ESCUELA DE POSTGRADO

MAESTRIA EN ADMINISTRACION
MENCION: GESTION

EMPRESARIAL

TRABAJO DE INVESTIGACION

TEMA:

GESTION DE COMPETENCIA Y
COMPETITIVIDAD

1
200
9

INTEGRANTES:
IVAN FELICES ROJAS
GABRIELA PARDO GONZALES
MIGUEL MAZUELOS HURTADO
JOSE MENDOZA BONIFAZ
JUANA SUAREZ SANDOVAL
ESTEBAN ALMEYDA ALMEYDA
JAVIER FLORES HERNANDEZ
RAFAEL ORTIZ CASTILLA
ELIZABETH GALINDO PILLACA

PRESENTACIN
PRESENTACIN

2
E
L xito de toda organizacin es una evidencia de la validez de que
el recurso mas importante de una organizacin privada y/o publica
son las personas que la integran, que proporcionan su trabajo, talento
, creatividad e impulso en la obtencin de metas trazadas de la alta
direccin.
Al entenderse que este xito depende de la calidad de personas con valores y
principios que se toman luego de un buen proceso de seleccin en el que
luego de reclutar, seleccionar, contratar, capacitar y desarrollar a los
integrantes de la organizacin pasan a un proceso de integracin en el que
se tomaran en cuenta sus destrezas y habilidades en el desarrollo de la
gestin para la competencia.
Generalmente, es ms costoso contratar y capacitar a nuevo personal, aun
cuando este tenga los requisitos para la nueva posicin, que desarrollar las
habilidades del personal existente.
A dems, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la
organizacin entera se vuelve ms fuerte, productiva y rentable y que
conlleva a la competitividad frente a otras organizaciones.
Hoy en da se puede observar una prctica cada vez ms utilizada y mas
requerida por muchas organizaciones la cual consiste en medir la variacin
que una accin de capacitacin y desarrollo de competencias ocasiona en
su productividad.
Algunas organizaciones que cuentas con sistemas de competencia laboral
han logrado conectar sus polticas de remuneracin e incentivo con modelos
de gestin de recursos humanos basados en competencia laboral.
Tomando en consideracin las acotaciones hechas lneas arriba podemos
terminar sealando que la capacitacin a todos los niveles constituye una de
las mejores inversiones en Recursos Humanos y una de las principales
fuentes de bienestar para el personal de toda la organizacin volvindolas
eficiente en su gestin y aplicacin de resultados por competencias.

LOS AUTORES

INTRODUCCION

3
CAPITULO I CONSIDERACIONES GENERALES
1.1 Definiciones de competencia
1.2 Definiciones de competitividad
1.3 Definiciones de productividad

CAPITULO II COMPETENCIAS EN LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

2.1 Enfoques de Competencias
2.2 Tipos de Competencia
2.3 Gestin por Competencias

CAPITULO III COMPETITIVIDAD

3.1. Conceptos
3.2. Refuerzo Competitivo
3.3. Que es Competitividad
3.4. Niveles de Competitividad
3.5. Es posible alcanzar la Competitividad Integral?

CAPITULO IV OPCION PARA SER MS COMPETITIVOS

4.1 Calidad Total
4.2 Evolucin Histrica del Concepto de Calidad
4.3 Competencia Total: Estrategia Clave de la Competitividad

CAPITULO V COMPETENCIA VS COMPETITIVIDAD

5.1 Elevar la competitividad.

CAPITULO I
CONSIDERACIONES GENERALES

1.1 Definiciones de competencia

4
Definiciones de algunos expertos

Se han seleccionado algunas definiciones intentando construir una gama

lo ms completa posible.

Agudelo: (1) Capacidad integral que tiene una persona para

desempearse eficazmente en situaciones especficas de trabajo.

Bunk: (2) Posee competencia profesional quien dispone de los

conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una
profesin, puede resolver los problemas profesionales de forma
autnoma y flexible, est capacitado para colaborar en su entorno
profesional y en la organizacin del trabajo.

Ducci: (3) La competencia laboral es la construccin social de

aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una
situacin real de trabajo que se obtiene, no slo a travs de la
instruccin, sino tambin y en gran medida mediante el aprendizaje
por experiencia en situaciones concretas de trabajo.

Gallart, Jacinto: (4) Un conjunto de propiedades en permanente

modificacin que deben ser sometidas a la prueba de la resolucin de
problemas concretos en situaciones de trabajo que entraan ciertos
mrgenes de incertidumbre y complejidad tcnica [] no provienen de la
aplicacin de un currculum [] sino de un ejercicio de aplicacin de
conocimientos en circunstancias crticas.

Gonzci: (5) Una compleja estructura de atributos necesarios para el

desempeo en situaciones especficas. Este ha sido considerado un
enfoque holstico en la medida en que integra y relaciona atributos y
tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales
simultneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de
trabajo. Nos permite incorporar la tica y los valores como elementos del
desempeo competente.

5
Le Boterf: (6) Una construccin, a partir de una combinacin de recursos
(conocimientos, saber hacer, cualidades o aptitudes, y recursos del
ambiente (relaciones, documentos, informaciones y otros) que son
movilizados para lograr un desempeo.

Mertens: (7) Aporta una interesante diferenciacin entre los conceptos de

calificacin y competencia. Mientras por calificacin se entiende el
conjunto de conocimientos y habilidades que los individuos adquieren
durante los procesos de socializacin y formacin, la competencia se
refiere nicamente a ciertos aspectos del acervo de conocimientos y
habilidades: los necesarios para llegar a ciertos resultados exigidos en
una circunstancia determinada; la capacidad real para lograr un objetivo
o resultado en un contexto dado (8).

Miranda: (9) De un modo genrico se suele entender que la competencia

laboral comprende las actitudes, los conocimientos y las destrezas que
permiten desarrollar exitosamente un conjunto integrado de funciones y
tareas de acuerdo a criterios de desempeo considerados idneos en el
medio laboral. Se identifican en situaciones reales de trabajo y se las
describe agrupando las tareas productivas en reas de competencia
(funciones ms o menos permanentes), especificando para cada una de
las tareas los criterios de realizacin a travs de los cuales se puede
evaluar su ejecucin como competente.

Prego: (10) "aquellas cualidades personales que permiten predecir el

desempeo excelente en un entorno cambiante que exige la
multifuncionalidad. La capacidad de aprendizaje, el potencial en el
sentido amplio, la flexibilidad y capacidad de adaptacin son ms
importantes en este sentido que el conocimiento o la experiencia
concreta en el manejo de un determinado lenguaje de programacin o
una herramienta informtica especfica.

Kochanski: (11) Las competencias son las tcnicas, las habilidades, los
conocimientos y las caractersticas que distinguen a un trabajador

6
 destacado, por su rendimiento, sobre un trabajador normal dentro de una
misma funcin o categora laboral.

La anterior es una buena muestra del enfoque de competencias centrado

en los atributos de la persona, muy utilizado en los procesos de gestin
de recursos humanos por competencias. Este enfoque se centra en la
definicin de competencia como atributos de las personas que les
permiten lograr un desempeo superior; originado en las investigaciones
de David Mac Clelland.

Zarifian: (12) "Entiendo por competencia, el tomar iniciativa y

responsabilizarse con xito, tanto a nivel del individuo, como de un
grupo, ante una situacin profesional.

Un ejemplo ms del enfoque de competencias que se centra en los

atributos personales se encuentra en el informe conocido como
SCANS(13) que clasific dos grandes grupos: uno de base y el otro de
competencias transversales

1 Agudelo, Santiago, Certificacin de competencias laborales. Aplicacin en Gastronoma, Montevideo,

Cinterfor/OIT, 1998.
2 Bunk, G. P., La transmisin de las competencias en la formacin y perfeccionamiento profesionales en la
RFA, Revista CEDEFOP N1, 1994.
3 Ducci, Mara Anglica, El enfoque de competencia laboral en la perspectiva internacional, en: Formacin
basada en competencia laboral, Montevideo, Cinterfor/OIT, 1997.
4 Gallart, M. Antonia; Jacinto, Claudia, Competencias laborales: tema clave en la articulacin educacin
trabajo, en: Cuestiones actuales de la formacin, Montevideo, Cinterfor/OIT, 1997.
5 Gonzci, Andrew; Athanasou, James, Instrumentacin de la educacin basada en competencias.
Perspectivas de la teora y prctica en Australia, en: Competencia Laboral y Educacin Basada en Normas
de Competencia, Mxico, Limusa, 1996.
6 Le Boterf, Guy, La ingeniera de las competencias, Pars, Dorganisation, 1998.
7 Mertens, Leonard, Competencia Laboral: sistemas, surgimiento y modelos, Montevideo, Cinterfor/OIT,
1996.
8 Esta distincin entre calificacin y competencia es motivo de un interesante debate que se ilustra muy
bien, en: Rojas, Eduardo, El saber obrero y la innovacin en la empresa, Montevideo, Cinterfor/OIT, 1999,
pp. 242 y ss.
9 Miranda, Martn. Transformacin de La Educacin Media Tcnico-Profesional en Polticas
Educacionales en el Cambio de Siglo. La Reforma del Sistema Escolar de Chile, Santiago de Chile,
Universitaria, 2003 (Cristian Cox, editor).

7
10 Muoz de Priego Alvear, Julin, Implantacin de un sistema de seleccin por competencias, Training
and Development, N10, Madrid, 1998.
11 Kochansky, Jim, El sistema de competencies, en: Training and Development digest, Madrid, 1998.
12 Zarifian, Philippe, El modelo de competencia y los sistemas productivos, Montevideo, Cinterfor/OIT,
2001.
13 Secretarys Commission on Achieving Necessary Skills (SCANS), 1991.

COMPETENCIA

La competencia hace referencia a un grupo de personas o empresas que

ejercen la misma profesin o actividad econmica. La competencia es el
ejercicio de las libertades econmicas.

UNA DEFINICIN DE COMPETENCIA BSICA:

Por competencia entendemos la capacidad de poner en prctica de forma

integrada aquellos conocimientos adquiridos, aptitudes y rasgos de
personalidad que permiten resolver situaciones diversas. El concepto de
competencia va ms all del saber y el saber hacer ya que incluye el
saber ser y el saber estar .

El hecho de ser competente exige ms que la simple adquisicin de

conocimientos y habilidades. Las competencias implican la capacidad de
utilizar estos conocimientos y habilidades en contextos y situaciones
diferentes. Esta aplicacin requiere comprensin, reflexin y
discernimiento teniendo en cuenta la dimensin social de las acciones.

