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THSE
prsente en vue de lobtention du
DOCTORAT DE PSYCHOLOGIE
Marisa WOLF-RIDGWAY
Membres du Jury :
Mme la Professeure Dominique LHUILIER (CNAM)
M. le Professeur Christophe DEJOURS (CNAM), Directeur de thse
M. le Professeur Jean-Franois CHANLAT (Universit Paris IX), Rapporteur
M. le Professeur Franois HUBAULT (Universit Paris I), Rapporteur
M. le Professeur Laerte SZNELWAR (Escola Politecnica da Universidade Sao Paulo)
LES APPORTS DE LA CLINIQUE DU TRAVAIL LANALYSE DE LA
PRSENTATION DE SOI CHEZ LE DIRIGEANT DENTREPRISE
mon poux Angus,
A mes enfants Elisabeth et William,
Remerciements
3
LES APPORTS DE LA CLINIQUE DU TRAVAIL LANALYSE DE LA
PRSENTATION DE SOI CHEZ LE DIRIGEANT DENTREPRISE
Cette recherche se propose dexplorer ce qui, dans la rencontre entre la subjectivit du dirigeant
dentreprise et son travail, permet de mieux comprendre ses conduites souvent juges
irrationnelles. A lissue dune lecture critique des travaux de psychologie et de
psychosociologie des organisations portant sur le dirigeant et des travaux de gestion portant sur
son activit, la psychodynamique du travail simpose comme la rfrence thorique de cette
recherche et ce, bien quelle nait jamais investigu le terrain des directions dentreprise.
Nourrie de connaissances de gestion et de concepts issus de la psychodynamique du travail,
cette recherche propose une approche clinique du travail du dirigeant, soit une clinique du
dcalage entre son travail prescrit et son travail rel. Source de connaissance du travail prescrit
du dirigeant, les textes de management mettent en avant la prsentation de soi comme lune
des composantes de ce travail. Ds lors, le cadre de cette recherche se centre sur lanalyse de
cette prsentation de soi dont les entretiens mens avec quinze dirigeants et dirigeantes
rvleront la triple dimension : agir expressif et moyen de faire face aux exigences de la
prescription de matrise, forme daccs la reconnaissance et enfin, stratgie de dfense contre
la souffrance au travail rvlant la rationalit subjective de leurs conduites. Enjeux thoriques et
mthodologiques pour la psychodynamique du travail, apport aux sciences de gestion et thique
managriale sont alors discuts, ouvrant la voie dune rflexion pour dfinir une mthodologie
dintervention auprs de cette population.
Mots-cls : psychodynamique du travail, direction dentreprise, travail, prsentation de soi,
clinique du travail.
The purpose of this research is to explore what it is that, in the cross between CEO subjectivity
and his work, allows to better understand behaviors that are often considered irrational.
Following a critical review of the literature of organizational behavior and psycho-sociology
that deals with the CEO, as well as of the management literature relating to his activity, the field
of work-psychodynamics establishes itself as the theoretical reference for this research, despite
never actually having penetrated the field of top management. With its grounding in an
understanding of management as well as in concepts drawn from the field of work-
psychodynamics, this research proposes a clinical approach to the work of the CEO, in other
words a clinical study of the gap between prescribed work and actual work. As a source of
knowledge of the prescribed tasks of the CEO, management literature tends to point to self-
presentation as one aspect of that work. Consequently, the scope of this research focuses on
the analysis of this self-presentation, whose triple dimension is revealed in interviews
conducted with fifteen male and female CEOs: firstly, a means of expressive action and a way
of coping with the constraints of prescribed mastery, secondly, a means of achieving
recognition and finally, a strategy of defense against suffering at work, thus revealing the
subjective rationality of their behaviors. We then discuss the theoretical and methodological
implications on work-psychodynamics, the contribution to management science, as well as
implications on managerial ethics, thereby opening the way to defining a methodology of
intervention for this specific population.
Keywords : work-psychodynamics, top management, work, self-presentation, clinical approach
to work.
4
Table des matires
AVANT-PROPOS .......................................................................................................... 17
INTRODUCTION .......................................................................................................... 20
PREMIERE PARTIE : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du
dirigeant ? ................................................................................................................. 24
Introduction .......................................................................................................... 25
I - Des analyses de psychologie individuelle sans rfrence au travail ................ 26
A - Des portraits psychopathologiques du dirigeant dentreprise .......................... 26
1) Une analyse des comportements des dirigeants dentreprise ........................ 27
2) Une classification taxinomique des dirigeants suivant leur structure
psychique....27
3) Linfluence de la structure psychique du dirigeant sur lentreprise dirige ... 28
4) Linfluence de la pathologie de lentreprise et du statut sur le
fonctionnement psychique du dirigeant ....................................................... 29
B - La nature des liens entre le dirigeant et lorganisation .................................... 30
1) Les interprtations psychanalytiques du pouvoir .......................................... 30
2) La place des dirigeants dans le systme managinaire ............................. 31
3) Les liens entre types psychiques de dirigeants et formes dorganisation ....... 33
C - Lvacuation de la question du travail ............................................................ 35
1) Le travail est ignor ..................................................................................... 35
2) Un travail cach qui nen porterait pas le nom ? .......................................... 36
3) Les consquences sur laction ...................................................................... 37
II - Des analyses de lactivit du dirigeant dentreprise sans rfrence sa
subjectivit............................................................................................................. 38
A - Lexercice hroque du leadership ................................................................. 38
B - La prise de dcision cognitive ........................................................................ 41
C - Les rles et les missions du dirigeant dentreprise .......................................... 42
III - Lanalyse du rapport entre subjectivit et travail sans rfrence au
dirigeant ................................................................................................................ 43
A - La prise en compte de la subjectivit ............................................................. 44
B - La centralit du travail ................................................................................... 44
1) Le travail et la subjectivit ........................................................................... 45
La souffrance cratrice et le plaisir au travail ..................................................................... 46
La souffrance pathogne .................................................................................................... 47
2) Le travail, mdiateur entre subjectivit et champ social ............................... 47
5
Table des matires
6
Table des matires
7
Table des matires
IV - Ce que fait le dirigeant dentreprise : une autre lecture des textes ........... 116
A - Un travail particulier .............................................................................. 117
1) Lengagement du corps ............................................................................. 117
2) La souffrance au travail et les dfenses contre la souffrance ...................... 118
3) La dimension collective ............................................................................. 118
4) Loriginalit du couple prescrit/rel ........................................................... 119
5) Une explication de llusion du travail....................................................... 120
B - Un travail de maintenance du pouvoir .......................................................... 121
1) Dcision, vision et communication sont des prrogatives du pouvoir ... 121
2) Le dirigeant est un agent de maintenance du pouvoir ................................. 123
C - Un travail daction sur laction des autres .................................................... 124
D - La place de la prsentation de soi ........................................................... 125
Conclusion ........................................................................................................... 127
8
Table des matires
9
Table des matires
10
Table des matires
3) Star mdiatique et petit bonhomme qui ne paie pas de mine ................. 182
Monsieur B. : la star hyper mdiatise ............................................................................. 182
Monsieur L., le petit bonhomme qui ne paie pas de mine ............................................ 183
Monsieur Bourgon : un dirigeant discret .......................................................................... 183
4) Dirigeant expriment et apprentis dirigeants ............................................ 183
Monsieur Bourgon : un dirigeant digne et expriment..................................................... 183
Germain : un hritier indtermin qui ne sait pas o il veut aller ................................. 183
Nathan : le cadet qui prend de lassurance ........................................................................ 184
Jacques : lan trop gentil , sr de son bon droit.......................................................... 184
5) Dirigeants fuyants ..................................................................................... 186
Monsieur E. : le dirigeant qui ne doute pas....................................................................... 186
Monsieur C. : un dirigeant trs proccup ........................................................................ 186
11
Table des matires
12
Table des matires
13
Table des matires
14
Table des matires
BIBLIOGRAPHIE 292
ANNEXES 308
15
AVERTISSEMENT
Cette thse comprend cinq parties. Chacune de ces parties comporte une Introduction et
une Conclusion imprimes en caractres italiques.
Les introductions rsument les objectifs poursuivis et annoncent les questions traites.
Les conclusions rappellent, dans une forme rsume, les dtours de la recherche, le
cheminement de la rflexion, les rsultats principaux ainsi que les interprtations et
conclusions retenues.
Ces introductions et ces conclusions peuvent tre lues indpendamment. En cela, elles
constituent une forme de guide de lecture.
----------------------
16
Avant-propos
AVANT-PROPOS
Pour identifier lorigine de cette recherche, sans doute faut-il remonter quelques
annes en arrire, lpoque o joccupais le poste de Contrleur Financier dun
laboratoire pharmaceutique. Charge de conduire des projets dorganisation, jai d,
plusieurs reprises, prsenter mes recommandations et rsultats daudit au Comit de
Direction. Cest ces occasions que je me suis tonne de la manire dont taient prises
les dcisions concernant les mouvements de personnel, le recrutement et lallocation de
budgets relatifs la cration ou la disparition de dpartements.
En pratique, la prise de dcision tait un processus assez dsordonn qui navait
pas grand-chose voir avec les modles prsents dans les manuels de management.
Les changes entre les membres du Comit de Direction ne portaient pas uniquement
sur des arguments techniques et financiers. Ils taient aussi physiques : on gesticulait,
on se levait, on enlevait sa veste, on retroussait ses manches. Parfois aussi, il me
semblait que le travail de rflexion pralable et de prparation du dossier tait nglig
au profit denjeux personnels. La prise de dcision ntait donc pas uniquement affaire
de raisonnement logique. Si elle lavait t, pourquoi le Directeur Gnral maurait-il si
souvent demand, avant que je ne prsente mes recommandations, de faire une
prsentation sexy de ce que javais proposer ? Il fallait que le message soit
suffisamment attirant pour tre ensuite transmis aux intresss de manire persuasive.
En un mot, il fallait que la dcision passe .
Cest sans doute mon tonnement face au dcalage entre ces situations vcues et
les prescriptions des ouvrages de gestion qui constitue la source de mes questions
initiales. De ce souvenir, il me restait en effet comprendre ce que signifie : faire une
prsentation sexy en Comit de Direction. En quoi est-ce une exigence propre au
travail de cadre dirigeant, dans ce contexte ? Et quest-ce que cela signifie du point de
vue de la dcision qui sera prise ?
Ces premires questions, centres sur le processus de dcision, ainsi que dautres
interrogations portant, celles-l, sur des situations de travail que javais rencontres et
insuffisamment comprises (stress, climats de tension, etc.) mont conduite
entreprendre des tudes de Psychologie. Aprs lobtention de la Licence, lorientation
vers une Matrise de Psychologie Sociale mest apparue la plus pertinente au regard de
mes premires questions. En effet, lun des enseignements proposs, intitul : Penser
1
Daniel SIBONY, Entre-deux : lorigine en partage, 1991, p.8 et 11.
17
Avant-propos
en groupe , sinterrogeait sur les conditions runir pour quun groupe de dcision
fonctionne bien. Il introduisait les phnomnes dinfluence sociale, les biais de
raisonnement et la pense groupale et me semblait offrir dintressantes pistes de
rflexion. Toutefois, dans le cadre de cette Matrise, les recherches manipulaient des
donnes observables (taille du groupe, htrognit, exhaustivit des informations
changes, etc.) qui consacraient le caractre cognitif et intellectuel du processus de
dcision. Or cette conception dune dcision dnue de vcu, vide daffect, dsincarne,
allait justement lencontre des expriences personnelles qui mavaient amene
reprendre des tudes. Jai alors envisag de chercher une autre voie pour conduire mes
projets.
Par la suite, lactualit conomique, riche de scandales financiers et derreurs
stratgiques fortement mdiatiss (Vivendi, Enron, WorldCom), a donn une nouvelle
orientation mes questions initiales. Dlaissant lapproche cognitive du processus de
dcision, jai souhait interroger le sens des conduites de ces dirigeants dentreprise
dont les dcisions savraient si lourdes de consquences conomiques et humaines. Je
suis alors revenue la lecture darticles et ouvrages du Professeur Manfred Kets de
Vries que javais dcouvert, plusieurs annes auparavant, en mintressant aux cours
dOrganizational Behavior quil dispensait aux tudiants de M.B.A. de lINSEAD.
Puis, encourage par le Professeur Alain Bloch, rencontr loccasion dun sminaire
intitul Psychopathologies entrepreneuriales organis par le GRASP1, jai soumis un
projet de DEA au Professeur Christophe Dejours. Ce projet, intitul alors :
Pathologies du pouvoir et consquences sur la prise de dcision stratgique tait trs
largement inspir de mes plus rcentes lectures.
Dune question personnelle portant sur le processus de dcision une autre, axe
sur les pathologies du pouvoir, jai chemin ainsi de lactivit au sujet et du sujet son
activit. Et jai transfr aussi mon intrt du cadre dirigeant, membre du Comit de
Direction, vers le dirigeant de lentreprise.
Pourquoi cette curiosit pour le dirigeant dentreprise ? Ma formation initiale,
lEcole des Hautes Etudes Commerciales et les premiers postes que jai occups
ensuite : conseil, contrleur de gestion puis directeur financier, me conduisaient
poursuivre ce quil est convenu dappeler une carrire. Cette carrire, je lai, certes,
abandonne. Cependant, je me souviens fort bien qu mes dbuts, jtais nourrie de la
certitude de faire partie des meilleurs et de reprsenter llite . Je lavais appris
du discours prononc par le directeur des tudes de HEC pour accueillir les tudiants de
1re anne. Jen avais t ravie et jy croyais. Vrai ou faux, peu importe, ce message
avait une relle efficacit. Lorsque, dbutante dans un cabinet de conseil en
organisation, je devais produire des planches de prsentation, tard le soir ou tt dans la
nuit, il est possible que cette croyance dans ce message mait permis de tenir, en
attendant mieux. Et puis, croire que lon est meilleur que dautres quand on ralise
un audit de productivit administrative sans avoir soi-mme une quelconque ide du
travail accompli par les personnels audits, constitue une aide. Sans cette aide-l,
comment aurais-je pu travailler ? Seulement, cette arrogance double du dni du rel du
travail des autres tait-elle un trait de personnalit ? Ou bien stait-elle construite en
fonction de lexigence du travail produire ? Et pourquoi travailler dans ces mtiers
mest-il devenu si difficile quand cette assurance a commenc vaciller ? Offensive,
cette arrogance avait-elle galement dautres vertus ?
1
Groupe de Recherche en Psychologie Economique, lInstitut de Psychologie Paris 5.
18
Avant-propos
La question personnelle aura mri durant de longues annes pour venir attiser
lintuition de la recherche. Et aprs un premier questionnement centr sur le processus
de dcision, le souvenir de larrogance de mes dbuts ma conduit minterroger sur le
rapport au travail du dirigeant dentreprise et sur le rle de la prsentation de soi .
Reste le choix de la psychodynamique du travail comme discipline de recherche,
un choix si vident et pourtant si compliqu. La position peut paratre avantageuse : des
connaissances en gestion et une curiosit pour le dirigeant dentreprise sont sans doute
un atout pour aller au devant de celui-ci, pour avoir accs sa prsentation de soi en
dployant le tact du public dcrit par Erving Goffman1, pour mintresser eux,
ce quils me disent, et y trouver moi-mme du plaisir. La position est, en ralit, trs
dstabilisante en raison de la difficult tenir le grand cart entre deux disciplines
dont les questions, les approches et les conclusions sont si rsolument opposes. Ce
grand cart , je lai retrouv dans le texte de Daniel Sibony, dfinissant l entre-
deux comme un vaste espace de coupure-lien .
Entre-deux ? Entre deux origines (nerlandaise et polonaise), entre deux cultures,
entre deux religions, entre deux langues dans lenfance, comme encore aujourdhui,
entre deux activits et leurs deux univers (doctorante au sein de lquipe de
Psychodynamique du Travail et de lAction et consultante dans une entreprise
familiale) et, bien entendu, entre deux formations (HEC puis la psychologie), donc
entre deux disciplines et entre deux loyauts : ce serait une question de vie personnelle.
Comment trouver sa place entre tous ces mondes et faire quelque chose de cet espace
(de ces espaces) entre-deux ?
Le sujet de cette recherche doctorale nest pas facile et la manire de mener cette
recherche ne lest pas, non plus. Nourrie de littrature de gestion et de psychologie, elle
mengage dans un carrefour difficile emprunter. Cela mimpose, entre autres, une
discipline dcriture rigoureuse pour rendre accessible les lectures, les auteurs, les
points de vue des lectorats a priori nafs dans lune ou lautre des disciplines. Cela
exige aussi dinventer une langue de lentre-deux afin de rendre possible entre les deux
disciplines un dialogue qui ne soit pas clectique et qui sache rsister aux sirnes du
syncrtisme.
Entre chercheur et consultante, entre psychologue et gestionnaire, entre deux
courants opposs, souvent retranchs derrire leurs diffrences de pratiques, de
rfrentiels, voire didologies : mon ambition est de travailler dans cet entre-deux-l
pour en faire quelque chose. Je souhaite, linstar de ce quen crit Daniel Sibony 2, que
cet entre-deux disciplines se rvle loprateur prcieux et efficace pour aborder la
question souleve dans les pages qui suivent.
1
Erving GOFFMAN, La mise en scne de la vie quotidienne : 1. La prsentation de soi, 1973, p.216.
2
Daniel SIBONY, op.cit., p.12.
19
Introduction
INTRODUCTION
Peu dentre nous ont pu chapper lune de ces vidos diffuses sur Internet :
Steve Ballmer, CEO1 de Microsoft dboulant sur la scne dun stade en courant, en
haletant, en sautant et en hurlant : Wooo ! Wooo ! Come on ! Come on ! Ahhhrgh !
Give it up for me ! I love this company ! Love it ! Come on ! 2. Ce stade nest pas vide :
dans le cadre dune convention, il rassemble 20.000 cadres de lentreprise. Steve
Ballmer les motive .
Steve Ballmer nest pas un exemple isol. Richard Branson, Prsident et
fondateur du groupe Virgin surprend aussi par ses excentricits : montrant ses fesses le
jour de linauguration dun vol VirginAtlantic, circulant en tank dans Manhattan pour
promouvoir Virgin Cola, sillonnant les rues de Londres en bus impriale, entour de
jeunes femmes dnudes pour lancer Virgin Mobile ou tentant de traverser la Manche
en voiture amphibie ou la mer dIrlande et lOcan Atlantique en montgolfire 3.
Richard Branson lance un produit et en assure la promotion. Il fait du marketing.
Ces dirigeants - et bien dautres que je ne pourrai citer ici - fascinent le grand
public par leurs extravagances. On se plat leur attribuer bien des maux : folie,
hystrie, schizophrnie4. On peut sinterroger alors : Steve Ballmer est-il fou ? Ou bien
travaille-t-il ? Est-on ici vraiment tmoin dune forme de dcompensation ou bien dune
performance ncessaire, rpondant aux exigences de sa tche de dirigeant dentreprise ?
Et que penser des bizarreries de Richard Branson ? Dlire ou travail commercial ?
Tentation maladive pour les sports de lextrme ou performance mdiatique de
reprsentation de la marque, rpondant aux attentes de son poste ?
Il est certes tentant danalyser les cas prcits comme tous les autres : en termes
de psychopathologie individuelle. Cest la voie que poursuivent quelques chercheurs en
psychologie des organisations pour expliquer les comportements en apparence
irrationnels de certains dirigeants5. Cest celle que lon retrouve aussi en sociologie
clinique quand Eugne Enriquez tente dtablir un lien entre les formes dorganisation
(technocratique, stratgique, etc.) et la structure psychique des hommes qui les
dirigent6. Cest celle que lon retrouve encore, en cho, chez les dirigeants eux-mmes
si lon en croit les titres de certaines publications autobiographiques 7.
Et il semble que ce soit aussi la tentation de la psychodynamique du travail. En
effet, lorsquils voquent les dirigeants dentreprise, les textes de psychodynamique du
travail se dtournent momentanment de la dfinition mme de la psychodynamique en
abandonnant toute rfrence lanalyse dynamique des processus psychiques mobiliss
dans la rencontre entre le sujet - ici, le dirigeant - et son travail. Par exemple, dans la
1
Chief Executive Officer : lquivalent de Prsident-Directeur Gnral. Steve Ballmer est nomm CEO
en 2000 par le fondateur, Bill Gates, qui occupait ce poste jusqu cette date.
2
Disponible sur : www.korens.com/video/steveballmer_show.html.
3
Des patrons + ou allums , Challenges, 3 fvrier 2005, n240, p.41-45.
4
Ces termes sont ici repris dans leur acception vulgaire.
5
Manfred KETS DE VRIES, Combat contre lirrationalit des managers, 2002 ; Bndicte HAUBOLD,
Vertiges du miroir : Le narcissisme des dirigeants, 2006 ; Christine MARSAN, Les nouvelles
pathologies du manager, 2004.
6
Eugne ENRIQUEZ, Les jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise, 1997.
7
Andrew GROVE, Seuls les paranoaques survivent, 2004.
20
Introduction
1
Christophe DEJOURS, Souffrance en France : La banalisation de linjustice sociale, 1998, p.181.
2
Christophe DEJOURS, Introduction, 1996.
3
Christophe DEJOURS, Souffrance en France, 1998, p.181.
4
ibid., p.183.
5
Nicole AUBERT, Du travail organis lorganisation instituante : frontires et limites de la sociologie
clinique, 1993, p.75.
21
Introduction
dj not que cette discipline stait galement construite dans la dnonciation des
dirigeants dentreprise. Pourra-t-on alors prendre appui sur ses rfrents thoriques pour
mener cette recherche ?
Toutefois, sinterroger sur le rapport subjectif au travail du dirigeant dentreprise
nest possible qu la condition de faire lhypothse que le dirigeant travaille. Or
lactivit du dirigeant est rarement dfinie comme un travail. Prsente comme une
activit de conception, elle soppose traditionnellement au travail dexcution de tous
les autres1. Mise en exergue pour sa position haut risque d alination culturelle 2,
elle apparat fonde sur le dni du rel du travail 3. Et, lorsquelle est dcrite comme une
activit cognitive de rflexion ou de dcision4, elle vient alors sopposer limage plus
rpandue dun travail matriel et physique et se soustraire aux recherches en sciences
du travail5. Cest pourquoi, dans une seconde partie, nous nous interrogerons sur le
travail du dirigeant. Le dirigeant travaille-t-il ? Que nous rvlent les textes sur
lactivit de direction dentreprise ? Quelles en sont les descriptions dominantes et
quelles images sont convoques ? Pour les uns, il pourra sagir de planification, de
coordination, dorganisation, de budgtisation quand dautres prfreront convoquer les
termes de dcision stratgique, de vision ou bien encore de communication. Dans tous
les cas, jessaierai de dgager sil est possible ou non, de convoquer le concept de
travail pour rendre compte de ce que les dirigeants font. Lenjeu est la possibilit de
recourir ensuite la clinique du travail pour accder une comprhension des
comportements visibles et des positions adoptes par certains dirigeants dentreprise.
Les textes recenss dans cette seconde partie nous apporteront une information
sur leur activit prescrite. En revanche, on peut sattendre ce quils donnent un
clairage fort limit des contraintes et des obstacles que les dirigeants rencontrent et des
amnagements quils construisent pour y faire face. Pour analyser et comprendre leur
exprience subjective du travail, il faudra donc accder ce quils pourront nous en
dire. Or, les dirigeants dentreprise font partie dune population rpute hermtique la
recherche en sciences sociales et dont la difficult daccs sert bien souvent dexcuse
pour ne pas les rencontrer6. Pour autant, il est impossible de dvelopper une thse sur
lengagement au travail des dirigeants sans que la parole ne leur soit donne. La
troisime partie discutera des diffrentes options mthodologiques et exposera la
mthode retenue pour accder la parole des dirigeants sur leur travail. Elle prcisera
galement quels dirigeants dentreprise en seront les sujets : grands patrons ,
dirigeants de petites et moyennes entreprises (P.M.E.), managers , crateurs
1
Yves CLOT, La fonction psychologique du travail, 2000.
2
Christophe DEJOURS, Travail, usure mentale : Essai de psychopathologie du travail, 2000, p.243
244 : en rfrence lanalyse mene par Franois Sigaut en anthropologie des techniques, l alination
culturelle se rencontre dans toute situation o le sujet peut, certes, obtenir la reconnaissance de ses actes
par autrui mais o cette reconnaissance se joue dans un monde psychique partag dans lequel tous les
protagonistes ont perdu leurs liens avec le rel. Cela peut-tre le cas des sectes mais aussi le cas de
certaines communauts dirigeantes, coupes de leur base ou coupes de la ralit , (Franois SIGAUT,
Folie, rel et technologie, 1990.).
3
Christophe DEJOURS, Alination et clinique du travail, 2006.
4
Jacques LAURIOL, La dcision stratgique en action : Une perspective socio-cognitive, 1998.
5
Franois DANIELLOU, Lactivit des cadres : quelles modlisations pour laction des ergonomes ?,
1997.
6
Samy COHEN, dir., Lart dinterviewer les dirigeants, 1999.
22
Introduction
23
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
24
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
Introduction
1
Les recherches en gestion ont donn lieu la publication douvrages de diffusion large ainsi que
darticles dans des revues de gestion ou de psychologie sociale, par exemple : Journal of Management
Studies, Administrative Science Quarterly, Academy of Management Journal, Revue Franaise de
Gestion, Organizational Dynamic, Human Relations.
25
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
1
Abraham ZALEZNIK, Human dilemmas of leadership, 1966.
2
Manfred KETS DE VRIES, Profession leader : une psychologie du pouvoir, 1990 ; Manfred KETS DE
VRIES, Leaders, fous et imposteurs, 1995 ; Manfred KETS DE VRIES, Combat contre lirrationalit des
managers, 2002.
3
Il sagit du facteur F de faillite, explicit dans : Manfred KETS DE VRIES, Profession leader : une
psychologie du pouvoir, 1990.
4
Manfred KETS DE VRIES, Combat contre lirrationalit des managers, 2002, p.265.
26
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
passent en revue des cas avrs de pathologies, prviennent les lecteurs des risques
encourus (par eux-mmes ou par leur hirarchie) et leur proposent des manires de se
protger contre dventuels drapages.
Manfred Kets de Vries classe ensuite les dirigeants dentreprise suivant leur
structure psychique. Parmi les diffrentes catgories retenues, celle des personnalits
narcissiques lemporterait sur les autres par son nombre : la caractristique narcissique
serait donc prdominante dans le monde des affaires3. Il note, ce titre, lexistence
dun lien troit entre le narcissisme et laptitude diriger 4, il crit qu () il faut
sattendre ce que de nombreuses personnalits narcissiques, avec leur besoin de
pouvoir, de prestige et dadmiration soient appeles des positions de leaders. Leur
sens du drame, leur capacit manipuler autrui, leur truc pour tablir des relations
rapides et superficielles, leur sont utiles dans la vie organisationnelle 5. Il classe
ensuite ces personnalits narcissiques suivant leurs positions (paranoaque ou perverse),
suivant les mcanismes de dfense auxquels elles recourent prfrentiellement (dni,
projection, rationalisation, etc.) et suivant la forme que prend leur lutte constante contre
la dpression (fuite en avant dans lhyperactivit, addictions diverses, etc.). Une
distinction supplmentaire a t plus rcemment tablie entre deux profils-types de
dirigeants : les hypomaniaques, volcans actifs , fougueux, passionns mais
1
Manfred KETS DE VRIES, The CEO who couldnt talk straight: And other tales from the boardroom,
1992.
2
Manfred KETS DE VRIES, Organizational paradoxes: clinical approaches to management, 1980.
3
Manfred KETS DE VRIES, Les mystres du leadership : diriger, cest vendre de lespoir, 2002, p.198.
4
ibid., p.124.
5
Manfred KETS DE VRIES, The CEO who couldnt talk straight: And other tales from the boardroom,
1992, p.46 : Indeed, it is only to be expected that many narcissistic personalities, with their need for
power, prestige and glamour, eventually end up in leadership positions. Their sense of drama, their
ability to manipulate others, their knack for establishing quick, superficial relationships serves them well
in organizational life.
27
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
1
Manfred KETS DE VRIES, Combat contre lirrationalit des managers, 2002.
2
Manfred KETS DE VRIES, Profession leader : une psychologie du pouvoir, 1990 ; Manfred KETS DE
VRIES, Leaders, fous et imposteurs, 1995 ; Manfred KETS DE VRIES, Combat contre lirrationalit des
managers, 2002 ; Manfred KETS DE VRIES, The dark side of entrepreneurship, 1985.
3
Manfred KETS DE VRIES, Les mystres du leadership : diriger, cest vendre de lespoir, 2002, p.177 :
Chez les individus concerns, domine la constellation dune personnalit narcissique, quaccompagne
parfois un schma de comportement thtral et cyclothymique. Ces personnes prouvent la ncessit
imprieuse dimpressionner les autres et dattirer leur attention. A cette fin, elles exagrent souvent leurs
exploits et leurs talents et affichent des motions excessives.
4
Manfred KETS DE VRIES, Danny MILLER, Personality, culture and organization, 1986.
5
Notons que les ressorts de ces processus complexes ne sont alors pas toujours prcisment explicits.
Par exemple : Manfred KETS DE VRIES, Danny MILLER, Neurotic styles and organizational
pathology, 1984, p.47 : In short, the histrionic organization is very much an extension of the hysterical
personality of its chief executive officer.
28
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
lentreprise1, cest--dire par le mythe, les lgendes et les histoires quil propose et qui
permettent aux salaris dasseoir leur sentiment dappartenance une communaut.
1
Manfred KETS DE VRIES, Les mystres du leadership : diriger, cest vendre de lespoir, 2002, p.176 :
Plus la personnalit du PDG est affirme, plus son mode de comportement se reflte dans la culture, la
structure et les stratgies de lentreprise.
2
Danny MILLER, Manfred KETS de VRIES, Jean-Marie TOULOUSE, Top executive locus of control
and its relationship to strategy-making, structure and environment, 1982. Outre les liens dj voqus
entre type psychique et pathologie organisationnelle, Danny Miller, Manfred Kets de Vries et Jean-Marie
Toulouse mettent galement lhypothse de lexistence dun lien entre le locus de contrle (interne ou
externe) du dirigeant et le niveau dinnovation, le niveau de prise de risque, la capacit visionnaire.
3
Manfred KETS DE VRIES, Les mystres du leadership : diriger, cest vendre de lespoir, 2002, p.196.
4
Manfred KETS DE VRIES, Combat contre lirrationalit des managers, 2002, p.256.
5
ibid., p.236.
6
Manfred KETS DE VRIES, Danny MILLER, Lentreprise nvrose, 1985.
29
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
1
Manfred KETS DE VRIES, Leaders, fous et imposteurs, 1995, p.16.
2
ibid., p.70.
3
Ce courant de la psychosociologie des organisations est aussi appel : psychologie sociale clinique. Il
est prsent, par exemple dans : Dominique LHUILIER, Cliniques du travail, 2008, p.26 42.
4
Jacqueline BARUS-MICHEL, Pouvoir : mythe et ralit, 1991.
5
Eugne ENRIQUEZ, La notion de pouvoir, 1967.
6
Jacqueline BARUS-MICHEL, op. cit.
7
Nicole AUBERT, Relations de pouvoir et leadership, 1994, p.438.
8
Jacqueline BARUS-MICHEL, op. cit.
30
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
1
Gilles AMADO, Richard ELSNER, Leaders et transitions : les dilemmes de la prise de poste, 2004,
p.64.
2
Dans ce courant de recherche, lorganisation dtient un statut particulier : elle sapparente une entit
sociale quasi personnifie, au point que lui sont parfois appliqus des concepts emprunts la
psychanalyse. On peut lire, par exemple, que lorganisation supporte mal lide de vivre sous la menace
dune castration (Eugne ENRIQUEZ, Lorganisation en analyse, 1992, p.140), quelle dveloppe
une conduite paranoaque (ibid., p.141) ou encore quelle est dote dun Inconscient et dun Moi Idal
(Nicole AUBERT, Vincent de GAULEJAC, op. cit., p.113). Dans le mme temps, ces auteurs sen
dfendent : Lorganisation nest ni une personne ni un sujet. Elle na pas dinconscient. Elle ne
fonctionne pas comme un appareil psychique. Elle na pas de volont ou dintentionnalit. Il faut lui
garder son statut dobjet. () Cest une surface de projection, dintrojection, didalisation qui mobilise
et canalise les pulsions, le dsir et influence le fonctionnement psychique des individus qui la
composent. (ibid., p.260.)
3
Eugne ENRIQUEZ, Les jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise, 1997.
4
Nicole AUBERT, Vincent de GAULEJAC, op. cit., p.13 : Les processus sociaux et les processus
psychiques sont htrognes dans la mesure o ils caractrisent le fonctionnement de phnomnes de
nature diffrente, ils nen sont pas moins relis aux autres par des effets de bouclage et de
correspondance. Laction des structures sociales sur les individus sexerce par lintermdiaire de
mcanismes rgissant les processus psychiques, et inversement, les processus psychiques, sils ne
produisent pas les organisations sociales et les rapports qui sy nouent, sy intgrent de faon plus ou
moins cohrente.
5
ibid., p.195.
6
ibid., p.269-270.
