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gestin de empresa

Amenazas y oportunidades
El reto de emprender
en la empresa familiar
Los ciclos de vida de los productos y las tecnologas son cada vez ms
cortos y las compaas necesitan una gran dosis de creatividad para
sobrevivir en el mercado. En este contexto, las empresas familiares deben
hacer un sobreesfuerzo por gestionar el equilibrio entre lo tradicional y la
capacidad emprendedora
Jess Garca-Tenorio Ronda
Isabel Snchez Quirs
Universidad Complutense de Madrid

L
a globalizacin de los mercados, los de extrapolar y comparar la situacin ge-
desarrollos tecnolgicos y la progresiva neral con la ms especfica de la empresa
desaparicin de barreras de entrada familiar, identificando bajo qu circunstan-
tradicionales, han originado cambios es- cias la empresa familiar favorece activida-
tructurales fundamentales en el mundo des emprendedoras.
de la empresa que han propiciado la creacin
de nuevas oportunidades de negocio y el de-
sarrollo de nuevos sectores de actividad, dan-
do acceso a muchos profesionales a un nuevo
modelo de vida: ser emprendedor. FICHA RESUMEN
Autores: Jess Garca-Tenorio Ronda e Isabel Snchez Quirs
Los entornos en los que compiten la ma- Ttulo: El reto de emprender en la empresa familiar. Amenazas y oportunidades
yora de las empresas se han vuelto ms Fuente: Partida Doble, nm. 212, pginas 66 a 77, julio-agosto 2009
Localizacin: PD 09.07.06
hostiles, los ciclos de vida de los productos Resumen: El reconocimiento de la empresa familiar como base fundamental de nuestra economa
y las tecnologas se acortan y las compaas est llevando a acadmicos y profesionales a analizar en profundidad las caractersticas nicas de
necesitan de una gran dosis de creatividad, estas empresas. Estas caractersticas se han convertido en la herramienta que les permite
enfrentarse a sus retos con garanta de xito. En este artculo se analizan las condiciones en las que
caracterstica que est en la base de toda la empresa familiar aborda el reto de emprender, la trascendencia que tiene esta actividad para el
actividad emprendedora. En este artculo, conjunto de nuestra economa; las amenazas que se derivan de su naturaleza interna y las posibles
queremos reflexionar acerca de la situacin fortalezas que deben ser explotadas para adquirir una ventaja competitiva respecto de las empresas
no familiares. En definitiva, los autores ofrecen directrices a propietarios y directivos para fortalecer
en que se encuentra la empresa familiar en su posicin competitiva en el tiempo, adaptndose a los mercados cambiantes, esto es, para que el
este contexto y sus posibilidades de desa- espritu emprendedor se mantenga vigente.
rrollo, una vez que asumimos sus caracte- Palabras clave: Retos de la empresa familiar. Actividad emprendedora. Direccin y gobierno de la
empresa familiar. Estrategia de la empresa familiar. Estructura de la empresa familiar.
rsticas especficas y analizamos los puntos Abstract: Family enterprise plays an active and predominant role in todays economy through
fuertes y dbiles para la actividad de em- wealth generation and job creation. Academics and practitioners are interested in deeply analyzing
prender. the characteristic idiosyncrasies of these types of enterprises: they are important tools to face
challenges and achieve the objectives which define the existence of a family enterprise. The
difference between family and non-family enterprises, and between the family enterprises
Para desarrollar nuestro objetivo ofre- themselves, is in their strategic implementation. In this paper, we study under what conditions
cemos, en primer lugar, un marco concep- family enterprises face the entrepreneurship challenge and the importance of this behaviour for
our economy; the threats and the strengths to obtain a competitive advantage. The authors offer
tual de referencia, para acotar los trminos guidelines for owners and managers to strengthen their market position, to fit in a changing
que vamos a tratar, as como las carac- situation, in order to maintain that entrepreneurial spirit.
tersticas generales de las empresas em- Key words: Challenges for family enterprises. Entrepreneurship spirit. Family enterprise
management. Family enterprise strategy. Family enterprise governance.
prendedoras. Posteriormente, trataremos

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gestin de empresa n 212 julio/agosto 2009

