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MT0650_M1AA1L1_Conflictos

Versin: Septiembre 2012



Revisor: Eduardo Martnez


Losconflictosytomadedecisiones

por Araceli Meja

En todas las organizaciones, as como en la vida, se dan los conflictos, de acuerdo con Redorta (2007),
el conflicto existe porque sirve para algo.

Sera intil tratar de evitar los conflictos, lo importante es aprender a manejarlos a travs de la
negociacin, establecer consensos, y con ello, aprender a tomar decisiones.

Conozcamos, antes que nada, algunas definiciones de lo que es un conflicto:

Un conflicto humano es una situacin en que dos o ms individuos, o grupos con intereses
contrapuestos, entran en confrontacin, oposicin o emprenden acciones mutuamente
antagonistas, con el objetivo de neutralizar, daar o eliminar a la parte rival, para lograr
as la consecucin de los objetivos que motivaron dicha confrontacin (Wikipedia, 2010,
prr. 1).

De acuerdo con Marriner-Tomey (2009, p. 151), el conflicto se puede dividir en cuatro fases
progresivas: latente, percibido, sentido y manifiesto, stas se describirn a continuacin:

Conflicto latente (p. 151). Existen condiciones precedentes que pueden dar pie a la
presencia de un conflicto, por ejemplo, diferencias de: opinin, creencias o valores, as como
metas incompatibles, entre otros casos.
Conflicto percibido (p. 151). La persona percibe la existencia de una situacin difcil que
puede ser fuente de conflicto. No siempre la percepcin va acorde con la realidad, a veces una
persona puede desconocer alguna informacin, y ese desconocimiento le puede generar la
impresin de que existe un conflicto, cuando en realidad no es as.
Conflicto sentido (p. 151). Al conflicto percibido se le agregan emociones o sentimientos,
como por ejemplo: enojo, miedo, angustia, estrs, desconfianza, y dems.
Conflicto manifiesto (p. 151). El conflicto se manifiesta de manera activa (dicho de otra
forma, estalla el conflicto).

En el mismo texto, la autora define cinco reas principales en las que se puede presentar un conflicto:

1. Conflicto intrapersonal (p. 163). Ocurre dentro de la propia persona, y generalmente se


presenta cuando se tienen creencias, deseos, actividades o valores en disputa.
2. Conflicto interpersonal (p. 164). Se presenta entre dos o ms individuos, para solucionar un
conflicto de este tipo, es necesario implementar uno o ms procesos de negociacin.
3. Conflicto de grupo (p. 166). Es aqul que se presenta entre los miembros de un grupo o un
equipo de trabajo.

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4. Conflicto entre grupos (p. 166). Como su nombre lo indica, ste se presenta entre dos o
ms grupos.
5. Conflicto de la organizacin (p. 166). Una organizacin en conflicto es aqulla en la que
existen sntomas colectivos de la existencia de uno o ms problemas, por ejemplo: frustracin,
desmotivacin, exceso de estrs, por parte de una cantidad significativa de personas en la
organizacin.

Ladocenasucia

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Existen conductas que son inadecuadas en la comunicacin, ya que pueden llegar a provocar
reacciones negativas en las otras personas, e incluso generar conflictos. El Dr. Thomas Gordon (1918-
2002), quien fuera considerado como uno de los pioneros en el campo de la comunicacin aplicada a la
resolucin de conflictos, agrup en 12 las conductas que pueden llegar a propiciar reacciones negativas
en las otras personas, a esta recopilacin la llam la docena sucia , as, de acuerdo a Jose Ciccone
(2007), tenemos que estas conductas son:

