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Motivacin laboral y clima organizacional

en empresas de telecomunicaciones
(factores diferenciadores entre las empresas pblica y privada)
Leovany Chaparro Espitia*
resumen
El presente estudio, producto de una investigacin realizada en el sector de las telecomunicaciones en Bogot, se orienta a describir
y comparar los factores motivacionales y su relacin con el clima organizacional, en empleados de una empresa pblica y una priva-
da. El anlisis de resultados se realiz con base en un comparativo general de promedios de los diferentes factores motivacionales
y de las dimensiones del clima laboral en relacin con algunas variables demogrcas que sirvieron de punto de comparacin, con-
traste o anidad para describir y analizar la motivacin laboral y el clima organizacional de las dos empresas. De esta investigacin
se concluye que no existen diferencias signicativas en cuanto al clima y la motivacin laboral entre los empleados de una empresa
pblica y una privada en el sector de las telecomunicaciones, contra la creencia popular de la existencia de un compromiso relati-
vamente bajo en las empresas del Estado. Las diferencias pueden ser en lo cultural, legal y jurdico.

P a l a b r a s c l a v e : motivacin laboral, clima organizacional, factores motivacionales, dimensiones del clima laboral, empresa
pblica, empresa privada.

abstract

Work motivation and organizational climate in telecommunication companies from an organi-


zational behaviour viewpoint.

GESTIN HUMANA
The present study arose from a research carried out in Bogots telecommunications sector, which was orientated towards descri-
bing and comparing motivational factors and their relationship to the organizational climate concerning employees from both a public
and a private company. The results were analysed by comparing the means from different motivational factors and work climate
dimensions regarding some demographic variables. These served as a point of comparison, contrast or afnity for describing and
analysing both companies work motivation and organisational climates. It was concluded that there were no signicant differences
regarding work climate and motivation of public and private company workers in the telecommunications sector, contrasting with the
popular belief that there is relatively low commitment in state companies. There could be cultural and legal differences.

K e y w o r d s : labour motivation, organizational climate, motivating factors, work climate dimensions, public company, private
company.

rsum
Motivation au travail et climat organisationnel dans les entreprises de telecommunications:
partir de la perspective du comportement organisationnel.

Ltude prsente qui est le rsultat dune investigation ralise dans le secteur des tlcommunications Bogota se penche sur
la description et la comparaison des facteurs de motivation et leur relation sur lambiance organisationnelle, chez des employs
dune entreprise publique et dune autre prive. Lanalyse des rsultats a t ralise sur la base dune comparaison gnrale des
moyennes des diffrents facteurs de motivation et de lampleur de lambiance de travail en relation avec quelques variables d-
mographiques, qui ont servi de point de comparaison, de contraste ou dafnit pour dcrire et analyser la motivation au travail et
lambiance organisationnelle des deux entreprises. Les conclusions de cette investigation montrent quils nexiste pas de diffrences
signicatives en ce qui concerne lambiance et la motivation au travail parmi les employs dune entreprise publique et dune autre * Psicloga de la Universidad Catlica de
prive dans le secteur des tlcommunications lencontre de la croyance populaire de lexistence dun engagement relativement Colombia. Profundizacin en Gestin
faible dans les entreprise de ltat. Il peut exister des diffrences au niveau culturel, lgal et juridique. del Talento Humano en la Universidad

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de los Andes. Magster en Adminis-
M o t s c l s : motivation au travail, ambiance organisationnelle, facteurs de motivation, ampleur de lambiance de travail, entre-
tracin de la Universidad Nacional
prise publique, entreprise prive.
de Colombia. Consultora en Gestin
Humana y directora de proyectos
resumo
pedaggicos en FUNEDUCAR.
Motivao no trabalho e clima organizacional nas empresas de telecomunicaes: desde a
perspectiva do comportamento organizacional.

O presente estudo, produto de una investigao realizada no setor das telecomunicaes em Bogot est orientado a descrever e
comparar os fatores motivacionais e sua relao com o clima organizacional, nos empregados duma empresa pblica e uma pri-
vada. A anlise de resultados se realizou com base em um comparativo geral de mdias dos diferentes fatores motivacionais e as
dimenses do clima de trabalho em relao a algumas variveis demogrcas, que serviram de ponto de comparao, contraste ou
anidade para descrever e analisar a motivao no trabalho e o clima organizacional das duas empresas. A partir desta investigao
conclui-se que no existem diferenas signicativas quanto ao clima e motivao no trabalho entre os empregados duma empresa
pblica e uma privada no setor das telecomunicaes contra a crena popular sobre a existncia dum compromisso relativamente
baixo nas empresas do estado. As diferenas podem existir nos aspectos cultural e jurdico.
Chaparro, L. (2006). Motivacin
P a l a v r a s - c h a v e : motivao no trabalho, clima organizacional, fatores motivacionais, dimenses do clima de trabalho, em- laboral y clima organizacional en
presa pblica, empresa privada. empresas de telecomunicaciones
(factores diferenciadores entre
las empresas pblica y privada).
C l a s i f i c a c i n J E L : L33, M12, M14.
Innovar 16(28), 7-32.
R e c i b i d o : 10/06/2006. A p r o b a d o : 12/09/2006.
REV. INNOVAR. Vol. 16, No. 28, JULIO A DICIEMBRE DE 2006

1. Introduccin* acelerado, y sus miembros y estructuras internas tie-


nen que acomodarse continuamente a las exigencias
En las organizaciones, estructura, tecnologa, medio del medio.
ambiente y recurso humano interactan para producir
comportamientos. Por esto, las organizaciones tienen El estudio se dirige a describir y comparar los factores
caractersticas diversas: cultura, clima, objetivos y va- motivacionales y su relacin con el clima organizacio-
lores, estilos de direccin y normas para realizar sus nal de los empleados, plantendose como objetivos
actividades. Igualmente, existen diferencias en lo jur- empricos la descripcin y comparacin de las posibles
dico, social y cultural. Lpez (1998) menciona que se diferencias en los factores motivacionales y clima or-
encuentran diferencias entre empresas pblicas y priva- ganizacional, y la explicacin de la relacin existente
das en las reglas legislativas EN las cuales operan, que entre los factores motivacionales y el clima organiza-
no hay igualdad de trato laboral y posiblemente legis- cional dentro de cada empresa. Las variables analiza-
lativo entre los servidores del Estado y los particulares. das permiten identificar las necesidades de desarrollo
Para las empresas estatales existen sistemas salariales organizacional; determinan los criterios para tener en
de compensacin con diez o ms modalidades, al igual cuenta en los procesos de reclutamiento y seleccin,
que indemnizaciones por terminacin de contrato y desarrollo humano, sistemas de compensacin e incen-
todo tipo de beneficios ganados por los sindicatos. En tivos, entre otros.
las relaciones de los trabajadores particulares hay ms
simetra; se da ms la igualdad terica entre iguales. Cuando se tiene claridad acerca de los objetivos, las
polticas y los propsitos de los procesos de recursos
As mismo, Toro (1993) explica que los empleados di- humanos, se pueden manejar como una ventaja com-
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rectivos de las empresas pblicas son nombrados por petitiva, debido a que facilitan y ahorran las comunica-
cuotas polticas, y tienen una orientacin ms polti- ciones y la toma de decisiones, socializan a los miem-
ca que de servicio a la sociedad, en tanto que en las bros, mejoran el clima laboral, motivan al personal
empresas privadas cuyo fin es producir rentabilidad y facilitan la cohesin del grupo, la colaboracin y el
a particulares, el empleado se contrata de acuerdo compromiso con la organizacin.
con el perfil que requiere la organizacin, y es juzgado
por los resultados de su gestin. Por esto, la compa-
racin entre empresas pblicas y privadas es compleja 2. Componente terico
ya que debe efectuarse entre empresas homogneas,
teniendo en cuenta los sectores en que operan y el Para realizar un anlisis de las organizaciones es nece-
grado de competencia a que estn sujetas (Hernndez sario estudiar algunas caractersticas que son comunes
y Argimon, 2000). a todo tipo de organizaciones: conjunto de personas,
objetivos, estructura, recursos, contexto o ambiente,
Para lograr homogeneidad, el estudio se realiz en resultados de produccin y sistema administrativo
empresas de telecomunicaciones, una pblica y una (Martnez et al., 1995). Esta evaluacin permite esta-
privada de este sector, que constituye un elemento blecer diferencias en las organizaciones en cuanto a
importante para el desarrollo econmico del pas y el la productividad, eficiencia, competitividad, y el nivel
de mayor desarrollo tecnolgico en el mundo. Estas de motivacin de los trabajadores, que se valora me-
circunstancias a las cuales estn sujetos sus miembros diante la satisfaccin de los trabajadores y el clima or-
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hacen que se den comportamientos particulares que ganizacional. De otra parte, Etkin (1994), basado en
pueden arrojar resultados significativos para el anli- un enfoque contingente1, menciona que las empresas
sis. Las empresas en el sector de las telecomunicacio- poseen diferencias en las ideas y formas alternativas2,
nes operan con la prestacin de servicios, en la que en la delegacin, liderazgo, comunicacin y realizacin
los conceptos de competencia, eficiencia, descentra- de tareas. En cuanto a las caractersticas de las empre-
lizacin y liberalizacin remplazan los de monopolio sas pblicas, Etkin (1994) explica su funcionamiento
y uniformidad (Casas, 1994). El entorno en el cual de acuerdo con la interaccin con la comunidad, el
operan es turbulento, las tecnologas cambian a ritmo dilogo, las transacciones y negociaciones con otras

* Este artculo es el resultado de la tesis de grado de la Maestra en Administracin de la Universidad Nacional de Colombia. La autora
agradece al director de su tesis, el profesor Rafael Eugenio Surez.
1
El autor dene la expresin administracin contingente como la orientacin de la estructura interna hacia lo no previsible, no existe
rutina y los cambios se dan rpidamente. Los recursos se miden por la movilidad y la capacidad de ajustarse a diferentes proyectos.
2
Las formas alternativas tienen que ver con el dinamismo, estabilidad que caracteriza el contexto econmico y tecnolgico de las
empresas.
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instituciones tambin polticas. Menciona que en sus ternas, y la manera como se relacionan con el entorno
estructuras estn presentes los afiliados, partidarios, (Etkin, 1994). Igualmente, Gmez (1993) describe que
sostenedores, electores y otros tipos actores sociales la mayor parte de las diferencias entre empresas pbli-
que tienen la necesidad de hacer concesiones a la rea- cas y privadas ha desaparecido en cuanto al funciona-
lidad para mantener el apoyo de sus seguidores. Del miento de una y otra; se encuentran diferencias en el
mismo modo, Hernndez y Argimon (2000) exponen ambiente de cada empresa en ciertos sectores y niveles,
que la empresa pblica pretende una maximizacin del pero no por ser pblica y privada, sino por el objeto de
bienestar social, pero existen aspectos que hacen dif- su actividad. En algunos aspectos el ambiente influye
cil la consecucin de este propsito como la multipli- para determinar algunas relaciones causales, pero no
cidad de objetivos debido a que los parlamentarios y requieren una teora propia.
ministros pueden buscar diferentes metas, un cambio
de gobierno puede provocar cambios radicales en las De este modo los valores y las actitudes establecen al-
directrices, e igualmente coexisten grupos de presin gunas directrices para el compromiso diario del per-
que controlan e influyen sobre la gestin buscando su sonal y proporcionan un sentido diferenciador en los
propio inters y no el de la colectividad. empleados de cada una de las empresas. Segn Etkin
(1994), los valores son utilizados para establecer los cri-
Por el contrario, las empresas del sector privado buscan terios que guan los comportamientos de las personas
la eficiencia por medio de la maximizacin del benefi- individualmente, en grupos y en organizaciones. Estos
cio. De acuerdo con Merlano (1983), se enfrentan a un valores tienen que ver con la identificacin y motiva-
ritmo acelerado de cambios en las innovaciones, en la cin de los individuos. As mismo, Denison (1994)
ciencia, en lo tecnolgico y en los conceptos acerca de menciona que la importancia del valor radica en que

