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Universit Virtuelle de Tunis
Sujet :
Entreprise daccueil :
Introduction..................................................................................................................1
Conclusion ..................................................................................................................26
Ghazi JOMAA enseignant lUVT, pour le suivi et les orientations quils mont fournis,
ainsi que pour leur disponibilit et leurs conseils prcieux, mais galement pour les rponses
quils ont apportes, lors des entretiens et durant toute la conception de ce mmoire.
des cours dispenss, ainsi que les perspectives universitaires et professionnelles quils
Parmi les nouvelles mesures, nous notons la volont du grant de mettre en place un
systme de management de qualit (ISO 9001 version 2008). Ainsi, des objectifs gnraux de
qualit ont t exprims par la nouvelle direction, pour offrir un meilleur service aux clients
que la concurrence. Or, cela ncessite une rflexion et un dploiement, dans un premier temps
dune stratgie de consolidation des acquis, et dans un deuxime temps la mise en place dune
stratgie de dveloppement, permettant dtendre le portefeuille dactivits, de produits et de
clients. Toutes ces actions devraient concourir au dveloppement davantages concurrentiels
attendus par les partenaires de CDTC.
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1. PRESENTATION DE LENTREPRISE
CDTC est une SARL, cre depuis 1970 par Feu Taeb BEN HASSINE BELAID.
Elle a t reprise par Samy BELAID, dsormais grant de cette socit familiale. Cest une
Socit responsabilit limite, dont le sige est situ au 17 Rue Imam Rassa Tunis. Elle
comporte actuellement trois salaris et elle a ralis en 2012 un chiffre daffaires de 1 MDT.
est dasseoir ses activits dimportation et de dvelopper de nouvelles activits. Une premire
catgorie qui mane des rflexions menes au sein de lentreprise et une deuxime catgorie
La 1re catgorie
o Marketing B To B ;
La 2me catgorie
Le march des pices de rechanges est scind en deux marchs : les revendeurs et les
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Le march des revendeurs est constitu de grossistes importateurs qui distribuent leurs
produits auprs dun rseau de dtaillants. Par consquent, tous les efforts de
implants dans les trois plus grandes villes Tunisiennes : Tunis, Sfax et Sousse. Cest
la force de vente de CDTC qui en contact rgulier avec les magasiniers (prescripteurs),
Le march des entreprises est constitu des entreprises de transport public (routier et
et de nouveaux prospects ont t cibls. Ces nouvelles activits ont pour objectif dintroduire
march (Demande et offre). Elle sera aussi, une source didentification des nouveaux produits
/ services et dactions marketing mener auprs des clients. Enfin, cette activit de consulting
pourra tre facture, en sus, aux partenaires trangers de CDTC. Quant lactivit
dimportation et de vente auprs des entreprises, elle va permettre daugmenter les marges
brutes, et de faire face aux faibles marges gnres par lactivit de dveloppement
commercial.
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Nous remarquons que la rflexion au niveau de la reconfiguration des activits de
2. PARTIE THEORIQUE
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2.1.1 Lobjet de lorganisme
La politique qualit est une traduction court terme des orientations stratgiques de
lorganisme. Tel un levier oprationnel, la politique qualit permet lorganisme dagir sur
des axes prioritaires visant atteindre une finalit plus lointaine.
Bien quil ne soit pas exig que la politique qualit soit documente, il apparat
vident de la formaliser sous une forme crite pour garantir sa communication et son
appropriation par chacun.
Socle de toute dmarche de management, la politique qualit doit tre tablie dans le
but de servir de cadre llaboration des objectifs qualit. Cette dernire doit en outre tre
adapte la finalit de lorganisme et comprise par lensemble du personnel.
Ainsi avant mme de rflchir aux modes originaux de reprsentation des objectifs et
rsultats qualit, il apparat vident de fournir un minimum deffort sur la forme de la
politique qualit pour garantir une communication efficace et une appropriation par tous de la
finalit et des orientations de lorganisme.
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2.1.3 Les objectifs cohrents et mesurables
La notion dobjectifs qualit est aborde dans la norme ISO 9001 : 2008 dans le
chapitre 5.4.1 dans lequel on demande la direction de sassurer que les objectifs qualit, y
compris ceux ncessaires pour satisfaire les exigences relatives au produit [voir 7.1 a], sont
tablis aux fonctions et aux niveaux appropris au sein de lorganisme. Les objectifs qualit
doivent tre mesurables et cohrents avec la politique qualit.
Ainsi pour dfinir des objectifs en phase avec ces exigences, la mthode A.S.M.A.C.
