Lean Construction

Luis Fernando Alarcn C. Ivn Rubio P.

Ingeniero Civil, PhD Ingeniero Civil
Director GEPUC Gerente de Operaciones GEPUC
lalarcon@gepuc.cl irubio@gepuc.cl

1
Aspectos administrativos

Clase 1: Lunes 05 de Mayo

Clase 2: Martes 06 de Mayo

Horario: 08:30-18:30 Hrs.

Requisitos de Aprobacin
Asistencia 75%
Cumplir con tareas y actividades
Firmar Libro de Clases al comienzo de cada mdulo
(maana y tarde)
2
Contenidos clases

DA 1 DA 2
Mdulo 1 Mdulo 3
Introduccin al Pensamiento Identificacin y reduccin de
Lean. prdidas en la construccin.
Lean Production. Taller de identificacin y reduccin
Ejercicio Simulacin de un de prdidas.
Proceso - Diseo Sistema de
Produccin. Mdulo 4
Leapcon.
Mdulo 2 Lean Project Delivery System.
Aplicaciones de Lean Target Value Design (TVD).
Production. Last Planner System .
Ejercicio practico: Value Stream
Mapping.
Objetivos

Conocer la filosofa Lean de Gestin de Produccin.

Describir y analizar los procesos de gestin y produccin de la empresa o
proyecto a la luz de conceptos modernos de gestin de produccin.
Promover la comprensin y el uso de estrategias de mejoramiento a
travs de herramientas formales y el uso de indicadores de desempeo.
Conocer las fuentes de prdidas en los procesos productivos; Identificar
las prdidas que afectan sus procesos; Cuantificar los impactos asociados
con dichas prdidas; Analizar la(s) causa(s) raz de las principales prdidas;
y Confeccionar un plan de accin para el mejoramiento continuo de sus
procesos.
Desarrollar un esquema de mejoramiento continuo del proceso de
planificacin y control, aumentando su confiabilidad y logrando un
impacto positivo en los resultados de la organizacin o del proceso.
Referencias

ALARCN, L. F. editor (1997) Lean Construction, Balkema Publishing, Rotterdam,

Netherlands.
Alarcn Crdenas, Luis Fernando, Identificacin y Reduccin de Prdidas en la
Construccin: Herramientas y Procedimientos, Lom ediciones Ltda, 2001.
Bird, Frank Administracin del Control de Prdidas, 3 edicin, Consejo Interamericano de
Seguridad, 1993.
CUTCHER, J. (2004) Lean Thinking, Presentacin para ESD.60 Lean/Six Sigma Systems MIT
Leaders for Manufacturing Program (LFM), MIT, 2004.
KOSKELA, L. (1992) Aplication of New Production Theory in Construction, Reporte Tcnico
#72 CIFE, Standford University.
KOSKELA, L (2000) An Exploration Towards a Production Theory and its Application to
Construction, TVTT Building Technology, Helsinki University of Technology, Espoo, Finland.
WOMACK, J. y JONES, D. (2005) Lean Thinking, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, Espaa
WOMACK , J.
JONES, D. , ROOS, D. (1990) The Machine that Changed the World, Rawson Associates,
New York.

7
Pginas Web

web.mit.edu
iTunesU:
MIT Open Course: Introduction to Lean Six Sigma Methods
www.ce.berkeley.edu/~tommelein/lean.htm
www.cesec.ufpr.br/construcao/
www.cmit.csiro.au/global/newsite.cfm
www.cpgec.ufrgs.br/Norie/index.htm
www.gepuc.cl
www.lean.org
www.leancon-net.com/
www.leanconstruction.org
www.lei.org
8
 Lean Construction