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la naturaleza del ser humano. Su supervivencia depen- se convierte en un elemento motivador de las acciones
de de su aptitud para adaptarse a un medio ambiente y del comportamiento humano, y crea un sentido de
dinmico y variable. Tambin Trujillo y Vargas (1996) identidad del personal con la organizacin.
argumentan que la empresa privada ejerce un control
directo y automtico sobre los trabajadores, y posee
una visin de mediano y largo plazo que lleva a defen- 2.1 Motivacin laboral
der la integridad de la entidad a travs del tiempo.
La motivacin humana se define como un estado
CUADRO 1. Diferencias entre empresas pblicas y privadas. emocional que se genera en una persona como conse-
cuencia de la influencia que ejercen determinados mo-
Pblica Privada tivos3 en su comportamiento (Koenes, 1996, p. 191).
Administracin total del Estado Administracin por particulares Tiene diferentes niveles de estructura y desarrollo; en
Capital total del Estado algunas ocasiones sucede que aunque la necesidad no
Capital exclusivamente privado se satisfaga, tampoco existe frustracin ya que se trans-
(o mixto)
Creada para satisfacer Creada para producir
fiere a otra necesidad... la satisfaccin de algunas nece-
necesidades sociales rentabilidad y lucro
sidades es transitoria... dado que el comportamiento
humano es un proceso continuo de solucin de pro-
Creada por acuerdo entre blemas y de satisfaccin de necesidades (McGregor,
Creada por mandato legal
particulares
1966, p. 27). La forma como el motivo se manifiesta

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Fuente: Elaboracin a partir de Toro (1993). depende de la personalidad del individuo. Otra varia-
ble que influye en la motivacin, segn Atkinson, son
Estos aspectos imponen modos de respuesta y actua- las propiedades particulares del ambiente que perciba
ciones especficas y diferentes de un tipo de empresa el individuo, que darn como resultado algunos cam-
a otro. bios en el modelo de motivacin provocada (Mart-
nez, 2001, p. 70). Hay una relacin significativa entre
Ambos tipos de empresa (pblica y privada) presentan la motivacin y la percepcin, porque la motivacin se
diferencias en sus modos de funcionamiento: la inten- ve influida por la percepcin que se tenga de un con-
sidad de cmo los fines intervienen cuando se toman texto situacional especfico.
decisiones, la presin del factor tiempo, la capacidad
para integrarse con otras divisiones y unidades funcio- Existen varias teoras acerca de la motivacin hacia el
nales, el grado de formalizacin de sus estructuras in- trabajo, de las cuales slo se tomaron en cuenta algu-

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Koenes dene un motivo como el conjunto de sentimientos que impulsan a una persona a ansiar y pretender ciertas cosas y, en con-
secuencia, a actuar de una manera determinada para lo que pretende.
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nas conocidas y aceptadas. A continuacin se presenta trabajo es una fuente de satisfaccin, y en condiciones
una descripcin resumida y esquemtica de los princi- normales asume responsabilidades; una recompensa
pios propuestos. importante para el hombre es la satisfaccin de la ne-
cesidad de autorrealizacin (Koenes, 1996). Los estu-
dios de McGregor no estn sustentados empricamen-
2.1.1 Teora de las necesidades de Maslow te, pero han sido de gran ayuda como referencia para
otras investigaciones.
Es la ms citada y utilizada para interpretar los motivos
que impulsan la conducta de las personas. Establece
una jerarqua de cinco necesidades, as: 2.1.3 Teora de la satisfaccin de las necesidades
de McClelland
Necesidades fisiolgicas: incluyen hambre, sed, abrigo,
el descanso, el ejercicio y otras necesidades corporales. Schein (1991) menciona que esta teora describe tres
El salario que las personas les ayudan a satisfacer es- necesidades importantes que ayudan a explicar la mo-
tas necesidades... tivacin: una necesidad de realizacin que impulsa a
las personas a desempear un papel activo en la deter-
Necesidades de seguridad: la seguridad y proteccin minacin del resultado; les agrada fabricar sus propias
contra daos emocionales y materiales... oportunidades. Una necesidad de poder, que se mani-
fiesta por medio de las acciones que buscan ejercer do-
Necesidades sociales: el afecto, el sentimiento de perte- minio y control; estas personas quieren modificar los
nencia y la amistad. Cuando las necesidades... de segu- comportamientos de los individuos, tener influencia y
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ridad son frustradas... el individuo tiende a malograr control sobre los dems, y la necesidad de afiliacin,
los objetivos de la organizacin... que se infiere por los comportamientos que se enca-
minan a obtener, conservar y restaurar una relacin
Necesidades del yo: de dos clases: las que estn relacio- afectiva con una persona, a mantener relaciones ami-
nadas con la propia estima (necesidades de confianza gables y estrechas, y a preferir situaciones donde haya
en uno mismo), las que se relacionan con la propia cooperacin y ausencia de competencia.
reputacin (necesidades de estatus, reconocimiento,
aprecio, etc.)... Este enfoque facilit la comprensin de algunas carac-
tersticas del comportamiento humano, como las accio-
Necesidades de autorrealizacin: estn en la cspide de nes tendientes al logro, poder y afiliacin. Por tal mo-
la jerarqua de necesidades. Son las necesidades de dar tivo, se han realizado hiptesis acerca de por qu unas
vida a nuestras propias potencialidades, de desarrollar- personas desempean mejor que otras su trabajo, por
se continuamente (McGregor, 1966, pp. 3-20). qu unas establecen relaciones de direccin y control
o relaciones amistosas; estas conductas tienen efectos
Esta teora tiene aportes de inters, principalmente importantes en la productividad laboral y en el clima
el hecho de que existen en los seres humanos ciertas organizacional de una empresa (Toro y Cabrera, 1981).
condiciones internas que tienen la potencialidad de Esta teora ha servido para descubrir las caractersticas
orientar y activar su comportamiento en ciertas direc- de los grandes realizadores y como base para el estudio
ciones y con cierto grado de intensidad (Toro y Cabre- de las competencias distintivas en los empleados.
10

ra, 1981, p. 33).

2.1.4 Teora de la motivacin higiene


2.1.2 Teora de las relaciones humanas de McGregor
Formulada por Frederick Herzberg, explica que existe
Utiliz como base de sus supuestos la jerarqua de ne- una relacin entre los factores intrnsecos y la satisfac-
cesidades de Maslow y la denomin teora X y teora Y, cin laboral, y entre los factores extrnsecos y la insa-
que corresponden a dos concepciones opuestas acerca tisfaccin. Plantea en contraste con Maslow y Herz-
de la naturaleza del hombre. La teora X supone que berg que existe una relacin entre las caractersticas
el ser humano siente repugnancia al trabajo y lo evita; psicolgicas y el rendimiento en el trabajo, y las orga-
las personas deben ser impulsadas, controladas y a ve- niza en dos jerarquas: cognoscitivas y motivacionales
ces amenazadas para que se orienten a cumplir con los (Adair, 1992).
objetivos de la organizacin; el nico incentivo para
los trabajadores es el salario. La teora Y, por el con- Algunos factores intrnsecos o motivadores son: la
trario, tiene una visin positiva acerca del desempeo realizacin, el reconocimiento, el trabajo mismo, la
del hombre; dependiendo de algunas condiciones, el responsabilidad, el progreso y el desarrollo. Estos
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aspectos estn relacionados con la satisfaccin. Los 3) la instrumentalidad, o idea que tiene un emplea-
factores extrnsecos o higinicos, como el salario, la do de que despus de realizada una tarea recibir una
administracin, la supervisin, las relaciones interper- recompensa (Rodrguez, 1999). Este modelo permite
sonales, las polticas y la estructura administrativa de entender fcilmente el proceso mental utilizado para la
la compaa y las condiciones laborales si estn pre- motivacin. Debe tenerse claro qu tipos de comporta-
sentes no originan motivacin, pero evitan la insatis- mientos predice y en qu situaciones se aplica.
faccin. Considera que la satisfaccin e insatisfaccin
son conceptos independientes. La teora de Herzberg Otra teora que identifica conductas de los empleados
hace un inventario de incentivos, de eventos externos basadas en el rendimiento es la expuesta por Luthans
que pueden reforzar el desempeo y la satisfaccin en y Stajkavic (2001). Ellos afirman que los incentivos
relacin con el trabajo (Toro y Cabrera, 1981). tienen diferentes efectos segn sea su utilidad; per-
miten satisfacer determinadas necesidades; tienen un
contenido informativo que depende de si el incentivo
2.1.5 Teora de las expectativas de Vroom es fijo o variable, y un mecanismo de regulacin que
genera comparaciones sociales acerca de la posicin
Postula que los individuos tienen creencias y expec- del individuo frente al grupo laboral del que forma
tativas con respecto al futuro. La teora analiza que parte. Sealan que la efectividad de los incentivos
persiguen las personas en la organizacin y la forma de se incrementa si su utilizacin se hace con base en
obtenerlo, para determinar las motivaciones. Existen el modelo de la modificacin de conducta propuesto
tres aspectos que explican el proceso de motivacin en por Skinner. Los incentivos econmicos deben estar
la teora de las expectativas: 1) la valencia, que se refie- relacionados con el rendimiento, identificar qu favo-

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re a la fuerza de la preferencia de una persona por re- rece la ocurrencia de la conducta, cmo se administra
cibir una recompensa; las valencias asignadas por cada el incentivo, y claridad acerca de que el incentivo au-
persona a diferentes consecuencias, dependen de sus menta el rendimiento laboral.
propias necesidades; 2) la expectativa, o percepcin
que tiene el individuo de la dificultad que encierra un Para efectos del estudio se tuvo en cuenta el modelo de
esfuerzo y la posibilidad de alcanzar la meta deseada; motivacin laboral propuesto por Toro:

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La motivacin se manifiesta por medio de las preferen- manos que son exteriores al empleado; b) las variables
cias, persistencia y vigor de la conducta motivada... En personales, como las aptitudes, las actitudes, las mo-
otras palabras, los procesos motivacionales, cualquiera tivaciones del empleado, y c) las variables resultantes,
que sea su naturaleza, se manifiestan de estas tres ma- como la satisfaccin y la productividad, que estn in-
neras en la conducta de las personas. Por esta razn fluidas por las variables del medio y las variables perso-
se arguye que la motivacin para el trabajo se pone en nales. En este sentido el Departamento Administrativo
evidencia por medio de la eficiencia, la efectividad y la de la Funcin Pblica (2001) explica que para entender
productividad de las personas (Toro, 1998, pp. 27-39). la naturaleza y las variables del clima organizacional se
han propuesto tres enfoques: a) estructural u objetivo:
plantea que el comportamiento del individuo est in-
2.2 Clima organizacional fluido por el conjunto de caractersticas permanentes
que describen una organizacin, la distinguen de otra
Las definiciones de clima organizacional se describen e influyen en el comportamiento de las personas que
en funcin de los modelos y mtodos de medicin la forman; b)subjetivo: resalta la percepcin del am-
adoptados por los autores e investigadores que se han biente interno de la organizacin y la percepcin del
ocupado del tema. De acuerdo con una revisin biblio- participante sobre si sus necesidades sociales se estn
grfica de la definicin de clima organizacional que satisfaciendo, y c) integrador: concibe el clima organi-
hacen autores como Francis Cornell (1955), Argyris zacional a partir de su naturaleza tanto objetiva como
(1957), McGregor (1960), Forehand y Gilmer (1964), subjetiva, como una variable interpuesta entre una am-
McClelland y Atkinson (1968), Litwin y Stringer plia gama de valores organizacionales (estructura, esti-
(1968), Campbell y colaboradores (1972), Schneider y lo de liderazgo, etc.) y las variables de resultado final
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Hall (1975), Gibson y colaboradores (1984), estos auto- (rendimiento, satisfaccin, etc.).
res son estudiados y referenciados por lvarez (1992)
entre otros, surgen algunas conclusiones acerca del Para Goncalves (2002), un elemento fundamental del
concepto de clima organizacional, a saber: clima organizacional son las percepciones4 que el tra-
bajador tiene de las estructuras y los procesos que ocu-
El clima organizacional se refiere principalmente a las rren en el medio laboral. Estas percepciones dependen
actitudes, valores, normas y sentimientos que los suje- de las actividades, interacciones y otra serie de expe-
tos perciben que existen o conciernen a la institucin riencias que cada miembro tenga con la empresa. Al
en la cual participan El clima organizacional es un respecto, Toro (2001) plantea que la percepcin es tan
efecto de la interaccin de los motivos ntimos del in- relativa que puede ser vista de manera diferente por la
dividuo, de los incentivos que le provee la organizacin gerencia, por el sindicato, por los empleados y aun por
y de las expectativas despertadas en la relacin est los clientes. Incluso, dentro de la misma empresa la per-
integrado por las caractersticas que describen a esa cepcin vara segn el rea funcional, la antigedad, el
organizacin y que la diferencian de otras e influyen nivel educativo y el sexo. Moreno (1998) reporta que
sobre el comportamiento de la gente involucrada en esa en investigaciones actuales hechas por Halpin y Crofts,
organizacin (lvarez, 1992, pp. 27-30). Litwin y Stringer, y Schneider y Bartlett, estos autores
sealan algunas propiedades del clima organizacional
Igualmente, el clima organizacional es un concepto que se pueden resumir en: percepcin de satisfaccin
integrado que permite determinar la manera como las de necesidades personales (desde las fisiolgicas hasta
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polticas y prcticas administrativas, la tecnologa, los las de realizacin), percepcin de atmsfera de apoyo
procesos de toma de decisiones, etc., se traducen (por con jefes y compaeros, percepcin sobre que los je-
medio del clima organizacional y las motivaciones) en fes saben dirigir, estructura de la organizacin (reglas,
el comportamiento de los equipos y las personas que reglamentos, papeleo y restricciones), autonoma, y re-
son influidas por ellas (Sudarsky, 1974, p. 10). compensas adecuadas y equitativas.
De otra parte, Brunet (1987) seala que el clima or- Existen diversas orientaciones que se desprenden de la
ganizacional implica tres variables importantes: a) las investigacin acerca del clima organizacional. Uno de
variables del medio, como el tamao, la estructura de los modelos ms conocidos resultantes de numerosas
la organizacin y la administracin de los recursos hu- investigaciones de sus autores y utilizados para diagns-