IMPORTANCIA DEL ESPRITU En los ltimos aos, las empresas estn


EMPRENDEDOR descubriendo los beneficios de fomentar una
cultura basada en los principios del espritu em-
La creacin de nueva actividad econ- prendedor para adaptarse rpida y eficiente-
mica, ya sea mediante la introduccin de mente a un mercado que cambia continuamen-
nuevos productos o nuevos mtodos de pro- te, apoyando nuevas ideas, experimentando
duccin, la apertura de nuevos mercados, la con procesos creativos que conducen a nuevos
utilizacin de nuevas fuentes de suministro, productos, servicios o procesos tecnolgicos,
o el desarrollo de nuevas formas organiza- reinventando o reinterpretando con cierta dosis
tivas, establece las bases sobre las que se de creatividad los retos actuales y futuros.
sustenta el espritu emprendedor (Schumpe-
ter, 1934; Miller, 1983). El espritu emprendedor es, en la actuali-
dad, la actitud ms valorada por los directivos
Tal y como seala Pistrui (2003), el con- de todo el mundo, convirtindose en una al-
cepto de emprender se refiere a la predisposi- ternativa laboral y en una forma de vida para
cin psicolgica de los individuos u organiza- muchos de nuestros licenciados universitarios.
ciones para investigar oportunidades incluso El emprendedor espaol tiene una media de
cuando la expansin empresarial no es parti- 41 aos y pertenece a una clase social media
cularmente urgente ni obvia, en una bsqueda o media-alta. Es una persona que percibe la
proactiva y constante de oportunidades ligadas oportunidad que ofrece la empresa y ha tenido
a la innovacin. La orientacin emprendedora la motivacin, el impulso y la habilidad de mo-
integra los procesos, las prcticas y la toma de vilizar recursos a fin de ir al encuentro de dicha
decisiones que conducen a una nueva oportu- oportunidad. Tiene confianza en su idea, ca-
nidad, que no implica necesariamente la crea- pacidad de convocatoria y de conviccin, sabe
cin de una nueva empresa pero s perseguir vender las ideas y cuenta con la capacidad ne-
dicha oportunidad en la que, con imaginacin cesaria para ofrecer resultados.
y trabajo, sea posible abrir nuevas lneas en
reas aparentemente agotadas. Pero emprender es muy difcil, y las cifras
as lo demuestran. Del total de empresas que
La estrategia emprendedora se da enton- se crean cada ao en Espaa, entre un 40%
ces la mano con la experimentacin, la inno- y un 50% desaparecen antes de cumplir tres
vacin, el riesgo y la proactividad (Lumpkin aos de vida, y muchas de las que sobrevi-
y Dess, 1996). Dentro de esta estrategia, el ven se quedan en microempresas. Las razo-
concepto de innovacin no est limitado a la nes de esta elevada mortalidad son muy nu-
tecnologa, porque tambin deben jugar un merosas ya que resulta difcil contar con los
papel transcendente tanto la organizacin in- elementos clave que debe tener una empresa
terna y los recursos disponibles por la empre- de xito. No basta con la idea de negocio: la
sa, como el mercado. experiencia del emprendedor, el conocimiento

TA B L A 1
EMPRENDEDORES INCIPIENTES TOTALES REGISTRADOS EN LA POBLACIN
ADULTA ESPAOLA (PA) DE 18 A 64 AOS DE EDAD (2006)

Estimacin del nmero de emprendedores nacientes 1.468.308 personas


Estimacin del nmero de emprendedores nuevos 2.030.455 personas
Estimacin del nmero total de emprendedores incipientes 3.498.763 personas
Fuente: Informe Ejecutivo GEM Espaa 2006

TA B L A 2
INICIATIVAS CONSOLIDADAS EN LA POBLACIN ADULTA (PA) ESPAOLA (2006)

Estimaciones al 95% de confianza, error 0,58% Nmero Porcentaje PA


Iniciativas consolidadas o established business 1.413.714 5,4%
Intervalo de confianza al 95% (1.405.514, 1.421.913)
Fuente: Informe Ejecutivo GEM Espaa 2006

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El reto de emprender en la empresa familiar

del mercado, la posibilidad de contar con un emprendedoras en relacin con los aspectos
equipo directivo con experiencia y las dificul- sealados (Amat, 2003; Gallo, 2003; Gallo y
tades de financiacin, son temas para los que Amat, 2003).
hay que buscar soluciones. Una buena parte
de los posibles resbalones se podran evitar Las empresas pueden ver como ms facti-
si los nuevos empresarios, antes de lanzar- bles unas estrategias respecto de otras dadas
se a la aventura de emprender por su cuenta, las circunstancias de las que parten, sus pro-
pensaran en las diferentes posibilidades a su pias caractersticas y el entorno en el que tie-
alcance para conocer la viabilidad de un pro- nen que competir. Sin embargo, es la puesta
yecto y obtener financiacin para su puesta en marcha, la implantacin, lo que realmente
en marcha. diferencia a las empresas emprendedoras de
xito (Amat, 2003).
La literatura especializada utiliza el trmi-
no anglosajn entrepreneurship como capa- El desarrollo del espritu emprendedor re-
cidad de emprender o actividad emprende- quiere de personas que gocen de una cierta
dora y lo asocia a la creacin de empresas, libertad para entender y asumir las nuevas
agrupando dos categoras: 1) Creacin y cre- oportunidades que el contexto ofrece, o pue-
cimiento de pequeas empresas y, 2) Inicia- de llegar a ofrecer. Los lderes de empresas
tivas individuales orientadas al aprovecha- emprendedoras muestran compromiso y en-
miento de nuevas oportunidades de negocio. tusiasmo para generar proyectos que ilusio-
Los grandes emprendedores se mueven en nan. Son muy crticos con todo, estn muy
un mundo de ingenio, espontaneidad, dina- decididos a hacer lo que haga falta para lo-
mismo y adoptan enfoques rpidos, econmi- grar los mejores resultados a largo plazo y
cos y oportunos. Estas ideas se trasladan a dan mucha importancia a la preparacin de
la empresa emprendedora, como veremos a sus sucesores y al trabajo en equipo (Amat,
continuacin. 2003; Gallo, 2003).

