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Asignatura: COMPETENCIAS DE EMPLEABILIDAD

Unidad 3 : Habilidades Sociales en el contexto laboral

A. HABILIDADES SOCIALES EN EL CONTEXTO LABORAL

Generalmente, son consideradas como un conjunto de comportamientos interpersonales complejos, lo que ha


dado lugar a numerosas definiciones.

El trmino habilidad se utiliza para indicar que la competencia social no es un rasgo de la personalidad, sino
ms bien un conjunto de comportamientos aprendidos o adquiridos.

Estas habilidades se adquieren principalmente a travs del aprendizaje por observacin, imitacin, ensayo e
informacin.

Son comportamientos interpersonales complejos, verbales y no verbales, a travs de los cuales las personas
influimos en aquellos con los que estamos interactuando,

Una definicin de las habilidades sociales dice que es "conjunto de conductas emitidas por un individuo en un
contexto interpersonal que expresa sus sentimientos, actitudes, deseos, opiniones o derechos de un modo
adecuado a la situacin, respetando esas conductas en los dems y que, generalmente resuelve los
problemas inmediatos de la situacin mientras minimiza la probabilidad de futuros problemas (Caballo, 1993).

Las Habilidades Sociales (HH.SS.) si bien no tienen una definicin nica y determinada, pueden ser definidas
segn sus principales caractersticas que son:
Conjunto de conductas aprendidas de forma natural (y por tanto, pueden ser enseadas) que se
manifiestan en situaciones interpersonales, socialmente aceptadas (lo que implica tener en
cuenta normas sociales y normas legales del contexto sociocultural en el que tienen lugar, as
como criterios morales).
Estn orientadas a la obtencin de reforzamientos ambientales (obtencin de objetos materiales
o refuerzos sociales) o autorefuerzos.
Son conductas asociadas a los animales, puestas de manifiesto en las relaciones con otros
seres de la misma especie. En el caso de las personas, estas dotan a la persona que las posee
de una mayor capacidad para lograr los objetivos que pretende, manteniendo su autoestima sin
daar la de las personas que la rodean.

Estas conductas se basan fundamentalmente en el dominio de las habilidades de comunicacin y requieren


de un buen autocontrol emocional por parte del individuo.

Hoy en da, las HHSS deben permitir al profesional crear una relacin eficaz y satisfactoria con los dems:
sus compaeros y clientes usuarios.

Clasificacin de las Habilidades Sociales

Se pueden clasificar en los siguientes grupos:

GRUPO I. PRIMERAS HABILIDADES SOCIALES


GRUPO II. HABILIDADES SOCIALES AVANZADAS
GRUPO III. HABILIDADES RELACIONADAS CON LOS SENTIMIENTOS
GRUPO IV. HABILIDADES ALTERNATIVAS A LA AGRESIN
GRUPO V. HABILIDADES PARA HACER FRENTE AL ESTRS
GRUPO VI. HABILIDADES DE PLANIFICACIN
GRUPO VII. OTRAS

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GRUPO I. PRIMERAS HABILIDADES SOCIALES:


Escucha activa: escuchar con comprensin y cuidado, saber lo que la otra persona trata de
comunicarnos y transmitir que se ha recibido su mensaje.
Iniciar una conversacin.
Mantener una conversacin.
Formular una pregunta.
Dar las gracias.
Presentarse.
Presentar a otras personas.
Hacer un cumplido.

GRUPO II. HABILIDADES SOCIALES AVANZADAS:


Pedir ayuda.
Participar.
Dar instrucciones.
Seguir instrucciones.
Disculparse o admitir ignorancia: darse cuenta de propios errores cometidos.
Convencer a los dems.

GRUPO III. HABILIDADES RELACIONADAS CON LOS SENTIMIENTOS:


Conocer sus propios sentimientos.
Expresar sus sentimientos.
Comprender los sentimientos de los dems.
Enfrentarse al enojo o molestia de otro.
Expresar afecto.
Resolver el miedo.
Autorrecompensarse.
Expresin justificada de la ira, desagrado o disgusto: de forma adecuada y respetuosa con los
dems.

GRUPO IV. HABILIDADES ALTERNATIVAS A LA AGRESIN:


Pedir permiso (y esperar que se lo concedan).
Compartir algo.
Ayudar a los dems.
Negociacin: encontrar una alternativa de solucin que resulte aceptable para ambas partes.
Empezar el autocontrol.
Defender sus propios derechos.
Responder a las bromas de otros.
Evitar los problemas con los dems.
No entrar en peleas.

GRUPO V. HABILIDADES PARA HACER FRENTE AL ESTRS:


Formular una queja.
Responder a una queja.
Demostrar deportividad (fair play) durante y despus de un juego.
Resolver la vergenza.
Arreglrselas cuando le dejan de lado.
Defender a un amigo.

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Responder a la persuasin.
Responder al fracaso (resciliencia).
Enfrentarse a mensajes contradictorios.
Responder a una acusacin.
Prepararse para una conversacin difcil.
Hacer frente a las presiones del grupo.

GRUPO VI. HABILIDADES DE PLANIFICACIN:


Tomar decisiones (metodologa).
Discernir sobre la causa de un problema.
Establecer uno o ms objetivos.
Determinar sus propias habilidades.
Recoger informacin.
Resolver los problemas segn su importancia.
Tomar una decisin.
Concentrarse en una tarea.
Evaluar soluciones: analizar las consecuencias que cada solucin tendr a corto y largo plazo para
las personas involucradas.

GRUPO VII. Otras:


La expresin verbal de las emociones.
La expresin facial de las emociones.
Empleo deliberado de uso de la primera persona al hablar.
El estar de acuerdo cuando se reciben cumplidos o alabanzas.
Expresar desacuerdos.
La improvisacin y actuacin espontnea.

Importancia de las Habilidades Sociales y sus funciones:

Actualmente las HHSS estn cobrando especial relevancia en diferentes mbitos por las siguientes razones:
Una baja aceptacin personal, rechazo o aislamiento social son consecuencia de no disponer de
destrezas sociales adecuadas.
Se correlacionan positivamente con medidas de popularidad, rendimiento acadmico y aumento de
la autoestima.
Se forman desde el hogar y tambin influyen en ellas la escuela.
Se aplican para el tratamiento y prevencin de la presin, alcoholismo, esquizofrenia, etc., en el
mbito de la Psicologa de la Salud,
La carencia de HHSS favorece el comportamiento disruptivo, lo que dificulta el aprendizaje.

Ventajas que aportan:


Son reforzadoras en situaciones de interaccin social.
Mantienen o mejoran la relacin interpersonal con otras personas. Una buena relacin y
comunicacin es uno de los puntos base para posteriores intervenciones con cualquier tipo de accin
colectiva.
Disminuye el estrs y la ansiedad ante determinadas situaciones sociales.
Mantiene y mejora la autoestima y el autoconcepto.

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4. Asertividad y Empata, las claves de las relaciones humanas

Ambos conceptos, considerados como habilidades sociales, clave de las relaciones humanas son
potencialmente desarrollables en todas las personas, y se pueden aprender en cualquier contexto de manera
intencionada, o fortuita con la experiencia del da a da.

a. La asertividad es una habilidad social que se trabaja desde el interior de la persona. Se define como la
habilidad para ser claros, francos y directos, diciendo lo que se quiere decir, sin herir los sentimientos de los
dems, ni menospreciar la vala de los otros, slo defendiendo sus derechos como persona.

Dicha habilidad se sita en un continuo, donde en el centro se encuentra la asertividad, y en los extremos a
un lado y a otro de ella, se encuentran la pasividad y la agresividad.

La asertividad es la forma que permite a una persona actuar en base a sus intereses ms importantes,
defenderse sin ansiedad, expresar cmodamente sentimientos honestos o ejercer los derechos personales,
sin negar los de los dems. Toda persona tiene los mismos derechos asertivos, cuyo valor finaliza cuando
empiezan los de los dems. Y la persona que consigue interiorizarlos, ser una persona psicolgicamente
sana.

Las personas asertivas saben lo que quieren, estn seguras de s mismas, y en esa misma medida, tienen un
nivel alto de autoestima y autoconfianza, establecen una comunicacin clara y directa con los dems,
son proactivas buscando continuamente sus objetivos propuestos, y aceptan las limitaciones que tanto los
elementos como las personas en algn momento pueden interponerles.

Estos derechos comprenden, el derecho a:


Juzgar nuestras propias aptitudes
Cometer errores
Decir "no" sin sentirnos culpables
Tener creencias polticas
No justificarnos ante los dems
Decidir qu hacer con nuestro cuerpo, tiempo y propiedad
Ser independientes
Ser quien queramos y no quien los dems esperan
Ser tratados con dignidad, y
Decir "no lo entiendo".

b. La empata es una habilidad humana, que hace que se comprenda a los dems, y se experimenten los
diferentes puntos de vista ajenos, sin llegar a pensar de la misma manera que esa persona.

Es la capacidad psicolgica o cognitiva de sentir o percibir lo que otra persona sentira si estuviera en la
misma situacin vivida por esa persona. Viene de un trmino griego que significa "emocionado". Consiste en
intentar comprender los sentimientos y emociones, intentando experimentar de forma objetiva y racional lo
que siente otro individuo.