7
Max PAGES, Michel BONETTI, Vincent de GAULEJAC, Daniel DESCENDRE, Lemprise de
lorganisation, 1979.
8
Nicole AUBERT, Vincent de GAULEJAC, op. cit., p.57 : Le systme managinaire est un
processus de canalisation de lnergie psychique et de ralisation dune symbiose fusionnelle
31
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
32
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
dpassement et didal dexcellence individuelle, toutes formes qui, proposes par lorganisation,
viendraient se brancher sur lIdal du Moi. Cet Idal du Moi, faute de thorie sur le fonctionnement
de lappareil psychique, se trouve galement dcrit comme image de marque . Il semble alors avoir
bien peu de choses en commun avec lIdal du Moi de la psychanalyse qui nest, en aucune faon
accessible lanalyse sociologique, hors transfert. Pour Christophe Dejours, ces images relvent de
limaginaire social et sont effectivement proposes par lextrieur. Elles ne sauraient donc se confondre
avec la structure spcifique dune instance psychique qui nest pas un support dimpression des structures
sociales.
1
Christophe DEJOURS, Introduction, 1996, p.8.
2
Christophe DEJOURS, Activisme professionnel : masochisme, compulsivit ou alination ?, 2004.
3
Nicole AUBERT, Vincent de GAULEJAC, op. cit., p.290.
4
Nicole AUBERT, Vincent de GAULEJAC, op. cit., p.161 : Dans le premier sens, lhomme
managrial est une personnalit narcissique qui choisit lentreprise comme lieu dinvestissement. Dans
le second sens, il est produit par lentreprise, lissue du mouvement de mobilisation des imaginaires. ;
p.173 : Lhomme managrial est ce titre la fois producteur et le produit du systme
managinaire. ; p.260 : les diffrentes organisations sociales sollicitent un certain type de
fonctionnement et influencent lappareil psychique .
5
Eugne ENRIQUEZ, Les jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise, 1997, p.61.
33
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
1
Eugne ENRIQUEZ, Lorganisation en analyse, 1992.
2
Eugne ENRIQUEZ. Les jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise, 1997, p.39. Les diffrentes
structures organisationnelles et leur fonctionnement sont dcrits dans les pages 32 36.
3
ibid., p.61.
4
ibid., p.62.
5
ibid.
6
ibid., p.64.
7
Eugne ENRIQUEZ, Lorganisation en analyse, 1992, p.131.
34
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
1
Eugne ENRIQUEZ, Les jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise, 1997, p.65.
2
Eugne ENRIQUEZ, Lorganisation en analyse, 1992, p.132. Eugne Enriquez fait ici rfrence la
dfinition donne par Joyce McDougall (Joyce McDOUGALL, Plaidoyer pour une certaine anormalit,
1978, p.220).
3
ibid.
4
Christophe DEJOURS, Organisation du travail - clivage et alination, 1985.
5
Eugne ENRIQUEZ, Les jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise, 1997, p.150.
35
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
1
Manfred KETS DE VRIES, Les mystres du leadership : Diriger, cest vendre de lespoir, 2002.
2
Jacqueline BARUS-MICHEL, op. cit., p.269.
3
Eugne ENRIQUEZ, Les jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise, 1997, p.63.
36
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
1
Manfred KETS DE VRIES, The CEO who couldnt talk straight: And other tales from the boardroom,
1992.
2
Manfred KETS DE VRIES, Danny MILLER, Neurotic styles and organizational pathology, 1984 ;
Manfred KETS DE VRIES, The dark side of entrepreneurship, 1985.
3
Manfred KETS DE VRIES, op. cit.. Manfred Kets de Vries reconnat que la suggestion de recours la
thrapie par un cadre dirigeant son directeur requiert une relation de confiance, de respect mutuel et
de fair play .
4
Roderick M. KRAMER, Plus dure sera la chute, 2004.
5
Christine MARSAN, Les nouvelles pathologies du manager, 2004, p.63.
6
Le pouvoir daction limit de toutes ces analyses taxinomiques des structures psychiques des dirigeants
a dj t soulign par Elliott Jaques, pourtant dabord connu pour sa mise au jour des liens entre formes
dorganisation et structure paranoaque des individus qui sy investissent : Le problme, avec ce
processus qui consiste dcrire toutes sortes de problmes psychologiques dans le fonctionnement des
hirarchies managriales, est quil ne mne et ne peut mener rien, dans le sens de ce que lon peut faire
avec eux. () Mettre le doigt sur les processus inconscients pathologiques qui peuvent avoir t touchs,
quivaut suggrer que ce qui doit tre fait, cest de sattaquer la vie inconsciente de chaque
personne, peut-tre par du counselling individuel ou par des groupes de discussion, des T-groups, la
recherche dune bonne complmentarit psychologique des personnes dans leur groupe ou encore par
dautres procds tout aussi inefficaces et dommageables moyen et long terme () Au mieux, cela
pourrait amliorer un cas particulier et encore, de manire incertaine, cela najoute rien notre
comprhension des millions de systmes managriaux travers le monde qui causent tant de douleur, de
37
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
Nous lavons vu, la question du travail du dirigeant est largement vacue. Les
ouvrages et articles de psychologie et de psychosociologie des organisations insistent
plus sur le pouvoir que le poste de direction dentreprise confre ainsi que sur le rle de
dramaturge qui lui est adjoint. Une telle lecture encourage penser que les enjeux du
pouvoir, associs la notion rcurrente de thtralit lemporteraient sur la question
du mtier. Labsence de travaux dergonomie portant sur le travail du dirigeant
dentreprise conforte ensuite cette proposition1.
Or, cette question de lexercice du pouvoir se trouve au cur des recherches sur
le leadership qui traversent aussi bien le champ des sciences politiques que celui de la
gestion. En raison de leur loignement des terrains denqute en entreprise, je
renoncerai rendre compte des tudes de sciences politiques et investiguerai plutt ce
que la littrature de gestion sur le leadership peut ventuellement nous apporter en
termes de connaissances sur le dirigeant, sur les modalits dexercice de sa fonction, sur
ce qui relve de cette forme de leadership et, pourquoi pas, sur son travail.
Au vu des consquences conomiquement nfastes des dcisions prises par
certains dirigeants, dautres recherches en gestion se proccupent exclusivement de la
question de la dcision stratgique. Leur objectif est de mieux comprendre le processus
de dcision pour en dduire a priori les conditions de russite ou dchec annonc.
Enfin, toujours dans le champ de la gestion et non dans celui de lergonomie,
dautres recherches ont tent de dfinir, danalyser, de catgoriser lactivit des cadres
et, dans une moindre mesure, celle des dirigeants. Je tenterai den identifier aussi les
principaux lments pour examiner leur contribution la connaissance dun ventuel
travail de direction.
souffrance humaine personnelle et un malaise conomique et social si rpandu (). (Elliott JAQUES,
Rponse Gilles Amado, 1997, p.25 et p.26.)
1
Lintrt de lergonomie pour le travail des cadres est assez rcent. Il est motiv, en partie, par le souci
de comprendre le travail des concepteurs et prescripteurs pour mieux comprendre celui des oprateurs et
agir pour le transformer. Des recherches existent donc mais elles ne portent pas sur les dirigeants. Elles
portent sur le travail des cadres intermdiaires, cest--dire sur celui de travailleurs placs dans des
situations dinjonctions contradictoires entre prescriptions descendantes (provenant de la direction ou
de strates hirarchiques suprieures) et informations montantes , en provenance des oprateurs quils
encadrent, aux prises avec les difficults dapplication des rgles prescrites. Voir : Paul LANGA,
Lactivit des cadres : un objet dtude, 1997 ; Gabriel CARBALLEDA, Les cadres : des travailleurs en
difficult, 1997 ; Franois DANIELLOU, Lactivit des cadres : quelles modlisations pour laction des
ergonomes, 1997, p.7.
38
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
dont ces tudes rendent compte de lactivit du dirigeant. Quels sont les emprunts
thoriques de cette discipline ? Comment ces tudes abordent-elles le travail du
dirigeant ? Peut-on, malgr le dcalage des proccupations et des mthodes, identifier
des points daccroche voire des sources dinspiration pour la prsente recherche ou, au
contraire, pourquoi convient-il plutt den rester dtach ?
Les rsultats dvelopps dans les articles et ouvrages de gestion ne sappuient
pas sur des thories du leadership qui seraient propres au champ de la gestion. Elles
dclinent, au contraire, des emprunts massifs aux thories de la psychologie sociale
dont elles sinspirent trs directement. Leadership fond sur les traits de personnalit1,
leadership centr sur les comportements (orient vers les personnes ou orient vers les
tches faire excuter)2 et thorie contingente dun leadership situationnel, variant en
fonction de la situation rencontre3, sont successivement repris et appliqus au champ
spcifique de la direction dentreprise.
Aujourdhui, ce sont les thories personnalistes du leadership qui redeviennent
dominantes4 malgr leurs limites connues et en dpit dun large courant critique 5. Ce
regain de popularit pourrait sexpliquer par lattrait exerc par la vision romantique et
hroque du leader sur les chercheurs 6. Limportance prise par le relais des mdias,
friands de culte de la personnalit et dargumentaires de gestion immdiatement
comprhensibles7 ny serait pas trangre, non plus. La figure du leader contraste alors
avec la conception quasi militaire du commandement prsente dans les thories
classiques de lorganisation8. En effet, les descriptions les plus rcentes dcrivent un
leader centr sur les personnes , capable de dvelopper des relations coopratives
avec ses collaborateurs, souvent qualifis ici de suiveurs 9. Caractre sacr, force
hroque, pouvoir mystrieux sur ses subordonns sont quelques-unes des qualits
suprieures qui lui sont attribues. Concentr de tnacit, de fermet et de rsolution 10,
il sait alterner authenticit, simplicit, coute, tolrance et autorit 11 et se trouve dou
dune grande puissance de travail, dun talent de gestionnaire, de crativit, dnergie,
dimagination et de persvrance 12. Enfin, le leader se distingue surtout par sa capacit
1
Ralph Melvin STOGDILL, Personal factors associated with leadership: a survey of the literature, 1948.
2
Robert F. BALES, Rles centrs sur la tche et rles sociaux dans les groupes ayant des problmes
rsoudre, 1978.
3
Fred Edward FIEDLER, A contingency model of leadership effectiveness, 1964.
4
Jay A. CONGER, Rabindra N. KANUNGO, Toward a behavioral theory of charismatic leadership in
organizational settings, 1987 ; Jay A. CONGER, Rabindra N. KANUNGO, Eds., Charismatic
leadership: the elusive factor in organizational effectiveness, 1988.
5
Gilles AMADO, Le charisme contre le travail, 2004, p.119. Gilles Amado voit dans ce courant de
recherche prolixe et, plus prcisment, dans la mise en avant des qualits charismatiques du leader, le
tmoignage du dsarroi qui rgne aujourdhui dans les entreprises : () seul le charisme permettrait de
mobiliser, de rveiller, dentraner et, pour cela, vive lapprentissage de la rhtorique, des techniques
persuasives, voire de la sduction et de lhypnose. ; Keith GRINT, ed., Leadership: Classical,
Contemporary and Critical Approaches, 1997 ;
6
J.R. MEINDL, S.B. EHRLICH, J.M. DUKERICH, The romance of leadership, 1985.
7
Henry MINTZERG, R. SIMONS, K. BASU, Beyond selfishness, 2002.
8
Henri FAYOL, Administration industrielle et gnrale, 1999 (1916).
9
J.G. HUNT, Transformational/charismatic leaderships transformation of the field: a historical essay,
1999.
10
Manfred KETS DE VRIES, Profession leader : une psychologie du pouvoir, 1990.
11
Meryem LE SAGET, Le manager intuitif : une nouvelle force, 1992.
12
Nicole AUBERT, Relations de pouvoir et leadership, 1994.
39
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
visionnaire1. Et, comme cette vision ne serait rien sans sa communication, il est alors
prsent comme un expert dans lart de communiquer, de convaincre, dinspirer les
autres et de stimuler lenthousiasme 2. Ses comptences sont moins de nature
oprationnelle et technique que du ct dune capacit construire et maintenir une
idologie qui tienne le groupe ensemble 3. Ses talents dorateur et dacteur, son art de la
mise en scne et son gnie du spectacle sont exalts : Chez lui, lart de mener les
hommes et lart de la scne se rejoignent. Un vrai leader est un homme de thtre.
Orateur sans faille, il emploiera tour tour, suivant le besoin, lhumour, lironie, les
familiarits de la langue 4.
A cette description hroque du leadership du dirigeant galvanisant ses
collaborateurs par une matrise inne de la rhtorique, Henry Mintzberg et al. 5 opposent
un leadership rel que dautres auteurs qualifient de leadership post-hroque6 ou de
leadership transitionnel7. Cette autre forme de leader connatrait ses limites et
sassurerait dobtenir de ses collaborateurs les solutions dont il naurait pas lui-mme la
cl8. Dans lexercice de son activit, il saurait donc rsister lisolement, il irait sur le
terrain confronter ses ides au rel et rhabiliterait le dialogue en lieu et place des
discours de persuasion unidirectionnels 9. Seraient appels aux postes de direction des
individus ordinaires, modestes, patients, sensibles10 dont les qualits seraient : la
tolrance lincertitude, une forte scurit ontologique, la sensibilit autrui et
laptitude la coopration11. Au vu du contexte dans lequel les dirigeants dentreprise
voluent, de telles qualits peuvent nous paratre tout aussi hroques que les
prcdentes. En outre, leurs descriptions nen sont pas moins prescriptives. Ainsi, que
ce soit pour alimenter le mythe ou pour rpondre aux prescriptions et attentes dun
public nourri de la lecture douvrages de gestion, les dirigeants nauraient pas dautre
choix que de se comporter en hros12.
Le leadership reste une notion floue. Les leaders sont jugs comme tels sur la
base de rponses des questionnaires pralablement adresss leurs quipes. Cette
construction mthodologique qui repose uniquement sur le processus dattribution de
caractres prsums relatifs au leadership est souvent critique. Le lien mcanique qui
est tabli entre le charisme du leader et ladhsion de ses subordonns est galement
controvers13. Pourtant, bien des recherches en gestion continuent de sinspirer de ces
1
Manfred KETS DE VRIES, op. cit. ; Meryem LE SAGET, op. cit.
2
Manfred KETS DE VRIES, op. cit.
3
Karl WEICK, Leffondrement du sens dans les organisations : Laccident de Mann Gulch, 2003.
4
Manfred KETS DE VRIES, op. cit., p.158.
5
Henry MINTZERG, R. SIMONS, K. BASU, op. cit.
6
Keith GRINT, op. cit.
7
Gilles AMADO, op. cit.
8
Keith GRINT, op. cit.
9
Gilles AMADO, op. cit.
10
A.J. MORRIS, C.M. BROTHERIDGE, J.C. URBANSKI, Bringing humility to leadership: antecedents
and consequences of leader humility, 2005.
11
Gilles AMADO, op. cit.
12
Keith GRINT, op. cit.
13
J.G. HUNT, op. cit.
40
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
thories pour tenter de dfinir les conditions de russite ou dchec dun dirigeant 1.
Malheureusement, les exemples de bons dirigeants quelles affichent peuvent se
dmoder en fonction de leurs checs ultrieurs, tmoignant des limites de ce type
danalyse2. Trs souvent soumis au travers de lillusion rtrospective, le pouvoir
prdictif de la capacit du visionnaire savre alors limit : la vision ne pouvant
qutre repre dans des analyses ex post.
1
Ces recherches mesurent, par exemple, des corrlations entre les traits de personnalit et les
caractristiques socio-dmographiques, dune part, et la performance de lentreprise dirige, dautre part,
par exemple : Michel BARABEL, Activits quotidiennes, caractristiques et performances des PDG des
grandes entreprises, 1999.
2
Abraham ZALEZNIK, Managers and leaders: Are they different ?, 1977 : lauteur y prsente la
vision du dirigeant de Polaroid.
3
Sidney FINKELSTEIN, Quand les grands patrons se plantent, 2004.
4
Dan LOVALLO, Olivier SIBONY, Distortions and deceptions in strategic decisions, 2006.
5
Charles ROXBURGH, The human factor in strategic decisions, 2006.
6
Pour une synthse des rsultats exprimentaux princeps dans ce domaine : Ewa DROZDA-
SENKOWSKA, Les piges du raisonnement : Comment nous nous trompons en croyant avoir raison ?,
1997.
7
Amos TVERSKY, Daniel KAHNEMAN, Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases, 1974 ;
Daniel KAHNEMAN, Amos TVERSKY, Subjective probability: A judgment of representativeness,
1972.
8
Amos TVERSKY, Daniel KAHNEMAN, Availability: A heuristic for judging frequency and
probability, 1973.
9
Amos TVERSKY, Daniel KAHNEMAN, Extensional versus intuitive reasoning: The conjunction
fallacy in probability judgment, 1980.
10
Irving JANIS, Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascos, 1982.
11
Charles ROXBURGH, op. cit. ; Dan LOVALLO, Olivier SIBONY, op. cit.
41
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
cas de rsolutions de problmes bien dfinis 1 dont les solutions existent et peuvent
tre connues alors mme que ces types de problmes sont rputs rares dans le domaine
de la gestion stratgique dentreprise.
Le champ de la psychologie sociale consacr ltude des reprsentations
sociales reprsente une autre source dinspiration importante. Ainsi, Jacques Lauriol 2 a
pu montrer que les dcideurs ne sappuyaient pas sur des faits mais sur des
reprsentations ou des croyances en partie construites partir de leurs expriences
antrieures et constituant un schma mental appel aussi : carte cognitive 3. La
formation du contenu de la dcision serait articule autour du processus de formation ou
dactualisation des reprsentations sociales, la dcision stratgique dpendrait alors de
lhistoire et de lexprience de chacun et le consensus correspondrait une homognit
entre les reprsentations des diffrents protagonistes de la dcision. Bien loin des
proccupations des psychologues et psychosociologues des organisations, ces analyses
privilgient la dimension cognitive de lactivit du dcideur.
1
Marvin Lee MINSKY, Steps toward artificial intelligence, 1961. Cet auteur distingue les problmes
bien dfinis pour lesquels il existe une solution thoriquement correcte et les problmes mal dfinis ou
tches de jugement pour lesquels il nexiste pas de systme logique menant une dcision correcte,
sans ambigut. (Un rsum de cet article est disponible dans : Michel-Louis ROUQUETTE, La
crativit, 1997).
2
Jacques LAURIOL, La dcision stratgique en action : Une perspective socio-cognitive, 1998.
3
Sur les implications de lutilisation des cartes cognitives et des heuristiques de simplification sur la
dcision stratgique, en gestion : Charles R. SCHWENK, Cognitive simplification processes in strategic
decision making, 1988.
4
Michel BARABEL, op. cit.
5
John P. KOTTER, The General Managers, 1982 ; Henry MINTZBERG, Une journe avec un dirigeant,
1996.
6
Henry MINTZBERG, Structured observation as a method of studying managerial work, 1970.
7
Jean-Luc DELPEUCH, Anne LAUVERGEON, Sur les traces des dirigeants : la vie du chef dans les
grandes entreprises, 1988.
8
Henry MINTZBERG, Le manager au quotidien : les dix rles du cadre, 1984.
42
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
43
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
B - La centralit du travail
Pour la psychodynamique du travail, hritire des travaux mens en ergonomie
de langue franaise, le travail est ce qui se rajoute la prescription pour que la tche
puisse tre ralise : travailler consiste combler lcart irrductible entre le travail
prescrit et le travail rel4. Entre la tche prescrite et lactivit qui se fait rellement, il
existe un dcalage qui suppose des ajustements : le sujet, confront au rel, cest--dire
1
Christophe DEJOURS, Elisabeth ABDOUCHELI, Itinraire thorique en psychopathologie du travail,
1990, p.127.
2
Christophe DEJOURS, Introduction, 1996, p.8.
3
Christophe DEJOURS, Elisabeth ABDOUCHELI, op. cit., p.146 : () un sujet de linconscient qui
aborde lactuel et la situation prsente avec toute son histoire singulire, sa biographie, son pass et la
sdimentation de ses expriences affectives prcdentes.
4
Christophe DEJOURS, Pascale MOLINIER, Le travail comme nigme, 1994, p.36. Les enqutes de
terrain menes en ergonomie ont, en effet, rvl que, quelle que soit la situation de travail tudie, il
reste dans lexcution une part incompressible qui ne peut pas tre conue lavance ni prescrite
intgralement . Ainsi, mme si les tches sont bien conues et clairement dfinies, mme si leur
rpartition entre les personnes et entre les services est rigoureuse et bien comprise, il est impossible de
raliser ce qui est demand sans procder certains ajustements.
44
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
1) Le travail et la subjectivit
1
Christophe DEJOURS, Travail, usure mentale : Essai de psychopathologie du travail, 2000, et, plus
particulirement, le chapitre : De la psychopathologie la psychodynamique du travail , p. 203-247.
2
Christophe DEJOURS, Intelligence pratique et sagesse pratique : deux dimensions mconnues du
travail rel, 1993. Soulignons que cette forme dintelligence tait dj connue des Grecs qui clbraient la
desse de lintelligence ruse, Mtis (Marcel DETIENNE, Jean-Pierre VERNANT, Les ruses de
lintelligence. La mtis des Grecs, 1978.)
3
Christophe DEJOURS, Introduction, 1996.
4
Christophe DEJOURS, Pascale MOLINIER, op. cit., p.42.
5
Christophe DEJOURS, Subjectivit, travail, action, 2001.
6
Christophe DEJOURS, Pascale MOLINIER, op. cit., p.42.
7
Christophe DEJOURS, Subjectivit, travail, action, 2001, p.13 : Le travail nest pas rductible la
production de biens et services, dans le monde objectif, il est toujours aussi une mise lpreuve de la
subjectivit, dont cette dernire sort accrue, grandie ou, au contraire, rtrcie, meurtrie.
8
ibid.
9
Christophe DEJOURS, Le facteur humain, 1995, p.40. Le rel du travail est dfini comme ce qui,
dans le monde, se fait connatre par sa rsistance la matrise technique et la connaissance
scientifique .
45
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
1
Christophe DEJOURS, Souffrance en France : La banalisation de linjustice sociale, 1998 ; Christophe
DEJOURS, Travail, usure mentale, 2000.
2
Christophe DEJOURS. Subjectivit, travail, action, 2001.
3
Christophe DEJOURS. Intelligence pratique et sagesse pratique : deux dimensions mconnues du
travail rel, 1993.
4
Christophe DEJOURS, Intelligence ouvrire et organisation du travail ( propos du modle japonais de
production), 1993. Lintelligence du corps passe par un processus complexe que Christophe Dejours a
dabord rapproch du concept d activit subjectivante propos par Fritz Bhle et Birgit Milkau (Fritz
BHLE et Birgit MILKAU, De la manivelle lcran. Lvolution de lexprience sensible des ouvriers
lors des changements technologiques, 1998.). Il sagit dun processus par lequel lobjet technique est
subjectiv , cest--dire que, malgr toute impossibilit manifeste de dialogue rel, le sujet entame un
dialogue avec lobjet en lprouvant, en le poussant, en le sentant et en apprenant le connatre dans un
corps corps avec lobjet, soutenu par un fantasme vitaliste qui prte cet objet une sensibilit. Plus tard,
Christophe Dejours a montr en quoi laboutissement de cette appropriation de la technique par le corps
pouvait approcher lide de corpspropriation du monde, introduite par Michel Henry (Michel
HENRY. La barbarie. Paris : Presses Universitaires de France, 2004. 252 p.).
5
Christophe DEJOURS, Souffrance et plaisir au travail : lapproche par la Psychopathologie du Travail,
1987, p.20.
46
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
permet de saisir lampleur des implications du pass du sujet sur sa conduite actuelle 1.
Lorsquil y a rsonance symbolique , le travailler fait cho la souffrance
conflictuelle et existentielle du sujet et rend possible laccomplissement de soi (le
plaisir) 2. Le sujet peut alors investir la situation de travail avec une grande puissance
dengagement induite par la ractualisation de sa curiosit, de son besoin de rsoudre
des nigmes laisses en suspens, de son dsir de savoir et de comprendre.
Toutefois, le travail peut gnrer le meilleur comme le pire. En effet, la thse de
la centralit du travail souligne galement que le travail joue un rle aussi dterminant
dans la construction que dans la dgradation de la sant3.
La souffrance pathogne
1
Christophe DEJOURS, Intelligence pratique et sagesse pratique : deux dimensions mconnues du
travail rel, 1993.
2
Christophe DEJOURS, Souffrance et plaisir au travail : lapproche par la Psychopathologie du Travail,
1987, p.20.
3
Christophe DEJOURS, Pascale MOLINIER, op. cit.
4
Christophe DEJOURS, Entre sant mentale et travail : quelle subjectivit ?, 2004.
5
Christophe DEJOURS, Pascale MOLINIER, op. cit.
6
ibid.
7
Au sens de lactivit de production oriente vers le monde.
47
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
1
Christophe DEJOURS, Le facteur humain, 1995, p.43.
2
Christophe DEJOURS, Pascale MOLINIER, op. cit., p.38.
3
Christophe DEJOURS, op. cit, p.59 : La confiance est fondamentalement attache leffectivit dune
congruence dans le temps entre la parole donne et le comportement qui la suit. . Elle se construit donc
dans la dure et relve de rquisits thiques et non dun concept psychologique.
4
Christophe DEJOURS, Pascale MOLINIER, op. cit.
5
Lactivit dontique est une activit de production de normes, de rgles et de valeurs.
6
ibid., p.38. Le caractre dontique de ces changes renvoie au fait que les arbitrages ne sont pas
uniquement fonds sur des critres techniques mais aussi sur des arguments relatifs aux valeurs.
7
Christophe DEJOURS, Travail, usure mentale : Essai de psychopathologie du travail, 2000 ;
Christophe DEJOURS, Coopration et construction de lidentit en situation de travail, 1993.
8
Christophe DEJOURS, Le facteur humain, 1995, p.59 62.
48
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
1
Christophe DEJOURS, Introduction, 1996, p.7.
2
Christophe DEJOURS, Comment formuler une problmatique de la sant en ergonomie et en mdecine
du travail ?, 1995. Contrairement la personnalit qui renvoie une structure invariante, la
psychodynamique du travail sest dote dun concept lautorisant penser ce qui nest pas invariant :
lidentit. Lidentit permet de penser la cohsion du sujet, son sentiment de stabilit et de cohrence
travers le temps en mme temps que toutes les transformations qui interviennent du fait du cours du
temps, du fait de ses rencontres avec des situations prcises au travail ou dans la vie personnelle.
Lidentit est cette partie du sujet qui nest jamais dfinitivement stabilise et qui ncessite une
consolidation et une confirmation ritre, largement tributaire du regard des autres. La construction de
lidentit est vectorise par laccomplissement de soi dans le champ priv autour de lamour et dans le
champ social du travail autour de la reconnaissance de son travail par autrui.
3
Christophe DEJOURS, Dominique DESSORS, Pascale MOLINIER, Comprendre la rsistance au
changement, 1994.
4
Christophe DEJOURS, Travail, usure mentale : Essai de psychopathologie du travail, 2000, p.243. En
rfrence lanalyse mene par Franois Sigaut en anthropologie des techniques, il sagirait alors dune
alination sociale , distinguer de lalination mentale : lalination sociale se rencontre
lorsque le travail nest pas reconnu par autrui alors mme que ce travail se situe dans un rapport de vrit
avec le rel. (Franois SIGAUT, Folie, rel et technologie, 1990.).
5
Christophe DEJOURS, op. cit., p.207.
6
ibid.
49
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
objectifs pour lintgrit physique. Intentionnelles mais non conscientes, ces stratgies
se caractrisent par des comportements insolites, incomprhensibles et souvent
dangereux, cest--dire plus risqus que ne le serait la stricte application des consignes.
Sans avoir le pouvoir de diminuer objectivement les risques, leur objectif est de
neutraliser la perception de ces risques en opposant un dni de ralit qui autorise
continuer de travailler, en dpit de la peur. Construites pour combattre la souffrance, ces
stratgies de dfense se prsentent aussi comme de puissants anesthsiants de la pense
quelles engourdissent en diminuant lexigence de travail psychique.
Dautres terrains denqute ont ensuite confirm lexistence de ces dfenses
collectives. Christophe Dejours dcrit ainsi comment les cadres, chargs de conduire un
travail que, par ailleurs ils rprouvent (ou devraient, pour le moins, rprouver), mettent,
eux aussi, en place une stratgie collective de dfense destine endormir leur sens
moral de manire ce quils puissent mener terme leur mission. Dsign par le terme
de cynisme viril , cette stratgie consiste se construire des illres pour ne pas voir
les consquences de ses actes et se protger de la honte davoir les commettre. Sa
contrepartie serait le dveloppement de conceptions pjoratives lgard du personnel 1.
Ainsi, quil sagisse des cadres chargs dorganiser des licenciements ou des
ouvriers du btiment public se prservant contre la peur, Christophe Dejours a montr
que ces hommes laboraient des stratgies de dfense pour lutter contre la souffrance
dans le travail, des stratgies de dfense qui, tendanciellement, sorganisent autour du
dni du rel, cest--dire du dni de ce qui se fait connatre par sa rsistance la
matrise technique du travail2. Les systmes de dfense collective rencontrs dans les
niveaux hirarchiques suprieurs, quant eux, se cristallisent surtout autour de la
matrise technique, associe une surestimation de la capacit de la technique
matriser le rel. Leur vise serait de diminuer lapparition des doutes et daccrotre le
sentiment de toute-puissance et la croyance en linvulnrabilit. Enfin, dans tous ces
cas, les dfenses se manifestent par un ensemble de mises en scnes et de pratiques de
langage associes une grille de valeurs dans le registre de la virilit 3 : tout tat dme
et toute sensibilit deviennent pjoratifs et doivent tre bannis comme relevant de la
sensiblerie, de la mollesse, de la complaisance ou de lirralisme 4.
Les enqutes de psychodynamique du travail menes ultrieurement au sein de
collectifs fminins ont galement rvl lexistence de stratgies collectives5. Celles-ci
se distinguent de celles dployes dans les collectifs dhommes en ce quelles se
1
Christophe DEJOURS, Souffrance en France : La banalisation de linjustice sociale, 1998, p.126.
2
Christophe DEJOURS, Travail, usure mentale : Essai de psychopathologie du travail, 2000.
3
Pascale MOLINIER, Fminit sociale et construction de lidentit sexuelle : perspectives thoriques et
cliniques en psychodynamique du travail, 2002, p.569 : La posture virile consiste opposer un dni de
la ralit la vulnrabilit des hommes. Ce registre se traduit par des conduites dvitement de la
souffrance et des ressentis, par la matrise de la peur, par lidalisation de la performance, le sentiment
de toute-puissance, la bravoure et le courage ainsi que par la mise lcart du fminin par des conduites
ou des propos mprisants et obscnes. Cette virilit pourrait correspondre lidentit sexue dfinie par
les sociologues, une identit collective laissant peu de place la singularit et infode aux strotypes
sociaux masculins. . Par exemple, les dcisions conomiques parfois pnibles sur le plan de leurs
consquences humaines sont justifies et argumentes laide de discours emprunts la phrasologie
guerrire ( cest la guerre conomique ) et assorties de rfrences aux valeurs de la virilit.
4
Pascale MOLINIER, Les enjeux psychiques du travail, 2006, p.206.
5
Pascale MOLINIER, Psychodynamique du travail et identit sexuelle, 1995 ; Pascale MOLINIER,
Travail et compassion dans le monde hospitalier, 2000.
50
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
prsentent, chez les femmes, dans lchec et dans la reconnaissance de leur propre
faiblesse et de leur propre vulnrabilit 1. Cest ainsi, par exemple que, dans les
collectifs dinfirmires, afin dviter les dbordements compassionnels et pour mettre
distance la souffrance, les sujets recourent lautodrision 2. Pour exercer leur mtier
sans transgresser les normes de genre, dautres collectifs fminins inventent des
formes parodiques de la btise et de la fragilit fminine 3. Ces stratgies de dfense
proprement fminines - au sens social du terme - se trouvent lies au concept de
mulibrit 4, soulignant ainsi combien les stratgies de dfense se rvlent
genres . Leur gain narcissique nest pas la hauteur de celui des stratgies
masculines, ladhsion aux valeurs viriles tant davantage porteuse de succs et de
valorisation sociale5. Cependant, dautres tudes ont mis au jour des stratgies
collectives fminines qui se trouvaient, au contraire, fondes sur la neutralisation de
toute manifestation de fminit 6. Dans ce cas, comme dans les autres, la question du
rle du travail comme mdiateur capital dans la construction de lidentit masculine et
fminine se trouve pose.
1
Pascale MOLINIER, Fminit sociale et construction de lidentit sexuelle : perspectives thoriques et
cliniques en psychodynamique du travail, 2002.
2
ibid., p.576 et suivantes ; Pascale MOLINIER, Les enjeux psychiques du travail, 2006, p.250 : La
dimension de lautodrision vis--vis de sa propre vulnrabilit est la composante essentielle des
dfenses fminines
3
Pascale MOLINIER, Le continent noir de la fminit : sexualit et/ou travail ?, 2002, p.113. Cest le cas
des collectifs de chirurgiennes tudis par Joan Cassell (Joan CASSELL. Diffrence par corps : les
chirurgiennes. Les Cahiers du Genre, 2001, n29, p.53-82.)
