas so condescendentes
e voc se acomoda com isso, para de crescer e de ganhar. Isso
gera estagnao, e at mesmo a destruio da credibilidade de
um lder, mais rpido que o tempo que um estagirio leva para
ficar sabendo de tudo algo que todos presumem ser um
longo caminho.
Talvez sua carreira seja na rea de contratos legais e os
outros suponham que voc conhece tudo sobre o assunto. E voc
no desmente o pressuposto. Sua ignorncia em um ou outro
assunto pode durar a vida toda, pois nunca foi questionado a
esse respeito especificamente ou, quando perguntaram, voc
enrolou um pouco e se livrou. Voc nunca levantou sua mo em
sala de aula para dizer: No entendi.
Agora que comanda o departamento jurdico de um enorme
conglomerado de editoras, voc levantar sua mo? da
natureza humana no querer baixar a guarda depois de ter
conquistado o respeito alheio.
Se voc a pessoa a que os outros reverenciam, admita que
no sabe tudo e procure as respostas. Caso contrrio sua
liderana ser manchada com a mentira. Tenha pessoas
prximas a voc que o ajudaro a avaliar seu desempenho em
reunies com honestidade e o contedo de sua comunicao
escrita.
Se estiver lidando com uma pessoa acostumada a receber a
condescendncia alheia talvez seu lder ou a pessoa
considerada a mais inteligente da equipe e voc deseja
investir em um relacionamento com ela, precisa estar certo de
ter escolhido o pblico cuidadosamente de forma que ela possa
ser exposta a algo que no saiba explicar.
Talvez voc queira armar uma situao para mostrar o que a
pessoa no sabe em frente a pessoas sem muita importncia.
Desse modo ela recebe a mensagem de que precisa superar
seus pontos fracos sem perder a credibilidade. Ou ainda, armar
o mesmo tipo de situao s que em frente a pessoas que
podero acabar com sua carreira e resgat-la antes que isso
acontea.
Maryann certa vez enfrentou uma situao deste tipo. Ela
organizou uma srie de contatos com a mdia para seu novo
chefe, pouco tempo depois de ele assumir a presidncia da
empresa. Ela confiava na escolha da diretoria e acreditava que
haviam escolhido algum que entendia pelo menos as leis
bsicas e os acordos que afetavam profundamente a
organizao. Ela estava parcialmente certa.
Na primeira entrevista o reprter perguntou a opinio do
presidente sobre um acordo comercial de extrema importncia.
O novo chefe se voltou para Maryann implorando-lhe com os
olhos para que o tirasse dali. Ela interveio dizendo: Primeiro
devo dizer que, historicamente a empresa considera que o
acordo seja....
Seu novo chefe ficou to grato por ela ter fornecido o
contexto e pano de fundo, habilitando-o a chegar resposta
harmoniosamente, que imediatamente criaram um lao. Ele
sabia que poderia confiar nela para zelar por ele.
Outra abordagem possvel observar o que o indivduo no
sabe e dizer publicamente: Por que voc no nos ensina isso
em nossa reunio de sexta-feira?. Assim voc o pressiona a
preencher a falha em sua formao que esteja colocando sua
operao em risco.
Tambm possvel fazer isso despretensiosamente. Se voc
no sabe o que outro desconhece e pergunta: Por que voc no
nos ensina isso?, provavelmente voc o ver implodir.