En esta habilidad no existe un continuo donde ubicarla, aqu es cuestin de tener esa habilidad o no, y de
saber emplearla en el contexto adecuado, y con personas receptivas de ella.

La empata hace que las personas se ayuden entre s. Est estrechamente relacionada con el altruismo - el
amor y preocupacin por los dems - y la capacidad de ayudar. Cuando un individuo consigue sentir el dolor o

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el sufrimiento de los dems ponindose en su lugar, despierta el deseo de ayudar y actuar siguiendo los
principios morales.

La capacidad de ponerse en el lugar del otro, que se desarrolla a travs de la empata, ayuda a comprender
mejor el comportamiento en determinadas circunstancias y la forma como otra persona toma las decisiones.

Ser emptico es tener afinidades e identificarse con otra persona. Es saber escuchar a los dems, entender
sus problemas y emociones. Cuando alguien dice "hubo una empata inmediata entre nosotros", quiere decir
que hubo una gran conexin, una identificacin inmediata. El contacto con la otra persona genera placer,
alegra y satisfaccin. Haba compatibilidad. En este contexto, la empata puede ser considerada como el
opuesto de antipata

Una persona emptica:


sabe escuchar con atencin,
es flexible respecto a su entorno,
es capaz de influir y modular sobre las emociones de los dems,
intenta comunicar y sentir aquello que sabe que puede ayudar a los otros,
apoya casi incondicionalmente en cualquier mbito que le implique,
en el aspecto social de una persona solidaria,
fomenta el trabajo en equipo.
hace participar y participa orientando,
demuestra su capacidad de autocrtica absoluta.

Asertividad y empata son dos habilidades muy tiles para el aprendizaje y la comunicacin, que se relacionan
en algunos aspectos, pero que se diferencian en otras tantas facetas, por lo que se concluye que se
complementan pero no se necesitan.

En la asertividad se defienden las palabras que se pronuncian, y en la empata se entienden las palabras que
los dems pronuncian.

Situaciones de asertividad:

Ejemplo 1:
Usted solicita por telfono sushi de distintos tipos para que se lo lleven a la casa. Cuando el repartidor le
entrega el pedido, se da cuenta de que no es lo que usted solicit aunque es la misma cantidad. Usted podra:
No decir nada y consumir lo que le trajeron, aunque a disgusto.
Armar un gran escndalo y decirle al repartidor que se lleve lo que trajo y que nunca ms volver a
hacer pedidos a ese establecimiento.
Conversar con el repartidor y pedirle que por favor le cambie lo que trajo por no corresponder.

En este ejemplo se ilustran los tres puntos principales del continuo de la asertividad:
Estilo pasivo
Estilo asertivo
Estilo agresivo

Ni el estilo pasivo ni el estilo agresivo son conductas apropiadas en esa situacin si lo que pretendemos es
reducir nuestro estrs.

Estas formas de comportarnos nos hace a veces ineficaces para la vida social, generndonos malestar. Sin
embargo, como cualquier otra conducta, es algo que se puede ir aprendiendo con la prctica.

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Una de las razones por la cual la gente es poco asertiva, es debido a que piensan que no tienen derecho a
sus creencias, derechos u opiniones.

En este sentido, la capacitacin asertiva no consiste en convertir personas sumisas en quejumbrosas y


acusadoras, sino a ensear que la gente tiene derecho a defender sus derechos ante situaciones que a todas
luces son injustas.

Ideas falsas y el derecho de la persona que es pasado a llevar:

Se dice: No hay que interrumpir nunca a la gente. Interrumpir es de mala educacin.


Usted tiene derecho a interrumpir a su interlocutor para pedir una explicacin.

Se dice: Los problemas de uno no le interesan a nadie ms y no hay que hacerles perder el tiempo
escuchndolos.
Usted tiene derecho a pedir ayuda o apoyo emocional.

Se dice: Hay que adaptarse a los dems, si no, es posible arriesgarnos a perder una amistad.
Usted tiene derecho a decir "NO".

Se dice: Cuando alguien tiene un problema hay que ayudarle.


Usted tiene el derecho de decidir cundo prestar ayuda a los dems y cundo no.

Los nicos casos en los cuales no es aconsejable defender nuestros derechos en ese preciso momento en
los cuales corremos peligro de agresin fsica o violamos la legalidad.

Para todo hay un momento, y saber encontrar el momento adecuado para decir las cosas es tambin una
habilidad.

Hay muchas tcnicas para ser asertivos. Una de las tcnicas que mejor funcionan es desarmar antes al otro
con un cumplido o un reconocimiento de su labor, de su persona o de su tarea, para despus pasar a
expresar lo que necesitamos.
Ejemplo 2:
Mujer: "Pedro, podras ir a recoger a los nios al colegio?, tengo aun que preparar la leccin para
maana y creo no me alcanzar el tiempo."
Marido: "Lo siento Mara, pero acabo de volver del trabajo y estoy muy cansado, ve t."
Mujer: "S que ests muy cansado, normal porque te esfuerzas mucho en tu trabajo. Tu jefe debera
de darse cuenta de eso y no cargarte con tantas tareas. Pero te pido el favor de que recojas los
nios, ya que tengo que hacer este trabajo para maana. Luego podremos descansar."
En este ltimo ejemplo se defienden los propios derechos (derecho a pedir ayuda y a expresar las opiniones)
sin vulnerar los derechos del otro, puesto que no hay ningn tipo de orden, menosprecio o agresividad hacia
la otra persona. Ser asertivo es expresar nuestros puntos de vista respetando el de los dems.

Recuerde que ser asertivo no significa tener siempre la razn, sino expresar nuestras opiniones y puntos de
vista, sean correctos o no. Todos tenemos tambin derecho a equivocarnos.
Ejemplo 3
La semana pasada mi hermano tom $ 5.000 de mi cartera sin pedrmelos; en consecuencia no pude ir al
cine a ver la pelcula que quera, esa noche.

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El acostumbra hacer cosas como stas, pero nunca le digo nada. No fue asertivo.

Ejemplo 4
Una amiga bromeaba conmigo en la oficina. Yo tena dolor de cabeza, as que le grit que era una persona
desconsiderada, inmadura, y me fui dejndola con la palabra en la boca.
Fui hostil.

Ejemplo 5
El otro da iba yo con un amigo en el auto y ste encendi un cigarro; le dije que fumar en un espacio tan
reducido y encerrado me molestaba y le ped por favor, que no fumara mientras estuviramos dentro del auto.
El apag el cigarro. Fui asertivo.

B. EQUIPOS MULTIDISCIPLINARIOS

Es un hecho. Una realidad. Si un fsico, un bioqumico, un economista y un informtico trabajan en equipo


para alcanzar un objetivo, se les da mucho mejor que si el mismo objetivo es perseguido por 4 grandes
fsicos.

Las personas tenemos diferentes formas de pensar. Para algunos estas son dimensiones o formas de
pensar distinto porque cuantas ms formas de pensar se agregan, ms combinaciones de una misma variable
se pueden obtener.

Las empresas grandes conocen de los equipos multidisciplinarios. Saben que si juntan a gente distinta y se
las hace trabajar a fondo codo con codo, el resultado es una buena inversin, sin duda alguna. Es una gestin
ms perfecta de los recursos humanos disponibles, y a largo plazo trasciende hasta convertirse en nuevas
ideas, descubrimientos, productos, utilidades y aplicaciones que hacen ganar dinero a la empresa.

Los equipos multidisciplinarios son la expresin mayor del saber trabajar equipo y en esto entran tambin
facetas como el multiculturalismo, la igualdad, el respeto y el aprecio, factores que nos hacen a cada cual
distintos, pero que se pueden combinar muy bien y obtener excelentes resultados.

Eso ocurra cuando en el colegio se rompen los lazos de amistad en clase para trabajar con nuevas personas,
o cuando se pone a un alumno que est mal en matemticas con otro que brilla en esta asignatura, y
viceversa con otras asignaturas. El apoyo es clave a la hora de trabajar en equipo.

1. Trabajo Multidisciplinario

Se le puede definir, como un grupo de personas, desde una amplia gama de disciplinas, que trabajan juntos
para asegurar la utilizacin integrada de las ciencias naturales y sociales y las artes en la planificacin y la
toma de decisiones para resolver un mismo problema.

El equipo interdisciplinario, como todo grupo, se instaura desde la propuesta de una tarea comn, la que dar
cuerpo y determinar dominantemente las formas de su organizacin, ya que como ley inherente a los
grupos, no se puede sino reproducir en el contexto, el tipo de relaciones significantes de la tarea planteada.

La formacin de equipos interdisciplinarios tiene diversos objetivos, entre ellos, la presencia de determinadas
condiciones en los integrantes del equipo: inters compartido por cierto tema o problema, actitudes para
escuchar al otro cuando se enfrenta con diferentes formas de conceptualizar un objeto de conocimiento,
superacin de las barreras producidas por el lenguaje hermtico de cada disciplina, ambiente de confianza,
humildad y creatividad. Tambin la formacin de los especialistas que estimule la imaginacin y la actitud
crtica.

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As como el perfil del coordinador del grupo, que debera poseer liderazgo democrtico desde sus saberes, un
manejo adecuado del lenguaje bsico de las diferentes reas, la captacin de la esencia de los problemas, la
definicin y orientacin del proceso para que el equipo encuentre las soluciones posibles a la problemtica o
anormalidad del espacio o situacin estudiada.

