CAPITOLUL VI

RECRUTAREA I INTEGRAREA PERSONALULUI N

ORGANIZAIE

Una din cele mai importante activiti ale funciunii de resurse umane este recrutarea,
ansamblu de decizii care exercit o influen decisiv i durabil asupra unei ntreprinderi.
Demers lung i costisitor, recrutarea solicit nu numai instrumente i cunotine adecvate, ci i
o mare experien a colectivului care o susine. Apariia Internetului i ptrunderea sa n
domeniul recrutrii este pe cale s afecteze multe din mijloacele i instrumentele sale clasice,
cum ar fi campania de anun, reelele de contact sau vntorii de capete. Internetul deschide
accesul candidailor la un mare numr de locuri de munc vacante, cu un cost mai redus i
ntr-un termen mai scurt pentru angajator1. El reprezint un vehicul n care se regsesc mai
multe milioane de CV-uri i de anunuri de locuri de munc, unde se ntlnete o populaie de
candidai i de organizaii diversificate.

1. FUNDAMENTE ALE RECRUTRII

1.1. DEFINIIE, CONINUT

Recrutarea este o activitate care urmrete s previzioneze apariia unor posturi noi
i/sau vacante n ntreprindere i s asigure ocuparea lor n cele mai bune condiii de
competen, de cost i de timp. Importana sa justific stabilirea unor proceduri specifice, care
s permit organizaiei s atrag un numr suficient de candidaturi valabile, cu calificarea i
motivaia dorit, pentru a face fa posturilor oferite.
O prim definiie consider recrutarea procesul prin care ntreprinderea urmrete s
atrag o rezerv de persoane prin intermediul creia s poat completa posturile de munc. L.
Sekiou definete recrutarea ca un ansamblu de aciuni ntreprinse de organizaie pentru a
atrage candidaii care posed competenele necesare ocuprii imediate sau viitoare a unui post
vacant2.
Orice recrutare reprezint un compromis ntre cerinele cantitative
i calitative ale ntreprinderii i situaia real oferit de pia,
compromis care nu se realizeaz n mod spontan. ntr-un fel fiecare
recrutare reprezint pentru ntreprindere o gref a unui organ, la care
trebuie depistate i eliminate toate cauzele fenomenului de respingere.
n consecin, orice decizie n acest domeniu trebuie s fie luat cu
maximum de precauie i s urmeze un parcurs logic bine definit.
Recrutarea este un proces strns legat de organizarea i reorganizarea ntreprinderii.
Orice modificare intervenit n sensul suplimentrii obiectivelor acesteia, sau orice micare
convenit n sensul schimbrii nivelului mediu de competen fac din recrutare un proces
necesar i echilibrator.

1
Gaudet A., Allaire J., Afficher son CV dans Internet, La Presse, Montral, 4 mars 2000, p. 110.
2 e
Sekiou L. et allie, Gestion des ressources humaines, 2 edition, Edition De Boeck Universit, Qubec, 2001,
p. 227.
 Noile cerine de personal ce trebuie satisfcute prin recrutare pot fi de natur strategic,
rspunznd unor cerine previzionale pe termen lung, sau de ordin conjunctural, urmrind s
rspund unor ajustri tactice (nlocuiri n caz de boal, plecare din ntreprindere, diversificare
a activitilor etc.) sau unor promovri.

PIAA NTREPRINDEREA
MUNCII

Indivizi i aptitudini diverse Posturi i profiluri diverse

Ordonarea aptitudinilor individuale Descrierea posturilor de creat

Ierarhizarea candidailor Ierarhizarea cerinelor

Selectarea unui candidat Selectarea unui post

O angajare

Fig. VI.1. Recrutarea i laturile sale

Apariia unor noi sarcini trebuie bine analizat att n privina coninutului lor, care
reprezint un bun criteriu de repartizare pe diverse posturi, ct i n privina volumului lor,
care n plus poate s evidenieze dac este cazul s se nfiineze un nou post, sau s aib loc
un proces de redistribuire n cadrul organizatoric existent.
n ceea ce privete istoria recent a recrutrii, trebuie subliniat faptul c att demersul
propriu-zis, ct i metodele de selecie utilizate au rmas rudimentare. Dezvoltarea
concomitent a sectoarelor economice, a pregtirii profesionale, a concurenei i evoluia
legislaiei au impus ntreprinderilor s acioneze din ce n ce mai atent n ceea ce privete
recrutarea de nou personal. Demersul recrutrii a devenit tot mai complex, mprumutnd
metode i tehnici specifice altor discipline, iar calitatea sa a nregistrat salturi importante.
Pentru ca recrutarea s se desfoare n cele mai bune condiii este necesar ca politicile
pe care ntreprinderea le promoveaz n ceea ce privete mediul de munc, salarizarea i
posibilitile de carier, s fie adecvate obiectivelor sale, s se situeze cel puin la nivelul
impus de concuren i s fie susinute de rezultate economice. O politic de recrutare pozitiv
trebuie s fie susinut, de asemenea, de imaginea pe care ntreprinderea o are pe piaa forei
de munc, de comunicaia transmis ecosistemului i de corectitudinea realizrii demersului
su. Acest din urm element condiioneaz, de altfel, i imaginea ntreprinderii pe piaa forei
de munc.
O bun recrutare permite ntreprinderii s angajeze persone ale cror aptitudini sunt
foarte apropiate sau chiar suprapuse cerinelor postului. Ea presupune ca ntreprinderea, pe de
o parte, s propun spre ocupare unul sau mai multe posturi de munc de un anumit profil, iar
piaa forei de munc s ofere indivizi cu aptitudini diverse, capabili oricnd s fie angajai.
ntreprinderea nainteaz propuneri cu privire la cerinele postului i la aptitudinile necesare,
care nu ntotdeauna se regsesc la viitorul ocupant.
Caracterul adaptabil al cunotinelor, al aptitudinilor i al personalitii lor face ca
indivizii alei s se adapteze la posturi s le i mbunteasc, n sensul c ei pot fi purttorii
unor noi caliti, care vor fi luate n considerare la o eventual nou propunere spre ocupare.
Sistemul post-titular de post se dovedete deosebit de dinamic i adaptabil, iar angajarea
presupune ntotdeauna un compromis ntre cerine cu caracter ideal i resurse efectiv
disponibile, cu caliti diverse, ce nu corespund descrierilor iniiale (fig. VI.1).
Activitatea de recrutare condiioneaz n mare msur funcionalitatea i atingerea
obiectivelor globale ale ntreprinderii. La rndul su ea vizeaz urmtoarele obiective
principale:
a) selectarea i alegerea mijloacelor i a tehnicilor care permit organizaiei s depisteze
candidai de calitate indiferent de locul din care provin, deoarece competenele acestora sunt
piatra unghiular n funcie de care se articuleaz ansamblul activitilor gestiunii resurselor
umane;
b) selecionarea candidailor susceptibili s ocupe locurile vacante la cel mai bun cost
posibil;
c) creterea portofoliului de candidai i punerea n practic a unui mecanism pentru
evidenierea curent a numrului i a calificrilor acestora, prin utilizarea unor instrumente i
surse diverse.
Atunci cnd este vorba de recrutare, organizaiile nu acioneaz toate n aceeai manier.
ntreprinderile de mari dimensiuni recruteaz n general mai intens dect IMM-urile, care, la
rndul lor, nu folosesc proceduri prea complicate de atragere a candidailor. Pe de alt parte,
n ceea ce privete implicarea persoanelor aflate n cutarea unui loc de munc, procesul de
recrutare se difereniaz n funcie de categoria profesional de care aparin. Cadrele i
specialitii apeleaz la cabinete de plasament i/sau consult seciunea de ,,cariere i
profesiuni n mijloacele de informare, n timp ce celelalte categorii sunt interesate direct de
ofertele de munc din seciunile de anunuri publice ale presei sau ale Internetului. De regul
piaa muncii avantajeaz mai mult salariaii calificai comparativ cu celelalte categorii.
Cercetrile comportamentului ntreprinderilor fa de recrutare au evideniat i ele
aspecte interesante. Indiferent de talia lor, toate organizaiile sunt interesate ndeosebi de
candidaii capabili de rezultate rapide3. Intensitatea recrutrilor de noi candidai de pe piaa
forei de munc depinde de doi factori, care i manifest intens influena:
a) ciclul de via al organizaiei; atunci cnd crete, organizaia va fi mai activ n
recrutri dect atunci cnd se afl n faza de declin. La fel stau lucrurile i n ceea ce privete
uurina de a atrage i conserva resurse umane competente;
b) ciclul economic general; o perioad economic favorabil sau nefavorabil are
influen asupra recrutrii pe care o realizeaz ntreprinderea. Apar mai muli candidai atunci
cnd situaia economic este bun i se remarc o scdere a numrului acestora n cazul n
care economia este n declin.

1.2. LEGTURILE RECRUTRII CU ALTE ACTIVITI ALE GESTIUNII

RESURSELOR UMANE
3
DeSmet M., Les employeurs sont lafflt de gestionnaires qui obtiennent rapidement des resultats, Les
Affaires, Paris, 21 Nov. 1998, p. 27.
 Activitatea de recrutare urmeaz celei de previzionare i planificare a resurselor umane
care, la rndul su, se situeaz n avalul planificrii de ntreprindere. Toate orientrile
strategice sunt declinate n termeni de obiective, de diversificare a produselor i serviciilor, de
cretere, de arie geografic, de context legal, de structur organizaional etc. Prin intermediul
acestor termeni se specific tot ceea ce trebuie realizat la diferite niveluri ierarhice i n
fiecare serviciu al organizaiei. Conductorii de ntreprindere i responsabilii de resurse
umane analizeaz dac resursele umane de care dispun le sunt suficiente pentru a-i atinge
obiectivele propuse.
Legturile recrutrii cu alte activiti ale gestiunii resurselor umane sunt i ele la fel de
intense. nainte de a recruta un candidat, trebuie s se tie precis ceea ce trebuie s fac acesta
atunci cnd va fi angajat. n acest scop se apeleaz la rezultatele planificrii efectivelor, la
analiza locului de munc, la evaluarea locurilor de munc i la remunerare.
Planificarea efectivelor permite identificarea locurilor de munc noi sau cu
modificri i stabilirea cerinelor organizaiei pentru fiecare categorie profesional.
Analiza locurilor de munc servete la definirea posturilor i identificarea sarcinilor
aferente. Plasarea aciunilor de planificare naintea analizei posturilor are dou raiuni:
a) planificarea efectivelor se refer la globalitatea locurilor de munc disponibile, fr ca
acestea s fie descrise, n timp ce analiza posturilor este utilizat chiar la delimitarea fiecrui
loc de munc i la descrierea sa;
b) planificarea efectivelor are legtur cu mediul exterior, devenit un important factor de
influen, n timp ce analiza postului este o activitate intern a organizaiei.
Avnd n vedere coninutul celor dou activiti, este normal ca recrutarea s reprezinte
o aciune ulterioar, care servete la completarea posturilor definite, care au un profil clar
delimitat n cadrul organizaiei.
Evaluarea locurilor de munc. Dup definirea locului de munc este necesar s fie
stabilite i exigenele sale. Evaluarea acestor locuri de munc va preciza aptitudinile,
cunotinele i abilitile necesare, mai precis ansamblul competenelor ce trebuie deinute de
ctre viitorul ocupant. Prin evaluare se cunoate locul postului n structur, se mbuntete
comunicarea i determinarea candidailor n ceea ce privete ocuparea sa.
Dup stabilirea exigenelor posturilor vacante, ntreprinderea trebuie s fixeze i
remunerarea care le corespunde, n funcie de politica sa salarial. De regul ntreprinderile
mari, care practic analiza i evaluarea posturilor, nu au dificulti n a ncadra n planul
salarial un post nou. Titularul unui post nou va avea salariul prevzut ntr-o gril de
remunerare, ntre dou limite, i de aceea nivelul exact nu este indicat. Alte ntreprinderi, ntre
care i cele mici, care nu practic analiza i evaluarea posturilor, atribuie ca nivel salarial fie
minimul pe economie, fie un salariu stabilit pentru fiecare loc de munc ce trebuie ocupat.
Fixarea salariului unui post vacant trebuie s in cont de exigenele i competenele pe
care trebuie s le dein viitorul su titular. Pentru a elimina o mare parte a factorilor de
discriminare, el trebuie stabilit independent de persoana care urmeaz s devin titularul
acestui post, deci nainte de declanarea operaiunilor de recrutare4. Viitorul salariat va fi
pltit dup munca specific postului su, exigenele sale i n funcie de competenele pe care
le deine.
Aceeai surs bibliografic prezint i excepii de la o astfel de regul. Exist multe
posturi, ndeosebi foarte importante, pentru care candidatul are o putere de negociere foarte
puternic i pentru care salariul nu este stabilit nainte. Societatea General Motors este
recunoscut n acest sens. Competena deosebit pe care trebuie s o dein preedintele
permite viitorului titular s-i negocieze salariul. n unele ri din Uniunea European exist
aa-zise clase sociale cu caracteristici particulare n ceea ce privete salarizarea. n Frana
exist o practic obinuit, cunoscut sub numele de elit colar, prin care se deschide
4
Euriat M., Thlot C., Le recrutement social de llite universitaire depuis 40 ans, Revue Problmes
conomiques, Montreal, no. 2443, 25 oct. 1995, p. 5-11.
drumul spre posturile nalte i bine pltite absolvenilor celor mai prestigioase coli i
universiti.