4
Pascale MOLINIER, Fminit sociale et construction de lidentit sexuelle : perspectives thoriques et
cliniques en psychodynamique du travail, 2002, p.570. La notion de mulibrit dsigne ()
lensemble des conduites par lesquelles une femme sefforce dviter les reprsailles dont elle a peur
dtre victime si elle ne se conforme pas au statut de soumission des femmes. . La mulibrit se
dfinit aussi comme la posture psychique attendue dune femme pour se rendre aimable aux autres ;
Christophe DEJOURS, Diffrence anatomique et reconnaissance du rel dans le travail, 1998.
5
Pascale MOLINIER, op. cit.
6
Liliana SARANOVIC, Travailleuses sociales dans un foyer de femmes battues : comment rester femme
quand on nest pas fministe ?, 2000 ; Pascale MOLINIER, Le continent noir de la fminit : sexualit
et/ou travail ?, 2002.
7
Louis LE GUILLANT, Le drame humain du travail : Essai de psychopathologie du travail, 2006. Dans
son tude princeps sur la nvrose des tlphonistes, Louis Le Guillant avait identifi un certain nombre
de troubles qui, bien que lis lorganisation du travail et exprims sur le lieu de travail, impactaient
galement la vie personnelle.
8
Christophe DEJOURS, Centralit du travail et thorie de la sexualit, 1996.
51
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
du mme registre dans la vie personnelle 1. Ils mettent au jour, enfin, la possible
contamination de la vie de travail sur les rapports avec les enfants2.
Evoquant les cas de sujets exerant des mtiers rputs satisfaire la ralisation de
la pulsion de mort par la perception8 (boucher, policier, agent de pompes funbres, etc.),
1
Christophe DEJOURS, Les rapports domestiques entre amour et domination, 2002, p.37.
2
Lise GAIGNARD, Rsonance symbolique entre les idologies managriales et la vie personnelle :
questions pour une psychanalyste en ville, 2001.
3
Hlne HIRATA, Danile KERGOAT, Rapports sociaux de sexe et psychopathologie du travail, 1988.
4
Christophe DEJOURS, Centralit du travail et thorie de la sexualit, 1996.
5
ibid.
6
ibid., p.24 ; Marie GRENIER-PEZ, Paul BOUAZIZ, Chantal BUIGUES, La notion de harclement
moral dans le travail : rparation ou reconnaissance de la souffrance au travail ?, 2002 : voir le cas de
Madame T..
7
Christophe DEJOURS, Centralit du travail et thorie de la sexualit, 1996.
8
Christophe DEJOURS, Le corps dabord : Corps biologique, corps rotique et sens moral, 2000, p.134
137. La ralisation pulsionnelle par la perception est lun des destins de la pulsion de mort.
Contrairement au passage lacte o linconscient se trouve stimul par la rencontre avec la ralit qui a
franchi la barrire du dni, dans le cas de la ralisation par la perception, le sujet est soumis une pousse
52
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
Christophe Dejours montre que ces sujets mnent une double vie reproduisant,
lextrieur, leur clivage intrapsychique : Pendant la journe de travail, ils exercent
leur sadisme sans compter et, de retour chez eux, apparaissent comme les personnages
les plus pacifiques, les plus urbains et les plus sensibles qui soient. 1. Dans leur cas, ils
cloisonnent vie de travail et vie professionnelle. Toutefois, on remarquera que la
stratgie de dfense que ces sujets mettent en uvre relve dune lutte contre un conflit
intrapsychique et non dune intention de diminuer une angoisse venue de lextrieur.
Or, dans tous les cas o les sujets dploient des stratgies de dfense collectives
contre la souffrance au travail, il semble bien que la coopration familiale joue un rle
dterminant. Ainsi, un homme qui participe une stratgie collective de dfense doit
pouvoir trouver, de retour chez lui, un environnement familial qui, linstar de ses
pairs, conforte sa position psychique. Si la sphre prive en vient la dstabiliser, le
risque est la dstabilisation du sujet et le spectre de la crise identitaire 2.
En outre, une enqute3 a pu montrer que, lorsque les stratgies de dfense
construites par les hommes montraient dvidents signes de faiblesse, elles devaient se
trouver compenses par le travail domestique de soin (travail de care) de leurs
conjointes4.
Si les femmes doivent cooprer pour stabiliser les stratgies dfensives de leurs
poux, les enfants doivent galement respecter les modalits dfensives mises en place
par leurs parents : il ne faut pas venir emmerder la mre ou le pre quand ils rentrent
du travail ; lenfant doit apprendre ne pas ragir en femmelette , ne pas sattendrir
sur ses maladies, ses blessures ou accidents. Lorsque les enfants ny parviennent pas, ils
peuvent provoquer chez leurs parents des ractions violentes qui, en retour, atteignent
leur propre dveloppement affectif5. Dans dautres cas, ce sont les idologies dfensives
qui infiltrent la vie affective, linstar dun cadre, ingnieur de production, qui exige de
sa fillette perfection, excellence, rapidit et absence dmotivit, qualits quil considre
comme incontournables pour quelle puisse russir son tour6.
Bien qu ce jour, les incidences intergnrationnelles de lorganisation du
travail naient pas fait lobjet dune tude systmatique et approfondie, on notera que les
effets du travail sur la subjectivit des parents colonisent lespace de vie familial et
peuvent aller jusqu se transmettre aux enfants.
venue de son inconscient qui le conduit chercher intentionnellement, lextrieur, dans la ralit, une
situation dont la perception lui apportera la satisfaction de sa pulsion.
1
ibid., p.134.
2
Christophe DEJOURS, Les rapports domestiques entre amour et domination, 2002, p.37.
3
Pascale MOLINIER, Christian AUCANTE, Elisabeth KLEIN, Jean-Claude VALETTE, Enqute de
psychodynamique du travail sur ladaptation au travail post dans lindustrie de process, et les
consquences sur la vie familiale et sociale, 2002.
4
Le plus souvent incompatible avec une activit professionnelle en propre, ce travail dpasse les tches
mnagres pour comprendre aussi la veille au bien-tre physique et psychique du conjoint : gestion du
sommeil, prparation de repas, gestion de la vie sociale personnelle, etc.
5
Christophe DEJOURS, Le travail entre subjectivit et rapports sociaux, 1996, p.56-57.
6
Lise GAIGNARD, op. cit.
53
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
54
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
le succs de ces mthodes ne serait possible que parce quune partie significative des
travailleurs simplique dans son succs et y contribue activement. Au final, les sujets en
seraient donc non seulement les victimes, mais aussi les serviteurs zls1. Ainsi,
quelques annes aprs avoir soulign combien le consentement de la majorit tait lune
des conditions de possibilit de la banalisation du mal 2, les travaux plus rcents
viennent montrer les similitudes fortes entre serviteurs zls des nouvelles pratiques de
management et ceux que La Botie dsignait sous le nom de tyranneaux 3.
Soulignant la part volontariste de la conduite de ceux qui obissent des injonctions et,
paradoxalement en ptissent, ils ouvrent la voie une rflexion sur la question de la
servitude volontaire . En outre, en soutenant que les dsastres observs rsultent de
la mobilisation des uns et du consentement des autres, ces mmes analyses renient toute
fatalit. Elles rappellent alors quil est encore possible desprer renverser cette
volution dsastreuse sur le plan humain et en indiquent quelques conditions de
possibilit4.
55
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
dirigeants et de leur faon de le vivre. On peut regretter aussi quen dlaissant cette
strate particulire de sujets, la psychodynamique du travail sempche de disposer dune
clinique qui pourrait tre utile, non seulement la comprhension des conduites de ces
dirigeants mais aussi, plus largement, llucidation complte du processus de
servitude volontaire. On peut penser enfin qu dfaut denqutes sur cette population,
elle a d renoncer, pour linstant, la possibilit de dcouvrir dautres terrains o une
forme de servitude inattendue pourrait se nicher.
Entre une psychologie centre sur le dirigeant et sur ses relations, hors mdiation
du travail, et une psychologie centre sur la relation sujet-travail qui omet dtudier le
cas du dirigeant, le choix dun appui thorique est a priori malais.
Les dfaillances et les faiblesses des possibles ressources thoriques ne
constituent pas la seule difficult de cette recherche. La lecture des articles de
psychologie, de psychosociologie des organisations et de gestion, consacrs aux
dirigeants, nous apprend aussi que le dirigeant dont il est question nest pas toujours
celui que lon croit. Elle mengage alors beaucoup de prudence dans le choix de ma
dfinition. Enfin, il semble difficile de rester indiffrent aux soubassements
idologiques des diffrentes recherches existantes. La poursuite de cette recherche
devra aussi en tenir compte.
Si lon peut raisonnablement penser que les tudes menes par Manfred Kets de
Vries portent effectivement sur des dirigeants dentreprise, assurant la fonction de
Directeur Gnral (CEO, P-DG), les tudes de psychosociologie des organisations et de
gestion semblent dsigner par le terme de dirigeants, de leaders ou dlites dirigeantes,
des populations dont le travail et les responsabilits exerces peuvent tre trs
htrognes. Par exemple, la distinction entre leaders centrs sur la tche et leaders
centrs sur les personnes1 est le rsultat dune tude qui ne porte pas sur des dirigeants
dentreprise mais sur des personnes qui occupent des postes dencadrement trs proches
des oprations. Les descriptions des rles du manager que Henry Mintzberg prsente
dans Le manager au quotidien2, sappuient, en grande partie, sur son travail de thse qui
portait sur cinq Directeurs Gnraux3. Cependant, ses rsultats sont galement drivs
dune revue de plusieurs tudes empiriques qui ont t menes, quant elles, auprs de
cadres voluant dans des milieux de travail trs htrognes (y compris dans le domaine
de lenseignement et du soin hospitalier) et divers niveaux hirarchiques : middle
management ou, par exemple, cadres dirigeants assumant des fonctions spcialises
1
Robert F. BALES, Rles centrs sur la tche et rles sociaux dans les groupes ayant des problmes
rsoudre, 1978.
2
Henry MINTZBERG, Le manager au quotidien : les dix rles du cadre, 1984.
3
Henry MINTZBERG, The manager at work - determining his activities, roles and programs by
structured observation, 1968. Cette thse dont on pourrait traduire le titre par : Le cadre au travail :
dtermination de ses activits, de ses rles et de ses programmes par observation structure a t
soutenue la Sloan School du MIT (Boston) en 1968 et se fondait sur lobservation de 5 Directeurs
Gnraux.
56
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
(marketing, commercial, production, etc.). Ils concernent donc une population assez
large qui dpasse le groupe restreint des Directeurs Gnraux dentreprises financires
et commerciales1.
Plus gnralement, les populations qualifies de leaders, de managers ou de
dirigeants prsentent des contours si flous quil est parfois impossible de savoir sil
sagit de cadres responsables dun service ou dun dpartement, de cadres dirigeants
la tte dune filiale ou de dirigeants dentreprise ou de groupe (Prsident-Directeur
Gnral, Prsident du Directoire, CEO, ). Il peut sagir dune imprcision volontaire
(ou affiche comme telle) au prtexte quil nexiste pas de diffrence dans les tches,
missions et rles du cadre quel que soit son niveau hirarchique mais simplement des
diffrences dimportance relatives des missions 2. Il peut sagir aussi dune imprcision
subie, lie la difficult daccs aux dirigeants dentreprise ou de groupe.
Une dfinition plus prcise de la population simposera, sans doute. Je
leffectuerai la lumire des diffrentes catgories recenses dans la littrature :
manager, actionnaire, capitaliste, cadre dirigeant.
1) Manager ?
1
Henry MINTZBERG, Le manager au quotidien : les dix rles du cadre, 1984.
2
ibid.
3
Vincent de GAULEJAC, La socit malade de la gestion : Idologie gestionnaire, pouvoir managrial
et harclement social, 2005, p.26.
4
Nicole AUBERT, Vincent de GAULEJAC, op. cit., p.41.
5
ibid., p.39.
6
Luc BOLTANSKI, Eve CHIAPELLO, Le nouvel esprit du capitalisme, 1999, p.120.
7
ibid.
57
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
2) Actionnaire ?
3) Capitaliste ?
Compte tenu de lobjet mme de leur recherche, Luc Boltanski et Eve Chiapello
centrent leur rflexion sur les capitalistes 5. Leur choix est justifi par linfluence de
ces populations sur le processus capitaliste exigeant la maximisation du profit. Il lest
aussi en raison du pouvoir de contrle (et de contrainte) de ces capitalistes sur les
personnes ou sur les entreprises quils dirigent ou dont ils dtiennent des actions. Or, si
ce terme permet de dsigner le groupe des grands patrons et des directeurs salaris
de grandes entreprises, il regroupe aussi les gestionnaires de fonds ou les gros
actionnaires6 qui ne nous intressent pas dans la prsente tude. En outre, il exclut les
dirigeants des petites et moyennes entreprises (P.M.E.) - petits patrons par opposition
aux grands patrons - qui, par exemple, ne sont pas retenus par ces auteurs.
1
Andr ORLEAN. Le pouvoir de la finance. Paris : Odile Jacob, 1999. 275 p. Cit dans : Vincent de
GAULEJAC, op. cit., p.31.
2
On dsigne par ce terme les entreprises dont plus de 51 % du capital est dtenu par une famille et dont
les membres de la famille ont un rle quotidien dans la gestion.
3
Selon lenqute de lInternational Family Enterprise Research Academy (IFERA) [en ligne], disponible
sur : www.fbnet.fr/statistics.aspx, les entreprises familiales, petites et grandes confondues, jouent un rle
conomique de premire importance quoique largement sous-estim. 60% des entreprises franaises sont
des entreprises familiales qui reprsentent 60% du PNB. Limmense majorit des 3 millions dentreprises
franaises recenses par lINSEE sont familiales et de dimension modeste. Mais par ailleurs, quelques-
unes des plus grandes entreprises sont aussi familiales. Aux Etats-Unis, les entreprises familiales
reprsentent 95% des entreprises pour 45% du PNB.
4
Vincent de GAULEJAC, op. cit., p.40.
5
Luc BOLTANSKI, Eve CHIAPELLO, op. cit.
6
ibid., p.40.
58
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
4) Cadres dirigeants ?
Etudier les managers occupant des postes de cadres dirigeants reste alors une
option. Ces managers dirigeants 1 encadrent des quipes de managers, exercent une
activit de pilotage stratgique et parfois, oprationnelle ou fonctionnelle, et se trouvent
moins soumis que leurs subordonns, la hirarchie. En charge dune division ou dune
filiale, ils sont responsables de ses rsultats. Ils correspondent aux niveaux
hirarchiques n-1 ou n-2 par rapport au Prsident, participent la formulation de
la stratgie et sigent au Comit de Direction2. Cependant, les rsultats de ltude
anthropologique mene par Nicolas Flamant au sein de deux Comits de Direction
dune mme entreprise, contribuent men dissuader 3. En effet, ce chercheur dcouvre
que les cadres dirigeants nont quune activit politique restreinte. Ils dcident rarement
en raison de leur subordination aux dcisions prises par la Direction Gnrale. Ils ont un
rle de relais et dexcuteur des dcisions provenant du sommet 4 et expriment leur
amertume de ne pas tre acteurs des grandes dcisions ou des dcisions
significatives 5. Cette observation conforte ma propre exprience : les cadres dirigeants
nont pas toujours les prrogatives de pouvoir quon leur attribue.
5) Dirigeants ?
1
Michel BARABEL, Olivier MEIER, Manageor : Les meilleures pratiques du management, 2006,
p.174.
2
ibid., p.175.
3
Nicolas FLAMANT, Une anthropologie des managers, 2002.
4
ibid., p.211.
5
ibid., p.202.
6
Denis DUCLOS. Socit monde, le temps des ruptures. Paris : La Dcouverte, 2002. 240 p. Cit dans
Vincent de GAULEJAC, op. cit., p.205.
7
Eugne ENRIQUEZ, Clinique du pouvoir : les figures du matre, 2007.
8
Jean-Claude RUANO-BORBALAN, Bruno CHOC, coord., Le pouvoir. Des rapports individuels aux
relations internationales, 2002 ; Samy COHEN, dir., Lart dinterviewer les dirigeants, 1999.
59
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
1
Denise KENYON-ROUVINEZ, John L. WARD, Les entreprises familiales, 2004.
2
Octave GELINIER, La russite des entreprises familiales, 1999 ; Pascal VIENOT, La gouvernance de
lentreprise familiale : 77 conseils pratiques aux administrateurs, actionnaires et dirigeants, 2007 ;
Jacques-Antoine MALAREWICZ, Affaires de famille : comment les entreprises familiales grent leur
mutation et leur succession, 2006.
3
Manfred F.R. KETS DE VRIES, The Dynamics of Family Controlled Firms: The Good and the Bad
News, 1993 ; Manfred F.R. KETS DE VRIES, Randel S. CARLOCK, Elizabeth FLORENT-TREACY,
Family Business on the Couch: A psychological perspective, 2007.
4
Dans les ouvrages spcialiss sur la gouvernance familiale. Par exemple : Octave GELINIER, op. cit.
60
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
une place majeure dans lconomie mondiale 1. Dautres institutions savrent manipuler
des sommes que les journalistes comparent aux Produits Intrieurs Bruts (PIB) des plus
grands tats ou lendettement des nations les plus riches 2. De ce fait, linstar des
chefs dtats, les dirigeants de ces entreprises captivent lintrt du public. La
prsentation du bilan de leur action, lexposition et la justification de leurs choix
stratgiques intressent la presse spcialise, financire, conomique. Celle-ci relaie
ensuite cette information attendue par la communaut des stakeholders, constitue des
actionnaires, des analystes financiers, des clients, des fournisseurs, des salaris, des
experts environnementaux, etc. Les dirigeants dentreprise sexposent donc lattention
du grand public. Parfois ils se surexposent. Parfois encore, ils sont surexposs au
moment mme o ils souhaiteraient se drober.
Les dirigeants dentreprise occupent une autre place particulire : ils sont la
cible de dnonciations argumentes et rcurrentes de la part de groupes de recherche en
sciences sociales.
Dabord, ils sont identifis comme les reprsentants dun systme qui est
dnonc pour ses effets dltres sur la socit : le systme gestionnaire 6. Ce systme se
trouve par ailleurs fond sur les sciences de gestion qui font elles-mmes lobjet dune
large critique pour leurs fondements pistmologiques discutables comme pour leur
soumission lidologie du pouvoir7. Cette gestion, dont les dirigeants sont les
1
Economie : 29 entreprises transnationales psent plus lourd que des tats ! [en ligne], disponible sur :
www.voxdei.org/afficher_info.php?id=3922.10, consult le 19.2.08. Selon une tude de la CNUCED
(Confrence des Nations unies sur le commerce et le dveloppement), 29 des 100 plus importantes entits
conomiques mondiales taient des firmes transnationales, en 2002.
Des entreprises multinationales plus riches que des pays. LExpansion.com [en ligne], disponible sur :
www.lexpansion.com/Services/imprimer.asp?idc=95981&pg=0, consult le 04.12.07.
2
Romain GUIBERT, Laffaire de la Socit Gnrale, 2008.
3
Martine JACOT, Chute dun matre du monde , 2002.
4
Dominique-Anne MICHEL, Quand on regarde les prsidents tomber, 2004.
5
Jean-Marie MESSIER, J6m.com : Faut-il avoir peur de la nouvelle conomie, 2000.
6
Vincent de GAULEJAC, op. cit.
7
Eugne ENRIQUEZ, Les jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise, 1997.
61
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
1
Vincent de GAULEJAC, op.cit., p.21.
2
Eugne ENRIQUEZ, Clinique du pouvoir : les figures du matre, 2007.
3
Nicole AUBERT, Vincent de GAULEJAC, op. cit. ; Christophe DEJOURS, Souffrance en France : La
banalisation de linjustice sociale, 1998.
4
Vincent de GAULEJAC, op. cit., p.48.
5
Luc BOLTANSKI, Eve CHIAPELLO, op. cit., p.557.
6
Christophe DEJOURS, Souffrance en France : La banalisation de linjustice sociale, 1998, p.78.
7
ibid., p.79.
8
Andreu SOL, Une journe particulire sur les hauteurs de la Bivre, 2003 ; A propos de la-
responsabilit du dirigeant dentreprise, 1997. Lanalyse du contenu des discours des dirigeants
dentreprise rvle une absence de reconnaissance de leur responsabilit. Les dirigeants soulignent sans
cesse la complexit croissante des situations et des problmes ; ils invoquent les contraintes
extrieures (conomie, environnement, etc.) ; ils nient les dcisions de direction ( on na pas le
choix ) ; ils nient leur personne ( on a dcid ) ; ils nient leur libert ( on ne pouvait pas faire
autrement ).
9
Nathalie BRION, Jean BROUSSE, Mots pour maux : Le discours des patrons franais, 2003.
62
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
1
Apparus aux Etats-Unis la fin des annes 70, ces parachutes dors taient proposs par certaines
socits multinationales en difficult pour attirer des dirigeants capables de redresser leur situation sans
tre pour autant prt prendre le risque dun mauvais tournant de carrire. Aprs avoir largement gagn
les socits europennes, ils constituent lune des composantes de la rmunration variable des dirigeants
la plus emblmatique et la plus controverse.
2
Pierre BILGER, Quatre millions deuros, le prix de ma libert, 2004 : En 2003, Pierre Bilger, ancien
P-DG dAlstom a renonc une indemnit de 4,1 millions deuros en raison des difficults de lentreprise
quil quittait ; De la rmunration des patrons et autres questions de salaires. Le Monde [en ligne], 17
avril 2007, disponible sur : www.lemonde.fr ; Polmiques concernant les parachutes dors chez EADS.
Le Monde [en ligne], 17 mai 2007, disponible sur : www. lemonde.fr.
3
En 2002, malgr la faillite du groupe WorldCom, son P-DG sest vu accorder ses indemnits de 1,5
millions de dollars. Source : Commission des lois constitutionnelles, de la lgislation et de
ladministration gnrale de la Rpublique. Mercredi 4 juillet 2007. Sance de 10 heures. Compte-rendu
n2, [en ligne], disponible sur : www.assemblee-nationale.fr/13/cr-cloi/06-07/c0607002.asp.
4
Pascale COLISSON, Vinci : Le ouf des managers, 2006.
5
Jacques MARSEILLE, La plus grande faute de Daniel Bouton, 2008.
6
Marc CHEVALLIER, La valse des patrons, 2005. Une tude du cabinet de conseil en stratgie Booz
Allen Hamilton, portant sur 2500 socits dans le monde, rvle ainsi que le nombre de dparts forcs
de grands patrons pour cause de mauvaise performance a atteint un sommet en 2002, dpassant de 70%
le niveau de 2001. En 2004, le taux de renouvellement des grands patrons tait de 17%. Les patrons se
retrouvent sur des siges jectables .
7
Sidney FINKELSTEIN, op. cit.
63
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
Et puis, les dirigeants sont dabord rputs riches et ils supportent donc la
dfiance lgard de largent : () instrument de la ralisation de soi-mme, ()
moyen pour satisfaire les fantasmes de toute-puissance et de jouissance infinie. Il ouvre
toutes les portes et supprime tous les obstacles 1. Quelques scandales financiers
retentissants ont, en outre, contribu mettre en doute la comptence des dirigeants
concerns, voire leur honntet. Les condamnations ont alors largement dpass la
sphre des recherches en sciences humaines et sociales pour trouver un nouvel cho
dans la presse conomique et venir dtriorer durablement limage des dirigeants
dentreprise. Aprs avoir t adul par la presse, un dirigeant peut se voir tax de
manque de rigueur dans la gestion financire mais aussi de folie mgalomaniaque, voire
de malhonntet2.
Lattaque prend tout son sens lorsque le dirigeant a transgress des rgles en
favorisant lespionnage conomique ou le masquage des difficults conomiques relles
au moyen dirrgularits comptables (dune comptabilit hors-bilan trop audacieuse) 3.
Mais le plus souvent, sans rapport direct avec la nature des malversations mises au jour,
les dirigeants sont dnoncs pour les avantages lis leur position, pour les salaires et le
montant des stock-options4 qui leur ont t attribus alors mme quils taient tenus
responsables derreurs stratgiques majeures lorigine de leur dpart.
Enfin, une vaste littrature en sociologie des organisations offre des descriptions
de dirigeants dentreprise obsds de pouvoir : Etre le plus grand, le plus fort, le
plus puissant, tel est le nouveau credo des grands managers qui enfourchent le
cheval de la conqute du monde. Chacun veut tre un champion (). La vie na plus
dautre sens que de dpasser les autres et de ne pas se laisser dpasser. 5. Certains
auteurs dcrivent aussi les risques associs au got immodr de certains dirigeants
pour le mlodrame. Le sens thtral et la capacit captiver laudience comme les
mdia sont des points forts qui peuvent se muer en facteurs de draillement 6.
Les dnonciations rapportes ci-dessus sont le plus souvent fondes : les
constats de drives des conduites de certains dirigeants ne cessent de les alimenter. Pour
autant, tout autant que les descriptions favorables, ces images ngatives du dirigeant
contribuent, elles aussi, asseoir limage dun tre omnipotent. Les dirigeants
constituent donc une population la fois idalise, hrose et la fois repousse,
dnonce. En sexposant, ils ne laissent pas indiffrents. De toute vidence, le poste
quils occupent fascine le grand public comme les chercheurs en sciences de gestion et
1
Vincent de GAULEJAC, op. cit., p.132 et p.139. On notera que, parfois, cette dnonciation de largent
et du pouvoir quil confre peut tre si virulente que la cible initiale qutait le dirigeant (ou le manager)
se trouve momentanment perdue. Ainsi, dans une critique visant le pouvoir managrial et le rle des
entreprises dans lapparition des problmes sociaux, les P-DGs se retrouvent dans une nbuleuse de
grands fortuns aux cts des spculateurs professionnels, des vedettes de show-business et des traders,
ce qui ne manque pas dintroduire une confusion entre des populations aux intrts diffrents et dont la
nature du rapport largent peut savrer htrogne.
2
Martine JACOT, op. cit. ; La deuxime vie de Jean-Marie Messier. Le Monde [en ligne], 21 dcembre
2001. Disponible sur : www.lemonde.fr.
3
Robin CARCAN, La valse des patrons sacclre, 2005 ; Eric LESER, Pour les patrons amricains,
lre de la toute-puissance sachve, 2005 ; Edouard LAUGIER, Qui part, qui est dstabilisable, qui
reste ?, 2004.
4
Par exemple : C. VINCENT, Les patrons sont-ils encore des chefs dans lentreprise ?, 2006.
5
Vincent de GAULEJAC, op. cit., p.137.
6
David DOTLICH, Peter CAIRO, Ces patrons qui draillent, 2006.
64
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
en sciences sociales pour limpact quil peut avoir sur le tissu conomique et social. De
toute vidence aussi, ce poste est haut risque dimmoralit : le pouvoir quils
dtiennent, limpact de leurs actes de gestion sur les salaris des entreprises quils
dirigent, leur got du risque (ou son contraire), largent quils gagnent, leur toute-
puissance auto-proclame alertent.
En positif comme en ngatif, le dirigeant dentreprise fascine mais cette
opposition dune reprsentation du rel une autre est sans fin. Entre lide du dirigeant
hroque et sauveur et celle du dirigeant rus et malfique, il ne semble pas y avoir de
compromis possible. Sagissant donc dun milieu trs expos et idologiquement
marqu, cette recherche sannonce comme une gageure : il sera difficile - pour ne pas
dire illusoire - de penser pouvoir se soustraire la prgnance de ces imaginaires
sociaux. Pour autant, je ne me rsous pas renoncer. Poursuivre une description
fascine de personnages hroques, incontrlables et tout-puissants, sans la questionner,
najoutera rien la littrature dj disponible. Continuer de rendre compte des stratgies
supposes intentionnelles et malfiques de ces personnages sans les rencontrer ne me
semble pas non plus satisfaisant. Toutefois, poursuivre cette recherche requerra une
lecture attentive, critique et prudente, la lumire de la connaissance de ces tentations
idologiques dont je pourrais bien tre moi-mme prisonnire.
Chaque discipline se caractrise par un choix de dnomination fort connote.
Mais au-del de leurs dsaccords, toutes ( lexception remarquable de la psychologie
des organisations) dsignent les dirigeants, les leaders de la doctrine librale et de
lorganisation concrte du travail du mal sur le thtre des oprations 1, les
leaders du travail du mal 2, llite, la classe dirigeante, l hyperbourgeoisie
comme une entit gnrique, un groupe homogne et indiffrenci. Et, faute davoir
bnfici denqutes de terrain (toujours lexception des entretiens cliniques mens en
psychologie des organisations), ce groupe se trouve travers de descriptions htives, le
plus souvent pjoratives qui ne reposent sur aucune investigation documente. Les
conclusions dtudes de psychologie sociale consacres aux relations et aux conflits
entre groupes pourraient nous lexpliquer : lexo-groupe est souvent peru comme plus
homogne que lendo-groupe3 et il se trouve, en effet, que les milieux de recherche en
sciences humaines et sociales et les directions dentreprise constituent justement des
milieux fort trangers lun lautre. Mais confirmer les descriptions existantes ou
opposer une description indite du dirigeant dentreprise en situation de travail suppose,
peut-tre, de saccorder la possibilit de prendre en compte le dirigeant dans sa
singularit, comme un sujet qui vit, prouve et ressent, et non comme un groupe indivis.
Sappuyer sur la psychodynamique du travail parat alors incontournable. En
mme temps, il sagit dune gageure. En effet, cette discipline a t marque du sceau
1
Christophe DEJOURS, Souffrance en France : La banalisation de linjustice sociale, p.181.
2
ibid., p.183.
3
H. TAJFEL, A.L. WILKES, Classification and quantitative judgment, 1963. Ces auteurs ont montr la
tendance surestimer les diffrences entre les groupes et surestimer les ressemblances lintrieur des
groupes. Dans la suite de leurs travaux, dautres chercheurs se sont intresss lasymtrie des
homognits perues entre lendo-groupe et lexo-groupe. Le fait de percevoir comme semblables les
uns aux autres tous les membres de lautre groupe (celui auquel on nappartient pas) permet de les
dsindividuer, ce qui facilite, ensuite, prjugs et discriminations ; T.M. OSTROM, C. SEDIDIKES, Out-
group homogeneity effect in natural and minimal groups,1992 ; B. PARK, C.M. JUDD, C.S. RYAN,
Role of meaningful subgroups in explaining differences in perceived variability for in-group and out-
group, 1992.
65
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
1
Nicolas FLAMANT, op. cit., p.40.
2
ibid., p.211.
66
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
place part dans la structure car il[s] incarn[ent] le dernier niveau hirarchique de
lorganisation 1. Il sagira exclusivement de Prsidents-Directeurs Gnraux ou de
Prsidents de Directoire, cest--dire de sujets qui rpondent la dfinition du dirigeant,
donne par Roland Reitter et Bernard Ramanantsoa : Les dirigeants sont ceux qui ont
la responsabilit de prendre des dcisions de stratgies ou de structure qui vont
influencer le devenir de lentreprise (ou de lorganisation). Ce sont les acteurs
principaux du jeu organisationnel dans la majorit des cas () 2.
Jai bien not que les caractristiques patrimoniales comme limportance
relative de lentreprise quils dirigent rendent difficile le regroupement des dirigeants
dentreprise au sein dune catgorie unique. La question de lactionnariat du dirigeant
se trouve, en particulier, pose et devra tre explore. En effet, les critiques
sociologiques rservent aux dirigeants propritaires une place enviable : plus proches
des anciens capitaines dindustrie , ils sont moins fustigs que leurs homologues
salaris. Les articles de presse se font lcho de ces entrepreneurs qui acceptent de ne
pas se salarier, de ces dirigeants dentreprises familiales qui acceptent de rallouer leurs
fonds personnels afin de corriger une situation dficitaire, de ces gestionnaires prudents
prfrant rinvestir et prenniser leur patrimoine industriel plutt que de vendre leurs
parts en lintroduisant en Bourse et en ralisant ainsi leurs avoirs. Lhypothse peut tre
alors avance que leur rapport largent, au profit, au pouvoir, lurgence, diffre
considrablement de celui des dirigeants dentreprises habituellement tudis.
Cependant, il est impossible dtablir, en premire instance, si de telles diffrences se
traduisent par des diffrences de vcu au travail. Cest pourquoi, contrairement la
plupart des recherches publies, les dirigeants de P.M.E. ne seront pas exclus.
En outre, consciente des risques de drapages idologiques fort nombreux, je
parlerai toujours de dirigeants dentreprise ou, de manire abrge, de dirigeants mais je
renoncerai aux terminologies connotes, telles que capitaliste (dont on a vu, en
outre, que la catgorie ne correspondait pas la mme population) ou patron , mme
si ce terme dsigne exactement la population concerne par cette recherche et se trouve
utilis aussi bien par les sociologues que par les chercheurs en gestion.
67
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
1
Manfred KETS DE VRIES, Randel S. CARLOCK, Elizabeth FLORENT-TREACY, op. cit.
2
Katharina BALAZS, Take one entrepreneur: The recipe for success of Frances great chefs, 2002.