Mdulo 1
Introduccin al Pensamiento Lean
 Conceptos del Curso Lean Construction
Lean Production
Lean Thinking
Principios de Lean Production
Sistema de Produccin de Toyota
Just in Time (JIT)
Benchmarking
Mura, Muri, Muda
Takt Time
Value Stream (cadena de Valor)
Kaizen
Produccin PULL v/s PUSH
Balancear carga de trabajo
(heijunka)
Value Flow (Flujo del Valor)
Value Stream Mapping (VSM)
Future State Map
Produccin como Transformacin
Produccin como Flujo
Produccin como Valor
Variabilidad en la Produccin
Tiempo de Ciclo
WIP
KanBan Gestin de Calidad Total (TQM)
Buffer Reingeniera
Lote de Produccin Virtual Design and Construction
Lean Project Delivery System (VDC)
(LPDS) Gemba
Target Value Design (TVD) Diagrama Causa Efecto
Integrated Form of Agreement Revisiones Plus-Delta
(IFOA) BIM (Building Information
Integrated Project Delivery (IPD) Model/Modeling)
Alliance Management Team (AMT) Ingeniera Concurrente Integrada
Set based design (Integrated Concrurrent
Engineering, ICE)
5S, 6S
Prdidas (waste) Colaboracin Extrema (Extreme
Collaboration, XC)
Muestreo del Trabajo
Trabajo Productivo, Contributorio,
No Contributorio
Carta de Balance
Takt Time
Poka Yoke
Gestin Visual
Clula de Produccin
Last Planner System (LPS)
 Pensamiento Lean

Introduccin: Impactos de los nuevos

enfoques
 Productividad Planta de Montaje, Volumen
de Produccin, 1989.
90

78.7
80 Mejor Peor

57.6
Productividad (hrs/vehculo)

70

55.7
Promedio ponderado

60

41
35.3

35.5
50

30.7
40
25.9

25.5

24.9

25.7
22.8

22.8
20.9
18.8

18.6
16.8

30
13.2

20
10
0
J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)
Localizacin matriz/Localizacin Planta
Nota: Volumen de Produccin incluye a los tres Grandes de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagen
en Europa; y todas las compaas de Japn.
J/J = Plantas japonesas en Japn.
J/NA = Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas.
US/NA = Plantas americanas en EEUU.
US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa.
E/E = Plantas europeas en Europa.
NIC = Plantas en pases en vas de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.
Calidad de Planta de Montaje, Volumen de
Produccin, 1989.
Mejor Peor

190.5
220

168.6
Promedio ponderado
200
Calidad (defectos/100

180

123.8
160
vehculos

140
120 88.4

78.4

76.4

72.3
100

63.9
59.8
52.1

54.7
80

35.1
36.4
37.6

27.6
60
40
20
0
J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)
Localizacin matriz/Localizacin Planta

Nota: Calidad es expresada como el nmero de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje,
denunciados por los dueos en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias slo incluyen autos vendidos en EEUU.

Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulacin especial de defectos por la Planta de
Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates.
General Motors Framingham versus Toyota
Takaoka versus NUMMI Fremont, 1987.

GM Framingham Toyota Takaoka NUMMI Fremont

Horas de montaje
por auto 31 16 19

Defectos de montaje
por 100 autos 135 45 45

Espacio de montaje
por auto 8.1 4.8 7.0

Inventarios de
piezas o partes
(promedio) 2 semanas 2 horas 2 das

Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.

Resumen de las Caractersticas de la Planta de
Montaje, Volumen de Produccin, 1989
(promedios para Plantas en cada Regin).

Japoneses en Japoneses en Americanos Toda

Japn EEUU EEUU Europa
Ejecucin:
Productividad (horas/vehic.) 16.8 21.2 25.1 36.2
Calidad (defectos de montaje/100 vehculos) 60.0 65.0 82.3 97.0
Disposicin (Layout):
Espacio (pies cuadrados/vehic./ao) 5.7 9.1 7.8 7.8
Tamao rea de Reparacin (como % de
espacio de montaje) 4.1 4.9 12.9 14.4
Inventarios (das para 8 piezas de muestra) 0.2 1.6 2.9 2.0
Fuerza de Trabajo:
% de Fuerza de Trabajo en Equipo 69.3 71.3 17.3 0.6
Rotacin de Trabajos (0= nada, 4= frecuente) 3.0 2.7 0.9 1.9
Sugerencias/Empleado 61.6 1.4 0.4 0.4
N de Clases de Trabajos 11.9 8.7 67.1 14.8
Adiestramiento de Trabajadores de la
Nueva Produccin (horas) 380.3 370.0 46.4 173.3
Ausentismo 5.0 4.8 11.7 12.1
Automatizacin:
Soldadura (% de pasos directos) 86.2 85.0 76.2 76.6
Pintura (% de pasos directos) 54.6 40.7 33.6 38.2
Montaje (% de pasos directos) 1.7 1.1 1.2 3.1

Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.
 Qu es Lean?

Transformarse en Lean es un Proceso de Eliminar

Desperdicios con la Meta de Crear Valor

20
Que es Lean?
No produccin en masa, tampoco artesanal, una tercera
forma de sistema forma de diseo de produccin
Ideal Lean:
Alcance los requerimientos del cliente
Entrguelo de manera instantnea
Mantenga cero inventario
Dele a los clientes lo que quieren, entrguelo
instantneamente y sin prdidas

21
Corrientes bsicas de la filosofa
Lean Production
Las Corrientes ms Difundidas

Justo a Tiempo (Just in Time, JIT)

Gestin de Calidad Total (Total Quality Deployment,
TQM)
Reingeniera
Mejoramiento Continuo
Benchmarking

23
La filosofa Justo a Tiempo (JAT, JIT)

Ofrece a la direccin de la produccin la oportunidad de

entregar al cliente un producto con la calidad exigida, en la
cantidad precisa, y en el momento exacto.

Tiene cuatro objetivos principales:

Ataca los problemas fundamentales.
Elimina prdidas.
Busca la simplicidad.
Disea sistemas para identificar problemas.

Atendiendo a estos cuatro objetivos, se logra una eliminacin o

reduccin al mximo de stock, inventarios e inspecciones.
25
La Analoga de Identificacin de
Problemas del JAT

Los Problemas
Los problemas aparecen
Inventarios estn ocultos

Inventarios

27
Just In Time

Mquina poco fiable Inventario de Seguridad Mquina posterior

Flujo de material

Enfoque occidental tradicional

Mquina fiable Mquina posterior

Flujo de material

Enfoque JIT

Enfoques respecto a mquinas poco fiables

28
Gestin de Calidad Total (TQM):
Elementos
La gestin de calidad total (GCT) es un esfuerzo que involucra
a toda la organizacin y todos los aspectos de la compaa y
hace de la calidad un objetivo estratgico. La GCT se alcanza a
travs de un esfuerzo integrado del personal de todos los
niveles, para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el
mejoramiento continuo del desempeo. GCT se centra en el
mejoramiento de los procesos, en el involucramiento del
cliente y el proveedor, el trabajo en equipo y el
entrenamiento y la educacin para alcanzar la satisfaccin
del cliente, busca efectividad en costos y trabajo libre de
defectos.

29
Reingeniera de Procesos

"Es la revisin fundamental y el rediseo radical de

procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas y contemporneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez".

Ejemplo: FORD Motor Co. Depto. de Cuentas

1980
personal de MAZDA: 5 personas
personal de FORD: 500 personas
1990
personal de FORD: 125 personas

30
Caractersticas Tpicas de Procesos Re-
inventados
Varios trabajos se combinan en uno
Los trabajadores toman decisiones
Los pasos son ejecutados en un orden natural
Trabajos se realizan donde tiene ms sentido
Se reducen chequeos y controles
Se minimiza puntos de conciliacin
Se funciona en base a equipos de trabajo
Se descentralizan las operaciones

31
Cambios en la Organizacin

Unidades de trabajo: de departamentos funcionales a

equipos de proceso
Oficios: de tareas simples a multidimensionales
Rol del trabajador: de controlado a facultado
Preparacin: de entrenamiento a educacin
Medidas de desempeo: de actividad a resultados
Criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad
Valores: de proteccionistas a productivos
Jerarqua: de profunda a plana
Ejecutivos deben adoptar papel de lderes