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El autor dene la percepcin como el proceso mediante el cual el ser humano organiza, interpreta y procesa diversos estmulos a
n de darle signicado a su situacin y su entorno. Supone conocimiento, y est mediatizada por las experiencias de la persona, sus
necesidades, motivaciones, deseos, emociones, expectativas y sistema de valores, entre otros.
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tico y anlisis es el de la teora del clima organizacional y la accin. La motivacin incide directamente en la
de Likert, basada en tres tipos de variables: accin, en el desempeo laboral y la eficiencia... Por su
parte, la cultura los afecta a todos el clima organiza-
a) variables causales que pueden ser modificadas o cional regula el compromiso, la motivacin, la satisfac-
ser adicionadas con otros componentes por los cin, el desempeo de las personas en el trabajo y la
miembros de la organizacin; son variables inde- productividad de la empresa, no como un agente causal
pendientes. directo pero s como una realidad ambiental facilitado-
ra o restrictiva (Toro, 1996, pp. 27-35).
b) variables intermediarias que reflejan el estado in-
terno de la empresa; son los comportamientos Del mismo modo, Toro (2002) expone que el clima
manifestados por los individuos: motivaciones, ac- organizacional es una variable independiente en rela-
titudes, rendimiento, eficacia de la comunicacin y cin con la motivacin y el compromiso; el compro-
toma de decisiones, y miso es una manifestacin de la motivacin; el clima
regula la motivacin y, por ende, el compromiso or-
c) variables finales, que son dependientes y reflejan ganizacional.
los resultados obtenidos por la organizacin (efecti-
vidad, eficacia, productividad). De otra parte, Colquitt, Lepine y Noe (2000) afirman
que la motivacin laboral es influida por factores indi-
La combinacin de estas variables determina dos cla- viduales tales como la personalidad, las actitudes, los
ses de clima organizacional que parte de un sistema resultados de la instruccin y las habilidades cogniti-
autoritario a un participativo (Brunet, 1987). Por el vas, y por caractersticas situacionales tales como el cli-

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contrario, la teora del clima organizacional de Litwin ma organizacional que influye en el individuo y afecta
y Stringer postula la existencia de seis dimensiones que su comportamiento.
explican el clima existente en una determinada empre-
sa; stas son: conformidad, responsabilidad, normas
de excelencia, recompensa, claridad organizacional y 3. Estado del arte
calor y apoyo (Sudarsky, 1974).
Con respecto a las investigaciones realizadas acerca de
la motivacin laboral en Colombia, slo se describen
2.3 Los factores motivacionales comparados las que poseen caractersticas similares al estudio lleva-
con el clima organizacional do a cabo. Toro (1993) adelant un estudio para iden-
tificar las posibles diferencias motivacionales entre ge-
Con frecuencia se consideran como similares los tr- rentes de primer nivel de empresas pblicas y privadas
minos motivacin y clima organizacional, e incluso colombianas. Aplic el Cuestionario de Motivacin
satisfaccin y cultura organizacional. Sobre cada uno para el Trabajo (CMT) a 165 gerentes, 63 de empresas
de estos procesos existen diferentes teoras, modelos e pblicas y 102 de privadas encontrando en el anlisis
investigaciones. En este sentido, Toro (1998) establece de resultados que no hubo diferencias atribuibles a la
la diferencia entre satisfaccin laboral, motivacin y condicin empresa pblica y privada. Se hallaron dife-
clima organizacional, aclarando que aunque los tres rencias significativas en relacin con las variables de-
tienen efectos en la productividad, la motivacin es mogrficas gnero, antigedad en el cargo y edad. Una

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un inters que promueve la accin, la satisfaccin es rplica de esta investigacin la hizo lvarez (2000) en
una consecuencia afectiva de complacencia o desagra- Venezuela aplicando el CMT; los resultados arrojaron
do, y el clima es un modo colectivo de percibir la rea- diferencias estadsticamente significativas en 12 de los
lidad. Establece tambin la diferencia entre cultura y 15 factores analizados entre gerentes segn el tipo de
clima, definiendo la cultura como el nivel ms pro- empresa. El gerente pblico posee como mxima con-
fundo de presunciones bsicas y creencias que com- dicin motivacional interna el poder; mientras para el
parten los miembros de una empresa y que operan gerente privado la autorrealizacin y la segunda es lo-
inconscientemente para regular la accin, mientras gro, para ambos gerentes la ltima es afiliacin.
que el clima organizacional lo establecen los modos
de percibir compartidos, conscientes, manifiestos y Trujillo y Vargas (1996) realizaron una investigacin
medibles. Aade que la cultura moldea el clima or- acerca de las categoras motivacionales requeridas para
ganizacional en la medida en que puede afectar los mantener e incrementar la productividad de trabaja-
modos de percibir la realidad. dores de empresas pblicas y privadas de Bogot. Para
ello disearon un cuestionario con base en el CMT
El clima incide en los procesos cognitivos, en los juicios de Toro; los trabajadores encuestados fueron 105, de
y por su intermedio en la motivacin, la satisfaccin los cuales 55 pertenecen a la empresa pblica y 50 a la
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empresa privada. Los resultados obtenidos mostraron Gonzlez, Petro y Tordera (2002) realizaron un estudio
que los trabajadores de ambos tipos de empresa requie- diagnstico de la influencia de las variables anteceden-
ren las categoras motivacionales para incrementar y tes y moderadoras del clima organizacional tomando
mantener la productividad. una muestra de 197 trabajadores de una empresa p-
blica que presta servicios de salud. Analizaron tres fac-
En una investigacin longitudinal realizada por Thare- tores del clima: apoyo, innovacin y orientacin hacia
nou (2001) en Australia, mediante una encuesta aplica- las metas, comparados con los logros en el trabajo. Los
da a 5.100 empleados del sector pblico y privado para resultados mostraron una correlacin positiva entre la
evaluar la motivacin y el inters hacia la participacin interaccin social y las variables. La orientacin a las
del empleado en el entrenamiento y desarrollo, se hizo metas influye positivamente en la satisfaccin y el com-
seguimiento a 1.705 individuos con excelente motiva- promiso de los empleados con la organizacin.
cin hacia la instruccin durante 12 meses, y se deter-
min que poseen mayor eficacia y compromiso con la A partir de la teora desarrollada por Litwin y Stringer
organizacin donde trabajan. acerca de la relacin existente entre la motivacin la-
boral que es influida por factores individuales y unas
Con respecto al clima organizacional, se han realiza- caractersticas situacionales tales como el clima orga-
do numerosas investigaciones en Colombia utilizando nizacional que influye en el individuo y afecta su de-
el clima organizacional como variable independiente, sempeo en la organizacin, empieza a reconocerse la
dependiente e interviniente. Toro (1996) elabor un importancia de estas variables que han sido estudiadas
estudio diagnstico del clima laboral en veinte em- por medio de diferentes investigaciones. En un estudio
presas colombianas del sector servicios, financiero e realizado a tres empresas simuladas se analiz la fun-
GESTIN HUMANA

industrial de Bogot, Cali y Medelln, cada una con cin del clima organizacional como variable intervi-
ms de 300 empleados. Se observ que la calidad del niente entre el liderazgo, la satisfaccin y la motivacin
clima laboral disminuye en proporcin inversa con el de los empleados; los resultados mostraron que cuan-
tamao de la empresa. El clima organizacional no es do se manipula la variable liderazgo, se encuentran
homogneo en todas las reas; existen dependencias diferencias en el tipo de clima, cada uno con conse-
con un excelente clima junto a otras con un clima cuencias particulares en la motivacin, el rendimiento
negativo en la misma empresa; igualmente, se not y la satisfaccin (lvarez, 1992). En otra investigacin
que existe mayor compromiso en los niveles bajos y llevada a cabo por Litwin y Stringer en una empre-
con menor educacin que en las personas con respon- sa de servicios pblicos que contrataba profesionales
sabilidad de mando. En un estudio llevado a cabo por para atender al cliente, se encontr que los empleados
Patarroyo (2000) en el Fonade para disear un mode- perciban que la organizacin les ofreca pocas recom-
lo de medicin de valores ocultos5, distingue cuatro pensas, apoyo e identidad; que el clima organizacional
valores que cubren los tres contextos de motivacin era fro y hostil, y que favoreca poco el desarrollo de
basados en la satisfaccin de necesidades planteada la lealtad e identidad del grupo... cuando se correlacio-
por Max Neef: clima organizacional (medido con el naron los resultados de la percepcin del clima y los
Tecla), inteligencia emocional (utiliz un instrumen- resultados de las necesidades... haba poca congruencia
to desarrollado en Colombia), capital conocimiento entre las necesidades de los empleados y el clima en el
(mediante la evaluacin 360 grados), imagen geren- que trabajaban (lvarez, 1992, p. 37).
cial (aplic encuesta a una muestra de clientes y rea-
14

liz entrevista al rea comercial). En los resultados se De otra parte, en Colombia, en un estudio realizado
observ la existencia de trabajadores con baja dispo- por Montoya (1990) sobre clima organizacional y mo-
sicin hacia el trabajo que impiden la cohesin en- tivacin a una industria mediana, se aplic Tecla y
tre las unidades, y factores de desmotivacin como: CMT a 51 empleados observndose una correlacin
inestabilidad laboral, falta de promocin y desarrollo, directa y significativa entre las variables responsabili-
entre otros. Los valores ocultos se pueden moldear dad y conformidad de clima con autorrealizacin y ex-
para satisfacer las necesidades del recurso humano celencia de motivacin, y conformidad de clima con
incrementando as la productividad al generar grados afiliacin de motivacin. En general, el grupo presen-
de bienestar. ta una baja conformidad en los empleados de nivel
operativo. En otro estudio efectuado por Rodrguez

5
La autora dene valor oculto como la propiedad emergente del sistema social empresarial, que permite caracterizar la organizacin,
aumentando su valor y otorgndole ventajas competitivas; estos valores son una fuerza impalpable, originada por los aportes indivi-
duales de los trabajadores y su interaccin, que favorece u obstaculiza el logro de las nalidades de la organizacin.
R E V I S TA

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(1993) se hizo un diagnstico de los factores motiva- el propsito de obtener un diagnstico ms claro y
cionales y clima organizacional a funcionarios de una preciso, se consideraron algunas variables demogr-
empresa estatal de servicio areo, encontrndose pun- ficas como: tipo de empresa, estado civil, sexo, nivel
tajes bajos en reconocimiento, disconformidad, pro- de estudios, edad, ingreso promedio mensual, anti-
mocin y rendimiento, debido a que no hay criterios gedad y salario. Esta informacin servir de punto
claros de evaluacin del desempeo. Se observaron de comparacin, contraste o afinidad para describir y
puntuaciones significativas en la variable autorrealiza- analizar los factores motivacionales y dimensiones del
cin y relacin social, valorada como ms importante clima organizacional de las dos empresas. La clasifi-
que el salario y la promocin. Por otra parte, en una cacin por categoras de las variables mencionadas se
investigacin llevada a cabo por Barbosa y D Rug- puede observar en la tabla 1.
giero (1999) a una entidad pblica sobre satisfaccin
laboral y clima organizacional se encontr que no hay TABLA 1. Clasificacin de variables por categora.
tendencia favorable a desfavorable frente a la percep-
cin del clima. Igual sucede con el nivel de satisfac- Variable Categora
cin que es ligeramente superior al clima; existe una Tipo de empresa Pblica - Privada
actitud tendiente a la neutralidad. Estado civil Casado Soltero - Otro
Sexo Masculino - Femenino