Sin embargo, an cuando la creacin de


empresas no se identifica plenamente con el TA B L A 3
concepto de emprendedor que nos interesa, CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS EMPRENDEDORAS
las estadsticas referidas a la definicin de en- ASPECTOS CARACTERSTICAS
trepreneurship s nos acercan a la dimensin
del problema que estamos analizando. Liderazgo del mercado
Largo plazo
Por otra parte, el nmero estimado de ESTRATEGIA Reinversin beneficios en activos l.p.
iniciativas consolidadas (es decir, que estn Diferenciacin a travs de la poltica de recursos humanos
operando ms de 42 meses) en la poblacin Mercado internacional
es el de la Tabla 2.
Fomentar el compromiso y la lealtad de las personas
Descentralizacin y competencia entre unidades
CARACTERSTICAS DEL
Diseo de puestos/tareas pensando en libertad actuacin
COMPORTAMIENTO
EMPRENDEDOR Coordinacin interdepartamental
ORGANIZACIN Trabajo en equipo
El nivel emprendedor de una sociedad Poca burocracia
depende tanto de los factores econmicos Flexibilidad y rapidez
(la oferta y disponibilidad de capital) como de Proximidad al cliente y a la direccin
los factores no econmicos (especialmente
Limitados sistemas de control de gestin
las diferencias culturales y sociales que afec-
tan los negocios). La iniciativa emprendedora Cambio continuado
es el resultado de una cadena de factores a Creatividad
CULTURA
corto y, fundamentalmente, a largo plazo que Hbito de perfeccionamiento y automejora
promueven la renovacin peridica de una Autocrtica
empresa (Amat, 2003). Los aspectos ms
significativos de esta cadena se relacionan Fe en el sueo
LIDERAZGO
con la estrategia, la organizacin, la cultura Pragmatismo
y el liderazgo. En la Tabla 3 se sintetizan las
Fuente: Sntesis basada en el trabajo de Amat, 2003; Amat y Gallo, 2003; Gallo, 2003.
caractersticas principales de las empresas

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gestin de empresa n 212 julio/agosto 2009

La empresa emprendedora necesita con- piedad que agiliza la toma de decisiones es-
tar con una cultura basada en unos valores tratgicas.
como la confianza, el compromiso y la lealtad,
que den respaldo a la estrategia definida en Sin embargo, las empresas familiares tie-
un marco organizativo en el que se favorezca nen dificultades para mantener y desarrollar
la flexibilidad necesaria para responder al reto el espritu emprendedor, tanto en las ltimas
de emprender. etapas de la vida activa de su fundador, como
con las siguientes generaciones. Los datos so-
bre mortalidad son bastante convergentes en
ES EMPRENDEDORA LA EMPRESA
todos los estudios, por lo que sabemos que
FAMILIAR?
existe una mortalidad del 70% del paso de pri-
Para hacernos una idea del papel prota- mera a segunda generacin, y de un 85% de
gonista que cobra la empresa familiar en el la segunda a la tercera, principalmente por las
tema que estamos tratando, el Instituto de la llamadas Trampas familiares. stas son: 1)
Empresa Familiar estima que hay ms de 2,8 Confundir el derecho de propiedad con la ca-
millones de empresas familiares en Espaa, pacidad para dirigir. 2) Confundir los flujos eco-
lo que implica que el 85% de las empresas nmicos. 3) Confundir los lazos de afecto con
espaolas es familiar. Estas empresas dan los lazos contractuales. 4) Retrasar innecesa-
empleo a 13,5 millones de trabajadores, esto riamente la sucesin. 5) Sentirse inmunizados
es, el 75% del empleo privado; adems, rea- a los anteriores problemas (Gallo, 1998).
lizan el 59% de las exportaciones espaolas;
el total de su facturacin equivale al 70% del A lo largo del tiempo, algunas empresas
PIB espaol y, aunque representan el 30% de familiares muestran aversin al cambio y si-
la capitalizacin burstil, el 50% de las em- guen estrategias conservadoras que limitan
presas espaolas que cotizan en bolsa son su futuro crecimiento y xito (Sheperd y Za-
familiares. hra, 2003). De hecho, algunos fundadores
mantienen el control durante un largo perodo
Aunque muchos consultores y acadmi- de tiempo, no preparando a lderes futuros
cos preconizan una separacin entre fami- capaces de asumir el relevo generacional.
lia y empresa abogando por una perspectiva
racionalista, se trata de una visin ingenua, Ahora bien, las empresas familiares estn
ya que lo que tenemos en realidad son empre- en una posicin inmejorable para construir
sas propiedad y dirigidas por familias, en don- relaciones estables que les lleven a la conse-
de los intereses y los valores de la familia cucin de una ventaja competitiva sostenible
acaban por influir en las decisiones tomadas (Ashley-Cotleur y King, 1999; Hart, Stevenson
en la empresa. Ahora bien, la direccin de la y Dial, 1996; Ward, 1997). La rpida respues-
empresa siempre deber tener en cuenta las ta al cliente, una obsesin por la calidad del
oportunidades y amenazas del mercado en el producto o servicio que significa el nombre
que acta de acuerdo con los objetivos de las de la empresa y un deseo genuino de dar al
personas que controlan su destino. cliente el mejor servicio, son las bases pa-
ra desarrollar unas slidas relaciones con l
En la empresa familiar, la idea de con- (Hoover y Hoover, 1999; Poza, 1995). Estas
servacin del espritu emprendedor es la pri- relaciones duraderas favorecen el reconoci-
mera clave del xito futuro. Este espritu se miento de oportunidades para crear valor pa-
traduce en una voluntad de permanencia en ra la familia y la sociedad. Si esto es as, la
el tiempo e independencia que les obliga a empresa familiar es un contexto hospitalario
tener un carcter ms innovador, sobre todo para las actividades emprendedoras (Aldrich
para aqullas que estn dentro del Instituto y Cliff, 2003; Rogoff y Heck, 2003).
de la Empresa Familiar. Hay gran inters en
ofrecer calidad, es un factor de imagen y un Frente a la paradoja apuntada (aversin
valor interno; el buen nombre de la familia al cambio versus terreno frtil para empren-
depende del producto y ese compromiso se der), son los nuevos retos actuales y los que
extiende al cliente. A ello hay que aadir que se configuren en el futuro los que convierten
la empresa familiar desarrolla un fuerte senti- el problema de seguir con el espritu empren-
do de responsabilidad hacia la sociedad con dedor y dar continuidad a la empresa familiar
la aportacin de tiempo y dinero a proyectos en una constante, reinterpretado a tenor de la
valiosos, contando con una estructura de pro- evolucin del contexto organizativo.