En la enseanza obligatoria, se debe priorizar la adquisicin por parte de

todo el alumnado de las competencias que se consideran bsicas, es decir,
aquellas competencias que favorecen la autonoma necesaria para el
aprendizaje y para el desarrollo personal y social. Las competencias bsicas
tienen un importante carcter transversal. El curriculum de las etapas
obligatorias las recoge en un sentido amplio y extenso,

8
 QU ENTENDEMOS POR COMPETENCIAS?

Es la integracin de conocimientos, habilidades, actitudes, compromisos e

inclinaciones que tienen las personas sobresalientes que se destacan por
sus excelentes resultados profesionales y personales.

Son las caractersticas que marcan las diferencias asociadas al xito.

Son comportamientos observables asociados a niveles de desempeo

sobresaliente y que pueden ser transmitidos y afianzados por otras
personas.

QU SON LAS COMPETENCIAS?

El problema permanece an sin resolver, por lo que seguir siendo objeto de

debate en el futuro ms prximo. En cualquier caso, la acepcin hoy por hoy
ms coherente con la filosofa del enfoque de competencias es la que
considera a stas como un conjunto de comportamientos observables
relacionados causalmente con un desempeo bueno o excelente en un
trabajo y organizacin dados4 o en una situacin personal/social
determinada. Por extensin, para que una persona muestre los
comportamientos que componen las competencias incluidas en los perfiles
requeridos (por su trabajo o por las situaciones personales que afronta), es
necesaria la presencia y conjuncin de los siguientes elementos:

Saber:
Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos
implicados en la competencia. Pueden ser de carcter tcnico (orientados a
la realizacin de tareas) y de carcter social (orientados a las relaciones
interpersonales).

La experiencia juega un papel esencial como "conocimiento adquirido a partir

de percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas"7. Entre otras
disciplinas psicolgicas, la Psicologa Cognitiva ofrece en la actualidad
importantes desarrollos orientados a mejorar las estrategias de aprendizaje;

9
bajo denominaciones como "aprender a aprender" o "aprender a pensar", se
proporcionan recursos cuya aplicacin facilita la adquisicin de nuevos
conocimientos, su integracin en los que ya poseemos, su utilizacin
orientada a la prctica y la posibilidad de que nos convirtamos en gestores
de nuestro propio aprendizaje.

Saber Hacer:
Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos
que se poseen. Se puede hablar de habilidades tcnicas (para realizar tareas
diversas -por ejemplo, hacer una pared de ladrillos, operar a un paciente o
realizar un balance contable-), habilidades sociales (para relacionarnos con
los dems en situaciones heterogneas -trabajar en equipo, ejercer
liderazgo, negociar, hablar en pblico, -), habilidades cognitivas (para
procesar la informacin que nos llega y que debemos utilizar para analizar
situaciones, tomar decisiones, ), etc.

Lo habitual es que estas distintas habilidades interacten entre s; por

ejemplo, dar una charla en pblico puede implicar no slo el acto en s de
dirigirse a una audiencia y hablarle de algn tema (habilidad social), sino
tambin, analizar sus reacciones, anticipar preguntas o crticas, estructurar
mentalmente el contenido, (habilidades cognitivas), reducir la ansiedad
que le crea la situacin (por medio de estrategias que implican habilidades
motoras y cognitivas) y utilizar los medios audiovisuales de apoyo a la charla
(habilidades tcnicas).

Lo referido anteriormente acerca del aprendizaje de conocimientos sirve

tambin para el aprendizaje de habilidades; de igual modo, disciplinas como
la Psicologa Social o la Modificacin de Conducta, y orientaciones como la
del Aprendizaje Social, entre otras, aportan suficientes conocimientos y
procedimientos en cuanto a la concepcin, evaluacin y entrenamiento de
dichas habilidades.

Saber Estar:
Conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del entorno
organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se

10
trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto
elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un
contexto dado.

Las actitudes son un tema clsico en la Psicologa Social que cuenta con un
amplio desarrollo y aplicacin, tanto en un nivel ms macro (por ejemplo, en
medios de comunicacin), como en un nivel micro (por ejemplo, en las
mltiples relaciones interpersonales), y en el que asuntos como el origen,
evaluacin y cambio de actitudes (con un lugar destacado para la
persuasin) son principal foco de inters.

Querer Hacer:
Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera
o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de
factores de carcter interno (motivacin por ser competente, identificacin
con la tarea, etc.) y/o externo (dinero "extra", das libres, beneficios sociales,
etc.) a la persona, que determinan que sta se esfuerce o no por mostrar una
competencia.

La Psicologa de la Motivacin proporciona pautas de anlisis para

comprender la motivacin humana, las variables implicadas y las posibles
estrategias para abordarla.

Poder Hacer:

Conjunto de factores relacionados con:

Desde el punto de vista individual: la capacidad personal. Las aptitudes y

rasgos personales, dos temas de gran tradicin en Psicologa, se
contemplan aqu como potencialidades de la persona, como variables que
pueden aportar informacin respecto a la facilidad con que alguien mostrar
un comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje. A
diferencia de concepciones tradicionales, desarrollos ms recientes (por
ejemplo, el concepto de "inteligencias mltiples" o el enfoque interactivo de la
personalidad) aportan una visin ms flexible y operativa de estos

11
elementos, y los sitan en consonancia con su papel de meros componentes
de las competencias.

Desde el punto de vista situacional: el grado de "favorabilidad" del medio.

Diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para
mostrar un comportamiento dado; por ejemplo, la presencia de un grupo que
nos "presiona", la interaccin con un jefe autoritario u ocupar un nivel
jerrquico o un rol concreto. La Psicologa Social, la Psicologa de los
Grupos y la Psicologa de las Organizaciones ofrecen un amplio conjunto de
conocimientos respecto a la influencia de las situaciones sobre nuestros
comportamientos. De igual modo, cabra destacar la disponibilidad o no de
medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeo de la competencia.

Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al "hacer",

que resulta observable para los dems y que permite establecer diferentes
niveles de desempeo (regular, bueno, excelente, ) de las personas en su
mbito personal y/o profesional, ya sea durante la realizacin de tareas
diversas o en sus interacciones sociales.

12
 Estos distintos elementos se pueden evaluar y mejorar. Queda pendiente, no obstante,
comprobar cmo interactan entre s, tarea que requiere un importante esfuerzo de
investigacin en el futuro ms inmediato.14

1.2 Definiciones de Competitividad

Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin

pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas
comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posicin en el entorno socioeconmico.

El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales,

polticos y socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del
marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de

14 Autor: Miguel Garca Siz (migarsaiz@psi.ucm.es)

Dpto. Psicologa Social (Facultad de Psicologa UCM)
Consultor en Recursos Humanos
Director del "Master en Programas para la Mejora de Habilidades y Competencias"
(Facultad de Psicologa UCM)

13
 una actitud auto protectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y
proactivo.

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar

cualquier iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente una
evolucin en el modelo de empresa y empresario.

La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad,

recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha
empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos
tienen en menor medida que hace posible la obtencin de unos
rendimientos superiores a los de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el

entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas grandes
como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y en
general en cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el concepto
de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con
caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin

La competitividad en el mundo actual se define como la capacidad de

generar una mayor produccin con el menor costo posible, en reas de
la competitividad los salarios de los trabajadores han ido descendiendo
en todo el mundo y los pases que son mas competitivos son
precisamente en los cuales el salario mnimo es mucho menor que en el
promedio del mundo, hoy en da las empresas que mayores ganancias
obtienen en el mundo son las que fabrican sus productos en pases
como China donde la mano de obra es muy econmica y esos productos
los venden en los pases de primer mundo donde el poder adquisitivo de
un ciudadano promedio es mucho mas elevado que en la mayora de
dems pases. La caracterstica de una organizacin cualquiera de
lograr su misin, en forma ms exitosa que otras organizaciones
competidoras. Se basa en la capacidad de satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes o ciudadanos a los cuales sirve, en su

14
 mercado objetivo, de acuerdo a su misin especfica para la cual fue
creada

Definicin de Competitividad

La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o pas de

obtener rentabilidad en el mercado en relacin a sus competidores. La
competitividad depende de la relacin entre el valor y la cantidad del
producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo
(productividad), y la productividad de los otros oferentes del mercado.
El concepto de competitividad se puede aplicar tanto a una empresa
como a un pas.

Por ejemplo, una empresa ser muy competitiva si es capaz de obtener

una rentabilidad elevada debido a que utiliza tcnicas de produccin
mas eficientes que las de sus competidores, que le permiten obtener ya
sea mas cantidad y/o calidad de productos o servicios, o tener costos
de produccin menores por unidad de producto.

Definicin de Competitividad Internacional

Esta definicin se refiere al anlisis de la competitividad econmica

internacional de un pas o regin econmica. Anlogamente al
concepto de competitividad aplicado a una empresa, la competitividad
de un pas se refiere a su capacidad de vender productos o servicios en
el mercado internacional, en relacin a los otros competidores en el
mercado. La competitividad de un pas estara determinada por la suma
de la competitividad de las firmas de ese pas.

Los conceptos de ventajas comparativas y ventajas competitivas

mencionados arriba tambin se aplican al caso de un pas.

15
 El estudio de los factores que determinan la competitividad nacional es
importante debido a que el estado puede influir en la misma mediante
su poltica econmica .

Bsicamente existen tres enfoques para en anlisis de la

competitividad: el enfoque tradicional, el enfoque estructural y nuevos
enfoques.

1.3 Definiciones de Productividad

Concepto de Productividad
As observamos el uso de este concepto en diversos organismos
internacionales, como son:
OCDE (Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo
Econmico).
Productividad es igual a produccin dividida por cada uno de sus
elementos de produccin.

OIT (Organizacin Internacional del Trabajo). Los productos son

fabricados como resultados de la integracin de cuatro elementos
principales: tierra, capital, trabajo y organizacin. La relacin de estos
elementos a la produccin es una medida de la productividad.
EPA ( Agencia Europea de Productividad). Productividad es el grado
de utilizacin efectiva de cada elemento de produccin. Es sobre todo
una actitud mental. Busca la constante mejora de lo que existe ya. Est
basada sobre la conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor
hoy que ayer, y mejor maana que hoy. Requiere esfuerzos
continuados para adaptar las actividades econmicas a las condiciones
cambiantes y aplicar nuevas tcnicas y mtodos. Es la firme creencia
del progreso humano.

El concepto ms generalizado de productividad es el siguiente:

16
 Productividad = Produccin = Resultados Logrados

Insumos Recursos Empleados

De esta forma se puede ver la productividad no como una medida de la

produccin, ni de la cantidad que se ha fabricado, sino como una medida de
lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los
resultados especficos logrados.

Esta definicin de productividad se asocia con el logro de un producto

eficiente, enfocando la atencin especficamente en la relacin del producto
con el insumo utilizado para obtenerlo.

