You are on page 1of 2

¡AHORA MANDO YO!

(LA TRANSICIÓN DE EMPLEADO A JEFE)

Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito

En una ocasión, una joven y exitosa profesional me comentó que se especializaba en una
rama de la asistencia a la niñez. Su actividad contribuía a la solución de problemas sociales de su
comunidad y le gustaba lo que hacía. Sus superiores, satisfechos con su desempeño, le habían
propuesto nombrarla en un cargo de dirección y había aceptado.
Sus nuevas responsabilidades la tenían muy estresada. Era la primera vez que se
desempeñaba como gerente y debía tomar decisiones para las cuales no había sido entrenada,
llevar a cabo numerosas tareas administrativas y supervisar a quienes habían sido sus
compañeros de trabajo. Se había sentido muy segura en el desempeño de sus anteriores
actividades profesionales; no así luego de su ascenso. Contaba con poco apoyo por parte de sus
superiores. ¿Qué podía hacer?
Sus comentarios me hicieron recordar el fracaso experimentado por un trabajador de una
fábrica que había sido nombrado supervisor de su grupo de trabajo por su buen desempeño. Sus
supervisados no lo respetaban y le reprochaban haber cambiado de actitud y comportarse como un
«jefe». Al poco tiempo de ser ascendido pidió volver a desempeñarse como trabajador raso. La
empresa no se opuso.
¿Tienen algo en común estas dos situaciones?
Las cito porque sus protagonistas compartieron una experiencia vivida por personas que
asumen por primera vez un cargo de jefe. Se destacan por su contribución a sus respectivas
organizaciones y son ascendidas sin un entrenamiento adecuado. No se percatan de que el trabajo
gerencial es distinto a lo que han hecho hasta entonces y no anticipan su falta de preparación para
atender cuestiones que surjan en forma para ellos imprevista. Los problemas en estas situaciones
son variados. A los mencionados más arriba se suman, por ejemplo, renuncias, mayores costos o
demoras en la producción. Según un autor, un 40 por ciento de los gerentes novatos son
despedidos, renuncian o reciben una mala evaluación durante los primeros 18 meses en sus
nuevos cargos. (J. Nunes, Canadian HR Reporter. Toronto: diciembre de 2001).
Sus dificultades son consecuencia tanto de su actitud y comportamiento como de las de los
gerentes que los supervisan. La Dra. L. A. Hill, profesora de la Harvard Business School, investigó
a lo largo de los años el tema que nos ocupa. En un artículo señaló que lo primero que debe hacer
un gerente novato es atravesar un cambio psicológico profundo. Esto tiene por objeto transformar
su identidad profesional y verse no como alguien que sólo depende de su esfuerzo personal sino
como una persona que dirige a un grupo de trabajadores. “El decidir el programa de trabajo de un
grupo y motivar e inspirar a sus integrantes a cumplirlo era mucho más complicado de lo que los

Harvard Business Review. con el negociar la interdependencia. Los primeros tiempos en el nuevo cargo son críticos para que los nuevos gerentes se ‘demuestren’ a sus subalternos. Aprendieron por medio de la experiencia que dirigir se relaciona tanto con el ejercer autoridad formal como. Se trata del conocido tema del desarrollo gerencial management development que consiste no sólo en recomendar asistencia a seminarios o participación en un programa de rotación de puestos. El delegar es uno de éstos. La autora recién mencionada dice que “la forma también tiene importancia. (New Manager Development for the 21 Century. Se resisten a hacerlo por temor a sufrir una pérdida de respeto o del control sobre el trabajo encomendado o arriesgar una disminución de su visibilidad en la empresa en caso de adjudicarse el éxito de la tarea a uno o más de sus subordinados. aunque tampoco deben irse al otro extremo y demostrar arrogancia”. ejercen un control excesivo cuando se deciden a delegar. por ejemplo. Además. en el equipo que dirigían y en la autoridad formal los derechos y los privilegios inherentes a un ascenso que les había sido conferida. No es fácil y depende de ambas partes. sino también en ofrecer apoyo como coach o mentor lo cual incluye el tolerar errores y aprender de éstos. En otras ocasiones no lo hacen por temor a sobrecargar de trabajo a sus subalternos sus ex compañeros o a que éstos demuestren resentimiento. o más. Boston: abril de 2002). Son aspectos básicos del management que se supone todo gerente domina. ¿O no? . Un segundo desafío consiste en proyectar confianza cuando se tienen dudas. Les será difícil servir de fuente de inspiración y de energía si no proyectan confianza. 2 st gerentes novatos que entrevisté pensaban”. Por otra parte. El papel desempeñado por el jefe del gerente novato es muy importante. Pronto descubrían a los tropezones que ser gerente no sólo significaba asumir una posición de autoridad sino también depender de otros. como se mencionó más arriba. Academy of Management Executive: agosto de 2004). C. tanto de adentro como de afuera de la organización. Cuarto. (Saving your Rookie Managers from Themselves. Walker describe distintos desafíos que los gerentes novatos deben aprender a enfrentar. No se dan cuenta de que el no manejarse adecuadamente en los inicios de su carrera gerencial puede influir en las oportunidades que se les presenten en el futuro. desarrollar la comunicación con sus superiores para no temer solicitarles ayuda en caso de necesitarla. Éstos se concentraban primero. Los gerentes novatos no se atreven a expresar sus problemas o solicitar ayuda a sus superiores en un momento en que el apoyo de un mentor les vendría bien. Un tercer desafío es acostumbrarse a un pensamiento estratégico: ocuparse de lograr objetivos más que de llevar a cabo actividades en las que se sientan cómodos a causa de su experiencia anterior. comprensiblemente. Se sentían más limitados en lugar de más libres. A. Piensan que exponer sus dificultades es demostrar falta de capacidad gerencial o fracaso en su nueva posición.