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El reto de emprender en la empresa familiar

El espritu emprendedor en la empresa fa- Sin embargo, las lneas estratgicas fun-
miliar se debe considerar a partir del patrn damentales tienden a ser mucho ms esta-
de propiedad, gobierno y direccin espec- bles que en otras empresas al no estar su-
fico en estas empresas, que afecta a la for- jetas a continuos cambios en la gestin (Co-
mulacin e implantacin de los objetivos de rona, 2003). Muchas empresas familiares se
la empresa. En otras palabras, los miembros comportan con una actitud muy conserva-
de la familia moldean la empresa de una for- dora, no estando dispuestas, o mostrndo-
ma que no se da en empresas no familiares, se incapaces de asumir riesgos asociados
lo que pone de manifiesto la existencia de un al espritu emprendedor (Autio y Mustakallio,
comportamiento diferencial que se manifies- 2003; Dertouzos, Lester y Solow, 1989), y no
ta tambin en el propio comportamiento em- queriendo asumir los posibles fallos con las
prendedor. nuevas empresas o por miedo a destruir la ri-

FUERZAS CONTRARIAS AL ESPRITU FIGURA 1


EMPRENDEDOR CAUSAS DE CONFLICTO EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

Existen diversas razones que explican el


Decisiones sobre quin puede trabajar en la empresa 48,6%
miedo a emprender. Reflexionamos, en pri-
mer lugar, acerca de la posicin de la empre-
Discusiones sobre la futura estrategia de la empresa 47,3%
sa familiar sobre las caractersticas propias
de la empresa emprendedora, y aadamos, El papel que los parientes polticos deben tener en la
41,9%
posteriormente, fuerzas especficas de la empresa familiar
empresa familiar que restan vitalidad al es- La fijacin del nivel retributivo de los miembros de la familia 39,2%
involucrados en la empresa
pritu emprendedor y que constituyen la ma-
yora de sus conflictos identificados. En la La falta de consulta de los directivos familiares al resto 35,1%
de miembros de la familia sobre decisiones clave
Figura 1, se reflejan las causas de conflicto
identificadas para las empresas familiares en El rendimiento de los miembros de la familia 31,1%
involucrados en la empresa familiar
Espaa.
La eleccin entre el pago de dividendos o 28,4%
la reinversin de beneficios en el negocio
Estrategia. El espritu emprendedor
La decisin del sucesor no aceptada 27%
es esencial para crear nuevos negocios, re- por los familiares
novando las operaciones, y construyendo
Acuerdos sobre los criterios de valoracin 13,6%
capacidades organizativas que mejoren la de las acciones de la empresa
respuesta de la empresa familiar al merca-
do. Ello requiere hacer combinaciones de re- Decisiones sobre quin puede ser accionista 12,2%
cursos tangibles e intangibles para asegurar
la innovacin y la proactividad (Sathe, 2003).
La experimentacin de los directivos de em- 0 10 20 30 40 50
presas familiares cuando quieren dar rienda Fuente: Informe sobre la Empresa Familiar en Espaa 2007. PricewaterhouseCoopers
suelta al espritu emprendedor requiere tiem-
po, es cara y arriesgada. No conocen a priori
qu combinacin tendr xito y la proteccin TA B L A 4
de la ventaja competitiva que puedan generar DISTRIBUCIN DE LA EMPRESA FAMILIAR POR SECTORES EN
ESPAA
resulta difcil porque la imitacin es algo habi-
tual (Zahra, 2005).
Sector de Actividad Porcentaje

Las empresas familiares disponen de Servicios 10,4


opciones interesantes de cara a su futuro Industria 28,3
en la medida en que ofrezcan productos Alimentacin 17
que se diferencien por su singularidad o por Construccin 16
su especial calidad dentro del mercado. En
Bebidas 8,5
este sentido, el rendimiento sobre la inver-
Medios de Comunicacin 7,5
sin de una empresa que opera en nichos
enfocados, con productos diferenciados, es Banca y Seguros 4,7
tremendo frente a las empresas que se ba- Hostelera 6,6
san en la masa crtica y los altos volmenes Fuente: Instituto de la Empresa Familiar
de produccin.

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queza de la familia. Esto significa que en las gos y la innovacin (DeLong y Fahey, 2000),
empresas familiares dura mucho lo que sa- proporcionando a estas empresas una venta-
ben hacer porque lo hacen muy bien, pero es- ja diferencial sobre sus rivales al dar apoyo y
to es de hecho una debilidad estratgica ante mantener actividades emprendedoras.
un cambio de escenario, en donde el esfuerzo
inversor en I+D+i debe ser una prioridad. La Pero no siempre es posible detectar los
Tabla 4 muestra la distribucin de la empresa factores culturales y estructurales sobre los
familiar por sectores en Espaa. que hacer operativo el cambio cuando hay
que afrontarlo (relevo generacional, creci-
Las posibilidades de que el propietario y miento empresarial, internacionalizacin). La
sus aliados ostenten el control de la empresa cultura original se deriva de la filosofa del
puede llevar a que la organizacin experimen- fundador. La primera generacin de la empre-
te la denominada simplicidad estratgica, en sa familiar, personificada en el fundador, se
donde las rutinas del pasado que funcionaban suele caracterizar por una elevada intensidad
correctamente se emplean una y otra vez, sin en el poder que ejerce en la empresa y una
importar los nuevos retos estratgicos que de- amplia duracin del mismo, contraria a repar-
be afrontar la empresa familiar (Miller, 1993). tir el poder y estratgicamente conservadora.