Pero igual que han evolucionado otros conceptos, ha evolucionado el

concepto de productividad y sobre todo han influido en ello los cambios que
se han operado en la manera en que en el mercado empresarial
contemporneo se considera la CALIDAD.15

CAPITULO II
COMPETENCIAS EN LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Hoy por hoy, resulta casi ocioso destacar la creciente aplicacin del enfoque de
competencias en el mbito de la Gestin de Recursos Humanos. Un nmero cada
vez mayor de foros de anlisis y debate (congresos, jornadas, simposios),
investigaciones, programas o polticas de formacin, planes institucionales,
normativas legales (en el marco de polticas de empleo y en relacin con la
cualificacin y certificacin profesional de las personas) y estrategias de

15 Dra. Esperanza Carballal del Ro

ecrio2006[en]enet.cu.Cuba
Elprisma.com

17
intervencin giran en torno al concepto de competencia (en el sentido de
"capacitacin").

Numerosas organizaciones lo han adoptado en sustitucin de otros sistemas ms

tradicionales y lo han convertido en el eje alrededor del cual giran los procesos de
seleccin y formacin, los planes de carrera y sucesin, los procedimientos de
evaluacin y recompensa, etc., configurando, eso s, cada una de ellas su propio
sistema de Gestin por Competencias.

2.1 Enfoques de Competencias

Qu aporta el enfoque de competencias?

El enfoque de competencias, si bien no es nuevo, s se adopta

recientemente para sustituir al tradicional enfoque basado en rasgos de
personalidad. En qu se diferencian ambos enfoques?

Enfoque de Rasgos

Planteamiento bsico: Se definen las caractersticas (rasgos subyacentes)

que deben tener las personas para ocupar un puesto determinado. Sus
principales inconvenientes son:

Distintas personas atribuyen rasgos distintos a una misma conducta. Por

ejemplo, conductas que unos consideran como asertivas, para otros pueden
ser agresivas, o seal de tozudez o de valenta

En consecuencia, es difcil predecir rasgos especficos asociados a un

puesto y definirlos objetivamente.

No predicen el comportamiento en el trabajo, ya que se basan en la

evaluacin de una variable (rasgo de personalidad) para hacer predicciones
sobre el rendimiento de los sujetos en otra (realizacin de las tareas propias
de su trabajo).

18
Por extensin, las pruebas de evaluacin que se utilizan (fundamentalmente
tests) no suelen tener relacin con las tareas que han de realizar las
personas en el trabajo, tienen sesgos (entre otros, culturales y temporales),
en ocasiones tocan aspectos ntimos de la persona y, tal como ocurre con la
formacin acadmica, no predicen el xito laboral o en la vida personal.

Puesto que en la Gestin de Recursos Humanos ocupa un lugar destacado

el predecir quin rendir ms y mejor en los puestos de trabajo, parece que
este enfoque no resulta muy adecuado, tanto ms cuando se dispone de una
alternativa superior: el enfoque de competencias.

Enfoque de Competencias

Planteamiento bsico: Se estudian los comportamientos observables de las

personas que realizan su trabajo con eficacia y se define el puesto en
funcin de los mismos. En contraposicin al anterior, el enfoque de
competencias:

Al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos

subyacentes de la persona, facilita el empleo de conceptos ms objetivos,
operativos y compartidos en la organizacin.

En consecuencia, es ms fcil establecer los perfiles de exigencias de un

puesto y definir objetivamente los comportamientos observables requeridos.

Facilita la comparacin entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de

competencias de las personas y, por tanto, las predicciones son ms
seguras, vlidas y fiables.

Permite emplear pruebas de evaluacin diversas (por ejemplo, basadas en la

observacin conductual), ms objetivas, relacionadas con las actividades del
trabajo y con un mayor poder predictivo del xito en el mismo.

Otras aportaciones del enfoque de competencias son:

19
- Est orientado a los resultados: se buscan rendimientos excelentes,
aunque tambin hay quien plantea la posibilidad de que el desempeo pueda
ser simplemente satisfactorio.

- Se consideran un buen predictor del comportamiento futuro de las personas

en las organizaciones: comportamientos competentes que se han dado en
situaciones similares en el pasado, es muy probable que vuelvan a
producirse. En cualquier caso, si eso no ha ocurrido, se deja abierta la
posibilidad de que quien no ha actuado de una manera excelente en el
pasado pueda hacerlo con posterioridad; en congruencia con el enfoque, se
admite (y fomenta) la posibilidad de aprendizaje de los individuos.

- Es ms comprensible para todos los implicados y muestra claramente qu

se espera de cada uno: qu competencias y qu resultados.

Cmo se est aplicando?

El enfoque de competencias no slo resulta de gran utilidad, sino que se

caracteriza por su elevado potencial: su desarrollo dibuja un panorama
brillante y alentador de cara a las posibilidades de mejora personal y
profesional de los individuos. Al analizar, no obstante, el modo en que se
viene poniendo en prctica, se observa una serie de problemas que impiden
precisamente extraer todo lo que de s pueda dar. Estos problemas son de
carcter tanto terico o conceptual, como prctico o metodolgico. Entre los
ms frecuentes destacan:

Confusin terminolgica: a un mismo componente se le denomina de

distintas formas o, peor, a distintos componentes se les asigna una misma
etiqueta. Por ejemplo, "actitudes", "habilidades", "rasgos", etc., son
habitualmente empleados como etiquetas intercambiables cuando, en
realidad, se estn refiriendo a aspectos distintos de las personas. Y este
problema no se cie slo al terreno de lo terico; cada uno de esos
elementos se manifiesta, se evala, se entrena de forma diferente.

20
Disparidad de criterios: derivada en buena medida del problema anterior, as
como de la diversidad de contextos en los que se aplica.

Empleo inadecuado de los mtodos, tcnicas o herramientas disponibles: no

siempre se conocen las posibilidades, caractersticas o limitaciones de los
diferentes mtodos y tcnicas, ni siempre se aplican en las condiciones
idneas. Por ejemplo, empleo de pruebas de evaluacin situacionales sin
registros adecuados de conducta, empleo abusivo de tests, entrenamiento
de habilidades en condiciones adversas, etc.

Empleo de mtodos, tcnicas o herramientas inadecuadas: tambin se

detecta cierta proliferacin de tcnicas "creadas para la ocasin" pero con
importantes dficits de fiabilidad y validez (por no seguir un procedimiento
riguroso en su elaboracin), empleo de tcnicas con fines distintos a aquellos
para los que fueron creadas (por ejemplo, abuso del cuestionario para
evaluar conductas) o, en definitiva, empleo de mtodos y tcnicas poco
contrastados.

En general, se observa una escasa incorporacin e integracin de los

principios bsicos y los conocimientos ms actuales sobre el comportamiento
humano que aporta la Psicologa moderna.

Todo ello hace pensar que, en ocasiones, se est produciendo un fenmeno

"moda" en el ms superficial de los sentidos: se adopta la nueva terminologa
pero no se asumen o no se aplican los principios bsicos en profundidad.

Por detallar uno solo de los problemas anteriores, aunque sin pretensiones
de exhaustividad, cabe decir que el concepto de competencia se ha
convertido, en algunos casos2, en un "cajn de sastre" en el que todo tiene
cabida: conductas, cogniciones, rasgos personales, actitudes, motivaciones,
conocimientos, , elementos todos ellos que, aun teniendo un significado e
implicaciones precisos en el marco de la Psicologa (aunque no tanto en el
lenguaje cotidiano), pasan a ser redefinidos sin ms como competencias.

En consecuencia, se desarrollan "perfiles de competencias" que engloban

elementos diversos que operan a diferentes niveles, que se evalan y

21
 mejoran con tcnicas distintas y que, en contra de la esencia misma del
concepto de competencia, reciben denominaciones escasamente operativas:
"espritu" analtico, "sensibilidad" interpersonal, "capacidad" conceptual,
"capacidades" interpersonales, etc. Ms bien parece producirse, en este
caso, un "lavado de cara" de conceptos tradicionales, pero sin llegar hasta
las ltimas consecuencias en la adopcin del nuevo enfoque; dicho de otro
modo, en el fondo siguen utilizndose planteamientos basados en el enfoque
de rasgos, a pesar de que el enfoque de competencias se desarrollara
precisamente como alternativa al mismo.

2.2 Tipos de Competencias

Una de las consideraciones que la universidad debe hacerse al formar a sus
estudiantes, es que est formando a FUTUROS PROFESIONALES y por ello
tiene que preocuparse de formar futuros profesionales competentes. O
Decimos que un PROFESIONAL ES COMPETENTE o posee competencia
profesional cuando tiene:
competencia tcnica
competencia metodolgica
competencia participativa
competencia personal
LA COMPETENCIA TCNICA es utilizar los conocimientos y destrezas que
se han aprendido durante el periodo de formacin. Esta Competencia tcnica
conlleva el manejo de contenidos y tareas del mbito profesional en el que
se desarrolla la ACTIVIDAD PROFESIONAL. Adems de estos
conocimientos especficos de un trabajo en concreto, abarca otros
conocimientos y destrezas requeridos en un AMPLIO ENTORNO LABORAL.

LA COMPETENCIA METODOLGICA es aplicar los conocimientos a

diversas situaciones profesionales y adaptarlos en funcin de los
requerimientos del trabajo que se debe realizar.. La competencia
metodolgica nos prepara para: saber reaccionar a tiempo ante los
problemas, aplicando procedimientos adecuados a las tareas encomendadas
y a las irregularidades que se presenten encontrar de forma autnoma vas
de solucin y ser capaces de transferir adecuadamente las experiencias

22
 adquiridas en unas determinadas situaciones de trabajo a otras situaciones
de trabajo distintas.
La principal formacin que nos otorga la competencia metodolgica
necesaria para el desarrollo del trabajo nos la proporciona la FORMACIN
PRCTICA.
Esta formacin se puede adquirir al mismo tiempo que se adquiere la
competencia tcnica, a travs de las diversas actividades prcticas que se
planifican dentro de los planes de estudios o accediendo a la posibilidad de
realizar prcticas en empresas, u otras entidades en la que se realizan las
situaciones de trabajo para la cual se desea formar.
Estas prcticas aportan conocimientos relacionados con el trabajo que se
desempea con otras situaciones o desempeos laborales distintos al
practicado.

LA COMPETENCIA PARTICIPATIVA se adquiere cuando la persona es

capaz de relacionarse y participar con sus compaeros de trabajo en las
acciones de equipo necesarias para su tarea profesional. El dominio de la
competencia participativa nos prepara para saber colaborar en el trabajo con
otras personas de forma comunicativa y constructiva, adems nos permite
demostrar un comportamiento orientado al grupo y por tanto al entendimiento
interpersonal.. Dentro de la competencia participativa podemos diferenciar:
CAPACIDADES DE COMUNICACIN.
CAPACIDADES INTERPERSONALES O DE TRABAJO EN GRUPO.