2. RECRUTAREA STRATEGIC

Dimensiunea strategic a funciunii de resurse umane nu opereaz cu jumti de

msur. Pentru a fi cu adevrat implicat n demersul strategic i pentru a nregistra rezultate
bune funciunea de resurse umane trebuie s pstreze spiritul previzional n toate activitile
pe care le desfoar. ntre strategiile adoptate de ntreprindere i strategiile de recrutare a
resurselor umane trebuie s existe deci o legtur unic, direct.
Pentru a ilustra aceast armonizare, Schuler descrie strategiile de recrutare a resurselor
umane care sunt adaptate celor dou mari categorii de strategii ale ntreprinderii (tabelul
VI.1), respectiv:
a) strategiile concureniale prin reducerea costurilor, creterea calitii i inovare;
b) strategiile adaptate ciclului de via a produsului.
n cazul n care ntreprinderea urmrete s obin un avantaj concurenial prin
reducerea costurilor sale, ea trebuie s-i amelioreze productivitatea prin realizarea unor
economii de scar, generalizndu-i politicile de control etc. Industria textil i producia de
automobile, care au trecut prin mari dificulti n anii 1980 1990, au recurs la astfel de
msuri radicale (Chrysler, Ford, IBM etc). Strategia de recrutare adoptat de structura de
resurse umane trebuie s rspund unor astfel de obiective i poate fi caracterizat dup cum
urmeaz:
- locuri de munc definite cu precizie;
- posibiliti de carier reduse, urmare a numrului limitat de posturi;
- recrutare centrat pe un post specific;
- recurgere la personal cu timp de munc parial i la subfurnizori.
Dac ntreprinderea dorete ameliorarea calitii i satisfacerea deplin a clientelei
(Honda, Toyota, Fisher Price), personalul su trebuie s fie apt pentru munca n echip,
cooperant i mobilizabil. Pe linie de recrutare trebuie s se dispun de o clasificare mai supl
a locurilor de munc. De asemenea, recrutarea este centrat pe mai multe locuri de munc
(calificare multipl).
Strategia de inovare presupune ca n loc de a produce mai mult, mai ieftin sau mai
bine, s se investeasc ntr-un bun (serviciu) diferit, care s reprezinte altceva dect ceea ce
realizeaz concurena. Companii ca Hewlett Packard, Microsoft, Nokia, General Motors etc.
sunt cunoscute pentru lansarea de produse inovatoare. Personalul acestor firme este creativ,
flexibil, uor de mobilizat i cooperant. Recrutarea urmrete s atrag personal apt unor
afectri multiple, fiind centrat pe mai multe posturi (policalificare). Metodele de selecie
utilizate n acest caz pun accent pe aspecte calitative, mult utilizate fiind interviurile i
ntrevederile cu factorii de decizie.
Dac procesul strategic se rediscut n funcie de ciclul de via al produsului, multe
din aspectele prezente mai sus apar ntr-o perspectiv evolutiv i sunt validate suplimentar.
De aceast dat apar cinci variante strategice, fiecare cu specificul ei pe linie de gestiune a
resurselor umane i de recrutare:
- strategia antreprenorial;
- strategia de cretere;
- strategia de profit i de raionalizare;
- strategia de lichidare;
- strategia de reviriment radical.
Strategia antreprenorial. Caracteristic ntreprinderilor noi, pentru care este
important s demareze activitatea i s se lanseze pe pia, aceast strategie nu se bazeaz pe
multe proceduri formale, pe reguli i alte reglementri. Proiectele comport riscuri financiare
ridicate, iar resursele existente sunt uneori insuficiente pentru a face fa cererii. ntr-o astfel
de conjunctur este nevoie de personal inovator, capabil s-i asume riscuri i responsabiliti
multiple. De asemenea, posturile sunt astfel concepute nct s rein cei mai buni angajai i
s asigure ataamentul i contribuia lor la realizarea obiectivelor organizaiei. Procedurile de
recrutare sunt puin formalizate, dar integrarea rapid a angajailor n ntreprindere se bucur
de o atenie special.

Tabelul VI.1
Interdependena dintre strategiile ntreprinderii i strategiile de recrutare
TIPUL CARACTERISTICILE CARACTERISTICILE
STRATEGIEI PERSONALULUI RECRUTRII
Stabilitate Locuri de munc definite cu precizie
Autonomie Posibiliti de carier restrnse la un
REDUCEREA nclinaie medie la numr foarte limitat de posturi
COSTURILOR asumare de riscuri Recrutare centrat pe un post
Centrat pe calitate i pe specific
un orizont temporal pe Recurgere la personal cu timp
termen scurt parial, la subfurnizori.
Cooperant, apt pentru munca Clasificare mai supl a locurilor de
n echip munc
AMELIORAREA
Orientat spre calitate i Recrutare centrat pe mai multe
CALITII
cantitate posturi (policalificare)
Mobilizabil
Creativ, flexibil Afectri multiple
Mobilizabil Recrutare centrat pe mai multe
INOVAREA Cooperativ posturi
Spirit ,,convivial Metode de selecie calitative
(ntrevederi)

Strategia de cretere este specific expansiunii rapide a ntreprinderii, perioad n care

scade numrul proiectelor i programelor cu risc crescut. Tehnologia se pune la punct i ncep
economiile ca urmare a creterii ndemnrii (productivitii). Crete nevoia de control i de
formalizare a procedurilor de lucru. Toate aceste msuri impun anumite reacii n ceea ce
privete gestiunea resurselor umane i recrutarea. Cerinele de cretere sunt compatibile cu
deinerea unor salariai care s se identifice puternic cu obiectivele ntreprinderii i cu propria
lor munc, uor adaptabili la schimbri i cu aptitudini pentru munca n echip. Activitatea de
recrutare utilizeaz proceduri mai puin formalizate (posturile sunt definite ntr-o manier mai
supl), dar concepute de manier s atrag competenele de care are nevoie ntreprinderea. Cu
astfel de practici se mrete stimularea inovaiei i a flexibilitii n rndul personalului.
Strategia de profit i de raionalizare. Ajuns la maturitate, ntreprinderea a atins un
anumit nivel de profit i de rentabilitate pe care dorete s le menin. Procesul de planificare
i de control sunt bine stabilite i se procedeaz la o reducere a costurilor. Avnd nevoie de un
personal eficace i puin costisitor, ntreprinderea dorete din partea acestuia un angajament
mai mare. Practicile de resurse umane ating un nivel ridicat de formalizare, accentul fiind pus
pe uniformizarea procedurilor, a operaiunilor i pe control. n domeniul recrutrii se adopt
proceduri explicite, iar descrierile posturilor sunt foarte clare i ofer puin marj de manevr
iniiativei personale. Pentru pstrarea rentabilitii la nivelul dorit se impune ca personalul
recrutat i angajat s fie suficient de calificat i motivat, pentru ca integrarea sa s dureze ct
mai puin, iar randamentul s fie atins ntr-o perioad ct mai scurt.
Strategia de lichidare. Atunci cnd ntreprinderea se afl n declin se recurge la
eliminarea activitilor nerentabile i la reducerea semnificativ a efectivelor sale, fr s mai
ntreprind eforturi pentru redresarea situaiei existente. Este evident c astfel de aciuni
afecteaz mult numrul de personal, iar efectele sale se manifest n rndul salariailor mai
puin devotai ntreprinderii.
n astfel de situaii responsabilii cu gestiunea resurselor umane se confrunt cu o
abunden de competene umane, la care trebuie s se renune cu reducerea ct mai mult
posibil a efectelor sociale. Aciunile de recrutare sunt inexistente sau foarte rare, ns cu
toate acestea procesul de planificare a personalului rmne activ, pentru a se asigura o
redistribuire a sa pe msur ce se schimb cerinele ntreprinderii.
Strategia de reviriment. nainte de a simi declinul sau de a pierde o situaie de
monopol, multe ntreprinderi decid s acioneze n vederea prentmpinrii unor astfel de
stadii din viaa lor. Pe lng msuri care privesc reducerea efectivelor i a costurilor, se
mizeaz pe programe i pe produse noi, care s asigure drumul spre redresarea situaiei
ntreprinderii.
Pentru a pune n practic o astfel de strategie, ntreprinderea are nevoie de un personal
bine motivat, flexibil, care s depun eforturi deosebite pentru a obine rezultate i ctiguri
de productivitate pe termen lung, capabil s lucreze n echip. Activitile de recrutare sunt
importante, deoarece trebuie atras sau reatras personalul care posed competenele cheie
pentru lansarea unui produs nou sau pentru a ataca o nou pia. Procesele care nsoesc
recrutarea i angajarea, respectiv integrarea i socializarea, trebuie s fie intens susinute, la
fel i adaptarea la eventualele schimbri de ordin cultural ale ntreprinderii. Cazurile
companiei Hydro Qubec i a cunoscutei General Motors, care au mizat mult pe noile
tehnologii i pe lansarea de produse noi, sau pe un serviciu ct mai bun oferit clientelei, sunt
exemple care confirm comportamentul descris mai sus pentru strategia de reviriment5. Pentru
a-i realiza proiectul su din Canada, General Motors a rechemat n 1992 sute de angajai care
fuseser disponibilizai odat cu nchiderea, n 1985, a acestei uzine.
Legturile care apar ntre strategiile ntreprinderii i strategia de recrutare a
ntreprinderii sunt mult mai complexe, fiind puin posibil ca ele s fie descrise ntr-un spaiu
restrns. Aa cum menioneaz o mare parte a cercettorilor i autorilor preocupai de
problemele strategice din domeniul resurselor umane6, toate comportamentele descrise mai
sus trebuie tratate cu anumit suplee, adic innd cont de mediul n care evolueaz
ntreprinderea, de disponibilitatea resurselor, de analiza raportului costavantaje, de valorile
conductorului i de o eventual alternativ la activitile de recrutare a resurselor umane. Nu
sunt rare cazurile n care ntreprinderea i schimb strategia n funcie de aceste date.

3. PROCESUL DE RECRUTARE

Apariia unor instrumente noi de comunicare continu s influeneze un proces de

recrutare aflat deja n cutarea celor mai bune formule de desfurare. Procesul de recrutare
cuprinde n general toate etapele pe care organizaia i propune s le urmeze n cutarea
candidatului corespunztor pentru completarea unui post vacant. Prezentarea acestor etape
ntr-un ansamblu logic i structurat este destul de dificil, pentru c la ora actual cunotinele
i capacitile intelectuale devin efectiv materia prim numrul unu a organizaiilor care
doresc s rmn concureniale7. Recrutarea implic utilizarea unor tehnici i proceduri care
pot s se organizeze n serie sau n paralel, n vederea examinrii sub lup a profilurilor
candidailor. Continua perfecionare a tehnicilor de recrutare i cutarea altora noi fac dificil
prezentarea foarte clar a procesului de recrutare.

5
Blanger L. et allie, Gestion des ressources humaines, Les Editions dOrganisation, Paris, 1995, p. 256.
6
Petit A., Blanger L., Benabou Ch., Foucher R., Bergerou J-L., Gestion stratgique et oprationnelle des
ressources humaines, Gatan Morin Editeur, Qubec, 1993, p. 230.
7
Devers T., Tiberghien G., Guide des recrutements et mutations, Les Editions dOrganisations, Paris, 1995, p.
223.
 Lund n considerare aceste dificulti au aprut mai multe structuri ale procesului de
recrutare, care ncearc s depeasc handicapul paralelismelor i s prezinte ct mai clar
aceast activitate complex8 (figura VI.2).
O schem mai apropiat de abordarea didactic ofer J-M Peretti, care prezint procesul
de recrutare ntr-o structur cu patru etape i treisprezece faze (figura VI.3).

PREALABILELE RECRUTRII

Planificarea resurselor Definirea cerinelor de resurse umane (RU),

umane cunoaterea culturii organizaiei

Analiza locurilor de Definirea postului de ocupat, istoria lui, perspectivele

munc sale

Evaluarea locurilor de Determinarea calitilor solicitate de post sau profilul

munc candidatului ideal

Remunerarea Fixarea remunerrii postului

Recrutarea Punct de plecare al cutrii postului

PROCES DE RECRUTARE

Supervizorii exprim nevoile lor la compartimentul

1 RU
Recepia cererilor Se completeaz profilul postului i profilul
titularului

2 Anunul ofertelor de munc

Aciunile de Alegerea media
Campanii de recrutare
pregtire

Intern (afiaj, jurnal intern etc.)

3 Extern (agenii de plasament, cunotine, media
Alegerea surselor etc.)

ndrumarea documentaiei primite spre

4 compartimentul de resurse umane (CV, scrisori de
Recepia candidailor prezentare)

8
Peretti J-M., Ressources humaines, Edition Vuibert, Collection Gestion, Paris, 2001, p. 197.
 Fig. VI.2 Etapele premergtoare i cele de coninut ale procesului de recrutare
Sursa: Sekiou L. et allie, Op. cit., p. 233.

Exprimarea cererii (1)

PREGTIREA
ETAPA 1 RECRUTRII
Analiza cererii (2)
Descrierea postului i a profilului (3)

Prospectare intern (4)

CUTAREA
ETAPA 2 CANDIDATURILOR
Candidaturi externe (5)
Surse de recrutare (6)

Triere preliminar (7)

SELECIA
ETAPA 3 CANDIDAILOR
ntreineri (8)
Aplicarea testelor (eventual) (9)

Decizia (10)
PRIMIRE Propunerea (11)
ETAPA 4 I
INTEGRARE Primirea (12)
Integrarea (13)

Fig. VI.3 Procesul de recrutare

Sursa: Peretti J.-M., Op. cit., p. 197.
Dup cum susine i autorul, aceast schem general poate fi redus n diverse cazuri,
cum ar fi completarea unor locuri rmase vacante, recrutarea anual ritmic a unui numr de
tineri absolveni care urmeaz o filier de integrare standard etc.