32
Pensamiento Lean
Lean Production
Lo que ha cambiado la manufactura, y drsticamente
ha incrementado la productividad, son los nuevos
conceptos. Las Tecnologas de Informacin, Control,
Automatizacin y Robtica (TICAR) son menos
importantes que las nuevas ideas sobre manufactura,
las cuales en avance son comparables con la llegada
de la produccin en masa 80 aos atrs. Estas ideas
son conocidas como Toyota Lean Management

Peter Drucker, The Economist pg 12, Noviembre 3,

2001
34
 Qu es el Pensamiento Lean?

La eliminacin de MUDA !

Muda: significa Desperdicio en Japons

Desperdicio es cualquier actividad que absorbe
recursos y no crea valor!

35
 Qu es el Pensamiento Lean?
Tipos de MUDA:
Errores que requieren rectificacin.
Produccin de tems que nadie quiere.
Ejecucin de Pasos que no son realmente necesarios.
Movimiento/Transporte de empleados o productos desde un lugar a
otro sin ningn propsito.
Personas en espera por atrasos de actividades precedentes.
Productos y Servicios que no satisfacen los requerimientos de los
clientes.
Taiichi Ohno (1912-1990)
Ejecutivo Toyota 36
 Qu es el Pensamiento Lean?

Es el antdoto para MUDA:

Provee la forma de especificar Valor.

Alinea el Valor creando acciones en la mejor secuencia.
Conduce actividades sin interrupcin cuando sea que alguien las
requiera.
Las desempea ms y ms efectivamente.
Provee la forma de hacer el trabajo ms satisfactorio.

37
Modelo Sistema Produccin Toyota

Objetivo: Mejor Calidad y Satisfaccin del Cliente,

Menor Costo y Menor Tiempo de Ciclo

JIT Autonoma - Q

Takt time Stop

Flujo Continuo A prueba de errores
Pull Autocontrol
Rpido Setup Resolver causa raz
Logstica integrada (5W)

Balance produccin, Gestin Visual, Menos variabilidad,

Ms Estandarizacin, Mejoramiento permanente

38
Tringulo Lean

Filosofa

Cultura Tecnologa

39
Desglosando el Tringulo

Filosofa:
Principios Lean
Tipos de Prdidas
Valor vs No valor
Tecnologa
Value stream maps
JIT
Takt time Tecnologas sin
Kanban
filosofa y sin
Kaizen
Cultura: sustento cultural
Competente no es Lean
Flexible
Empoderados
Motivados

41
Principios Lean Production

1. Especificar precisamente el VALOR para cada producto o servicio.

2. Identifique la CADENA DE VALOR (Value Stream)
3. Haga que el valor y produccin FLUYA sin interrupciones
4. Deje que el CLIENTE TIRE (PULL) el valor y la produccin del proveedor
5. Busque la perfeccin
 Pensamiento Lean
VALOR
Especificar precisamente el VALOR para cada
Producto o Servicio
Especifique valor desde el punto de vista del
cliente final.
En vez de un objeto o servicio aislado, VALOR
hoy da es generalmente una solucin a los
problemas del cliente.
Las soluciones son generalmente efectivas en
costo, apropiadas en imagen y sin
complicaciones.
Qu es lo que el cliente est dispuesto a pagar

43
Identifique la Cadena de Valor (Value
Stream)
Identifique el FLUJO DE VALOR para cada familia de
productos importante:
Concepto a lanzamiento.
Orden a entrega.
Materias primas a las manos del cliente.
Identifique todos los pasos actualmente requeridos
para crear valor (current state map)
Decida como debiera ser el futuro. Desafe cada paso
del proceso, Por que es necesario? Le agrega
valor al cliente?
Muchos pasos existen por la forma en que se
organizan las empresas, las tecnologas utilizadas y
las confiabilidades existentes.