LA COMPETENCIA PERSONAL nos capacita para:

Resolver problemas que se suscitan en el mbito del desarrollo
profesional de forma autnoma y flexible.
Saber participar en la organizacin del puesto de trabajo y en su entorno
laboral,
organizar y decidir
estar dispuestos a aceptar responsabilidades.
Las competencias personales bsicas en esta rea se estructuran en tres
grupos:

23
 PERSONALES,
INTELECTUALES
LABORALES.

2.3 Gestin por Competencias

Qu es la gestin por competencias ?

Mejorar el rendimiento, el desempeo y la productividad de la

Organizacin.
Identificar los conocimientos, las capacidades y las actitudes del
equipo de trabajo.
Mejorar la capacidad de gestin y solucin de problemas.
Definir los cargos exitosos y las rutas profesionales.
Evaluar la capacidad de las personas y definir los planes de
desarrollo individual.

Ampliar el alcance a la seleccin, la compensacin, la promocin y la

formacin

El movimiento hacia la adopcin del enfoque de competencia laboral se ha

relacionado con los cambios que, en diferentes mbitos, se registran
actualmente a nivel global. En particular Mertens (1) asoci las competencias
con la generacin de ventajas competitivas, la estrategia de productividad y
la gestin de recursos humanos.

Para este autor es indudable que el surgimiento del enfoque de competencia

est relacionado con las transformaciones productivas ocurridas a partir de la
dcada de los ochenta. La mayor exposicin a la competencia mundial y la
presin por el mejoramiento de la calidad y la reduccin de costos fueron
estrategias que rpidamente se difundieron desde el Japn hacia el
occidente.

Rpidamente las empresas han entendido la necesidad de prevalecer en el

mercado generando ventajas competitivas; para Mertens el problema puede

24
sintetizarse en la siguiente interrogante: cmo pueden diferenciarse las
empresas en un mercado tendiente a globalizarse y que facilita la difusin
rpida y masiva de mejores prcticas organizativas e innovaciones
tecnolgicas?

Las estrategias empresariales hacia el mejoramiento de la competitividad

terminaron generando elementos de diferenciacin a partir de la estructura
organizacional y de la incorporacin de elementos que antes slo hacan
parte de su entorno. De este modo se construyeron redes de colaboracin
entre la funcin productiva y otros agentes clave como los proveedores,
consultores, contratistas, clientes, trabajadores, etc. Se crearon verdaderas
estructuras virtuales en las que, lo importante no eran los activos fsicos y
financieros sino otros intangibles muy valiosos, como el conocimiento, la
formacin, la capacidad de innovacin, el manejo del mercado, los sistemas
de motivacin, etc.

Uno de los componentes clave en esta arquitectura naciente es el factor

humano; la contribucin que efectan las personas y colaboradores de la
organizacin a favor de los objetivos de la empresa. As, se concluye que el
surgimiento del enfoque de competencia laboral est relacionado
plenamente con la estrategia de competitividad, dada la necesidad de la
empresa por diferenciarse en el mercado a partir del desarrollo de sus
recursos humanos.

Actualmente se acepta de forma generalizada la relacin entre una fuerza de

trabajo competente y el nivel de competitividad y productividad de un pas.
Son varios los diagnsticos asociados a la baja disponibilidad de
competencias y al grado de productividad de la economa. Ejemplos de ello
son los diagnsticos nacionales sobre la educacin y la formacin que
sustentaron los proyectos de transformacin en la educacin de Chile y
Mxico (2).

A modo de ejemplo, en Amrica Latina se puede citar una experiencia

ilustrativa de la relacin entre productividad y desarrollo de competencias. Se
trata del Sistema de medicin y Avance de la Productividad (SIMAPRO),

25
cuyo principio bsico parte de aceptar que la modificacin en el desempeo
de los trabajadores incide en los indicadores de productividad (3). El
desempeo hace parte de un concepto ms amplio, el de comportamiento, y
se trabaja en la direccin de identificar los factores que afectan el
desempeo para corregirlos mediante acciones dirigidas y especficamente
diseadas a tal fin. Un aspecto fundamental es la definicin de indicadores
sobre la productividad de la organizacin.

CAPITULO III
COMPETITIVIDAD

26
3.1 Conceptos Generales

Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o

privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas
que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el
entorno socioeconmico.

El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales,

polticos y socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del
marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de
una actitud auto protectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y
proactivo.

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar

cualquier iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente una
evolucin en el modelo de empresa y empresario.

La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos,

conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los
mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor
medida que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los
de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno

y una actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las
pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y en general en
cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el concepto de
competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con
caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin.

a) La competitividad y la estrategia empresarial

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge

espontneamente; se crea y se logra a travs de un largo proceso de
aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos que
configuran la dinmica de conducta organizativa, como los accionistas,
directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el
mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general.

27
 Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea
mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar
antes o despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones formales,
encuadrados en el marco del proceso de "planificacin estratgica". La
funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de
las unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la
eficiencia global.

Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de

competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La
competitividad interna se refiere a la capacidad de organizacin para lograr
el mximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital,
materiales, ideas, etc., y los procesos de transformacin. Al hablar de la
competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir
contra s misma, con expresin de su continuo esfuerzo de superacin.

La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la

organizacin en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como
el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe
considerar variables exgenas, como el grado de innovacin, el dinamismo
de la industria, la estabilidad econmica, para estimar su competitividad a
largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad
externa, deber disponerse a mantener su competitividad futura, basado en
generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de
mercado.

3.2 Refuerzo Competitivo

Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.

28
 Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de
innovacin.

Competitividad est relacionada fuertemente a productividad: Para ser

productivo, los atractivos tursticos, las inversiones en capital y los recursos
humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual
importancia.

Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la

mejora de:

La estructura de la industria turstica.

Las estrategias de las instituciones pblicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Los servicios de apoyo asociados.16

3.3 Qu es competitividad?

La palabra competitividad puede definirse de muchas maneras, dependiendo

del contexto en que se mencione, por ejemplo Ivancevich, et al (1997, p.5) lo
define como:

"La medida en que una nacin, bajo condiciones de Mercado libre y leal, es
capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con xito la prueba
de los mercados internacionales, manteniendo y aun aumentando al mismo
tiempo la renta real de sus ciudadanos".

Pero el mismo Ivancevich et al, menciona que en esta definicin, puede

sencillamente cambiarse la palabra nacin por organizacin y ciudadanos
por propietarios.

16 Trabajo realizado por:

CARMEN MARIA PELAYO

cmpelayo[arroba]hotmail.com

29
 Desde el contexto individual, puede decirse que el fin de la competitividad es
hacer del hombre un mejor empresario, porque de nada sirve producir bienes
y servicios, si estos no se pretenden insertar de una forma exitosa en un
mercado.

La competitividad es un reto que se establece para poder alcanzar objetivos

tanto personales, grupales, organizacionales como nacionales. En la
actualidad es necesario valerse de todas las armas necesarias para luchar
en un campo de batalla donde las trincheras se componen de bienes y
servicios parecidos o iguales a los que nuestras empresas ofrecen.

Existen herramientas que ayudan a mejorar o a reinventar estas trincheras.

Una de estas herramientas es la gestin de la innovacin, que comprende
una serie de pasos e instrumentos, como la creatividad, para llegar a
desarrollar ideas nuevas y exitosas que logran dar el empuje necesario para
fortalecer estas trincheras, incluso para ganar la batalla.

La gestin de la innovacin tiene como principal objetivo establecer nuevas

fronteras, abastecer nuevos mercados y crear nuevas trincheras para
combatir en la dura guerra de los mercados. Ms adelante se explicar con
ms detalle la gestin de la innovacin.

3.4 Niveles de competitividad

La competitividad puede establecerse en 3 niveles que pueden platearse en

un esquema piramidal, como se muestra en la Figura 1.1:

30
 Fuente: Diseo propio

Figura 1. Esquema de niveles de competitividad. Escenarios y retos.

Obsrvese que en la Figura 1.1 se presentan, tanto los escenarios de cada

nivel de competitividad, as como los retos ms trascendentes que deben
enfrentarse para alcanzar estos niveles. Estos 3 niveles conforman lo que
puede denominarse como: competitividad integral.

Alcanzar la competitividad integral es, hasta cierto punto, un estadio ideal

porque todos los niveles dependen del desarrollo de la capacidad y
competencia humana, lo cual es un escenario demasiado difcil de controlar
por la infinidad de combinaciones de caracteres e inteligencias, en general,
que cada individuo presenta.

Competitividad individual

No es difcil entender que para llegar a la cspide de la pirmide hay que

comenzar por la base. La competitividad individual representa el mayor
reto para llegar a alcanzar una competitividad nacional.

Es necesario que cada individuo se comprometa a una actividad donde

pueda desarrollarse cmodamente, respecto a sus habilidades y
competencias. Pero, cmo puede llegarse a establecer en que s es
hbil o competente?

No es fcil enterarse cual es nuestra mejor habilidad o en que escenario

nos desenvolvemos mejor, para esto pueden utilizarse herramientas
como la autoevalucin, pruebas psicolgicas, etc. pero ninguna de estas
herramientas ser efectiva si no se tiene claro cual es el propsito de
definir cuales son nuestras habilidades.

Santos (2004) plantea que el desarrollo de competencias individuales

sigue el proceso CIAPCEI que es un camino de cuatro etapas tal como
se muestra a continuacin:

Cuadro 1. Proceso CIAPCEI para el desarrollo de competencias

31
 Crea nuevas prcticas en el dominio
Experto
adquirido. Inconscientemente
competente
Generador de mejoras en prcticas
Sabe desarrollar mtodos y
Capaz Conscientemente
procedimientos.
competente

Sabe seguir instrucciones e indicaciones, sabe

Aprendiz
interpretar.
Conscientemente
Reconoce autoridad y acepta ser enseado.
incompetente

Sabe que no sabe delegar.

Ceguera cognitiva.
Contumaz Inconscientemente
incompetente
De la ignorancia nace la indiferencia

Fuente: Santos (2004) "La Ruta: Un mapa para construir futuros"

El reto ms grande en este nivel es convertirse en un individuo

inconscientemente competente. En la figura 2 se muestra el ciclo que
debe seguirse para alcanzar este nivel, donde la obvia realidad es la
incompetencia individual. Para pasar de esta obvia realidad a un
resultado dramtico, un cambio, primero el individuo debe reconocer sus
habilidades y competencias, como se mencion anteriormente, tomando
en cuenta que el objetivo de reconocerlas es para desarrollarse a s
mismo y llegar a ser competitivo. Luego de haber reconocido cuales son
nuestras habilidades y competencias se deben seleccionar actividades
cmodas de acuerdo a stas, lo cual permite un mejor desenvolvimiento
del individuo y ayuda a potenciar nuestras capacidades.