3.1. PREGTIREA RECRUTRII

Prima etap a recrutrii corespunde demersului ce are loc de la manifestarea cererii de

noi locuri de munc, pn la definirea postului i a profilului candidatului pentru acele cerine
care au fost reinute.
Exprimarea cererii. Orice modificare aprut n cadrul unei ntreprinderi trebuie s
aib corespondent n organizarea acesteia. Cu ct amploarea acestei modificri este mai mare,
cu att implicaiile sale organizatorice vor fi i ele mai intense.
Originea unei recrutri deriv fie din necesitatea crerii unui nou post, fie ca urmare a
descompletrii efectivului din diverse motive: demisie, transfer, mutare etc. Primul semnal pe
linia angajrii unor noi persoane n ntreprindere pornete de regul de la responsabilii
ierarhici direci ai compartimentelor, care au dificulti de ordin cantitativ i calitativ n a-i
realiza sarcinile care le revin. Aceti responsabili trebuie s ntocmeasc un formular de
cerere, n care sunt incluse o mare parte din informaiile necesare descrierii postului i chiar
definirii profilului candidatului. Tot n cadrul acestui formular trebuie s se fac aprecieri
asupra termenului i perioadei n care se manifest cerina respectiv. Cu acordul
responsabililor ierarhici i al conducerii ntreprinderii, un astfel de document trebuie s ajung
la compartimentul de resurse umane.
Analiza cererii. nainte ca operaiunile de recrutare s fie lansate, se verific
oportunitatea cererii. Diagnosticul de oportunitate este realizat n cadrul compartimentului de
resurse umane, care, prin intermediul unui model logic interogativ (tabelul VI.2), verific
dac alte soluii posibile i mai puin costisitoare au fost avute n vedere, respectiv:

Tabelul VI.2
Model logic interogativ
ELEMENTUL
ANALIZAT MOMENTUL
OBIECTUL LOCUL EXECUTANTUL MODUL
(PERIOADA)
SPECIFICAIA

CE se UNDE se CND I CUM se

ntrebarea principal CINE solicit?
solicit? solicit? UNDE se face acum?
solicit?
DE CE se
descoperirea DE CE se DE CE
solicit DE CE acum? DE CE acesta?
cauzei solicit? astfel?
aici?
Se poate Se poate
Se poate Poate face Se poate
ntrebri solicita solicita n
cutarea amna? altcineva? face altfel?
derivate altceva? alt loc?
soluiilor - NU - NU - NU
pentru: - NU - NU
- DA - DA - DA
- DA - DA
Unde
Ce anume Cum anume
alegerea anume se Cnd anume se Cine anume
se poate se poate
soluiei poate poate solicita? poate solicita?
solicita? face?
solicita?
Eliminare Eliminare Eliminare Eliminare
Simplificare
Scopurile urmrite Combinare Combinare Combinare Combinare
mbuntire
Acceptare Acceptare Acceptare Acceptare

Sursa: Adaptare dup Roca C., Economia i organizarea ergonomic a muncii, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1982 , p. 188.

a) dac toate posibilitile de ameliorare ale producitivitii muncii au fost studiate i

puse n practic;
b) dac s-a recurs la soluii provizorii ce pot suplini, o anumit perioad, cerina
nfiinrii unor posturi noi; este cazul lucrului peste program, a unor angajri pe o perioad
determinat, a detarii de personal, a produciei n colaborare etc.
O astfel de analiz, cu adaptrile corespunztoare ale modelului interogativ, trebuie s se
refere i la alte dimensiuni ale postului solicitat, cum ar fi: nivelul de cunotine, de formare i
de experien necesare, mediul de lucru etc. Dup toate aceste verificri i dup toate
calculele economice adecvate (de exemplu, pragul de rentabilitate), compartimentul de
personal definitiveaz lista posturilor ce urmeaz a fi completate prin recrutare.
Descrierea postului. Una dintre componentele de baz ale structurii organizatorice i
prima verig prin intermediul creia se realizeaz legtura ntre organizarea procesual i cea
structural o reprezint postul. Totalitatea aciunilor unei ntreprinderi, depistate n urma unui
studiu calitativ adecvat, urmeaz s fie repartizate, dup anumite criterii, pe posturi (locuri) de
munc. ntre totalitatea activitilor pe care le susine o ntreprindere i coninutul sarcinilor ce
se regsesc n posturile sale de munc trebuie s existe o suprapunere ct mai mare. Orice
diferene care pot s apar afecteaz n mod defavorabil funcionarea sistemului n ansamblul
su.
 ndeplinirea n bune condiiuni a sarcinilor postului presupune, pe lng o corect
repartizare a acestora, i stabilirea celorlalte elemente prin intermediul crora se ordoneaz i
se delimiteaz toate aciunile ce urmeaz s se desfoare n cadrul su. Cum sarcinile
repartizate sunt deosebit de diverse sub aspect calitativ, descrierea postului trebuie s
precizeze i exigenele ocuprii sale, exigene ce se refer la pregtirea necesar, la experiena
n munc i la calitile personale ale potenialului ocupant.

Ministerul : Industriilor
Departamentul : Industriei construciilor de maini
ntreprinderea : SC IUG CRAIOVA SA
FIA POSTULUI
1. DESCRIEREA POSTULUI

1.1. Postul : economist preuri

- Serviciul : Preuri, analize economice, bugetarea costurilor
- Biroul: Preuri

1.2. Relaii ierarhice

- Subordonare: efului de serviciu
- Subordonai: nu are

1.3. Relaii funcionale

- Serviciul financiar, CFI
- Serviciul desfacere
- Serviciul aprovizionare
- Serviciul plan-strategie
- Serviciul producie, programare, lansare i urmrire a fabricaiei
- Ateliere proiectare constructiv
- Ateliere proiectare tehnologic
- Compartimente economice din secii

1.4. Descrierea sarcinilor (operaiilor)

Nr. crt. Descriere sarcin (operaie) Pondere n

totalul
sarcinilor (%)
1. Primirea, verificarea i ntocmirea calculaiilor de pre
pentru grupa de maini unelte, subansamble i piese de
schimb aferente acesteia 13
2. Primirea, verificarea i ntocmirea calculaiei de pre pentru
grupa de utilaje tehnologice, subansamble i piese de
schimb aferente acesteia 17
3. Primirea, verificarea i ntocmirea calculaiilor de pre
pentru prestaii diverse 25
4. Transmiterea documentaiilor pentru avizare, primirea lor,
stabilirea preurilor i a tarifelor 15
5. Revizuirea consumurilor tehnologice la poziiile cu
probleme de avizare 4
6. Evidena documentaiilor i preurilor la prestaii i la activitatea de
service 8
7. Evidena comenzilor interne, clasarea i arhivarea
documentaiilor proprii 7
8. Clasarea i arhivarea documentaiilor de pre n arhiva
inactiv (a unitii) 11
* TOTAL 100

1.5. Responsabiliti

- Rspunde de calitatea i promptitudinea executrii sarcinilor (operaiilor) repartizate;

 - Rspunde de eficiena lucrrilor care i sunt repartizate;
- Rspunde de respectarea indicaiilor i dispoziiilor primite de conducerea unitii i a compartimentului n
legtur cu sarcinile ce i revin;
- Rspunde de pstrarea unui climat corespunztor de lucru n cadrul compartimentului;
- Rspunde de respectarea programului de lucru i de folosirea integral a timpului de munc.
1.6. Limite de competen (decizie)
- Propune msuri privind mbuntirea organizrii activitii de preuri, analize economice i planificare a
costurilor produciei;
- Poate nlocui eful biroului n cazul n care acesta este n concediu de odihn, n delegaie sau bolnav;
- Poate participa, atunci cnd este solicitat, la discutarea i susinerea unor lucrri proprii la nivelul
conducerii ntreprinderii;
- Hotrete n ceea ce privete activitatea specific biroului sau serviciului numai n limita competenelor
stabilite de eful serviciului.

2. CERINELE POSTULUI

2.1. Studii necesare

- Pregtirea de baz: studii superioare economice;

- Specializare, perfecionare: economia industriei, construciilor i transporturilor i curs de specializare n
domeniul stabilirii preurilor, al planificrii costurilor de producie.

2.2. Experiena

- n domeniul preurilor: minim trei ani;

- n funcie de conducere: nu necesit.

2.3. Caliti personale

- Spirit critic, iniiativ i receptivitate la nou;

- Discernmnt n modul de rezolvare a problemelor;
- Capacitate ridicat de analiz i sintez a problemelor specifice postului;
- Capacitate de a lua decizii;
- Atitudine corect n raporturile cu oamenii

Data ntocmirii:

ef birou,
20 decembrie 2003

Fig. VI.4 Fia unui post de economist ntr-o ntreprindere constructoare de maini

Descrierea postului apare n practic n documentul cunoscut sub denumirea de fia

postului, care reprezint un prim rezultat al proiectrii organizrii structurale sau a
modificrilor acesteia. Descrierea reprezint un punct de plecare n raionalizarea continu a
organizrii structurale. O astfel de fi a postului este prezentat n fig. VI.4.
Descrierea postului solicitat de ntreprindere este o condiie indispensabil a recrutrii.
Orice candidat trebuie s dispun de cea mai obiectiv i cea mai complet informare, att n
ceea ce privete misiunea care i este propus, ct i asupra responsabilitilor care i revin i a
locului pe care l va ocupa n cadrul noii structuri.
Descrierea postului are i rolul de a evita interpretri subiective, care pot fi avansate de
unele persoane implicate n procesul de recrutare. De aici deriv i importana acestei etape, al
crei coninut trebuie respectat pentru a nu se nregistra erori de recrutare care se dovedesc
ulterior prea costisitoare.
Definirea profilului candidatului. Cea de-a treia faz a pregtirii recrutrii are ca
obiectiv s descrie persoana ideal care poate ocupa acest post, indicnd cea mai mare parte a
nsuirilor ce se ateapt din partea acesteia (formare, experien, vrst minim etc.). Baz
pentru gestiunea carierei unui salariat, definirea profilului candidatului trebuie s plasaze toate
aceste nsuiri n trei categorii:
- indispensabile, n absena crora nu se poate obine postul;
- eseniale, care trebuie neaprat posedate pentru a asigura ndeplinirea corect a
obiectivelor postului;
- dorite, care nu sunt neaprat necesare pentru realizarea sarcinilor specifice postului.
Aceast clasare trebuie s fie ct mai obiectiv posibil, pentru a se prentmpina
tendinele unor superiori ierarhici de a supraevalua calitile indispensalile i eseniale,
tendine care ngreuneaz procesul de recrutare i l fac mult mai costisitor.
Elementele care sunt n general examinate sunt urmtoarele:
a) caracteristici fizice: sntate, prezentare, vrst, sex;
b) experien: n acelai post, ntr-un alt post apropiat, ntr-un post pregtitor;
c) competenele specifice: cunotine tehnice, nivelul acestora;
d) motivaia: dorina de evoluie, de securitate, de ordin economic, dorina de putere, de
perfecionare;
e) trsturi de caracter: impact asura altora, adaptarea la diferite medii de munc,
stabilitate, aptitudinea de apartenen la grup.
La redactarea tuturor acestor elemente trebuie evitate expresiile care pot da natere unor
interpretri subiective. Un formular al profilului unui post de economist din cadrul
compartimentului de marketing al unei ntreprinderi constructoare de maini este prezentat n
fig. VI.5:

PROFILUL POSTULUI
SERVICIUL: MARKETING FUNCIA : ECONOMIST
Nr.
Crt. ELEMENTELE PROFILULUI SCALA CERINELOR /
OFERTELOR

I. NIVELUL DE INSTRUCIE, DE FORMARE I II III IV V

I.1. Nivelul de formare general
I.2. Nivelul de formare profesional
I.3. Experiena profesional

II. APTITUDINI

II.1 Stabilirea de contacte

II.2 Negocierea
II.3 Luarea de decizii i asumarea de responsabiliti
II.4 Munca n echip
II.5 Utilizarea materialului informatic

III. TRSTURI DE CARACTER

III.1 Contiina profesional

III.2 Spiritul de observaie
III.3 Memoria
III.4 Spiritul organizatoric
III.5 Perseverena

IV. ALTE NSUIRI

 IV.1 Motivaia
IV.2 Permis de conducere
IV.3 Limbi strine
IV.4 Alte pasiuni etc.
IV.5 Vrsta
Legenda: I excelent IV satisfctor
II foarte bun V nesatisfctor
III bun
Fig. VI.5 Formular de prezentare a profilului postului
El include toate elementele principale care caracterizeaz profilul respectiv i o scal
adecvat acestor elemente, prin intermediul creia se traseaz graficul corespunztor
cerinelor propuse de ctre ntreprindere.
Acelai formular poate fi utilizat i pentru trasarea graficului unui candidat oarecare, iar
prin comparaie se poate interveni asupra procesului de selecie a candidailor. Pentru o mai
bun urmrire, formularul poate s fie proiectat astfel nct s conin att profilul postului,
ct i calitile candidatului, n acest fel comparaiile fiind realizate mai uor.

3.2. CUTAREA CANDIDATURILOR

3.2.1. PROSPECTAREA INTERN

Posturile care apar ntr-o ntreprindere pot fi propuse personalului acesteia, sau pot fi
oferite unor candidai din afar. Prioritatea acordat resurselor interne este o constant a
numeroaselor politici de recrutare adoptate astzi de ntreprinderile din ntreaga lume. O astfel
de alegere ofer ocazia unei desfurri normale a politicilor de promovare i de carier.
Folosirea expresiei recrutare intern este meninut pentru a sublinia faptul c, dei
candidatul este deja salariatul ntreprinderii, el va parcurge aceleai etape i va fi supus uneori
acelorai teste la care trebuie s fac fa candidaii externi.
Prospectarea potenialului intern de personal se bazeaz i presupune n acelai timp
existena unor condiii i aciuni prealabile:
a) un sistem de informare eficient n ceea ce privete posturile ce trebuie ocupate, care
s utilizeze afiajul, notele de serviciu interne, buletinele informative din jurnalul
ntreprinderii;
b) exploatarea direct a fiierelor existente i trierea, pe aceast baz, a persoanelor care
pot ocupa un post oarecare; aceast triere este posibil ca urmare a completrii ct mai corecte
a profilului candidatului;
c) existena planurilor pe carier, care presupune ca un anumit numr de salariai s fie
avut n vedere la ocuparea unui anumit post, i s fie solicitat n acest sens.
Recrutarea intern are limitele sale. Un prim aspect se leag de faptul c promovarea
unei persoane ine cont de rezultatele obinute n trecut, i mai puin aptitudinile sale de a
ocupa un post nou. Se poate ca aceste performane s fie bune i s accelereze cariera pn la
nivelul de incompeten, fie ca dorina de a scpa de un colaborator mediocru s determine un
responsabil ierarhic s solicite promovarea.
Dac pn acum civa ani problema recrutrii interne se lovea de dificulti care ineau
de volumul de informaii ce trebuia obinut i prelucrat, apariia NTIC ofer disponibiliti
care elimin multe din vechile restricii i ncurajeaz personalul n a solicita anumite posturi
i n a-i proiecta o carier, elemente indispensabile n identificarea celor mai bune
candidaturi interne.