44
 Flujo de Informacin
Pronstico de CONTROL DE
6 semanas PRODUCCION Pronsticos de
90/60/30 das Planta de
Proveedor Montaje
de Acero Fax Pedido
Semanal MRP Diario
Bobinas 500 pies 920 ps/dia 18.400 Unid/mes
Programacin Semanal 12.000 E
6.400 D
2 Turnos
Bandeja=20 unid
Programacin
diaria de entregas
Martes y
Jueves

Diario

ESTAMPADO SOLD 1 SOLD 2 MONTAJE 1 MONTAJE 2 DESPACHO

E E E E E E
200 T
Bobinas 4.600 E 1.100 E 1.600 E 1.200 E 2700 E
5 das 1 1 1 1 1
2.400 D 600 D 850 D 640 D 1.440 D
7,6 das 1,8 das 2,7 das 2 das 4,5 das
T/C = 1 seg. T/C = 39 seg. T/C = 46 seg. T/C = 62 seg. T/C = 40 seg.
T/R = 1 hora T/R = 10 min. T/R = 10 min. T/R = 0 T/R = 0
Disponibilidad = 85% Disponibilidad = 100% Disponibilidad = 100% Disponibilidad = 100% Disponibilidad = 100%

1 1 1 1 1
5 das 7,6 das 1,8 das 2,7 das 2 das 4,5 das Tiempo de = 23,6 das
Produccin
1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos Tiempo de = 188 seg.
Procesamiento
Estampadora ABC
Apoyo de Direccin
Flujo de Materiales Estado Actual
(Fecha)

Adaptado de Rother and Shook, 1998, Learning to See

45
 Flujo de valor simple:
un tarro de coca-cola

Mina
Molienda
Fundicin
Laminado
Caliente

Laminado
Fabrica en Frio
Bodega
de latas Refundicin
de latas

Centro de
Reciclado
Embotelladora
Bodega
Embotelladora
Bodega Casa
Ventas
Ventas
Womack, J y Jones D. Lean Thinking. 2003
46
 Flujo de valor simple:
un tarro de coca-cola
8 empresas
14 puntos de almacenaje
30 cargas y descargas
24 % de la materia prima perdida
319 das para hacer 3 horas de trabajo

Womack, J y Jones D. Lean Thinking. 2003

49
Haga que el Valor y Produccin FLUYA sin
Interrupciones
Requiere que cada paso del
proceso sea:
Capaz: correcto todo el tiempo
Disponible: siempre dispuesto a
procesar
Adecuado: con la capacidad de
evitar ser cuello de botella

Remueva todas la barreras al

flujo continuo de produccin,
estas barreras crean prdidas.

50
Tiempos de Ciclo en Ingeniera

Recoleccin de Espera Diseo Revisin Distribucin

info.

Tiempo de Latencia

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Recoleccin de Informacin Diseo Chequeo Correcciones Emisin Esperas

51
Deje que el CLIENTE TIRE (PULL) el Valor y la
Produccin del Proveedor

A travs de una reduccin del tiempo de ciclo y una correcta especificacin del
valor permita al cliente obtener exactamente lo que desea, cuando lo desea y en la
cantidad deseada:
Tener rpido tiempo de respuesta interna
No hacer mientras el cliente no haya manifestado la orden
PULL es dirigido por el cliente
PUSH es dirigido por la empresa o proveedor (inventarios = desperdicios)

Un subproducto critico de PULL: amortiguamiento de ciclos inestables de

demanda creado por largos tiempos de pedido.

52
Busque la PERFECCIN
Crear una clara visin de la perfeccin (future state
map).
Haga que las prdidas sean visibles y evidentes:
involucre a todos (los empleados).
Resuelva problemas.
Mejore continuamente los procesos.
Crear un circulo virtuoso permanente de creacin de
valor y eliminacin de perdidas.
KAIZEN es una gran manera de comenzar, pero
KIKAZU (revolucin) es realmente lo que se necesita.
Gran cantidad de activos deben ser retirados antes de
que KAIZEN surta efecto.

Prctica centrada en la humildad.