Lide com as diferenas

Mencionei anteriormente que o ltimo desafio do treinamento

das Foras Especiais era lecionar no SWIC antes de adquirir o
status de oficial das Foras Especiais. Uma das provas,
conhecida como Robin Sage, era entrar em operao com
nativos, como se estivssemos em uma misso real.
Para este exerccio, os treinadores criam uma cultura
artificial. Na poca em que meus parceiros da SWIC o
conduziam, todos os candidatos falavam rabe, de modo que
esta foi a lngua empregada durante toda a prtica. Os caras
das Foras Especiais no entendiam rabe, assim como
bastante provvel que no entenderiam qualquer outra lngua
em uma misso real com uma cultura estrangeira.
Neste exerccio, o candidato estimulado a construir uma
religio e todos outros elementos de uma sociedade. Em uma
prova conduzida por um colega meu, eles se baseavam naquilo
que j sabiam. Por exemplo, todos deveriam rezar diversas
vezes ao dia. Mas rezar para qu? Tenha em mente que era
uma cultura criada apenas como exerccio. No caminho em
direo ao destino algum encontrou um grande pssaro de
plstico e, em extrema oposio cultura rabe, todos no
exerccio rezavam para o Grande Pssaro.
Meu amigo Paco, que era o lder religioso, fazia a leitura
do Livro Sagrado cinco vezes ao dia. O Livro Sagrado, no caso,
era um exemplar da revista Frum. Encontramos a seguinte
descrio da revista no site Wikipedia: Penthouse Forum, s
vezes chamada apenas de Forum, uma revista do grupo
Penthouse. Diferente da revista Penthouse, a Penthouse Forum
tem carter mais jornalstico do que pornogrfico e apresenta
editoriais e artigos de opinio sobre temas controversos da
atualidade.
O pessoal das Foras Especiais tinha a obrigao de se
sujeitar e pensar em todo o tipo de coisa porque uma cultura
estrangeira sempre ter aspectos que parecem ridculos. Como
soldados das Foras Especiais, eles deveriam demonstrar
cooperao e liderar pessoas que no pensavam, se
comportavam ou se expressavam da mesma maneira que eles.
Mesmo que voc tenha escolhido sua equipe cuidadosamente
e que todos paream falar a mesma lngua, ningum pensa
igual a voc. Vocs podem seguir o mesmo processo com os
mesmos componentes fisiolgicos, no entanto um diferente do
outro e algumas atitudes do outro lhe parecero ridculas. Voc
deseja ter habilidade para fazer parte e liderar equipes com
personalidades e estilos de ao complementares, ento haver
muitas vezes em que vocs no falaro exatamente a mesma
lngua, mesmo usando as mesmas palavras.
Se voc est disposto a lidar com as diferenas precisa estar
ciente de quais so elas. A ento voc decide se cada diferena
uma fonte de fora para a equipe, se tem efeito neutralizador
ou se est atrapalhando a operao. Utilize as matrizes da
disposio e os estilos de ao para ajud-lo na seleo para
depois agir de acordo com o perfil apresentado.
 SER OU NO SER FIRME

