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NOMBRE: BORIS SOQUE

DOCENTE: ING. SCAR MORENO

ASIGNATURA: BALANCED SCORECARD

NRC: 1822

PERIODO
OCTUBRE-FEBRERO
Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard o conocido en idioma espaol como Cuadro de Mando Integral


(CMI) es una herramienta desarrollada por los economistas Kaplan y Norton en el ao de 1992
y que desde su publicacin ha tenido una gran repercusin en cuento a la gestin de una
empresa se refiere, debido al gran concepto que encierra el Balance Scorecard.

(Kaplan & Norton, 2002) Afirman que: el Balance Scorecard traduce la estrategia y la
misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de actuacin que proporciona la
estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica.

Es importante destacar la importancia de la Planificacin estratgica previo a realizar el


Balanced Scorecard en una organizacin, debido a que se necesitara la misin visin y
estrategias para realizar el mismo, sin embargo no es un factor determinante, es decir no ser
una barrera el hecho de que no exista una adecuada planificacin estratgica o en que su
defecto este mal diseada. El Balanced Scorecard puede y se aplicara de todas formas en una
organizacin que as lo requiera.

Y segn (Fernandez, 2001) El Balanced Scorecard es un modelo de gestin que traduce la


estrategia en objetivos relacionados, medidos a travs de indicadores y ligados a unos planes de
accin que permiten alinear el comportamiento de los miembro de la organizacin.

La implementacin de un sistema que permita al administrador de una organizacin medir


los aspectos ms crticos y que a travs de esto le permita de cierta forma mejorar la toma de
decisiones hace del Balanced Scorecard una herramienta necesaria en el mundo actual.
Cabe recalcar en este aspecto que el Cuadro de Mando Integral sigue poniendo nfasis en la
consecucin de los objetivos financieros, pero tambin incluye los inductores de esos objetivos
financieros. (Kaplan & Norton, 2002), as como el de otras tres perspectivas implementadas
tambin en el Balanced Scorecard
Elementos del Balanced Scorecard

A continuacin se definirn algunos conceptos relacionados a la correcta


implementacin del Balanced Scorecard, aspectos necesarios para un correcto funcionamiento
de esta herramienta

Misin Visin Valores


Como se dijo anteriormente el hecho de que exista una planificacin estratgica (que
como se sabe incluye misin, visin, estrategias) realizada con anterioridad puede de cierta
manera ayudar al uso del Balanced Scorecard pero en s, no es un requisito intrnseco como
bien podemos verlo en la siguiente cita:
lo realmente importante es si hay una estrategia definida y adecuada. Si lo esta
ser el punto de partida para el desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario el
primer paso consistir en la definicin de la estrategia. (Fernandez, 2001)

Perspectivas

El cuadro de mando mide la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas


equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formacin y crecimiento.
(Kaplan & Norton, 2002)

Segn (Harvard, 1996) El Cuadro de Mando Integral sugiere que veamos a la


organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta
determinada:
Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar mejorando y
creando valor?
Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir?
Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes?
Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas
A partir de los concepto que se expusieron se concluye que el Balanced Scorecard es
una herramienta que se enfoca en cuatro aspectos fundamentales de la empresa, los cuales
estudiados de manera conjunta darn resultados de medicin estratgica a la organizacin

Perspectiva Financiera

La perspectiva es importante para los accionistas o en todo caso para el dueo de la


empresa adems que contribuyen al control de las estrategias.

Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta


en prctica y ejecucin, estn contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable (Kaplan &
Norton, 2002).

Para esta perspectiva se definen una serie de objetivos acorde a esta por ejemplo se
pueden dirigir a:

Aumentar el valor de la unidad


Crecimiento de ventas en segmentos clave
Mantener la rentabilidad fijada por la central (Fernandez, 2001)

Perspectiva de Cliente

Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea
clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con
los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. (Harvard, 1996).
Saber que el cliente es la parte fundamental de cualquier negocio en una premisa con la que
todos los administradores y colaboradores de una empresa deben tener en cuanta siempre ante
cualquier aspecto anteponer al cliente como el pilar fundamental es el xito para una atencin
de calidad.

Los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competir
la unidad de negocio, y las medidas de la actuacin de la unidad de negocio en esos segmentos
seleccionados (Kaplan & Norton, 2002)
Para delimitar el mercado y saber a dnde dirigir nuestros esfuerzos, el mercado meta
es la alternativa, ya que con esto sabremos los clientes y estrategias que tengamos para
conseguir los objetivos en esta perspectiva.