El problema no radica slo en la simplici- En las empresas familiares, es necesario


dad estratgica, sino en sus consecuencias: dar una orientacin pragmtica a la cultura
la empresa familiar acta de forma predecible para conseguir una mayor flexibilidad en la
y es vulnerable a los ataques de rivales ms organizacin y favorecer determinados pro-
innovadores y agresivos; se abusa de habili- cesos, como son los de la profesionalizacin
dades existentes y se limita la experimentacin o la internacionalizacin, entre otros, favore-
con nuevas habilidades; se limita la posibili- ciendo actividades emprendedoras.
dad para explorar nuevas ideas innovadoras
o aceptar riesgos asociados a la aventura em- Cambiar la cultura para responder al reto
presarial en mercados diversos. En definitiva, de emprender exige: capitalizar las oportuni-
el conservadurismo llevado a la exageracin dades nicas (aprovechar el momento en que
puede minar el xito a largo plazo, erosionan- los problemas/retos obvios que no se enfren-
do la posicin competitiva (Zahra, 2005). tan puertas abiertas necesitan el cambio),
combinar la precaucin con el optimismo (ex-
Organizacin. La estructura de propie- pectativas de mejora positivas pero realistas),
dad de las empresas familiares favorece o comprender la resistencia al cambio cultural
asegura una alineacin efectiva entre los ob- (reducir las fuentes de resistencia), cambiar
jetivos de la empresa y sus propietarios, diri- muchos elementos pero mantener cierta con-
giendo hacia la continuidad, animando la in- tinuidad, reconocer la importancia de la im-
versin para el desarrollo de nuevos negocios plantacin (la visin y el plan son parte de la
y tecnologas (Zahra, 2005). batalla), modificar las tcticas de socializa-
cin, cultivar el liderazgo innovador (el cam-
En las empresas familiares las estructuras bio se inicia en la cima).
son muy flexibles: no suele haber controles for-
males, tampoco abundan las normas y procedi- Liderazgo. El liderazgo en la empresa
mientos, y los puestos de trabajo no estn muy familiar, especialmente en el caso de la em-
especializados (Geeraerts, 1984). Pero, por otra presa familiar de primera y de segunda gene-
parte, estas estructuras orgnicas son gestio- racin, puede actuar como lastre para asegu-
nadas de una manera muy centralizada por la rar la continuidad a largo plazo de su espritu
familia para evitar la prdida de control sobre el emprendedor (Amat, 2003): elevada perma-
negocio. Esto hace que exista una lucha cons- nencia de los lderes en la direccin, con un
tante entre flexibilidad y control que restringe predominio de estilos de liderazgo de carcter
el nmero y la naturaleza de los monrquico, elevada resistencia de los lde-
objetivos a plantear, entre ellos, el res a delegar, dificultad de desarrollar direc-
de emprender. tivos internamente y de contratar y retener
profesionales externos, dificultad de estable-
Cultura. La cultura de la empresa fami- cer alianzas estratgicas financieras, tecno-
liar es un elemento estratgico importante para lgicas, productivas o comerciales con otras
promover el aprendizaje, la asuncin de ries- empresas, entre otros.

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El reto de emprender en la empresa familiar