2. Condiciones laborales bajo presin

El trabajo bajo presin puede ser entendido como aquel trabajo que se realiza bajo condiciones adversas de
tiempo o de sobrecarga de tareas, y que demanda mantener la eficiencia y no cometer ms errores de lo
habitual. El caso ms conocido o paradigmtico es el de los vendedores de terreno, pues cada vez que se
acerca fin de mes, deben hacer grandes esfuerzos para lograr la ansiada cuota de ventas que su empresa les
demanda.

Muchos trabajos hoy en da tienden a ser bajo presin, como puede constatarse con slo mirar los avisos de
empleo. Una secretaria, un administrativo, un ejecutivo y un gerente, pueden estar sometidos a exigencias
similares de presin. En la actualidad estamos con niveles de presin muy superiores a lo que se estilaba
hace solamente un par de aos. Parece que hoy todo es "para ayer".

La exigencia de ser capaz de trabajar bajo presin se ha producido por varias razones.
El nivel de exigencia de las empresas ha aumentado. En efecto, en un mundo tan competitivo, las
empresas deben esforzarse para sobrevivir y desarrollarse, y esto significa recargar con ms trabajo
a sus empleados para ahorrar en personal y mostrar mejores cifras. Lo mismo puede decirse del
aumento de los estndares de calidad, a travs de las diversas certificaciones (ISO y otras), que
obligan a utilizar procedimientos y controles que anteriormente no existan, y que demandan mayor
tiempo.
La polifuncionalidad, que se ha transformado en algo comn. Es decir, nadie hace solamente una
tarea o funcin, sino varias, y esto desde luego aumenta la carga de trabajo.
La cultura de la respuesta rpida, en el sentido de responder lo mejor y ms rpido posible a los
clientes, ha estimulado el trabajo bajo presin, ya que por ejemplo, una cotizacin hay que enviarla
"ya", pues de lo contrario los competidores podran adelantarse y se perdera un negocio.

Lo cierto es que no todas las personas pueden resistir bien el trabajo bajo presin. Hay personas que se
abruman con rapidez, y tarde o temprano deben buscar empleos de menor presin, por la amenaza de sufrir
un cuadro de estrs.

En efecto, el trabajo bajo presin puede fcilmente producir estrs si la persona no est preparada o no sabe
manejarlo bien. Lo importante es que cada cual sepa hasta dnde "apretar el acelerador". Cada trabajo tiene
un nivel ptimo de estrs. Bajo condiciones de trabajo muy relajado, el rendimiento disminuye, pero
paradojalmente, bajo condiciones de mucha presin, tambin disminuye. El ptimo es un nivel medio de
estrs, como han sealado diversos estudios.

La mejor manera de lograr un buen ajuste al trabajo bajo presin es organizar muy bien el tiempo; sin
embargo esto no siempre es posible, porque las mltiples funcionen desconectan al empleado de lo que
estaba haciendo y lo desconcentran. De ah que mucha gente dice que la hora ms productiva de su trabajo
es en la maana, antes de que empiece a sonar el telfono y las interrupciones.

Otro factor que ayuda es la capacidad de clarificar qu es lo importante y lo urgente, pues a veces las
urgencias no requieren realmente de una respuesta tan rpida. Como sea, aprender a trabajar bajo presin es

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una demanda creciente del mercado laboral, y cada cual debe aprender tcnicas que le permitan sortear con
xito esta nueva exigencia.

3. Proactividad

En el diccionario de la RAE este concepto no aparece, posiblemente porque se trata de un trmino moderno
que an no goza de total aceptacin entre los estudiosos de nuestra lengua. De todas formas, es un concepto
que posiblemente todos hayamos escuchado alguna vez y que cada vez adquiere mayor importancia en
nuestras sociedades, por eso es necesario definirlo.

La proactividad hace referencia a una actitud presente en algunas personas, que no permiten que las
situaciones difciles los superen; que toman la iniciativa sobre su propia vida y trabajan en funcin de aquello
que creen puede ayudarlos a estar mejor.

Pero la proactividad no se limita a una toma de decisiones o a iniciar un proyecto: implica adems hacerse
cargo de que algo hay que hacer para que los objetivos se concreten y buscar el cmo, el dnde y el por qu.

Las personas proactivas cuentan con valores especialmente seleccionados, los cuales guan su accionar;
pese a que puedan suceder muchas cosas a su alrededor son capaces de anteponer siempre sus ideales y
luchar con energa positiva ampliando de este modo su crculo de influencia.

El psiquiatra y neurlogo viens Viktor Frankl (1905-1997) fue quien acu este concepto. Frankl fue
prisionero del rgimen nazi y estuvo en un campo de concentracin. En su libro El hombre en busca de
sentido, el autor explic que pudo subsistir en dicho contexto gracias a que logr dotar de un sentido a su
existencia. Asegur que la mejor forma de definir el concepto es como la libertad de escoger nuestra actitud
frente a las diferentes situaciones que debemos enfrentar en nuestra vida.

Con los aos, los conceptos desarrollados por Frankl, entre ellos el de proactividad, se hicieron populares
mediante numerosos libros de autoayuda. Steven Covey, por ejemplo, en su obra Los Siete hbitos, hace
referencia al concepto para expresar esa capacidad humana de subordinar los impulsos a su escala de
valores, para de este modo evitar que en medio de una catstrofe, el deseo de llorar sea el que gobierne la
situacin, en vez de la actividad y el trabajo para salir adelante.

En pocas palabras, la proactividad es la actitud de un individuo cuando decide controlar su conducta de una
manera activa. De esta forma, la persona comienza a desarrollar su creatividad en pos de mejorar sus
condiciones de vida.

El trmino proactivo refiere a una actitud que puede ser observable en cualquier ser humano y que se
caracterizar principalmente entre otras cuestiones por el asumir el control de su vida de modo activo, es
decir, lo esttico, lo permanente, para una persona que decide como forma de vida adoptar la proactividad no
existir ms si es que alguna vez existi, ya que la iniciativa en el desarrollo de acciones marcadas por la
audacia y la creatividad sern la manera natural de actuar y comportarse de una persona proactiva/o.

Preeminentemente, el objetivo de superacin personal y profesional suele ser el factor determinante o


desencadenante para adoptar una actitud proactiva en la vida porque indudablemente quien ante un problema
o conflicto en vez de reaccionar mal y negativamente, casi resignndose como si no hubiesen soluciones
posibles, asume una actitud positiva, que buscar soluciones an donde no las haya, esa persona sin dudas
estar ms prxima al xito y a la superacin personal que aquellos que se encuentran en el polo opuesto de
esta postura que describamos.

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Sin querer caer en generalizaciones, existen algunas caractersticas bsicas que sirven para reconocer o
reconocerse en uno mismo la proactividad:
centrar los esfuerzos en aquellas cuestiones sobre las que se tiene amplia conciencia y dominio para
hacer algo bueno y posible
desplegar energa positiva
moverse nicamente a travs de valores meditados, es decir, no vale distraerse ante cualquier
situacin imprevista que impone el medio, sino que a pesar de esto el proactivo/a seguir siendo
duea/o de una actitud inconmovible que se rige nicamente por aquellas cosas o escenarios amplia
y previamente pensados

De lo expuesto se desprende y es fcil de deducir que una persona que ostente todas estas caractersticas en
su desempeo profesional por ejemplo, sin dudas, se convertir o terminar por convertirse en una pieza
clave y fundamental para cualquier empresa u organizacin, porque claro, se sabe, que siempre apuntar al
xito y la superacin en vez de al fracaso, por eso, ante la inminencia de un nuevo empleo o cuando se est
en la bsqueda ser importante dar cuenta y dejar ver ese costado proactivo si de verdad se lo tiene.

Trminos opuestos a proactividad

La reactividad, consiste en adoptar una actitud pasiva y quedar a merced de las circunstancias.
Mientras que las personas proactivas seleccionan sus valores y se focalizan en las situaciones sobre
las que pueden actuar, los individuos reactivos son manejados por las circunstancias y superados
por problemas sobre los que no tienen capacidad de control.
La hiperactividad, no es un trmino relacionado de ninguna forma. Las personas hiperactivas
actan guiadas por sus impulsos, sin prestar atencin a las consecuencias, basndose casi
exclusivamente en sus estmulos instantneos; en cambio, las personas proactivas no actan de
prisa o de forma desorganizada, miden lo que harn y cules son las posibles consecuencias de ello,
no son agresivas o arrogantes, estn convencidas de lo que necesitan y actan en consecuencia.

Para terminar, cabe sealar que para las empresas contratar empleados proactivos puede ser una meta
fundamental, incluso algunas colocan por encima de la experiencia la cualidad de proactividad en sus
potenciales empleados. En el mbito del empleo una persona proactiva es aquella que se adelanta a las
problemas, los previene o est preparada para enfrentarlos eficientemente. Adems es capaz de soportar las
presiones del sector y siempre enfoca sus acciones en que las cosas mejoren; no le teme a los cambios, es
ms, los promueve; y, principalmente, no deja vencerse por los fracasos, sino que aprende de sus errores.