1. Ordenar, dirigir, mandar, imponer: T debes..., t tienes que... (prr. 8).


2. Amonestar, amenazar: Si no haces...entonces... (prr. 11).
3. Moralizar, sermonear, crear obligacin: T debas..., t deberas..., esa es tu obligacin..., esa es tu
responsabilidad... (prrs. 13-14).
4. Aconsejar, dar soluciones: Lo que yo hara en tu caso... Por qu t no...? Yo te aseguro que...
Sera mejor para ti que... (prr. 16).
5. Persuadir con lgica, argir, dar ctedra: No te das cuenta...?, mira que ests en un error, s,
pero debes entender que... (prr. 18).
6. Juzgar, criticar, censurar: T eres malo, como eres tan flojo..., ests actuando como loco (prr.
20).
7. Alabar, aprobar, evaluar positivamente: T eres muy bueno, t has hecho muy bien el trabajo, ste
es un dibujo muy bueno, yo te apruebo, as es como debes actuar (prr. 22).
8. Ridiculizar, avergonzar: Eres un nio todava, idiota, lo que mande el seor (prr. 24).
9. Interpretar, analizar, diagnosticar: Lo que t necesitas es..., en lo que ests equivocado es..., ests
tratando de llamar la atencin, t realmente quieres que..., yo s lo que t necesitas..., tu problema
es... (prr. 27).
10. Consolar, amparar, alentar: Vamos, eso no es tan malo..., no te preocupes, te sentirs mejor, tu
problema se va a resolver por s solo (prr. 29).
11. Preguntar, interrogar, sondear: Por qu...?, quin...?, dnde...?, cmo...? (prr. 31).
12. Distraer, desviar, hacer bromas: No hablemos de eso en la mesa, eso me recuerda..., por qu no
incendias la oficina?, te levantaste hoy con el pie izquierdo (prr. 33).

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**De la 1 a la 5, son mensajes que pretenden interferir en las decisiones de la otra persona.
**De la 6 a la 11, son mensajes que hacen menos a la otra persona.
**El 12 es un mensaje de evasin.

La docena sucia:
Bloquea la comunicacin.
Daa la relacin.
Es fuente de conflictos.

Los mensajes implcitos que contiene, son de:


No aceptacin.
Imposicin (querer cambiar al otro).
Control (mantenerlo quieto).
Quitar la responsabilidad (t no puedes).
Rechazo o culpa.

Para Alfaro (2002), en un manejo inadecuado del conflicto, se suelen presentar alguna o varias de las
siguientes fallas:

Buscar una salida extremista (represin, sumisin, agresin, explosin).


Tomar el conflicto como algo personal.
Mostrar muy poca capacidad para negociar, lo que se traduce en posturas extremas de todo o
nada.
Cerrarse ante la situacin (no abrirse a diferentes alternativas de solucin).
Etiquetar a la otra persona.
Dejarse llevar por la emotividad, en lugar de la razn.
Pretender resolver un conflicto con muy poca (o nula) informacin.

En contraparte, para realizar un manejo efectivo del conflicto, Profit Group (2009), sugiere enfocarse en
dos aspectos: las actitudes y las tcnicas:

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Aspecto Consideraciones
Las Aceptar la condicin humana que hace de la vida una cadena de conflictos; apreciarlos como
actitudes forjadores del carcter, estmulos para el desarrollo, promotores de cambio y progreso (Profit Group,
2009, p. 8).
Cuando el conflicto es negativo, aprender a convivir con l. Enfrentar el conflicto ms que evitarlo.
Cultivar el gusto de vivir, trabajar, relacionarse, luchar y vencer las dificultades (Profit Group, 2009, p.
8).
No atribuir los conflictos a la mala voluntad de la gente (Profit Group, 2009, p. 8).
Aceptar a las personas con todo y sus ideas diferentes a las nuestras (Profit Group, 2009, p. 8).
No convertir los conflictos reales en personales (Profit Group, 2009, p. 8).
Aprender a dialogar, y para ello, cultivar la empata: entender al otro antes de defenderse de el (Profit
Group, 2009, p. 8).
Distinguir entre la discusin y la polmica, entendiendo que discutir denota el acto de sacudir una cosa
que parezca tal cual, en tanto que la polmica, significa enemistad y batalla. Aceptar que quien dialoga
toma el riesgo de ser persuadido y de tener que cambiar sus ideas y/o conductas (Profit Group, 2009,
p. 8).
Fomentar en s mismo, y en el equipo de trabajo, la actitud mental y emotiva de ganar-ganar en vez de
ganar-perder (Profit Group, 2009, p. 8).
Combinar la disposicin de tolerancia con asertividad, porque sta da solidez a cualquier negociacin
(Profit Group, 2009, p. 8).
Encauzar la agresividad evitando los dos extremos: reprimir y explotar. Buscar desahogos expresando
los propios sentimientos oportunamente canalizados (Profit Group, 2009, p. 8).