3
Bndicte HAUBOLD, Vertiges du miroir : Le narcissisme des dirigeants, 2006.
4
Bndicte HAUBOLD, Vertiges de Narcisse au cur de lentreprise, 2004. Ici, lauteure sautorise
prsenter le portrait clinique dtaill dun dirigeant (Jean-Marie Messier) sur la base darticles de presse
et sans que quoique ce soit laisse penser que ce dirigeant la consulte.
5
Nicole AUBERT, Vincent de GAULEJAC, op. cit., p.235.
6
ibid., p.187.
7
Vincent de GAULEJAC, op. cit., p.48.
68
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
1
Christophe DEJOURS, Prface, 2000, p.16 : () Ce quil faut mobiliser de soi-mme pour travailler
bien est beaucoup plus vaste que ce qui peut tre immdiatement soumis lobservation. () le travail
est lpreuve privilgie de la subjectivit par elle-mme. .
2
Christophe DEJOURS, Elisabeth ABDOUCHELI, op. cit., p.133.
69
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
1
Christophe DEJOURS, Intelligence pratique et sagesse pratique : deux dimensions mconnues du
travail rel, 1993 ; Christophe DEJOURS, Travail, usure mentale, 2000 ; Christophe DEJOURS,
Subjectivit, travail, action, 2001.
2
Christophe DEJOURS, Travail, usure mentale : Essai de psychopathologie du travail, 2000.
3
Christophe DEJOURS, Intelligence pratique et sagesse pratique : deux dimensions mconnues du
travail rel, 1993, p.69. : () cest partir de ces analyses de lintelligence ouvrire que nous pouvons
nous tourner vers lanalyse du travail des cadres, des ingnieurs, voire des chercheurs et des savants,
comme nous lavons vu brivement, et montrer queux aussi, en dpit de leur dni, font un large usage de
cette mme intelligence de la pratique tous les niveaux de leur travail, y compris dans le travail de
production thorique. .
4
Marie GRENIER-PEZ, Paul BOUAZIZ, Chantal BUIGUES, op. cit. ; Christophe DEJOURS,
Centralit du travail et thorie de la sexualit, 1996.
5
Christophe DEJOURS, Le facteur humain, 1995, p.76 83 ; Jrgen HABERMAS, Thorie de lagir
communicationnel. Tome 1 : Rationalit de lagir et rationalisation de la socit, 1987. Cet auteur
distingue trois domaines dans la rationalit de laction, parmi lesquels lagir instrumental ou tlologique
qui est orient en vue dune fin atteindre dans le monde des choses. Cet agir instrumental se dploie
70
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
et la lecture des faits, une partie de ce qui se joue dans les directions dentreprise nest
pas rductible cette interprtation. Lapproche psychodynamique a mis en vidence la
rationalit subjective1 en conflit avec les autres rationalits et, notamment, la rationalit
cognitive-instrumentale. Ainsi, au-del des processus cognitifs qui peuvent conduire
commettre des erreurs, elle apporte le soubassement thorique qui permettra
dadjoindre la dimension affective et prouve du travail, trop souvent absente, et de
rappeler que lirrationalit observe ne signale pas que leurs dcisions sont prives de
sens.
dans le monde objectif et se trouve valid par les critres du vrai et de lefficace. Il a aussi des incidences
morales-pratiques car il affecte les personnes qui sont utilises (ou manipules) par le sujet de laction.
On parle alors de rationalit stratgique et instrumentale.
1
La psychodynamique du travail introduit la rationalit subjective ou rationalit pathique pour
expliquer la rationalit de certaines conduites autrement quen rfrence aux seules rationalits
instrumentale, morale et expressive propres lagir communicationnel thoris par Jrgen Habermas. La
rationalit pathique est une rationalit des conduites par rapport la prservation de soi dont les
exigences sont distinctes de celles de la rationalit morale quelles peuvent faire ployer. (Christophe
DEJOURS, Souffrance en France : La banalisation de linjustice sociale, 1998, p. 202-205.)
2
Manfred KETS DE VRIES, The CEO who couldnt talk straight: And other tales from the boardroom,
1992 ; Manfred KETS DE VRIES, Leaders, fous et imposteurs, 1995 ; Manfred KETS DE VRIES,
Combat contre lirrationalit des managers, 2002.
3
Alain BLOCH, Psychopathologies entrepreneuriales, 2002.
4
Michelle CHARREY, Marie-Paule MICHEL, op. cit., p.19.
71
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
dirigeant, des aspects dun travail collectif que la mise lcart de cette dimension nous
aurait empchs dapercevoir.
1
Voir supra, Premire Partie, II.C., p.42.
72
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
1
Christophe DEJOURS, Travail, usure mentale, 2000.
2
Donald C. HAMBRICK, P. MASON, Upper echelons: the organization as a reflection of its top
managers, 1984, p.193 : A gulf, however, continues to separate psychologists, sociologists, and
researchers with a strategy or economic orientation. It would be the rare researcher who could draw
equally on all camps. The present writers recognize their own limitations in this respect (). It is hoped
that future research will draw disciplines together, allowing each to build on the others.
3
Nicole AUBERT, Du travail organis lorganisation instituante : frontires et limites de la sociologie
clinique, 1993, p.75-76 : Or, si cette analyse est indispensable pour tudier la situation des individus
enserrs dans une organisation du travail particulirement contraignante (travail soumis forte
cadence, travail rptitif, travail risques), elle nest notre sens pas suffisante pour rendre compte
des processus psychiques luvre chez les travailleurs aux prises avec un travail moins directement
encadr ou contraignant, plus immatriel, o le vcu imaginaire ne se fait pas tant au travers de la tche
prcise qui lui est dvolue quau travers de lOrganisation o il inscrit sa carrire, ses ambitions, ses
espoirs et son dveloppement personnel. Elle est encore moins suffisante lorsque la logique de
lOrganisation lemporte sur la logique de mtier ou de la tche, lorsque ce sont les normes de conduite
et les valeurs de lOrganisation qui influencent le comportement des travailleurs bien plus que les
exigences ou les contraintes techniques et temporelles de la tche.
73
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
Cette thse justifie son questionnement centr sur les dirigeants par leur rle
particulier au sein des organisations de travail. Il semble que, prescripteurs dsigns du
travail et de lorganisation du travail des autres, leur faon de vivre leur propre travail
peut effectivement avoir une incidence en cascade sur celui des autres acteurs. Les
dirigeants dentreprise constituent, on sen souvient, rien de moins que le premier tage
du dispositif de banalisation du mal . On ne peut donc que regretter que la
psychodynamique du travail nait pu investiguer ce terrain. Jusqu ce jour, une strate
de la population reste donc inexplore dans le champ de la clinique du travail. Cette
lacune peut tre explique mais elle nen demande pas moins tre comble.
Outre cet enjeu de connaissance, cette thse ne se dpare pas dun objectif
daction. Bien quelle porte sur les dirigeants dentreprise, population habituellement
dnonce pour son rle moteur dans lalination des autres, cette recherche est habite
par la psychodynamique du travail. A ce titre, elle conserve pour vise daction
lmancipation du sujet - ft-il dirigeant dentreprise - et non lavnement dune plus
grande efficacit dans le monde objectif.
Rappelons en outre que les dirigeants ne constituent pas une micro-niche mais
une population dont limpact est connu. Loin de condamner leurs conduites, lobjectif
est alors plutt de les amener eux-mmes mieux les comprendre et prendre
conscience de leurs possibles drives pour que, commenant ventuellement percevoir
les choses dune autre manire, ils se donnent les moyens dagir en consquence. Cette
recherche offre alors aussi une perspective pour laction : ce nest plus la nature des
dirigeants quil faut soigner, mais lorganisation du travail quil sagirait
ventuellement de revisiter avec les dirigeants, censs en tre les concepteurs. Que lon
ne sy mprenne pas : il nest pas ici question daffirmer que le changement social ne
pourrait venir que du haut de la hirarchie et quil suffirait que cette frange de
population initie dautres conduites pour que lensemble des rapports de travail se
trouve transform. La psychodynamique du travail a depuis bien longtemps mis au jour
la capacit dacteur de tous les travailleurs, y compris de ceux du bas de lchelle
hirarchique que dautres auteurs qualifient d hommes sans lieu de parole et sans
responsabilits dcisionnelles 1. Mais si lon dcouvrait que le dirigeant lui-mme
ntait pas libre des contraintes organisationnelles et quil savrait un tranger lui-
mme, comment imaginer alors que cela se passe bien pour les autres ? Si aucune
1
Eugne ENRIQUEZ, Les jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise, 1997, p.149.
74
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
Conclusion
75
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
celles-ci ne se trouvent jamais relayes par ce travail . Ce sont alors les analyses de
psychologie individuelle qui dominent : explicitations de comportements en termes de
reviviscence de conflits archaques et interprtations en rfrence la
mtapsychologie. En outre, malgr leur grande richesse clinique, ces rvlations de
traits de personnalit communs aux dirigeants, - outre quelles couvrent toute la palette
des types psychiques -, donnent lensemble des conclusions un caractre
dimmobilit : elles ne rendent jamais compte des volutions et changements que le
sujet connat au cours de sa vie, du fait de ses rencontres et de ses expriences
personnelles ou professionnelles. La description est fige et ne peut, de fait, porter
aucune perspective daction. En outre, ntant pas clinicienne et ne disposant daucune
assise institutionnelle, il mest impossible de minspirer de lapproche retenue.
Les recherches en psychosociologie des organisations excluent galement le
travail de leurs proccupations. Elles mettent laccent sur les questions du pouvoir, du
leadership, des relations interpersonnelles et des interrelations Individu-Organisation
et affirment, par exemple, que le vcu imaginaire et les ambitions des populations
cadres seraient davantage mdiatiss par lorganisation que par la nature de la tche
accomplir. Faute de connaissance de cette tche accomplir, cet argument parat bien
difficilement contestable, ce stade de la recherche. Toutefois, sappuyer sur les thses
fondamentales de la psychosociologie des organisations me semble ici dune utilit
incertaine. En effet, lorganisation managriale quasi anthropomorphique que ce
courant de recherche dcrit, tient de sa direction ses caractristiques manipulatoires et
assujettissantes. Cest la direction, en effet, qui lui fournit instruments de gestion et
discours de propagande. Ds lors, ltude du lien entre individu et organisation perd
son sens puisque les deux termes de la relation sont identiques lorsque lindividu est
celui-l mme qui dirige lorganisation.
Nous noterons ici qu dfaut dvoquer le travail du dirigeant per se, certains
travaux de recherche en psychologie des organisations et en psychosociologie rservent
au statut du dirigeant et son pouvoir un destin particulier. Pour Manfred Kets de
Vries, par exemple, cest son statut et non son travail que le dirigeant doit la
ractivation de ses conflits. Et, parce quil prsente statut et position occupe, sa
faon, comme des agents de transformation de la subjectivit, je minterrogerai
ultrieurement sur la signification de cette proposition. Pour lheure, je note que le
travail du dirigeant - au sens habituel des tches accomplir - reste largement ignor.
Le dirigeant ne saurait donc en tre affect.
Inversement, les tudes portant sur lactivit des dirigeants et les recherches
dans le champ thorique de la dcision ne portent aucune attention au sujet qui dcide,
a fortiori au sujet qui prouve.
La lecture de quelques travaux de management centrs sur la question du
leadership et toujours inspirs des thories de psychologie sociale, ma convaincue de
ne pas retenir leurs rsultats pour mon propre travail. Cette limination tient en partie
la forte volatilit de ces rsultats au cours du temps. En outre, les rfrences
idologiques qui, bien souvent, les accompagnent, me font craindre une trop faible
consistance thorique. En revanche, compte tenu de leur trs large diffusion - jusque et
y compris dans les milieux de formation au management et dans les entreprises - je
pourrai minterroger sur laccueil qui leur est rserv. Les dirigeants sy rfrent-ils ?
Si oui, comment se saisissent-ils de ces descriptions ? Ont-ils dautre choix que de se
prsenter comme des hros ? Et sinon, comment peuvent-ils honorer cette
attente suppose ?
76
Premire Partie : Comment traiter le rapport entre subjectivit et travail du dirigeant ?
Les tudes portant sur les ressorts cognitifs de la prise de dcision appliquent
parfois leurs rsultats au champ des dirigeants. Cependant, la dimension affective
prsente dans le travail du dcisionnaire chappe ces analyses. Cest pourquoi, je
mcarterai galement du champ de la psychologie sociale cognitive.
Les tudes consacres llucidation de la nature du travail des dirigeants
constituent un corpus volumineux dans le domaine des sciences de gestion. Parce que
la question de la subjectivit du dirigeant y est proscrite et parce que ces tudes ne
relvent pas de lergonomie mais de la gestion, je renoncerai de toute vidence men
approprier les problmatiques et les mthodes qui sont trangres la prsente
recherche. En revanche, parce quen labsence dtude ergonomique, ces tudes de
gestion sont les seules apporter un corpus de connaissances sur lactivit du
dirigeant, elles peuvent tre utiles cette recherche.
Compte tenu des rserves mises lencontre des champs disciplinaires
prsents, jai alors examin les principaux acquis de la psychodynamique du travail.
Mais, ici encore, le choix dfinitif de prendre appui sur ses thses plutt que sur telles
autres restait malais. Sa dnonciation argumente des pratiques de management
dltres pour les salaris, introduites et portes par les directions dentreprise,
associe labsence denqutes de psychodynamique du travail dans ces milieux de
direction, me semblait constituer un obstacle, de prime abord.
Finalement, une rapide analyse du flou smantique entourant la dnomination
de dirigeant et le constat des enjeux idologiques entourant toute recherche portant
sur cette population, quelle quelle soit, ont achev de me convaincre quaucun choix
ne serait jamais parfait et quil me faudrait sans doute composer avec une forme de
compromis.
Des sciences de gestion, je retiendrai donc une dfinition prcise et prouve du
dirigeant dentreprise. Cette dfinition exclut les managers responsables dentits plus
limites, les actionnaires et les capitalistes non dirigeants mais elle inclut aussi bien
des dirigeants salaris que des dirigeants propritaires de leur entreprise ou
actionnaires majoritaires de celle-ci. Des sciences de gestion, je dgagerai aussi les
lments de connaissances acquises me permettant de formuler une hypothse sur le
travail du dirigeant. Toutefois, si la nature prescriptive de ces textes savrait
confirme, je limiterai la porte de leurs rsultats en estimant quils rapportent dabord
le travail prescrit : les attentes, les missions, les critres de russite, les rles.
Enfin et surtout, en dpit des cueils annoncs, le cadre thorique que je
retiendrai est celui de la psychodynamique du travail. Centralit du travail, nigme de
la normalit, apprciation de la dimension collective du travail sont quelques-uns des
lments pertinents de ce cadre conceptuel. Toutefois, en raison mme des cueils
annoncs, un dialogue soutenu sera engag avec cette discipline.
Je prends donc le parti dautoriser la circulation des quelques rsultats issus
des recherches en gestion vers le champ de la psychodynamique du travail pour
alimenter ses rflexions, tout en maintenant lespoir que les rsultats de la clinique du
travail viendront, un jour, alimenter les rflexions des thoriciens du management dont
on sait que les ouvrages sont ensuite plus largement diffuss auprs des acteurs de
lentreprise.
77
DEUXIEME PARTIE : Le travail du dirigeant dans les
textes
Une femme entre dans un magasin o lon vend des
perroquets. Elle en voit un qui lui plat et demande au
vendeur : Combien cote ce perroquet ? Deux
mille dollars, dit-il. Cest trs cher, reprend la
jeune femme. Le vendeur dexpliquer : Oui, mais il
parle allemand, espagnol, franais et italien et connat
toute la rglementation communautaire.. La cliente
hoche la tte : Trop cher.
Elle regarde autour delle et en aperoit un autre.
Combien cote celui-l ? Trois mille dollars, il
parle japonais, chinois et arabe, il est donc
parfaitement prpar au 21me sicle.. Levant la tte,
la jeune femme voit un perroquet assis tout seul sur
son perchoir.
Et combien vaut cet autre ? Cinq mille dollars,
rplique le commerant avec une touche de fiert.
Mon Dieu, mais cest un prix exorbitant !
sexclame-t-elle. Et que sait-il faire ? Lautre de
rpondre : Il ne fait absolument rien, mais tous les
autres perroquets lappellent Monsieur le
Prsident ! .
Manfred F.R. Kets de Vries, 2002
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
Introduction
79
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
Cette distinction entre travail et action nourrit les rflexions scientifiques autour
du concept de travail. Or il se trouve que, faute de matrialit et en raison de son impact
sur le travail des autres, lactivit du dirigeant semble mieux rpondre la dfinition
dune action qu celle dun travail, au sens que Hannah Arendt donne ces termes.
1
Michel VEZINA, Louise SAINT-ARNAUD, La caverne de Platon ou les stratgies dfensives des
cadres dans le secteur bancaire, 1996.
2
Christophe DEJOURS, Travail, usure mentale : Essai de psychopathologie du travail, 2000, p.243 ;
voir aussi supra, Introduction, note de bas de page 2, p.22.
3
Christophe DEJOURS, Alination et clinique du travail, 2006, p.131.
4
Christophe DEJOURS, Florence BGUE, Suicide et travail : que faire ?, 2009.
5
Yves CLOT, Le travail sans lhomme ? : Pour une psychologie des milieux de travail et de vie, 1998,
p.98.
6
La Direction par objectifs (DPO) est un mode de management introduit, dans les annes 70, en France
et dont on reconnat la paternit Peter Drucker, chercheur amricain et thoricien reconnu dont
louvrage fondamental, The Practice of Management, est paru en 1954.
7
Luc BOLTANSKI, Eve CHIAPELLO, Le nouvel esprit du capitalisme, 1999, p.125.
80
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
possible de disposer de toutes les informations ni daller sur tous les terrains pour
comprendre ce qui sy joue. Le dirigeant doit donc se rfrer aux condenss de ralit
que sont les indicateurs de gestion et les ratios qui domestiquent la complexit et le flot
incontrlable et non domesticable dinformations 1. Or, ce sont les sciences de gestion
qui lui fournissent toute cette palette dinstruments destins matriser ce qui ne lest
pas. Tableaux de bord, bilans, comptes de rsultat, plans long terme constituent loutil
qui permet, selon lexpression de Vincent de Gaulejac, d homognise[r] le rel 2.
Les manuels de gestion lexpliquent : pour diriger, cest--dire pour prvoir, organiser
et contrler, il est ncessaire de rduire lincertitude. Pour cela, il faut grer, cest--
dire : morceler, planifier, structurer, budgter, standardiser, routiniser, en un mot :
corriger le rel pour quil se plie sa volont 3. Ces instruments de gestion
loigneraient donc celui qui sy rfre du travail concret sur le terrain. Dune certaine
faon, le dirigeant se trouverait contraint de se distancier du rel du travail dautrui pour
raliser ce qui est attendu de lui.
Outre ses instruments comptables, la gestion salimente aussi de slogans et de
credo qui rassurent, qui donnent une grille commune de dcodage du monde et qui
permettent daffronter linconnu avec plus de srnit en donnant un sentiment de
matrise. Ces credo sauto-entretiennent et sauto-suffisent et ce sont eux qui apportent
le risque denfermement, propre l alination culturelle . La gestion, par exemple,
renvoie un mode de pense spcifique, entretenu par le pouvoir et largement diffus
dans les business schools, qui stipule que le rel peut tre mathmatis, que les donnes
peuvent sinscrire dans un systme dquations et que tout problme peut tre rsolu
tandis que le non-quantifiable se trouve rejet dans les limbes dun qualitatif
informe 4. La gestion se dfinit alors comme () un certain type de rapport au
monde, aux autres et soi-mme () 5, voire - nous lavons vu - comme un systme
dorganisation du pouvoir 6.
Manifestement, la gestion nest pas donne comme un travail mais comme une
science de la matrise des affaires humaines. A ce titre, en tant que fonde sur cette
illusion de toute-puissance de la matrise, elle repose sur le dni du rel du travail, sur le
dni de la rsistance du monde la prescription, aux calculs et aux discours
prvisionnels. Et, en tant que science de la prescription, irrductible celle-ci, elle se
heurte frontalement la dfinition du travailler , introduite par la psychodynamique
du travail.
Pour autant, le retour sur lhistoire de la gestion nous apprend aussi que sa
naissance est lie celle dun nouveau corps dadministrateurs salaris en rupture avec
les anciennes directions qui tiraient leur lgitimit de leur proprit. Pour ces nouveaux
directeurs salaris, Henri Fayol7, considr comme lun des pres fondateurs des
sciences de gestion, a mis au point, ds 1916, une doctrine administrative avec ses
rgles et ses prescriptions propres. De ce fait, nous pourrions alors nous demander si
1
Michelle BERGADAA, Bndicte VIDAILLET, La dcision telle que la voient les dcideurs, 1996.
2
Vincent de GAULEJAC, La socit malade de la gestion, 2005, p.103.
3
Roland REITTER, Bernard RAMANANTSOA, Pouvoir et politique : Au-del de la culture
dentreprise, 1985, p.23.
4
Eugne ENRIQUEZ, Les jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise, 1997, p.26.
5
Vincent de GAULEJAC, op.cit., p.18.
6
ibid., p.21.
7
Henri FAYOL, Administration industrielle et gnrale, 1999 (1916).
81
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
la gestion ne rpond pas, dans une certaine mesure, la dfinition dun travail
particulier, savoir : un travail prescrit.
1
John P. KOTTER, What effective general managers really do, 1982.
2
Abraham ZALEZNIK, Managers and leaders: Are they different ?, 1977.
3
Warren BENNIS, Burt NANUS, Leaders: strategies for taking charge, 2003, p.i : Our observation
that managers do things right while leaders do the right thing has been widely quoted.
4
Jay A. CONGER, Rabindra N. KANUNGO, Toward a behavioral theory of charismatic leadership in
organizational settings, 1987.
5
Warren BENNIS, Burt NANUS, op.cit.
6
Abraham ZALEZNIK, op. cit.
7
Jay A. CONGER, Rabindra N. KANUNGO, op. cit., p.644 : () their charisma fades when they act
as administrators or managers.
8
Gilles AMADO, Le charisme contre le travail, 2004.
9
Abraham ZALEZNIK, op. cit.
82
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
1
Voir supra, Premire Partie, II.C., p.42.
2
Henri FAYOL, op. cit.
3
Luther H. GULICK, Notes on the theory of organization, 1937.
4
T.A. MAHONEY, T.J. JERDEE, S.J. CARROLL, The jobs of management, 1965.
5
Sune CARLSON, Executive behavior: A study of the work load and the working methods of managing
directors, 1951. Son observation porte sur 9 Directeurs Gnraux sudois.
6
Rosemary STEWARD, Managers and their jobs, 1970. Son observation porte sur 160 cadres et
dirigeants britanniques.
7
J.K. HEMPHILL, Job description for executives, 1959.
8
W. TORNOW, P. PINTO, The development of a managerial job taxonomy: a system for describing
classifying, and evaluating executive positions, 1976. Cette tude porte sur des managers occupant des
positions hirarchiques diffrentes et responsables de fonctions varies. Les rsultats dun questionnaire,
dit MPDQ (Management Position Description Questionnaire), sont analyss au moyen dune analyse
factorielle qui permet de dgager les 13 facteurs.
9
Fred LUTHANS, Richard M. HODGETTS, Stuart A. ROSENKRANTZ, Real Managers, 1988 ; Fred
LUTHANS, Brooke R. ENVICK, Robin D. ANDERSON, A proposed idiographic approach to the study
of entrepreneurs, 1995.
10
ibid. Lobservation libre et non structure permet ces auteurs denregistrer une multitude de
comportements managriaux quils passent ensuite au filtre de la technique DELPHI (des panels de
chercheurs nafs ou non, condensent les comportements en catgories).
83
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
Ayant signal ce qui distingue, voire oppose, action et travail, gestion et travail,
leadership et travail, et ayant constat ensuite combien les descriptions existantes
1
Henry MINTZBERG, Le manager au quotidien : les dix rles du cadre, 1984.
2
Henry MINTZBERG, The manager at work - determining his activities, roles and programs by
structured observation, 1968.
3
The Nature of Managerial Work, traduit en franais par : Le manager au quotidien : les dix rles du
cadre.
4
Henry MINTZBERG, The managers job: folklore and fact, 1975, p.50 : My attention, in this article,
is simple : to break the reader away from Fayols words and introduce him to a more supportable, and
what I believe to be a more useful description of managerial work.
5
Neil R. SWEENEY, Gilles MOREL, Futurs P.D.G. Passeport pour le top-niveau, 1987.
6
Gary A. YUKL, Leadership in organizations, 2005. A partir dinformations recueillies auprs dun
grand nombre de dirigeants, cet auteur a construit un questionnaire demandant dautres dirigeants de
signaler les catgories de rles managriaux qui leur semblaient les plus adquates pour mesurer
lefficacit du dirigeant. Treize catgories de rle ont t retenues.
7
Stuart L. HART, Robert E. QUINN, Roles executive play: CEOs behavioral complexity and firm
performance, 1993. Les quatre rles sont : le visionnaire, le motivateur, lanalyste et le matre des tches.
8
Jean-Pierre ANASTASSOPOULOS, Jean-Paul, LARON, Profession Patron, 1977.
84
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
1
Henri FAYOL, op. cit.
2
Luther GULICK, op. cit.
3
Chester Irving BARNARD, The functions of the Executive, 2007 (1938).
85
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
1
Henry MINTZBERG, Le manager au quotidien : les dix rles du cadre, 1984.
2
Alan W. LAU, A.R. NEWMAN, L.A. BROEDLING, The nature of managerial work in the public
sector, 1980. Ces auteurs ont repris les rles identifis par Henry Mintzberg et labor un questionnaire
de 50 items quils ont administr 210 managers du secteur public. Les rponses aux questionnaires ont
t traites par une analyse factorielle qui a permis de dgager ces quatre facteurs.
3
James R. HOUGHTON, Lessons in leadership, 1991.
86
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
susciter la loyaut et lengagement1. Gary Yukl, quant lui, montre que les treize rles
que les dirigeants jugent les plus pertinents pour mesurer leur efficacit sont : informer,
consulter et dlguer, planifier et organiser, rsoudre les problmes, clarifier les rles et
les objectifs, contrler, motiver, reconnatre et rcompenser, apporter son soutien,
dvelopper et guider, grer les conflits et construire lquipe de direction, reprsenter,
grer les rseaux de relation2.
Stuart Hart et Robert Quinn insistent dabord sur la nature complexe, paradoxale
et contradictoire du travail du dirigeant puis ils dveloppent une typologie de quatre
rles : motivateur , visionnaire , analyste et matre des tches . Le rle de
motivateur agrge les rles de liaison, de diffuseur dinformations et de gestionnaire
dhommes ; il consiste donner du sens et motiver lquipe. Le rle de visionnaire
agrge les rles dentrepreneur, de porte-parole, de leader, dobservateur actif qui tudie
le march (les concurrents, les tendances de la recherche et les avances
technologiques) et multiplie les contacts ; il consiste donner le sens de lidentit et de
la mission. Le rle d analyste comprend la recherche dinformations et sollicite des
comptences en ngociation. Enfin, en tant que matre des tches , le dirigeant
rpartit les ressources, assure le rle de symbole et de rgulateur et sintresse dabord
la performance de lentreprise et ses rsultats3.
Dans son ouvrage consacr au mtier du dirigeant dentreprise, John Kotter
dtaille les activits du dirigeant. Celui-ci constitue dabord un rseau de relations pour
recueillir des informations, il slectionne ensuite les informations les plus pertinentes
pour donner une vision puis il fait partager cette vision en faisant circuler les
informations en interne et en externe, en expliquant la dcision et en mettant les
individus en contact les uns avec les autres4.
Pierre Romelaer liste les sept rles que le dirigeant doit adopter pour exercer sa
fonction : il doit se former des reprsentations sur tout ce qui peut avoir une incidence
sur lentreprise et identifier les lments ayant des liens de causalit entre eux, il doit
utiliser les systmes de gestion, participer au fonctionnement de la Direction Gnrale,
entretenir, dvelopper et utiliser un rseau de contacts personnels, tenir compte du
systme de pouvoir et tenter de linfluencer, grer les frontires internes et externes de
lentreprise et grer lorganisation5 .
Roland Reitter et Bernard Ramanantsoa6 expliquent que le mtier du
dirigeant consiste raliser quatre tches : btir une stratgie, construire une structure
qui permette de la conduire, constituer un groupe dhommes capable de la mettre en
uvre et dfinir des systmes de gestion, ce qui renvoie encore la planification et la
dcision, lorganisation et lanimation en passant par lutilisation doutils de
recrutement et de motivation.
Dans une recherche plus rcente, nourrie dune revue de littrature fort
complte, Michel Barabel met en exergue les rles suivants : dcider et fixer la
stratgie, donner une vision, dfinir une culture dentreprise de manire maintenir la
1
Neil R. SWEENEY, Gilles MOREL, op. cit.
2
Gary YUKL, op. cit., p.227.
3
Stuart L. HART, Robert E. QUINN, op. cit., p.88.
4
John P. KOTTER, The General Managers, 1982.
5
Pierre ROMELAER, Rles des dirigeants et structure de lentreprise, 1996.
6
Roland REITTER, Bernard RAMANANTSOA, op. cit.
87
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
cohsion, mobiliser par lexemple, faire communiquer entre eux les membres de
lentreprise, dvelopper les relations avec lextrieur, organiser la structure et dfinir les
mthodes de management, contrler, veiller la concurrence, soccuper des clients,
piloter le changement permanent, prsider des runions internes, traiter des problmes
non rsolus par dautres, grer le personnel, ngocier, grer les donnes comptables,
arbitrer1.
En raction ces tudes des fonctions et des rles managriaux que certains
jugent trop peu opratoires2, les recherches menes sur les activits quotidiennes des
dirigeants se proposent de prsenter un expos plus minutieux de la faon dont le
dirigeant ralise ses objectifs et rpond aux demandes qui lui sont adresses. Ces tudes
nous renseignent sur les activits lmentaires qui composent le travail du dirigeant, sur
la distribution de son temps de travail suivant ses diffrentes activits et, donc, sur la
faon dont il gre son temps de travail. A ce titre, elles rpertorient parfois aussi les
temps passs dans les transports (entre domicile et bureau, entre rendez-vous), en
runions lextrieur, en runions avec des invits aprs le travail, en lecture
domicile, en activits prives et en heures de sommeil. Ces analyses des activits
quotidiennes du dirigeant nous renseignent aussi sur les relations que le dirigeant tablit
lintrieur de lentreprise ou lextrieur, et sur les interlocuteurs quil privilgie
(secrtaire, subordonn direct ou autre collaborateur, pair, client, banquier). Elles
rapportent aussi les thmes traits tout au long de la journe. Certaines tudes rendent
compte des supports de travail utiliss : travail en solitaire (lecture, travail crit),
supports de communication indirecte (tlphone, Internet) et supports de
communication directe (entretiens face--face, runions programmes ou non, avec plus
ou moins de cinq personnes). Sont analyss aussi la provenance des appels
tlphoniques, les conditions du djeuner (avec des clients, avec des collaborateurs,
avec dautres dirigeants ou seul) ainsi que le nombre de courriers mis et reus,
dappels tlphoniques mis et reus, de runions, dentretiens, etc.
Sune Carlson a ouvert ce champ de la recherche, en 1951, par une tude qui,
bien quassez ancienne, continue dtre une rfrence majeure. Aprs avoir mis au point
la mthode dite du journal3, il a tudi chaque pisode de la journe du dirigeant suivant
cinq dimensions que sont : le lieu de lvnement, les personnes en prsence, le support
de communication, la nature du problme soulev (droit, finances, personnel, recherche,
etc.) et laction entreprise. Ses tudes ont notamment contribu remettre en cause
limage habituelle du dirigeant rflchi, stratge et planificateur avis, sappuyant sur
des outils de contrle de gestion et de reporting prouvs, pour lui substituer un portrait
plus dsordonn. Sune Carlson constate, en effet, que son travail est caractris par la
1
Michel BARABEL, Activits quotidiennes, caractristiques et performances des PDG des grandes
entreprises, 1999.
2
Colin P. HALES, What do managers do ?: A critical review of the evidence, 1986 ; S.J. CARROLL,
D.J., GILLEN, Are the classical management functions useful in describing managerial work ?, 1987.
3
Suivant la mthode du journal, le dirigeant, aprs avoir suivi une formation, enregistre ses activits sur
un carnet pr-format. Les avantages et les limites de cette mthode danalyse de lactivit du dirigeant
sont prsents dans la thse de doctorat de Michel Barabel, dj cite.
88
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
Ces tudes portant sur les rles, missions, fonctions et activits quotidiennes des
dirigeants offrent des rsultats souvent disparates. Les fonctions rapportes dans les
listes ne concident pas toujours. Le temps pass par le dirigeant telle ou telle activit
varie parfois considrablement dune tude lautre, en fonction du lieu gographique,
de la taille de lentreprise dirige, du style de management du dirigeant ou encore de
lanne de ltude5.