4. Manejo de Prioridades y optimizacin del tiempo

Hace unas dcadas, hablar de la gestin del tiempo en una oficina hubiera sido algo un tanto indito pues, en
general, el ritmo que se viva no era, ni mucho menos, tan estresante como el de ahora. Las cosas se hacan
con calma y los profesionales podan dedicarles a sus clientes prcticamente todo el tiempo del mundo.
Qu ha ocurrido desde entonces? Pues que nos hemos quedado sin tiempo para llegar a tiempo, ni para
hablar del tiempo. El tren va ahora tan rpido que apenas nos deja disfrutar del paisaje...

Pues precisamente, como estos tiempos no volvern, hay que aprender a moverse en los actuales, y sobre
todo, a administrarlo bien para poder disfrutar un poco del paisaje.

Y es que hoy en da, el tiempo se ha convertido en un bien escaso, y eso los profesionales lo saben. Ms an
cuando sus clientes pretenden transmitirles todas sus preocupaciones ilimitadas, a lo largo de unas horas que
ellos creen interminables. Pero exactamente, cmo usamos nuestro tiempo?

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Lo invertimos en tratar a muchas personas (tanto a nivel profesional como personal), en cumplir con nuestras
funciones y responsabilidades profesionales (que cada vez son mayores) y en recibir, procesar y elaborar
informacin (se conoce como flujos de informacin). Muchas veces se intenta compensar esa falta de tiempo
trabajando ms horas o ms de prisa, lo cual conlleva a cometer numerosos errores y tener un estrs que no
nos deja trabajar.

Qu hacer para no tener esa sensacin permanente de falta de control?

Nuestro sentido comn nos lleva a pensar que ante todo hemos de ser conscientes de cules son nuestras
posibilidades. Hemos de aprender a gestionar nuestro bien ms preciado, y por tanto, a no perderlo sin saber
ni en cmo ni en qu. Y si trabajamos con un equipo, hemos de lograr que el tiempo del mismo, a nivel global,
sea bien gestionado.

El tiempo como recurso

Qu entendemos por gestin del tiempo? Una posible respuesta puede ser: dar a nuestras acciones
cotidianas una coherencia que nos permita acercarnos a nuestros objetivos personales y profesionales.

Es habitual escuchar cmo la gente se queja de su falta de tiempo. Con frecuencia, en las empresas se oyen
frases como:
No tengo tiempo para nada
Tendr que llevarme trabajo a casa el fin de semana
No lo tendr a tiempo
No s de dnde voy a sacar el tiempo para hacerlo

Y ello a pesar de las muchas horas que pasamos en la oficina y el tiempo que trabajamos en casa.

Si analizamos el tiempo desde una perspectiva cualitativa, nos damos cuenta que, en realidad, el nmero de
horas dedicadas a una tarea no es directamente proporcional a la calidad de la misma. En muchos casos, el
exceso de esfuerzo provoca errores y prdidas de concentracin y, como consecuencia, peores resultados.

Parece evidente que la fatiga y el estado psicofsico de la persona estn relacionados con su rendimiento
profesional.

Sheldon lleg a definir una curva que l denomin de bienestar, en la que se relaciona la situacin fsica y
psquica de la persona con el nmero de horas trabajadas. Algunas de las conclusiones que obtuvo a partir de
ella y su estudio son:
El bienestar alcanza niveles adecuados en jornadas de hasta 9 horas, cayendo en picada a partir de
ah.
El rendimiento es bajo al inicio de la jornada, puesto que la persona est tomando contacto con sus
funciones. A medida que el da avanza el rendimiento va aumentando hasta alcanzar un punto
mximo a partir del cual comienza a descender por fatiga. Despus del descanso, el rendimiento
retoma la lnea ascendente repitiendo otra curva similar a la anterior.
Esta recuperacin por el descanso es reconocida por las empresas en casi todas las partes del
mundo y se aplica en la forma de descansos, horas de caf, etc.
Normalmente, la acumulacin de trabajo provoca la prolongacin de la jornada laboral, y en otras
palabras, el uso cuantitativo del tiempo. Pero la consideracin extensiva de la jornada laboral como
algo que se puede prolongar sin lmite aparente conlleva una serie de inconvenientes:

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o Se crea la sensacin de tener muchas horas por delante, lo que reduce la eficacia y la
dedicacin en cada una de las tareas realizadas. De esta forma, se abre la puerta a la prdida
de tiempo.
o La falta de atencin necesaria para realizar una actividad, hace que la capacidad de
concentracin se resienta y que aumenten los errores. El resultado es que los problemas se
resuelven peor, se dejan a medias o es necesario volver a revisarlos ms adelante con la
consiguiente prdida de tiempo.
Si la jornada es excesivamente prolongada, el rendimiento sigue una lnea descendente. Si nos
vemos abocados a esta situacin, teniendo jornadas de 10 horas y fines de semana de trabajo
intensivo, se apoderar de nosotros la sensacin de no ser dueos de nuestra propia vida.
Entonces, aparece la insatisfaccin. La frustracin por los temas no resueltos se convierte en algo
habitual, provocando la ansiedad y el stress. Estudios sobre las causas del stress demuestran que la
inadecuada gestin del tiempo de trabajo es una de las principales razones de esta disfuncin.
Si el tiempo es un recurso, hay que gestionarlo de manera que nuestras jornadas laborales nos
acerquen a donde queremos llegar, y a quienes queremos ser. Consiste en dar a nuestras acciones
una coherencia que nos permita acercarnos a la meta elegida, utilizando para ello dos herramientas
conceptuales bsicas:
o La identificacin de nuestros principales puntos de prdida de tiempo, para poder combatirlos.
o La clarificacin de nuestros objetivos, para saber mejor lo que queremos conseguir.

Diagnstico del tiempo

Partamos de un dato: el directivo medio se siente insatisfecho con el uso dado al 45% de su tiempo.

Existen tres niveles de conciencia sobre nuestra actividad:


Lo que creemos que deberamos hacer.
Lo que creemos que hacemos.
Lo que realmente hacemos.

Hay barreras psicolgicas y de percepcin que hacen que estas tres dimensiones no coincidan entre s.

Conocer el uso que estamos dando a nuestro propio tiempo es vital para poder controlarlo y utilizarlo
adecuadamente.

Para ello, debemos seguir los siguientes pasos:

Llevar un listado de actividades diarias. Se trata de realizar un seguimiento todos los das durante
un perodo mnimo que sea representativo de nuestra norma de trabajo. Dadas las caractersticas
especficas de las Gestoras/Asesoras, una semana es suficiente. Aunque es recomendable repetir
el seguimiento tantas veces al ao como cambios de actividad se produzcan.
Una vez diseado el formato del listado de actividades que ms se ajusta a nuestro cargo, debemos
tener en cuenta algunos aspectos antes de implementarlo:
o Llevar a cabo las anotaciones desde el inicio de la jornada. Se trata de anotar todas las
actividades que se desarrollan en el da, por lo que puede haber ocasiones en las que
realicemos alguna actividad previa antes de llegar al despacho. Debemos anotar todas las
actividades desde que salimos de casa.
o Anotar los acontecimientos segn se vayan produciendo. No acumularlos para un momento
determinado del da, puesto que muchos datos se pierden por el camino.

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o Ser precisos en la descripcin de cada actividad. No emplear trminos genricos que puedan
dar pie a ambigedades. Por ejemplo, en lugar de reunin con X, anotar reunin de inicio
actividad con X.
o Utilizar abreviaturas cmodas y fciles de entender. Adems del listado de actividades diarias,
es conveniente resumir los datos agregados en un sumario de actividades.
Identificar y establecer prioridades entre dichas actividades. La utilizacin eficaz del tiempo se
basa en la orientacin de las tareas a la obtencin de nuestros objetivos. Por lo tanto, establecer
prioridades se convierte en piedra angular de la gestin del tiempo.
Un consejo es dividir las actividades que hacemos o hemos de hacer en tres categoras, segn su
importancia:
o ms importantes
o importancia intermedia
o menor incidencia sobre los resultados
Adecuar el tiempo a los objetivos. La clave est en ajustar nuestras actividades a los objetivos.
nicamente teniendo claro cules queremos alcanzar a lo largo de la jornada podremos diagnosticar
si nuestro empleo del tiempo es eficiente o no.

De igual forma, es necesario saber qu objetivos perseguimos para poder establecer las prioridades.

El procedimiento a seguir es:


o Al inicio de cada jornada identificar claramente los objetivos a conseguir.
o Apuntar las actividades segn se vayan realizando, con indicacin del tiempo exacto que ha
supuesto cada una. Registrar la hora y minuto de comienzo y final de la actividad.
o Agregar la prioridad de cada una de las actividades en funcin de su contribucin a la obtencin de
los objetivos.
o Al trmino de la jornada evaluar cul es la situacin de los objetivos y anotar los comentarios
pertinentes. Valorar cunto ha contribuido cada accin a la obtencin de los objetivos. Ver si se
estn realizando cosas que no aportan nada a los resultados, y si se podran delegar o incluso
eliminar. Examinar en qu momentos se ha desperdiciado el tiempo y cul ha sido la causa.

Los ladrones de tiempo

Corresponden a toda accin, actividad o persona que nos lleva mucho ms tiempo del que hubiramos
deseado en vista del resultado obtenido. As, la dimensin de un ladrn de tiempo viene determinada no slo
en trminos cuantitativos, sino sobre todo cualitativos.