Quando deixei o exrcito, no poderia prever quo importantes

algumas dessas habilidades interpessoais se tornariam. Prefiro
o estilo aberto, aquele que confronta, mas posso mudar se for
preciso. Felizmente, logo aps minha sada da carreira militar
passei a trabalhar em uma empresa que encorajava a abertura.
Este livro explica as ferramentas de trabalho do servio de
inteligncia e das operaes especiais no mundo. No se
engane: muitos so coniventes e desleais. Mesmo em uma
empresa que demanda abertura, h poos de comportamento
encoberto, o que torna as estratgias muito teis para se lidar
com pessoas associadas a tais comportamentos. Outras so
basicamente estratgias internas que o ajudaro a pensar de
forma diferente. Ainda h aquelas que lhe daro condies de
fazer algum desistir. Caso voc seja educadssimo ou
politicamente correto, as estratgias de confronto
representaro um desafio.
As mentes masculina e feminina tero opinies diferentes
sobre qual estratgia mais fcil de usar por conta dos estilos
de comunicao sutis. apenas uma questo de conexes
cerebrais.
Muitas estratgias descritas neste livro requerem um
comportamento que pode parecer estranho, qualquer que seja
seu sexo. O comportamento que pode suscitar desconforto
deliberado, uma interao calculada com o outro com a
finalidade de obter um resultado especfico. Vejamos as razes
pelas quais tal comportamento estranho como forma de
compreender de que jeito modificar a sensao.
A agresso aberta, tpica do estilo adotado pelos ces, uma
caracterstica masculina. Rosnar, mostrar os dentes e derrubar
os oponentes como demonstrao de fora uma estratgia que
funciona h milnios em diversas situaes.
A agresso sutil uma caracterstica feminina. Com as
nuances da lngua e da comunicao, as mulheres chegaram
onde queriam sem demonstraes ostensivas de fora. errado
enfrentar situaes difceis de cabea erguida e expressar
julgamento de valor e opinies abertamente? Muita gente acha
que sim e como consequncia temos uma sociedade cada vez
mais feminilizada.
O politicamente correto resultado da influncia feminina.
Uma opinio austera ofensiva; as mulheres tendem a evitar o
uso de frases deliberadamente ofensivas.
A polmica sobre a escolha do presidente americano Barack
Obama quanto ao sucessor do general David H. Petraeus acirra
o assunto. Ele optou por um militar da marinha duro chamado
James N. Mattis. Em 2005, o general Mattis fez alguns
comentrios controversos em um frum em San Diego. Ele
disse: Voc chega ao Afeganisto e captura caras que batem
em suas mulheres h cinco anos porque elas no usam vu.
Voc sabe que esses caras so completamente desumanos,
ento bem divertido atirar neles.
J lutei ao lado da marinha e respeito o general Mattis por
sua honestidade e pelo fato de ter uma imagem clara do
inimigo em sua mente. E se certo ou no ele ocupar um cargo
que exige mais diplomacia do que ele seja capaz de oferecer
costumo dizer: No pea a um militar para agir como um civil.
Neste caso contrate um civil.
Quando homens que possuem uma tendncia natural a falar
as coisas abertamente compreendem que isso inaceitvel no
ambiente de trabalho, eles se tornam agressores passivos. O
resultado pode ser bizarro e deixar as pessoas
verdadeiramente desconfortveis. Outros percebem a
existncia do conflito, porm ele no bvio, o que torna as
coisas mais difceis de serem resolvidas. como se houvesse
na sala um elefante que todos ignoram.
No filme Yellowbeard, o personagem Harvey Ceguinho Pew
(John Cleese) tem uma habilidade incomum com a espada,
apesar de sua cegueira. Em um plano para mat-lo, seus
inimigos o deixam em frente a grandes pedras. Quando ele
toca nas pedras acredita ter chegado a um muro e se vira. Ao
fazer isso eles o enganam o fazendo-o parar em um barraco
cheio de explosivos.
assim que a agresso passiva funciona.
Com mais mulheres no comando no mercado de trabalho, os
homens lutam em uma arena em que seus equipamentos no
lhes servem. Na tentativa de se comunicarem como as
mulheres esto se tornando agressores passivos.
Tome distncia e observe o abismo existente entre a
interao direta e respeitosa e a abordagem politicamente
correta. Inicialmente a retido poltica tinha a inteno de
demonstrar o respeito por pessoas diferentes, promovendo a
unio. Hoje, ao invs de propagar a abertura em relao ao
outro e o respeito genuno, ser politicamente correto faz parte
de um mtodo despudorado sendo uma influncia subjugada.
Homens e mulheres colaboram com capacidades e
habilidades comunicativas diferentes que refletem a diferena
da estrutura de seus crebros. Utilize ambos em seu negcio
para obter as respostas certas. Pare de fingir que somos todos
iguais. Igualdade no sinnimo de idntico.
Homens e mulheres precisam trabalhar juntos para recuperar
o papel original da retido poltica e mudar a discusso para o
territrio da comunicao direta e honesta.
E isso requer firmeza. Quero compartilhar uma regra que
para mim muito importante nos negcios e na vida como
forma de ajud-lo a fortalecer sua firmeza: nunca se curve para
a ignorncia.
importante que voc comunique as preocupaes dentro dos
limites apropriados de linguagem e comportamento, porm
deve ser claro e direto. Se voc percebe que h um problema
tico ou um desfalque financeiro, por exemplo, dever abrir a
boca. seu direito fazer isso no importa sua funo.
Ningum o odiar se voc for firme. Se o odiarem, no se
preocupe. Mais tarde voc ser respeitado.

Voc tem inimigos? Que bom! Significa que voc

defendeu uma causa alguma vez na vida.
Winston Churchill
 ISBN : 9788502170940

CIP-BRASIL. CATALOGAO NA FONTE

SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ.

H264m

Hartley, Gregory

Misso dada misso cumprida : as regras do

exrcito / Gregory Hartley, Maryann Karinch ;
traduo: Maria Izabel dos Santos Domingos. -
So Paulo : Saraiva, 2012

Traduo de: The most dangerous business book

youll ever read

ISBN 978-85-02-17512-9

1. Sucesso nos negcios. 2. Relaes humanas. 3.

Profisses - Desenvolvimento. I. Karinch,
Maryann. II. Ttulo.

12-4032

CDD-650.1
CDU-65.011.4

036328

Traduzido de The most dangerous business book, de Gregory

Hartley e Maryann Karinch.
Traduo autorizada da edio original em ingls publicada nos
Estados Unidos por John Wiley & Sons, Inc.

Copyright Gregory Hartley e Maryann Karinch, 2011.

2012 Editora Saraiva
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