4. Componente metodolgico Nivel de estudios


Tcnico Universitario - Posgrado
Maestra - No responde
De acuerdo con la revisin bibliogrfica se utiliz Menos de 21 aos - Entre 21 y 30 aos

GESTIN HUMANA
el mtodo descriptivo, uno de los ms usados en las Edad Entre 31 y 40 aos - Entre 41 y 50 aos
ciencias administrativas. Mndez (1995) seala que la
descripcin es un subproducto de la observacin que Ms de 50 aos
presenta los hechos tal como ocurren, los agrupa y 1-3 smlv, 3-7 smlv, 711 smlv
convierte en informacin; tambin utiliza mtodos de Ingreso promedio
1116 smlv, Ms de 16 smlv
encuesta y observacin. Segn Angura y Arnau (1995), mensual
No responde
la metodologa de encuesta se basa fundamentalmente
en recoger informacin mediante la aplicacin de un 1-6 aos, 6-9 aos, 9-12 aos
cuestionario para conocer los sentimientos, las motiva- Antigedad 12-15 aos, 15 o ms aos
ciones, los planes, etc., de unos individuos. En este sen- No responde
tido, Kerlinger (1975) plantea que la encuesta estudia Fuente: Elaboracin propia.
poblaciones mediante la seleccin de muestras para
descubrir la frecuencia, distribucin e interrelacin de
las variables, y hace inferencias a partir de la muestra Despus de realizar un amplio anlisis a las pruebas
sobre la poblacin debido a las dificultades que supone que llenaran las necesidades de informacin previstas
el estudio de una poblacin completa. Con base en lo en la presente investigacin, se determin recolectar
expuesto, esta investigacin es de tipo descriptivo co- los datos utilizando el cuestionario de motivacin para
rrelacional y utiliza el mtodo de encuesta porque obe- el trabajo (CMT) desarrollado por Toro (1985). La ad-
dece a la necesidad de obtener informacin, con el fin ministracin de este instrumento psicolgico diseado

15
de describir y analizar las caractersticas, semejanzas y para identificar y valorar de manera objetiva la motiva-
diferencias de un grupo de empleados de una empresa cin laboral se hace individual o colectivamente (vase
pblica y una privada del sector de las telecomunica- anexo 1), y el cuestionario de clima organizacional Te-
ciones en Bogot. cla, diseado en 1974 por V. M. Hoyos y A. Bravo, y
validado por M. Guzmn (1974) de la Universidad de
Para abordar el estudio se realiz un muestreo alea- los Andes (vase anexo 2). Se escogieron estos instru-
torio para escoger al 10% de empleados del rea ocu- mentos debido a que fueron diseados en Colombia,
pacional administrativa; la muestra de trabajadores y por medio de sus mltiples aplicaciones en investiga-
encuestados fue de 60, de los cuales 30 pertenecen a ciones nacionales han arrojado resultados con un alto
la empresa pblica, y 30 a la empresa privada6. Con nivel de confiabilidad y validez7.

6
Los cuestionarios se aplicaron a empleados de ETB ubicados en el edicio de la Carrera 8a. No. 20-58 (empresa pblica) y BellSouth,
edicio Calle 100 No. 7-33 (empresa privada).
7
Briones (1990) dene conabilidad como la capacidad que tiene un instrumento para dar resultados iguales al ser aplicada en condicio-
nes iguales, dos o ms veces a un mismo grupo. La validez se reere al grado en que una prueba mide aquello que se quiere medir.
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5. Resultados y rho de Spearman, respectivamente. Gibbons (1992)


menciona que en una poblacin normal bivariada
El anlisis parte de la caracterizacin de la muestra Pearson es una buena medida de asociacin; sin em-
realizando un comparativo general de promedios de bargo, aunque Pearson es invariante bajo transforma-
los diferentes factores en relacin con algunas varia- ciones lineales positivas, no es invariante bajo trans-
bles demogrficas, y posteriormente comparando em- formaciones de las variables que presentan orden; por
presa pblica y privada teniendo en cuenta un anli- tanto, medidas de asociacin como Kruskal-Wallis o
sis de comparacin de medias. Finalmente, se realiza rho de Spearman cumplen todos los criterios deseables
una evaluacin de la correlacin entre las variables del de una buena medida de asociacin. Con poblaciones
CMT y Tecla para cada empresa. no normales los procedimientos de comparacin ml-
tiple son ms robustos y tienen ms potencia cuando
El anlisis de varianzas y la correlacin se llevaron a los datos transformados a rangos son usados (Iman y
cabo mediante las pruebas estadsticas Kruskal-Wallis Conover, 1981, p. 31).

TABLA 2. Caractersticas de la muestra.

ETB BellSouth
Variables
Frec. % % Val. % Acum. Frec. % % Val. % Acum.
Casado 15 50 50 50 14 47 46,7 46,7
Soltero 12 40 40 90 14 47 46,7 93,3
GESTIN HUMANA

Estado civil
Otro 3 10 10 100 2 6,7 6,7 100
Total 30 100 100 240 30 100,7 100,1 240
Masculino 14 47 46,7 46,7 14 47 46,7 46,7
Femenino 15 50 50 96,7 16 53 53,3 100
Sexo
No responde 1 3,3 3,3 100 0 0 0 0
Total 30 100,3 100 243,4 30 100 100 146,7
Tcnico 8 27 26,7 26,7 9 30 30 30
Universitario 7 23 23,3 50 14 47 46,7 76,7
Nivel de
Posgrado 15 50 50 100 5 17 16,7 93
estudios
Maestra 0 0 0 0 2 6,7 6,7 93,3
Total 30 100 100 176,7 30 100,7 100,1 293
Menos de 21 aos 0 0 0 0 5 17 16,7 16,7
Entre 21 y 30 aos 7 23 23,3 23,3 12 40 40 56,7
Entre 31 y 40 aos 16 53 53,3 76,7 8 27 26,7 83,3
Edad
Entre 41 y 50 aos 6 20 20 96,7 5 17 16,7 100
16

Ms de 50 aos 1 3,3 3,3 100 0 0 0 0


Total 30 99,3 99,9 296,7 30 101 100,1 256,7
1 a 3 smlv 9 30 30 30 11 37 39,3 39,3
3 a 7 smlv 10 33 33,3 63,3 11 37 39,3 78,6

Ingreso 7 a 11 smlv 5 17 16,7 80 4 13 14,3 92,9


promedio 11 a 16 smlv 5 17 16,7 96,7 2 6,7 7,1 100
mensual Ms de 16 smlv 1 3,3 3,3 100 28 93 100 0
No responde 0 0 0 0 2 6,7 0 0
Total 30 100,3 100 370 58 193,4 200 310,8
1 a 6 aos 16 53 53,3 53,3 21 70 70 70
6 a 9 aos 9 30 30 83,3 6 20 20 90
9 a 12 aos 2 6,7 6,7 90 3 10 10 100
Antigedad
12 a 15 aos 2 6,7 6,7 96,7 0 0 0 0
15 o ms aos 1 3,3 3,3 100 0 0 0 0
Total 30 99,7 100 423,3 30 100 100 260
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5.1 Comparativo general entre ETB y BellSouth de que el salario satisface las necesidades bsicas, con
para Tecla y CMT relacin a los grupos de referencia.
En la tabla 3 y el grfico 1, se pueden apreciar los re- En cuanto al comparativo general de motivacin para
sultados generales obtenidos en ambas empresas, para el trabajo entre ETB y BellSouth, se presentan prome-
cada una de las dimensiones de clima organizacional. dios similares como se puede observar en la tabla 4 y
el grfico 2. Los puntajes se encuentran en un rango
Se observa cmo generalmente la percepcin del clima de 40 y 60, lo cual indica una reaccin normal en la
para ambas empresas es adecuada, y muy similar. Se mayora de las personas que desempean su labor en
presenta una buena percepcin acerca de los objetivos y el rea administrativa. Existen diferencias significa-
las metas de la empresa que los involucra directamente tivas en logro, que se manifiesta por comportamien-
a ellos en la dimensin normas de excelencia obtenin- tos encaminados a obtener un nivel de excelencia y
dose para BellSouth un promedio de 8,60 y para ETB aventajar a los otros en resultados; aqu BellSouth
8,20. Igualmente, la dimensin calor y apoyo muestra obtiene un promedio ms alto, 52,90, y ETB, 46,33.
un promedio de 7,17 para ETB y 6,07 para BellSouth; Igualmente, se presenta una diferencia significativa
se observa que la amistad es ms valorada en ETB. La en expectacin; hay confianza y pasividad con respec-
percepcin del factor salario presenta una diferencia to a las decisiones de la empresa y determinaciones
significativa para las dos empresas: ETB, 6.77, y Bell- de autoridad, presentando BellSouth un promedio de
South, 5.60. Hay un sentimiento ms positivo en ETB 54,83 y ETB, 46,63. Grupo de trabajo evala las con-

GESTIN HUMANA
Comparacin general entre Etb-Bellsouth para Tecla y CMT

TABLA 3. Promedio clima. GRFICO 1. Clima organizacional.


GRFICOComparativo general.
1. CLIMA ORGANIZACIONAL
COMPARATIVO GENERAL
Empresa ETB Bellsouth
10
N.E. 8,20 8,60

C.O. 6,87 7,43 8


PROMEDIO

C.A. 7,17 6,07 6


ETB
CON 3,90 3,60 4 BELLSOUTH
REC 6,37 5,83
2
SAL 6,77 5,60
-
SEG 6,37 5,83 N.E. C.O. C.A. CON REC SAL SEG RES
RES 6,50 6,53

TABLA 4. Promedio motivacin. GRFICO


GRFICO 2. Motivacin. Comparativo 2. MOTIVACIN
general.
COMPARATIVO GENERAL

Empresa ETB Bellsouth


70

17
LOG 46,33 52,90
60
PROMEDIO

POD 55,97 54,27 50


AFL 47,59 44,80 40 ETB

A-R 41,70 35,33 30 BELLSOUTH


20
REC 57,73 59,17
10
D.T. 47,50 42,70 -
POD

REC

REQ

PRO
EXP

SUP
D.T.

G.T.

C.T.
LOG

AFL

A-R

SAL
A.N.V.
A.A.

AA 45,80 43,80

A.N.V. 49,17 49,70

REQ 57,50 56,23

EXP 46,63 54,83

SUP 49,70 48,87

G.T. 60,20 53,20

C.T. 47,53 40,47

SAL 51,58 62,67

PRO 43,34 46,47


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diciones sociales del trabajo que permiten al emplea- medio de 50,42, en comparacin con el sexo masculi-
do interactuar, participar y aprender de otros; ETB no, que punta 44,21. En la dimensin aceptacin de
obtiene 60,20 contra 53,20 de BellSouth. En salario la autoridad, el sexo masculino obtiene promedio de
se presentan diferencias significativas al obtener Bell- 49,14 y el femenino 42,13, lo cual indica aceptacin y
South 62,57 y ETB 51,58; BellSouth valora ms la reconocimiento de las normas y decisiones de las per-
compensacin econmica como un medio para poder sonas con autoridad. El factor salario es ms valorado
satisfacer adecuadamente todas las necesidades y que por los hombres que por las mujeres.
recompense todo el esfuerzo.
La percepcin del clima es muy similar para ambos
sexos. Existe una buena percepcin del clima en cuan-
5.2 Descripcin de Tecla y CMT para ETB to a normas de excelencia, ms positiva para los hom-
bres, con 8,43, que para las mujeres, con 7,87. Existe
En la tabla 5 y el grfico 3 se describen los promedios una diferencia significativa en la variable responsabili-
obtenidos por el CMT por sexo. Se observan diferen- dad, que evala el grado en que los empleados reciben
cias significativas en afiliacin, que encamina los com- responsabilidades para cumplir los objetivos organiza-
portamientos a establecer relaciones afectivas positivas cionales y el grado en que pueden tomar decisiones. El
con las otras personas; el sexo femenino tiene un pro- puntaje obtenido por el sexo femenino es 7,13, siendo

Descripcin de clima y CMT para Etb, discriminado por sexo, antigedad y nivel de estudios para cada empresa
GESTIN HUMANA

TABLA 5. Promedio CMT por sexo GRFICO 3. Motivacin en Etb.GRFICO


Comparativo por sexo.
3. MOTIVACIN EN ETB
COMPARATIVO POR SEXO
SEXO
Masculino Femenino 70,00
LOG 46,00 44,75 60,00
POD 57,43 54,40 50,00
PROMEDIO

AFL 44,21 50,42 40,00 Masculino


A-R 41,07 44,73 30,00 Femenino
REC 57,93 57,73 20,00

D.T. 48,07 47,13 10,00

A.A. 49,14 42,13 -


POD

REC

REQ

PRO
EXP

SUP
D.T.