En la medida en que muchas aventuras em- Pero la empresa familiar tiene que supe-
presariales fracasan o necesitan de varios aos rar otros retos que tambin son contrarios al
para ser rentables, el espritu emprendedor espritu emprendedor. Entre otros:
plantea riesgos importantes que pueden ame-
nazar el xito, la riqueza y la supervivencia de la Acceso a los mercados de capita-
empresa. Los fundadores crean sus empresas les. El acceso a los mercados de capitales
como medio de vida, generando empleos para no es fcil para las Pymes, ms an si son
ellos mismos, sus familiares y amigos, dejando familiares (Fernndez y Nieto, 2003; James,
un importante legado a la familia y explorando 1999). Las empresas familiares estn poco
ideas innovadoras pero asumiendo riesgos cal- interesadas en ampliar capital si ello implica
culados. La aversin al riesgo, el estancamien- la entrada de nuevos accionistas, con la con-
to, o las zonas de comodidad estratgica ge- siguiente dilucin del control (Hutchinson,
neran comportamientos que son indicativos de 1995). Por ello, sus posibilidades de creci-
disminucin del espritu emprendedor en el lder miento dependern sobre todo de los fondos
y en los sucesores necesario para el crecimien- generados internamente y slo cuando stos
to de la empresa familiar (Schulze, Lubatkin, Di- no basten acudirn a la financiacin externa
no y Buchholtz, 2001). El cambio generacional (Chittenden, Hall y Hutchinson, 1996; Fer-
puede solventar en parte este problema. nndez y Nieto, 2003; Friedman y Friedman,
1994).
Cambio de generacin. La familia de-
be plantearse una serie de cuestiones que van Doble condicin de empresa y fami-
a incidir de manera importante en la definicin lia. Origina dificultades adicionales a la hora
del propsito de la empresa y en la formula- de acometer la acumulacin de recursos es-
cin e implantacin de la estrategia: deseo de tratgicos de diversa ndole:
perpetuar la empresa, visin de la familia y de
la empresa dentro de unos aos, grado de im- La cualificacin del personal directivo suele
plicacin de los miembros de la familia en la ser baja. Para evitar la supuesta prdida de
actividad de la empresa, forma de resolver los control preferirn emplear a miembros de
conflictos entre miembros de la familia, manera la familia para ocupar los puestos directi-
de responder a los objetivos personales, crite- vos; ahora bien, es posible que no dispon-
rios sobre la entrada de miembros de la familia, gan de suficientes familiares cualificados
etc (Ward, 1997). Todo ello es importante para (Fernndez y Nieto, 2003; Gallo y Garca-
entender el espritu emprendedor en el tiempo y Pont, 1996).
su reinterpretacin de cara al futuro.
Existen dificultades para atraer directivos
La flexibilidad requerida para aceptar nue- profesionales cualificados debido a la natu-
vas aventuras empresariales es ms probable raleza poco estructurada de estas empre-
en ciertas condiciones que pueden resultar sas, a lo que se suma la dificultad de poder
problemticas para las empresas familiares llevar a cabo una carrera profesional plena
(Barker, 1985): en competencia con los miembros de la fa-
milia (Fernndez y Nieto, 2003; Gallo y
Es ms probable que las nuevas visiones Sveen 1991; James, 1999; Lansberg,
vengan de gente externa, mientras que las 1983).
empresas familiares prefieren la sucesin
interna y ponen el nfasis en la lealtad in- En algunos casos el recurso clave es la in-
terna. formacin necesaria sobre los nuevos mer-
cados y cmo operar en ellos. La indepen-
Las nuevas visiones e ideas suelen venir dencia en la forma de pensar y en las ac-
de personas que tienen un amplio bagaje y ciones de los lderes familiares puede lle-
experiencia personal, mientras que en mu- varles a dirigir sus empresas sin recibir in-
chas empresas familiares los sucesores formacin clave para manejar las oportuni-
tienen escasa experiencia externa. dades potenciales en sus industrias. Como
consecuencia de la centralizacin de la to-
Las nuevas ideas requieren de una enorme ma de decisiones, los empresarios familia-
fe en el juicio personal, mientras que los res pueden dar poco apoyo financiero o
sucesores de un emprendedor pueden poltico para experimentar con aventuras
adolecer de un alto nivel de estima. innovadoras.

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LA IMPLICACIN DE LA FAMILIA EN Si a ello le acompaa una cultura organizativa


LA EMPRESA que d sustento al deseo de asumir riesgos
calculados, los fundadores, especialmente
Con los antecedentes expuestos, debemos aqullos con una amplia permanencia en el
preguntarnos le interesa a al empresa familiar puesto, pueden estar ms capacitados para
emprender?, es factible emprender en la em- invertir en la creacin de relaciones, sistemas
presa familiar? Aquellas empresas familiares e infraestructura necesarios para asumir ries-
que asumen un comportamiento innovador, pro- gos posibles. La capacidad de control puede
activo y de asuncin de riesgos, que es lo que traducirse en el contexto firme para afrontar
caracteriza al mundo emprendedor, resultan ser iniciativas emprendedoras.
claves para el desarrollo econmico y el creci-
miento en economas como la nuestra (Zahra, Pero adems, la empresa familiar debe
Hayton y Salvato, 2004). La empresa familiar ser garante de que el liderazgo y el espritu
puede ser emprendedora si su actitud es reacti- emprendedor en la siguiente generacin son
va respecto de las fuerzas contrarias al espritu reales. No basta la propiedad; es importante
emprendedor, esto es, las combate; y proactiva tambin el papel que la direccin puede jugar
respecto de la explotacin de sus caractersti- en todo este proceso para generar compromi-
cas ms favorables para emprender. so y apoyo al espritu emprendedor (Feltham,
Feltham y Barnett, 2005; Zahra, Neubaum y
Diversas son las razones que pueden ex- Huse, 2000).
plicar el hecho de que la empresa familiar
sea un contexto adecuado para fomentar el En este sentido, la continuidad de objeti-
espritu emprendedor: la congruencia de ob- vos a lo largo de mltiples generaciones pue-
jetivos entre la empresa y los propietarios, la de definir el contexto adecuado para empren-
continuidad de objetivos a lo largo de mlti- der y continuar emprendiendo. Para ello, la
ples generaciones contando con una pers- familia debe favorecer el xito de la incorpo-
pectiva de planificacin a largo plazo que es racin de la siguiente generacin en funcio-
necesaria para que la empresa siga teniendo nes directivas y su compromiso con la reno-
xito a lo largo de diversas generaciones, o la vacin estratgica la empresa familiar (Amat,
posicin nica de la empresa familiar con sus 2003). Las Figuras 2 y 3 ofrecen informacin
sistemas de direccin y estructuras para crear acerca de la anticipacin con que la empresa
relaciones sociales valiosas con stakeholders familiar aborda el problema de la sucesin de
crticos (De Carolis y Saparito, 2006; Zahra, la propiedad y la naturaleza de la misma.
2005). Reflexionamos sobre algunos puntos
de inters en este sentido. Implicacin familiar y espritu empren-
dedor. La implicacin familiar de propietarios-
Congruencia y continuidad de objeti- directivos en el negocio puede mejorar la com-
vos y espritu emprendedor. La propiedad prensin de la familia sobre los retos competi-
en manos de la familia favorece la alineacin tivos y las oportunidades a enfrentar por la em-
de intereses entre la empresa y la familia, ge- presa (Kellermans, Eddleston, Barnett y Pear-
nerndose el marco adecuado para la explo- son, 2008). Es ms, los lazos de parentesco,
tacin de ideas innovadoras. La naturaleza a que son nicos en la empresa familiar, pueden
largo plazo de la propiedad de las empresas tener un efecto positivo sobre la oportunidad de
familiares les permite dedicar los recursos ne- emprender (Barney, Clark y Alvarez, 2003), ya
cesarios para la innovacin y la asuncin de que los directivos propietarios entienden que la
riesgos, y, de este modo fomentar el espritu supervivencia del negocio depende de sus ca-
emprendedor. Los miembros de la familia tie- pacidades y habilidades para entrar en nuevos
nen un incentivo para emprender con el obje- mercados y revitalizar las operaciones. As, las
tivo de mejorar el valor de sus acciones, crear actividades emprendedoras incrementarn la
oportunidades de empleo para ellos y sus caracterstica distintiva de los productos de las
descendientes, protegiendo a la empresa fa- empresas familiares, mejorando su rentabilidad
miliar de competidores agresivos. y crecimiento (Steier, Chrisman y Chua, 2004;
Zahra, Hayton y Salvato, 2004). Esto puede fa-
Los fundadores son el alma de la empre- vorecer que la familia explore diversas alternati-
sa y pueden centrarse en actividades, inno- vas, discuta los riesgos asociados con las dife-
vadoras para rejuvenecer las operaciones de rentes opciones, y decida cmo implantar mejor
la empresa y mejorar la posicin competitiva. la estrategia elegida.