3.2.2. CANDIDATURI EXTERNE. SURSE DE RECRUTARE

O ntreprindere mic va recruta n timpul unui an un numr redus de persoane, n timp

ce o ntreprindere mare poate angaja chiar cteva sute, i este puin probabil ca pentru acest
lucru s recurg numai la potenialul su intern. Recrutarea extern este deci neaprat
necesar n acest caz i nu numai. Atunci cnd nici un candidat nu poate, din diverse motive,
s ocupe postul propus, sau ntreprinderea dorete fie s-i mbunteasc potenialul uman,
fie s evite consanguinitatea, recrutarea extern este singura soluie posibil.
Recrutarea poate fi realizat de ctre eful compartimentului n care urmeaz s se
ocupe postul, de membri ai propriei structuri de recrutare, sau poate fi ncredinat unor
cabinete externe specializate, cunoscute n rile dezvoltate sub denumirea de vntori de
capete. Alegerea uneia dintre aceste variante depinde de factori interni ai ntreprinderii
(numrul anual de recrutri, omogenitatea posturilor ce trebuie ocupate, mrimea
ntreprinderii), n funcie de care se poate lua hotrrea nfiinrii unui compartiment propriu
de recrutare, sau s se recurg la serviciile unor firme specializate.
Calculul unui numr-prag de rentabilitate este la ndemna oricrei ntreprinderi, iar
alturi de acesta n balan trebuie s fie pus i faptul c apelul la un organism exterior este
mai bine primit de ctre candidaii externi.
n general, indiferent de cazul c este vorba de o recrutare intern sau extern, candidaii
la un anumit post pot s provin din urmtoarele surse:
a) candidaturi spontane externe, respectiv cerine care vin din afara ntreprinderii, ca
urmare a imaginii bune de care aceasta se bucur pe piaa forei de munc. Cu ct volumul i
intensitatea lor sunt mai mari, cu att problemele de recrutare vor fi mai uor rezolvate;
b) candidaturi primite n urma unei campanii publicitare adecvate, care pot fi, de
asemenea, considerate drept un foarte bun indicator al imaginii ntreprinderii pe piaa forei de
munc;
c) cooptrile, respectiv candidaturi prezentate de ctre salariaii care se ocup cu
recrutarea, sau de ctre persoanele care sunt implicate n recrutarea intern. n general
cooptrile compartimentului de recrutare sunt adecvate posturilor create i permit o adaptare
rapid la cerinele acestuia, deoarece profilul este bine cunoscut, iar condiiile de lucru sunt
descrise i cunoscute n bun parte;
d) candidaturile n portofoliu. Multe din candidaturile primite de ntreprindere nu pot fi
imediat rezolvate, ntruct nu sunt adaptate unui post oarecare. Ele pot ns corespunde peste
puin timp unui alt post, i ca atare pot fi pstrate n evidenele ntreprinderii. Sistemul
candidaturilor n portofoliu nu este ntotdeauna funcional, pentru c de cele mai multe ori
specialitii buni nu rmn mult timp disponibili;
e) colaborarea cu organisme oficiale de protecie social i de plasare poate constitui o
surs interesant de recrutare a forei de munc, mai ales pentru ntreprinderile care nu dispun
de o structur organizatoric adecvat, sau pentru cele mici;
f) candidaturile obinute prin colaborarea cu universiti, coli diverse i organisme de
formare se pot dovedi interesante n cazul n care ntreprinderea decide s recruteze tineri
salariai, stagiari etc. n acest caz contactele cu aceste instituii se dovedesc utile n obinerea
unor noi candidaturi, mbrcnd diverse forme, cum ar fi: ntlniri cu elevi i studeni n
conferine de prezentare a ntreprinderii, cursuri susinute de salariai n cadrul acestor coli,
contacte diverse cu asociaii ale studenilor i elevilor etc.

3.2.3. CAMPANIA DE ANUN A RECRUTRII

Tehnicile i metodele de marketing au permis ntreprinderii s-i adapteze mai bine

oferta de produse i servicii la cerinele pieii, exprimate prin cererea consumatorilor. Optica
de marketing s-a dovedit compatibil i eficace i n alte domenii diverse. Aceast optic aste
utilizat n multe ntreprinderi i n domeniul recrutrii personalului i ea mprumut multe
din elementele specifice campaniei publicitare.
Campania de anun are ca obiect nu numai apariia de candidaturi pentru postul ce
trebuie ocupat, dar i ntrirea imaginii ntreprinderii pe piaa forei de munc, prezentarea ei
ntr-o lumin din ce n ce mai favorabil. Principalele etape ce trebuie parcurse n realizarea
unei campanii de anun sunt urmtoarele:
- identificarea segmentelor care intereseaz pentru recrutare;
- stabilirea duratei i a parcursului campaniei;
- selectarea categoriei de mass-media i a mijloacelor adecvate;
- conceperea textului (textelor) ce trebuie communicate.
Identificarea segmentului necesar pentru recrutare presupune utilizarea unor tehnici de
marketing specifice (segmentare dup criterii diverse), prin intermediul crora nsuirile
candidailor s corespund n mare parte profilului postului. Se evit n acest fel preselecii
obositoare i costisitoare, iar recrutarea devine mai operativ.
n aceast faz este necesar ca echipa de recrutare s in cont i de alte variabile ale
mediului, cum ar fi: starea pieei forei de munc n general i a segmentului vizat, imaginea
ntreprinderii pe aceleai piee, caracteristicile populaiei la care urmeaz s ajung
comunicarea etc.
Stabilirea duratei i a parcursului campaniei de anun. Variantele ce pot fi alese sunt
diverse, n funcie de imaginea ntreprinderii pe piaa forei de munc. Un singur anun se
poate dovedi insuficient n cazul n care sunt propuse spre ocupare mai multe posturi de
munc.
De cele mai multe ori campania trebuie s dureze dou sau trei sprmni i s se
nregistreze mai multe apariii ale anunului, n acest fel fiind mbuntit i imaginea
ntreprinderii pe piaa forei de munc. Literatura de specialitate10 consemneaz faptul c un
numr de trei apariii duc ntotdeauna la rezultatele scontate din punctul de vedere al eficienei
recrutrii, iar dup aceast cifr randamentul scade, fiind o funcie descresctoare n timp.
Selecionarea categoriilor de mass-media i a mijloacelor adecvate. Succesul unei
campanii de anun a recrutrii depinde n mare msur de tipul de mass-media ales pentru
comunicare: presa scris, comunicarea audio, audiovizual, afiajul etc. Tipul ales trebuie s
fie adaptat postului ce trebuie ocupat i s utilizeze mijloacele cele mai eficiente (cotidiene de
mare tiraj, reviste sptmnale, publicaii profesionale, emisiuni de mare audien etc.). Ca
variante eficiente pot fi alese apariia a trei anunuri publicate pe acelai suport, la o
sptmn interval, sau se poate recurge la trei anunuri identice, care apar ntr-o sptmn
pe supori diferii11.
Conceperea textului de publicat. Textul anunului ce urmeaz a fi publicat trebuie s
capteze atenia i s atrag ctre ntreprindere ct mai muli candidai. Pentru a corespunde
unui astfel de deziderat redactarea sa trebuie s fie deosebit i s aib n vedere urmtoarele
elemente: datele de identificare ale ntreprinderii, descrierea postului, profilul candidatului,
criteriile de selecie avute n vedere, remunerri i alte avantaje, precum i modalitile de
contactare.
Datele referitoare la ntreprindere pot s fac referire la ramura de activitate, la
produsele ce le realizeaz, la efective, vrst medie, cifr de afaceri, cot de pia, la situaia
exporturilor, a implantrilor n teritoriu, a punctelor sale forte etc.
Prezentarea ct mai adecvat a postului ce trebuie ocupat presupune, la rndul ei,
examinarea atent a calificrii, a locului de munc, a poziionrii n structur, a principalelor
sarcini ce trebuie desfurate, a importanei i structurii echipei ce trebuie animate sau
conduse, a relaiilor interne i externe, a gradului de responsabilitate i de autonomie, a unor
restricii, a condiiilor de munc, a posibilitilor de formare i de promovare n ntreprindere.
n ceea ce privete profilul postului trebuie s se aib n vedere formarea general i
profesional, vrsta ideal, experiena profesional, calitile personale (pedagogice, de
animare, de comunicare, de autoritate, de autonomie, de disponibilitate, de adaptabilitate etc.),
precum i alte condiii (permis de conducere, main personal etc.).

10
Martory B., Crozet D., Gestion des ressources humaines, Edition Nathan, Paris, 1988, p. 42; Reuzeau M.,
Economie de lentreprise, Edition ESKA, Paris, 1993, p. 145.
11
Roca C. (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Editura Certi, Craiova, 2004, p. 83.
 Textul ce urmeaz a fi anunat trebuie s fac referiri i la remuneraie, i n acest caz se
impune s se studieze i posibilitile pe care le ofer ntreprinderea n ceea ce privete
intervalul de salarizare, modalitile de plat, alte avantaje complementare i de ordin social.
Pentru ca operativitatea s fie ct mai mare, textul anunului trebuie s se refere i la
modalitile de rspuns.
Este evident faptul c redactarea unui text ce trebuie publicat n cotidiene sau reviste de
mare tiraj, sau n cadrul unor emisiuni de radio sau televiziune, n spaii sau intervale de timp
reduse i costisitoare, pune probleme deosebite n selectarea i prezentarea acelor elemente
care s-i asigure succesul. n general un asemena text trebuie s fac neaprat referire la
urmtoarele aspecte:
- prezentarea succint a ntreprinderii, din care s rezulte mrimea, domeniul de
activitate, zonele n care funcioneaz subunitile sale;
- prezentarea postului;
- criteriile de selecie avute n vedere, din care formarea i experiena nu pot s
lipseasc;
- diverse precizri n legtur cu ntocmirea curriculum-ului vitae;
- indicaiile necesare pentru o contactare rapid.
Funcie de imaginea pe care ntreprinderea o are pe piaa forei de munc, dar i de alte
variabile de ordin economic i social care influeneaz aceast pia, anunurile publicate pot
fi anonime sau identificate. Un agent economic ce nu a susinut o strategie coerent n
domeniul resurselor umane are tot interesul s publice un anun anonim, care poate atrage mai
multe candidaturi, n timp ce o ntreprindere care beneficiaz de o imagine social pozitiv are
tot interesul s-i identifice inteniile. Se consider c rezultate bune se pot obine prin
publicarea ambelor forme ale anunurilor, deoarece imaginea ntreprinderii pe piaa forei de
munc are de ctigat.
Campania de anun a recrutrii trebuie s evidenieze operativ i statistic rspunsurile
primite, numrul de candidaturi primite, numrul de prezentri pentru angajare i numrul de
angajri. O astfel de eviden este necesar pentru diverse calcule: costul candidaturilor
primite, reinute, deteminarea randamentelor pe suporturile utilizate, dar i pentru stabilirea
termenelor de rspuns.

3.3. SELECIA CANDIDAILOR

Aceast etap a procesului de recrutare a nregistrat n ultimul timp schimbri

importante, ca urmare a degradrii continue a pieei forei de munc i a creterii
impresionante a candidaturilor spontane. Pentru a-i conserva sau chiar ntri propria imagine
pe aceast pia, orice ntreprindere trebuie s rspund tuturor cererilor de recrutare i s le
selecteze n urma unui demers complex care presupune:
- recepia rspunsului;
- preselecia;
- ntocmirea dosarelor de candidatur;
- convocarea pentru ntreinere;
- selecia ctorva dintre cei mai buni candidai (trei-patru pentru un post);
- prezentarea la responsabilii ierarhici (ntreineri).
Recepia rspunsurilor ncepe concomitent sau imediat dup ce campania de anun s-a
ncheiat, prin primirea scrisorilor de candidatur i a CV-urilor sau altor documente solicitate
de angajator. n acelai timp sau cu un decalaj de una sau dou-trei sptmni (dup cum
anunul a fost naintat spre cotidiene de mare tiraj sau n publicaii sptmnale) ncepe i
preselecia candidaturilor. O prim triere a acestor candidaturi are loc prin confruntarea
calitilor persoanelor interesate cu exigenele postului, i conduce de regul la o eliminare
important a concurenilor (pn la 90%). Ea se opereaz pe baza unui curriculum vitae trimis
de ctre candidai dup apariia anunului, sau pe baza unui formular de contact, al crui
coninut este asemntor, dar are o form specific ntreprinderii care procedeaz la recrutare.
n acest din urm caz este necesar ca aceste formulare de contact s parvin persoanelor
interesate n ocuparea posturilor.
Pentru o bun selecie este necesar s fie luate n considerare i unele elemente care, dei
nu sunt hotrtoare n acest sens, pot s se dovedeasc utile sau chiar suficiente lurii unei
decizii: redactarea textului transmis, modul de dactilografiere, lipsa regulilor de baz ale
corespondenei, greeli de ortografie etc. Scrisul, n cazul n care documentele sunt astfel
transmise, poate permite analize grafologice interesante, descoperindu-se unele trsturi de
caracter i temperamentul autorului.
ntocmirea dosarelor de candidatur. Dup preselecie candidaii reinui trebuie s
primeasc un chestionar, care are scopul de a oferi maximul de informaii asupra situaiei lor
trecute i prezente, sau pot fi intervievai asupra acelorai aspecte cu scopul de a ntocmi un
dosar complet de candidatur12.
Un astfel de dosar, prezentat n fig. VI.6, cuprinde date referitoare la identificarea
candidatului, starea civil, situaia familial, situaia militar, formarea iniial i formarea
continu, experiena profesional, motivaii profesionale, locul de munc dorit i altele.
Selecia continu i cu ocazia ntocmirii dosarelor de candidatur, astfel c numrul
persoanelor care sunt admise este mai redus.
Trebuie reinut faptul c dup fiecare faz a seleciei rspunsul trebuie dat ct mai
repede posibil. Termenul de 8 zile este considerat maxim atunci cnd candidatul primete un
rspuns negativ, iar cnd candidatura este reinut, prima ntlnire nu trebuie s depeasc
dou sptmni de la primirea curriculum-ului vitae, sau a formularului de contact.