El anlisis diario nos permite descubrir un sinfn de situaciones que no han contribuido en nada a la
consecucin de nuestros objetivos. Ellos sern, en definitiva, nuestros ladrones de tiempo.

En este sentido, no debemos olvidar que tambin hay causas personales de prdida de tiempo que tienen
que ver con nuestros propios hbitos de trabajo:
la propensin hacia las relaciones pblicas y los contactos sociales en la oficina.
la costumbre de no hacer anotaciones y dejarlo todo en la memoria.
la falta de mtodos de organizacin y de trabajo.
el dejar las cosas para ms adelante.
la dificultad para delegar.
el no saber decir no.

Cada persona tiene sus ladrones de tiempo personales, relacionados con su forma de ser y de trabajar.

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En general, las interrupciones suelen convertirse en los principales ladrones de tiempo.

stas presentan un doble perjuicio:


Suponen una prdida de tiempo en s mismas (absorben hasta un 30% de nuestro tiempo).
Rompen nuestra concentracin, reduciendo la capacidad de producir en los minutos siguientes.
Atender cierto tipo de interrupciones forma parte de nuestro trabajo, por consiguiente, no es posible
eliminarlas en su totalidad. Pero s podemos reducirlas y minimizar sus efectos sobre nuestro trabajo.

A continuacin se analizan los cuatro tipos de interrupciones ms comunes y se propone cmo actuar para
neutralizar sus repercusiones.

Visitas inoportunas: la incorrecta interpretacin de la poltica de puertas abiertas ha supuesto en muchas


empresas una fuente comn de incmodas interrupciones.

Telfono: en la mayor parte de los casos el ncleo del problema est en no controlar el hilo conductor de la
conversacin. Cuando esto ocurre podemos empezar a discutir temas personales que nada aportan al
objetivo, cotillear sobre banalidades, o repetir y reiterar los temas ms veces de las necesarias.

Cuando somos nosotros los que realizamos las llamadas debemos tener en cuenta los siguientes aspectos:
Preparar la llamada.
Tomar notas.
Agrupar las llamadas.

Reuniones: son un componente habitual del tiempo de trabajo de los profesionales, los cuales las mencionan
recurrentemente como fuentes importantes de prdida de tiempo.

En muchas ocasiones, las reuniones se extienden ms all de lo necesario y, lo que es peor, no producen los
resultados deseados.

Una reunin de trabajo debe tener un resultado ms o menos directo sobre las actividades que realizamos.

Consideraciones frente a una reunin:


Que exista un objetivo especfico y contrastable.
Que no haya otro medio ms rpido de conseguir el objetivo.
Que se haya preparado adecuadamente, tanto respecto a la documentacin necesaria, como a los
medios tcnicos.
Que todos los asistentes tengan claro el objetivo de la reunin y qu se espera de cada uno de ellos.
Que exista flexibilidad en la participacin. No es necesario retener a un profesional durante toda la
reunin si su aporte puede reducirse a unos minutos.
Comenzar la reunin reiterando la agenda y confirmando que todos los asistentes estn
debidamente preparados y comparten el objetivo. De esta manera se sentar un estndar de rigor en
la conduccin de nuestras reuniones.

Urgencias: todas las actividades que realizamos conllevan un orden de prioridad. Esta prioridad puede
establecerse en funcin de:
lo importante
lo urgente

Las cosas importantes son aquellas que tienen un efecto sobre nuestros objetivos, representando puntos de
inflexin para la consecucin de los mismos.

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El problema es que las cosas importantes tienen un alcance a largo plazo. Van a determinar la secuencia de
acontecimientos urgentes en el futuro. Por consiguiente no atenderlas en la manera y el momento adecuados
repercutir en nuestra capacidad de rendir de manera eficiente en el futuro.

Que una tarea sea urgente, simplemente quiere decir que debe realizarse de manera inmediata. De todos
modos, en la mayor parte de las ocasiones no tendr efecto sobre nuestros objetivos a largo plazo, e incluso
puede que nada ocurra en el caso de no llevarse a cabo.

Por tanto, es importante no dejarse llevar siempre por las urgencias del aqu y ahora, pues muchas veces no
nos dejan tiempo de hacer lo realmente importante.

Optimizacin del tiempo

La programacin del tiempo propio debe convertirse en una actividad normal y permanente. Para ello existen
una serie de principios de comportamiento sobre los que podemos trabajar, con el fin de conseguir mejoras en
nuestra eficiencia:
Tener siempre preparada la planificacin antes de iniciar la jornada. Lo ms adecuado es
dedicar los ltimos minutos de cada jornada a planificar el programa del da siguiente. Elegir el final
de la jornada tiene la ventaja que suele ser el momento ms tranquilo del da.
Programar las actividades en funcin de los objetivos a alcanzar. Fijar los objetivos de forma
concreta, medible y alcanzable es fundamental. Adems, tener claros los logros parciales que nos
llevan al objetivo final nos permite planificar nuestras actividades de manera productiva.
Acoplar las actividades al biorritmo personal. El rendimiento de la persona vara a lo largo de la
jornada. Hay personas que funcionan mejor por la maana que por la tarde. Por tanto, se
recomienda programar las actividades ms importantes para los momentos del da en los que se
sienta ms eficaz. De igual manera, aquellos trabajos repetitivos y que exigen poca concentracin
debern ser llevados a las horas ms bajas del da.
Agrupar los asuntos y acciones relacionadas entre s. Al agrupar temas similares, se aprovecha
el esfuerzo realizado para resolver distintos asuntos. Se evitar prdidas de concentracin.
Fijar a cada actividad un tiempo determinado. Se trata de ser realista pero riguroso en la
asignacin de tiempos a las distintas actividades. Ser excesivamente conservador, otorgando ms
tiempo del necesario a una tarea, causar ineficiencia.
Ser flexible ante los imprevistos. Por mucho que se planifique, nunca se podr anticipar
situaciones inesperadas que puedan surgir. En el caso de que estas situaciones sean de su inters y
tengan un efecto sobre su productividad, no se sienta culpable por modificar su agenda y abordarlas
debidamente.
Incluir en la planificacin la hora tranquila. Es imprescindible tener la oportunidad de abstraerse
del quehacer diario. Esto permite tener una visin global de los temas y planificar mejor. Es tambin
una puerta abierta a la creatividad.
Escribir la planificacin. Mediante el registro escrito se evita que en el transcurso del da a da se
pasen por alto tareas que se tenan que realizar.
Mantener a la vista la planificacin. El hecho de poder estar viendo reiteradamente los objetivos,
prioridades y actividades programadas, permitir en definitiva, ser dueos de nuestro propio tiempo.

C. AUTOCUIDADO Y SEGURIDAD LABORAL

Una persona que practica el autocuidado es aquella que se percibe como un ser valioso en su condicin de
ser humano y que est en capacidad de construir su propio proyecto de vida. En su ambiente laboral,
personal y familiar, piensa en soluciones que lo benefician tanto a l como a sus compaeros.

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El autocuidado implica asumir la responsabilidad de escoger estilos de vida y de trabajo saludables, en la


medida de las propias limitaciones y posibilidades.

Una persona que se caracteriza por tener una gran AUTOESTIMA sabe que para comportarse con seguridad
no necesita de unas normas que se lo estn recordando o de un supervisor que le est vigilando.

Estrs cualitativo y cuantitativo; definicin, estresores, sntomas y consecuencias.

El trmino estrs, literalmente significa "tensin", "sobrecarga" o "esfuerzo". Dicho trmino, al no encontrar
ninguna traduccin satisfactoria en otros idiomas, como tal pas a formar parte del lenguaje cientfico
universal.

El estrs no es ni una enfermedad, ni necesariamente tiene que hacer siempre referencia a efectos negativos
sobre la salud ya que las respuestas para hacer frente a las demandas muchas veces son necesarias para la
supervivencia, y en principio actan de forma efectiva para permitirnos enfrentarnos a ciertas situaciones de
nuestra vida.

Definir el estrs resulta muy complejo y ste tema ha sido objeto de diferentes anlisis y constantes debates
entre los expertos. Sobre la definicin del estrs han existido esencialmente tres enfoques, cada uno con su
carga asociada de conceptos, mtodos y teoras

ENFOQUE FISIOLGICO

Hans Selye, endocrinlogo de la Universidad de Montreal, introduce en fisiologa el concepto de estrs


(1936), tomando este trmino desde su sentido fsico, es decir, efectos de fuerzas ejercidas en todos los
puntos del organismo. El estrs es un sndrome o conjunto de reacciones fisiolgicas, no especficas del
organismo, a distintos agentes nocivos de naturaleza fsica o qumica presentes en el medio ambiente.
Considera, por tanto, el estrs como una respuesta fisiolgica generalizada y no especfica, a estmulos
ambientales nocivos.

En 1946, Selye estableci el concepto de Sndrome General de Adaptacin (S.G.A.), como un conjunto de
procesos y estados fisiolgicos que responden de distintos estmulos o estresores

Selye describe tres fases sucesivas de adaptacin del organismo. Las tres fases de la reaccin defensiva no
especfica son: alarma, resistencia y agotamiento.