Le niveau hirarchique
La plupart de ces tudes sur lactivit du dirigeant portent, en ralit, sur une
population plus large que celle des dirigeants dentreprise stricto sensu. Henry
Mintzberg explique cependant que son modle des dix rles sapplique tous les
managers, quelle que soit leur fonction au sein de lentreprise ou quel que soit leur
niveau hirarchique. Seule limportance relative de ces rles varie suivant la fonction
du manager et suivant son statut, les rles interpersonnels de symbole et de leader
1
Sune CARLSON, op. cit., p.60 62. Voir aussi : Henry MINTZBERG, op. cit., p.63.
2
Jean-Luc DELPEUCH, Anne LAUVERGEON, Sur les traces des dirigeants : la vie du chef dans les
grandes entreprises, 1988.
3
ibid., p.77 et 78.
4
ibid., p.164 169. Lanimateur privilgie la sphre rituelle : il incarne lentreprise, maintient la
cohsion, clbre les rites et anime. Le dcideur se situe dans la sphre des remontes : il surveille les
chiffres, assume loprationnel, dcide, contrle, arbitre. Lentrepreneur passe la plus grande partie de
son temps des activits recenses par les auteurs dans la sphre de crativit : il soccupe des
clients, ngocie avec les fournisseurs, dveloppe ses contacts et stimule la recherche.
5
Le corpus de ces travaux stend, en effet, sur plusieurs dcennies pendant lesquelles les modes de vie,
la concentration des firmes (ou mondialisation), les opportunits de dplacement, les capacits de
transport ou encore les modes de communication (messageries, tlphones portables) ont volu.
89
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
La taille de lentreprise
90
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
ne sont pas programmes au-del dune semaine. Faute de dlgation consquente, les
P-DG de P.M.E. se consacrent lactivit commerciale et cultivent les relations avec la
clientle, gage de la prennit de leur entreprise. Ils se consacrent plus la ngociation
mais aussi la dcision et au contrle, ils restent proches des oprations et participent
activement la recherche de nouveaux produits tandis que les dirigeants des grands
groupes passent plus de temps grer leurs quipes de subordonns directs et dlaissent
les aspects techniques1.
Ainsi, en dpit de variations lgres, toutes les tudes montrent que lactivit
managriale est fragmente et discontinue 2, corroborant ainsi les conclusions avances
par Sune Carlson. John Kotter, par exemple, remarque que les dirigeants ragissent aux
exigences du moment sans forcment respecter un agenda prcis et planifi et quils
traitent de plusieurs sujets en mme temps 3.
En revanche, les interprtations de cette fragmentation et de cette discontinuit
varient. Sune Carlson met en garde contre le risque, pour le dirigeant, de voir son
agenda dtermin par les autres et par les vnements. Il souligne aussi que la
fragmentation de ses activits empche le dirigeant de prendre du recul et davoir une
vision stratgique de son entreprise. Toujours selon cet auteur, le dirigeant ne
disposerait pas de plages de solitude suffisantes pour mener bien une rflexion
stratgique et assurer la fonction de planification4. Enfin, ses nombreuses absences
lempcheraient dinspecter et de contrler son organisation 5. Henry Mintzberg, au
contraire, voit dans le morcellement des tches un moyen opportuniste de raliser
beaucoup en peu de temps. Il voit aussi dans la multiplication des contacts
interpersonnels loccasion de se tenir mieux inform de son environnement.
De ces tudes, il ressort aussi que, contrairement celles des autres personnels de
lentreprise, les activits de direction sont plus mensuelles, trimestrielles et annuelles 6
1
Pour une revue plus complte des diffrences entre dirigeants de P.M.E et de grandes entreprises, se
reporter : Michel BARABEL, Olivier MEIER, Manageor, 2006, p.212 223.
2
Pour Sune Carlson, les priodes dactivit sans interruption durent, en moyenne, 10 minutes. Pour
Henry Mintzberg, 49% des activits durent moins de 9 minutes et seulement 10% plus de 60 minutes.
Ces chiffres sont ports respectivement 63% et 5% par L. Kurke et H. Aldrich (Mintzberg was right ! :
A replication and extension of the nature of managerial work, 1983) tandis que Jean-Luc Delpeuch et
Anne Lauvergeon indiquent que les activits des 34 dirigeants observs durent 9 minutes en moyenne et
que 583 vnements sont traits en une priode de huit heures.
3
John P. KOTTER, op. cit.
4
Selon son tude, le dirigeant ne se trouve seul que 28 minutes toutes les 8 heures.
5
Selon cet auteur, le dirigeant passe 39% de son temps lextrieur.
6
Rosemary STEWARD, op. cit.
91
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
De fait, pour rester efficace dans cet environnement exigeant, le dirigeant doit
mobiliser des comptences particulires. Ces comptences regroupent des
connaissances acquises, des capacits ou facults de raliser ce quil faut faire et des
aptitudes ou talents inns, directement applicables dans le champ professionnel 4.
Les comptences techniques requises, la fois multiples et fort spcifiques
chaque situation (marketing, finance ou technicit du produit, du mtier, du secteur et
du march) sont peu souvent voques. Au mieux, on dcouvre que laccent mis sur les
connaissances en marketing, les savoirs techniques ou lexpertise financire varient
avec le mtier de lentreprise dirige 5, que lon peut tre dirigeant de nimporte
quoi 6 ou patron hors-mtier 7 condition de suivre une formation sur le tas et
daccepter daller apprendre le mtier en allant sur le terrain 8.
1
En 1951, Sune Carlson annonait une dure hebdomadaire de travail de 46 63 heures. En 1957, Tom
Burns comptait 41 heures et 30 minutes (Management in action, 1957). J. H. Horne et T. Lupton
dnombraient 44 heures (The work activities of middle managers: an exploratory study, 1965) et
Rosemary Steward, (op. cit.), faisait tat dune dure de 43 44 heures. Ces auteurs et leurs rfrences
sont cits dans : Michel BARABEL, Olivier MEIER, Manageor, 2006.
2
Michel BARABEL, Olivier MEIER, Comptences et professionnalisation des dirigeants dentreprise :
Une comparaison Grandes entreprises - PME/PMI, 2007, p.5. Le dirigeant se trouve, en moyenne, de
8h15 20h30 au travail.
3
Colin P. HALES, op. cit.
4
Michel BARABEL, Olivier MEIER, Manageor, 2006, p.197 201.
5
Interview de Franck Riboud. Revue Franaise de Gestion, 1996, n111, p.44-49.
6
ibid.
7
Interview de Jean Gandois. Revue Franaise de Gestion, 1996, n111, p.8-10.
8
Interview de Franck Riboud, op. cit.
92
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
1
Odd NORDHAUG, Competence Specificities: A classificatory Framework, 1998. Ce chercheur
distingue les mta-comptences ou comptences gnriques communes toutes les situations des
comptences spcifiques lies au secteur dactivit ou lentreprise : les comptences interpersonnelles
et les comptences conceptuelles sont des mta-comptences.
2
Interview de Jean Gandois, op. cit.
3
Interview de Franck Riboud, op. cit.
4
Henry MINTZBERG, Le manager au quotidien : les dix rles du cadre, 1984, p.126. Une sixime
comptence concerne le rle dcisionnel : il sagit de la capacit prendre des dcisions dans des
conditions extrmement complexes et rpartir des ressources.
5
Michel BARABEL, Olivier MEIER, op. cit., p.198.
6
Voir supra, Premire Partie, II.A., p.38.
7
Les rfrences prcises des auteurs dont les recherches ont port sur les traits de personnalit des
dirigeants figurent dans : Michel BARABEL, Activits quotidiennes, caractristiques et performances
des PDG des grandes entreprises, 1999, p.54 56.
93
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
ont une intelligence suprieure mais sont modrment analytiques, ils savent contrler
leurs motions, disposent de rseaux de relations et sont capables de mobiliser des
spcialistes en cas de besoin1. Le dynamisme, lambition (de nouveau), lextraversion,
la droiture mais aussi la stabilit motionnelle, lamabilit et louverture lexprience
ou encore le rapport spcifique au temps, le degr de tolrance lambigut et le
sentiment de matriser son destin sont recenss par Michel Barabel et Olivier Meier
comme les traits les plus cits dans la littrature spcialise 2.
1
John KOTTER, The General Managers, 1982.
2
Michel BARABEL, Olivier MEIER, op. cit., p.201-202.
3
Rosemary STEWARD, Choices for managers, 1982.
94
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
Les choses ne sont jamais claires et cest leur ambivalence que doit se confronter le
dirigeant dentreprise. 1.
Herv Laroche2 analyse, quant lui, la situation du manager qui, plac sous les
injonctions de ses suprieurs ( mandataires ), agit comme mandant auprs de ses
subordonns (il fait faire) et doit sans cesse dtecter ou imaginer quels critres serviront
le juger. Pour cet auteur, le rle principal du manager est celui d absorbeur des
carts entre les objectifs, les discours sur les objectifs et la ralit. Suivant les
interlocuteurs auxquels il sadresse, il admettra ces carts ou les cachera, il les
exagrera ou les minimisera. Cette contribution prsente la face politique et
manipulatrice du rle du manager, rarement voque ailleurs mais elle porte plus
particulirement sur les managers subordonns au dirigeant dentreprise ou sur les
dirigeants dentreprise salaris, valus par leurs actionnaires. Cependant, dans un
article traitant trs prcisment des dirigeants dentreprise, le manque de clart des
attentes reste mentionn comme lune des causes principales dangoisse : il ne serait
pas abusif de dire que ces individus sont parmi les plus fragiles, sur le plan
psychologique. Leur identit personnelle en vient rapidement tre envahie par un rle
professionnel extrmement fragile et susceptible de leur tre retir tout moment pour
une multitude de raisons non matrisables. 3.
Les articles et les ouvrages portant sur cette question se rejoignent alors pour
expliquer quon attend du dirigeant quil limine le flou, quil devine lavenir et
anticipe limprvu. On y apprend que le dirigeant doit aussi savoir grer les crises, tout
en affichant sa srnit : le strotype du chef capable est celui qui garde la tte
froide quand laffolement survient 4. Dautres attentes lui enjoignent davoir du
charisme, une vision trs claire de son avenir et de savoir montrer sa certitude. Le
dirigeant doit donc prsenter des certitudes alors mme quil se trouve dans un
environnement incertain. Il doit concilier linconciliable, afficher son assurance et en
mme temps viter dtre trop clair, de manire maintenir ses interlocuteurs dans une
certaine incertitude pour conserver le pouvoir. Il doit dcider en situation indite et
risquer ainsi de sexposer sa propre indcision5, viter le chaos mais laffronter aussi
en renonant la tentation de se replier sur soi pour ventuellement sextraire du champ
de contraintes6.
3) Limpossible matrise
1
Roland REITTER, Bernard RAMANANTSOA, op. cit., p.41.
2
Herv LAROCHE, Le manager en action : les jugements et lattention, 2000.
3
Hamid BOUCHIKHI, John KIMBERLY, Les accidents de carrire des dirigeants, 1996, p.211.
4
Jean MULLER, Le sujet du pouvoir, 1996, p.39.
5
ibid., p.40.
6
Vronique PERRET, Bernard RAMANANTSOA, Un dirigeant-sducteur pour grer le changement,
1996.
95
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
lui, ils doutent de leurs comptences et doutent de leur mrite et leurs doutes se trouvent
exacerbs en raison de la perte de lgitimit de lautorit, en gnral1. Les dirigeants
dentreprise seraient en outre confronts leurs propres limites, leur indcision,
leurs dfaillances, la peur de perdre un pouvoir quils ne pensent pas mriter et au
spectre de lhumiliation qui suivrait 2.
Jean Muller rappelle aussi que leur travail les expose une souffrance lie au
fait de ne pas pouvoir agir dans la vise thique souhaite 3. Les problmes quils
traitent et les solutions quils envisagent comportent bien souvent des dimensions
contradictoires, les obligeant des compromis - le plus souvent insatisfaisants - entre
critres defficacit et critres thiques.
A dfaut de souscrire lhypothse, formule ailleurs, que les dirigeants
adoptent une position perverse 4, cet auteur avance que le dirigeant se voit aussi
contraint de grer les contradictions entre ses valeurs personnelles et les actes quil doit
commettre ou les messages que lon attend de lui. Cest aussi ce que suggrait Manfred
Kets de Vries lorsquil voquait le cas de ceux dentre eux qui se trouvent chargs
dorganiser des restructurations5.
Un travail excessif
Nous lavions vu, les auteurs saccordent sur le fait que les dirigeants travaillent
de trs longues heures9, un rsultat que Michel Barabel retrouve dans les rponses aux
1
Abraham ZALEZNIK, Human dilemmas of leadership, 1966.
2
Hamid BOUCHIKHI, John KIMBERLY, op. cit.
3
Jean MULLER, op. cit.
4
Voir supra, Premire Partie, I.B.3), p.34.
5
Manfred F.R. KETS DE VRIES, Combat contre lirrationalit des managers, 2002, p.256.
6
Roland REITTER, Bernard RAMANANTSOA, op. cit., p.25.
7
ibid.
8
Hamid BOUCHIKHI, John KIMBERLY, op. cit.
9
Voir supra, Deuxime Partie, II.A.4), p.92.
96
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
questionnaires de son enqute puisquil note que les dirigeants travaillent un rythme
tourdissant 1. On ne saurait sen tonner, au vu des exigences, des contraintes et des
obstacles auxquels le dirigeant dentreprise doit faire face et que les recherches en
gestion mettent au jour. Mais, si certains auteurs expliquent lintensit de leur travail
par la complexit de leur tche et lincertitude de leur environnement, dautres y
dclent des signes de workaholism ou de fuite dans lhyperactivit 2. Selon Joan
Kofodimos, par exemple, le travail agirait comme une chappatoire : il leur offrirait les
joies de la domination, la rmunration et la reconnaissance, tandis que la vie
personnelle serait incertaine et lintimit menaante3.
Par suite, la presse relaie volontiers ces interprtations psychopathologiques du
travail intensif des dirigeants, nhsitant pas, par exemple, qualifier lun deux de
boulimique de travail 4 ou lautre d homme locomotive () djeunant deux cents
lheure 5.
1
Michel BARABEL, op.cit., p.102.
2
Fabien de GUEUSER, Michel FIOL, Faire face des situations complexes : La blessure narcissique des
managers, 2004. La fuite dans laction et dans lagitation est lune des formes de dsarroi
mthodologique identifi par ces auteurs.
3
Joan R. KOFODIMOS, Why executives lose their balance, 1990.
4
Grandes entreprises : les chemins du pouvoir (5) - le train denfer de Guillaume Ppy. Le numro deux
de la SNCF a un leitmotiv : acclrer. Et un pch mignon : les medias. Les Echos, vendredi 31 octobre
et samedi 1er novembre 2003, p.9.
5
Grandes entreprises : les chemins du pouvoir (1) - Baudoin Prot, numro un bis. Michel Pbereau a
confi les rnes du Groupe BNP Paribas son directeur gnral. Les Echos, lundi 27 octobre 2003, p.13.
6
Fabien de GUEUSER, Michel FIOL, op. cit.
7
Gabriel CARBALLEDA, Les cadres : des travailleurs en difficult, 1997.
97
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
1
Nicole AUBERT, Vincent de GAULEJAC, Le cot de lexcellence, 1991, p.165.
2
Vronique PERRET, Bernard RAMANANTSOA, op. cit.
3
Jean MULLER, op. cit., p.33.
4
Jean-Pierre ANASTASSOPOULOS, Jean-Paul LARON, op. cit., p.1.
5
Nathalie BRION, Jean BROUSSE, Mots pour maux : Le discours des patrons franais, 2003, p.233-
234. Ces auteurs soulignent lemploi rcurrent des verbes penser et croire assortis dadverbes ou
de propositions adverbiales qui leur tent leur part dincertitudes. Par exemple : je crois 100% , je
crois trs profondment ou absolument .
6
ibid., p.41.
7
ibid., p.162.
8
Vronique PERRET, Bernard RAMANANTSOA, op. cit., p.146.
98
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
99
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
est mentionn, apparat sous la forme dune exigence externe (marchs financiers,
investisseurs institutionnels et critre de rentabilit des capitaux investis) laquelle le
dirigeant dentreprise cote doit se soumettre1. La question de largent est donc absente.
Et, de fait, la question de la domination aussi, qui nest jamais aborde sinon, de
manire trs lointaine, par des rflexions autour de lefficacit et de la performance.
Argent, accumulation de profits (pour les dirigeants actionnaires), efficacit et
performance sont des enjeux de domination qui ne se disent pas. Cette littrature
naborde pas ces questions alors que dautres, pourtant, ont montr que le travail
sexerait toujours dans un rapport social o sexerce la domination : domination des
hommes sur les femmes, des dirigeants sur leurs subordonns, des agents de matrise
sur les ouvriers, etc.2
Les recherches en gestion portant sur lactivit du dirigeant ont surtout cherch
agrger et classifier cette activit en grandes fonctions. Or, lutilit de ce genre de
classification se trouve remise en question par ceux-l mmes qui poursuivent cet effort
de recherche3. Lhtrognit des systmes de classement retenus 4, le recours des
catgories qui ne sont ni exhaustives ni exclusives 5 ou encore les trop nombreuses
simplifications6 sont prsents comme autant de points dachoppement. Pourtant, en
dpit de ces controverses, on reconnat aussi ces travaux le mrite suivant : ils ont
servi mettre des noms sur des zones dignorance, et indiquer chaque cadre ce
quil devrait faire (mais pas ce quil fait en ralit) 7.
Et en effet, mme si elle nest pas affiche, la finalit de ces recherches est
dabord prescriptive. Les rles fonctionnent comme des prescriptions et le dirigeant
doit les mener de front sil veut russir. Son choix de privilgier un rle au dtriment de
lautre dfinit bien souvent son style de management, style dont lefficacit dpend
ensuite du contexte dans lequel il volue. Ainsi, les descriptions minutieuses des
activits quotidiennes et des modes dinteraction privilgis permettent-elles aussi de
discriminer des styles de direction (formel, informel, solitaire ou impersonnel) pour en
mesurer lefficacit relative.
Les auteurs tentent toujours de dgager les profils dactivits les plus efficaces :
Fred Luthans et al. nous indiquent que, pour une gestion efficace, ce sont les fonctions
de communication qui doivent tre privilgies 8. Jean-Marie Delpeuch et
P-DG des grands groupes se proccupent de rpondre aux exigences des actionnaires pour prenniser leur
mandat.
1
Michel BARABEL, Olivier MEIER, op. cit., p.220.
2
Christophe DEJOURS, Travailler nest pas droger, 1998.
3
Michel BARABEL, op. cit., p.28. Lorsque Henry Mintzberg critiquait lutilit de ces classifications et
les dcrivait comme un folklore , il attaquait surtout les affirmations de Henri Fayol pour mieux
annoncer sa propre mthode de recherche.
4
S.J. CARROLL, D.J. GILLEN, op. cit. ; Colin P. HALES, op. cit.
5
M.W. Jr. McCALL, C.A. SEGRIST, In pursuit of the managers job:buiding on Mintzberg, 1980.
6
Neil H. SNYDER, William F. GLUECK, How managers plan: The analysis of manager's activities,
1980 ; Mark J. MARTINKO, William L. GARDNER, Beyond structured observation: methodological
issues and new directions, 1985.
7
Henry MINTZBERG, op. cit., p.24.
8
Fred LUTHANS, Richard M. HODGETTS, Stuart A. ROSENKRANTZ, op. cit..
100
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
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Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
1
Michel BARABEL, Olivier MEIER, op. cit., p.206.
2
Herv LAROCHE, op. cit., p.10.
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Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
quau temps de Henri Fayol, nous force admettre quil doit tre capable de faire
passer ses dcisions dune manire qui reste apprhender.
A - Le dcideur
Le dirigeant doit dcider ce que lentreprise va devenir et comment elle va le
devenir 1. Cest une des tches essentielles de la Direction Gnrale que de dterminer
les orientations stratgiques de lentreprise. Et, au vu du volume de littrature de
management stratgique portant sur la dcision, il semble que le processus de dcision
soit au centre des proccupations, sinon des dirigeants dentreprise, du moins des
chercheurs en gestion.
Les rles dcisionnels constituent lun des sous-ensembles dactivits du
dirigeant agrgs par Henry Mintzberg. Il sagirait mme () probablement de la
partie la plus cruciale du travail du cadre, celle qui justifie son autorit et son accs
linformation 2. Toutefois, la dcision dont il sagit ici nest pas oprationnelle mais
stratgique, cest--dire quelle touche la gestion des frontires externes de
lentreprise 3. Cette prise de dcision stratgique inclut les choix administratifs
majeurs qui touchent au systme de rcompenses et de sanctions ainsi que les choix,
tels que la vente ou le rachat de socits, la conclusion de partenariats, la diversification
dactivits, le lancement dun produit, le dveloppement dune activit nouvelle ou
labandon dun mtier, la dcentralisation des responsabilits, linternationalisation,
ainsi que lorganisation approprie pour rpondre aux objectifs (concentration verticale
ou recours la sous-traitance, recrutement de futurs cadres dirigeants, etc.)4. Le label
stratgique signale que ces dcisions engagent lentreprise sur un grand nombre
dannes, quelles peuvent toucher sa structure, son systme de pouvoir, sa
culture et quelles mobilisent ses ressources sans possibilit de retour.
Daprs certaines mesures effectues, cette activit de prise de dcision
stratgique constitue le cur du mtier : le dirigeant y consacre 15 20% de son temps,
parfois 80% sur une priode de 3 mois 5. Et, si les dcisions oprationnelles peuvent tre
prises diffrents niveaux dans lorganisation, les dcisions stratgiques relvent du
seul dirigeant6.
Lhistoire de la recherche sur la dcision fait voluer le dcideur. Au dpart
unique et rationnel, capable de calcul et doptimisation et totalement inform, il dcide
suivant des modles conomiques inspirs des mathmatiques 7. Puis, aprs lavance
thorique de Herbert Simon, sa rationalit se trouve limite par la complexit de la
situation relle et par ses propres limites en termes de capacit cognitive comme par
linstabilit de ses prfrences et de ses valeurs. A dfaut de pouvoir opter pour un
choix optimal, le dcideur, toujours unique, procde par tapes et retient la premire
1
Roland REITTER, Bernard RAMANANTSOA, op. cit., p.8.
2
Henry MINTZBERG, Le manager au quotidien : les dix rles du cadre, 1984, p.87.
3
Pierre ROMELAER, op. cit., p.67.
4
ibid.
5
Michel BARABEL, Un style de dcision la franaise ?, 1996.
6
Jean-Pierre ANASTASSOPOULOS, Jean-Paul LARON, op. cit.
7
Pour une revue didactique des modles mathmatiques (thorie des jeux, thorie de lutilit espre,
etc.), voir louvrage de Robert Kast, La thorie de la dcision, 2002. Une revue critique de ces modles
est effectue par Lucien Sfez (Critique de la dcision, 1992, p. 213 220).
103
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
1
Herbert A. SIMON, Models of man: social and rational: Mathematical essays on rational human
behavior in society setting, 1957.
2
Richard M. CYERT, James G. MARCH, J., Processus de dcision dans lentreprise, 1970.
3
James G. MARCH, Dcisions et organisations, 1991.
4
Michael D. COHEN, James G. MARCH, Johan P. OLSEN, A garbage can model of organizational
choice, 1972.
5
Shelly CHAIKEN, Durairaj MAHESWARAN, Heuristic processing can bias systematic processing:
Effects of source credibility, argument ambiguity, and task importance on attitude judgment, 1994.
6
Henry MINTZBERG, James WATERS, Of strategies, deliberate and emergent, 1985.
7
Nils BRUNSSON, The irrationality of action and action rationality: Decisions, ideology and
organizational actions, 1982 ; W.H. STARBUCK, Organizations as action generators, 1983 ; Henry
MINTZBERG, D. RAISINGHANI, A. THEORET, The structure of unstructured decision process,
1976.
8
Kathleen M. EISENHARDT, Le manager lent et le manager rapide : comment acclrer les processus
dcisionnels ?, 1992.
104
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
dlibration et dlaboration des choix. Nils Brunsson peut alors soutenir la thse dune
dcision qui pourrait tre volontairement irrationnelle pour mieux mobiliser les autres
acteurs en vue de la ralisation de laction et pour lgitimer le pouvoir de celui qui la
prend1.
B - Le visionnaire
Toutefois, il semble que le processus de dcision perde aussi de son intrt au
profit dune apologie de la vision, double dune fascination des auteurs pour le
charisme et lintuition. Pour Andreu Sol, cette volution tient, ici encore, ce que les
processus rationnels ou proches du rationnel sont inadapts la ralit conomique,
prsente comme incertaine et complexe. Pour diriger, les qualits requises sont moins
des comptences cognitives que des capacits crer une vision, crer du sens,
mobiliser et rassurer le personnel, dynamiser et souder les quipes. La vision cre du
rve et de lespoir et se substitue aux analyses rationnelles et aux plans stratgiques 2.
Du moins, cest ce quelle fait dans les textes de management car rien ne dit que ces
textes rendent compte du travail rel. Selon Luc Boltanski et Eve Chiapello, la vision ou
le visioning se substitue au commandement militaire devenu dpass, pour donner au
dirigeant la capacit dobtenir lengagement des autres sans avoir besoin de recourir la
force ni de commander. A ce titre, la mise en avant de la vision dans les ouvrages de
management serait un point cl du nouvel esprit du capitalisme , selon ces auteurs3.
La rfrence la vision serait une nouvelle construction rhtorique, galement
vhicule par les dirigeants dentreprise et reprise dans les mdia, les uns et les autres
ne parvenant pas se dfaire de cette image et de ce langage. Dailleurs, malgr les
descriptions tonnantes, parfois quasi magiques, qui sont donnes de la vision, on nous
exhorte aussi ne pas nous laisser berner par les mots : Cest le rle le plus noble,
celui de penseur, de visionnaire du futur, dont la rflexion puissante guide lentreprise,
travers les cueils, vers le succs. En termes plus prosaques, cela sappelle :
soccuper du long terme. 4.
Quoiquil en soit, quil sagisse davoir une vision ou de soccuper du long
terme, dans les deux cas, il nchappe personne que la futurologie est une science bien
douteuse : les dirigeants disent prparer lavenir mais leur vision de lavenir est sans
cesse bouscule. Ils ne font pas cela et, selon lun deux : () moins ils peuvent
prparer lavenir, plus ils racontent quils le font, pour compenser 5. Pour Henry
Mintzberg, ce rle de visionnaire est intimement li la capacit de tenir des propos
clairs, ce qui caractrise l agent de liaison ou le diffuseur dinformations de sa
typologie6. Dpendant du travail des autres acteurs pour mettre en uvre sa dcision ou
1
Nils BRUNSSON, op. cit. Pour cet auteur, une dcision rationnelle qui fait appel des procdures
logiques et impersonnelles encourage peu laction. Elle signale que le dirigeant ne vaut pas mieux
quun autre et quil navait pas dautre choix que de la prendre. A contrario, une dcision irrationnelle,
cest--dire rapide, sans prise en compte des alternatives et sans respect de la squence dcisionnelle
classique, pourrait tre interprte par les acteurs comme un signal fort dengagement et de responsabilit
du dcideur.
2
Andreu SOL, A propos de la-responsabilit du dirigeant dentreprise, 1997.
3
Luc BOLTANSKI, Eve CHIAPELLO, Le nouvel esprit du capitalisme, 1999, p.119.
4
Jean-Pierre ANASTASSOPOULOS, Jean-Paul LARON, op.cit., p.101.
5
Interview de L. Doublet. Revue Franaise de Gestion, 1996, n111, p.142.
6
Henry MINTZBERG, Le manager au quotidien : les dix rles du cadre, 1984.
105
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
C - Le communicateur
Daprs une enqute mene auprs de dirigeants dentreprise pour mieux cerner
la reprsentation quils se font du processus de dcision, il ressort, dailleurs, que la
dcision nest finalement pas au cur de leurs proccupations : on dcide comme on
vit ou on meurt 2. En revanche, leur proccupation est de convaincre les autres acteurs
du bien-fond de leur dcision. Leur souci permanent est de savoir comment les rendre
actifs sur la base des leviers que sont la persuasion, la dlgation, la motivation ou
linformation. Pour expliquer sa dcision et pour engager les autres laction dans le
sens quil souhaite, le dirigeant doit donc produire un discours. Dcider, cest
entraner () il faut trouver un langage que les autres comprendront et qui les
motivera 3. La communication est une dimension de la dcision : Elle nest pas un
outil externe la dcision. Elle en fait partie. () elle est sa traduction pour agir sur
laction des autres. 4.
Du reste, les nombreuses tudes consacres la description des activits du
dirigeant ne se sont pas arrtes la reprsentation du dirigeant comme un dcideur 5.
Pour la plupart, elles ont montr quil passait la majeure partie de son temps interagir
verbalement avec de nombreux acteurs et elles ont soulign la varit et la frquence de
ces interactions. La recherche mene par Henry Mintzberg a montr limportance des
rles communicationnels6, un rsultat jamais dmenti depuis. Ces constats trouvent un
cho dans le portrait que John Kotter dresse du mtier de dirigeant 7. Son observation de
15 Directeurs Gnraux montre quils consacrent beaucoup de temps vivre avec les
autres et se trouvent, par consquent, dans une situation de communication continue,
quils passent beaucoup de temps avec leurs suprieurs et subordonns ainsi quavec
dautres personnes lextrieur comme lintrieur de lentreprise, quils discutent de
plusieurs sujets, posent souvent des questions, prennent peu de dcisions et accordent
beaucoup dimportance lhumour, aux blagues et des sujets trs loigns ou anodins
en regard du srieux apparent des problmes quils doivent traiter. Il semble aussi que
ces Directeurs Gnraux donnent peu de directives lors de ces rencontres et de ces
discussions mais tentent tout de mme dinfluencer les autres par la persuasion, par des
demandes, des loges ou de lintimidation. Lorsquil conclut sa revue critique de la
littrature sur lactivit du dirigeant, Colin Hales retient, lui aussi, que la majorit de
lactivit managriale consiste demander ou persuader les autres de faire des choses
au moyen dentretiens face--face de courte dure, le plus souvent informels 8.
1
Meryem LE SAGET, Le manager intuitif : une nouvelle force, 1998, p.74.
2
Michelle BERGADAA, Bndicte VIDAILLET, op. cit., p.156.
3
ibid.
4
ibid., p.154-157.
5
Ltude confirmatoire mene par Michel Barabel indique, par exemple, que 15% des PDG passent
moins de 10% de leur temps prendre des dcisions (Michel BARABEL, Activits quotidiennes,
caractristiques et performances des PDG des grandes entreprises, 1999, p.451.)
6
Henry MINTZBERG, The managers job: folklore and fact, 1975, p.52.
7
John P. KOTTER, op. cit.
8
Colin P. HALES, op. cit.
106
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
Alain Chanlat et Rene Bdard rappellent que cette activit occupe la plus grande partie
du temps du dirigeant et quelle est considre comme celle en laquelle rside
lessence de sa fonction et sur laquelle repose sa russite 1. Roland Reitter et Bernard
Ramanantsoa notent, quant eux, que le dirigeant participe de nombreuses
reprsentations crmonielles2 et Jean-Luc Delpeuch et Anne Lauvergeon indiquent -
nous lavons vu - que la sphre rituelle augmente avec le niveau hirarchique et la
taille de lentreprise dirige 3.
Le dirigeant reste dcrit comme un tre de paroles, sans cesse engag dans des
processus de communication orale et directe , une description qui encourage la
recherche dune passerelle entre sciences de gestion et sciences du langage 4. A limage
du dcideur, rompu au traitement de linformation en vue dune prise de dcision,
succde celle de lacteur, tenu de construire des argumentations pour convaincre son
auditoire5.
Et les dirigeants laffirment eux-mmes : () On a beaucoup parl de la
communication interne et je voudrais insister, cest un de nos mtiers essentiels.
Parfois, le soir, en mendormant, je me dis : Quest-ce que tu as fait aujourdhui ?,
la rponse, cest : Jai prch. Nous passons 20 25% de notre temps prendre des
dcisions, sur les hommes, les grandes stratgies, et le reste du temps, il faut
convaincre, que ce soit notre comit excutif, une quipe de 500 personnes, lensemble
des quipes. Pour convaincre, il faut communiquer, quon le fasse soi-mme ou quon
utilise dautres canaux. La communication interne, cest une part essentielle de notre
travail (). .6
Diriger ncessite de disposer, entre autres, de comptences
communicationnelles. Parmi elles, Neil Sweeney identifie la capacit faire des
discours remarqus comme lune des qualits dominantes recenses chez les P-DG.
Larry Penley et al. le rejoignent en montrant que les dirigeants les plus efficaces sont
ceux qui obtiennent les meilleurs scores sur des critres dvaluation tels que :
larticulation et la clart des ides lors des communications orales, le degr
dapprhension du dirigeant sexprimer loral, le degr dapprhension du dirigeant
faire des communications crites et la facult de choisir le support mdiatique adquat
en fonction du message faire passer7. Sur ce point, Manfred Kets de Vries les rejoint
aussi puisque, sacrifiant au genre des guides pratiques, il dtaille des recettes de
comportement efficace pour aborder les changements organisationnels et souligne que
la () campagne de mobilisation gnrale ncessite un langage simple, un mode de
communication qui fasse tilt auprs des premiers intresss 8. Plus gnralement, les
nouvelles missions du dirigeant exigent, sil veut tre un bon P-DG , quil ajoute
ses comptences techniques et managriales traditionnelles une aptitude
1
Alain CHANLAT, Rene BEDARD, La gestion, une affaire de parole, 1990, p.98.