G.T.

C.T.
LOG

AFL

A-R

SAL
A.N.V.
A.A.

A.N.V. 50,00 48,40


REQ 55,64 59,86
EXP 45,00 48,33
SUP 50,07 49,33
GRFICO 4. Clima organizacional en Etb.
GRFICO Comparativo
3. MOTIVACIN por sexo.
EN ETB
G.T. 59,50 60,66 COMPARATIVO POR SEXO

C.T. 47,29 47,46


70,00
18

SAL 53,82 50,50


60,00
PRO 44,00 42,71
50,00
PROMEDIO

40,00 Masculino
TABLA 6. Promedio Tecla por sexo
30,00 Femenino
SEXO 20,00
Masculino Femenino 10,00
N.E. 8,43 7,87 -
POD

REC

REQ

PRO
EXP

SUP
D.T.

G.T.

C.T.
LOG

AFL

A-R

SAL
A.N.V.
A.A.

C.O. 6,36 7,20


C.A. 6,79 7,33
CON 4,14 3,73
REC 6,36 6,20
SAL 7,00 6,47
SEG 6,00 6,53
RES 5,71 7,13
R E V I S TA

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ms alto que el de los hombres (5,71). Los datos descri- expectacin (43,0) tienen un nivel bajo de expectativas.
tos se pueden observar en la tabla 6 y el grfico 4. Las personas con un rango de antigedad entre 9 y 12
aos puntan 68,0 en supervisin, que describe un va-
En la tabla 7 y el grfico 5 se aprecian los promedios lor positivo de los comportamientos de sus superiores
obtenidos por antigedad en cada una de las variables que brindan reconocimiento y retroalimentacin acer-
de clima organizacional. Las personas con 15 o ms ca de su desempeo. Estos resultados se observan en la
aos de servicio tienen una mejor percepcin del clima tabla 8 y el grfico 6.
en todas sus dimensiones. De otra parte, se observa
que en la variable claridad organizacional se encuen- Los datos obtenidos en el Tecla por nivel de estudios
tran diferencias significativas en todos los rangos de se presentan en la tabla 9 y el grfico 7, mostrando di-
edad; mide el grado en que los miembros experimen- chos resultados gran afinidad en la mayor parte de las
tan que los objetivos son claros y que la empresa est dimensiones, excepto en el factor salario (7,3), donde
bien organizada. Las personas con antigedad entre 1 se percibe un mejor clima en las personas con nivel
y 6 aos perciben un mejor factor, 7,19, que las que es- educativo posgrado. Los universitarios tienen una me-
tn en un rango de 6 a 9 aos, con promedio de 5,89. jor percepcin del clima en todos los niveles en compa-
racin con los tcnicos y personas con posgrado. Con-
De otra parte, los valores obtenidos en el CMT por formidad, tiene una percepcin negativa en tcnicos,
rango de antigedad muestran diferencias en la di- quienes consideran que existen muchas limitaciones y
mensin logro; las personas con antigedad entre 1 y exceso de reglas que restringen su trabajo.
6 aos poseen un mayor logro (50,9), en comparacin
con los otros intervalos de antigedad. Los empleados En la tabla 10 y el grfico 8 se reportan los datos obte-

GESTIN HUMANA
con antigedad superior a 15 aos puntan 27,0, ex- nidos por el CMT por nivel de estudios, encontrndo-
presan pocos deseos de realizacin, de utilizacin de se diferencias significativas en el nivel tcnico, donde
conocimientos y habilidades en su trabajo. Tambin se presentan niveles bajos de motivacin en las varia-
presentan promedios bajos en requisicin (48,0), varia- bles autorrealizacin, con 35,9, en reconocimiento,
ble que se observa en conductas que buscan influir a con 62,4, y en salario, con 60,4, en comparacin con
las personas que pueden ofrecerles retribuciones, y en los dems factores donde se percibe un inters alto. El

GRFICO 5. Clima organizacional


GRFICO 5.en Etb.ORGANIZACIONAL
CLIMA Comparativo porEN
antigedad.
ETB
COMPARATIVO POR ANTIGEDAD

10,00
8,00 1 a 6 aos
PROMEDIO

6 a 9 aos
6,00
9 a 12 aos
4,00
12 a 15 aos
2,00 15 o ms aos
-
SAL
N.E.

C.O.

SEG

RES
CON

REC

19
C.A.

TABLA 7. Promedio Tecla por antigedad.

ANTIGEDAD POR AOS


1 a 6 aos 6 a 9 aos 9 a 12 aos 12 a 15 aos 15 o ms aos
N.E. 8,31 6,11 8,00 8,00 8,00
C.O. 7,19 5,89 7,00 7,50 9,00
C.A. 7,31 6,56 7,50 7,50 9,00
CON 3,69 4,67 5,00 2,00 4,00
REC 6,81 5,67 4,50 8,00 6,00
SAL 6,94 6,33 6,50 7,50 7,00
SEG 6,75 5,67 5,00 7,50 7,00
RES 6,89 6,33 5,50 6,50 7,00
REV. INNOVAR. Vol. 16, No. 28, JULIO A DICIEMBRE DE 2006

GRFICO 6. Motivacin en Etb. GRFICO 6. MOTIVACN EN ETB


Comparativo por antigedad.
COMPAATIVO POR ANTIGEDAD

80,00
70,00 1 a 6 aos
60,00

PROMEDIO
6 a 9 aos
50,00
40,00 9 a 12 aos
30,00 12 a 15 aos
20,00
10,00 15 o ms aos
-

LOG

POD

AFL

A-R

REC

D.T

A.A

A.N.V.

REQ

EXP

SUP

G.T

C.T

SAL

PRO
TABLA 8. Promedio CMT por antigedad.

ANTIGEDAD
1 a 6 aos 6 a 9 aos 9 a 12 aos 12 a 15 aos 15 o ms aos
LOG 50,90 42,60 37,00 38,50 46,00
POD 55,40 58,30 51,50 55,50 54,00
AFL 46,10 47,70 52,50 51,00 52,00
GESTIN HUMANA

A.R. 41,00 45,70 31,50 47,00 27,00


REC 57,90 54,30 71,50 54,50 65,00
D.T. 56,80 50,10 47,00 51,40 49,00
A.A. 48,70 42,40 44,00 14,00 37,00
A.N.V. 47,60 50,40 53,00 45,50 63,00
REQ 58,00 56,90 56,00 62,50 48,00
EXP 45,30 48,60 45,50 47,00 53,00
SUP 46,80 50,30 68,00 55,50 43,00
G.T. 60,60 62,20 48,50 62,00 55,00
C.T. 48,60 50,40 37,00 39,50 42,00
SAL 52,80 57,10 54,00 55,50 64,00
PRO 44,60 42,00 43,30 38,50 43,00

nivel universitario presenta una baja valoracin en el sexo femenino reporta un inters ms alto hacia el sa-
esfuerzo y la iniciativa hacia el trabajo. lario como recompensa al esfuerzo, con 65, en relacin
20

con el masculino, que punta 60. Se presenta una di-


ferencia significativa en logro, donde los hombres pre-
5.3 Descripcin de Tecla y CMT para BellSouth sentan un promedio de 59 que representa la bsqueda
de la excelencia, en comparacin con las mujeres, con
En la tabla 11 y el grfico 9 se reportan los promedios promedio de 48. En la tabla 12 y el grfico 10 se repor-
obtenidos en Tecla en las dimensiones de clima por tan estos resultados.
sexo, observndose similitudes en la mayor parte de las
variables, excepto en la dimensin seguridad, con 6,37, Los puntajes obtenidos en Tecla en clima organiza-
y responsabilidad (7,12), donde hay una mejor percep- cional por antigedad, que se describen en la tabla
cin de las mujeres en comparacin con los hombres, 13 y el grfico 11, denotan en el rango de antigedad
que obtienen promedios de 5,2 en seguridad y 5,9 en 9 a 12 aos una percepcin ms baja del clima en
responsabilidad. comparacin con los otros rangos, de las dimensiones
calor y apoyo, 5, reconocimiento, 4, seguridad, 4, y
En cuanto a los promedios obtenidos en el CMT por responsabilidad, 5. La percepcin que se tiene acerca
sexo se observa una valoracin baja hacia la autorreali- de las normas de excelencia es muy buena en todos
zacin en ambos sexos: hombres, 33, y mujeres, 37. El los rangos de antigedad.
R E V I S TA

INNOVAR JOURNAL

En la tabla 14 y el grfico 12 se muestran los prome- las dems dimensiones hay una gran afinidad. Estos
dios de CMT por antigedad. El intervalo de anti- resultados se observan en la tabla 15 y el grfico 13.
gedad de 9 a 12 aos presenta un mayor logro, con
57, en comparacin con los rangos de 1 a 6 aos y Los promedios de CMT por nivel de estudio se des-
6 a 9 aos, que obtienen un promedio de 53 y 49, criben en la tabla 16 y el grfico 14 observndose que
respectivamente. El factor autorrealizacin presenta la dimensin autorrealizacin, en contraste con los
en los tres rangos un inters relativamente bajo, con otros factores presenta un inters bajo para que se
puntajes de 35 para el rango entre 1 y 6 aos, 36 para activen comportamientos que busquen motivarlos; el
6 a 9 aos y 33 para el rango de 9 a 12 aos. De otra nivel tcnico punta 38, universitarios 36, posgrado
parte, la variable salario refleja una valoracin alta 31 y maestra 29. El nivel maestra obtiene un pro-
como medio de satisfacer necesidades en los tres ran- medio de 69 en la dimensin reconocimiento porque
gos: 63 para 1 a 6 aos, 64 para 6 a 9 aos y 61 para manifiesta comportamientos que buscan obtener ad-
9 a 12 aos. miracin y aceptacin. Igualmente, este nivel presen-
ta un promedio de 32, un inters bajo hacia la acepta-
Los promedios obtenidos en Tecla por nivel de estu- cin de la autoridad.
dios muestran una diferencia significativa con una per-
cepcin buena en el nivel de maestra hacia el factor
calor y apoyo con un puntaje de 8; igualmente, en este 5.4 Comparacin de medias entre ETB y BellSouth
nivel se presenta una valoracin ms alta en salario
como satisfactor de necesidades, con un promedio de Se llevaron a cabo los clculos del anlisis de varianza
7, en comparacin con los otros niveles educativos. En con el test de Kruskal Wallis para la identificacin de

GESTIN HUMANA
TABLA 9. Promedios Tecla por GRFICO 7. Clima organizacional en Etb. Comparativo por nivel de estudios.
GRFICO 7. MOTIVACIN EN ETB
nivel de estudios.
COMPARATIVO POR NIVEL DE ESTUDIOS
Tcnico Universitario Posgrado
N.E. 7,80 8,30 8,40 10,00
8,00
PROMEDIO

C.O. 6,50 7,70 6,70 Tcnico


C.A. 7,50 7,60 6,80 6,00
Universitaio
CON 4,40 3,30 3,90 4,00
Posgrado
REC 6,30 7,00 6,10 2,00
SAL 6,10 6,30 7,30 -
SAL

SEG
N.E.

C.O.

RES
CON

REC
C.A.