Fase de reaccin de alarma: ante un estmulo estresante, el organismo reacciona automticamente


preparndose para la respuesta, para la accin, tanto para luchar como para escapar del estmulo
estresante.
Esta reaccin transitoria es de corta duracin y no resulta perjudicial cuando el organismo dispone
de tiempo para recuperarse.
Fase de resistencia: aparece cuando el organismo no tiene tiempo de recuperarse y contina
reaccionando para hacer frente a la situacin.
En esta fase aparecen diferentes reacciones metablicas canalizando al sistema o proceso orgnico
especfico que sea ms capaz de resolverlo, haciendo frente a la presencia del estrs por un plazo
indefinido.
Fase de agotamiento: como la energa de adaptacin es limitada, si el estrs continua o adquiere
bastante intensidad, superando la capacidad de resistencia, el organismo entra finalmente en la fase

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de agotamiento, colapsando el sistema orgnico enfrentado al estrs, dando lugar a la aparicin de


alteraciones psicosomticas.

ENFOQUE "INGENIERIL"
Considera el estrs como una caracterstica de los estmulos del entorno de las personas, concebido en
trminos de carga o nivel de demanda que se ejerce sobre el individuo por elementos nocivos de ese entorno.
El estrs produce as una reaccin de tensin en el individuo normalmente reversible, pero si estos elementos
nocivos persisten pueden ser perjudiciales e irreversibles.

La crtica que se podra hacer a estos dos enfoques es que consideran la existencia del estrs como un
concepto de estmulo-respuesta. Su limitacin es no reconocer la importancia de las diferencias individuales
en la experiencia del estrs y la respuesta al mismo. La persona es considerada como algo pasivo entre
estmulo y respuesta.

ENFOQUE PSICOLGICO
El estrs no es solamente una dimensin del ambiente fsico o psicosocial; no puede ser definido slo en
trminos de carga de trabajo o de situaciones que se consideran estresantes, ni tampoco se puede definir
slo en trminos de respuesta, como la movilizacin fisiolgica o la disfuncin de la ejecucin.

El estrs es un estado que reside en la percepcin que tienen las personas de la adaptacin a las demandas
de su entorno de trabajo y depende de la valoracin que las personas hacen de su situacin.

El estrs, por lo tanto, est en funcin no slo de las demandas del entorno, sino de la percepcin de los
individuos de esas demandas y de su habilidad para adaptarse a ellas.

Desde una perspectiva integradora, el estrs se podra definir como la "respuesta fisiolgica, psicolgica y de
comportamiento de un individuo que intenta adaptarse y ajustarse a presiones internas y externas".

Otra definicin que tal vez ofrezca una informacin que permita identificarlo y comprenderlo mejor: "El estrs
es un desequilibrio sustancial (percibido) entre la demanda y la capacidad de respuesta del individuo) bajo
condiciones en las que el fracaso ante esta demanda posee importantes consecuencias (percibidas)". Mc
Grath (1970).

Segn esta definicin, se producir estrs cuando el individuo percibe que las demandas del entorno superan
a sus capacidades para afrontarlas y, adems, valora esta situacin como amenazante para su situacin.

Esta definicin hace referencia a la necesidad de mantener un equilibrio entre lo que la realidad demanda y la
capacidad de respuesta del individuo a estas demandas.

El Comit Consultivo de Seguridad e Higiene y Proteccin de la Salud en el lugar de trabajo, se basa en la


siguiente definicin: "El estrs en el trabajo es la reaccin emocional y psicofisiolgica ante los aspectos
desagradables y nocivos de la tarea, del entorno laboral y de la organizacin del trabajo. Es un estado que se
caracteriza por elevados niveles de excitacin y de angustia y, con frecuencia, se acompaa de sensaciones
de no poder ms".

Los efectos de la exposicin a los factores de estrs, dependen de la intensidad, duracin y repeticin de la
exposicin pero tambin de la forma en que el trabajador expuesto considera dichos factores; de su
flexibilidad, de sus recursos para hacer frente a la situacin y del acceso al apoyo social y la utilizacin que de
l realiza.

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ESTRESORES LABORALES
Como antes se ha comentado, el estrs es la respuesta a un agente interno o externo perturbador; este
agente es el estresor, el estmulo que provoca la respuesta al estrs. Puesto que casi cualquier cosa puede
convertirse en un estresor sera imposible elaborar una lista exhaustiva de estresores. Sin embargo, se puede
afirmar que algunas condiciones externas tienen mucha mayor probabilidad de operar como estresores que
otras.

Desde esta perspectiva los factores de estrs presentes en situacin de trabajo se pueden clasificar en tres
grandes grupos:
Vinculados al ambiente fsico
Del contenido de la tarea
Relativos a la organizacin

Estresores del ambiente fsico:


o Iluminacin
o Ruido
o Temperatura
o Ambientes contaminados
o Tamao del rea de trabajo
o Estructura del espacio

Se han identificado gran parte de los efectos especficos sobre la salud de factores como ruido, vibraciones,
iluminacin, temperatura, toxicidad y disponibilidad y disposicin del espacio fsico. Pero estos factores
tambin pueden, en determinados ambientes de trabajo, constituirse en estresores.

La iluminacin tiene una influencia importante sobre el rendimiento, la salud y el bienestar psicolgico. Una
iluminacin inadecuada que no permita percibir de manera correcta los estmulos visuales, adems de las
consecuencias negativas para la visin, puede producir otros efectos, ya que puede hacer la tarea ms difcil,
incluso imposible de llevarla a cabo.

Tambin puede aumentar el nivel de frustracin y la tensin mientras se lucha por terminar una tarea bajo
condiciones menos que ideales.

La luz inadecuada da como resultado un desempeo menor, una mayor cantidad de tiempo invertido para
terminar la tarea y una mayor frustracin.

El ruido, a niveles ms bajos de los que producen daos auditivos, puede crear otra serie de problemas.
Puede incidir negativamente sobre el nivel de satisfaccin, la productividad, la vulnerabilidad a los accidentes
y los errores, ya que interfiere en la actividad mental provocando fatiga, irritabilidad y dificultad de
concentracin.

Adems las altas intensidades de sonido aslan a los trabajadores, dificultando la comunicacin y
enmascarando otras seales auditivas del entorno.

Desde el punto de vista del estrs, el ruido es un estresor, principalmente cuando distrae. El ruido excesivo
y/o intermitente interfiere con nuestra concentracin y es fuente de frustracin, se sobrepone a la
verbalizacin interna que usamos al pensar y dirigir nuestros actos.

En determinadas situaciones se da una adaptacin al ruido pero an as, esta adaptacin es una respuesta al
estrs y, como todas las respuestas requieren energa, una prolongada exposicin al ruido puede conducir a

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la fatiga y a una disminucin del rendimiento. Adems puede tener costos psicolgicos debido a que produce
irritabilidad y una reduccin de la tolerancia a la frustracin.

La temperatura es otro factor importante de estrs, debido a su influencia sobre el bienestar y el confort de la
persona. Un exceso de calor puede producir somnolencia, aumentando el esfuerzo para mantener la
vigilancia, y afectando negativamente a los trabajos que requieren discriminaciones finas y decisiones crticas.
Al mismo tiempo, en condiciones de baja temperatura disminuye la destreza manual, lo que puede ser causa
de accidente y de una peor calidad del trabajo, obligando al trabajador a aumentar la atencin ante la
probabilidad del riesgo.

El trabajo en ambientes contaminados se est convirtiendo en un estresor importante. El mayor conocimiento


de los posibles efectos sobre la salud de los contaminantes, debido al aumento de la formacin y a la
divulgacin de la reglamentacin al respecto, ha provocado por un lado, que se tomen medidas de prevencin
y por otro, que se sea ms consciente de los riesgos a los que se est sometido.

La percepcin de esos riesgos puede producir mayor ansiedad en el trabajador y esto puede repercutir en el
rendimiento y en el bienestar psicolgico. Por otra parte, los accidentes y enfermedades que se producen
contribuyen tambin a incrementar el estrs de los compaeros.

Aunque la percepcin de los riesgos en un principio sea capaz de generar estrs, no quiere decir que no se
deba informar y formar, muy al contrario, ya que favorece la creacin de estrategias para evitar dichos
riesgos.

Estresores relativos al contenido de la tarea:


o Carga mental
o Control sobre la tarea

Las caractersticas objetivas de la tarea son en s mismas insuficientes para explicar la satisfaccin y el estrs
en el trabajo. Algunas personas se sienten cmodas al realizar una tarea sencilla y rutinaria, mientras que
otras prefieren llevar a cabo tareas ms complejas y enriquecedoras.

Cuando la tarea se adecua a las expectativas y a la capacidad del trabajador, contribuye al bienestar
psicolgico y supone un elemento motivador importante.

Si existe un desacuerdo entre las percepciones de las personas de las demandas que recaen sobre ellas y su
habilidad para afrontarlas, se producir estrs laboral. Los principales estresores de la tarea son la
inadecuada carga mental de trabajo y el control sobre la tarea.

La expresin carga mental designa la obligacin cognitiva o el grado de movilizacin de energa y capacidad
mental que la persona pone en juego para desempear la tarea.

Para realizar una tarea hay que llevar a cabo una actividad mental que va a venir determinada, por una parte,
por la cantidad de informacin que deba tratarse en un puesto de trabajo, y por otra, por las caractersticas del
individuo (edad, formacin experiencia, estados de fatiga, etc.).