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74
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El reto de emprender en la empresa familiar

En lnea con lo anterior, la economa globali- to que pueda completar el perfil profesional es-
zada obliga a las empresas familiares a realizar tablecido, aunque no sea familiar, y se apremia-
esfuerzos en lo que se refiere a la educacin de r los miembros familiares a que velen por los
los descendientes. Hacer que los miembros de intereses de la empresa mediante su colabora-
la familia conozcan el negocio, segn la visin cin y ejercicio de sus funciones en relacin con
de su fundador es interesante, pero claramen- la propiedad de la empresa, como accionistas,
te insuficiente en unos mercados tan dinmicos y el control de la misma, como consejeros (P-
como los actuales. La familia debe ser cons- rez Rodrguez coordinadora-, 2007). Afrontar
ciente de la necesidad de mezclar la anterior el crecimiento, con alto poder de iniciativa, con
capacitacin interna con nuevas experiencias perspectiva de futuro, dando una buena ima-
vinculadas a la direccin de empresas (MBAs gen empresarial para poder plantear objetivos
y prcticas laborales en otras empresas nacio- emprendedores y para comprometerse con la
nales o extranjeras) que permitan a las sucesi- innovacin y los riesgos necesarios. Estos son
vas generaciones prepararse para identificar los los elementos a considerar para orientar los
cambios y adaptar el funcionamiento de la em- procesos de recursos humanos (contratacin,
presa a las nuevas situaciones. formacin y desarrollo, retribucin), hacindose
eco de la profesionalizacin necesaria.
Sistemas de direccin y estructuras y
espritu emprendedor. La implicacin familiar Para mantener viva la capacidad de em-
por s sola no basta para favorecer la orienta- prender, no basta con salir de negocios que no
cin emprendedora del negocio. La influencia tienen futuro, aunque estn unidos al apellido y
familiar tiene que verse apoyada por una es- tradicin familiar, y entrar en negocios que es-
tructura organizativa adecuada que permita me- tn en las primeras etapas de su ciclo de vida,
jorar la actividad emprendedora (Yener y Aykol, aunque no resulten atractivos para los miem-
2008). Las estructuras mecnicas inhiben las bros tradicionales de la familia, hay que apoyar
estrategias innovadoras, mientras que la inno-
vacin prospera en las estructuras orgnicas. FIGURA 2
El sistema de asignacin de recursos es, con ANTICIPACIN DE CAMBIO DE PROPIEDAD EN LAS EMPRESAS
frecuencia, uno de los menos comprendidos y FAMILIARES ESPAOLAS
peor diseados en la empresa familiar. Sin em-
bargo, la profesionalizacin de los sistemas de 58,75 %
direccin y sus estructuras son la garanta de
que la empresa no caer en la trampas familia-
res ya comentadas (Gallo, 2003).

Si las tareas de direccin de la empresa fa- 16,75 %


14 %
miliar son puestas en prctica por personas co- 10,50 %
nocedoras de la problemtica empresarial y ha-
bituadas a la utilizacin de mtodos, modelos, No S S S
tcnicas de direccin y gestin y todos los re- en 1 a 2 aos en 3 a 5 aos en 6 o ms aos
cursos convenientes y necesarios para el buen
gobierno de las variopintas circunstancias que FIGURA 3
el devenir empresarial deparar con total segu- NATURALEZA DE CAMBIO DE PROPIEDAD EN LAS EMPRESAS
ridad, buenos profesionales en suma, entonces FAMILIARES ESPAOLAS
se dispondr de un contexto adecuado para dar
continuidad al espritu emprendedor (Prez Ro-
drguez coordinadora-, 2007) 60,61 %