Las i. Diagnosticar el problema tras formularse una serie de preguntas, para definir cmo est uno viviendo
tcnicas la situacin (Profit Group, 2009, p. 8).
ii. Reconocer la forma en que las propias actitudes, contribuyen a crear o continuar el problema y aclarar
los propios valores al respecto. Encontrar y ubicar todas las alternativas de accin (es decir, de
reaccin al conflicto) con verdadero deseo de mejorar las cosas. Decidir la alternativa mas adecuada y
una estrategia para implementarla (Profit Group, 2009, p. 8).

La forma ms comn del error de convertir los conflictos de cosas en conflictos de personas,
consiste en el uso del lenguaje tu recriminatorio. Por ejemplo: TU no me tomas en cuenta, TU
siempre te quieres salir con la tuya (Profit Group, 2009, p. 8).
Basta pensar en el impacto menos negativo de expresar en estos casos los sentimientos
de en primera persona.
Por ejemplo como lo siguiente:
YO me siento ignorada, Me siento molesto cuando veo que buscas privilegios a costa
de los dems(Profit Group, 2009, p. 8).
Desarrollar en s mismo, y en los miembros del equipo, las habilidades de negociar:
iniciar sin atacar, escuchar con empata para llegar a un diagnstico que integre las
aportaciones de todos, crear en los interlocutores actitudes de cooperacin y enfatizar los
valores comunes (Profit Group, 2009, pp. 8-9).
Llevar los asuntos a votacin cuando est claro que no se puede llegar a un acuerdo unnime, y
por otra parte, se imponga la necesidad de decidir y actuar (Profit Group, 2009, p. 9).
En los casos especiales, recurrir a la mediacin y arbitraje de personas respetadas por las partes
en conflicto (Profit Group, 2009, p. 9).
En casos especiales saber ejercer resistencia pasiva, como: huelgas, boicots y firmeza sin
brusquedad destructiva (Profit Group, 2009, p. 9).
Por ltimo practicar tcnicas de relajacin para serenarse y mantener el control de las propias
emociones (Profit Group, 2009, p. 9).

Tabla 1. Manejo efectivo de un conflicto (Profit Group, 2009, pp. 8-9).

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Lanegociacin:unelementoclaveenelmanejodeconflictos

Ahora bien, qu se entiende por negociacin?

La negociacin es un proceso en el que intervienen dos o


ms partes, en el que existen intereses comunes e intereses
opuestos, y en el que es necesario alcanzar acuerdos
dividiendo recursos o resolviendo diferencias (Galarza, s. f.,
p. 56).

La negociacin es el acto de hacer coincidir posiciones


dispares sobre un asunto. Una negociacin es exitosa cuando
las dos partes logran sus objetivos (Russi, citado por
Emprendedores UCU, s. f., prr. 97).

La negociacin es un procedimiento por el que dos partes,


cada una de las cuales posee algo que el otro desea,
acuerdan un intercambio tras un regateo(Berenstein,
2010, prr. 1)

De acuerdo con Vetorello (2010), en toda negociacin es necesario enfocarse en la premisa de ganar-
ganar, donde las dos partes inmersas en la negociacin, deben obtener resultados favorables. Adems,
desde el punto de vista de la tica, sera muy discutible provocar, con toda alevosa, que la otra parte
perdiera.

Es importante mencionar que la negociacin no se refiere nicamente al tiempo en que las dos partes
se encuentran en una entrevista, sino que en realidad comienza desde el momento de la planeacin,
contina en la etapa de ejecucin, as como con la etapa de control y anlisis del resultado.