SEG 5,50 6,60 6,70


RES 5,50 7,00 6,80

TABLA 10. Promedios CMT por GRFICO


GRFICO 8. Motivacin en Etb. 8. MOTIVACIN
Comparativo por nivelEN
deETB
estudios.
nivel de estudios. COMPARATIVO POR NIVEL DE ESTUDIOS

21
Tcnico Universitario Posgrado 70,00
LOG 52,00 43,90 45,10
60,00
POD 63,10 57,60 56,70
50,00
PROMEDIO

AFL 49,30 57,00 46,90


Tcnico
A.R. 35,90 41,70 44,80 40,00
Universitaio
REC 62,40 55,60 56,30 30,00
D.T. 46,60 35,40 53,60
Posgrado
20,00
A.A. 46,60 49,90 43,50
10,00
A.N.V. 51,50 50,30 47,40
REQ 52,60 61,90 58,10 -
EXP
D.T.

G.T.
C.T.
POD

REC
AFL

SAL
LOG

REQ

PRO
SUP
A.R.

A.N.V.
A.A.

EXP 48,60 46,90 45,50


SUP 57,90 48,30 21,30
G.T. 56,60 62,30 61,10
C.T. 41,50 43,90 52,50
SAL 60,40 52,50 45,30
PRO 45,60 44,10 41,60
REV. INNOVAR. Vol. 16, No. 28, JULIO A DICIEMBRE DE 2006

TABLA 11. Promedios Tecla por sexo. GRFICO 9. ClimaGRFICO


organizacional en ORGANIZACIONAL
9. CLIMA Bellsouth. Comparativo por sexo.
EN BELLSOUTH
COMPARATIVO POR SEXO
SEXO
Masculino Femenino 10,00
N.E. 8,90 8,31
8,00

PROMEDIO
C.O. 7,90 7,00
C.A. 6,00 6,12
6,00 Masculino
CON 3,50 3,68 4,00 Femenino
REC 5,90 5,75 2,00
SAL 6,10 5,18
-
SEG 5,20 6,37
N.E. C.O. C.A. CON REC SAL SEG RES
RES 5,90 7,12

TABLA 12. Promedios CMT por sexo. GRFICO 10. Motivacin enGRFICO
Bellsouth. Comparativo
10. MOTIVACIN por sexo.
EN BELLSOUTH
COMPARATIVO POR SEXO
SEXO
Masculino Femenino 70,00
LOG 59,00 48,00 60,00
PROMEDIO

POD 54,00 55,00 50,00


GESTIN HUMANA

AFL 41,00 48,00 40,00 Masculino


A.R. 33,00 37,00 30,00 Femenino
REC 59,00 59,00
20,00
D.T. 45,00 41,00
10,00
A.A. 44,00 44,00
-
A.N.V. 49,00 50,00
POD

REC

REQ

PRO
EXP

SUP
D.T.

G.T.

C.T.
LOG

AFL

A.R.

SAL
A.N.V.
A.A.

REQ 55,00 57,00


EXP 55,00 55,00
SUP 48,00 50,00
G.T. 54,00 53,00
C.T. 42,00 39,00
SAL 60,00 65,00
PRO 47,00 46,00

las diferencias significativas entre las medias de cada ma la puntuacin en normas de excelencia, ya que se
empresa para las categoras motivacionales que mide percibe la empresa como organizada y con objetivos
el CMT y las dimensiones evaluadas por Tecla. La ta- bien definidos que forman parte de una cultura funda-
bla 17 reporta los resultados obtenidos en la compa- mentada especialmente en ser la mejor y ms grande
racin general. empresa en telecomunicaciones. ETB punta en se-
22

gundo lugar en calor y apoyo, con 7,17, considerando


En el comparativo general del clima organizacional la amistad y la cooperacin como un valor importante
entre las dos empresas no se encuentran diferencias dentro de la empresa.
significativas. La percepcin general del clima laboral
es adecuada para ambas empresas; se observa que el El puntaje ms bajo en BellSouth se observa en el
promedio ms alto lo tiene la variable normas de exce- factor salario, con 5,60; hay un sentimiento percibi-
lencia para ambas empresas (BellSouth, 8,60, y ETB, do por los empleados en esta rea de que el salario
8,20) debido a que los empleados de este sector de las podra ser mejor. ETB presenta las medias ms ba-
telecomunicaciones se ven enfrentados a cambios cons- jas en recompensa y seguridad, con 6,37 cada una;
tantes y a que ambas empresas poseen objetivos claros los empleados del sector pblico, en general, sienten
y retadores que son dados a conocer como parte de su que se debe reconocer mejor su trabajo. Igualmente,
estrategia competitiva. la puntuacin baja en seguridad, y se explica por los
cambios que se dan dentro de la empresa; particu-
Para BellSouth, la segunda puntuacin es claridad or- larmente cuando se presentan cambios de gobierno
ganizacional, con una media de 7,43, dato que confir- sienten amenazada su estabilidad.
R E V I S TA

INNOVAR JOURNAL

GRFICO 11. Clima organizacional en Bellsouth. Comparativo por antigedad.


GRFICO 11. CLIMA ORGANIZACIONAL EN BELLSOUTH
COMPARATIVO POR ANTIGEDAD

10,00
8,00

PROMEDIO
1 a 6 aos
6,00
6 a 9 aos
4,00
9 a 12 aos
2,00
-

CON

REC

SAL

SEG

RES
N.E.

C.O.

C.A.
TABLA 13. Promedio CMT por antigedad.

ANTIGEDAD POR AOS


1 a 6 aos 6 a 9 aos 9 a 12 aos
N.E. 8,00 9,00 8,00
C.O. 7,00 7,00 8,00
C.A. 6,00 7,00 5,00

GESTIN HUMANA
CON 4,00 3,00 4,00
REC 6,00 6,00 4,00
SAL 6,00 5,00 5,00
SEG 6,00 6,00 4,00
RES 7,00 7,00 5,00

TABLA 14. Promedio CMT


por antigedad. GRFICO 12. Motivacin en Bellsouth.
GRFICO Comparativo
12 MOTIVACIN por antigedad.
EN BELLSOUTH
COMPARATIVO POR ANTIGEDAD
ANTIGEDAD POR AOS
1 a 6 aos 6 a 9 aos 9 a 12 aos
70,00
LOG 53,00 49,00 57,00
60,00
POD 54,00 52,00 57,00
AFL 45,00 46,00 41,00 50,00
PROMEDIO

1 a 6 aos
A.R. 35,00 36,00 33,00 40,00
6 a 9 aos
REC 59,00 63,00 56,00 30,00
9 a 12 aos
D.T. 40,00 51,00 46,00 20,00
A.A. 44,00 41,00 48,00
10,00

23
A.N.V. 51,00 50,00 42,00
REQ 57,00 53,00 58,00 -
A.A.

A.N.V.
A.R.

EXP
AFL

SAL
LOG

D.T.

REQ

PRO
G.T.

C.T.
SUP
POD

REC

EXP 55,00 54,00 54,00


SUP 48,00 51,00 48,00
G.T. 52,00 55,00 57,00
C.T. 41,00 38,00 43,00
SAL 63,00 64,00 61,00
PRO 48,00 45,00 42,00

Los datos reportados muestran diferencias con una da unos beneficios y auxilios importantes que mejoran
significancia del 0,5, para las variables calor y apoyo, considerablemente la percepcin acerca de la retribu-
y salario para ambas empresas (BellSouth con 6,07 y cin econmica que reciben.
5,60, y ETB con 7,17 y 6,77, respectivamente). Debe
recordarse que los empleados de la empresa pblica es- En las variables del CMT, grupo de las condiciones
tudiada poseen una convencin colectiva que les brin- motivacionales externas, se observa que las categoras
REV. INNOVAR. Vol. 16, No. 28, JULIO A DICIEMBRE DE 2006

GRFICO 13. Clima organizacional


GRFICO 13. CLIMAen Bellsouth. Comparativo
ORGANIZACIONAL nivel de estudios.
EN BELLSOUTH
COMPARATIVO NIVEL DE ESTUDIOS

10,00
8,00 Tcnico

PROMEDIO
6,00 Universitario
4,00 Posgrado
2,00 Maestra
-

CON

REC

RES
N.E.

C.O.

SEG
SAL
C.A.
TABLA 15. Nivel de estudios.

Tcnico Universitario Posgrado Maestra


N.E. 9,00 9,00 8,00 9,00
C.O. 8,00 7,00 8,00 8,00
C.A. 6,00 6,00 4,00 8,00
CON 3,00 3,00 4,00 5,00
REC 6,00 6,00 5,00 6,00
GESTIN HUMANA

SAL 5,00 6,00 6,00 7,00


SEG 6,00 6,00 5,00 7,00
RES 7,00 7,00 4,00 7,00

GRFICO 14. MOTIVACIN EN BELLSOUTH


GRFICO 14. MotivacinCOMPARATIVO
en Bellsouth. Comparativo
POR NIVEL nivel de estudios.
ESTUDIOS

80,00
70,00
60,00
Tcnico
PROMEDIO

50,00
Universitario
40,00
Posgrado
30,00
Maestra
20,00
10,00
-
LOG

POD

REQ
AFL

A-R

REC

D.T

A.A

A.N.V.

EXP

SUP

G.T

C.T

SAL

PRO

TABLA 16. Promedios CMT nivel de estudios.


24

Tcnico Universitario Posgrado Maestra


LOG 54,00 53,00 51,00 49,00
POD 54,00 57,00 50,00 51,00
AFL 43,00 44,00 52,00 43,00
A.R. 38,00 36,00 3,10 29,00
REC 58,00 57,00 63,00 69,00
D.T. 43,00 40,00 47,00 49,00
A.A. 48,00 42,00 47,00 32,00
A.N.V. 47,00 53,00 45,00 51,00
REQ 54,00 58,00 53,00 58,00
EXP 55,00 54,00 56,00 58,00
SUP 45,00 49,00 50,00 58,00
G.T. 56,00 50,00 53,00 61,00
C.T. 43,00 41,00 38,00 35,00
SAL 63,00 62,00 65,00 39,00
PRO 44,00 49,00 46,00 40,00
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TABLA 17. Comparacin de medias entre las dos empresas

BELLSOUTH ETB Comp. de medias


Caracterstica

Desviacin

Desviacin
de la media

de la media

Cuadrado
Rango de

Rango de
estndar

estndar
estndar

estndar

p_valor
Media

media

Media

media
Error

Error

Chi-
Variable

df
Normas de e. 8,60 1,192 0,218 32,783 8,20 1,424 0,260 28,217 1,096 1 0,295
Clima organizacional

Claridad organ. 7,43 2,012 0,367 32,567 6,87 2,345 0,428 28,433 0,865 1 0,352
Calor y apoyo 6,07 2,083 0,380 25,983 7,17 1,949 0,356 35,017 4,115 1 0,043
Conformidad 3,60 1,221 0,223 28,833 3,90 1,583 0,289 32,167 0,576 1 0,448
Recompensa 5,83 1,949 0,356 28,383 6,37 2,025 0,370 32,617 0,903 1 0,342
Salario 5,60 1,886 0,344 25,550 6,77 1,870 0,341 35,450 4,929 1 0,026
Seguridad 5,83 2,198 0,401 28,100 6,37 1,866 0,341 32,900 1,159 1 0,282
Responsabilidad 6,53 2,030 0,371 30,633 6,50 1,737 0,317 30,367 0,004 1 0,952
Logro 52,90 10,864 1,983 33,100 46,33 14,892 2,866 24,444 3,911 1 0,048
motivacionales
Condiciones

Poder 54,27 8,816 1,610 29,267 55,97 10,672 1,948 31,733 0,302 1 0,583
internas

Aliacin 44,80 12,081 2,206 28,717 47,59 9,155 1,700 31,328 0,344 1 0,558

GESTIN HUMANA
Autorealizacin 35,33 10,263 1,874 25,300 41,70 14,081 2,571 35,700 5,373 1 0,020
Reconocimien. 59,17 8,956 1,635 32,233 57,73 8,570 1,565 28,767 0,599 1 0,439
Dedicin T 42,70 15,920 2,907 28,067 47,50 12,085 2,206 32,933 1,175 1 0,278
para obtener
retribucin
preferidos

Acept. Autor. 43,80 9,932 1,813 28,483 45,80 9,939 1,815 32,517 0,808 1 0,369
Medios

Acep.de N y V 49,70 8,408 1,535 31,150 49,17 9,109 1,663 29,850 0,085 1 0,771
Requisicin 56,23 7,704 1,407 30,633 57,50 11,679 2,132 30,367 0,004 1 0,953
Expectacin 54,83 7,948 1,451 38,733 46,63 6,739 1,230 22,267 13,64 1 0,000
Supervisin 48,87 8,136 1,485 30,300 49,70 9,211 1,682 30,700 0,008 1 0,929
motivacionales
Condiciones