53
Principios Lean Production

1. Especificar precisamente el VALOR para cada producto o servicio.

2. Identifique la CADENA DE VALOR (Value Stream)
3. Haga que el valor y produccin FLUYA sin interrupciones
4. Deje que el CLIENTE TIRE (PULL) el valor y la produccin del proveedor
5. Busque la perfeccin
Seales de que una Empresa NO es Lean

No llamemos prdidas a las prdidas, pues afecta a las

personas

Foco en algunas herramientas

Ignorar el Value Stream

Son dirigidos por EVENTOS de mejoramiento

No hay cambio de cultura, pocas personas estn involucradas

Poco involucramiento de la administracin superior

Inexistencia de metas de mejoramiento en la generacin de

valor y/o reduccin de prdidas

55
El Ciclo Ineficaz
Nuevos directivos o programas

Escaso convencimiento, Reaccin, pobre entendimiento,

pobres implementaciones Cambio del plan

Resultados insatisfactorios
56
Una Empresa Lean

Enfocada en la generacin de valor.

Eliminacin permanente de las prdidas.

Dirigida por las necesidades de los clientes.

No es un proyecto de implementacin.

Se busca un transformacin en la forma de operar y en la

forma de pensar de las personas.

No existe un fin.

57
Ejercicio: Es su empresa LEAN?

Qu caractersticas Lean tiene su organizacin?

Qu caractersticas NO LEAN tiene su organizacin?

58
Conceptualizacin de la
Produccin
Desarrollo de la Conceptualizacin de
Produccin (Koskela 2000)

La Produccin como Transformacin.

La Produccin como Flujo.
La Produccin como Generacin de Valor

92
La Produccin como Transformacin
Nuestro Modelo Convencional
La Produccin como Transformacin
Produccin es la transformacin de un set de
recursos en un segundo set...

ENTRADAS: SALIDAS:
Materiales Edificios
Equipos PRODUCCION Caminos
Mano de Obra Fbricas
Insumos Etc.

95
La Produccin como Transformacin:
Principio de Descomposicin
El proceso de transformacin puede ser
descompuesto en varios subprocesos, que tambin
son transformaciones

Materias Primas PROCESO Producto Final

DE PRODUCCION

SUBPROCESO SUBPROCESO
A B

96
La Produccin como Transformacin:
Principio de minimizacin de costos
El costo total del proceso puede ser minimizado
minimizando el costo de cada subproceso.
Supuesto 1: el costo total de la produccin es igual a
la suma de los costos de cada operacin
Supuesto 2: el costo total de cada operacin
(excluyendo materiales) es proporcional al costo de
mano de obra directa
Gran supuesto: subprocesos de un proceso
total son independientes entre ellos.

97
La Produccin como Transformacin:
Principio de Aislamiento (Buffering)
Es ventajoso aislar el proceso de produccin del
ambiente exterior a travs de barreras fsicas u
organizacionales
Busca independizar las operaciones de su ambiente
si esa independencia aparentemente no existe.
Refleja la suposicin de que el proceso de
transformacin es el ms importante

98
La Produccin como Transformacin:
Principio de Valor
El valor de una salida de un proceso est asociado con
el valor (o costos) de las entradas a este proceso
Valor no es explcitamente considerado bajo la visin
de transformacin
La forma de concebir valor es a travs de las
entradas: se aumenta valor usando mejores
materiales, mano de obra, etc.

99
La Produccin como Transformacin:
CRITICAS
No diferencia entre las actividades de proceso y las
actividades de flujo
Ignora la interdependencia entre los sub-procesos
Ignora la variabilidad de los resultados y los trabajos
rehechos
Ignora el impacto que puede producir la mala calidad de
los recursos, la variabilidad y la incertidumbre

100
La Produccin como Flujo
La Produccin como Flujo:
Modelo del Proceso de Produccin (Koskela)

Transporte Espera PROCESO A Inspeccin 1

DESECHOS

1
Transporte Espera PROCESO B Inspeccin

DESECHOS

Diferencia entre las actividades que agregan valor (ms oscuras en la

figura) y las actividades que no agregan valor
104
Quproporcin constituyen las actividades
que agregan valor en la Produccin?