(ou mthode S.M.A.R.T. en anglais) savre tre un outil efficace permettant de se poser les
bonnes questions pour vrifier si les objectifs en place ou prvus sont pertinents avec :
S pour Spcifique
M pour Mesurable
A pour Atteignable
R pour Raliste
T pour Temporel (ou inscrit dans le Temps)
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2.1.4 Les processus de lorganisme
Chaque processus regroupe une somme dactivits quil convient de dfinir. Par
exemple un processus achat regroupe les activits de slection des fournisseurs, de passation
de commande, de contrle rception et de rvaluation des fournisseurs. Chacune de ces
activits doit tre identifie et dcrite avec le formalisme adapt la complexit de ces
activits et la comptence du personnel.
Lapproche processus induit la notion de client/fournisseur interne (approche
systmique) par le fait que tous les processus interagissent les uns avec les autres. Il convient
didentifier les interactions et sassurer de lintgrit des flux.
Des mthodes et des outils tels que diagrammes, matrices, tableaux peuvent tre
utiliss pour appuyer le dveloppement des squences de processus et de leurs interactions.
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2.1.6 Les responsabilits des processus
Pour quun processus fonctionne de manire efficace il doit tre pilot de sorte ce
que les dispositions tablies soient appliques. Il faut donc identifier lquipe de pilotage des
processus et nommer ce que lon appelle des pilotes de processus.
Les pilotes de processus peuvent avoir lune ou plusieurs des missions suivantes :
Les dispositions prvues pour la ralisation des activits doivent, lorsque ncessaire
tre formalises afin de garantir lhomognit des pratiques en cas dabsence ou de
remplacement du personnel notamment.
* Les procdures
Les procdures doivent tre simples et adaptes au niveau des utilisateurs. Il faut
garder lesprit que les procdures sont des outils, non des contraintes supplmentaires.
Une procdure est un document qui dcrit la manire daccomplir une activit ou un
processus. Une procdure doit la fois rpondre aux exigences de lentreprise et crer les
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conditions dune application efficace. Pour cela, deux conditions doivent tre remplies
conjointement :
Le fond : le contenu de linformation doit tre appropri, pertinent et suffisant.
La forme : elle participe la bonne comprhension de linformation et par
consquent la mise en uvre de la procdure. La forme participe galement
la gestion de la procdure (identification, laboration, diffusion, rvision, etc.).
1) UTILE pour assurer la mise en uvre des principes et des exigences des diffrents
rfrentiels applicables dans le cadre spcifique de lorganisme.
2) EXACTE dans son contenu et dans sa forme.
3) COMPLTE en respectant la condition ncessaire et suffisante .
4) COMPATIBLE avec les autres documents de lentreprise (manuel qualit, autres
procdures, consignes, etc.) et les autres systmes de management.
5) CLAIRE et ACCESSIBLE aux intresss.
6) CONTRLABLE dans sa mise en uvre.
Que ce soient des contrles, des audits ou des indicateurs de performance, les
activits de surveillance et (lorsque cela est possible) de mesure doivent tre dployes pour
vrifier lefficacit des processus ; cest--dire leur aptitude atteindre les rsultats planifis
(les objectifs).
Les indicateurs :
Un bon indicateur, adapt aux besoins, doit disposer de 3 qualits : Simplicit,
Reprsentativit, Oprationnalit.
Simplicit dun indicateur
Un bon indicateur doit tre compris du plus grand nombre. Il convient donc de
privilgier les modes les plus simples pour caractriser la performance dune situation, dune
activit ou dun processus
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Reprsentativit dun indicateur
Il ne doit pas y avoir de dbat possible sur la mesure. Pour y parvenir un indicateur
doit tre la fois objectif, exhaustif et quantifiable.
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rencontres dans la mise en uvre et/ou le suivi des dispositions tablies. La tenue de ces
revues de processus permet aux pilotes de servir de relais, de correspondants du responsable
du systme de management (reprsentant de la direction) auprs des quipes.
La Revue de processus na pas pour objectif de traiter les problmes spcifiques ou
rcents, mais constitue un moment privilgi o les acteurs du processus font le point sur le
fonctionnement et lefficacit du processus et, dune manire plus gnrale sur laptitude du
processus samliorer.
A ce stade, il faut btir un systme de management de la qualit est plus facile quil
ny parat. Lamliorer est plus dlicat et demande limplication de tous.
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3. PARTIE PRATIQUE
CDTC offre ses clients des produits conformes leurs exigences exprims dans les
catalogues techniques ou encore les cahiers des charges.
Ses principaux marchs se situent dans le secteur du transport ferroviaire et routier,
dans lindustrie, les cimenteries et auprs des distributeurs importateurs de pices de
rechanges automobiles, camions bus et engins.
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3.1.3. Les attentes clients
1. Fiabilit du produit.
2. Prix comptitifs.
3. Rapidit de la rponse (demande doffre, rclamation, demande dinformation).
4. Respect des dlais de livraison.
5. Avoir des rfrences crdibles.
6. Comptence technique dmontre.
7. Respect des engagements.
Chez CDTC, la satisfaction des clients est un objectif primordial. Ainsi, toutes les
rflexions, ressources et actions doivent tre canalises, en vue datteindre les objectifs
oprationnels en termes de qualit.