2
Roland REITTER, Bernard RAMANANTSOA, op. cit., p.7.
3
Jean-Luc DELPEUCH, Anne LAUVERGEON, op. cit., p.186.
4
Grgory GAMOT, Bndicte VIDAILLET, Parole et pense dans laction du dirigeant, 1998, p.303.
5
Richard DRY, De linformation largumentation, 1990.
6
Un leader nest pas un support de pub , extraits dinterviews de Henri Lachmann, Christophe Laval,
Jean-Pierre Rodier, Sacha Sosno. LExpansion Management Review, mars 2004, n112, p.52-57, p.56.
7
Larry E. PENLEY, Elmore R. ALEXANDER, I. Edward JERNIGAN, Catherine I. HENWOOD, op.
cit.
8
Manfred F.R. KETS DE VRIES, Combat contre lirrationalit des managers, 2002, p.209.
107
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
1
Sidney FINKELSTEIN, op. cit., p.299.
2
Gilles AMADO, Richard ELSNER, Leaders et transitions : les dilemmes de la prise de poste, 2004,
p.37.
3
Dominique-Anne MICHEL, Quand on regarde les prsidents tomber, 2004.
4
Michel BARABEL, Olivier MEIER, Profils de PDG en grands communicateurs, 2004, p. 74.
5
Elliott JAQUES, Social system as defence against persecutory and depressive anxiety, 1978 (1955).
6
Karl WEICK, Leffondrement du sens dans les organisations : Laccident de Mann Gulch, 2003.
108
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
1) Le donneur de sens
Il semble que la plupart des situations que le dirigeant rencontre contiennent des
discontinuits, des dsordres, des incertitudes et quelles peuvent tre interprtes de
manires fort diffrentes. Il semble aussi quon attende de lui quil mette en place ordre
et continuit, quil donne lensemble une certaine cohrence, quil assoie son
interprtation de la situation comme la seule valable et ceci, malgr les nouvelles
ruptures et discontinuits venir. Le dirigeant doit mettre en forme lambigut, la
complexit et lincertitude de lenvironnement 1 et donner ainsi du sens la situation et
aux objectifs poursuivre. Pour cela, il doit trouver le moyen de donner une perception
cohrente et unitaire de son entreprise et de sa stratgie et laborer des explications
causales de phnomnes illogiques, partir des informations morceles et des donnes
fragmentes et complexes dont il dispose.
Le dirigeant, plus souvent appel leader dans cette littrature, se dfinit ici
comme un donneur de sens 2 en rfrence aux thses dveloppes par le
psychosociologue Karl Weick la suite dtudes menes sur de tout autres
environnements daction3. Il ne sagit pas, pour ce dirigeant, dtre juste ou vrai. Il nest
pas cens persuader autrui que ce quil dcrit est la ralit. En revanche, il lui faut tre
cohrent et donner du sens une situation qui nen prsente pas a priori. Il doit proposer
des images et un langage communs qui permettent tous de se dessiner une
reprsentation collective identique de leur entreprise. Cette mission suppose, de sa part,
un travail cognitif, appel processus de construction du sens ou sensemaking. Ce
processus est guid par la recherche de cohrence, de plausibilit ou de certitude
satisfaisante au dtriment de lexactitude, juge paralysante et rigidifiante 4. Pour
ce faire, le dirigeant slectionne, filtre et pr-structure lensemble des informations qui
convergent vers lui et dont il a, seul, la connaissance complte. Ce filtrage lui permet de
ne pas tre submerg par la richesse et la complexit informationnelles et de rduire le
volume des donnes prendre en compte pour formuler son interprtation de la
1
Grgory GAMOT, Bndicte VIDAILLET, op. cit., p.308.
2
Lee THAYER. Leadership/Communication: A critical review and a modest proposal. In
GOLDHABER, J.M., BARNETT, G.A., eds., Handbook of Organizational Communication. Norwood,
N.J. : Ablex, 1988. p.231-263. Cit dans : Bndicte VIDAILLET, Lorsque les dirigeants formulent leurs
proccupations : une occasion particulire de construire du sens, 2003, p.118.
3
Karl WEICK, op. cit. Les analyses de Karl Weick ont t conduites dans des systmes dorganisation
aussi divers que la conduite dune quipe de pompiers, celle dun orchestre ou celle dun bataillon
hongrois dans les Alpes. Ce nest que dans un second temps de rflexion, quelles ont t appliques et
adaptes au management. Cette adaptation nest pas juge satisfaisante. Mathias Spirzglas, auteur dune
revue de lecture de louvrage collectif consacr luvre de Karl Weick souligne que ses ides manquent
dutilit pour laction et llaboration dune thorie plus gestionnaire de la construction du sens. La
question du pilotage pratique de cette construction du sens resterait entire. (Mathias SPIRZGLAS, La
bote outils du sensemaking, 2004.)
4
Bndicte VIDAILLET, Lorsque les dirigeants formulent leurs proccupations : une occasion
particulire de construire du sens, 2003, p.132. Le sensemaking est un travail cognitif. De fait, les
chercheurs en sciences de gestion et en psychologie sociale cognitive ont introduit ici la notion de
leadership cognitif . A linstar de ceux qui cherchaient mieux comprendre le processus de dcision,
ils sattachent comprendre ce en quoi consiste ce leadership cognitif et recourent la notion de
cadres cognitifs pour expliquer le transfert de lide individuelle vers lide entrepreneuriale commune.
(Les cadres cognitifs ou cognitive frames sont dtermins par des savoirs tacites, des modles
dinterprtation du monde socialement partags et des modles communs de comportement. Ils limitent
les possibilits de variation dans la perception des vnements et orientent vers un nombre restreint de
choix possibles.)
109
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
2) Le symbole
1
Herv LAROCHE, op. cit., p.11.
2
Ulrich WITT, Do Entrepreneurs Need Firms ?: A Contribution to a Missing Chapter in Austrian
Economics, 1999.
3
ibid.
4
Romain LAUFER, Bernard RAMANANTSOA, Crise de lgitimit et crise didentit, 1982.
5
Roland REITTER, Bernard RAMANANTSOA, op. cit., 1985.
6
Grgory GAMOT, Bndicte VIDAILLET, op. cit., p.301.
7
Jean-Pierre ANASTASSOPOULOS, Jean-Paul LARON, op.cit., p.139.
110
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
Dans toutes ces descriptions, il sagit rarement dchanges et bien plus souvent
dune transmission unilatrale de linformation selon le modle du canal entre metteur
et rcepteur, propre aux thories de la communication les plus anciennes7. Parce que le
1
M.C. BOLINO, W.H. TURNLEY, More than one way to make an impression: Exploring profiles of
impression management, 2003 ; William L. GARDNER, Lessons in organizational dramaturgy: The art
of impression management, 1992 ; Robert A. GIACALONE, Paul ROSENFELD, Impression
Management in the Organization, 1989 ; Mark J. MARTINKO, William L. GARDNER, Impression
Management in Organizations, 1988 ; Paul ROSENFELD, Robert A. GIACALONE, C.A. RIORDAN,
Impression Management Theory and Diversity: Lessons for Organizational Behavior, 1994.
2
Erving GOFFMAN, La mise en scne de la vie quotidienne : 1. La prsentation de soi, 1973.
3
W.L. GARDNER, Bruce J. AVOLIO, The charismatic relationship: a dramaturgical perspective, 1998.
4
Bernard M. BASS, Leadership and performance beyond expectations, p.40. : Charismatic leaders
engage in impression management techniques to bolster their image of competence increasing
subordinates compliance, and faith in them.
5
Edward E. JONES, Thane S. PITTMAN, Toward a theory of strategic self-presentation, 1982.
6
Jay A. CONGER, Rabindra N. KANUNGO, Toward a behavioral theory of charismatic leadership in
organizational settings, 1987.
7
C.E. SHANNON, W. WEAVER. The mathematical theory of communication, Urbana : University of
Illinois, 1949. Cit dans : Lucien SFEZ, Critique de la communication, 1992, p.115-117. Lauteur
rappelle que ces ingnieurs en tlcommunications nont jamais prtendu que leur modle tait applicable
111
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
dirigeant peut agir sur les autres par la parole, cette communication est parfois aussi
considre comme un outil de travail constituant une ressource stratgique 1. Le terme
de communication, qui est sans cesse mis en avant, parat donc pour le moins ambigu.
En effet, il semble y avoir bien peu de choses en commun entre ce travail du dirigeant
qui consiste convaincre et obtenir ladhsion et, par exemple, lchange
dinformations rpondant aux critres de la rationalit communicationnelle thorise
par Jrgen Habermas2. Parfois, cest le terme de sduction qui lemporte, laissant
percevoir la relation de domination exerce par lun sur les autres. Parfois encore, ce
sont les rfrences au thtre et la dramaturgie qui dominent les tableaux, laissant
entendre alors un possible travail dacteur ou de dramaturge dont les risques de drives
sont annoncs.
la communication humaine. On peut alors sinterroger sur lincidence de son adoption dans des
contextes autres que ceux de la transmission lectronique.
1
Grgory GAMOT, Bndicte VIDAILLET, op. cit.
2
Jrgen HABERMAS, Thorie de lagir communicationnel, Tome 1 : Rationalit de lagir et
rationalisation de la socit, 1987.
3
Grgory GAMOT, Bndicte VIDAILLET, op. cit.
4
Richard DERY, De linformation largumentation, 1990, p.104.
5
Nathalie BRION, Jean BROUSSE, op. cit.
112
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
Dautres observateurs constatent aussi que les dirigeants produisent des mots
dordre et des slogans ou concepts-dclics dont linterprtation est souvent ambigu
mais dont lobjectif stratgique est de fdrer laudience et de rassembler les
collaborateurs en confrant ceux qui les rutilisent, ensuite, un sentiment
dappartenance fort1. Ailleurs, ces slogans sont prsents comme des armes pour
aider le dirigeant convaincre 2.
Les conditions dune relation symtrique entre le locuteur et son audience font
donc dfaut, de mme que lide dune mise en commun 3, de mme que tout
prsuppos relatif une ventuelle recherche cooprative de la vrit 4. Cette
communication a donc bien peu voir avec le dbat laboratif propre la
communication intersubjective thorise par Jrgen Habermas. Il ne sagit pas dune
situation dchanges darguments, dune confrontation dides en vue dun accord sur
une description commune du monde vcu. Il sagit bien plus dun discours dautorit
qui vise produire une description du monde dominante qui lemporterait sur toute
autre description.
La communication dont il est ici question rpond donc plus aux critres de
rationalit en finalit ou de rationalit stratgique. Pour autant, les descriptions dont jai
pu rendre compte jusqu prsent sont toutes domines par ce terme omniprsent qui,
linstar de tout langage socialement dominant, empche de penser autrement qu
travers le prisme propos. Je continuerai donc dutiliser le terme de communication
dans la suite de cette rflexion mais en le dotant de guillemets.
Communication ou sduction ?
1
Jacques MLSE. Interventions systmiques dans les organisations. Revue internationale de
systmique, 1987, n1(4), p.457-470, p.459, cit par Jacques GIRIN, Problmes du langage dans les
organisations, 1990, p.52.
2
Jean-Pierre ANASTASSOPOULOS, Jean-Paul LARON, op. cit., p.222.
3
Lucien SFEZ, Critique de la communication, 1992, p.173.
4
Jrgen HABERMAS, op. cit., p.41.
5
Vronique PERRET, Bernard RAMANANTSOA, op. cit., p.149.
113
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
1
Georges BALANDIER, Le pouvoir sur scnes, 1992 ; Jean-Marie COTTERET, Gouverner, cest
paratre, 1991.
2
Jean-Pierre ANASTASSOPOULOS, Jean-Paul LARON, op. cit., p.123.
3
Manfred F.R. KETS DE VRIES, Combat contre lirrationalit des managers, 2002, p.209.
4
Frances WESTLEY, Henry MINTZBERG, Visionary leadership and strategic management, 1989.
5
Nathalie BRION, Jean BROUSSE, op. cit., p.202.
6
Michel BARABEL, Olivier MEIER, Manageor, 2006, p.176.
114
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
artiste. Interview sur cette dimension, lun de ces dirigeants, reconnu pourtant par ses
proches comme un comdien extraordinaire, enjleur quand il pense quil faut ltre,
ou parfaitement brutal , a refus de reconnatre cette duperie du paratre , arguant
que le parallle opr avec le politique tait fallacieux : la politique, cest du symbole
et de la smantique, pas lentreprise. Lclat de lentreprise, ce sont ses rsultats. 1.
Il est vrai que les recherches en gestion portant sur lactivit du dirigeant et sur
ses occupations quotidiennes nous lavaient aussi montr : le travail du dirigeant ne se
rsume pas cette seule activit de dmiurge. Cette exacerbation de la communication
par une certaine littrature de management, largement relaye par la presse, pourrait
conduire des drives dinterprtation. Nous avons dj vu quelle participait dune
mise en valeur de la facette charismatique du leadership au dtriment de la facette
technique du management, rserve quelques cadres de moindre envergure. A linstar
de la vision qui participait dun discours caractristique du nouvel esprit du
capitalisme , cette mise en avant de la communication pourrait donc tout aussi bien
ne pas reflter la ralit mais en donner une reprsentation calcule, participant dune
mise en scne du dirigeant dentreprise.
Pour clore cette revue de la littrature, je signalerai quil est une forme de
littrature qui prsente une voie daccs particulirement intressante pour mieux
apprhender le travail du dirigeant et, en particulier, le travail de promotion de soi :
je veux parler des autobiographies de dirigeants. Ces autobiographies constituent un
corpus qui informe sur des parties du travail du dirigeant : sur le travail qui se dit et que
le dirigeant veut bien donner voir et sur le travail qui sinvente pour donner une
impression favorable de soi. Toutefois, en raison du nombre des ouvrages
autobiographiques existants, jai d renoncer leur lecture systmatique. Celle-ci aurait
engag une tude documentaire trop importante au regard du prsent travail de
recherche. Je me contenterai donc dexprimer quelques rflexions issues de la lecture de
quelques ouvrages.
Les autobiographies semblent le plus souvent centres sur des priodes de crise
mdiatique2, de rvolution technologique ou sectorielle majeure 3 ou de restructuration
sans prcdent4. Le dirigeant y voque les problmes rencontrs, les alas, les checs
temporaires, les tentatives de les surmonter, les dcouragements, les proccupations et
les empchements dagir. Ces ouvrages parlent des coulisses de laction engage par le
dirigeant, ils dcrivent leurs habitudes de travail et soulvent, parfois, quelques pans de
leur vie prive. Les autobiographies constituent un genre raliste. Lauteur prtend y
raconter quelque chose de vrai et soumet donc son rcit au principe de la
vraisemblance : par exemple, il cite ses sources comme sil sagissait dun ouvrage
scientifique. Les autobiographies sont difiantes : lauteur aimerait duquer son lecteur,
1
Grandes entreprises : les chemins du pouvoir (2) Dominique Ferrero, la forte tte : Issu du Lyonnais,
le premier directeur gnral dlgu du Crdit Agricole est un conqurant. Les Echos, mardi 28 octobre
2003, p.9.
2
Jean-Marie MESSIER, Yvan MESSAROVICH, Mon vrai journal, 2004.
3
Par exemple : Jean-Marie MESSIER, J6m.com : Faut-il avoir peur de la nouvelle conomie, 2000 ;
Jack WELCH, John BYRNE, Ma vie de patron : le plus grand industriel amricain raconte, 2007 ;
Andrew GROVE, Seuls les paranoaques survivent, 2004.
4
Nol GOUTARD, LOutsider, chronique dun patron hors norme, 2005.
115
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
le faire changer davis sur lui ou lentraner suivre son exemple pour russir, son
tour, sa vie professionnelle et accder la richesse. En se rfrant des lments
marquants de sa carrire, il prsente parfois au lecteur ses conseils pratiques 1. Ces
autobiographies sont galement les reprsentants dun genre idologique qui participe
trs certainement du nouvel esprit du capitalisme : elles dfendent la thse de la
lgitimit des affaires (du business) et des systmes de management requis pour les
conduire, elles glorifient la libert et laudace dentreprendre 2, la libre concurrence et la
vertu du commerce et de la production pour le bien commun et la prosprit de tous. On
y a galement faire avec une logique de clbration de soi. En effet, ces
autobiographies sont vantardes. Jamais dnues dautosatisfaction, elles relatent les
exploits et taisent les checs, elles soulignent les procds de gestion efficaces et
ngligent dautres faits. Parfois aussi, elles prsentent le dirigeant sous une lumire
favorable associe une qualification ngative de ses adversaires. Elles jugulent le
caractre prissable inhrent toute action humaine - et celle du dirigeant, en
particulier - puisquelles font revivre et immortalisent des anecdotes passes et
racontent des faits qui ne sont pas connus ailleurs et qui auraient t perdus, sinon. En
outre, faisant partie des activits que lon peut qualifier de promotion de soi , la
publication de ces textes sacrifie aux critres de la rationalit stratgique. Leur lecture
ne renseigne donc pas forcment sur des faits. En revanche, elle peut nous renseigner
sur une tendance lexagration, la vantardise, au dnigrement des adversaires et
confirmer limportance accorde la promotion de soi comme outil pour vhiculer
une image favorable, convaincre autrui du bien-fond de son action et se maintenir au
pouvoir en dpit des crises.
Les chercheurs en gestion ont remarqu cette mme tendance dans les propos
tenus par les dirigeants ou dans les rponses aux questionnaires qui leur taient
administrs3. Cette tentation vantarde se trouve parfois relaye par un public, lui-mme
conquis, et qui se fait le vhicule actif de la promotion des dirigeants. Certains
chercheurs en font partie et certains biographes aussi, qui mettent en relief les bons
procds de gestion et qui prsentent des sagas. Dans le cas des biographies, en
particulier, il semble quon ait faire avec une mise en scne du dirigeant par dautres
que lui.
Au terme dune premire lecture des ouvrages et articles de gestion, nous avons
appris quelles taient les responsabilits principales dvolues au dirigeant et les
activits quotidiennes lui permettant de les tenir. Nous avons pris connaissance aussi de
certains aspects formels de son activit. Nous avons galement retenu le caractre
prescriptif de lensemble de ces rsultats dobservations et denqutes. Une deuxime
lecture nous a permis de cibler les activits qui tenaient une place prpondrante, sinon
1
Jack WELCH, Mes conseils pour russir, 2005.
2
Par exemple : Nol GOUTARD, op. cit.
3
Ils remarquent que les dirigeants ont tendance sur-dimensionner le temps pass certaines activits
(ressources humaines ou politique gnrale) et minimiser des activits plus techniques et moins
prestigieuses (George H. COPEMAN, H. LUIJK, Francis de Paula HANIKA, How the Executive Spends
His Time, 1963 ; J.H. HORNE, T. LUPTON, op. cit.)
116
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
dans la ralit, du moins dans les textes. Elle a permis de confirmer limage dominante
du dirigeant communicateur .
Cest au travers dune relecture de ces rfrences - ou troisime lecture - que je
tenterai maintenant disoler ce qui, dans ces descriptions, rappelle la dfinition dun
travail au sens que la psychodynamique du travail donne ce terme. Je poserai
ensuite quelques hypothses sur ce en quoi ce travail consiste.
A - Un travail particulier
1) Lengagement du corps
1
Christophe DEJOURS, Subjectivit, travail et action, 2001.
2
Frances WESTLEY, Henry MINTZBERG, op. cit., p.18 : For the strategic visionary, repetition has a
similar role - to develop an intimacy with the subject at hand, to deal with strategy as craft. () Like
the craftsman, the strategic visionary would appear to develop strategic perception as much through
practice and gut-level feel for the business, product, market, and technology, as through conscious
cognition. () When he left Ford, [Iacocca] went to Chrysler because cars were in his blood.
3
Daniel J. ISENBERG, How Senior Managers Think, 1984, p.86. Le gut feel est habituellement
traduit en franais par intuition .
4
ibid. : As one manager explained : I do not do a deep analysis at first. I suppose the intuition comes
from scar tissue, getting burned enough times. .
5
ibid. : It was very instinctive, almost like you have been drilled to close combat for years and now the
big battle is on, and you really dont have time to think. Its as if your arms, your feet, and your body just
117
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
Lintuition dont il est question dans les textes de management est donc une
notion ambigu. Elle peut tout aussi bien caractriser ce que personne narrive
formuler que relever dune mise en scne consciente, valorisant le secret et lunicit
dune activit qui ne se dit ni ne se transmet 1. Et elle peut aussi, comme dans le cas du
texte rapport ici, se rapprocher de lintuition dcrite par Christophe Dejours comme
rsultant dune familiarisation avec lobjet, telle que le sujet devient habit par cet
objet2.
3) La dimension collective
move instinctively. () Intuition refers to the smooth automatic performance of learned behavior
sequences. .
1
Meryem LE SAGET, op. cit. ; Roy ROWAN, Intuition et management : Comment transformer
lintuition en outil efficace de management, 1987.
2
Christophe DEJOURS, op. cit.
3
Olivier TORRES, Linaudible souffrance patronale, 2009.
4
Voir supra, Deuxime Partie, II.C.5), p.96 et suivantes. Assurment, les mcanismes de dfense
rpertoris dans certains textes de management ne rpondent pas la dfinition donne par la
psychodynamique du travail. On sait, en effet, quune dfense est toujours dfense contre une souffrance
quil faut dabord caractriser. On sait aussi quune stratgie dfensive ne peut tre dcouverte que dans
la dynamique de la relation entre le sujet et lanalyste, lorsquelle est justement en train de seffriter.
Lexistence dun mcanisme de dfense ne peut donc pas tre dcrte par le chercheur, ft-il en qute
dune interprtation des conduites aberrantes quil observe.
118
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
1
Christophe DEJOURS, op. cit.
2
Alain CHANLAT, Rene BEDARD, op. cit., p.84.
3
Christophe DEJOURS, Intelligence pratique et sagesse pratique : deux dimensions mconnues du
travail rel, 1993 ; Christophe DEJOURS, Travail, usure mentale, 2000 ; Christophe DEJOURS, Le
corps dabord : Corps biologique, corps rotique et sens moral, 2000.
119
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
du chef dentreprise (). Bien sr, tout ce qui peut tre prvu, mis sur cartes ou sur
bandes, enferm dans des routines, le sera. Mais le travail dun dirigeant, cest
justement tout ce qui intervient au-del de ce cadre rassurant. 1. Dans cet univers du
non-prescrit, la dfinition du travail nous imposerait presque de rflchir lide que,
au contraire dune absence de travail, il ny aurait plus que du travail ou encore un
travail infini pour combler lcart entre le rel et le nant.
Dans cette confusion et devant labsence manifeste de prescription, des
substituts de prescription sont apparus dans les textes, sous la forme de
recommandations issues de recherches scientifiques de gestion lattention des
dirigeants. Dans tous les cas, ces prescriptions sont au mieux contradictoires et, au pire,
impossibles satisfaire. Le travail prescrit, cest ici la matrise de tout ce qui nest pas
matrisable : la situation actuelle, les vnements venir, les hommes en interne, les
hommes lextrieur, les marchs, les produits concurrents, la technologie et la matrise
de soi. Quant au rel, il se fait connatre par limprvu. Les problmes rencontrs sont
indits, sans prcdent. Les dcisions prises par le dirigeant butent sur le rel, y compris
sur le rel du travail de ceux qui doivent les mettre en uvre, lobligeant tenter de
nouvelles voies et parfois aussi, pour le dirigeant salari, dmissionner de ses
fonctions.
Ainsi, si les tches dcrites sont le plus souvent immatrielles, cognitives et non
observables, elles nen sont pas moins ligibles la dfinition dun travail. Ce travail du
dirigeant viserait alors combler cet cart entre la prescription de matrise et de
prvision du futur et labsence de matrise et de prdictibilit.
Bien sr, llusion du terme de travail dans les textes et labsence dintrt
marqu des sciences du travail pour ce que fait le dirigeant sont proccupantes. Elles
viennent contrarier laffirmation selon laquelle le dirigeant travaille. Pour autant, cet
vitement peut trouver une explication dans loriginalit du couple travail prescrit/rel
du travail du dirigeant. En effet, le dirigeant est tenu de grer, cest--dire de matriser
les rsistances, les incertitudes et les imprvus. On se trouve donc, dans le mme temps,
empch de reconnatre publiquement quil travaille . En effet, il est difficile de dire
quil matrise et dexpliquer en mme temps quil travaille, cest--dire quil cherche un
point de passage intelligent pour faire face tout ce qui rsiste sa matrise, qui rveille
ses doutes et le met en chec.
La consquence en est ici la difficult crire que le dirigeant travaille , au
sens que la psychodynamique du travail donne ce terme. Le terme de gestion se trouve
alors utilis en lieu et place du travail : les employs travaillent, les cadres
conoivent et le dirigeant dcide et contrle, organise, insuffle des valeurs, motive et
anime, dveloppe des relations, ngocie et communique dans lespace public 2.
Cependant, labsence du terme de travail ne signale pas que ces activits ne
constituent pas un travail. Il peut aussi sagir dun travail qui ne se dit pas.
1
Jean-Pierre ANASTASSOPOULOS, Jean-Paul LARON, op. cit., p.49.
2
Michel BARABEL, Olivier MEIER, op. cit., p.223 : voir le tableau des responsabilits principales
des dirigeants de grandes entreprises..
120
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
1
Les autres cadres dirigeants que Nicolas Flamant a observs taient dpourvus de toute autonomie dans
la conduite des orientations techniques et stratgiques. Mme lorsquils sigeaient au Comit de
Direction, ils regrettaient de ntre que les simples excutants des dcisions manant de la Direction
Gnrale.
2
Eugne ENRIQUEZ, La notion de pouvoir, 1967.
3
Jean-Pierre ANASTASSOPOULOS, Jean-Paul LARON, op.cit., p.103.
4
Lucien SFEZ, Critique de la dcision, 1992, p.32.
5
Henry MINTZBERG, James A. WATERS, Of strategies, deliberate and emergent, 1985.
6
J.G. PADIOLEAU, Larrive du dcideur express , 1990.
121
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
en lexpliquant non plus par sa supriorit technique, cognitive ou par son expertise
suprieure mais par sa matrise du futur, son intuition et sa capacit la mettre en mots,
parfois rsume en charisme 1.
A linstar des descriptions du dirigeant dcideur ou de celles du dirigeant
visionnaire, les descriptions du dirigeant communicateur contribuent, elles aussi,
asseoir son pouvoir. En effet, les effets de parole, si longuement documents dans la
littrature, signalent une vise daction sur laction des autres, ce qui est le propre mme
du pouvoir.
Lorsquelle examine les liens entre parole et pouvoir, Ingrid Brunstein montre,
par exemple, en quoi la parole confre le pouvoir et en quoi elle en est une manation.
La parole serait le plus puissant rvlateur de qui dtient le pouvoir. Prendre la parole
suppose, en effet, quon est habilit le faire. Or, le dirigeant est le seul vritablement
libre de choisir tout la fois le moment, le lieu, le public et le contenu de ses actes de
communication : En franais, le mme verbe met en uvre parole et pouvoir : on
prend la parole comme on prend le pouvoir. Dans les deux cas, on prend souvent
lautre, mme publiquement. Si lon prend la parole, lautre la perd et est ainsi rduit
au silence, cest--dire limpuissance 2.
Communiquer est une tche qui est celle du patron, la fois personne et
symbole, dtenteur de lautorit et interlocuteur suprme auquel tout membre de
lentreprise peut se rfrer. () Lui seul peut parler au nom de lentreprise en toutes
circonstances et la reprsenter tout entire. 3. Ce droit de parler au nom de
lentreprise, de diffuser ses valeurs, de confisquer son histoire des fins daction
semble tre sa prrogative. Cette communication particulire a pour objectif de modifier
les reprsentations de laudience pour la transformer. En effet, au-del de la
transmission dinformations, il y a volont de modifier le comportement dautrui dans
le sens de la volont de celui qui produit le discours. En rfrence aux thses
dveloppes par Pierre Bourdieu 4, linterprtation donne par Jacques Girin prsente,
dailleurs, la communication du dirigeant comme un agir expressif, cest--dire comme
une action vocation daction sur les actions dautrui5, thse reprise par Nathalie Brion
et Jean Brousse, pour qui : Parler, cest en effet vouloir modifier les reprsentations
de notre interlocuteur, cest agir sur lui pour le transformer, pour le convaincre, en lui
donnant de bonnes raisons de partager un point de vue particulier, de raliser une
action prcise ou encore de corriger limage quil se forge de nous 6. Jacques Girin
rappelle, en outre, que lnonc du discours nest performatif quen tant que celui qui
lnonce a le pouvoir et le statut de le faire 7. On sait, en effet, que lagir expressif ne
passe pas uniquement par les mots qui sont prononcs et que la seule tude du contenu
des discours ne peut expliquer la porte de leur action. Pour agir sur autrui, le langage et
les procds linguistiques utiliss ne suffisent pas, ils doivent tre associs des
rapports sociaux favorables qui leur sont extrieurs. Le discours du dirigeant est
1
Romain LAUFER, Quand diriger, cest lgitimer, 1996.
2
Ingrid BRUNSTEIN, Parole et pouvoir, 1996, p.78.
3
Jean-Pierre ANASTASSOPOULOS, Jean-Paul LARON, op. cit., p.139.
4
Pierre BOURDIEU, Ce que parler veut dire : lconomie des changes linguistiques, 1982.
5
Jacques GIRIN, op. cit.
6
Nathalie BRION, Jean BROUSSE, op. cit., p.301.
7
Jacques GIRIN, op. cit.
122
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
performatif en raison de la position dautorit dont il est investi : il sagit, dans son cas
aussi, dun discours autoris 1.
Sur ce point, nous pouvons constater que la littrature de management prsente
la communication comme un outil efficace mais quelle occulte toujours la question
de lusage de cet outil dans le contexte des rapports de domination dans lentreprise.
Cest une caractristique propre ce champ de recherche que dvacuer ces questions et
de centrer lattention sur une reprsentation de dirigeant aseptise, dnue de toute
inscription dans les rapports sociaux. Or, Stphane Olivesi semploie dconstruire
cette image pour montrer combien cette communication monopolise les
technologies de gestion du symbolique et vient faire taire lautre parole et notamment,
celle des syndicats. Cette communication managriale propose, en effet, des
reprsentations suffisamment articules et prgnantes pour neutraliser les ventuels
contre-discours : Le monologue social qui rsulte de lextension de la communication
dentreprise traduit un phnomne de captation de la parole au profit des seules
directions. 2. Dans lentreprise, la communication marquerait donc le lieu
dexercice du pouvoir. Elle est de nature politique et relve de la seule direction.
1
Pierre BOURDIEU, op. cit., p.107 : () le porte-parole autoris ne peut agir par les mots sur
dautres agents et, par lintermdiaire de leur travail, sur les choses mmes, que parce que sa parole
concentre le capital symbolique accumul par le groupe qui la mandat et dont il est le fond de
pouvoir. ; p.111 : le discours dautorit est un discours autoris, cest--dire qu () il doit tre
prononc par la personne lgitime le prononcer, () connu[e] et reconnu[e] comme habilit[e] et
habile produire cette classe particulire de discours ().
2
Stphane OLIVESI, La communication au travail : Une critique des nouvelles formes de pouvoir dans
les entreprises, 2002.
3
Roland REITTER, Bernard RAMANANTSOA, op. cit.
4
Pierre ROMELAER, op. cit., p.67.
5
Grard CHARREAUX, Pour une vritable thorie de la latitude managriale et du gouvernement des
entreprises, 1996.
123
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
1
Nicolas DODIER, Les Hommes et les Machines, 1995, p.221.
2
ibid., p.281.
3
ibid.
4
ibid., p.223-227.
5
ibid., p.218.
124
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
faut prparer la scne de manire ce que son public lui attribue lacte dcrit et le
considre comme lauteur du rsultat1.
Laction du dirigeant, rarement mentionne comme un travail, passe pourtant par
un travail. A ce titre, il y aurait, dans le cas du dirigeant dentreprise comme un
surgissement du travail dans laction2.
1
ibid., p.227.
2
Par allusion, a contrario, au surgissement de laction dans lactivit technique des oprateurs
tudis par Nicolas Dodier, p.220.
3
Erving GOFFMAN, op. cit.
4
ibid., p.67.
5
ibid., p.227.
6
Roland REITTER, Bernard RAMANANTSOA, op.cit., p.43.
125
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
Dautres notions font cho aux tudes des discours de dirigeants comme, par
exemple, la mystification 1 qui consiste occulter le ngatif et mettre en avant le
positif ou l idalisation 2 qui dsigne la tendance donner une impression idalise,
cacher ou estomper des activits incompatibles avec une prsentation idale de soi.