Lo difcil a veces se encuentra en reconocer en qu somos

verdaderamente buenos y en que actividades nos sentimos realmente
cmodos respecto a nuestras habilidades. Muchas personas viven su
vida frustrados debido a que se dedican a hacer actividades que les
desagradan o en las cuales creen que su capacidad se est
desperdiciando. Esto crea un conflicto interno que no deja avanzar a la
persona en sus actividades ya que no siente motivacin de hacerlo.

32
 Ahora, con un total conocimiento de lo que podemos hacer y en lo cual
nos sentimos cmodos, el siguiente paso es adquirir un compromiso con
s mismo y con el entorno. Esto se refiera a que, si ya conocemos
nuestra capacidad y qu sabemos hacer, debemos comprometernos a
ser los mejores dentro de nuestro campo de accin, lo cual implica
voluntad y firmeza en el carcter para asumir este reto, pero al mismo
tiempo debemos comprometernos con el entorno para que ste tambin
sea beneficiado, este compromiso es el que nos lleva al ltimo paso que
consiste en el reto al cambio, ya que si conocemos que hacemos bien,
en que actividades lo hacemos mejor y nos hemos comprometido en
volcar nuestra capacidad en seguir mejorando, entonces ya podemos
hacerle frente a los cambios que sean necesarios para mejorar tanto a
nosotros mismo como al entorno, pues estamos consciente de lo que
somos capaces de hacer y lo que podemos llegar a lograr, con el
compromiso se adquiere sentido para alcanzar objetivos definidos.

Entonces se ha alcanzado el nivel de competitividad individual. Claro que

en medio de cada paso suceden una serie de cambios e incongruencias
difciles de asumir pero que son necesarias para llegar a ser individuos
inconscientemente competitivos.

Competitividad empresarial y Retcambio

33
En un estado ideal, supongamos que una organizacin (empresa) tiene
en su equipo individuos inconscientemente competentes. Esto quiere
decir que todos estos individuos tienen competencias y habilidades
definidas, y que son capaces de mejorar y crear en el marco de sus
habilidades y competencias. Ahora, continuamos al siguiente nivel, todas
las personas que conforman el equipo han superado el nivel de
competitividad individual, en este momento el reto se encuentra en
alcanzar el nivel de la competitividad empresarial, pero cmo lograr
alcanzar la competitividad empresarial?

Aqu entran en juego, no solo las personas, sino tambin los procesos de
produccin y los administrativos, que son los engranajes para mover la
estructura organizativa. Si no se produce nada, una organizacin no tiene
ningn sentido de existencia. Nadie crea una empresa para perder o para
pasar el rato, las empresas tienen un objetivo econmico claro y eso es
totalmente lgico.

Para alcanzar esta competitividad puede utilizarse diversas estrategias,

cada empresa define la que ms le conviene de acuerdo al escenario
econmico, social y cultural en el que se desarrolla. Quiz uno de los
escenarios ms difciles es aquel donde las micro y pequeas empresas
se desenvuelven, ya que es muy difcil ser competitivo ante monstruos
que a veces dominan completamente el mercado. Pero no hay que verlo
como una debilidad sino como una fortaleza, la analoga ms adecuada
en este caso es la de David y Goliat, donde Goliat estaba tan confiado de
su tamao que David le pareci inofensivo y donde David saba muy bien
que podra pegarle porque Goliat era demasiado grande como para no
atinar el golpe.

Entonces, para crear estrategias es necesario establecer objetivos de

desarrollo. Adems es importante seguir algn modelo que pueda
establecer orden en todos los procesos, tanto productivos como
administrativos de la empresa. La diferencia entre estos dos tipos de
procesos es que los productivos dependen de una mquina fsica
tangible (que consiste en los equipos necesarios para producir bienes,
servicios o softwares) y de un equipo de personas que tengan el

34
conocimiento tcnico para hacerla trabajar, los procesos administrativos
dependen solamente de un equipo de personas con el conocimiento
tcnico, las habilidades y las competencias necesarias para dirigirlos.

Este equipo de personas pueden ser los gerentes de cada rea de la

organizacin, aunque este equipo puede variar de acuerdo a la
estructura organizativa. Lo importante es que hay que comprender que
los procesos administrativos dependen de seres humanos y si los
procesos administrativos fallan es posible que los procesos productivos
tambin y no necesariamente tiene que fallar la mquina fsica para que
estos sean ineficientes e intiles.

Al final todo depende del modo en que la organizacin sea dirigida y en

la visin que los lderes de sta tengan. Entonces es necesario
(olvidemos la idealidad) que los lderes organizacionales hayan superado
el nivel de la competitividad individual, porque el nuevo reto consiste en
trabajar en equipos sinrgicos.

Ahora bien, todo aquel que ha superado el nivel de competitividad

individual, es alguien que est dispuesto a enfrentar cambios, pero estos
cambios necesitan objetivos claros, no se puede cambiar si no se sabe
que es lo que se espera de ese cambio.

Entonces, el modelo del Retcambio, (que es un neologismo que proviene

de las palabras reto y cambio, y que fue introducido por Jos Alberto
Santos en 1995 en la Revista Multidisciplinaria Extensiones, de Mxico)
puede ayudarnos a comprender mejor los elementos para hacer frente a
los cambios que son vitales para alcanzar la competitividad empresarial.

El Retcambio es "un reto a las obvias realidades, hacia la obtencin de

resultados dramticos, a travs de una transformacin en los escenarios
intrapersonal, interpersonal, gerencial y organizacional. Es una ruptura
con las prcticas tradicionales del sentido comn, para obtener el menos
comn de los resultados un milagro". (Santos, 2006, "El Retcambio. Un
contrajuego de posibilidades").

Para este caso, nos interesa El Retcambio desde el contexto gerencial y

organizacional (se sugiere revisar la bibliografa recomendada). El

35
 Retcambio plantea una serie de posibilidades para convertir las obvias
realidades del entorno empresarial en resultado dramticos los cuales
son de importancia para alcanzar y sobrepasar el nivel de la
competitividad empresarial.

Competitividad nacional

La competitividad nacional representa la cspide de la pirmide de la

competitividad. Esta platea que si dentro de un pas existen individuos
competitivos y empresas competitivas, estos dos niveles llevan a
alcanzar la competitividad nacional, es decir un pas se vuelve
competitivo en el mercado global.

En el siglo XXI, donde se tiene todo el mundo al alcance a travs de los

avances tecnolgicos de las telecomunicaciones, las empresas ya no
solo tienen que cubrir mercados locales, sino globales. Para poder
conquistar un mercado global es imperante conquistar los mercados
locales y convertirse en el mejor para luego dar el salto final.

En estos tiempos hay pases como Japn y China, que han superado con
xito todos los niveles de competitividad, hasta el grado de convertirse en
verdaderos monstruos con los cuales es muy difcil competir ya que han
alcanzado no slo la competitividad nacional sino que han alcanzado la
competitividad integral.

Casi cualquier pas puede alcanzar la competitividad integral, pero como

es lgico nada se construye empezando por el techo, siempre es
necesario trabajar desde las bases, y la pirmide de la competitividad
claramente lo plantea, un pas no puede llegar a ser competitivo si los
individuos de dicho pas no lo son, no quieren serlo o no saben como
serlo. Parte del xito conquistado por los pases asiticos tiene que ver
con sus culturas, lo cual influye en la forma de pensar y actuar, lo cual
conlleva a alcanzar el primer nivel de competitividad y as
sucesivamente. Tampoco pueden introducirse modelos triunfantes en
otros pases si no se conoce totalmente el contexto del propio. Es muy
difcil que estrategias que han brillado en pases asiticos tengan xito en

36
 occidente sin que stas sean modificadas y ajustadas al pensamiento
occidental.

Nuevamente, entra en juego el componente del reto al cambio.

3.5 Es posible alcanzar la competitividad integral?

Como se mencion anteriormente, la competitividad integral es casi un

estadio ideal, que para llegar a alcanzarlo es necesario un compromiso
desde la base de la pirmide de competitividad. Quiz sea una tarea ardua y
difcil la de alcanzar este tipo de competitividad donde, el pas es
competitivo, porque dentro de ste existen organizaciones competitivas,
lideradas por individuos inconscientemente competitivos.

Existen pases que han alcanzado una competitividad integral, lo cual los ha
convertido en potencias mundiales. Los casos ms notables son los pases
asiticos, cuya cultura de orden, trabajo y limpieza ha sido una de las
herramientas ms eficaces para su desarrollo y rpido posicionamiento en el
escenario global.

En Latinoamrica, donde nuestras culturas se han degenerado al desorden,

flojera y postergacin de actividades, es un verdadero reto alcanzar la
competitividad integral. Es difcil, pero no imposible. Ahora bien, el obstculo
que surge para lograrlo es, el bloqueo mental al suponer que trabajar por
alcanzar la competitividad integral es trabajar dems.

Debe entenderse que ser ms eficiente no quiere decir que se est

trabajando tiempo extra para serlo, con un simple cambio en la
administracin de nuestro tiempo y la priorizacin de actividades puede
alcanzarse una mayor eficiencia en nuestro desempeo a nivel personal,
grupal y organizacional. Tampoco puede plantearse como algo sencillo, pues
nuestras mismas normas culturales dictan que los cambios bruscos en la
estructura de nuestro tiempo y actividades nos colocan en una zona de
vulnerabilidad ya que no estamos acostumbrados a poner disciplina en
nuestras vidas.

Aunque nos disciplinamos para ciertas actividades, a veces esta disciplina

se aplica con esquemas no adecuados y terminamos convirtiendo la

37
 disciplina en una rutina la cual probablemente generar estrs en cualquier
momento es que sta sea alterada.

En este contexto, trabajar desde la base de la pirmide de la competitividad,

es la clave para alcanzar la competitividad integral en los pases
latinoamericanos.

CAPITULO IV
OPCION PARA SER MAS COMPETITIVOS

Gestin por competencias: Opcin para ser ms competitivos

escrito por Rafael A. de Arrascaeta / primera parte

En la sociedad actual, el personal adquiere un papel fundamental como factor de

competitividad. El enfoque de competencia de las organizaciones, debera estar
totalmente relacionado con su estrategia de competitividad, dada la necesidad de
las mismas de diferenciarse en el mercado a partir del desarrollo de su gente.