Todas las empresas familiares estn plena-


mente convencidas de que la direccin de la so-
ciedad necesita, con carcter innegociable, ante
15,15 %
todo, un buen profesional, sea o no familiar. Si 9,09 %
6,06 % 6,06 %
existe un familiar que rena las condiciones re- 3,03 %
queridas seguramente sea objeto de algn tipo Traspaso a Venta Venta Venta Salida Otro
de preferencia; de no ser as, el porvenir de la la siguiente al equipo a un banco a otra a Bolsa
empresa no se pondr en juego, se requerir la generacin directivo de negocios compaa
de la familia
entrada a la gestin de la empresa de un exper-

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gestin de empresa n 212 julio/agosto 2009

a las personas que se esfuerzan en descubrir el contrario, estarn deseosos de demostrar su


oportunidades y que se muestran deseosos de vala e independencia, lo que les har mucho
conducir el cambio (Gallo, 2003). ms propensos a los cambios. Por ello, el tras-
paso generacional ofrece nuevas oportunida-
des de crear valor y regenerar la compaa.
EL RETO DE EMPRENDER:
VALORACIN FINAL
El plano empresarial exige que la familia
Del anlisis realizado en epgrafes anterio- defina hasta qu punto se quiere implicar y
res, deducimos que el reto de emprender est comprometer en la empresa, compromiso que
en saber gestionar el equilibrio entre lo tradi- depende de las perspectivas de negocio. Dicho
cional y lo nuevo, esto es, la empresa familiar de otro modo, la estrategia de negocio debe
debe esforzarse en responder al siguiente inte- ser coherente con las creencias de la familia:
rrogante: Cmo compaginar la continuidad y slo as se obtendr el esfuerzo conjunto de la
la tradicin de la organizacin con la capacidad familia en la consecucin de la estrategia.
emprendedora que est en la base de la pro-
pia actividad empresarial o con las iniciativas Pese a lo anterior, los mercados cambian
empresariales de los miembros de la familia? y los productos se agotan, por lo que la familia
Si juzgamos las reflexiones previas, podemos debe ser sensible a la necesidad de cambiar,
entender que no haya respuesta definitiva; sin sustituyendo negocios antiguos por negocios
embargo, s hemos logrado destacar algunos emergentes. Si la familia acta activamente en
aspectos importantes que conviene tener siem- favor de la continuidad y de mantener el es-
pre presentes. pritu emprendedor, puede ser el garante de
proyectos empresariales de futuro a los que
Los factores internos se estn configuran- las nuevas generaciones darn salida. Tambin
do en los ltimos aos como pilares fundamen- debe comprender que el fin ltimo de la em-
tales para la competitividad de la empresa. La presa familiar es la obtencin de rentabilidad.
estrategia, la estructura y la cultura de la orga- Por supuesto, no todas las empresas familia-
nizacin se deben combinar para crear un todo res incurren en la simplicidad estratgica. Al-
sinrgico que haga posible el logro de los obje- gunas cuentan con culturas que dan la bienve-
tivos. El carcter familiar del negocio tiene una nida y recompensan el espritu emprendedor
incidencia fundamental en las combinaciones (proyectos de reorganizacin, modernizacin
internas que las organizaciones utilizan. tecnolgica y expansin de productos y merca-
dos), mientras que otras realizan planteamien-
Los valores culturales, reflejo de los valo- tos con una orientacin ms externa.
res de la familia, son claves en una empresa
familiar ya que determinan aquellos compor- La cooperacin estable con otras em-
tamientos aceptables o perniciosos de acuer- presas, incluso aunque sean proveedores o
do con la filosofa familiar. El nexo de unin clientes domsticos, proporciona informacin
entre la familia y la empresa lo encontramos valiosa sobre oportunidades de negocio, ca-
en una serie de dimensiones culturales que ractersticas de los mercados extranjeros y
los miembros de una generacin han conside- obstculos para llevar a cabo el proceso, lo
rado ms adecuados para orientar la empresa que reduce la incertidumbre del proceso de
y su relacin con la familia, lo que les lleva a expansin e internacionalizacin y con ello
transmitirlos de unas generaciones a otras. el riesgo percibido. Las alianzas potencian el
espritu emprendedor de las empresas fami-
Adems de lo anterior, en las empresas liares, mejorando sus capacidades actuales o
familiares es necesario dar una orientacin adquiriendo y desarrollando nuevas habilida-
pragmtica a la cultura para conseguir una des que permitan expandir sus opciones de
mayor flexibilidad en la organizacin y favore- crecimiento.
cer el espritu emprendedor. Las empresas fa-
miliares obtendrn mejores resultados cuan- Cuando se quiere tener una empresa fa-
do alinean los objetivos estratgicos con los miliar en la que el espritu emprendedor con-
planteamientos culturales y estructurales. tine y se desarrolle con el tiempo, se deben
establecer vas para premiar econmicamen-
La generacin fundadora suele mostrar te en el largo plazo a quien emprende con
mayor preocupacin por consolidar su posicin xito dentro de la empresa familiar; se nece-
en el mercado domstico. Los sucesores, por sita tambin contar rganos de gobierno que

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pd
El reto de emprender en la empresa familiar

eviten que la empresa se encuentre en una prendedora; y profesionalizar la empresa fa-


situacin en la que dominen aquellas fuerzas miliar, como marco de referencia para alcan-
contrarias al cambio; la familia debe ser una zar una direccin propia de empresa familiar
el marco de referencia para la iniciativa em- o de familia empresaria.

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