Il y a aussi cette faon de donner du relief des activits qui auraient pu passer
inaperues et que Erving Goffman appelle la ralisation dramatique 3. Et puis, outre
la faade qui dsigne le dcor et les aspects scniques ou, plus gnralement, toute
la partie de la reprsentation qui a pour fonction dtablir et de fixer la dfinition de la
situation qui est propose au public 4, on trouve la rgion postrieure , sorte de
coulisses o lacteur (ici : le dirigeant) pourrait sautoriser des moments de rgression et
des comportements socialement inacceptables 5. La prsentation de soi dErving
Goffman produit une impression de la ralit qui nest pas la ralit mme. Son
efficacit suppose que le public croie en la sincrit de lacteur. Toutefois toutes les
interprtations restent permises concernant ce dernier : entre lacteur sincre qui croit en
limpression produite par sa propre reprsentation et le cynique qui ne croit pas son
jeu6. Enfin Erving Goffman nexclut pas - au contraire - le rle actif du public. La
coopration des membres de lquipe au maintien dune impression donne que
dautres appelleraient consentement ou servitude volontaire est ici nomme
coopration dramatique 7. Le comportement protecteur que certains adoptent pour
aider les acteurs prserver leur spectacle, soit parce quils sidentifient eux, soit
parce quils ne souhaitent pas provoquer de contradictions, soit parce quils cherchent
tirer profit dune relation privilgie avec lacteur, est galement conceptualis sous le
terme de tact du public 8. Nous pourrons nous y rfrer pour caractriser lcho que
trouve la prsentation de soi des dirigeants dans certaines descriptions exaltes
disponibles dans les ouvrages de management comme dans les biographies.
En choisissant de me rfrer la prsentation de soi dans cette acception
prcise, jmets lhypothse quelle fait partie du travail du dirigeant. En plus de ses
efforts de planification, de gestion et de contrle de ses ralisations, de
commercialisation de ses produits, de rflexion sur les innovations, de dialogue avec ses
banquiers ou de management des hommes, en plus de la dfinition de la stratgie et de
la multiplication des contacts pour prenniser son entreprise (et lui faire gagner de
largent), le dirigeant travaille sa prsentation de soi . La prsentation de soi
rpond aux exigences des prescriptions adresses au dirigeant dcideur, visionnaire et
communicateur. Elle lui permet de trouver un amnagement face lexigence de
matrise puisquil peut afficher cette prsentation de soi et crer sur autrui
limpression dune matrise. Elle lui permet galement de faire son travail de
maintenance du pouvoir : en idalisant ses ralisations passes, en mystifiant
son audience sur ses actions prsentes et futures et en occultant les informations qui
doivent ltre de manire prserver ses marges de pouvoir et la dpendance des autres
1
Erving GOFFMAN, op. cit., p.68.
2
ibid., p.36.
3
ibid., p.40.
4
ibid., p.69.
5
ibid., p.125.
6
ibid., p.25 et p.72.
7
ibid., p.86.
8
ibid., p.216.
126
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
son gard. On notera ici que le choix du terme de prsentation de soi , au sens
dfini par Erving Goffman, autorisera aussi plusieurs interprtations quant la sincrit
ou la part de manipulation laquelle se prte le dirigeant dentreprise dans cette
activit, repoussant limmdiatet dun choix idologique entre dirigeant rus et
dirigeant hroque.
Nous avons lu aussi que la dramatisation de sa prsentation comme un tre sans
faille et invulnrable permet aussi au dirigeant de masquer, de dissimuler et de remplir
les espaces dincertitude invitables dans lexercice de son mtier. Pratique outrance,
elle compte invitablement le risque de se dissimuler soi-mme, ce que daucuns
peuvent - trop rapidement - assimiler une forme de dfense contre langoisse de
labsence de matrise. En choisissant de concentrer la recherche sur cette partie du
travail du dirigeant, jinterrogerai aussi cette part doccultation propre ce travail. La
valorisation de soi, la mystification ou l idalisation ne seront pas perues
comme des scories gnantes mais seront analyses pour ce quelles nous rvlent du
travail de prsentation de soi du dirigeant comme de ses besoins, conscients ou non,
docculter dautres parties de son travail.
Conclusion
Le premier objectif de cette seconde partie tait de nous assurer, dabord, que le
dirigeant travaille . Son second objectif tait, le cas chant, de proposer une
hypothse sur ce en quoi consiste le travail du dirigeant.
Lactivit du dirigeant se laisse rarement dcrire comme un travail , la
gestion soppose intrinsquement au concept de travail, les recherches en gestion
privilgient la prsentation de rles et de missions et les sciences du travail ont dlaiss
les milieux de direction. Ces constats savrent proccupants pour une recherche
centre sur la comprhension de ce qui se joue dans la rencontre entre la subjectivit et
le travail du dirigeant dentreprise. Pourtant, cette occultation du travail du dirigeant
peut aussi rvler la nature spcifique de ce travail : un travail qui ne se dit pas ou qui
socculte lui-mme. Cest pourquoi, malgr cette introduction droutante, je choisis de
poursuivre cette recherche. Faute dalternative scientifique, cest alors aux textes des
sciences de gestion que je me rfre pour tenter de dgager une hypothse sur le travail
du dirigeant.
Une premire lecture rend compte des fonctions et des rles du dirigeant
dentreprise, de ses occupations quotidiennes et de quelques aspects formels de son
activit mais aussi, de faon moins attendue, de ses comptences et de sa personnalit.
En raison du caractre manifestement prescriptif de la plupart des textes, jai pos
lhypothse que cette littrature nous apportait des lments de connaissance de ce
quil conviendrait dappeler le travail prescrit du dirigeant. Cest ce titre que
cette premire lecture est utile.
Une deuxime lecture cible les textes de management consacrs aux tches
reconnues comme essentielles : la prise de dcision stratgique, la vision et la
communication. Cette lecture confirme la place prpondrante de la
communication , sinon dans les faits, du moins dans les textes. Bien entendu, le
travail du dirigeant ne se rsume pas cette communication et des voix slvent,
ici et l, pour le rappeler. Cependant, elles sont bien peu audibles au regard de
127
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
128
Deuxime Partie : Le travail du dirigeant dans les textes
129
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
130
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
Introduction
1
Dominique LHUILIER, Cliniques du travail, 2008, p.21: lauteure signale lexistence de controverses
suscites par la recherche en psychologie clinique. Celles-ci seraient lies, notamment, au statut de la
singularit des cas dans la conceptualisation du gnral, au statut de lintersubjectivit dans le rapport du
chercheur son objet et aux critres de scientificit.
131
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
1
Michel BARABEL, Activits quotidiennes, caractristiques et performances des PDG des grandes
entreprises, 1999, p.207-208. Ce chercheur reconnat que le questionnaire administr en face face est
prfrable lenqute par voie postale mais il souligne aussi que lenqute postale est moins coteuse,
moins longue et qu elle permet dinterroger des individus rfractaires aux entretiens en direct .
Soucieux de travailler sur lchantillon le plus large possible, il tient compte de 30 questionnaires
renvoys par voie postale quil ajoute aux 80 questionnaires administrs en direct.
2
Donald C. HAMBRICK, P. MASON, Upper echelons : the organization as a reflection of its top
managers, 1984, p.196. Ces auteurs affirment que les tudes de psychologie ne sont pas adaptes car le
top management serait probablement peu enclin participer des batteries de tests psychologiques :
Despite a few notable exceptions in the literature, top executives probably are quite reluctant to
participate in psychological batteries, at least in the numbers needed for an ongoing research
program. ; Jean-Luc DELPEUCH, Anne LAUVERGEON, Sur les traces des dirigeants : la vie du chef
dans les grandes entreprises, 1988, p.25 : ces jeunes chercheurs ne souhaitent pas rebuter les dirigeants
en leur soumettant un long questionnaire systmatique .
3
Malgr leur apparence, bien peu denqutes portent effectivement sur des P-DGs ou CEOs. Lemploi
des termes de dirigeant ou de leader cache une ralit protiforme. Ainsi, par exemple, Henry
Mintzberg donne une dfinition largie du dirigeant : () personne exerant dans son entreprise un
poste de direction, lamenant avoir sous ses ordres plusieurs subordonns, personne qui a la
responsabilit dune organisation formelle ou dune partie dune telle organisation. (Henry
MINTZBERG, Le manager au quotidien : les dix rles du cadre, 1984, p.113). Voir aussi supra,
Premire Partie, IV.A., p.56-60.
4
En rfrence la terminologie retenue par Pierre Bourdieu : Pierre BOURDIEU, Langage et pouvoir
symbolique, 2001.
5
Samy COHEN, dir., Lart dinterviewer les dirigeants, 1999.
6
Jean-Luc DELPEUCH, Anne LAUVERGEON, op. cit., p.27.
132
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
1
Samy COHEN, op. cit.
2
Samy COHEN se rfre ici louvrage de Pierre Bourdieu : Pierre BOURDIEU. La misre du monde.
Paris : Seuil, 1993. 960 p., dont il cite plusieurs extraits.
3
Sur ce point, Samy Cohen cite larticle de sociologues, disciples de Pierre Bourdieu : Hlne
CHAMBOREDON, Fabienne PAVIS, Muriel SURDEZ, Laurent WILLEMEZ, Simposer aux
imposants : A propos de quelques obstacles rencontrs par des sociologues dbutants dans la pratique et
l'usage de l'entretien. Genses, juin 1994, n16, p.114-132, p.119.
4
Nicolas DODIER, Les Hommes et les Machines, 1995, p.269.
5
Dominique LHUILIER, op. cit., p.61.
133
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
Il nous faut aussi reconnatre que les dirigeants sont souvent appels rencontrer
des journalistes. Ils sont, par consquent, relativement plus habitus que dautres
lexercice de lentretien et peuvent tre tents de produire un discours contrl. La
slectivit de leur mmoire peut les conduire, en outre, mettre en avant leurs russites
et vacuer leurs checs. Ce souci constant de donner une image valorisante deux-
mmes et de leur organisation peut tre une gne pour le chercheur 2.
Enfin, sur ces terrains denqute particuliers, nous pourrions aussi convenir avec
Maurice de Montmollin que les chercheurs eux-mmes ont souvent montr une
rticence satteler lanalyse des cadres 3. La difficult pourrait donc galement
rsider dans une auto-limitation du chercheur. Cette opinion est partage par Andreu
Sol qui rappelle que cest notre regard qui fait du dirigeant un demi-dieu quand, en
ralit, il nest quun tre humain ordinaire 4. Sil en est ainsi, une telle posture
contribue rendre difficile lexercice de prise de rendez-vous et la conduite dentretiens
et ce, y compris pour des chercheurs dtenant un maximum de capital de confiance en
raison de leur communaut de formation avec ces dirigeants5.
1
Maurice de MONTMOLLIN, Les cadres travaillent-ils ? : A propos dun ouvrage de Luc Boltanski,
1984.
2
Samy COHEN, Linterview dmystifie, 1999, p.7.
3
Maurice de MONTMOLLIN, op. cit., p.92.
4
Andreu SOL, A propos de la-responsabilit du dirigeant dentreprise, 1997, p.16.
5
Voir lexemple dj cit de Jean-Luc Delpeuch et Anne Lauvergeon.
134
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
135
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
1
Voir supra, Premire Partie, II.B., p.41-42.
136
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
1
Daniel LAGACHE, Lunit de la psychologie, 1949, p.51.
2
Voir supra, Premire Partie, II.B., note de bas de page 1, p.42.
3
Michel Barabel rapporte, par exemple, que le processus dcisionnel dure en moyenne 6 mois et que
les dirigeants tudient en moyenne 3,2 hypothses avant de faire leur choix sans rapporter les
diffrences dinterprtations possibles de ce que peut tre une dcision et une hypothse (op. cit.,
p.162-163) ; Henry Mintzberg dtaille avec une prcision tonnante les heures de dbut et de fin de
chaque tranche dactivit du dirigeant : 11h23, 11h47, 11h53 (Une journe avec un dirigeant, 1996).
4
Jean-Marie DOUBLET, Renaud de ROCHEBRUNE, Le mtier de dirigeant : Introduction, 1996, p.3.
Dans cette introduction au numro spcial de la Revue Franaise de Gestion, ces auteurs annoncent que
les propos des responsables dentreprise () sont en loccurrence souvent rapports de faon collective
et toujours aprs un traitement qui doit assurer la valeur scientifique des recherches . A linstar des
chercheurs publis, ils insistent donc demble sur la valeur objective des rsultats, au prix dun
crasement de la subjectivit.
5
Michel BARABEL, op. cit., p.164.
6
ibid., p.166.
137
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
1
J.K. HEMPHILL, Job description for executives, 1959. Dans cette recherche visant dcrire le travail
du dirigeant, lauteur identifie dabord 575 lments possibles du travail du cadre. Il construit ensuite un
questionnaire quil administre 93 dirigeants, cadres dirigeants et cadres (3 niveaux hirarchiques et 5
fonctions). Lanalyse factorielle des rsultats lui permet ensuite didentifier 10 groupes homognes
dactivit reprsentant, chacun, une dimension du travail du cadre.
2
Henry MINTZBERG, Le manager au quotidien : les dix rles du cadre, p.38.
3
Henry Mintzberg dresse un tableau synoptique des tudes empiriques portant sur lactivit des cadres.
Dans ce tableau, il rapporte lanne de la recherche, la mthode utilise, le nombre de sujets, la dure
dobservation et lintrt de ltude (Le manager au quotidien : les dix rles du cadre, 1984, p.36).
Dautres exemples de recherche, postrieurs ce tableau, sont : John P. Kotter (The General Managers,
1982) et Leonard Robert Sayles (Leadership: what effective managers really do and how to do it, 1979),
pour lobservation non structure, Henry Mintzberg (Structured observation as a method of studying
managerial work, 1970), pour lobservation structure, Fred Luthans et Diane Lockwood (Toward an
observational system for measuring leadership behavior in natural settings, 1984), pour lobservation
dchantillons dactivits alatoires et James R. Houghton (Lessons in leadership, 1991), pour lauto-
observation.
4
Ces diffrents points sont dj souligns par Henry Mintzberg dans Le manager au quotidien : les dix
rles du cadre.
138
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
aussi la confidentialit des situations 1. Par consquent, les donnes collectes ainsi
fournissent des informations partielles qui concernent uniquement lemploi du temps et
le type de relations entretenues par les cadres 2. En outre, pour ce qui concerne
lobservation structure, les fiches de saisie sont prdfinies par le chercheur. Trop
simplificatrices, elles renouent avec les inconvnients propres aux questionnaires 3.
On se souvient que les caractristiques de ce travail qui se drobe limitent
les possibilits dinvestigation par lobservation. Conscient de la variabilit de lemploi
du temps du dirigeant, Henry Mintzberg qui a dabord observ 5 dirigeants sur plusieurs
semaines4, est ensuite revenu sur ce choix pour prfrer recueillir des donnes sur 26
dirigeants pendant une journe 5. Aprs avoir dabord privilgi le questionnaire dune
dure dune heure trente, administr au plus grand nombre, Michel Barabel choisit de
poursuivre, quelques annes plus tard, par lobservation dun chantillon restreint sur
une priode de 12 jours, espacs dans le temps 6. Autre exemple, Fred Luthans et al.
optent pour une mthode composite comprenant une premire tape dobservation libre,
une heure par jour, une heure diffrente de la journe, pendant deux semaines, suivie
dune tape dentretiens de validation, dune tape de catgorisation des activits
observes et dune tape dobservation structure, une fois par heure, dix fois par jour,
pendant deux semaines7. Ces auteurs reconnaissent que le dirigeant peut tre
insuffisamment disponible et indiquent que lobservation structure doit alors tre
ralise par des proches collaborateurs (secrtaires ou subordonns), ayant un contact
visuel et auditif maximal avec lui8. A la lecture de ces choix, il semble que le travail
du dirigeant se prte si mal lobservation que les uns comme les autres ttonnent la
recherche de la moins mauvaise approche.
Outre limportante varit des tches et leur faible rcurrence, la proportion
relativement importante dactivit intellectuelle, cognitive, voire intuitive, inaccessible
lobservation, interdit toute analyse du travail 9 ou oblige les plus dtermins
multiplier les mthodes. Les observations se trouvent alors, par exemple, compltes
dentretiens approfondis, de lectures de documents, de revues extensives de la
littrature scientifique prexistante, dchanges avec les collgues et subordonns 10,
voire dexercices de raisonnement proches des mthodes exprimentales 11.
1
Nicolas FLAMANT, Une anthropologie des managers, 2002. Ce chercheur disposait dun accs
privilgi aux Comits de Direction du groupe industriel tudi mais ntait pas invit aux sessions
lorsque des situations sensibles devaient y tre discutes.
2
Paul LANGA, Lactivit des cadres : un objet dtude, 1997.
3
Mark J. MARTINKO, William L. GARDNER, Beyond structured observation: methodological issues
and new directions, 1985.
4
Henry MINTZBERG, Le manager au quotidien : les dix rles du cadre, 1984.
5
Henry MINTZBERG, Une journe avec un dirigeant, 1996.
6
Michel BARABEL, Un style de dcision la franaise ?, 1996.
7
Fred LUTHANS, Brooke R. ENVICK, Robin D. ANDERSON, A proposed idiographic approach to the
study of entrepreneurs, 1995.
8
ibid., p.11.
9
Franois DANIELLOU, Lactivit des cadres : quelles modlisations pour laction des ergonomes ?,
1997.
10
Daniel J. ISENBERG, How Senior Managers Think, 1984.
11
Daniel J. ISENBERG, Thinking and managing: a verbal protocol analysis of managerial problem
solving, 1986.
139
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
1
La fluctuation des rponses est ici interprte comme un biais qui remettrait en cause leur vracit car
les opinions et attitudes sont supposes invariantes. La relation avec lenquteur comme lventuelle
stratgie de prsentation dploye par linterview ne sont pas pris en compte.
2
Quel crdit pouvions-nous accorder au discours du dirigeant sur lui-mme ? , se demandent
Jean-Luc Delpeuch et Anne Lauvergeon qui, pour limiter les biais introduits, volontairement ou non,
par [leurs] interlocuteurs , se sont efforcs de concentrer leurs questions () sur des points concrets,
quantifiables et matriels, plutt que sur des considrations qualitatives ou thoriques (). (Jean-Luc
DELPEUCH, Anne LAUVERGEON, op. cit., p.26.)
3
Michel BARABEL, Activits quotidiennes, caractristiques et performances des PDG des grandes
entreprises, 1999, p.85.
4
Jean-Luc DELPEUCH, Anne LAUVERGEON, op. cit., p.25.
140
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
1) Le travail invisible
1
Christophe DEJOURS, Pascale MOLINIER, Le travail comme nigme, 1994.
2
Philippe DAVEZIES, Elments de psychodynamique du travail, 1993, p.38 et 39.
141
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
subjective. Sil est impossible dy accder par la voie des mthodes dj recenses, il
semble galement difficile dy accder par la parole : mettre cette exprience du
travailler en mots, lexpliquer et la formaliser ncessitent un processus
dlaboration. Toutefois, laccs cette parole du dirigeant se prsente aussi comme
une dernire chance desprer mieux comprendre ce qui se joue dans la rencontre entre
le sujet et son travail. Cest pourquoi je me propose de prendre appui sur une dmarche
clinique ou, du moins, inspire de la mthode clinique.
2) La mthode clinique
Laccs linvisible
1
Klin = lit, en grec.
2
Nicole DELATTRE, Daniel WIDLCHER, La psychanalyse en dialogue, 2003, p.32.
3
Christophe DEJOURS, Centralit du travail et thorie de la sexualit, 1996, p.28.
4
Sigmund FREUD, Psychanalyse et Thorie de la libido , 1985 (1923). En particulier : p.55-56.
5
Michel LEDOUX, La succession des entretiens : du diagnostic la thrapie, 1983.
142
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
La dmarche clinique de recherche encourage se centrer sur ce qui est vcu par
le sujet et non sur les faits quil voque1. Elle naccde donc pas une ralit objective
constitue dvnements irrfutables mais une forme de vrit () construite
partir de llaboration de lexprience vcue () en suspendant toute rfrence
lorganisation formelle 2. Ce qui importe, cest la faon dont le sujet raconte, se
souvient, commente, interprte.
Lventuel dcalage entre ce que le sujet dit et la ralit des faits nest pas un
biais liminer : au contraire, ce dcalage, sil existe, fait partie du rsultat de la
recherche. Dans le cas prsent, un tel dcalage rvlerait un aspect dterminant de la
prsentation de soi . Ecouter ce que les dirigeants disent de leur travail, couter la
faon dont ils en parlent ou narrivent pas en parler ou parlent de tout autre chose ou
en parlent laide dexpressions empruntes aux ouvrages de gestion et dpourvues de
tout commentaire personnel, pourra tre un rvlateur de leur rapport vcu au travail.
La difficult dobtenir des rponses, labsence de commentaires, linauthenticit, leur
langue de bois , en soi, seront aussi des rsultats de recherche quil faudra
interprter.
La dmarche pour laquelle jopte est donc subjective. En tant qu art de
linterprtation 3, cette dmarche est aussi intersubjective. L aussi, cette
intersubjectivit nest pas un biais invitable ni une scorie de la mthode dont il faudrait
rduire les effets4. Loin de constituer une gne, lintersubjectivit est le moyen mme
de production de la connaissance : cest sur elle que se construit linterprtation sur
laquelle va venir sappuyer le rsultat de recherche. Cest aussi grce son implication
subjective que le chercheur pourra laborer une interprtation qui pourra - si elle est
juste - permettre au sujet de donner un sens sa situation. Lengagement de la
subjectivit du chercheur, limplication de son inconscient dans la dynamique de la
relation sont donc la base de la dmarche et se prsentent comme le gage mme de sa
validit5.
3) La clinique du travail
Comprendre le vcu des dirigeants au travail suppose une analyse fine de leur
exprience subjective du travail ou, du moins, de la partie de leur travail relative la
1
Marie-France CASTARDE, Lentretien clinique vise de recherche, 1983, p.126.
2
Christophe DEJOURS, Souffrance en France : La banalisation de linjustice sociale, 1998, p.64.
3
Sigmund FREUD, op. cit., p.56.
4
Dans dautres disciplines rpondant aux exigences du positivisme (ex. : sciences de gestion),
linflchissement du discours du sujet en fonction de sa perception de lenquteur est considr comme
un lment perturbateur. Voir supra, Troisime Partie, note de bas de page 4, p.137.
Les rsultats de recherches conduites par Claude Lemoine (Evaluation, recherche dindices et auto-
rgulation de la conduite, 1995 ; Lemprise analytique, 1987) montrent que la neutralit et lobjectivit se
prsentent, en ralit, comme des idaux relevant dun mythe. Toute analyse de sujet humain se situe
dans un lieu dinteraction sociale qui, par dfinition, exerce sur le sujet un systme d emprise pouvant
gnrer des altrations de son comportement. Toutefois, plutt que danalyser les donnes recueillies en
fonction du systme d emprise identifi, cet auteur semploie proposer des techniques visant
minimiser cette situation d emprise .
5
Michel LEDOUX, op. cit., p.151.
143
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
prsentation de soi . Ce nest donc pas la clinique - au sens pur - que je recourrai
mais la clinique du travail dont le projet est linvestigation des rapports entre pratiques
de travail et subjectivit1.
Cette clinique du travail doit tre diffrencie de la clinique de lactivit
dveloppe par Yves Clot. Celle-ci se prsente comme lun des courants de la clinique
du travail2. Toutefois, son objet scientifique est lactivit dans sa dimension
conflictuelle et non le sujet 3. Rappelons que linvisible de la clinique de lactivit nest
pas la subjectivit mais la part dactivit qui ne sest pas ralise, qui a t suspendue
ou contrarie et dont les empchements continuent de proccuper le sujet et de limiter
ses capacits dagir 4. Rappelons aussi que la clinique de lactivit vise seconder les
collectifs de travail dans leur tentative dlargir leur champ daction sur leur travail et
sur eux-mmes. Rvler les possibilits insouponnes de lactivit pour les mettre en
discussion, rhabiliter lexprience collective du travail, penser le mtier, le renouveler
et dvelopper le pouvoir dagir des sujets au travail : tels sont quelques-uns des
objectifs de cette clinique. Or, nous avons montr la position de pouvoir que les
dirigeants occupent. Je fais donc lhypothse que leur souffrance nest pas dabord lie
une amputation du pouvoir dagir 5 ni lexistence dune activit contrarie ou
dun dveloppement empch de lactivit 6. La lecture des demandes, des contraintes et
des sollicitations dont les dirigeants sont lobjet mempche galement de penser quils
font face linjonction de prendre des responsabilits sans avoir de responsabilit
effective7. Enfin, au vu de ce que les textes de management nous ont appris du travail
du dirigeant, les outils proposs par la clinique de lactivit ne me semblent pas adapts
son analyse. Dans leur cas, esprer analyser des catachrses , ces outils de travail
que les sujets dtournent pour un usage qui navait pas t prvu, semble pour le moins
fantaisiste. Lautoconfrontation croise, quant elle, utilise limage comme support
principal et sollicite les commentaires du sujet confront limage de lautre en train de
raliser la tche quil effectue habituellement 8. Elle sest rvle fconde dans bien des
situations. Toutefois, en raison de la nature du travail du dirigeant, son recours parat
tout aussi illusoire.
En nous rfrant aux publications de psychodynamique du travail, nous avons
vu que le travail tait largement nigmatique et quune part essentielle chappait
lobservation extrieure, voire la verbalisation par le sujet lui-mme. Toujours selon
les mmes rfrences, mme si le sujet mconnat une part essentielle de ce travail et
mme si le sens de sa conduite lui chappe, il en est aussi le seul dtenteur. Lui seul
1
Dominique LHUILIER, op. cit.
2
ibid., p.52 57 et 193 205.
3
Yves CLOT, La fonction psychologique du travail, 1999, p.119 : () le rel de lactivit cest aussi
ce qui ne se fait pas, ce quon ne peut pas faire, ce quon cherche faire sans y parvenir - les checs -, ce
quon aurait voulu ou pu faire, ce quon pense ou quon rve pouvoir faire ailleurs.
4
Yves CLOT, Psychopathologie du travail et clinique de lactivit, 2001.
5
Yves CLOT, Editorial, 2001, p.13. La thse que la clinique de lactivit dfend est donc celle dune
souffrance au travail lie cette amputation du pouvoir dagir : () cest une amputation du pouvoir
dagir qui interdit aux sujets de disposer de leur exprience, qui leur dfend de transformer leur vcu en
moyen de vivre une nouvelle exprience .
6
ibid., p.13.
7
ibid., p.11.
8
Yves CLOT, Daniel FATA, Gabriel FERNANDEZ, Livia SCHELLER, Entretiens en
autoconfrontation croise : une mthode en clinique de lactivit, 2001, p.21.
144
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
peut dire ce quil fait et, par ses mots ou par leur absence, mettre au jour sa faon de
vivre le travail, ses amnagements quotidiens comme les obstacles qui le dbordent.
Cest pourquoi jopterai ici pour une dmarche de clinique du travail en tant que
voie daccs la subjectivit au cur du travail de prsentation de soi . Cette
clinique du travail sentend au sens dfini par Christophe Dejours, soit : () une
clinique qui ne traiterait pas le travail comme une ralit extrieure au sujet et ne le
considre pas comme forcment hors de porte de linvestigation 1.
1) Labsence de demande
1
Christophe DEJOURS, Centralit du travail et thorie de la sexualit, 1996, p.28.
2
Cette prsentation reprend les points dtaills par Christophe Dejours dans Travail, usure mentale,
Chapitre : La mthodologie en psychodynamique du travail , p.181-199.
3
Batrice MARBEAU-CLEIRENS, Ce qui est mobilis chez les deux interlocuteurs dans lentretien
clinique, 1983, p.47.
145
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
2) Le collectif en question
1
Marie-France CASTARDE, op. cit., p.122 : Toutefois, une diffrence notable est signaler entre cet
entretien clinique de recherche et ceux vise diagnostique et thrapeutique : cest lenquteur, le
chercheur, le psy qui est ici demandeur. .
2
Le coaching se dfinit comme une prestation daide en entreprise, inspire de pratiques propres au
domaine sportif qui, au-del de lentranement physique, prvoient une approche de prparation mentale
(entretien de la motivation, gestion des motions, etc.) en vue doptimiser les performances et de mieux
prparer la comptition. Le terme de coaching a t introduit dans les entreprises, en France et dans
les annes 80, la faveur de lmergence denjeux similaires de comptition, damlioration de la
performance et de recherche de lexcellence. Par exemple : Thierry CHAVEL, Profession : coach : De la
thorie la pratique, 2003 ; Thierry CHAVEL, Le coaching dmystifi : Comment renchanter le
management, 2001 ; Olivier DEVILLARD, Coacher : Efficacit personnelle et performance collective,
2001 ; Pascal LELEU, Le dveloppement du potentiel des managers : La dynamique du coaching, 1995 ;
Gilles FORESTIER, Regards croiss sur le coaching, 2002.
3
Christophe DEJOURS, Travail, usure mentale : Essai de psychopathologie du travail, 2000, p.181-199.
Le collectif sur lequel porte lenqute peut tre un CHSCT ou un groupe syndical. Il peut aussi tre
constitu de travailleurs institutionnellement isols et nappartenant pas la mme quipe de travail, mais
tous volontaires pour participer collectivement lenqute.
146
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
3) Un chercheur isol
1
ibid., p.189.
2
ibid., p.188.
3
Christophe DEJOURS, Elisabeth ABDOUCHELI, Itinraire thorique en psychopathologie du travail,
1990, p.131.
147
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
lauthenticit de la parole ne peut tre escompte que sil existe, entre le chercheur et le
sujet, une relation dquit telle que la prise de parole risque trouve sa contrepartie
dans lcoute risque. Cest pourquoi, le chercheur - tout en prenant appui sur la solidit
de ses connaissances - adopte vis--vis du sujet une position modeste et non experte : il
coute sans imposer de conseil expert, accepte le risque dtre dstabilis par cette
coute et de mettre en pril ses propres prsupposs.
A tout moment, la dmarche reste sous-tendue par la vise de comprhension.
En effet, il sagit toujours de reprer le lien qui pourrait exister entre la souffrance
exprime dans la demande et les caractristiques de lorganisation du travail, telles
quelles sont rapportes dans les changes. Pour tre en mesure danalyser lensemble
du systme de dfenses collectives et ses drives et pouvoir stonner des dcalages
entre les pratiques et les prescriptions habituelles, entre la parole des travailleurs et
lexprience du chercheur, il faut tre un chercheur familiaris avec le milieu de travail.
Pour ne pas se limiter des explications floues et mines dimplicite, il faut galement
tre un intervenant suffisamment naf ou nophyte. Cest pourquoi les interventions en
psychodynamique du travail sont le plus souvent menes par plusieurs chercheurs qui
peuvent ainsi proposer des interprtations diffrentes partir du mme matriel, en
fonction de leurs expriences respectives. Ce dispositif permet, en outre, de pallier les
trop vives ractions lies au contre-transfert comme les difficults inhrentes la
suspension du jugement moral.
Or, la constitution dune quipe de chercheurs nest pas non plus ralisable dans
le cadre de cette recherche, par dfinition, solitaire. On peut penser, dailleurs quelle
naurait pas t approprie ici, compte tenu de labsence dun collectif et de la
dissymtrie que la prsence dune quipe de chercheurs aurait induite face aux
individus isols.
4) Le matriel de lenqute
5) La restitution et la validation
1
Les caractristiques de ce commentaire verbal des travailleurs sont dtailles dans Travail, usure
mentale, chapitre Mthodologie en psychopathologie du travail , p.189 : le commentaire est () le
matriel mme de saisie de la subjectivit des travailleurs , p.190 : Le commentaire, ce serait en
quelque sorte la formulation de lactivit de penser des travailleurs sur leur situation .
148
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
valid, dont chacun est daccord quil peut tre diffus et mis en dbat au sein de
linstitution.
Le statut du rapport final nest donc pas celui dun compte-rendu exhaustif et
neutre des propos tenus en cours de runion ni un relev de faits objectivs, mesurs et
dmontrables. Il nest pas non plus le reflet de lopinion partage par un groupe de
travailleurs homogne et reprsentatif . Conformment aux fondements de la
dmarche, le rapport denqute ne vise pas lexactitude ou lexhaustivit mais
lauthenticit subjective. Il tente donc de restituer aussi rigoureusement que possible le
ressenti subjectif des participants, leurs expressions significatives et les interprtations
que le groupe a pu en faire. Ainsi, en cohrence avec son objectif, lenqute de
psychodynamique du travail produit un () compte-rendu vivant, comment,
subjectif () dune nature bien diffrente dun compte-rendu visant lobjectivit 1.
Ce rapport denqute trouve aussi sa place dans laction vise par lenqute :
produit dune rflexion intermdiaire, sa diffusion dans lorganisation doit susciter la
rflexion dautres personnes et la poursuite de dbats sur le travail, susceptibles de
relancer largement le mouvement de penser ensemble la situation de travail au-del du
seul collectif ad hoc.
Pour se conformer en tous points la mthodologie denqute en
psychodynamique du travail, il serait donc ncessaire de tenir une runion de restitution
des interprtations pour recueillir les ractions et les analyses critiques des sujets et
pouvoir, ensuite, ventuellement procder des modifications de lanalyse finale. Dans
la forme recommande (rdaction de pr-rapport et discussion puis rdaction de rapport
final et diffusion), il ne mest pas possible de lenvisager mais seulement de men
inspirer. En effet, ce travail-ci est dabord le fruit de mes rflexions et, mme aprs
discussion de mes interprtations avec les sujets, les rsultats produits ne sauraient
dpendre de leur assentiment.