Etapasdelanegociacin
An cuando existe una gran cantidad de autores que han definido diferentes fases del proceso de
negociacin, en general, podemos hablar de tres grandes etapas: preparacin, negociacin y
conclusin. En la tabla 2, se muestra un compendio con la descripcin de los aspectos ms importantes
a considerar en cada una de dichas etapas:

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Etapa Consideraciones

Preparacin: Definicin del objetivo de la negociacin: es necesario definir lo que se espera obtener de
la negociacin, cules son las necesidades o motivaciones que nos llevan a realizar esta
Previo al encuentro o negociacin, as como cules son las aspiraciones mnimas o mximas, y qu tanto se
entrevista, se debe est dispuesto a ceder ante las solicitudes de la otra parte.
obtener informacin de Conocer quin es la contraparte, cules son sus necesidades o expectativas, sus
la otra parte, as como experiencias anteriores (positivas y negativas), as como qu pretende obtener de
de la situacin a nosotros.
negociar; adems, es Conocer las personas implicadas en la negociacin: es muy importante saber quines
necesario planear las sern las personas que intervendrn en la negociacin, con el propsito de conocer el
acciones a seguir puesto que ocupan y el grado de autoridad o poder que tienen.
durante la propia Conocer los propios recursos con los que contamos para la negociacin: conocimientos
negociacin. tcnicos, habilidades, capacidad intelectual, recursos econmicos y humanos, etc.
Preparar las propuestas o alternativas de intercambio: es necesario planificar con
anticipacin los posibles escenarios o alternativas que se puedan llegar a presentar en la
negociacin, y la manera en que se respondera a cada una.
Negociacin con la Crear un clima propicio para la reunin: al inicio es importante crear un clima cmodo y en
otra parte: armona, en una hora, lugar y entorno propicios, buscando generar el dilogo y no la
confrontacin.
Este momento Prometer slo lo que podamos cumplir (Berenstein, 2010, prr. 12), nunca debemos
corresponde a la prometer de ms.
entrevista o encuentro Estudiar el lenguaje corporal de nuestra contraparte (prr.13): ste es un aspecto muy
con la otra parte. importante, ya que a travs del lenguaje corporal, es posible captar ciertas seales, tales
como: nerviosismo, enojo, resistencia, impaciencia, etc.
Escuchar preguntar: las habilidades para escuchar y para preguntar resultan muy tiles
en todo proceso de negociacin; al respecto, Opi (1999), recomienda destinar un 60% del
tiempo de la entrevista a escuchar, para lo cual, aconseja realizar preguntas abiertas.
No dejarnos presionar (Berenstein, 2010, prr. 14), ni tampoco presionar a la otra parte:
en todo momento es importante manejar con habilidad nuestros tiempos y opciones, as
como los de la contraparte.
Resguardar lo que ms nos interesa (Berenstein, 2010, prr. 15), y ceder en aquello que
es menos importante.
Si es el caso, solicitar la intervencin de terceros. En ocasiones, las negociaciones son
complicadas, o pueden llevar cierto tiempo, por lo cual, se requiere la intervencin de
varias personas que faciliten la obtencin de acuerdos o ayuden con alguna dificultad que
pudiera existir.

Conclusin: Ser asertivo: Ni sumiso ni agresivo. Mostrar firmeza (Berenstein, 2010, prr. 18), adems
de congruencia y claridad en todo lo que se exprese, pero sin caer en conductas extremas.
Es el momento del Asentar los acuerdos por escrito: es muy importante que al momento de finalizar la
cierre de la negociacin negociacin, se escriban los acuerdos y los firmen las partes involucradas, de esta manera
en el que hay que llegar se le da formalidad y profesionalismo a la negociacin.
a un acuerdo.

Tabla 2. Etapas de una negociacin (Berenstein, 2010; Opi, 1999; Martnez, 2010).

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Laimportanciadelacomunicacinenlanegociacin
La comunicacin juega un rol muy importante en toda negociacin, ya que resulta fundamental el poder
desarrollar una serie de habilidades conversacionales, que contribuyan al logro de ciertos resultados o
acuerdos en una negociacin. De hecho, la comunicacin dice mucho de nosotros mismos, por
ejemplo, decimos que en una persona existe congruencia, cuando su sentir, su pensar y su actuar se
encuentran plenamente asociados entre s y se dirigen hacia el mismo camino.