A cet effet, la direction de lentreprise ainsi que son personnel sont totalement
impliqus afin de rpondre aux exigences suivantes :
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Respecter les engagements
o en accomplissant les livraisons dans les dlais
o en rpondants aux demandes doffre et rpondre aux rclamations temps
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3.4. Les processus de CDTC
Pour accroitre lefficacit dun processus, les ressources ncessaires son pilotage
doivent tre identifies et mises disposition : main duvre, milieu, matire, matriel,
mthodes.
Tableau 1 : les ressources 5M pour chaque processus
Main
Processus Mthode Matriel Matire Milieu
d'uvre
Collecte
d'informations
Responsable Tableau Excel
sur clients, Ordinateur, Logiciels March
marketing (benchmark)
produits et
concurrents
Marketing Rcuprer
catalogues
Etablir des Salons
Responsable produits (salons Ordinateur, internet,
argumentaires Internet
marketing et autres). voiture..
produits Fournisseurs
Etudier les appels
doffres
A partir de la B-
D client tablir Etablir des rapports
Commerciaux Ordinateur, Logiciels March
un plan de de prospection
prospection.
Rcolte
dinformations
Ordinateur, internet, Etablir des fiches de
par rapport la
Commerciaux voiture, tlphone, proposition March
demande et aux
Fax dactions
concurrents
Commercial
Etablir des
contacts
Tlphoniques
rguliers et des
visites auprs Etablir un plan
Commerciaux Ordinateur Tlphone March
des prospects et daction
des clients
Remettre les FP
et FD aux clients
Recouvrement
Rception et
Dispatching des
mails
Etablir factures Ordinateur Tlphone,
Commerciaux Facture proforma CDTC
pro-forma Suivi fax, journaux, internet
Administration des
des ventes consultations et
AO
Suivi des
Ordinateur, voiture, Bons de livraison, CDTC, CLIENTS,
Commerciaux livraisons et
tlphone, Fax facture dfinitive Transitaire Douane
paiements
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Etablir,
documenter,
mettre en uvre
Directeur et entretenir un
Ordinateur, logiciels Enregistrements CDTC
General SMQ et en
Management amliorer en
permanence
l'efficacit
S'assurer des
Pilotes de Documents qualit
performances Ordinateur, logiciels CDTC
processus (procdure..)
des processus
Suite aux
recrutements,
tablissement de
fiches de
Responsable
fonction, et Ordinateur, Logiciels, fiches de fonction, CDTC, SOCIETES DE
Administration ressources
traitement des fax fiche de formation FORMATION
humaines
performances et
besoins en
formation du
personnel
2/ Processus Commercial
3/ Processus Administration des ventes
4/ Processus Management
5/ Processus administration
- La cartographie des processus nest pas une exigence de la norme 9001, mais servira de
vecteur de communication en interne, et se prsente comme suit :
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Management
Prise de dcision
Dtermination des objectifs
Suivi mise en place SMQ
Administration
Marketing Commercial des ventes
-Ecoutes clients -A partir de la B-D - Rception tl, fax,
-Traitements client tablir un plan mail, correspondance Satisfaction
demandes de prospection. - Traitement des CLIENTS
- Enregistrement -Rcolte factures pro forma
de fiches dinformations -Suivi des F-P
Exigences techniques des Par rapport la - Relance des F-P
CLIENTS produits. demande - Suivi des Factures
- Enregistrement et aux actions des dfinitives
des catalogues concurrents - Suivi livraisons
produits. -- - Etablir des contacts -Suivie des paiements
Etablissement Tlphoniques -Identification des
base de donnes rguliers avec les appels doffre et
- Identification et prospects et les Consultations sur
tudes des clients. internet et journaux
concurrents. -Etablir des visites
-Information sur des prospects et des
lenvironnement. clients..
-Etude et analyse Convertir les contacts
des rapports de Tlphoniques et les
visite contacts en face
Face en vente.
-Etablir des rapports
de visite remettre
au marketing.
-Suivi des Actions
Administration
Gestion des ressources humaines
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3.5. Les activits et les squences des processus
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3.5.2. Processus commercial
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3.5.3. Processus administration des ventes
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3.5.4. Processus management
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3.5.5. Processus Administration
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3.6. Les responsabilits des processus
PROCESSUS PILOTE
Marketing Responsable Marketing
Commercial Responsable Commercial
Administration des ventes Responsable des ventes
Management Directeur Gnral
Administration Responsable des Ressources Humaines
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3.8. Les activits de surveillance et de mesure de lefficacit des
processus
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Figure 9 : Diagramme Revue de direction
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CONCLUSION
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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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