12
Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995,
p. 40.
 DOSAR DE CANDIDATUR
Numele i prenumele: .. Situaia familial:
Adresa:... Copii:..
Data naterii:.. Profesia:..
Naionalitatea: Situaia militar:.
Pregtirea profesional:
Studii: Diplome obinute: Data:

Urmai n prezent o form de nvmnt? (Da sau Nu)... care ?

.
Pentru a studia candidatura dumneavoastr n condiiile cele mai favorabile, avem nevoie de
informaii detaliate
Stagii i experien profesional
Datele: Firmele la care a mai Funcia deinut
desfurat activitatea

Limbi strine vorbite curent:

Alte limbi strine cunoscute (citit, scris):
Deplasri n strintate (locul i durata):..
Ultimul post ocupat:
Precizai responsabilitile principale, lucrrile Motivul prsirii postului
efectuate, efectivele conduse...
Dorii s avei iniiative? n ce domeniu ?
Perspective profesionale:
Indicai motivele candidaturii dvs. i funciile pe care credei c suntei n msur s le ndeplinii.
Ce orientare dorii s dai cariereri dvs. profesionale n perspectiva imediat i viitoare?
Diverse
Care sunt preocuprile dvs. majore n afara activitii profesionale ?...
Cum ai intrat n relaie cu firma X ?......
Avei prini, rude sau relaii la firma X ?...
Locul de munc pe care l dorii..
Acceptai deplasri (durata i frecvena) ?...
Remuneraia lunar brut actual .. i cea solicitat.
Data ntocmirii: Semntura:

Fig. VI.6 Dosar de candidatur la recrutare

Convocare la specialistul n recrutare. Multe din datele i formularistica utilizat pn

n aceast faz nu sunt realizate neaprat de ctre un specialist n recrutare. Candidaii care au
fost reinui i dup ntocmirea dosarelor de candidatur urmeaz s fie convocai n vederea
unei ntreineri care are un dublu scop:
- s ofere ct mai multe informaii asupra ntreprinderii i a postului ce trebuie ocupat;
- s permit acestora s-i expun ct mai multe argumente pentru a convinge persoana
care se ocup cu recrutarea.
Pentru a fi reuit, ntreinerea trebuie s se desfoare n bune condiiuni materiale i
psihologice i s urmeze un demers care s-i ofere posibilitatea obinerii tuturor datelor i
informaiilor necesare. Toate aceste cerine, care nu sunt puine i impun o anumit ordonare,
pot fi incluse ntr-un plan de ntreinere cu trei faze:
- primirea candidatului;
- culegerea informaiilor;
- prezentarea postului.
Primirea candidatului trebuie s se fac ntr-un cadru linitit i agrabil, care s
favorizeze obinerea tuturor informaiilor necesare i prezentarea corect a postului. n ceea ce
privete culegerea propriu-zis a informaiilor, acestea din urm trebuie s se refere la statutul
familial, la formare, la statutul economic actual al candidatului. Pe lng informaiile de ordin
profesional (experien, numr de locuri de munc n care a lucrat pn n prezent, cauzele
plecrilor, funcii deinute, activiti cunoscute, responsabiliti asumate), specialistul n
recrutare trebuie s identifice i unele trsturi i aptitudini care s schieze portretul
psihologic al candidatului. Tot n timpul acestei ntreineri urmeaz s se prezinte i coninutul
postului.

FIA DE EVALUARE
a candidatului ______________________
Nr. SCALA DE DEPARTAJARE
ELEMENTE ANALIZATE
crt. FAVORABIL NEFAVORABIL NESIGUR
I.. STATUTUL FAMILIAL
I PREGTIREA
PROFESIONAL
I.1. Observaii
II. STATUTUL ECONOMIC
II.1 Observaii
II.2 Apreciere
III EXPERIENA PROFESIONAL
III.1 A mai ndeplinit rspunderi
asemntoare?
III.2 Observaii
IV. ATITUDINI I TRSTURI ALE
PERSONALITII CARE AU
APRUT N TIMPUL INTERVIULUI
IV.1 Observaii
IV.2 Apreciere
V. REZUMATUL APRECIERILOR
I.
II.
III.
IV.
VI. OBSERVAII ntocmit
Candidatul poate fi: - recomandat Data:
- respins
Fig. VI.7 Fia de evaluare folosit n ntreinerea de recrutare
Fia de evaluare care se completeaz are rolul de a asigura o baz comun de departajare
a candidailor n funcie de criteriile de selecie utilizate: experiena lor, calitile de
comunicare, pertinena rspunsurilor i a ntrebrilor lor, deschiderea spiritual, motivaiile
etc. O astfel de fi se poate prezenta ca n fig. VI.7.
Pentru ca recrutarea s se desfoare n bune condiiuni, este necesar ca n final alegerea
s se fac ntre trei sau patru din cei mai reprezentativi candidai. Pentru departajare se pot
utiliza cu bune rezultate diverse teste care urmresc, pe de o parte, s pun n eviden
eventuale slbiciuni care sunt contraindicate pentru un post oarecare, fie s claseze candidaii
n funcie de aptitudinile specifice postului de ocupat.
Originea testelor este foarte veche, acestea fiind cunoscute deja n anul 1870, cnd
utilizarea lor n armat, pentru clasarea nivelului intelectual al recruilor, era obinuit.
ntreprinderile i cabinetele de recrutare folosesc o palet larg de teste, n funcie de
specificul postului, respectiv:
- teste de aptitudine fizic, prin intermediul crora se msoar capacitile unui individ
n raport cu un anumit tip de munc; n acest fel se msoar, de exemplu, fora fizic,
concentrarea i atenia, acuitatea vizual, reflexele etc.;
 - teste de inteligen, care indic nivelul cunotinelor atinse graie utilizrii unor
ntrebri de dificultate, n domenii variate. Prin astfel de teste sunt msurate i aptitudinile de
memorizare, de sintetizare etc.;
- teste de personalitate sau teste proiective, care caut s globalizeze personalitatea
individului, n scopul de a deduce din aceasta viitorul comportament al individului n cadrul
ntreprinderii.
Tot n familia testelor poate fi ncadrat i examenul de prob, prin care unui candidat
oarecare i sunt repartizate spre rezolvare sarcini asemntoare celor specifice postului ce
trebuie ocupat, intervalul de timp fiind bine determinat anterior.

3.4. PRIMIREA N ORGANIZAIE

Complexitatea procesului de recrutare i atenia care i este acordat relev miza oricrei
angajri de personal. Dup ce au avut loc ntrevederile cu specialitii n recrutare i candidaii
au trecut proba testelor (n cazul n care se aplic), are loc prezentarea acestora la
responsabilii ierarhici care au solicitat ocuparea posturilor respective.
ntreinerea care are loc n aceast faz cu o comisie format din responsabilul
compartimentului i cu ali colaboratori desemnai de acesta poate s atace subiecte diverse,
de la cele strict profesionale, la cele care privesc cunoaterea personalitii, capacitatea de
decizie i disponibilitatea de lucru n echip. Dup ce aceast ntreinere a avut loc, o edin a
tuturor membrilor comisiei urmeaz s hotrasc asupra candidatului (candidailor) care
urmeaz s fie angajai. Aceast ntreinere final urmrete s elimine ct mai mult
subiectivismul unei hotrri singulare. Superiorul ierarhic al postului respectiv are o pondere
important n alegerea final din dou considerente:
a) el cunoate cel mai bine mediul n care urmeaz s evolueze viitorul angajat i
profilul postului respectiv;
b) tot el este cel care trebuie s lucreze efectiv cu persoana angajat.
Practica recrutrii a demonstrat c decizia de angajare nu trebuie s ntrzie, deoarece
este posibil ca muli din candidai admii s renune din diverse motive: impactul negativ al
tehnicilor de recrutare, condiiile oferite de ntreprindere nu sunt cele mai bune i apare
tendina de a cuta altceva.
Validarea deciziei depinde de negocierea unor condiii cu candidatul reinut, cum ar fi
nivelul remunerrii, data prelurii postului etc. ntreprinderea nainteaz o scrisoare cu
propuneri care, dac este acceptat, valideaz decizia de angajare. Aceast decizie se traduce
prin ntocmirea unei scrisori de angajare.
n Uniunea European a fost adoptat o directiv comunitar, care prevede c n primele
dou luni de dup recrutare ntreprinderea trebuie s nmneze salariatului un document care
s indice cu precizie locul de munc, descrierea sumar a postului, data nceperii contractului,
durata de munc zilnic i sptmnal, elementele salariului i periodicitatea vrsmintelor.

4. METODE I TEHNICI UTILIZATE N RECRUTAREA I

SELECIA PERSONALULUI

Un proces de recrutare bine gndit i bine pus la punct reprezint o manier deloc
neglijabil de a contribui la susinerea unei strategii concureniale a ntreprinderii. O selecie
bine realizat contribuie la ntrirea calitativ a colectivului ntreprinderii, prin diferenierea
candidailor api s ocupe anumite posturi sau funcii de cei care nu corespund acestor
condiii. Absena unor politici i a unor metode i tehnici de recrutare i selecie determin
creterea costurilor care le sunt asociate i, n final, scderea nivelului general de competen
al ntreprinderii.
Salariaii bine alei au un efect de levier asupra productivitii ntreprinderii, deoarece
i pun talentul, experiena i competenele lor n ocuparea posturilor care le sunt oferite. O
recrutare i o selecie imprecis cresc costurile aciunilor de formare i de mutare sau pot
determina licenierea i demisia persoanelor care nu se acomodeaz cu noile locuri de munc.
La toate acestea pot fi adugate costurile ocazionate de lipsa de competen, care determin,
la rndul ei, apariia risipei, a timpului pierdut, a lipsei calitii etc. Sentimentul de
incompeten genereaz lipsa motivaiei, rnirea amorului propriu i consecine judiciare
neplcute pentru ntreprindere n cazul unei eventuale licenieri. Angajarea unei persoane
supercalificate genereaz, de asemenea, o demotivare rapid i conduce de cele mai multe ori
la demisie.

4.1. TEHNICI DE RECRUTARE

Recrutarea personalului se bucur de atenie din partea ambelor pri interesate.

Candidatul care se afl n cutarea unui post cunoate procesul de recrutare i acioneaz n
vederea mbuntirii funcionalitii sale. Orice candidat serios va recurge n prealabil la o
analiz personal pentru a-i determina capacitile reale, gusturile, competenele i tipul de
personalitate i a stabili tipul de post pe care l poate ocupa i pe care l dorete.
Aceast ordine este i mai mult dorit i susinut de ntreprindere, care urmeaz s
primeasc informaii de la candidai i s le prelucreze pentru selecia viitorilor angajai.
Pentru obinerea informaiilor ea utilizeaz o adevrat panoplie de tehnici utilizate pe piaa
muncii (tabelul VI.3).

4.1.1. CURRICULUM VITAE

Pentru descrierea rutei profesionale a unei persoane dornice s candideze la ocuparea

unui post cel mai utilizat este astzi curriculum vitae. Acesta reprezint un rezumat precis al
faptelor notabile despre o persoan aflat n cutarea unui loc de munc: formare colar i
profesional, locuri de munc ocupate anterior (carier), formare continu i alte elemente
care pot fi pertinente ntr-o astfel de aciune. Cu ct CV-ul este pregtit mai bine, cu ct el
rspunde unor reguli care atrag atenia angajatului, cu att mai mult cresc ansele sale de a fi
contactat i de a iei n eviden.
Sunt binecunoscute cele zece secrete ale unui bun CV13, n afara crora este puin
probabil ca el s-i ating scopul:
1) claritatea, care presupune ordine i selectare a ceea ce este reprezentativ pentru
candidat i pentru aciunea de recrutare;
2) cunoaterea de sine, condiie prealabil care presupune o autoapreciere ct mai
corect i o prezentare favorabil la angajator;
3) exprimarea rezultatelor obinute, respectiv evidenierea reuitelor care ajut la
obinerea postului dorit;
4) estimarea competenelor; calitile personale, pregtirea i experiena care au
determinat acumularea unor aptitudini deosebite, ce trebuie identificate, evaluate ct mai bine
i incluse n coninutul CV-ului, deoarece reprezint unul din principalele criterii de selecie;
5) escamotarea handicapului; orice persoan are i puncte slabe, care pot fi compensate
cu alte caliti, i ca atare se poate trece peste ele n procesul de recrutare;
6) punerea n valoare este strns legat de punctul precedent; se evideniaz deci
personalitatea, competenele, experiena i se las n umbr eventualele defecte;
7) definirea obiectivelor; este vorba de proiectul de carier pe care un candidat i-l
propune i urmrete s-l realizeze; un drum sigur este receptat mult mai bine dect o
eventual rtcire prin viaa profesional;
8) sinceritatea; punctele delicate din via i experiena candidatului pot fi omise,
ocolite, dar lipsa de adevr (nivelul de cunoatere a unei limbi strine, realitatea unei diplome
sau exactitatea unei date) nu va fi iertat niciodat;
13
Le Bras F., Secretele unui bun Curriculum Vitae, Editura Teora, Bucureti, 2000, p. 8-9.
 9) revizuirea CV-ului poate s evidenieze unele lipsuri, care trebuie corectate, ceea ce
presupune citirea lui cu ochiul exersat al unui profesionist al recrutrii de personal;
10) prezentarea CV-ului; document tipic i plin de sobrietate, CV-ul trebuie ntotdeauna
s fie nsoit de o scrisoare care reflect personalitatea candidatului i asigur continuarea
demersului de recrutare. De aceea aceast scrisoare trebuie s ntruneasc, la rndul ei, toate
condiiile necesare declanrii interesului la angajator.