Perspectiva de procesos internos

Segn (Kaplan & Norton, 2002) En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos
identifican los procesos crticos en los que la organizacin debe ser excelente. Estos procesos
permiten a la unidad de negocio:

Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes de los segmentos
de mercado seleccionado.
Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de accionistas

Por otra parte pero sin salirse del marco referencial de los econmicas (Fernandez,
2001) indica que los objetivos de procesos internos deben estar direccionados a:

Identificar nuevos clientes


Aumentar la intensidad de la relacin con clientes
Mejorar la calidad del servicio
Gestionar los recursos de forma eficiente
Convertirse en una e-Company
Reforzar la imagen/marca

Perspectiva Crecimiento y Desarrollo

La formacin y el crecimiento de una organizacin proceden de tres fuentes


principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin. Los objetivos
financiero de clientes y de procesos internos del Cuadro de Mando Integral revelan grandes
vacos entre las capacidades existentes de las personas los sistemas y los procedimientos; al
mismo tiempo, mostraran que ser necesario para alcanzar una actuacin que presente una
gran adelanto (Kaplan & Norton, 2002)

Adems se fundamentar en las siguientes actividades (Fernandez, 2001)


Mejorar las capacidades de personas clave
Mejorar la comunicacin interna
Potenciar las alianzas clave
Adaptar la tecnologa a las necesidades
Conseguir fuentes de financiacin
Cambiar a una gestin por procesos

Mapa Estratgico

Ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratgico ya que nos los


presenta agrupados en perspectivas. Las perspectivas son aquellas dimensiones crticas clave
en la organizacin (Fernandez, 2001)

Es decir el mapa estratgico no es otra cosa ms que agrupar los Objetivos


Estratgicos por perspectivas (las vistas anteriormente) para que de esta manera se facilite la
informacin recopilada por el Balanced Scorecard.

Figura 1 mapa estratgico


Fuente: Balanced Scorecard Alberto
Fernndez
Figura 2 Ejemplo mapa estratgico
Fuente: Balanced Scorecard Alberto Fernndez

Indicadores

La relacin de los objetivos con las metas que se alcance necesita medirse de alguna
manera para saber si estn teniendo xito, o si debemos rehacerlo o eliminarlos.

(Kaplan & Norton, 2002) Exponen que existen tres principios que permiten que el
Cuadro de Mando Integral de una organizacin est vinculado a su estrategia:

Las relaciones causa.-efecto


Los indicadores de la actuacin
La vinculacin con las fianzas

Causa Efecto
El sistema de indicadores debe hacer que las relaciones (hiptesis) entre los objetivos
(e indicadores) en las diversas perspectivas sean explicitas a fin de que puedan ser gestionadas
y convalidadas (Kaplan & Norton, 2002)

Indicadores de actuacin

Existen indicadores intrnsecos para ciertos objetivos estratgicos, que de cierta manera
pueden ayudar a la gestin de la empresa. Kaplan y Norton afirman que:

todos los cuadros de mando integrales utilizan ciertos indicadores genricos que
tienden a referirse a los resultados clave, los cuales reflejan los objetivos comunes de muchas
estrategias. Estos indicadores genricos del resultado tienden a ser efectos como la
rentabilidad, cuota de mercado, satisfaccin del cliente, retencin del cliente y las
capacitaciones de los empleados.

Vinculacin con las Finanzas

Un cuadro de mando integral ha de poner un fuerte nfasis en los resultados,


especialmente los financieros, como los rendimientos sobre el capital empleado o el valor
aadido econmico. Mucho directivos fracasan en vincular programas como la gestin de la
calidad total, la reduccin de los tiempos de los ciclos, la reingeniera y la delegacin de poder
a los empleados (Kaplan & Norton, 2002).

Queda evidenciada la importancia del aspecto financiero en una entidad, cualquiera


que esta sea, es por eso que tener indicadores adecuados promover al desarrollo de la misma,
en todo aspecto.
Bibliografa

Fernandez, A. (2001). El Balanced Scorecard ayudando a implantar la estrategia .

Harvard. (1996). The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action.

Kaplan, R., & Norton, D. (2002). Cuadro de Mando Integral. Barcelona.