Adems de la habilidad para hablar, actualmente se reconocen en un negociador otro tipo de


habilidades necesarias para el logro de una comunicacin efectiva, entre estas habilidades, se
encuentran:

Escuchar. ste es un proceso activo, debido a que se requiere:


o Tener una apertura plena hacia aquello que se va a escuchar.
o Dedicar el tiempo y el espacio apropiados para el momento de escuchar.
o Mostrar empata hacia la persona con quien se est hablando.
o Estar relajado.
o Brindar una atencin total durante el momento de la escucha.
o Mantener el contacto visual con la persona que se est hablando.

Preguntar. La tcnica de la pregunta representa uno de los elementos claves en toda


negociacin, para ello se requiere:
o Mostrar un inters genuino hacia aquello que se busca indagar.
o Existir apertura por ambas partes (tanto quien pregunta, como quien responde).
o Realizar preguntas en el momento clave (a veces pocas preguntas en el momento justo, son ms
tiles que muchas preguntas en malos momentos).
o En particular, las preguntas abiertas son de gran utilidad, ya que permiten a la otra persona
ahondar en su punto de vista.

Profundizar. Durante una negociacin, resulta muy importante en algunos momentos detenerse
a validar algunos puntos, reforzar otros, resolver posibles dudas, adems de:
o Repetir los aspectos claves que se han comentado para verificarlos.
o Sealar alguna posible contradiccin que pueda existir.
o Indagar acerca de cualquier confusin que se tenga.
o Aclarar los significados de ciertos conceptos o temas que puedan estar poco claros.

Ser asertivo. La asertividad es la habilidad para expresar las ideas y necesidades propias,
respetando las ideas y necesidades de los dems (Torcat, 2006, prr. 15). Para ser asertivo,
Alfaro (2002) recomienda realizar las siguientes acciones:
o Tener respeto por uno mismo.
o Mostrar respeto hacia los dems.
o Ser claro y directo.
o Ser honesto.
o Encontrar el momento justo para hablar.
o Saber escuchar.
o Comprender que la asertividad es un proceso, no un estado permanente.

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Etapa Consideraciones

1) Conducta sumisa. Implica violar los derechos propios, cediendo


prcticamente en todo, ya que slo se toma en cuenta lo que dice la
otra parte, e incluso, en muchos casos, se llega a pensar que el
otro es superior a uno (a).

La forma de expresar esta conducta es mediante disculpas, de


manera opacada, o tratando de pasar inadvertidamente.

Lo que se busca al adoptar esta conducta, es evitar el conflicto a


cualquier precio, as como apaciguar a la otra parte.

Figura 1.
2) Conducta agresiva. Implica violar los derechos de la otra parte, al
buscar imponer a la otra parte los pensamientos, sentimientos o
creencias propios, llegando al grado de hacer sentir mal (fsica o
verbalmente) a la otra persona, manifestando un espritu de
combate, antes que el de una verdadera negociacin ganar-ganar.

Lo que se busca al adoptar esta conducta es dominar y ganar,


forzar a la otra persona a perder, ganar a travs de la humillacin,
la degradacin, el dominio o el desprecio, debilitando al otro para
poder violar sus derechos.

Figura 2.
3) Conducta asertiva. Implica manifestar los derechos propios,
expresando lo que siento y lo que pienso, de una forma directa,
sincera, apropiada y oportuna, donde se desea llegar a un acuerdo
justo y equitativo para ambas partes.

La forma de expresar esta conducta es mediante una comunicacin


directa, congruente, sincera, en el tiempo y en la forma adecuada,
ya que son igualmente importantes los pensamientos, sentimientos
y las creencias propias, como los de la otra parte.
Figura 3.
Lo que se busca al adoptar esta conducta, es una actitud de
apertura hacia la negociacin y el dilogo, dando y recibiendo
respeto, pidiendo juego limpio y dejando un espacio para lograr un
acuerdo.

Tabla 3. Consideraciones.