Tabelul VI.3
Principalele tehnici de recrutare
INSTRUMENTE CARACTERISTICI
CURRICULUM VITAE Definire: document care permite angajatorului s obin informaii
asupra candidailor care solicit un loc de munc
Finaliti: preselecia candidailor; completarea portofoliului
candidailor; orientarea deciziilor care privesc candidaii
Calitile unui CV: atractivitatea, precizia, lizibilitatea,
corectitudinea gramatical, calitatea hrtiei, corectitudinea
punerii n pagin, fraze scurte i verbe de aciune
Particularitile tradiionale: numerotare a paginilor (maxim 3
pagini), format A4, coal alb sau culoare pastel, fr dat
i fr semntur
SCRISOARE DE Raiune: exprimare sumar a raiunilor pentru care expeditorul este
PREZENTARE SAU candidatul ideal pentru postul vacant; exprimare a
MOTIVARE preteniilor
Scopuri: suscitarea unei prime judeci favorabile la angajator,
 prezentarea CV-ului ntr-o manier care s trezeasc o
anumit curiozitate, sublinierea interesului i a motivaiei
n ocuparea postului i fa de organizaie, indicarea
disponibilitii de a participa la o ntrevedere.
Formaliti: scriere pe o coal alb cu format normal (A4),
maximum o pagin, limbaj simplu i direct, ortografie
corect, precizie n menionarea adresei destinatarului,
folosire a unor formule de politee curente, menionarea
adresei, a numrului de telefon i a e-mailului, semntur
i indicaii privind anexele.
TELEFON Faciliteaz contactul direct i rapid candidat/angajator
Comportament specific: prezentare, exprimare a scopului apelului i
solicitarea unei ntrevederi; deinere de argumente pentru
a rspunde obieciunilor interlocutorului; ncheiere
corect a convorbirii i mulumire.
FIA DE Permite organizaiei s adune toate informaiile culese ntr-o manier
CONTROL uniform pentru toi candidaii
Permite candidatului s asigure urmrirea demersurilor pe care el le
ntreprinde n cutarea unui loc de munc.
FORMULAR DE Permite o evaluare rapid a candidatului
SOLICITARE A Solicit fiecrui candidat: s-i formuleze ideile clar i logic; s fie
POSTULUI precis; s pstreze acurateea, s aib un vocabular i o
ortografie corespunztoare; s explice exact cum pot fi
utile competenele sale.
INTERNET nlocuiete mijloacele tradiionale de recrutare
Ctig din ce n ce mai mult popularitate
Atrage ndeosebi candidai tineri
Coninutul unui CV este divizat n mai multe secvene, care prezint informaii despre
candidat ntr-o suit logic. Fiecare din aceste secvene conine elemente precise, care permit
angajatorului s repereze cu rapiditate informaiile care l intereseaz (tabelul VI.4).
Eficacitatea CV-ului depinde i de modul su de redactare. Majoritatea autorilor
subliniaz c nu exist o formul miraculoas n acest sens, dar exist n schimb reguli de
baz, care respectate atrag atenia oricrui specialist i pot s determine reinerea CV-ului. Pe
lng restriciile legate de lungimea sa (maxim 3 pagini), sunt eseniale omogenitatea i
rigoarea (un stil de punere n pagin, aceleai caractere), importante separarea rubricilor i
aerisirea textului, interzise tersturile, supraimprimrile, greeli de ortografie. Se
recomand, de asemenea, ca CV-ul s fie transmis ntr-un plic de acelai format i s nu fie
semnat, deoarece semntura va aprea pe scrisoarea de prezentare. Dac prin acest document
se rspunde la mai muli angajatori, este bine s se ia n considerare i posibilitatea de a
individualiza CV-ul n funcie de postul oferit i de cerinele ofertanilor.
Legat de redactare este i modul de exprimare a biografiei autorului14. Ordinea
cronologic presupune a se ncepe cu pregtirea i se ncheia cu ultima activitate i este
recomandat pentru un candidat care are multe diplome i mai puin experien, permind
aprecierea desfurrii i evoluiei carierei. Ordinea anticronologic folosete dou variante:
a) prezentarea pregtirii, cu citarea ultimelor diplome, pn se ajunge la bacalaureat,
apoi a experienei profesionale, ncepnd cu ultimul post ocupat i ncheind cu primul;
b) descrierea, mai nti, a experienei profesionale, de la ultimul post ocupat spre primul,
apoi pregtirea i rubrica de diverse.
Varianta anticronologic, dei este la mod, nu permite aprecierea evoluiei unei
cariere i este dificil de citit.
De atenie din partea autorului trebuie s se bucure i stilul n care este redactat un CV.
Identificat cu maniera de exprimare, stilul contribuie i el ntr-o msur hotrtoare la

14
Le Bras F., Op. cit., p. 84.
reinerea ateniei cititorului. Frazele trebuie s fie concise, s nu conin cuvinte nepotrivite
(barbarisme) sau prescurtri greu de interpretat, vocabularul s fie variat, s evite repetrile i
detaliile inutile. Un stil adecvat nu este compatibil cu folosirea n exces a unor calificative, a
unor termeni vagi sau imprecii, cu rezonan pesimist sau nepotrivit.

Tabelul VI.4
Coninutul unui curriculum vitae
SECIUNI EXPLICAII
1 De baz: nume, adres, telefon, fax, e-mail
INFORMAII Se adaug alte informaii, cum ar fi denumirea profesiei, cu condiia
GENERALE ca aceasta s nu fie limitativ
2 Menionarea diplomelor obinute, ncepnd cu cea mai recent, anii
FORMARE n care au fost absolvite cursurile, specializarea (dac este necesar),
COLAR I numele instituiei colare
PROFESIONAL
3 Menionarea stagiilor de formare, ncepnd cu cel mai recent: titlul
STAGII DE postului, legtura cu stagiul, numele organizatorului, dat, durat,
FORMARE scurt definire a sarcinilor i a responsabilitilor
4 Menionarea competenelor acumulate n coal sau n alte pri.
CUNOTINE Exemple: informatic (Excell, Word etc.); limbi strine (englez,
SPECIFICE francez)
5 Enumerarea tuturor locurilor de munc ncepnd cu ultimul post:
EXPERIENA N normale, cu timp parial, de var, remunerate sau benevole
 MUNC
6 nscrierea oricrei activiti la care s-a participat i care a fost
ACTIVITI susinut de un organism. Exemplu: expoziie de lucrri artistice
COLARE colare
7 Menionarea oricrei activiti legate de competena profesional.
ACTIVITI Exemplu: Participarea la crearea unui club de plasament
PROFESIONALE
8 Menionarea oricrei asociaii la care o persoan este membru.
ASOCIAII Exemplu: trezorier al unei asociaii studeneti; membru al unei
FRECVENTATE asociaii de vechi diplomai etc.
Nu se va meniona niciodat apartenena la o asociaie sau la un
partid politic, religios, etnic etc.
9 nscrierea hobby-urilor ce denot aspectele importante ale
HOBBY-URI personalitii: lecturi, cltorii, practica sporturilor, abonamente,
jocuri etc.
10 nscrierea oricrei distincii care merit menionat, indiferent de
DISTINCII domeniul din care provine
11 Indicarea pe scurt a preferinelor n materie de loc de munc,
PLAN AL obiective de carier i/sau continuare de studii. Exemplu: pentru un
CARIEREI absolvent n administraie opiunea finane: acumularea de
experien i cunotine pentru a obine un post de conducere
superioar n domeniul finanelor
12 Indicarea intereselor individuale, mai ales dac ele au o legtur cu
INTERESE postul urmrit. Un interes, de exemplu, pentru literatur sau pictur
INDIVIDUALE
13 Menionarea a ceea ce este posibil de furnizat la cerere, norme de
REFERINE referin i atestri ale ocuprii unor locuri de munc anterioare
Sursa: Sekiou L. et allie, Op. cit., p. 247.

Un bun exemplu de curriculum vitae pentru persoanele care debuteaz n cariera lor
profesional este inclus n tabelul VI.5.

Tabelul VI.5
Curriculum vitae pentru debutant n cariera profesional

INFORMAII PERSONALE
Nume : Florescu b) Indicai
Prenume : Marin unde putei fi
a) Oferii Adres : 1100, A.I. Cuza, 8, bloc M19 contactat
adresa dvs. Craiova, judeul Dolj
complet Numr de telefon : 0251/414182 domiciliu 0251/411407
mesaje c) Indicai
E-mail : marif@hotmail.com obiectivele
Profesia : jurist dvs. de carier
Obiectiv de carier : specialist n dreptul muncii
COMPETENE SPECIFICE
e) Indicai Limbi vorbite i scrise : englez i francez; noiuni de italian d) Nu exagerai
cunotinele Cunotine de personal : GPEC, comunicare, negocieri n cunotinele
dvs. n Cunotine de informatic: Excell, Word dvs. n limbi
domeniu Permis de conducere : Cat. B strine

FORMARE ACADEMIC
g) Iunie 2003 : Diplom Studii Aprofundate n Resurse Umane,
Menionai Universitatea din Craiova f) ncepei cu
promovarea Nov. 2003 : Locul I la Sesiunea de comunicri tiinifice n ultimele dvs.
colar i management la ASE Bucureti studii
premiile Sept. 2003 : Facultatea de Drept Nicolae Titulescu
obinute Universitatea din Craiova
 4.1.2. ALTE TEHNICI DE RECRUTARE

Coninutul CV-ului nu recomand transmiterea sa fr o scrisoare de prezentare, care

asigur primul contact al candidatului cu angajatorul. Conformitatea acestor relaii determin
apariia mai multor tipuri de scrisori, care pot s fie iniiate de ambele pri15:
a) scrisoare de prezentare sau de motivare a CV-ului;
b) scrisoare de intervenie, n cazul n care primul tip a rmas fr rspuns;
c) scrisoare de mulumire ca urmare a unei ntrevederi;
d) scrisoare de rspuns din partea angajatorului.

Scrisoarea de prezentare sau de nsoire este cea mai important din acest grup, pentru
c asigur ieirea din anonimat a CV-ului i prezentarea persoanei candidatului la angajator.
De modul n care este redactat i de coninutul su depinde prima impresie pe care
organizaia ofertant i-o formeaz despre candidat.
De multe ori scrisoarea de prezentare este solicitat sub form manuscris, pentru ca
ulterior s fac obiectul unei analize grafologice, ns n general se transmite prin prelucrare
informatic. Condiiile de redactare de la CV se menin i aici: stilul trebuie s fie prescurtat,
cu fraze clare i termeni precii, alegnd calea de mijloc ntre originalitate i banalitate. Se
recomand evitarea cu strictee a stilurilor administrative (Alturat v trimit), pompos
(Prin prezenta v rog s luai n considerare), implorativ (Sunt omer de trei ani, suntei
ultima mea speran), ludros (Sunt omul care v trebuie), agresiv (Cum se face c
produsele dvs sunt att de puin competitive) sau narcisist (Sunt convins c eu pot s v
aduc). O asemenea scrisoare trebuie s fie scurt, s cuprind esenialul i s urmreasc
urmtoarea schem:
- primul paragraf s aminteasc modul n care a fost cunoscut angajatorul;
- un al doilea paragraf trebuie s prezinte motivaia demersului;
- paragraful al treilea s precizeze care sunt elementele pe care poate s le ofere
candidatul;
- n ultimul paragraf poate fi evocat posibilitatea unei ntrevederi.
Scrisoarea de prezentare a CV-ului trebuie redactat dup o schem logic, cu seciuni
bine precizate, care s pun n eviden cele unsprezece elemente de baz care o

15
Arnaud C., De lArt du CV, Revue Le Point, no. 1257/19 oct. 1996.
caracterizeaz (tabelul VI.6)16. Majoritatea specialitilor sunt de acord c un astfel de
document trebuie s nregistreze unele diferene atunci cnd este vorba de o candidatur
spontan, sau de o candidatur survenit ca urmare a unui anun aprut n pres sau pe ali
supori media. n practic apar aceste adaptri n funcie de situaie i se obinuiete, de
asemenea, s se asigure o urmrire a derulrii evenimentelor fie printr-un apel telefonic, fie
printr-o scrisoare de intenie. Un exemplu de scrisoare de prezentare este redat n figura nr.
VI.7.
Telefonul rmne un instrument comod i rapid n demersul de recrutare, iar ultimele
sale sarcini i-au revigorat i mai mult eficacitatea. El poate fi utilizat n patru ipostaze:
- convocarea candidatului reinut;
- anunarea candidatului reinut despre nominalizarea sa;
- primirea prin fax a copiilor CV;
- realizarea unei ntreineri conferin cu candidaii.
Fia de control este un instrument ce poate fi deschis att la candidat, ct i la
organizaiile ce ofer locuri de munc, avnd rolul de a evidenia toate demersurile fcute, de
a meniona informaiile primite i a le gestiona ntr-o manier eficace. Folosirea unei fie de
control evit apariia unor erori cum ar fi numele persoanei contactate, telefonul i adresa
organizaiei, postul urmrit, evidena trimiterii unor documente i a contactelor etc. Un astfel
de instrument nu a fost suficient de utilizat, ceea ce a fcut ca formele i coninutul su s nu
fie suficient de formalizate.