Proporcin de Tiempo Proporcin de Pasos

Agrega Valor
No agrega Valor

107
Flujo en un Proceso de Diseo (Tiempo)

Espera Recoleccin Diseo o Inspeccin Distribucin

de Info. de Info. Rediseo

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Recoleccin de Informacin Diseo Chequeo Correcciones Emisin Esperas

108
La Produccin como Flujo

Los procesos de flujo (esperas, transporte, inspecciones, etc.)

tienen duracin, costo y consumen recursos pero no agregan valor
al producto, entendiendo como valor la satisfaccin de los
requerimientos del cliente.

Actividades como contar el producto, moverlo, almacenarlo o

incluso inspeccionarlo no agregan valor al producto y por lo tanto
pueden considerarse prdidas.

109
Definicin Ampliada de Prdidas

Todo lo que sea distinto de los recursos mnimos absoluto de

materiales, mquinas y mano de obra necesarios para agregar
valor al producto
Shoichiro Toyoda, Ex Presidente Toyota

El concepto de prdida tiene una carcter dinmico y relativo.

Dinmico porque evoluciona con el tiempo, de modo que lo que hoy
no es considerado una prdida, dentro de algunos aos o meses si
lo sea, por ejemplo por la incorporacin de tecnologa que use
menos recursos. Relativo, porque lo que se considera como
prdida en una empresa determinada, puede no serlo en otra.

110
La Produccin como Flujo:
Principios
Reducir la participacin de actividades que no agregan valor
Reducir tiempos de ciclo
Reducir variabilidad
Simplificar, minimizando el nmero de pasos, partes y vnculos
Incrementar flexibilidad
Incrementar transparencia

111
La Produccin como
Generacin de Valor
La Produccin como Generacin de Valor

El modelo de Shewhart (caja negra)

Requerimientos,
expectativas
Proveedor Cliente
Valor a travs de
productos y servicios

114
 ESQUEMA GENERACION DE VALOR
REQUERIMIENTOS

DISEO CLIENTE
DE
PRODUCTO

ENTREGA
ORDEN DE
PEDIDO

VALOR
PRODUCCION

115
 PRINCIPIOS DE GENERACION DE VALOR
PROVEEDOR CLIENTE
1
DISEO REQUERIMIENTOS FORMULACION
DEL 1. Captura de
DE
PRODUCTO 2 requerimientos
2. Propagacin de
REQUERIMIENTOS
requerimientos
3. Completitud de
ORDEN
requerimientos
4. Capacidad de
3
PEDIDO Y
subsistemas de
DE
PEDIDO
4 produccin COMPRA
5. Medicin de valor

PRODUCCION
USO DEL
COSTO
PRODUCTO
5

116
Principios de Generacin de Valor

1. Captura de requerimientos: Asegrese que todos los requerimientos, explcitos y

latentes, han sido capturados.
2. Propagacin de requerimientos: Asegrese que los requerimientos relevantes del
cliente estn disponibles en todas las fases de produccin y que stos no se
pierden al ser progresivamente transformados en soluciones de diseo, planes de
produccin y productos.
3. Completitud de requerimientos: Asegrese que los requerimientos del cliente se
reflejan en todos los productos, servicios, y entregas para todos los roles del
cliente .
4. Capacidad de subsistemas de produccin: Asegrese que los subsistemas de
produccin tienen la capacidad de producir los productos como se requiere.
5. Medicin de valor: Asegrese mediante mediciones que se genera valor para el
cliente.