Grupo de T. 53,20 8,327 1,520 23,567 60,20 7,513 1,372 37,433 9,543 1 0,002
externas

Cont. de T. 40,47 8,233 1,503 24,267 47,53 10,204 1,863 36,733 7,693 1 0,006
CMT-salario 62,67 10,453 1,908 35,617 51,58 10,685 2,096 20,288 12,40 1 0,000
Promocin 46,47 7,714 1,408 32,150 43,34 8,368 1,554 27,776 0,966 1 0,326

supervisin y promocin tienen medias altamente ho- puntuaciones de 35,33 y 41,70, respectivamente. Los
mogneas para ambas empresas. Se describen diferen- datos presentan un alto grado de dispersin debido a

25
cias significativas en las medias de BellSouth y ETB en las diferencias individuales de las personas. Los em-
los factores: grupo de trabajo, contenido del trabajo y pleados en BellSouth tienen una mayor preocupacin
salario, presentndose dispersiones derivadas de pun- por orientar su trabajo a resultados con alta excelencia
tajes muy altos o muy bajos asignados por las personas. para obtener xitos como consecuencia de su trabajo.
No hay convergencia entre los empleados en relacin
con las situaciones externas generadoras de motiva- En cuanto a los medios preferidos para obtener retri-
cin. Estos resultados son importantes para tener en buciones deseadas en el trabajo, se aprecia una gran
cuenta en los procesos de seleccin, capacitacin y de- convergencia entre las dos empresas. La variable dedi-
sarrollo de carrera. cacin a la tarea presenta dispersin debido a los pun-
tajes extremos, al igual que autorrealizacin, que ma-
En el caso de las condiciones motivacionales internas, nifiesta tambin alta dispersin; estos factores son los
se presenta homogeneidad en los datos obtenidos para que puntan ms bajo en BellSouth y ETB, describen
ambas empresas en las categoras motivacionales po- a personas con baja disposicin en poner en practica
der, afiliacin y reconocimiento. Se reportan diferen- sus habilidades y conocimientos, y juzgan como impor-
cias significativas en los factores logro, con 52,90, para tantes el esfuerzo y la dedicacin a la tarea; con ellos
BellSouth y 46,33 para ETB, y en autorrealizacin, con no obtiene motivacin. Se presenta una diferencia sig-
REV. INNOVAR. Vol. 16, No. 28, JULIO A DICIEMBRE DE 2006

nificativa en la dimensin expectacin para BellSouth, TABLA 19. Anlisis de correlacin entre clima y motivacin
con 54,83 y ETB (46,63), explicndose la media ms para Bellsouth.
alta en la empresa privada debido al grado de confian-
Dimensiones Normas de
za en la autoridad y claridad en los objetivos y metas Recompensa Salario
Tecla excelencia
corporativos.
Factores CMT rho P rho p rho p
Aliacin 0,474 0,008 -0,487 0,006
5.5 Anlisis de correlacin entre clima Autorrealizacin 0,396 0,030
y motivacin para ETB Supervisin -0,387 0,034

Grupo de trabajo 0,450 0,013


La tabla 18 muestra los resultados obtenidos de corre-
lacionar las quince variables de motivacin y las ocho Salario -0,469 0,009

dimensiones de clima organizacional, con un nivel de


significancia del 0,5.
portamientos encaminados a la utilizacin de conoci-
TABLA 18. Anlisis de correlacin entre clima
mientos y habilidades en la elaboracin del trabajo, y
y motivacin para ETB. recompensa es el grado en que los empleados sienten
que reciben reconocimiento por el trabajo que reali-
Dimensiones Claridad zan. En la medida en que se tenga una percepcin bue-
Seguridad na acerca de las retribuciones, se espera que se active
Tecla organizacional
Factores CMT rho p rho p
la motivacin dirigida hacia la autorrealizacin. Entre
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las variables grupo de trabajo y recompensa se repor-


Expectacin -0,375 0,041
ta una correlacin positiva de 0,450. Los temes que
Supervisin 0,366 0,047 miden grupo de trabajo sugieren una accin colectiva
dirigida a la obtencin de un resultado especfico. De
Entre supervisin de CMT y claridad organizacional este modo las personas que perciben como buenas las
de Tecla se aprecia una correlacin significativa media, gratificaciones obtenidas tienden a valorar como posi-
indicando para este grupo que en la medida en que tivo el trabajo en equipo.
exista mayor claridad acerca de los objetivos corpora-
tivos y que se perciba que la empresa est bien orga- Afiliacin y normas de excelencia obtienen una corre-
nizada, habr una mayor valoracin de la supervisin lacin negativa media, que describe en este grupo un
y de la retroalimentacin que se d a los empleados antagonismo. En la medida en que se aumente el in-
sobre cmo estn realizando su trabajo. Expectacin ters hacia mantener buenas relaciones en el trabajo,
de CMT y seguridad de Tecla reportan una correlacin decrece la percepcin acerca de las normas de exce-
negativa media que sugiere un cierto antagonismo; el lencia. Bellsouth puntu muy alto en la percepcin de
factor expectacin evala comportamientos que mues- normas de excelencia. Las variables afiliacin y salario
tran expectativas, confianza y pasividad ante las deter- correlacionan negativamente (0,487); esta asociacin
minaciones de la empresa, mientras que seguridad de explica que a las personas que poseen una alta valora-
Tecla mide el sentimiento de los miembros acerca de cin por el salario para satisfacer necesidades no les
la estabilidad que les brinda el trabajo. Segn esto, las interesa mantener relaciones positivas en su trabajo, o
personas que tienen expectativas positivas referente a
26

viceversa. Es comn que se presente esta caracterstica


la empresa se interesan poco por la seguridad que les en algunas personas.
brinda la compaa y viceversa. Estos resultados impli-
caran cierta insensibilidad por parte de las personas. Entre las variables supervisin y recompensa apareci
Esta asociacin debe estudiarse con ms detalle. una asociacin negativa de 0,387; esta correlacin su-
giere cierto antagonismo. El factor supervisin valora
la retroalimentacin y el reconocimiento que brinda
5.6 Anlisis de correlacin entre clima la autoridad. En la medida en que las personas ma-
y motivacin para BellSouth nifiesten una valoracin positiva acerca de la retroali-
mentacin que reciben por su desempeo, no perciben
En la tabla 19 se resaltan las correlaciones entre todas como buenas las recompensas que ofrece la compaa;
las categoras del CMT y las dimensiones del Tecla con se puede presentar tambin lo contrario.
un nivel de significancia del 0,5.
Por ltimo, las variables salario de CMT y salario de
Se encontr una asociacin directa media de 0,396 Tecla correlacionan negativamente, con 0,469. El
entre autorrealizacin de CMT y recompensa de Te- salario en CMT significa que existe un inters por la
cla, autorrealizacin que se manifiesta por los com- retribucin en dinero o en especie derivada del desem-
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peo en el trabajo, mientras que el salario en Tecla es ficas. No puede deducirse la existencia de diferen-
la percepcin de los miembros de que el salario satisfa- cias significativas entre empresa pblica y privada
ce las necesidades bsicas con relacin a sus grupos de en los factores motivacionales y clima organizacio-
referencia. La asociacin negativa se explica porque el nal, ya que estas empresas (ETB y BellSouth) per-
salario en el CMT mide el componente de preferencia tenecen a un sector en el cual los cambios frecuen-
(las personas con alta motivacin al salario lo evalan tes en tecnologas y procedimientos plantean a los
como muy importante en comparacin con los otros trabajadores demandas exigentes que requieren
factores motivacionales) y el salario en Tecla mide el niveles de preparacin cada vez ms altos y per-
sentimiento que experimenta la persona por el salario sonal capaz de hacer frente a las exigencias. Este
recibido. En este sentido si existe una alta preferencia entorno demanda a las organizaciones la necesi-
por obtener un buen salario, se puede dar que el sala- dad de captar personas que posean y desarrollen
rio recibido no es percibido como bueno porque no competencias dirigidas hacia este fin. Igualmente,
satisface todas las necesidades; lo contrario tambin estas empresas tienen unos objetivos y unas metas
tiene sentido. corporativas claramente definidos y organizados
que involucran a sus empleados como parte de su
Este conjunto de datos de correlacin describe particu- estrategia competitiva.
laridades de la motivacin hacia el trabajo y el clima or-
ganizacional de cada una de las empresas analizadas. El anlisis de medias de clima organizacional repor-
ta una percepcin positiva para ambas empresas en
las dimensiones normas de excelencia y claridad
6. Conclusiones organizacional. Las otras dimensiones puntan

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promedio para las dos empresas. En el anlisis de
Con base en los supuestos tericos del comportamien- medias que se observan en las categoras motiva-
to organizacional, las teoras acerca de la motivacin cionales del CMT se encontr una dispersin alta
laboral y los modelos que estudian el clima organiza- en las variables que presentan diferencias debido
cional que sustentan esta investigacin, al igual que el a puntajes extremos (o muy altos o muy bajos). El
anlisis y la interpretacin de los resultados obtenidos CMT mide la fuerza de la preferencia hacia un
por la aplicacin del CMT y Tecla, se llega a las siguien- factor, mediada por las diferencias individuales
tes conclusiones: que existen en las personas y que se originan en
la interrelacin de variables cognitivas, motoras y
Se aprecian ms afinidades que diferencias signifi- fisiolgicas; es decir, aspectos tales como la perso-
cativas en la comparacin de empresas pblicas y nalidad (que posee una parte adquirida, aprendida
privadas en cuanto a los factores motivacionales y e innata), pautas de crianza, cultura en la cual se
clima organizacional. Se observa en la confronta- desenvuelve la persona y otras, tienen incidencia
cin de medias entre las dos empresas que en clima en la preferencia de las personas hacia determina-
organizacional dos variables presentan diferencias do factor motivacional. En estudios correlacionales
significativas, de ocho totales. Entonces, seis de entre el CMT y el 16 PF (instrumento de diagnsti-
las ocho variables estudiadas (75%) no presenta- co de la personalidad), Toro encontr algunas aso-
ron diferencias estadsticamente significativas. La ciaciones significativas entre varios factores de los
valoracin general del clima para ambas empresas dos instrumentos. Afirma que ponen en evidencia

27
es adecuada. No se reportan promedios extremos estructuras cognitivas y afectivas complejas de las
de una percepcin negativa, ni de una percepcin que hacen parte motivos y otros componentes de la
muy positiva. En la comparacin de medias de mo- personalidad (Toro, 1996, p. 11).
tivacin laboral de ambas empresas se aprecia que
de las quince categoras motivacionales analizadas, En el factor salario del CMT y la dimensin salario
slo se presentaron diferencias significativas en seis de Tecla se reportaron diferencias significativas en
factores (40%). La valoracin general que los em- los anlisis realizados al comparar las dos empre-
pleados hacen de ambas empresas muestra inters sas. En BellSouth hay una preferencia relativamen-
o tendencia a reaccionar normalmente a la mayora te alta hacia el salario como motivador principal;
de la poblacin que desempea su labor en el rea igualmente, existe un sentimiento sobre que el sa-
ocupacional administrativa. lario que reciben es adecuado pero que podra ser
mejor. En ETB la percepcin que experimentan sus
Se encuentran diferencias no debidas exclusivamen- empleados es que reciben un buen salario, ya que la
te a las variables empresa pblica y privada, sino a categora salario del CMT no es considerada como
la interaccin entre los factores motivacionales y las el factor motivador ms importante, valorndose
dimensiones del clima y algunas variables demogr- ms el factor grupo de trabajo. Esta explicacin
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confirma la significancia en la correlacin negativa organizacional dado que refleja la percepcin que
encontrada en BellSouth entre salario del CMT y tienen los empleados en cuanto a su situacin de
salario de Tecla. trabajo y de su insercin en la empresa. Esto hace
posible encaminar a la administracin en la defini-
En BellSouth se observa un gran nfasis en la ex- cin de polticas y procesos de recursos humanos
celencia y el logro de resultados exitosos. Se explica orientados a brindar una calidad de vida satisfac-
porque la empresa tiene como poltica de recursos toria a los empleados, lo cual llevara a mejorar el
humanos el vincular a los mejores, tendencia clima laboral, motivar al personal y facilitar la co-
que forma parte de la cultura que promueve en la hesin del grupo, la colaboracin y el compromiso
misin y visin. Tambin puede deberse a que en con la organizacin. Los resultados obtenidos tam-
la empresa privada existe un mayor control y se- bin permiten implantar un modelo de gestin por
guimiento sobre los resultados obtenidos en cada competencias basado en las competencias distinti-
empleado. En la descripcin de los promedios de vas8 de los empleados o genricas9 del sector, y es-
CMT y Tecla para ambas empresas, discriminado tructurar un programa de desarrollo humano que
por sexo, se muestra una diferencia significativa en contribuya al mejoramiento de la productividad,
el factor logro, obteniendo un mayor promedio los eficiencia, competitividad y calidad del servicio que
hombres que las mujeres. Toro (1996) en investi- ofrecen ambas empresas. En un artculo publicado
gaciones que realiz sobre clima organizacional y en El Tiempo en la seccin del empleo.com (2003),
motivacin encontr en el factor logro una puntua- se afirma que los directivos al conocer las expecta-
cin significativamente mayor en los hombres que tivas de los empleados, tanto en lo concerniente a
en las mujeres. la motivacin como al clima laboral, implementan
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polticas para incrementar la productividad.