Tabelul VI.6
Elementele de baz ale unei scrisori de prezentare
ELEMENTE CONI NUTUL DETALIAT AL ELEMENTELOR
1 Locul i data trimiterii, de exemplu: Craiova, 01 februarie 2004
A INDICA
2 Numele, titlul i adresa destinatarului, de exemplu: Domnului Florin
A NSCRIE Purcrea, Director de resurse umane, S.C Alfagroup, (adresa)
3 Subiectul scrisorii, de exemplu: ofert de sarcini
A PRECIZA
4 Printr-o formul de introducere, de exemplu dac destinatarul nu este
A DEBUTA cunoscut, se scrie Domnule sau Doamn, Domnilor
5 Despre cine este vorba, de exemplu, Tocmai am terminat studiile mele
A INDICA n tiine economice
6 Ce se dorete ntr-o manier clar (postul dorit, maniera n care s-a luat
A ENUNA I la cunotiin), de exemplu: 1) dac se rspunde la un anun; 2) dac se
A stabilete un prim contact; 3) dac se ofer direct servicii unei
INTRODUCE organizaii fr a ti dac are posturi disponibile; 4) dac este vorba
despre un post neafiat, cunoscut printr-o agenie de plasament;

16
Labrecque C., Les lettres de prsentation, La Presse, 7 nov. 1998, Montreal.
 Curriculum vitae (exemplu: Pe aceast cale fac s v parvin CV-ul
meu)
7 Punctele ce se doresc evideniate, ca de exemplu: dup cum constatai
A (dup cele menionate n CV), formarea, experiena de munc (n
MENIONA finane) i implicarea n diferite medii m calific pentru acest post
8 Disponibilitatea pentru o ntrevedere sau pentru a fixa n care se va
A PRECIZA relua contactul cu angajatorul, de exemplu: Mai mult, rmn la
dispoziia dvs. pentru o ntrevedere sau chiar v voi telefona
sptmna viitoare cu scopul de a ti dac este posibil s se obin un
post pentru vara urmtoare
9 Printr-o formul de politee, de exemplu: Exprimndu-mi sperana c
A CONCHIDE ne vom ntlni curnd, v rog s primii, Domnule, Doamn, (dup
destinatar) expresia sentimetelor mele distinse
10 Scrisoarea este dactilografiat sau scris de mn, fr greeli de
A SEMNA I ortografie
A NSCRIE Numele, adresa i numrul de telefon n partea de jos sau stnga
semnturii
11 Meniunea Anexe: enumerarea documentelor adugate, de exemplu:
A ADUGA CV

Formularul de solicitare a postului (sau formularul de contact n alte lucrri de

specialitate) este solicitat de ctre angajator fie ca document unic, fie nsoit de CV, iar
raiunea existenei sale este dubl: uniformizarea informaiilor oferite de candidai i
posibilitatea de a utiliza prelucrarea lor informatic.
Internetul. Niciunul din elementele care a influenat gestiunea funciunii de resurse
umane de-a lungul timpului nu se compar cu modificrile spectaculoase determinate de
apariia acestui faimos instrument. El permite tuturor celor care dispun de logistic s aib
acces la informaii privind oferta de locuri de munc i s-i pun la dispoziie propria
candidatur ntr-un timp record. Numrul site-urilor de cutare a locurilor de munc este n
continu cretere n toat lumea.
Slatina, 15 ianuarie 2004

Ctre
Doamna Nicoleta Popescu
Director de personal
S.C MAREX S.A
Strada N. Plopor, nr. 4
Bucureti,

Subiect: ofert de serviciu pentru un post n contabilitate

Doamn,
Prin serviciul de plasament al AJOFM Olt am aflat c ntreprinderea
dvs. se afl n cutarea de candidaturi pentru un post la serviciul de
contabilitate. Prezenta mea intervenie se dorete o invitaie pentru
dumneavoastr de a lua n considerare candidatura mea la acest post.
Actualmente n ultimul an de facultate, n septembrie 2004 voi obine o
diplom n contabilitate i informatic de gestiune. Pot s adaug c am o
experien n evidena conturilor de exploatare i de rezultate. Pentru mai
multe detalii v rog s urmrii CV-ul meu din anex.
V mulumesc pentru interesul pe care l vei manifesta fa de cererea
mea i rmn la dispoziia dvs. pentru o ntrevedere ulterioar atunci cnd
dorii.
 V rog s primii, Doamn, salutrile mele distinse.

Strada Cireaov, nr. 13 Anca Petrescu,

Slatina,
Tel. 0249/511206
Anex: Curriculum vitae

Fig. VI.8 Model de scrisoare de prezentare pentru o candidatur spontan

4.2. METODE I INSTRUMENTE DE SELECIE

Complexitatea fiinei umane, multiplele aspecte ale pregtirii, ale competenelor i ale
temperamentului candidailor la angajare complic mult procesul de selecie. Fiecare din
tehnicile alese ntr-o anumit conjunctur este purttoare a unor informaii utile, dar nu i
suficiente pentru a lua o decizie final de angajare. Alegerea metodelor i tehnicilor de
recrutare capt din ce n ce mai mult un caracter tiinific17, deoarece se bazeaz pe trei
elemente fundamentale:
a) cunoaterea ipotezelor de baz care servesc la construcia probelor (teste, discuii n
grup, simulri etc.);
b) studiile fundamentale care au permis determinarea validitii i fidelitii lor;
c) cercetarea a ceea ce se poate atepta n acest sens, pentru a msura coordonatele unui
candidat n raport cu un grup de referin.
Practica seleciei a nregistrat o palet larg a instrumentarului su i exigene diferite n
ceea ce privete coninutul i nivelul lor de standardizare. Unele organizaii au folosit tehnici
foarte sofisticate, altele, cum sunt cele din Eurupa Occidental, au recurs la tehnici vechi, cum
ar fi astrologia, grafologia, morfofiziologia etc. n absena unor reguli larg acceptate fiecare
organizaie trebuie s-i aleag acele tehnici care rspund cel mai bine exigenelor postului
oferit, care dau anse egale fiecrui candidat i care nu contravin mediului cultural intern.
Tabelul VI.7 cuprinde tehnicile de selecie cele mai cunoscute i prezint avantajele i
inconvenientele lor, n funcie de care se recurge sau nu la utilizarea acestora n diverse
ipostaze.
Tabelul VI.7
Tehnici de selecie i potenialul lor operaional

DENUMIRE AVANTAJE INCONVENIENTE

NTREVEDEREA Ocazie pentru angajator de a verifica Apar pericole n susinerea

informaiile din CV sau alte documente, de a
le aprofunda, de a explora motivele i
interesele candidatului
Ocazie pentru candidat de a afla lucruri
suplimentare despre post, exigenele sale,
despre organizaie, despre carier
Ofer un schimb de informaii pentru a vedea
dac exist compatibilitate ntre cerinele
ntreprinderii i cele ale candidatului
Instrument utilizat curent pentru posturile
funcionale i pentru cadre
TESTELE Pot evalua un candidat n comparaie cu alii
ntrevederii, care in de formarea i
competena persoanelor nsrcinate
cu recrutarea
Absena unui nivel de validitate al
coninutului ntrevederii conduce la
apariia de riscuri
Restriciile de timp determin
fragilitatea sa n procesul de
selecie
Utilizarea lor solicit ntrebri

17
Lovoegie M., La slection des cadres, Presse Univrsitaire de France, Qui sais-je?, no. 379, Paris, p. 67.
 Pot evalua un candidat n raport cu sarcinile
postului vacant
Permit organizaiei s verifice competenele
i abilitile unui candidat
Furnizeaz informaii pertinente ntr-un
minimum de timp
Pot s dea la iveal slbiciuni ale
candidatului, care pot constitui un handicap
pentru post
ANALIZA Permite o triere suplimentar a candidailor,
GRAFOLOGIC astfel nct numrul celor reinui s fie
rezonabil
Arbitreaz prerile divergente asupra unor
aspecte ale personalitii unui candidat
Are un bun raport calitate/pre/serviciu
Completeaz bine alte tehnici de selecie
DISCUIILE N Util n cazurile n care apar muli candidai
GRUP Ofer posibilitatea testrii complexe a
candidailor: pregtirea profesional,
competenele, dar i personalitatea,
leadership-ul
SIMULAREA Punerea candidailor n situaii foarte
apropiate de realitate
Permite testarea profesional dar i a
aptitudinilor de munc n echip
Are un bun raport calitate/pre
CENTRELE DE Pun candidatul n situaie foarte apropriat de
EVALUARE viitoarea sa situaie profesional
(ASSEMENT Permite o apreciere bun, n funcie de o gril
CENTERS) de criterii
legate de validitatea sa,
fundamentul tiinific, capacitatea
predictiv etc.
La multe teste este necesar
prezena specialitilor pentru
analiza i interpretarea rezultatelor
Pot provoca anxietate i inhiba
candidatul
Nu permite judecarea unui candidat
ca individ
Nu ofer corectitudine n ceea ce
privete personalitatea candidatului
Nu ofer informaii cu privire la
pregtirea i competenele sale
Presupun dezvoltarea unor echipe
de specialiti i formarea lor
special n acest sens
Sunt mai scumpe, datorit
organizrii lor i prezenei
specialitilor
Nu ofer suficiente informaii
aupra personalitii candidailor
Evaluarea presupune prezena unor
specialiti n simulare
Evaluarea presupune prezena
specialitilor
Condiii dificile de ndeplinit:
prezen concomitent a
evaluatorilor i a candidailor n
acelai loc i timp
Costurile sunt ridicate
Gestionarea mai multor tehnici
impune o formare intens

ntrevederea. Prin acest instrument angajatorul caut s stabileasc o legtur ntre

exigenele postului ce trebuie ocupat i competenele fiecrui candidat. Definit ca o ntlnire
structurat ntre un reprezentant al organizaiei i fiecare dintre candidai, care are scopul ca
din interaciunile lor s se aleag persoana ce posed profilul competenelor corespunztoare
postulului de completat, ntrevederea se impune n majoritatea proceselor de selecie, iar
uneori este singura utilizat. Pentru a evita lipsa acomodrii, candidatul trebuie s se
pregteasc cu minuiozitate i s tie s-i vnd talentul pentru a nvinge i a ctiga
postul pe care l dorete18. Statisticile oferite de National Industrial Conference Board (NICB)
din Statele Unite susin c 98% din organizaiile de toate dimensiunile utilizeaz ntrevederea
ca instrument de selecie.
Obiectivele ntrevederii pot fi considerate urmtoarele:
- facilitarea procesului decizional al seleciei;
- culegerea de date ct mai precise asupra candidailor;
- informarea candidatului asupra organizaiei, a naturii postului i a exigenelor sale, a
posibilitilor de avansare, a avantajelor sociale pe care le poate primi etc.
ntrevederea i demonstreaz utilitatea att pentru specialistul n recrutare, care are
posibilitatea s realizeze o alegere mai corect, ct i pentru candidat. Acesta din urm are
ocazia s msoare ecarturile care apar ntre ateptrile sale i posibilitile care i se ofer.

18
Labrecque C., Les dessous de lentrevue, La Press, Montreal, 14 mai 1999, p. J1.
 Formele sub care se practic ntrevederea sunt diverse. Dup nivelul de formalizare ea
poate fi structurat, nestructurat, combinat i situaional. ntrevederea structurat are la
baz un chestionar ntocmit n prealabil, la care rspund oral sau n scris toi candidaii,
asigurndu-se astfel o anumit comparabilitate a potenialelor pe baza unor scale stabilite n
prealabil. Formula nestructurat las la dispoziia specialistului n recrutare libertatea de a
intervieva i de a se pronuna, n urma unei judeci generale, asupra unui candidat sau a
altuia, ceea ce poate diminua ansele de obiectivitate. O ntrevedere combinat i propune s
mbine avantajele primelor dou forme i s le reduc limitele. ntrevedera situaional este
utilizat cu precdere pentru selecia cadrelor. Candidailor li se prezint o anumit situaie
din ntreprindere, dup care trebuie s se exprime oral sau scris. Selecia se realizeaz n
funcie de rspunsurile oferite i de soluia de rezolvare a situaiei respective.
Aplicarea testelor. Definite ca probe ce permit identificarea i cuantificarea aptitudinilor
indivizilor, ndeosebi a acelora ce se gsesc n aceeai situaie, testele se etaloneaz i se
valideaz printr-un mare numr de experiene. Ipoteza de la care se pornete un test este aceea
c toate aptitudinile sunt cuantificabile i msurabile, lucru care nu este acceptat de o mare
parte din specialiti. Se consider c dac acest lucru este valabil n domeniul psihometric
(acuitate vizual, for fizic etc.), validitatea testelor nu este corect la aprecierea sau
msurarea aptitudinilor psihologice, intelectuale sau sociale.
O astfel de poziie pornete de la ndoiala care exist n ceea ce privete existena unei
corelaii ntre ceea ce este efectiv msurat i existena, la un anumit nivel, a aptitudinii ce
urmeaz a fi apreciat. Astfel, o bun integrare i rezultatele bune ale unui specialist de
marketing ntr-o ntreprindere depind de mai muli factori, cum ar fi propria personalitate,
condiiile psihosociale de moment, motivaia, primirea de ctre colectiv. Or, toi aceti factori
nu pot fi avui n vedere la aplicarea testelor i nici nu exist certitudinea c anumite aprecieri
sau msurri efectuate vor fi corelate cu performanele ulterioare ce se vor nregistra n
practic. Cu alte cuvinte pot exista indivizi care pot rspunde foarte bine probelor testelor, dar
care n practic nu se manifest, din diverse motive (temperament, condiii de lucru etc.), la
nivelul probat iniial.
Din aceste considerente testele reprezint un pericol n cazul n care rezultatele lor,
aparent tiinifice, sunt considerate suficiente n luarea deciziilor de angajare. De fapt ele
trebuie s rmn ceea ce practica angajrilor a confirmat, respectiv un instrument
complementar important.
O alt tehnic de selecie, care constituie i o prim etap n cadrul programului
complex al seleciei, este analiza grafologic. Pentru a o aplica ntreprinderea trebuie s
solicite completarea de mn a curriculum vitae sau a formularului de contact. O astfel de
metod este utilizat de specialitii care posed o lung experien n domeniu (buni
psihologi), permind cunoaterea trsturilor dominante ale unei personaliti.
Discuiile n grup. Aceast metod se folosete n cazurile n care un mare numr de
candidai au rspuns campaniei de anun a recrutrii, iar prin intermediul ei se continu
selecia. ntr-un cadru adecvat grupe de cte 10 candidai particip la discuii animate de cel
puin doi specialii, subiectele fiind legate de obiectivele ntreprinderii sau diverse. Prin
intermediul unor astfel de discuii se urmrete fie s se comunice informaii candidailor i s
se studieze comportamentul lor, fie s li se determine trsturile de personalitate, cum ar fi
gndirea, extravertirea, leadershipul etc. Metoda este destul de dificil de aplicat n practic,
ntruct pentru susinerea sa trebuie s se dispun de specialiti bine pregtii profesional i,
pe de alt parte, este costisitoare.
Simularea. Prin intermediul unor modele matematico-informatice, modele care
reprezint, cu un anumit grad de simplificare, fenomenele i procesele economice dintr-o
ntreprindere, candidaii sunt pui n situaii ct mai apropiate de realitate, cu scopul de a
observa reacia lor fa de evenimentele pe care trebuie s le gestioneze sau conduc.
Simularea reprezint ntr-un fel o preluare temporar a unui post de ctre un candidat, ocazie
cu care acesta poate s-i pun n eviden aptitudinile sale. O astfel de metod este utilizat
ndeosebi n recrutrile interne n SUA i Canada i este n continu ofensiv i n rile
europene.
Centrele de evaluare (Assessment Centers). Originea unui astfel de instrument este
destul de veche, din moment ce nc din timpul primului rzboi mondial n SUA, Marea
Britanie i Germania existau astfel de centre de evaluare pentru selecia personalului.
ncepnd cu anul 195619 compania american ATT i apoi IBM, Ford i Standard Oil au
recurs i ele la centre de evaluare. Aceste centre utilizeaz mai multe tehnici de selecie (teste,
ntrevederi, simulri etc.), pe care le integreaz unor situaii real legate de sarcinile i cerinele
fiecrui post oferit (mai ales pentru cadre).
Un astfel de centru este un organism de evaluare a resurselor umane cu scopuri precise,
cum ar fi selecia, promovarea, dezvoltarea carierei sau a oricrei alte decizii din acest
domeniu. Procedurile centrului de evaluare pun n primul rnd accentul pe observarea mai
multor elemente care in de comportamentul candidailor n exercitarea sub form de simulare
a sarcinilor postului vacant. Dup observare se face o estimare a rezultatelor obinute de
fiecare candidat pe postul respectiv. Abordarea psihometric msoar comportamentele
rudimentare i trsturile de personalitate definite ntr-o manier foarte strns, iar abordarea
clinic evalueaz caracteristici prea vaste pentru a avea pretenia de precizie.
Centrul de evaluare urmrete, n primul rnd, s identifice caracteristicile personale i
comportamentele solicitate pentru un post dat, dar i s rspund unor cerine individuale
determinate, cum ar fi alegerea unui salariat pentru nevoile unei promovri. Acest organism
servete mai ales la evaluarea potenialului indivizilor, cu scopul de a descoperi candidaii
care s ocupe posturile plasate mai sus n ierarhie.