117
Comparacin de Enfoques de Mejoramiento

Enfoque Enfoque de Lean Production

Convencional Calidad
Costo de Costo de
no-calidad actividades
que no
Costo total de agregan valor
un proceso

Costo de
actividades
que agregan
valor

Razonamiento Aumentar Reducir el costo de Reducir o eliminar actividades

para el la eficiencia la no calidad y que no agregan valor e
mejoramiento del proceso aumentar la incrementar eficiencia de
eficiencia del actividades que agregan valor
proceso al proceso

118
Comparacin Produccin Tradicional v/s Produccin
Lean
PRODUCCIN CONVENCIONAL FILOSOFA LEAN
Afecta a todas las actividades de la
Objeto Afecta a productos y servicios
empresa

Alcance Actividades de control Gestin, asesoramiento, control

Modo de aplicacin Impuesta por la direccin Por convencimiento y participacin

Metodologa Detectar y corregir Prevenir

Compromiso de todos los miembros de la
Responsabilidad Del departamento de calidad
empresa

Clientes Ajenos a la empresa Internos y externos

La produccin consiste de conversiones
Conceptualizacin
(actividades) Todas las actividades aaden
de la produccin valor al producto
Control Enfocado en los costos de las actividades.
Con la utilizacin de nuevas tecnologas,
Mejoramiento aumentar peridicamente la eficiencia y
productividad de las actividades.
La produccin consiste de conversiones y
flujos; hay actividades que agregan valor y
actividades que no agregan valor al
producto.
Se enfoca en el costo, el tiempo y el valor
de los flujos. Est dirigido a disminuir la
variabilidad.
Reduccin de actividades que no agregan
valor al producto, y de las prdidas;
adopcin de nuevas tecnologas y
mejoramiento continuo de la eficiencia de
las actividades que agregan valor.

119
Teora TFV (Koskela, 2000)

Visin Principios Generales Principios Asociados

Valor es realizado aadiendo 1. Descomponer la produccin en tareas;
Visin de
eficientemente las 2. Minimizar el costo de todas las tareas
Transformacin actividades. descompuestas;

1. Reducir el Lead Time;

2. Reducir la variabilidad;
Eliminar las actividades que
Visin de Flujo no agregan valor.
3. Simplificacin;
4. Aumentar la transparencia;
5. Aumentar la flexibilidad;

1. Garantizar que todos los requisitos

fueron capturados;
2. Asegurar el flujo de los requisitos;
3. Garantizar que todos los requisitos
Aumentar el valor del
Visin de Valor producto para el cliente.
sean mantenidos en las etapas del
proceso;
4. Asegurar la capacidad del sistema de
produccin;
5. Medir el valor

120
Resumen Visiones
Lean Construction

121
 La filosofa de produccin tradicional y la
nueva filosofa de produccin
Produccin Tradicional Nueva Filosofa
La produccin consiste de
La produccin consiste de
Conceptualizacin conversiones y flujos; hay
conversiones (actividades)
de la produccin actividades que agregan
todas las actividades valor y actividades que no
aaden valor al producto
agregan valor al producto.

Enfoque del control Dirigido hacia el costo Dirigido hacia el costo,

de las actividades
Incremento de la eficiencia
Enfoque del
mejoramiento por medio de la adopcin
de nueva tecnologa la eficiencia de actividades
tiempo y valor de los
flujos.
Eliminacin de actividades
que no agregan valor,
mejoramiento continuo de
que agregan valor y
adopcin de nueva
122
tecnologa.
Resumen de La Nueva Filosofa de
Produccin
Las actividades de produccin son concebidas como
flujos de materiales e informacin
Los flujos son controlados con el objetivo de obtener
una mnima variabilidad y tiempo de ciclo
Los flujos son mejorados peridicamente con
respecto a su eficiencia mediante la implementacin
de nuevas tecnologas
Los flujos son mejorados continuamente con
respecto a las prdidas y al valor, intentando eliminar
o reducir aquellas actividades que no agregan valor.

123
Principios Lean Production

Especificar precisamente el VALOR para cada producto o

servicio
Identifique la CADENA DE VALOR (Value Stream)
Haga que el valor y produccin FLUYA sin interrupciones
Deje que el CLIENTE TIRE (PULL) el valor y la produccin del
proveedor
Busque la PERFECCIN
 Lean Construction

Mdulo 1
Introduccin al Pensamiento Lean