Los mecanismos de la carga mental son complejos, en primer lugar porque las funciones cognitivas no
pueden ser analizadas slo desde un ngulo cuantitativo (cantidad de informaciones tratadas), sino que
deben serlo tambin bajo el ngulo cualitativo, es decir, segn lo compleja que sea intelectualmente la tarea a
realizar. Al mismo tiempo estos aspectos se pueden presentar tanto por exceso (sobrecarga) como por
defecto (subcarga).

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La sobrecarga o estimulacin excesiva se produce cuando estamos sometidos a ms exigencias de las que
podemos satisfacer. La sobrecarga cuantitativa se produce cuando se han de realizar muchas operaciones en
poco tiempo debido al volumen de trabajo, a la especializacin y estandarizacin de tareas que se han de
llevar a cabo, a la necesidad de una atencin sostenida, y a los apremios de tiempo o ritmo de trabajo
elevado, dando lugar a la aparicin de la fatiga mental, disminuyendo as la eficiencia del operador y haciendo
que unas mismas exigencias supongan una carga ms importante. La sobrecarga laboral tiene una incidencia
directa sobre el hbito de fumar, el incremento de la ansiedad y la disminucin de la satisfaccin laboral.

La sobrecarga cualitativa en cambio se refiere a unas excesivas demandas intelectuales o mentales en


relacin con los conocimientos y habilidades del trabajador, es decir, la sobrecarga cualitativa no consiste en
demasiado trabajo, sino en la dificultad excesiva del mismo. El estrs aparece cuando el sujeto no posee la
habilidad suficiente para realizar su tarea.

Ocurre que muchas veces, para paliar la sobrecarga de trabajo, se alarga la jornada laboral dedicando un
mayor tiempo al trabajo. Este exceso de horas de trabajo no slo va a aumentar la fatiga del trabajador, sino
que tambin pueden verse perjudicadas las relaciones sociales y la vida familiar, reducindose por tanto las
oportunidades de apoyo social, tan importantes a la hora de afrontar y reducir el estrs.

French y Caplan (1973) sealan que la sobrecarga y el exceso de horas de trabajo estn relacionadas con la
insatisfaccin y la tensin laboral, la baja autoestima, la fatiga, los niveles altos de colesterol, la tasa cardiaca
elevada y el tabaquismo.

El exceso de trabajo o su dificultad producen estrs, pero esto no quiere decir que los que realizan poco
trabajo (subcarga cuantitativa) o tareas demasiado sencillas (subcarga cualitativa) no sean susceptibles de
sufrir estrs y estn siempre relajados, sino que tambin lo pueden padecer, es decir, la carga demasiado
pequea ocasiona a veces tanto estrs como la sobrecarga, pudiendo deteriorar la salud. Ya que la falta de
estimulacin es tan perjudicial como el exceso, el aburrimiento y la monotona es un extremo igualmente
nocivo para la salud y aunque resulte paradjico, un poco de tensin produce un efecto estimulante, vigoriza y
es conveniente.

El problema consiste en encontrar el nivel en que uno da su mejor rendimiento y conserva una salud
adecuada, evitando as los extremos de exceso y falta de trabajo.

Un estresor importante es el control inadecuado sobre la tarea. El control se refiere al grado en que un
ambiente laboral permite al individuo controlar las actividades a realizar, y viene dado por el grado de
autonoma, iniciativa y responsabilidad. La autonoma se refiere al grado en que el individuo puede planificar
su trabajo y determinar los procedimientos para desarrollarlo, es decir, la influencia del trabajador sobre el
mtodo de trabajo, el ritmo, las secuencias de las operaciones y el control sobre los resultados. La autonoma
contribuye al sentimiento de responsabilidad del trabajador para con los resultados de su tarea. En la medida
en que el trabajo proporcione al trabajador autonoma y responsabilidad, mayor ser la probabilidad de que
perciba que tiene control sobre el mismo.

Hay una clara relacin positiva entre el grado de control que el sujeto tiene sobre su propio trabajo y la
satisfaccin laboral. La falta de control produce consecuencias psquicas y somticas negativas propias del
estrs; ahora bien, el excesivo control y la responsabilidad que conlleva, tambin puede tener consecuencias
negativas.

Estresores relativos a la organizacin:


o Conflicto y ambigedad de rol
o Jornada de trabajo
o Relaciones interpersonales

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o Promocin y desarrollo de la carrera profesional

La combinacin de lo que espera el trabajador y la realidad de lo que le exige la empresa dan como resultado
un conjunto de fuerzas que se denominan conflictos de rol. stos pueden ser objetivos, cuando se dan, por
ejemplo, dos o ms rdenes contradictorias, o subjetivos, es decir, provienen del conflicto entre los requisitos
formales del rol y los propios deseos, metas y valores del individuo.

La presencia de una situacin conflictiva constituye un estresor importante y es evidente que muchas veces
los roles conflictivos, sobre todo los objetivos, resultan de prcticas disfuncionales de la organizacin,
teniendo como efecto inmediato una baja en el logro de los objetivos de la empresa y una disminucin de la
satisfaccin del trabajo.

Otro aspecto generador de estrs en las organizaciones es la ambigedad del rol, es decir, la falta de claridad
sobre el trabajo que se est desempeando, los objetivos de ese trabajo y el alcance de las
responsabilidades.

Aunque es frecuente en un momento determinado experimentar ambigedad de rol ante cualquier cambio en
el puesto o en la organizacin, esta ambigedad es transitoria y a pesar de no ser positiva no tiene efectos
debilitantes. En cambio, si se da una situacin de ambigedad continuada significara una mayor amenaza
para los mecanismos de adaptacin del trabajador.

Esta incertidumbre es el resultado de la falta de informacin, y puede producir efectos sobre la salud fsica y
mental con estados de depresin, reduccin de la autoestima y de la satisfaccin en general.

Adems otros hechos inherentes a la vida organizacional, como la jornada de trabajo y los tiempos de
descanso, las relaciones interpersonales, las dificultades de comunicacin y las posibilidades de promocin,
pueden ser fuentes de estrs.

La jornada de trabajo excesiva produce desgaste fsico y mental e impide al individuo hacer frente a las
situaciones estresantes. El aumento de la cantidad de tiempo dedicado al trabajo, normalmente est
vinculado a la disminucin del tiempo disponible para el ocio y el descanso, durante el cual el individuo puede
abastecerse parcialmente de las reservas de energa necesarias para la adaptacin.

Las relaciones interpersonales y grupales generalmente son valoradas positivamente, pero tambin pueden
llegar a convertirse en un estresor importante. Las malas relaciones entre los miembros del grupo de trabajo,
con los superiores, con los compaeros, con los subordinados; la falta de cohesin del grupo, las presiones y
el clima del equipo de trabajo, as como la reduccin de los contactos sociales y el aislamiento en el puesto,
pueden producir elevados niveles de tensin y estrs entre los miembros de un grupo u organizacin. Por el
contrario, las buenas relaciones interpersonales, las posibilidades de comunicarse y el apoyo social juegan un
papel amortiguador de los efectos negativos del estrs laboral sobre la salud y el bienestar psicolgico en el
trabajo.

La promocin o el desarrollo de la carrera profesional funcionan como estresores cuando existe un


desequilibrio entre las aspiraciones del individuo sobre su carrera profesional y el nivel real de sus logros
convirtindose en fuentes de preocupacin, ansiedad y frustracin.

Muchas veces la parcializacin y especializacin del trabajo dificultan que los trabajadores adquieran
habilidades y cualificaciones necesarias para mejorar su movilidad laboral y sus expectativas profesionales.
Por otra parte, la naturaleza de determinadas tareas impide demostrar la disposicin para un trabajo mejor
remunerado, ms responsable y variado, lo que puede provocar la reduccin en la calidad y/o cantidad del

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trabajo, la falta de disposicin del individuo para desempear ciertas tareas, el aumento en la frecuencia de
los accidentes y la reduccin de las relaciones interpersonales en el trabajo.

AUTOCUIDADO Y MANEJO DE ESTRS

El Autocuidado en el Trabajo: es la capacidad de las personas para elegir libremente la forma segura de
trabajar, se relaciona con el conocimiento de los Factores de Riesgo que puedan afectar su desempeo y/o
producir accidentes de trabajo o enfermedades profesionales.

El Autocuidado cumple un rol clave en la Cultura de la Prevencin y la Seguridad en el trabajo, es la base


sobre la cual cada persona adopta conductas seguras en los ambientes laborales y contribuye con su propio
cuidado y el de sus compaeros, ms all de las condiciones de trabajo existentes y de lo que hagan o tras
personas en una organizacin.

Importancia del Autocuidado

El 28 de abril se conmemora cada ao el Da Mundial de la Salud y Seguridad en el Trabajo; la OIT hace


siempre un llamado para redoblar esfuerzos por la reduccin de accidentes y enfermedades laborales en la
regin.

Cada persona es la que tiene el mayor control sobre su propia seguridad, no es una idea evidente, es
necesario comprenderlo y tratar de internalizarlo por cada trabajador. Las instancias para que ellos
reflexionen sobre estos conceptos son necesarias y cada empresa u organizacin debiera brindar estos
espacios de capacitacin, tales como: seminarios, campanas, talleres, cursos, etc.