38
Visin del futuro inmediato En el pasado, el cambio tena lugar paulatinamente y a
un ritmo ms lento, nos dbamos el lujo de hacer proyecciones a largo plazo y
elaborar planes estratgicos con cierto grado de certidumbre; ahora, el ritmo de
cambio se acelera en forma exponencial y para poder competir en los mercados
globales, las empresas se han visto en la obligacin de elaborar estrategias que
les permitan enfrentar los retos del mercado internacional. Entre ellas se
encuentran el cumplimiento de los estndares y exigencias que se les plantean,
disminucin de costos de produccin, aseguramiento de la calidad del producto y
generacin de ventajas competitivas a travs de nuevas estructuras
organizacionales, innovaciones tecnolgicas, as como una mayor exigencia en
cuanto a su personal. Respecto del conocimiento y la formacin de las personas,
antes de que termine la
segunda dcada del siglo XXI, por lo menos: a. La cuarta parte de los
"conocimientos" y de las "prcticas actuales de negocio" se habrn vuelto
obsoletas. b. El promedio de vida de las nuevas tecnologas, que ha bajado a 18
meses, continuar disminuyendo. c. Los menores de 25 aos tendrn la
posibilidad de cambiar de profesin cada 10 aos, en parte por decisin propia y
en parte porque algunas industrias desaparecern totalmente, sern
reemplazadas por otras todava desconocidas. d. La semana laboral de 40 horas
se convertir en un dinosaurio. Trabajaremos 20 por ciento ms y dormiremos 20
por ciento menos que hace diez aos. La globalizacin ha permitido que muchas
empresas mexicanas tengan la oportunidad de expandirse y competir en los
mercados internacionales. Sin embargo, debido a que en estos mercados los
estndares de calidad son muy altos, la empresa debe primero llevar a cabo un
anlisis de la situacin actual e identificar aquellos aspectos que deber cambiar y
mejorar para que esta competencia sea efectiva. Como resultado de lo anterior, el
clima laboral dentro de la organizacin tambin sufre cambios importantes.
Debera ser ms cordial y con base en la lealtad del personal. Se requiere tener
ms colaboradores y menos empleados. La organizacin trabaja con base en los
objetivos colectivos e individuales. Y se requiere la construccin de una nueva
cultura organizacional, en la cual el trabajo por competencias sea una forma de
vida. Otra situacin real a la que hoy se enfrentan las organizaciones es: Los
impactos reales en competitividad y productividad, slo se sentirn a partir de
contar con personal mejor preparado y con las competencias requeridas, quienes

39
a su vez apreciarn los beneficios en trminos de una mejor ubicacin laboral, la
definicin de sus trayectorias de desarrollo y una evolucin favorable en sus
ingresos. El sistema educativo tradicional puede no estar contribuyendo al
desarrollo de las habilidades y capacidades requeridas por los desafos impuestos
por tendencias como la globalizacin, el cambio tecnolgico y la organizacin del
trabajo. Estudios realizados en otros pases demuestran la existencia de una
brecha significativa. El modelo de gestin de recursos humanos por competencia
laboral presenta una herramienta de gran utilidad para el cambio dentro de una
organizacin, y como tal aporta mltiples beneficios tanto para el empleado como
para la empresa misma. Qu son las competencias Muchas son las definiciones
de competencia, propuestas por los distintos autores, a continuacin menciono
algunas de ellas: "Una caracterstica subyacente de un individuo, que est
causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situacin
o trabajo, definido en trminos de un criterio". "Conjuntos de conocimientos,
habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la
realizacin exitosa de una actividad". "Una habilidad o atributo personal de la
conducta de un sujeto, que puede definirse como caracterstica de su
comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede
clasificarse de forma lgica y fiable". "Caractersticas subyacentes de las personas
que indican formas de comportarse o pensar, generalizables de una situacin a
otra, y que se mantienen durante un tiempo razonablemente largo". "Una
dimensin de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten a una persona
rendir
eficientemente". "Conjuntos de patrones de conducta, que la persona debe llevar
a un puesto de trabajo, para rendir eficientemente en sus tareas y funciones". Del
anlisis de estas definiciones pudiese concluirse que las competencias: I. Son
caractersticas permanentes de la persona. II. Se ponen de manifiesto cuando se
ejecuta una tarea. III. Estn relacionadas con la ejecucin exitosa en una
actividad, sea laboral o de otra ndole. IV. Tienen una relacin causal con el
rendimiento laboral, es decir, no estn solamente asociadas con el xito, sino que
se asume que, realmente, lo causan. V. Pueden ser generalizables a ms de una
actividad. Las competencias combinan en s: Lo cognoscitivo, conocimientos y
habilidades. Lo afectivo, motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad. Lo
sicomotriz o conductual, hbitos, destrezas. Y lo psicofsico o dicofisiolgico,

40
visin estroboscpica o de colores, motricidad fina. Las competencias son
contextualizadas, es decir, que para ser observadas, es necesario que la persona
est en el contexto de la accin de un trabajo especfico; son multidimensionales
en s mismas y con una relacin directa con el contexto en que se expresan. Una
competencia es lo que hace que la persona sea, valga la redundancia,
"competente" para realizar un trabajo o una actividad, y exitoso, lo que puede
significar la conjuncin de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas
especficas. Si falla alguno de esos aspectos, y el mismo se requiere para lograr
algo, ya no se es "competente". Es lo que algunos autores planteaban hace
muchos aos como: a. La potencialidad para aprender a realizar un trabajo. b. La
capacidad real, actual, para llevar a cabo el trabajo. c. La disposicin para
realizarlo, es decir, su motivacin o su inters. Estos tres aspectos se
complementan, ya que es posible que alguien tenga los conocimientos para hacer
el trabajo, pero no lo desee hacer; o que tenga el deseo de realizarlo, pero no
sepa cmo hacerlo; o no sepa cmo hacerlo, pero est dispuesto a aprender y
tenga las condiciones de hacerlo. La concepcin de las competencias, con su
carcter multidimensional, hace que sean complejas, por lo que se requiere
analizar cmo estn conformadas. La forma en que se combinan slo se puede
determinar mediante el anlisis de cmo las personas actan, exitosamente, en su
trabajo. Es importante diferenciar las competencias necesarias para realizar un
trabajo exitosamente de lo que la persona hace normalmente en su trabajo. Por
ejemplo: Persuadir a otros no es una competencia, sino algo que la persona debe
hacer en el trabajo. Pero para persuadir a otros eficientemente, la persona debe
tener ciertas competencias: ser incisivo en su comprensin de los asuntos, ser
abierto en su forma de razonar a fin de encontrar opciones, desear resolver los
asuntos y obtener resultados, tener confianza en dirigir a otros, ser sensible a los
puntos de vista de otros, actuar en forma cooperativa con otros y estar orientado
hacia el logro de objetivos. La anterior es una buena muestra del enfoque de
competencias centrado en los atributos de la persona, muy utilizado en los
procesos de gestin de recursos humanos. Este enfoque se centra en la definicin
de competencia como atributos de las personas que les permiten lograr un
desempeo superior. El prximo jueves continuaremos con el tema de las

41
competencias laborales, los espero. Con todo gusto responderemos las
preguntas17

4.1 Calidad Total

Conceptos Generales de Calidad total

La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas

transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En
un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la
gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a
Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que
persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio
proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como
Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con
el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los
principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes:

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del

cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y
procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene
un principio pero no un fin).
Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo
en equipo hacia una Gestin de Calidad Total.
Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa,
dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la
empresa.

17 Gestin por competencias: Opcin para ser ms competitivos

escrito por Rafael A. de Arrascaeta / primera parte

42
 Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando
las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre
gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.

La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que

fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus
miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del
externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo
directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del
cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la
organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto
sea posible).

4.2 Evolucin histrica del concepto de calidad

A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que

conviene reflejar en cuanto su evolucin histrica. Para ello, describiremos
cada una de las etapas el concepto que se tena de la calidad y cules eran
los objetivos a perseguir.

43
 Etapa Concepto Finalidad

Satisfacer al cliente.
Satisfacer al
Hacer las cosas bien artesano, por el
Artesanal independientemente del coste o trabajo bien hecho
esfuerzo necesario para ello.
Crear un producto
nico.
Satisfacer una
Hacer muchas cosas no importando gran demanda de
Revolucin que sean de calidad bienes.
Industrial (Se identifica Produccin con
Calidad). Obtener
beneficios.

Asegurar la eficacia del armamento Garantizar la disponibilidad

Segunda Guerra sin importar el costo, con la mayor y de un armamento eficaz en
Mundial ms rpida produccin (Eficacia + la cantidad y el momento
Plazo = Calidad) preciso.

Minimizar costes
mediante la Calidad
Posguerra
Hacer las cosas bien a la primera Satisfacer al cliente
(Japn)

Ser competitivo

Postguerra Satisfacer la gran demanda

(Resto del Producir, cuanto ms mejor de bienes causada por la
mundo) guerra

Tcnicas de inspeccin en
Control de Satisfacer las necesidades
Produccin para evitar la salida de
Calidad tcnicas del producto.
bienes defectuosos.

Satisfacer al cliente.
Sistemas y Procedimientos de la Prevenir errores.
Aseguramiento
organizacin para evitar que se Reducir costes.
de la Calidad
produzcan bienes defectuosos.
Ser competitivo.
Satisfacer tanto al
cliente externo como
Teora de la administracin
interno.
empresarial 44
centrada en la
Calidad Total Ser altamente
permanente satisfaccin de las
competitivo.
expectativas del cliente.
Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de
ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al
cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cmo poco a poco se ha ido
involucrando toda la organizacin en la consecucin de este fin. La calidad
no se ha convertido nicamente en uno de los requisitos esenciales del
producto sino que en la actualidad es un factor estratgico clave del que
dependen la mayor parte de las organizaciones, no slo para mantener su
posicin en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

Calidad Total

CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL

Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administracin,

el justo a tiempo y el mantenimiento productivo total, introducidos por los
japoneses en el mundo occidental, pero de padres occidentales: W. Edwards
Deming y Joseph Juran, son estratgias decisivas en la gestin moderna
gerencial para ser frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada
vez ms madura competencia.

Se mezclan conceptos que se complementan adecuadamente: Calidad (TQC),

Logstica (JIT) y Mantenimiento (TPM), todas ellas orientadas a la reduccin
de costos, objetivos altamente deseado por toda gerencia, pero con calidad en
el producto que al mercado, caracterstica decisiva especialmente en
mercados competitivos.

4.3 Calidad total: estrategia clave de la competitividad

El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global

en una economa cada vez ms liberal, marco que hace necesario un
cambio total de enfoque en la gestin de las organizaciones.