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En este ltimo punto, vale la pena mencionar que existen tres tipos de conductas que se pueden seguir
durante una negociacin:

Al comparar las tres conductas, se puede concluir que stas representan las 3 formas de
comportamiento para la supervivencia humana:

1. La lucha = agresividad.
2. La capacidad para razonar y expresar = asertividad.
3. La huida = no asertividad (sumisin).

Por lo tanto, la conducta ptima que deben mostrar ambas partes en una negociacin es la conducta
asertiva: representa el justo medio, el equilibrio entre los dos hemisferios cerebrales (el emocional y el
racional).

Porqusenosdificultaserasertivos?
Para algunos resulta ms difcil ser asertivos, que para otros, en la gran mayora de los casos, esto
depende de la educacin que reciba la persona, e incluso, tambin depende de aspectos culturales. De
acuerdo con Alfaro (2002), especialmente en Mxico hemos crecido con una serie de imposiciones,
grabaciones mentales, fijaciones, prejuicios y mandatos, entre los que se encuentran:

No pedir lo que se necesita o quiere.


No defenderse.
No sentir o expresar lo que se siente.
No disfrutar.
No admirar, alabar o felicitar.
No decidir, no pensar, no hacer.
Triunfar, sin importar los medios.
Pelearse, enojarse por todo.
No triunfar.
Conformarse.
Disfrutar de los fracasos ajenos.
Aprovecharse de los dems.

Metodologadelanegociacin
Existen diferentes metodologas y tcnicas para realizar una negociacin, de las cuales las ms
reconocidas son:

1) La metodologa de las 6 Ps de la negociacin -persona, producto, problema, proceso, poder,


pronstico- (Habib, 2003), del Dr. Habib Chamoun-Nicols quien es mexicano, consultor y autor de
varios libros destacados sobre negociacin.

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2) La metodologa del Dr. William Ury (Ury et al; 1995), conocida tambin como mtodo Harvard de
negociacin. El Dr. Ury es autor de libros best-seller sobre negociacin, y co-fundador del programa
de negociacin de la Universidad de Harvard.

Para que puedas adentrarte en estas metodologas puedes consultar el siguiente texto:

Las tcnicas de negociacin y manejo de conflictos de Fisher y Ury. Disponible en:

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/729303/Las-Tecnicas-de-Negociacion-y-Manejo-de-Conflictos-de-
Fisher-y-Ury.html

Es importante tomar en cuenta que:


La preparacin resulta fundamental antes de comenzar cualquier negociacin.
Se debe analizar muy bien la situacin, el contexto de la negociacin, as como el medio
ambiente con el propsito de detectar de qu manera estos elementos pueden ser de provecho
para el resultado de la negociacin.
No se debe tener miedo de pedir.
Hay que tener seguridad en uno mismo.
No hay que mencionar las debilidades.
No hay que dar informacin de ms, a menos que se solicite.

Referencias

Alfaro, C. (2002). Material del curso: Taller de mentalidad. UPAD (Unidad de


Psicoterapia, Asesora y Desarrollo).

Berenstein, M. (2010). Tcnicas y Tips para Negociaciones ganar-ganar.


Recuperado el 26 de octubre de 2010, de
http://www.emprendedoresnews.com/tips/marketing/tecnicas-y-tips-para-negociaciones-
ganar-ganar.html

Ciccone, J. (2007, diciembre, 10). Cuando el poder de la palabra desmotiva. El


Mexicano: gran diario regional. Recuperado el 28 de octubre de 2010, de http://www.el-
mexicano.com.mx/blogs/post/2007/12/Cuando-el-poder-de-la-palabra-desmotiva.aspx

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oportunidades. Recuperado el 7 de junio de 2012, de
http://fotos.esimagen.com/pdf/mquejas-juni11.pdf

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ved=0CC0Q6AEwAQ#v=onepage&q&f=false

Martnez, E. (2010). Curso Seminario de Mercadotecnia Estratgica. Irapuato,


Guanajuato, Mxico: UVEG.

Opi, J. (1999). Tcnicas de negociacin transaccional: psicologa de la venta a


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Profit Group (2009). Manual de Conflictos. Recuperado el 28 de octubre de 2010,


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Referenciasdeimgenes

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