En las investigaciones de accidentes laborales, se constata que, en la gran mayora de los casos, el
trabajador afectado pudo haber hecho algo razonable para evitarlo.

Sectores ms importantes para las economas, como minera, construccin, agricultura y pesca, figuran entre
los cuales se produce la mayor incidencia de accidentes.

La prevencin es clave si queremos mejorar la salud y la seguridad en el trabajo.

En este sentido, cobra un significado valioso la comprensin y aplicacin del Autocuidado de las personas en
el trabajo. La promocin del Autocuidado busca reducir el nivel de exposicin a riesgos de accidentes
(lesiones y enfermedades profesionales) que deriva de variables que estn bajo el control del trabajador.

Los cambios de actitudes personales suman al gran cambio cultural, instalar la cultura de la prevencin a
favor del bienestar integral de las personas y el crecimiento sustentable en nuestras comunidades.

Qu conceptos implica?

Para la Fundacin Iberoamericana de Seguridad y Salud Ocupacional (FISO), el Autocuidado es el conjunto


de habilidades y de competencias a los que recurre el individuo, para establecer procesos y manejos desde y
hacia s mismo, hacia el grupo, hacia la comunidad o hacia la empresa, con el objeto de gestionar y resolver
sus propios procesos y su necesidad de desarrollarse como ser humano y frente a los desafos del diario
vivir.

El Autocuidado es una ACTITUD ya que implica un conjunto de:

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a. Pensamientos, conocimientos y creencias (uno controla su propio destino, mientras ms me cuide,


mejor ser mi calidad de vida)
b. Emociones y afectos ( quiero disfrutar la vida a pleno, mi bienestar y el de mi familia son lo ms
importante)
c. Conductas (manejo defensivo, uso de Elementos de Proteccin Personal- EPP, controlar el peso
corporal, alimentarse sanamente, realizar pausas activas en el trabajo, etc.)

Segn la Asociacin Chilena de Seguridad (ACHS), el Autocuidado implica asumir la responsabilidad de


escoger estilos de vida y de trabajo saludables, en la medida de las propias limitaciones y posibilidades. Una
persona que practica el Autocuidado es aquella que se percibe como un ser valioso en su condicin de ser
humano y que est en capacidad de construir su propio proyecto de vida. En su ambiente laboral, personal y
familiar, piensa en soluciones que lo benefician tanto a l como a sus compaeros

Cules son los principales factores de riesgo que pueden generar accidentes de trabajo o
enfermedades profesionales?

Riesgos a tener en cuenta:


Fsicos
Qumicos
Biolgicos
Mecnicos
Psicosociales

Recomendaciones generales de Autocuidado

Es importante considerar que el Autocuidado no es slo lo que hago, sino cmo lo hago. Es necesario tomar
conciencia del propio estado de salud y comprometerse con las prcticas de autocuidado adoptadas en la
vida diaria, a nivel personal como en lo laboral.

El descanso significa garantizar un periodo efectivo de descanso entre jornadas laborales, con el fin de lograr
la recuperacin vital y necesaria para el organismo.

Tcnicas para el manejo del estrs

Alguna vez se ha sentido abrumado por no tener control sobre su nivel de estrs? Yo personalmente si lo he
sentido y estando con estrs me haca a m mismo la pregunta de cmo poda permitirme realizar todo mi
trabajo sin dejar de lado mis responsabilidades en mi vida personal.

Por suerte me di cuenta que poda tener mucho ms control sobre mi nivel de estrs de lo que pensaba. Las
siguientes tcnicas para el manejo del estrs, te ayudarn a gestionar y reducir la presin mental y te
permitirn vivir una vida equilibrada, sin el estrs y sin agobio.

Definicin del Manejo del estrs:

El manejo del estrs es la capacidad de reducir el estrs de forma exitosa. El manejo del estrs es
especialmente aplicado con el propsito de mejorar nuestro funcionamiento diario.

Es preciso aplicar las siguientes tcnicas para el manejo del estrs:

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Tcnica N 1: Descubrir el origen del estrs


Si quieres saber cmo lidiar con el estrs puede ser muy til saber que el estrs es una emocin que surge
principalmente debido a tus pensamientos. Tener control sobre tus emociones y pensamientos es el primer
paso para lidiar con el estrs de forma exitosa.

Cada individuo es diferente y tambin lo son las razones por la que surge el estrs. Por lo tanto es importante
identificar tus fuentes personales de estrs con el fin de que obtengas el conocimiento sobre cmo empezar a
manejar el estrs efectivamente. Estoy seguro de que conoces muchas razones obvias que te han causado
estrs, pero para conocer las verdaderas fuentes del estrs tienes que indagar ms profundo. Puedes saber
que un atasco de trfico te provoca un gran estrs temprano en la maana. Pero si analizas mejor la situacin
te dars cuenta de que la sensacin de estrs surge porque siempre te levantas muy tarde en la maana y
por lo tanto tienes que darte prisa con el fin de ser puntual.

Slo podrs controlar e influenciar el nivel de estrs si aceptas el hecho de que la razn para sentirse
estresado se encuentra dentro de ti mismo. Lidiar con el estrs slo es posible conociendo los motivos
exactos por lo que surge la presin mental.

Un diario de estrs puede ser una poderosa ayuda para identificar los factores que te estresan en tu trabajo
y en tu vida personal. Cada vez que te sientas estresado escribe la situacin o la razn que provoc ese
estrs y tu reaccin en el diario. Despus de hacer esto durante un tiempo te dars cuenta de los verdaderos
patrones comunes que han causado el estrs.

Tcnica N 2: Aprenda a evitar el estrs


Una gran cantidad de estrs puede ser evitado con diferentes mtodos:
Evitar la tensin con distraccin: El hecho de que tu presin mental pueda ser controlado distrayendo
tu mente lo convierte un mtodo muy eficaz cuando se trata del estrs. Digamos que sientes mucha
presin al estar en un atasco de trfico. Las razones ms comunes que causan esta presin mental
son los pensamientos de ser impuntual y el enojo por el comportamiento de otros conductores. Tan
pronto como seas capaz de distraer la mente sers capaz de aliviar la tensin. Escucha uno de tus
CD favoritos o sintoniza la radio.
Evitar la presin psicolgica dndote a entender a ti mismo que esa situacin en especfico no se
puede cambiar: Volvamos al ejemplo del atasco de trfico ya mencionado. Una gran cantidad de
estrs puede ser liberada cuando aceptas que en esa situacin no tienes ninguna influencia el hecho
de si vas a llegar puntualmente o no. El estrs y la ira no van a cambiar esta situacin y por lo tanto
no es til.
El significado de la palabra no: Tu tiempo de trabajo es limitado y no puedes sentirte responsable
por tus amigos y compaeros todo el tiempo. Mientras ms cosas intentes manejar, ms presin
podr caer sobre ti.
El estrs causado por el entorno: Son muchas las razones para asociar el estrs con tu entorno. Si te
sientes enojado por el comportamiento de los polticos y si tienes ansiedad acerca de la crisis actual,
no debes entonces ver las noticias de la televisin. Si no eres capaz de dormir despus de haber
visto una pelcula de terror, trata de evitar esas pelculas. Reduce la cantidad de tiempo que pasas
hablando con la gente sobre temas como la religin, la poltica y el crimen, si estas discusiones
hacen que te sientas enojado.

Tcnica N 3: Administre su tiempo


La razn nmero uno para estar estresado es la incapacidad para administrar nuestro tiempo
adecuadamente. Como consecuencia de esto, sers capaz de reducir el estrs si aprendes mtodos eficaces
para administrar o gestionar el tiempo. Si quieres saber cmo lidiar con el estrs tambin deberas considerar
aplicar estas estrategias de gestin del tiempo.

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Tcnica N 4: Replantee las situaciones estresantes


Batallar efectivamente con el estrs a menudo requiere que te replantees situaciones especficas que causan
tu presin mental. De esta manera sers capaz de liberar tensin y convertir a su vez situaciones de estrs en
eventos de lo ms normal.

Cmo lidiar con el estrs mediante su replanteamiento?


Cambia tu punto de vista: Al ver las situaciones de estrs desde una perspectiva ms positiva sers
capaz de identificar las oportunidades y cambiar a su vez los acontecimientos negativos por otros
ms positivos.
Evalu la importancia de situaciones especficas: Te acuerdas de cuando estabas haciendo algo
realmente estpido cuando eras un nio? Puedes tambin recordar cmo te sentas en ese
momento? Estoy seguro que te sonreiras o incluso te reiras con tus amigos acerca de esa situacin
hoy en da, mientras que seguramente hubieras querido desaparecer de la faz de la tierra en ese
momento. Si hay algo que te causa estrs debes evaluar la importancia de esa situacin en un mes
o un ao. Seguir siendo tan importante para ti? Vale la pena toda esa presin mental?

Tcnica N 5: Relajacin
El mtodo ms eficaz de alivio del estrs es pasar tiempo con actividades que te permiten reducir el estrs,
nutrirte a ti mismo y relajarte. Adems, es muy importante crear un equilibrio sano entre el trabajo y la
relajacin, ya que esto te permitir manejar el estrs ms efectivamente a largo plazo.

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