5. ANGAJAREA I INTEGRAREA N ORGANIZAIE

Dup decizia de angajare candidatul primete din partea superiorilor ierarhici o scrisoare
de angajare, care ulterior va fi urmat de un contract de munc. Pn la data cnd noul angajat
i ncepe activitatea, ntreprinderea trebuie s-i stabileasc procedurile de primire i de
integrare necesare, astfel nct fenomenul de respingere s nu apar.
Uneori candidatul este supus i unei perioade de prob, dup care urmeaz s fie, sau s
nu fie angajat definitiv. De cele mai multe ori reuita unui candidat nu depinde de procedurile
recrutrii, ci de circumstanele existente la integrarea sa pe noul post.
Primirea noului salariat trebuie s se realizeze att la nivel de ntreprindere, ct i la
nivelul compartimentului n care urmeaz s-i desfoare activitatea. Primirea la nivel de
ntreprindere trebuie s asigure o ct mai bun familiarizare a acestuia cu sediul administrativ,
cu compartimentele de producie i cu informaiile necesare privind sarcinile de serviciu. n
acelai scop fiecare proaspt salariat trebuie s primeasc un dosar din care nu trebuie s
lipseasc regulamentul de ordine interioar, organigrama, o fi cu sfaturi practice, un
exemplar din jurnalul ntreprinderii.
Primirea la nivel de compartiment de munc trebuie s se fac de ctre responsabilul
acestuia, care trebuie s fac prezentrile ce se impun i s asigure familiarizarea noului
salariat cu locul n care urmeaz s-i desfoare activitatea, cu condiiile existente la nivelul
acestuia, cu birourile, cu colaboratorii, cu vestiarele, cu grupul social etc. Un loc aparte
trebuie s-l ocupe prezentarea postului de munc, a elementelor specifice funcionrii
mainilor i utilajelor existente, a cerinelor i msurilor de protecie a muncii. Dup primirea
noului salariat la nivelul compartimentului de munc are loc nceperea activitii.
Integrarea este o operaiune important, care ridic multe probleme i nu poate reui fr
un program specific din dou considerente:
- orice individ care schimb un loc de munc este supus unor presiuni psihologice, prin
faptul c el trebuie s-i demonstreze capacitile ntr-un mediu nou; este necesar deci s se

19
Ivaldi J-P., Les centers dvaluation, Revue Personnel, Juin 1976, Paris, no. 188, p. 59.
in cont de aceste dificulti suplimentare prin care trece noul angajat i s se ncerce o
diminuare a lor;
- pe parcursul integrrii are loc o adaptare normal la noile sarcini de munc i o faz de
acumulri succesive, pn cnd randamentul devine cel normal; reducera duratei acestei faze
se poate realiza printr-o integrare rapid.
Un astfel de program se elaboreaz sub responsabilitatea efului compartimentului sau
departamentului de resurse umane, iar aplicarea sa este lsat de cele mai multe ori n grija
superiorului ierarhic direct.

6. AUDITUL RECRUTRII

Tot mai multe activiti ale ntreprinderii intr n atenia gestionarilor i a managerilor i
se bucur de o atenie sporit att din punctul de vedere al calitii lor, ct i al eficienei cu
care se susin. Optica economic a investiiilor a ptruns i n activitile aa-zis funcionale,
deci i n gestiunea resurselor umane. Concurena n atragerea celei mai bune resurse umane
ndeamn la folosirea unor mijloace financiare importante i este fireasc verificarea
rezultatelor obinute n urma recrutrii.

6.1. COSTURILE RECRUTRII, ANGAJRII I INTEGRRII

PERSONALULUI

Conducerea ntreprinderilor a acordat o atenie sporit actelor investiionale clasice,

desfurate dup reguli economice care urmresc costuri ct mai reduse i rezultate dintre cele
mai bune. Dup apariia i aplicarea unui instrumentar divers i performant, care permite
desfurarea corect i fr probleme a oricrei investiii clasice, atenia specialitilor s-a
ndreptat spre alte activiti ale ntreprinderii, n care spiritul de eficien nu era luat n
considerare.
ntr-o astfel de situaie se afl i activitatea de recrutare, abordat n prezent de
majoritatea ntreprinderilor ca o investiie ce se deruleaz dup rigorile rentabilitii.
Cuantificrile se prezint bine n ceea ce privete efortul pe care l susine o ntreprindere pe
linie de recrutare, dar ele nu pot reda cu precizie efectele obinuite, mai ales n cazul n care
se angajeaz personal funcional.
Costul unei angajri are urmtoarele elemente constitutive:
a) cheltuieli de recrutare (cr). Cheltuielile cu campania de anun, cheltuielile de
deplasare, contravaloarea prestaiilor cabinetelor de recrutare externe (dac este cazul) pot fi
considerate directe. Acestora li se pot aduga cheltuielile indirecte, aferente serviciilor care au
ca sarcin recrutarea, luate n calcul pe baza timpului afectat acestei operaiuni;
b) cheltuieli cu integrarea (ci). La acest capitol sunt incluse cheltuielile cu demersurile
administrative specifice primirii i integrrii, timpului consacrat familiarizrii cu colegii, cu
superiorul ierhic, cu alte personae, cheltuieli la care se pot aduga cele specifice erorilor din
timpul fazei de ucenicie;
c) cheltuielile cu formarea de baz (cfb). Aceste cheltuieli sunt luate n considerare n
cazul n care angajatul urmeaz o formare imediat dup angajare;
d) cheltuielile pentru familiarizarea cu sarcinile proprii (cfsp). Adaptarea la sarcinile
proprii ale salariatului angajat corespunde prioadei sale de integrare, n decursul creia
eficiena sa crete pn atinge nivelul maxim. Aceste cheltuieli sunt greu de determinat n
cazul posturilor de admnistraie, dar se estimeaz mult mai uor n cazul muncitorilor.
n majoritatea situaiilor persoana angajat pe un anumit post din administraie trebuie s
parcurg cele trei faze succesive ale adaptrii, respectiv informarea, nvarea meseriei i
aportul personal.
Odat cu intrarea n organizaie noul sosit consacr o anumit perioad informrii sale
cu privire la dosarele compartimentului i ale predecesorului su, cunoaterii persoanelor cu
care va trebui s lucreze, a ntreprinderii i a eventualelor sarcini ce se cer rezolvate. n
aceast prim faz, care poate s dureze zile sau sptmni, n funcie de nivelul ierarhic la
care se situeaz postul, rolul noului angajat este pasiv, iar eficiena sa este slab.
nvarea meseriei este specific perioadei n care noul angajat nelege totul despre
munca pe care o desfoar, o susine fr erori i fr a mai avea nevoie de sprijinul unui alt
salariat din organizaia respectiv. Durata sa variaz n funcie de coninutul postului, de
nivelul su de organizare i de capacitatea angajatului.
Aportul personal. Acumularea unei anumite experiene, care s permit noului angajat
s exprime punctul propriu de vedere cu privire la organizarea i metodele utilizate la locul de
munc, alctuiesc coninutul acestei ultime faze a integrrii. Cunoscnd viaa organizaiei,
persoanele care o compun i mediul n care lucreaz, noul salariat poate s aib iniiative
interesante, care pot mbunti activitatea la nivelul locului de munc sau la nivel mai nalt.
Un studiu efectuat de specialitii de la ANDCP i Entreprise & Personnel20, care a
oinut informaiile de baz n urma unor ntreineri cu cadre i responsabili din domeniu de la
diverse organizaii franceze, a permis s se fac mai multe aprecieri asupra costului adaptrii.
Cercetrile ntreprinse au avut ca rezultate:
- evaluarea timpului mediu necesar noilor angajai pentru a se familiariza cu postul lor;
- descrierea principalelor faze ale adaptrii;
- evaluarea timpilor consacrai noilor sosii de ctre persoanele care au asigurat un
anumit tutorat n perioada de acomodare;
- obinerea unei curbe ce traseaz evoluia eficacitii noilor venii n funcie de timp.
Pornind de la ipoteza c acomodarea progresiv are o evoluie liniar, cheltuielile pentru
familiarizarea cu sarcinile proprii se aproximeaz prin producia pierdut comparativ cu o
situaie normal a desfurrii muncii (fig. VI.9). Aceste cheltuieli se pot estima i prin
evaluarea suprafeei situate deasupra curbei de acomodare.

Randament (%)

100
80

50

2 luni 4 luni 6 luni Timp (nr.luni)

Fig. VI.9 Curba de acomodare pentru muncitor specialist

20
Peretti J-M., Op. cit., p. 217.
 n cazul prezentat n fig. VI.9 cheltuielile pentru familiarizarea cu sarcinile proprii se
determin astfel:
50% 0
2 luni x 100% 2 x 0,75 1,5 luni
2
80% 50%
2 luni x 100% 2 x 0,35 0,7 luni
2
100% 80%
2 luni x 100% 2 x 0,1 0,2 luni
2

Pe o perioad de 6 luni, ct a durat acomodarea progresiv, muncitorul specialist a

pierdut 1,5 + 0,7 + 0,2 luni, adic 2,4 luni, care pot fi exprimate valoric prin intermediul
costului salarial mediu lunar.

6.2. TIPURI DE AUDIT AL RECRUTRII

Pe lng eforturile sale pe linia eficienei, recrutarea trebuie s rspund i unor restricii
legate de conformitatea, eficacitatea i dimensiunea sa strategic.
Auditul de conformitate urmrete s asigure respectarea regulilor legale i
convenionale, dar i modul n care se respect procedurile interne cu privire la recrutare.
Dintre regulile generale trebuie menionat apariia unor locuri de munc noi sau vacante.
Agenia Naional pentru Ocuparea Locurilor de Munc i organizaiile sale teritoriale
(AJOFM) trebuie s primeasc notificare n acest sens din partea tuturor agenilor economici.
Auditul trebuie s verifice existena procedurilor interne de recrutare, difuzarea lor la factorii
interesai i, bineneles, aplicarea lor efectiv.
Auditul de eficacitate. n competiia pentru atragerea unor candidai corespunztori,
recrutarea i selecia personalului sunt considerate adevrate investiii, ceea ce nseamn c
att eforturile, ct i efectele ar trebui bine cuantificate i bine urmrite. n aceste condiii
misiunea auditorului este aceea de a verifica n ce msur au fost atinse obiectivele recrutrii
i de a nelege care sunt cauzele care au determinat eventualele diferene. Dac analiza
privete att costurile recrutrii, ct i rezultatele ei, este uor pentru auditor s se preocupe i
de aspectele legate de eficiena acestui important capitol al gestiunii resurselor umane.
Auditul strategic. Legtura ntre strategia ntreprinderii i strategia recrutrii a fcut
obiectul detaliat al subcapitolului VI.2. Strategia i politica trebuie deci s fie compatibil cu
obiectivele fundamentale ale ntreprinderii i ale funciunii de resurse umane.