En cuanto a las correlaciones entre los factores del
CMT y las dimensiones de Tecla, en BellSouth Por ltimo, los resultados obtenidos permiten dise-
se report un mayor nmero de asociaciones sig- ar un sistema de valoracin de cargos y curva sa-
nificativas (6); se observan tres correlaciones sig- larial para mejorar la percepcin de los empleados
nificativas de la dimensin recompensa de Tecla frente a la retribucin, garantizando condiciones de
con otras variables del CMT. Estas asociaciones se equidad en cargos de igual responsabilidad y requi-
pueden sustentar en lo expuesto por Bob (2000), sitos con criterios objetivos.
al mencionar que se debe adecuar la recompensa
a la persona teniendo en cuenta las preferencias Igualmente, con el auge de la gestin por compe-
personales del individuo, recompensndolo de tencias en la actualidad, el presente estudio sirve de
una forma que para l sea satisfactoria. Los anli- insumo central para guiar los procesos de seleccin,
sis de correlacin entre clima y motivacin en ETB entrenamiento, desarrollo, compensacin y evalua-
slo presentan dos asociaciones significativas. Si cin del personal, integrando un diseo empresa-
bien es cierto que las correlaciones obtenidas ni- rial en bsqueda de la excelencia por medio de las
camente se dan en algunos factores y dimensiones, competencias. Alles (2005) sugiere un esquema de
conviene resaltar que algunas variables covaran desarrollo de competencias que incluye actividades
de manera interrelacionada exponiendo patrones como:
motivacionales complejos.
28

a) elaboracin de un modelo de competencias rela-


El presente estudio permite tener un panorama cionado con la estrategia y su correspondiente asig-
general de las preferencias motivacionales y clima nacin a puestos; en consecuencia, competencias

8
El modelo de competencias distintivas, segn McClelland (1975), se basa en la premisa de que las personas poseen ciertas caracte-
rsticas que les permiten desempearse exitosamente en una organizacin determinada; por tanto, a partir de ello se le facilita a la
organizacin atraer, desarrollar y retener a las personas que poseen dichas caractersticas, ya que son ellos quienes facilitan a la orga-
nizacin obtener resultados sobresalientes y, por consiguiente, garantizan mantener y mejorar el desempeo organizacional en un nivel
superior. Este modelo se sustenta en la condicin del desarrollo del talento humano. Para Saracho (2005), el modelo de competencias
distintivas considera una combinacin de habilidades cognitivas, habilidades interpersonales, habilidades de liderazgo, motivaciones,
actitudes, rasgos y conocimientos aplicados.
9
El modelo de competencias genricas se centra en la premisa de que existen ciertas conductas tpicas que permiten a una persona
desempearse correctamente en un puesto determinado, y que dichas conductas son generales, dado que son las mismas que permiten
a otra persona desempearse correctamente en un puesto similar en otra organizacin. Este modelo se sustenta en torno al concepto
de mejores prcticas y benchmarking (Saracho, 2005). El modelo de competencias genricas hace hincapi en los comportamientos y
en las habilidades interpersonales, cognitivas y de liderazgo, incluye algunos conocimientos especcos y toma la motivacin como un
aspecto que soporta los comportamientos.
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por puesto de trabajo que permitan un desempeo terrelaciones del factor humano en la organizacin.
superior; Estas variables se pueden moldear para satisfacer
adecuadamente las necesidades del recurso huma-
b) determinacin inicial de brechas para el desarrollo no, aumentando la productividad, eficiencia y com-
de estas competencias: esta etapa se realiza median- petitividad. Entonces, se pueden crear programas
te la evaluacin de competencias de las personas que motiven al empleado, refuercen valores, mo-
que ocupan los distintos puestos de trabajo; difiquen actitudes y percepciones, con personas
expertas que faciliten estos procesos de cambio y
c) evaluacin permanente del personal clave para de- permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos
tectar y realizar un seguimiento de las brechas entre sin problemas. Si los valores y objetivos organizacio-
el perfil requerido para el puesto y las competencias nales estn alineados a los valores y objetivos per-
de la persona que lo ocupa; sonales, se puede lograr un mayor grado de identi-
ficacin del empleado con la empresa facilitando la
d) proveer acciones para el entrenamiento y desarrollo consecucin de las metas y los objetivos corpora-
de estas personas. tivos. Los valores organizacionales se traducen en
patrones de comportamiento que la organizacin
Finalmente, como conclusiones generales, se apre- tiene derecho de exigir a sus miembros; igualmen-
cia que los factores motivacionales y el clima la- te, se toman en cuenta para la evaluacin de las ac-
boral son propiedades emergentes de la dinmica titudes, percepciones, motivaciones y compromiso
organizacional, porque surgen de las mltiples in- con la organizacin.

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Anexos
Anexo 1. Cuestionario para la motivacin tiempo, esfuerzo e iniciativa al trabajo, por el deseo
del trabajo, CMT de mostrar en l responsabilidad y calidad o bien por
derivar algn beneficio...
Autor: Fernando Toro lvarez, Centro de investigacin e inter- ACEPTACIN DE LA AUTORIDAD: Modos de comporta-
ventora en comportamiento organizacional (CINCEL)
miento que manifiestan acato, reconocimiento y acep-
tacin, tanto de las personas investidas de autoridad
El CMT es un instrumento psicolgico diseado para en la organizacin, como de las decisiones y actuacio-
identificar y valorar objetivamente la motivacin labo- nes de tales personas.
ral. En total, el cuestionario contiene 75 temes que
en conjunto representan quince factores motivaciona- ACEPTACIN DE NORMAS Y VALORES: Modos de comporta-
les. Los temes estn presentados en grupos de cinco, miento que hacen realidad creencias, valores o normas
y cada uno operacionaliza un factor de motivacin. La relevantes para el funcionamiento y la permanencia de
persona examinada debe ordenar los temes de cada la organizacin.
grupo de acuerdo con la importancia que le atribuye REQUISICIN: Modos de comportamiento que buscan
a cada uno. Consta de tres partes: condiciones moti- obtener las retribuciones deseadas influyendo directa-
vacionales internas, medios preferidos para obtener mente a quien puede concederlas, mediante persuasio-
retribuciones deseadas en el trabajo y condiciones

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nes, confrontacin o solicitud personal y directa.
motivacionales externas. Toro las describe de la si-
guiente manera: EXPECTACIN: Modos de comportamiento que muestran
expectativa, confianza y pasividad ante los designios de
la empresa o las determinaciones de la autoridad.
Condiciones motivacionales internas
LOGRO: Se manifiesta por medio del comportamiento Condiciones motivacionales externas
caracterizado por la intencin... de obtener un cierto
nivel de excelencia, por la bsqueda de metas o resul- SUPERVISIN: Valor que el individuo atribuye a los com-
tados a mediano y largo plazo. portamientos de consideracin, reconocimiento o re-
troinformacin de los representantes de la autoridad
PODER: Se manifiesta mediante deseos y acciones que organizacional hacia l.
buscan ejercer dominio, control o influencia, no slo
sobre personas o grupos, sino tambin sobre los me- GRUPO DE TRABAJO: Condiciones sociales del trabajo
dios que permitan adquirir o mantener el control... que proveen a la persona posibilidades de estar en
contacto con otros, participar en acciones colectivas,
AFILIACIN: Se manifiesta por la expresin de intencio- compartir, aprender de otros.
nes o la ejecucin de comportamientos orientados a
obtener o conservar relaciones afectivas satisfactorias CONTENIDO DEL TRABAJO: Condiciones intrnsecas del
con otras personas. trabajo que pueden proporcionar a la persona que lo
ejecuta varios grados de autonoma, variedad, informa-

31
AUTORREALIZACIN: Se manifiesta por la expresin de cin sobre su contribucin a un proceso o producto...
deseos o la realizacin de actividades que permitan la
utilizacin en el trabajo de las habilidades y conoci- SALARIO: Condiciones de recompensa econmica aso-
mientos personales y la mejora de tales capacidades y ciadas al desempeo en un puesto de trabajo. Segn su
conocimientos. grado y modalidad, esta retribucin puede proporcio-
nar a la persona compensacin, prestigio, seguridad,
R ECONOCIMIENTO : Se manifiesta por medio de la ex- etc.
presin de deseos o la realizacin de actividades orien-
tadas a obtener de los dems atencin, aceptacin o PROMOCIN: Perspectiva y posibilidad de movilidad as-
admiracin... cendente o jerrquica que un puesto de trabajo que
se permite a su desempeante dentro de un contexto
organizacional.
Medios preferidos para obtener retribuciones
deseadas en el trabajo Debe tenerse en cuenta que el CMT mide el compo-
nente de preferencia y no el de persistencia o de vigor
DEDICACIN A LA TAREA: Incluye modos de compor- de la motivacin para el trabajo (Toro, 1985, pp. 1-3).
tamiento caracterizados, ya sea por la dedicacin de
REV. INNOVAR. Vol. 16, No. 28, JULIO A DICIEMBRE DE 2006

Anexo 2. Tecla CONFORMIDAD: Grado en que las personas sienten que


existen muchas limitaciones impuestas exteriormente
Autores: V. M. Hoyos, y A. Bravo (1974). sobre el grupo de trabajo, exceso de leyes, reglas, polti-
cas, a las cuales haya que conformarse.
Es una prueba en forma de test, que consta de 90 pre- RECOMPENSA: Es el grado en que los miembros sienten
guntas con criterio de calificacin verdadero o falso. Se que son recompensados y reconocidos por el buen tra-
evala en una escala intervalar por medio del puntaje bajo, en lugar de ser ignorados, criticados o castigados
obtenido por los sujetos, que asume un valor de 10, cuando algo sale mal.
que indica un grado favorable del nivel de percepcin
del clima organizacional, y 0, que indica un grado des- SALARIO: Es el sentimiento percibido por los miembros
favorable del nivel de percepcin del clima organizacio- de la organizacin de que el salario es satisfactorio para
nal. El Tecla evala ocho factores definidos por V. M. suplir las necesidades bsicas con relacin a sus grupos
Hoyos y A. Bravo, a saber: de referencia (amigos y familiares), y la posibilidad de
no alcanzar una mayor remuneracin dadas las oportu-
NORMAS DE EXCELENCIA: Es el nfasis que la organiza- nidades del mercado laboral.
cin hace en la calidad del rendimiento y en la pro-
duccin sobresaliente, incluyendo el grado con que SEGURIDAD: Es el sentimiento de los miembros por el
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los individuos experimentan que la organizacin fija cual ellos experimentan estabilidad en el trabajo, pro-
objetivos y metas retadoras para ellos y comunica el teccin fsica, psicolgica y social.
compromiso con stas. RESPONSABILIDAD: Grado en que los miembros de la
CLARIDAD ORGANIZACIONAL: Es el grado en que los organizacin reciben responsabilidad personal para lo-
miembros del grupo experimentan que las cosas estn grar realizar la parte de los objetivos organizacionales
bien organizadas y los objetivos claramente definidos, que les corresponden; as mismo, el grado en que los
en lugar de ser confusos, desordenados o caticos. miembros del grupo experimentan que pueden tomar
decisiones... (Hoyos y Bravo, 1974, pp. 35-37).
CALOR Y APOYO: Es el sentimiento experimentado por
los miembros, por el cual se considera la amistad como
norma apreciada por el grupo.
32