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de

productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que
est obligando que los gerentes adopten modelos de administracin

45
participativa, tomando como base central al elemento humano,
desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y
responda de manera idnea la creciente demanda de productos de ptima
calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rpido y de mejor
calidad.

Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a travs del

concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como
modelo, teora, percepcin, presuncin o marco de referencia que incluye un
conjunto de normas y reglas que establecen parmetros y sugieren como
resolver problemas exitosamente dentro de esos parmetros. Un paradigma
viene a ser, un filtro o un lente a travs del cual vemos el mundo; no tanto en
un plano visual propiamente, sino ms bien perpetuo, comprensivo e
interpretativo.

La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de

hacer negocios y est localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la

mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una
empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el
gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerrquico estn
comprometidos con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten

los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario
juega un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus
trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con
mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio
para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de
anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y
poder enmendar errores.

46
 CAPITULO V
COMPETENCIA VS COMPETITIVIDAD

Es importante distinguir entre competencia y competitividad. El concepto de

competencia implica una lucha ente varios, y se fundamenta en el binomio ganar-
perder, no obstante, tambin puede ser una lucha leal o desleal.

La competitividad, a diferencia de la competencia, implica una medida de

satisfaccin del consumidor en un mercado globalizado, siendo los principales
parmetros de medicin de calidad, el servicio, el precio, el diseo, la capacidad y
la oportunidad de satisfacer nuevas necesidades de los clientes en sus

47
respectivos mercados. En este sentido, la competitividad es una estrategia de
supervivencia para el mediano y largo plazos.

Debemos crear una cultura de competitividad fundada, ms que en la

comparacin y en la lucha con otros, en el enfrentamiento de las debilidades
propias de la organizacin, manteniendo la capacidad y la creatividad innovadora
para satisfacer las necesidades humanas. Es decir, esto implica que, No te fijes
en la competencia, fjate en tu incompetencia.

Consideramos a la competitividad como la estrategia y la capacidad

organizacional que se basan en valores, que poseen una cultura organizacional
orientada al beneficio de su personal y de sus clientes y que, adems, estn
orientadas al bienestar social. En rigor, la competitividad no implica una lucha
encarnizada y desleal entre las partes, ms bien es un modelo a seguir, ser el
ganar-ganar. En un modelo tal que nadie pierde.

Expulsar lo viejo.

Debemos ser tan exigentes y sistemticos en la identificacin y posterior

eliminacin del pasado, como lo somos en la adquisicin de nuevo bagaje.

Si nos esforzamos por estar en constante contacto con lo positivo, las

probabilidades de que lo positivo se contagie son altsimas! Y por supuesto en
sentido contrario, evite el contacto con las cosas y la gente negativa!

La accin siempre genera y toma precedentes. Tom Peters insiste en que damos
demasiado nfasis al anlisis, demasiado poco nfasis a continuar con la
continuacin. Michael Schrage afirma que toda la verdadera innovacin resulta
como una reaccin a la accin real (un ensayo, un prototipo, un experimento). Por
lo que, el mantra (afirmaciones positivas) a seguir de manera personal y
profesional es: acta ahora! Piensa despus, al menos, tendrs algo en qu
pensar porque acabas de hacer algo.

48
Algunas personas buscan las cosas que salieron mal y tratan de arreglarlas. Es
mejor buscar cosas que salieron bien y tratar de construir sobre ellas no es
productivo?

Sin embargo, los errores son la marca de la excelencia, No debemos tener miedo
a fallar. La diversidad es nuestra realidad. La diversidad es nuestra realidad. La
diversidad define la salud y el bienestar de las organizaciones en este nuevo siglo.
El mestizaje es maravilloso. Lo hbrido est de moda. Mezclar es la nueva forma.
Las mezclas acusan al aislamiento. Genera creatividad, alimenta el espritu
humano, impulsa al crecimiento y da poder a las naciones.

Otro aspecto muy importante dentro de la competitividad es la ecuacin tradicional

de valor agregado, y sta hay que entenderla, ahora! Las organizaciones e
instituciones quieren seguir dando valor agregado a su manera y no al tamao de
las inquietudes y del verdadero dar algo ms que valga la pena para el cliente.
Por qu seguir dando ms de lo mismo? Eso es valor agregado? Hay que
innovar, hacer la diferencia, dar algo distinto, premiar la lealtad, premiar la
confianza. Dar lo que no esperan de nosotros.

Conforme la informacin y la inteligencia se conviertan en el dominio de las

computadoras, la sociedad dar ms valor a la capacidad humana que no se
puede automatizar, ejemplo: la emocin, la imaginacin, el mito, el ritual el
lenguaje de la emocin lo afectar todo, desde nuestras decisiones de compra
hasta la forma en cmo trabajamos con los dems.

5.1 Elevar la competitividad.

ltimamente ha sido ms frecuente escuchar que Mxico pierde

competitividad, lo cual preocupa especialmente por la inmersin irreversible
del pas en el proceso globalizador.

Perder competitividad significa que las empresas e instituciones locales

pierden mercado porque sus similares de otros pases son ms productivas
o bien se desempean en un entorno que les es favorable.

49
Con frecuencia olvidamos que el concepto competitividad integral abarca
factores internos y externos, Esto es, una empresa puede trabajar en forma
eficiente internamente, procurando la efectividad de sus procesos y la
productividad. Sin embargo ello no garantiza su condicin competitiva,
porque si enfrenta su entorno que no le es propicio, eso le impedir tener
xito en el mercado. Por ello resulta importante medir la competitividad
como pas.

Si un pas no cuenta, por ejemplo, con una legislacin laboral acorde con las
necesidades que impone la globalizacin, o con infraestructura eficiente y
suficiente para desarrollar las actividades productivas, esta condicin le
impedir ser competitivo.

Hay que recordar que los trmites gubernamentales han sido

tradicionalmente y siguen siendo un importante freno a la competitividad de
las empresas y las instituciones establecidas en Mxico. Hoy en da la
competitividad del pas enfrenta una amenaza mayor que los propios
trmites burocrticos.

Esta amenaza es la actitud de quienes tienen el poder de facilitar u

obstaculizar un trmite o el desarrollo de las instituciones.

Todo esto se debe a la prepotencia de las personas y a la falta de

programas de relaciones pblicas internas, en los cuales se promueva el
cambio a una cultura de la competitividad y la empresa o institucin, por
medio de todos y cada uno de sus colaboradores, que se aboque a la
deteccin y satisfaccin de las necesidades de los clientes.

Aunque parezca increble, los irresponsables que actan como si su tarea

fuera obstaculizar el camino de la gente o de las instituciones y no todo lo
contrario, no se dan cuenta de las repercusiones que tendr para la
empresa u organizacin que ser, el dejar consumidores insatisfechos.

50
Con base a lo anterior, una propuesta de Porter la podemos observar en la
figura 1, vemos que, en el nivel ms general, para formular la estrategia
competitiva es necesario examinar los cuatro factores que determinan los
lmites de lo que la organizacin podr lograr. Sus puntos fuertes y dbiles
representan su perfil de activos y sus habilidades en relacin con la
competencia como recursos, situacin tecnolgica, identificacin de marca
entre otras cosas. Los valores personales son los motivos y necesidades de
los principales ejecutivos y de otros empleados que se encargan de
implementar la estrategia escogida. Los puntos fuertes y dbiles,
combinados con los valores, determinan los lmites internos de la estrategia
competitiva que una organizacin puede adoptar exitosamente.

Los lmites externos dependen del sector industrial y del ambiente en

general. Las oportunidades y riesgos de las organizaciones definen el
ambiente competitivo, con sus correspondientes riesgos y premios
potenciales. Las expectativas sociales reflejan el impacto que en la
compaa tienen cosas como la poltica gubernamental, los problemas
sociales, las costumbres cambiantes y muchos otros factores. Si no se
analizan estos cuatro factores, una organizacin no podr formular un
conjunto realista y alcanzable de metas y polticas.

Por otra parte, sabemos que mucho se ha escrito en cuanto a la capacidad

de competencia de las naciones y a las razones que explican por qu unas
naciones y sus empresas son ms competitivas o tienen mejores
condiciones de competitividad que otras.

Por tanto, el paradigma del nuevo siglo parece apuntar a que las personas,
las empresas y las naciones ms competitivas son las que se basan en el
conocimiento y se organizan como entidades de conocimiento.

La irona de la poca actual est en que, segn lo que apuntan los estudios
del tema, a pesar de que hoy, como nunca antes, se genera y est
disponible ms informacin, leemos menos y pensamos menos.

51
 Datos, informacin y conocimiento, aunque estn cercanamente
relacionados no son lo mismo, como puede observarse en la Figura 2.
Invertir para la adquisicin de informacin, almacenamiento y transmisin a
travs de redes y servidores, no otorga, per se, una ventaja para la
generacin de conocimiento y la innovacin. Podra ser hasta un obstculo.

En las condiciones actuales de exceso de informacin, adquirirla,

almacenarla y transmitirla puede ser tan confuso como no tenerla. Lo
primero que debemos saber hacer es desechar informacin. Pero una
persona, empresa u organizacin podr desechar informacin ms
fcilmente mientras mayor sea su conocimiento del asunto sobre el cual
versa la informacin. Un smil de gran ayuda es el de los maestros de
ajedrez. Su capacidad de abstraer y desechar informacin y alternativas no
tiles en segundos, los hace tan certeros y rpidos en sus decisiones como
las computadoras ms sofisticadas y veloces.

En consecuencia, podemos decir que, en condiciones de exceso de

informacin, una organizacin debe aprender, antes que nada, a desechar.
Mas para saber desechar bien debe conocer la materia que desecha y el
material con que se queda. Ese conocimiento, expresado en la Figura 2, en
el tercer recuadro, es entonces la clave para administrar la informacin y el
conocimiento con eficiencia y eficacia.

Qu tanto una organizacin o sociedad est orientada hacia el conocimiento?

Necesitamos de algunos indicadores que midan la capacidad de generacin de
conocimiento. El Banco Mundial, en su informe sobre el desarrollo mundial
1998/99, dedicado al tema Conocimiento para el desarrollo, adems de incluir
algunos indicadores sobre el tema, elabor captulos completos con los aspectos
considerados relevantes para un ambiente que propicie el conocimiento, tales
como: conocimiento a travs del comercio e inversin, conocimiento y tecnologa,
nivel educativo de la madre, nivel de escolaridad de la sociedad,
telecomunicaciones, institucionales y sistema jurdico (derechos de propiedad).

52
Tomando en cuenta la posicin del Banco Mundial y la de expertos como Trout y
Rivking, sobre la materia, podemos sugerir que una sociedad estar ms
orientada al conocimiento en la medida en que sus instituciones puedan:
1) preparar recursos humanos competitivos de alto nivel,
2) invertir en investigacin y desarrollo,
3) demostrar produccin cientfica,
4) demostrar investigacin tecnolgica,
5) invertir en tecnologas de la informacin y telecomunicaciones.
Evidentemente pueden existir ms indicadores, sin embargo estos ofrecen un
esquema amplio de comparaciones y son relativamente fciles de medir.

Por otra parte, de una muestra tomada, entre treinta pases. Fuente: OCDE,
Education database, mayo 2001, consultada el 28 de abril de 2006 en
www.1.oecd.org/publications/e-book/92-2001-04-12987/A.8.htm. Mxico, de todos
los pases de la muestra, es el que tiene el mayor porcentaje de adultos con la
menor formacin; esto es, la menor base de conocimiento en cuanto a recursos
humanos se refiere. El 80% de este grupo de poblacin tiene el nivel de
escolaridad ms bajo en comparacin con el 36% promedio para pases de la
OCDE. La distancia entre el promedio de la OCDE y Mxico es tan grande que
uno se pregunta si realmente podemos aspirar a competir con los pases
miembros.
Si esto contina igual, dentro de 10 y 20 aos estaremos en peores condiciones
que hoy en relacin con nuestros principales competidores. Si hoy no competimos,
y la situacin no cambia radicalmente, maana menos.

53
 CONCLUSIONES

La competitividad, es una estrategia de supervivencia para el mediano y el largo

plazo, y lo podemos fundamentar, con base a lo descrito con anterioridad, en diez
principios y condiciones:

Definir en forma clara la filosofa de la institucin; visin, misin y valores

acordes con una planeacin estratgica trascendente.
Poseer espritu innovador y manejo del cambio (Herclito dijo, lo nico
permanente es el cambio).
Fortalecer internamente a las instituciones y trabajar en equipo (Para
ganar-ganar, se nos olvida casi siempre nuestro propio personal, para ello

54
 propongo que se integre una estrategia de recompensa al personal que
logre la retencin del mismo).
Conocimiento del entorno, del mercado y de las necesidades de los
clientes.
Calidad (acreditacin de programas), servicio (atencin y respuestas
rpidas) y valor agregado.
Nuevos compromisos y exigencias con indicadores de clase mundial y
enfoque a las instituciones.
Promocin del capital intelectual y emocional de las instituciones
(formacin de lderes).
Conocimiento y valoracin de los signos vitales de la institucin.
Proceso de mejora contnua.
Sabidura directiva.

No pretendemos descubrir el hilo negro, pero s sintetizar y esclarecer un poco

ms el concepto de competitividad para desterrar; la idea incorrecta e insana de
que la competitividad consiste en una lucha feroz entre mercados o entre
instituciones y economas en las que el modelo no es, ni con mucho, el de ganar-
ganar. Lo diremos una vez ms, la competitividad es una manera de actuar;
pensar y hacer; dentro de una cultura organizacional, en la que la visin, la misin
y los valores institucionales, estn orientados hacia el bien comn.

Al penetrar en la verdadera esencia de la institucin, se concluye que sta no es

artificio mecnico ni un sistema interpersonal, sino un hecho humano con sentido y
beneficio social. Organizar es reunir a una pluralidad de seres humanos de un
modo completamente humano, esto es, unificando sus inteligencias para alcanzar
un fin comn, unificando sus voluntades en torno al deseo de realizar la finalidad
propuesta y coordinando sus actos para llegar juntos a la misma meta. Adems, si
se han de usar mtodos o procedimientos tcnicos, stos tambin debern ser
acordes con lo verdaderamente humano. Las instituciones debern reflejar los
atributos tanto de los seres humanos como de la naturaleza de la vida social: una
institucin autntica tiene que ser plenamente consciente, libre, responsable y
debe estar orientada al bienestar de quienes participan en ella y de aquellos para

55
quienes trabajan. Drucker ha expuesto esto varias veces en sus libros, y las dos
citas siguientes son muy claras.

La administracin es la funcin central de la sociedad moderna. Existen tcnicas

de administracin, pero administrar es tambin un sistema de valores y creencias,
una cultura.

Por otra parte, la OCDE menciona que: La habilidad de crear, distribuir y explotar
conocimiento es cada vez ms central para la generacin de ventajas
competitivas, creacin de riqueza y mejora de los estndares de vida. Esa
habilidad es funcin de la capacidad de desarrollo tecnolgico y cientfico, la cual a
su vez es una funcin del gasto en ciencia y tecnologa, en investigacin y
desarrollo y en el nivel y los resultados de las investigaciones bsicas y medidas
aplicadas a travs de indicadores como artculos cientficos publicados y patentes.

La imagen de Mxico proyectada para el ao 2020 no resulta nada agradable si

nos medimos relativamente con nuestros principales socios y competidores. No
podemos dejar de compararnos porque somos una economa abierta
internacionalizada y globalizada, y en este sentido, quermoslo o no, tenemos que
competir y ser competitivos para crecer y mejorar nuestro nivel de vida.

Para mejorar nuestro nivel de vida, es importante entender que necesitamos ser
ms competitivos, para ello tenemos que ir en busca de la excelencia, esta
excelencia que la entendemos como un estado mental. Creemos en la posibilidad
de convertir cualquier tarea, asignacin, proyecto o trabajo en una lucha tan
valiosa como una gema. Creemos en la posibilidad de la excelencia difundida.
Recordemos que en este mundo que evoluciona, quedar muy poco espacio o
nada para un desempeo ordinario. El punto es distinguirse o extinguirse.

56
 BIBLIOGRAFIAS:

1 Agudelo, Santiago, Certificacin de competencias laborales. Aplicacin en

Gastronoma, Montevideo, Cinterfor/OIT, 1998.
2 Bunk, G. P., La transmisin de las competencias en la formacin y perfeccionamiento
profesionales en la RFA, Revista CEDEFOP N1, 1994.
3 Ducci, Mara Anglica, El enfoque de competencia laboral en la perspectiva
internacional, en: Formacin basada en competencia laboral, Montevideo,
Cinterfor/OIT, 1997.
4 Gallart, M. Antonia; Jacinto, Claudia, Competencias laborales: tema clave en la
articulacin educacin trabajo, en: Cuestiones actuales de la formacin, Montevideo,
Cinterfor/OIT, 1997.
5 Gonzci, Andrew; Athanasou, James, Instrumentacin de la educacin basada en

57
competencias. Perspectivas de la teora y prctica en Australia, en: Competencia
Laboral y Educacin Basada en Normas de Competencia, Mxico, Limusa, 1996.
6 Le Boterf, Guy, La ingeniera de las competencias, Pars, Dorganisation, 1998.
7 Mertens, Leonard, Competencia Laboral: sistemas, surgimiento y modelos,
Montevideo, Cinterfor/OIT, 1996.
8 Esta distincin entre calificacin y competencia es motivo de un interesante debate
que se ilustra muy bien, en: Rojas, Eduardo, El saber obrero y la innovacin en la
empresa, Montevideo, Cinterfor/OIT, 1999, pp. 242 y ss.
9 Miranda, Martn. Transformacin de La Educacin Media Tcnico-Profesional en
Polticas Educacionales en el Cambio de Siglo. La Reforma del Sistema Escolar de
Chile, Santiago de Chile, Universitaria, 2003 (Cristian Cox, editor).
10 Muoz de Priego Alvear, Julin, Implantacin de un sistema de seleccin por
competencias, Training and Development, N10, Madrid, 1998.
11 Kochansky, Jim, El sistema de competencies, en: Training and Development digest,
Madrid, 1998.
12 Zarifian, Philippe, El modelo de competencia y los sistemas productivos, Montevideo,
Cinterfor/OIT, 2001.
13 Secretarys Commission on Achieving Necessary Skills (SCANS), 1991.

Autor: Miguel Garca Siz (migarsaiz@psi.ucm.es)

Dpto. Psicologa Social (Facultad de Psicologa UCM)

Consultor en Recursos Humanos
Director del "Master en Programas para la Mejora de Habilidades y
Competencias" (Facultad de Psicologa UCM)

Dra. Esperanza Carballal del Ro

ecrio2006[en]enet.cu.Cuba
Elprisma.com

[1] Ral Garca Tlapaya es Director General del Instituto Tecnolgico Superior
de Libres y candidato a Doctor en Educacin Permanente por el Centro

58
 Internacional de Prospectiva y Altos Estudios (CIPAE), Sabersinfin.com le
agradece su anuencia para publicar el presente ensayo.

[2] Oscar Miguel Puig Hernndez es Rector de la Universidad Tecnolgica de

Izcar de Matamoros, Sabersinfin.com le agradece su anuencia para publicar el
presente ensayo

Andere M. Eduardo. La Educacin en Mxico: un fracaso monumental.

Planeta. Mxico. 2003.

Porter E. Michael. Ventaja Competitiva. CECSA. Mxico. 2001

Porter E. Michael. Estrategia Competitiva. CECSA. Mxico. 2002.

Van Der Heijden, Kess. Escenarios. Panorama. Mxico. 2000.

Psicologia de la Empresa-Maria Gertrudis Jaeguer-Lima 1999

Administracion de Personal- Sherman H. Bohlander-Grupo editorial

Iberoamerica. Mexico-1994

Administracion de Recursos Humanos-Idalberto Chiavenato, Mc Graw Hill

5ta Edicion-2000

Silicio Alfonso- Capacitacion y desarrollo de Personal, Mexico, Editorial

Limusa, 1980

INDICE
PRESENTACION 3
INTRODUCCION 4
CAPITULO I CONSIDERACIONES GENERALES
1.4 Definiciones de competencia 5
1.5 Definiciones de competitividad 14
1.6 Definiciones de productividad 15

CAPITULO II COMPETENCIAS EN LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

2.1 Enfoques de Competencias 18
2.4 Tipos de Competencia
22

59
 2.5 Gestin por Competencias 24

CAPITULO III COMPETITIVIDAD

3.6. Conceptos 27
3.7. Refuerzo Competitivo 29
3.8. Que es Competitividad 29
3.9. Niveles de Competitividad 30
3.10. Es posible alcanzar la Competitividad Integral? 37

CAPITULO IV OPCION PARA SER MS COMPETITIVOS 39

4.1 Calidad Total 42
4.2 Evolucin Histrica del Concepto de Calidad 43
4.3 Competencia Total: Estrategia Clave de la Competitividad 46

CAPITULO V COMPETENCIA VS COMPETITIVIDAD 48

5.1 Elevar la competitividad. 50

BIBLIOGRAFIA 58

INDICE 60

60