1
Christophe DEJOURS, op. cit., p.194.
2
Christophe DEJOURS, Psychologie clinique du travail et tradition comprhensive, 2000, p.207.
3
Christophe DEJOURS, Elisabeth ABDOUCHELI, op. cit., p.147.
149
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
ultime reste bien la possibilit pour ce sujet de ramnager son rapport au travail et de
reprendre en main sa situation. Toutefois, faute de rpondre une demande et faute
dintervention sur un milieu de travail, la dmarche que je tente dlaborer ici peut aussi
comporter le risque de mettre en place un lieu de parole et de pense qui serait extrieur
la situation de travail, disjoint de lactivit et sans effet sur lorganisation du travail 1.
Le risque serait daboutir un rsultat intressant mais uniquement descriptif.
1
Yves CLOT, Le travail sans lhomme ? : Pour une psychologie des milieux de travail et de vie, 1998.
150
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
La clinique poursuit une vise de comprhension, elle est axe sur la dcouverte
de lindit et non sur la recherche de la preuve : il ne sagit pas dtablir des lois
universelles mais de rendre compte de faits, de conduites, de manires dtre et dagir
dans le but den tablir le sens, la structure et la gense 1. La clinique travaille sur
lhomme concret en situation relle. Laccent est mis sur la singularit du sujet pris
dans son histoire : la clinique a pour axiome de base ltude intensive de cas
individuels2.
Ne visant pas la gnralisation du cas, cette mthode accepte donc, de fait, sa
non-reproductibilit. Elle assume limplication subjective du chercheur et rpond ses
exigences scientifiques propres, distinctes de lexigence de rfutabilit. Le cas ne
prouve pas, sa valeur tient dabord sa capacit rendre compte dune exprience
vcue et de ce que le chercheur peut en comprendre. Linterprtation du cas, en tant que
rsultat de linvestigation, ne peut jamais tre vraie au sens o elle pourrait tre
empiriquement vrifie comme le serait une dmonstration exprimentale.
Linterprtation sinscrit plutt dans une logique de probabilit qualitative. Sa validit
repose sur la qualit de largumentation du chercheur et sur sa mise en discussion 3.
Rappelons ici que la prsente recherche porte exclusivement sur les dirigeants
occupant le poste de Prsident-Directeur Gnral, Directeur Gnral, Prsident du
Conseil de Surveillance ou Prsident du Directoire, quivalent respectifs des Chief
Executive Officers (CEO) et Chief Operating Officers (COO) des entreprises
internationales, amricaines et britanniques. En sont ainsi exclus les cadres dirigeants
nassumant pas la fonction de Direction Gnrale (ex : Directeur des Ressources
Humaines, Directeur Administratif et Financier, Directeur Marketing ou directeur
oprationnel dune branche dactivit, etc.).
Parmi les dirigeants retenus pour cette recherche, je pourrai donc rencontrer des
dirigeants de grandes entreprises comme des dirigeants de petites et moyennes
entreprises (P.M.E.). Cependant, jexclus les dirigeants de trs petites entreprises
(T.P.E.). En effet, la tte dentits souvent unipersonnelles, ils prennent et mettent en
uvre des dcisions qui nengagent queux-mmes. Leur activit (exemple : conseil,
artisanat, etc.) laisse peu de place aux questionnements stratgiques voire thiques dont
on peut faire lhypothse quils proccupent le dirigeant dune entreprise de taille plus
importante. Par ailleurs, de par labsence de salaris, lactivit de prsentation de soi
1
Daniel LAGACHE, op. cit., p.32.
2
ibid., p.50.
3
Christophe DEJOURS, Evaluation ou validation en psychologie du travail ?, 1995.
151
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
et de reprsentation est inexistante lintrieur de leur entreprise et elle est sans doute
limite, lextrieur, quelques rendez-vous.
1
Vincent de GAULEJAC, La socit malade de la gestion, 2005 ; Luc BOLTANSKI, Eve CHIAPELLO,
Le nouvel esprit du capitalisme, 1999.
2
Luc BOLTANSKI, Eve CHIAPELLO, op. cit.
3
Voir supra, Premire Partie, IV.A.1), note de bas de page 3, page 58.
4
Nicole AUBERT, Vincent de GAULEJAC, Le cot de lexcellence, 1991, p.167.
5
Pascale MOLINIER, Lnigme de la femme active : Egosme, sexe et compassion, 2003.
6
Jacqueline HUPPERT-LAUFER, La fminit neutralise ? : Les femmes cadres dans lentreprise, 1982.
7
Catherine MARRY, Les femmes ingnieurs : Une rvolution respectueuse, 2004.
8
Jean-Marie DOUBLET, Renaud de ROCHEBRUNE, op. cit.
9
Nathalie BRION, Jean BROUSSE, Mots pour maux : Le discours des patrons franais, 2003 : voir le
cas dAnne Lauvergeon, p.101.
10
Pascale MOLINIER, op. cit.
152
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
1
Michel BARABEL, op. cit. Pour sa recherche doctorale, consacre ltablissement de liens de
corrlation entre caractristiques des dirigeants et performance des entreprises, Michel Barabel avait ainsi
choisi de sappuyer sur une tude quantitative et avait procd une segmentation de son chantillon.
Cette segmentation simposait au regard mme de lobjet de son tude. En effet, il lui fallait discriminer
les dirigeants suivant les variables explicatives de la performance des entreprises diriges : ge, formation
initiale, nombre dentreprises frquentes avant la prise de poste, premire fonction technique exerce,
dure du mandat, niveau hirarchique darrive pour les caractristiques personnelles, et taille,
nationalit, secteur dactivit, cotation en bourse, type dentreprise pour les caractristiques des
entreprises et de lenvironnement.
2
Henry MINTZBERG, A propos des recherches dHenry Mintzberg sur le travail du manager : une
polmique en appelle une autre, 1994. Dans cet article, Henry Mintzberg affirme ne pas avoir sexcuser
davoir utilis une taille dchantillon limite cinq . Dans un autre article, paru deux ans plus tard
(Henry MINTZBERG, Une journe avec un dirigeant, 1996), lauteur explique que, contrairement aux
options quil avait prises dans Le manager au quotidien, il vaut mieux rencontrer 26 dirigeants pendant
une journe que 5 pendant plus longtemps. Il voque aussi une taille dchantillon raisonnable .
3
Hamid BOUCHIKHI, John KIMBERLY, Les accidents de carrire des dirigeants, 1996.
4
Frdric LEMATRE, A propos des recherches dHenry Mintzberg sur le travail du manager :
Lanalyse de Mintzberg reste dmontrer, 1994, p.71 : Le principal reproche que lon peut faire
Mintzberg, cest sans doute davoir extrapol partir de donnes hasardeuses () ses propres travaux
concernent un chantillon trs rduit, principalement lobservation pendant quelques semaines de cinq
dirigeants ! Quelles conclusions premptoires peut-on tirer dune observation aussi limite !
153
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
1
Nicole DELATTRE, Daniel WIDLCHER, op. cit., p.31.
154
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
Consulter les annuaires des Grandes Ecoles, relever les noms et coordonnes de
leurs anciens lves devenus dirigeants pour leur envoyer des courriers ou les contacter
par tlphone : lentreprise parat demble ambitieuse, longue et peu gratifiante. Aprs
mtre renseigne auprs de personnes proches de ces milieux, il apparat mme que
labsence dappui et de recommandation peut faire chouer le projet.
Par consquent, sans exclure les rencontres fortuites ou provoques par ma
participation assidue des rencontres et des colloques runissant des dirigeants
1
Michel LEDOUX, op. cit., p.151.
2
Christophe DEJOURS, Intelligence pratique et sagesse pratique : deux dimensions mconnues du
travail rel, 1993.
155
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
dentreprise1, je choisis surtout de mappuyer sur des personnes qui, en contact avec des
dirigeants dentreprise, pourront me recommander auprs deux.
1
Je choisis, par exemple, de minscrire chaque session de Matins HEC , pendant 2 ans (2004-2006).
Le principe de cette manifestation consiste en lorganisation par lAssociation des Anciens Elves de
HEC et le magazine Challenges de linterview dun dirigeant dentreprise. La premire partie de
linterview est diffuse sur la station de radio BFM tandis que la seconde partie, construite autour dune
sance de questions-rponses avec la salle, ne lest pas. La participation est payante. Les participants,
tous Anciens Elves, sont installs des tables o un petit djeuner leur est servi. Ils font connaissance
avec leurs voisins pendant les quelques minutes qui prcdent lannonce par le journaliste du dbut de
linterview.
Jinsiste galement pour participer aux 1res Journes Doriot qui se tiennent Deauville, les 21 et 22
mars 2006, sur le thme de la succession et de la reprise des entreprises familiales en France.
2
Des exemples de courriers lectroniques sont fournis dans lANNEXE 1.
3
Marisa RIDGWAY, Le rapport subjectif du dirigeant dentreprise son travail, 2003.
156
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
Rappelons ici que la confiance se prsente comme un rquisit pour esprer que
le sujet osera parler de son exprience du rel2. Rassurer, gagner la confiance, viter
dindisposer par un comportement verbal, gestuel ou vestimentaire inadquat sont
autant de rgles gnrales qui devront tre, ici aussi, largement respectes 3. Se prparer,
connatre lenvironnement et quelques-uns de ses codes daccs est galement
ncessaire, mme si nous avons vu que cette connaissance du milieu devait idalement
saccompagner de navet, ce qui dans le cas du chercheur isol est, bien entendu,
impossible. Dans tous les cas, jaborderai donc lentretien aprs avoir pris connaissance
de dtails concernant lentreprise dirige et son secteur dactivit.
Pour la premire rencontre, une attention particulire sera porte lintroduction
de lentretien pendant laquelle, en prsentant mon parcours, jvoquerai une formation
commune ou une exprience professionnelle proche. En suggrant - y compris par des
atours vestimentaires - lappartenance un mme milieu , je souhaite tablir un
rapport de confiance et rassurer le dirigeant que ltiquette dtudiante en psychologie
aurait pu inquiter lors de la prise de rendez-vous par tlphone.
1
Samy COHEN, op. cit.
2
Christophe DEJOURS, Alination et clinique du travail, 2006, p.129.
3
Jean-Luc DELPEUCH, Anne LAUVERGEON, op. cit. Ces auteurs ont soulign combien ils avaient su
profiter () au maximum du capital de confiance dont [ils taient] investis a priori, du fait de la
communaut de formation avec la plupart des dirigeants qu[ils avaient] interroger : () on se confie
plus facilement deux jeunes camarades qu un conseiller en gestion. (p.26-27).
157
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
seule relance pourra ventuellement consister revenir sur un mot ou sur une
expression quivoques, faire prciser un terme mal compris ou une contradiction
apparente, linterroger ventuellement sur ce dont il navait pas parl, sans trop
insister toutefois pour ne pas le dstabiliser.
En effet, ici, faute de demande, il ne sagira en aucun cas dentreprendre de
mettre mal dventuels amnagements dfensifs et de risquer de mettre nu la
souffrance. Ntant pas lorigine des entretiens, les sujets ne se trouvent pas prpars
une telle dconstruction. En outre, compte tenu du dispositif qui ne prvoit pas de
rencontres ultrieures systmatises, il serait dautant plus malvenu de le laisser ensuite
seul face sa souffrance sans possibilit de llaborer.
Les entretiens prvus sont des entretiens individuels. Toutefois, je nexclus pas
quun entretien dj men ne puisse aussi devenir une source susceptible de nourrir un
entretien avec un autre dirigeant. Pour souligner ce qui me parat tonnant,
incomprhensible ou au contraire, trs cohrent, je pourrai, par exemple, rapporter un
dirigeant les paroles dun autre dirigeant sur les mmes questions. Lide consiste, ici,
provoquer une sorte de discussion virtuelle avec dautres dirigeants et de crer ainsi un
cadre plus dynamique pour une rflexion du sujet sur ses manires de faire son travail,
sur les ajustements quil opre, etc. La limite de cette technique restera, bien entendu,
lanonymat de lentretien qui, garanti chacun, minterdira dutiliser des lments de
tmoignage rendant sa source identifiable.
1
Xavier GAUTIER, Nature et travail de la demande dans un accompagnement en psychologie clinique
de dirigeants dentreprise : Recherche clinique en psychodynamique du travail, 2003. Il arrive que la
demande initiale soit une demande oprationnelle en vue de lobtention de rsultats concrets, sans aucune
rfrence la souffrance vcue. Ce nest quaprs, au contact du chercheur, quune demande peut
merger.
2
En leur disant, par exemple : Je vais rflchir tout ce que vous mavez dit aujourdhui. Peut-tre
pourrait-on ensuite se revoir pour que je vous rapporte ce quoi cela ma fait penser, y compris, en
rfrence dautres entretiens que je prvois davoir, dans les prochaines semaines, avec dautres
dirigeants. .
3
Marie-France CASTARDE, op. cit., p.124 : (), il nous semble utile de proposer chaque sujet
dtre tenu au courant des rsultats et de lexploitation du travail. Ce ne devrait pas tre seulement une
clause de politesse, mais comporter, par exemple, lenvoi de ltude chacun des intresss ou leur
participation un compte-rendu final des conclusions, () .
158
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
Il nen reste pas moins que le recours des entretiens individuels reste une
drogation majeure par rapport la mthodologie denqute en psychodynamique du
travail. Nous savons que lcoute du rapport au travail dans la pratique de psychanalyse
en ville permet de poser des questions inhabituelles et douvrir des champs
dinterprtation insouponns1. En revanche, rien ne dit quil soit possible daccder par
une mthode dinvestigation individuelle la dimension spcifique du sujet quexplore
la psychodynamique du travail.
4) La construction du matriel
Il semble que les dirigeants aient tendance donner une image dforme et
valorisante de leur activit jusque et y compris dans leurs rponses des questionnaires
pr-formats. Dans le cadre prvu ici, ils ne devraient pas, non plus, droger cette
habitude : aucune demande ne se trouvant lorigine de cette recherche, il ne sera
certainement pas, non plus, possible daccder une parole authentique. La parole du
dirigeant sera subvertie, gauchie et le matriel sera constitu de ce que le sujet aura bien
voulu me dire et donner voir.
La dmarche construite ici nous permettra donc daccder une parole
stratgique et non authentique. Plus largement, elle nous permettra daccder un
ensemble dlments que jai convenu de dsigner ici sous le terme de prsentation de
soi du dirigeant dentreprise, en rfrence lacception dErving Goffman 2. Ce seront
donc lambiance, la gestuelle, la nature de la relation tablie comme la parole
stratgique - et ses ventuels drapages - qui constitueront autant dlments qui
seront investigus et qui feront lobjet dinterprtations.
La prise de notes
Lors des sondages et des tests pralables effectus auprs de personnes proches
des milieux de direction dentreprise, il ma t indiqu que lenregistrement au
magntophone pouvait, au choix, brider le sujet ou lui donner la tentation de faire un
show . Entre laccs des rponses prcautionneuses et dcevantes et laccentuation
de la dramaturgie attendue par hypothse, il me semble prfrable de ne pas recourir
lenregistrement qui parat prsenter plus dinconvnients que davantages.
Labsence denregistrement introduit ncessairement une slection subjective
des propos tenus puisque le chercheur est alors contraint de reconstruire partiellement le
discours. Cette slectivit est propre cette recherche qui vise non pas tant recueillir
des faits qu cerner des interprtations et commentaires. Ainsi, compte tenu de la vise
comprhensive de ces entretiens et de leur orientation clinique, le cot de labandon de
cette technique mapparat ngligeable. Lenregistrement au magntophone, suivi du
dcryptage de notes exhaustives est sans doute dun usage fort pratique : il permet
notamment un travail danalyse de contenu approfondi in extenso et donne au chercheur
1
Lise GAIGNARD, Rsonance symbolique entre les idologies managriales et la vie personnelle :
questions pour une psychanalyste en ville, 2001.
2
Erving GOFFMAN, op. cit.
159
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
1
Marie-France CASTARDE, op. cit., p.126 : () il ne faut pas chercher retenir tout prix ce qui
est dit, mais se laisser aller lattention flottante, cest--dire tre sensible limportant, lessentiel, ce
qui engendre un mouvement particulier chez le sujet : lapsus, oublis, motions, stupeur, () .
2
Christophe DEJOURS, Travail, usure mentale : Essai de psychopathologie du travail, 2000, p.193.
3
Samy COHEN, op. cit., p.41 : cet auteur souligne galement les inconvnients de lusage du
magntophone : lment perturbant auprs dun milieu o la prudence est une seconde nature .
4
Christophe DEJOURS, op. cit., p.194.
5
Batrice MARBEAU-CLEIRENS, op. cit., p.74 : Lentretien clinique doit () prendre en compte non
seulement le discours explicite, mais aussi la somme totale des ractions de linterview et de
linterviewer un moment donn et dans un environnement donn.
160
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
chercheur est donc directement engage dans la technique de lenqute 1. Et, en effet,
il ne sagira pas dobjectiver les faits mais dobjectiver ce qui se joue dans
linterrelation2. Ainsi, mme si chaque observation est unique, singulire et non
reproductible, le matriel sera accessible lventuelle critique dautres cliniciens.
1
Christophe DEJOURS, op. cit., p.185.
2
ibid., p.195 : le travail dobjectivation se trouve ainsi dplac de lobjectivation du dire des
travailleurs lobjectivation de lintersubjectivit .
3
Voir supra, Deuxime Partie, note de bas de page 4, p.118.
4
Voir supra, Premire Partie,V.C.4), p.74.
161
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
Conclusion
1
Dominique LHUILIER, op. cit., p.19.
2
Marie-France CASTARDE, op. cit., p.124 : Dans lentretien clinique vise thrapeutique, il est
attendu et espr que le sujet tirera profit de sa rencontre avec le thrapeute. Il nen va pas de mme
avec lentretien de recherche o linterviewer va solliciter le sujet qui, sil est presque toujours
volontaire, (cest une condition indispensable, de notre point de vue, la bonne marche de lentretien),
na pas dintrt personnel la recherche.
Dans lunivers carcral, Dominique Lhuilier note galement une inversion des positions usuellement
rencontres ; le dtenu nest pas demandeur et cest le chercheur et non le sujet qui exprime
explicitement une demande (Cliniques du travail, 2008, p.61).
3
Au sens que Pierre Bourdieu et ses disciples donnent ce terme.
162
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
pratique souvent dans le secret, dans des lieux gographiques disperss et toute
heure, qui se reproduit suivant une frquence trs faible, qui se prsente comme un
travail cognitif dont les seuls lments visibles se rsument quelques documents
souvent confidentiels, des conversations tlphoniques, des rencontres et des
discussions, formelles ou non, qui ne sont jamais identiques et qui portent sur des
thmes trop divers pour tre synthtiss.
Toutefois, plutt que de renoncer toute approche du travail rel, jai envisag
ici de me donner les moyens daccder ce qui est accessible, cest--dire la
prsentation de soi du dirigeant dentreprise. Certes, la prsentation de soi
nest pas tout le travail mais elle en fait partie. Certes, elle prsente aussi la
particularit de masquer dautres parties du travail du dirigeant. Mais ici, plutt que
de le dplorer, jai choisi danalyser, pour ce quelle est, cette capacit de la
prsentation de soi occulter le travail, camoufler le rel et prserver le
mystre.
Restait alors oprer le choix dune mthode daccs la prsentation de
soi du dirigeant dentreprise. Les expriences menes par les chercheurs en
psychologie sociale cognitive, les questionnaires, les observations structures, non
structures ou participantes et les entretiens mens par les chercheurs en gestion se
prsentent comme autant de mthodes prouves et scientifiquement reconnues. Leur
expos insiste sur lobjectivit des faits quelles recueillent. Comme la vise de la
prsente recherche nest pas la description des faits concrets mais la comprhension du
rapport au travail du dirigeant dentreprise et de ses incidences subjectives, je me suis
dtourne de ces mthodes.
En effet, comme lexplique Daniel Lagache, chaque problme pos correspond
une mthode propre1. En tant que mthode subjective et intersubjective daccs au
sujet, la clinique sest alors impose. Toutefois, comme la vise de cette recherche nest
pas laccs la subjectivit du dirigeant mais laccs son rapport subjectif au travail,
cest la clinique du travail que jai convoque. Par suite, le recours la mthodologie
denqute en psychodynamique du travail semblait raisonnablement pratique : ce
procd dinvestigation prexiste la prsente recherche ; il a t prcisment
construit en vue daccder la dimension subjective de la rencontre entre un sujet et sa
situation de travail ; il se trouve prouv par une exprience de terrain de plus de vingt
ans ; il se trouve, enfin, trs prcisment dcrit et explicit. Cependant, son cadre et ses
terrains ne sont pas les miens. Ses rgles rigoureuses ne peuvent tre appliques dans
une situation de recherche qui se caractrise par une absence de demande, un collectif
inexistant, un isolement du chercheur et un processus de restitution et de validation
escamot : ma propre confrontation au rel du terrain de cette recherche ma oblige
y droger.
La voie daccs la prsentation de soi passe alors par ce que je prsente
comme un bricolage 2. En appui sur la mthode clinique, la rfrence au cas
singulier, intressant pour sa valeur didactique, lemporte sur toute considration de
reprsentativit statistique. Une forme dapproche dite ruse 3 est alors propose.
1
Daniel LAGACHE, op. cit., p.17.
2
Ce bricolage sentend au sens noble du terme comme un amnagement pour contourner les obstacles
du rel de cette recherche et aboutir, malgr eux, une forme de rsultat.
3
L intelligence ruse dsigne lingniosit dploye par tout sujet en prise avec le rel. Voir supra,
Premire Partie, III.B., p.44 et note de bas de page 2, p.45.
163
Troisime Partie : Une mthode daccs la prsentation de soi du dirigeant dentreprise
1
Joyce McDOUGALL, Plaidoyer pour une certaine anormalit, 1978, p.210.
164
QUATRIEME PARTIE : Paroles de dirigeants sur le
travail et analyse de leur prsentation de soi
Introduction
166
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
1
Il sagit du Groupe HEC, dpartement : Family Business .
2
Voir infra, Quatrime Partie, II.C.3), p.200.
3
Voir infra, Cinquime Partie, I.A.2), p.234.
4
Les comptes-rendus de ces entretiens figurent dans lANNEXE 2.
167
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
1
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 15 16, lignes 315 317, lignes 322 325 et lignes 351 352.
2
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 180 183.
168
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
lorsque je me prsentais eux, comme dailleurs tous les autres dirigeants rencontrs
dans ce contexte, je disais toujours quelques mots de mes projets et de mon statut de
doctorante en psychologie du travail. Jy revenais en toute fin dentretien. En effet,
toujours habite par lide rpandue que les dirigeants se drobent cet exercice, il me
semblait que je devais dabord massurer que la conduite du premier entretien les avait
sduits pour esprer quils acceptent, sans rticence, lide de me rencontrer de
nouveau. Messieurs L. et F. sont les seuls dirigeants en avoir accept le principe.
Monsieur L. maccordera un entretien supplmentaire et Monsieur F., quatre1.
Ma participation au colloque 2 qui prcdait la remise des Trophes de
lEntrepreneuriat familial ma galement permis de prendre contact avec un autre
dirigeant qui a accept de me rencontrer dans le cadre de cette recherche : il sagit de
Monsieur T.3.
Jai obtenu les coordonnes de Monsieur B. et de Monsieur P. par un ami qui les
ctoie au sein de lassociation Croissance Plus 4. Javais envoy un courrier
lectronique cet ami pour lui expliquer ma dmarche et les raisons pour lesquelles je
souhaitais rencontrer des dirigeants. Il a ensuite compos un nouveau courrier quil a
adress Monsieur B. et Monsieur P. ainsi qu deux autres dirigeants qui ny ont pas
donn suite. A la lecture de leurs changes, jai compris que ces dirigeants avaient
accept le principe de lentretien pour rendre service leur ami, en change de services
passs ou venir. Jai retenu leurs cas car ils ont largement rpondu aux attentes que je
pouvais nourrir pour cette forme dentretien unique5.
Enfin, jai fait la connaissance de Monsieur H. dans le cadre dune manifestation
des Matins HEC 6. En choisissant de participer rgulirement cette manifestation,
je poursuivais deux objectifs. Le premier consistait couter et voir des dirigeants en
exercice rpondre, en public, aux questions dun journaliste et celles de leurs pairs,
les entendre ragir sur lactualit conomique avant de prsenter la situation du Groupe
quils dirigent et son avenir. On se souvient, en effet, que la revue de la littrature sur
lactivit des dirigeants mavait conduite faire lhypothse que cet exercice faisait
partie de leur travail et il me paraissait donc intressant de les voir au travail . Le
second objectif tait dessayer de lier connaissance avec dautres participants pour
tenter dobtenir un rendez-vous pour un entretien de recherche. De tous les contacts
nous, seul Monsieur H.7 souscrira ma demande, allant mme jusqu me devancer.
En effet, il demandera immdiatement tre mon cobaye , maccordera assez vite
deux entretiens et me recommandera, ensuite, auprs de deux autres dirigeants quil me
prsentera comme ses amis : Monsieur E. et Monsieur C. 8. Puis, aprs environ trois ans
sans me donner de nouvelles, Monsieur H. me contactera de nouveau. Il mexpliquera
1
Les comptes-rendus des entretiens mens avec Messieurs F. et L. figurent dans lANNEXE 3.
2
Les 1res Journe Georges Doriot , 21 et 22 mars 2006, Deauville.
3
Le compte-rendu des entretiens mens avec Monsieur T. figure dans lANNEXE 7.
4
Cette association professionnelle dentrepreneurs fdre les dirigeants dentreprise en forte croissance et
leurs partenaires (banques, cabinets davocats, de conseil, daudit, de recrutement, de capital-risque,
business angels, etc.).
5
Les comptes-rendus des entretiens mens avec Messieurs B. et P. figurent dans lANNEXE 4.
6
Voir supra, Troisime Partie, III.C.2), note de bas de page 1, p.156.
7
Le compte-rendu des entretiens mens avec Monsieur H. figure dans lANNEXE 5.
8
Les comptes-rendus des entretiens mens avec Messieurs E. et C. figurent dans lANNEXE 6.
169
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
les raisons de son silence lors dun djeuner dont jai choisi de retranscrire les lments
comme ceux dun troisime entretien.
En marge de cette recherche, jai t sollicite par une famille de dirigeants (le
pre, Monsieur Bourgon et ses trois fils, Jacques, Germain et Nathan) pour conduire
auprs deux une mission de conseil et daccompagnement 1.
Il est bien entendu que les trs nombreux entretiens individuels et collectifs
organiss dans le cadre de cette intervention2 ne lont pas t dans un but de recherche.
Ils lont t en fonction dobjectifs dfinis dans le cadre dun contrat commercial. Et, si
le matriel accumul pendant ces quelques annes dintervention peut constituer un
apport prcieux et riche denseignements pour toute recherche de gestion portant sur les
processus de succession et de transmission dentreprises patrimoniales, sa contribution
la prsente recherche est, en revanche, plus discutable. En effet, compte tenu de la
nature de la demande exprime comme des contours et de lobjet de cette mission, les
rapports dentretien sont souvent bien loigns des questions portant sur le travail du
dirigeant ou sur son rapport subjectif au travail quil doit accomplir. Pourtant, ces
entretiens se sont aussi rvls dune trs grande richesse en regard des questions
poses ici. Monsieur Bourgon a rvl, au fil des entretiens, sa vision du travail du
dirigeant, fonde sur une exprience de plus de trente ans. A contrario, ses fils, aspirants
au poste sans toujours montrer les capacits attendues, mont rvl, par leurs
interrogations et par leurs proccupations, ltendue du travail accomplir pour qui
souhaite apprendre exercer ce mtier. Plus ils tardaient prendre leur nouvelle
fonction et plus leur difficult succder leur pre devenait manifeste, plus le travail
prescrit quils me dcrivaient et le rel du travail quils voquaient prenait, mes
yeux, la couleur exacte de ce en quoi ne consiste pas le travail du dirigeant. Cest
pourquoi jai choisi dinclure certains lments issus de mes entretiens de travail avec
eux lorsquils me semblaient propres tayer largumentation de la prsente recherche 3.
En raison du mode de recrutement des sujets, les cas tudis ne constituent pas
un chantillon reprsentatif de la population des dirigeants, en France. Dans une
prcdente recherche4, tous les dirigeants que javais rencontrs taient des dirigeants
salaris, couvrant des tailles dentreprise et des secteurs dactivit fort varis. Ici, au
contraire, les dirigeants de P.M.E. et, parmi eux, les dirigeants propritaires tiennent
une place privilgie. Seul Monsieur H. peut dabord tre qualifi de dirigeant salari
quoique, lors de notre troisime rencontre, il me rapportera son exprience vcue
rcente de dirigeant actionnaire. Tous les autres dirigeants que jai rencontrs sont
actionnaires (unique ou majoritaire). Parmi eux, certains sont crateurs de leur
1
Le contexte de cette intervention, la nature de la demande exprime et la dmarche propose sont
rapports en ANNEXE 8.
2
52 entretiens avec Nathan, 25 avec Germain, 22 avec Jacques, 38 avec leur pre et 25 runions de mise
en commun sur une dure de deux ans.
3
Les passages extraits des entretiens mens avec les Bourgon sont rapports en ANNEXE 8.
4
Marisa RIDGWAY, Le rapport subjectif du dirigeant son travail, 2003.
170
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
Dirigeants et dirigeantes
1
Pascale MOLINIER, Psychodynamique du travail et identit sexuelle, 1995.
2
Christophe DEJOURS, Les rapports domestiques entre amour et domination, 2002.
3
Voir supra, Premire Partie, III.B.2), p.50 et 51.
4
Christophe DEJOURS, op. cit., p.9.
171
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
Monsieur H., HEC, 50 ans, a t dirigeant salari dune importante P.M.E. dans
le secteur de lameublement. Au moment o je le rencontre, il cherche un nouveau
poste. Cette situation, dont il me tait lorigine, dure depuis un temps indtermin et
indterminable, en raison des lments vagues et souvent contradictoires quil me livre.
Trs dispos et volontaire pour me rencontrer, il maille ses propos danecdotes
pjoratives et montre une forme de cynisme que jestime exacerbe par sa situation.
Notre relation est fonde sur son besoin dpancher son amertume et de livrer ses
doutes. Par suite, lorsquil aura retrouv un poste de direction, Monsieur H. ne rpondra
aucun de mes appels ni aucun de mes courriers et ne maccordera donc plus
dentretien. Je pense alors que le travail de rflexion engag sera vcu comme
incompatible avec la reprise de son activit. Prs de trois ans plus tard, aprs avoir
chou redresser lentreprise en difficult dont il avait pris la direction et la suite de
la parution dun article sur la souffrance au travail des dirigeants de P.M.E. 1,
Monsieur H. me contactera de nouveau. Cest donc de nouveau hors poste quil me
livrera ses rflexions enrichies de sa plus rcente exprience.
Monsieur E., Normalien, 50 ans, a t dirigeant dune entreprise quil a vendue
pour une raison quil nlucidera jamais au cours de notre unique entretien. Aprs
navoir pas travaill pendant cinq ans, il a pris la Prsidence dune association de
dirigeants, poste quil occupe actuellement. Bien quil ne soit plus dirigeant
dentreprise, jai maintenu lentretien. Avant de le rencontrer, je mattends, en effet,
ce quil me parle du mtier avec le recul de celui qui ne lexerce plus. Il me semble
alors que, ntant plus en poste, il sera plus libre de me parler de sa faon de travailler,
des exigences quil ressentait alors et de sa manire de les contourner. Par ailleurs,
comme il ctoie un grand nombre de dirigeants, jimagine aussi quil pourra comparer
son vcu ce quil les entend dire au cours des formations quil organise. Il nen sera
rien.
1
Olivier TORRES, Linaudible souffrance patronale, 2009.
2
Voir ANNEXE 5, lignes 123 127.
3
Voir ANNEXE 5, lignes 127 136 et lignes 153 156.
4
Voir ANNEXE 5, lignes 108 119.
172
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
Parmi les dirigeants propritaires que je rencontre, six sont des crateurs
dentreprise tandis que les sept autres ont hrit de lentreprise quils dirigent.
1
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 506 526.
2
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 770 790 et lignes 1048 1061.
3
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 33 38.
4
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 84 92.
5
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 139 161 et lignes 180 187.
6
Voir ANNEXE 2, Madame de L., lignes 161 162 et lignes 168 169.
7
Voir ANNEXE 7, lignes 208 212.
8
Voir ANNEXE 4, Monsieur B., lignes 99 100 et lignes 107 110.
173
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
entreprise, ce que bien des journalistes ont dsign depuis comme une folie . Mais ce
quil aime, cest identifier de nouvelles opportunits et dvelopper des projets spciaux
et atypiques : Cest a que je trouve passionnant : crer et dvelopper. Cest ce que
jaime faire. Si je nai pas a, le reste vrai dire mennuie. 1
Monsieur P., diplm de luniversit de Dauphine, 46 ans, dirige une socit de
conseil et de services informatiques quil a cre une vingtaine dannes plus tt.
Dclarant que la carrire et laventure passent par le dveloppement 2, il semble
littralement happ par ce dveloppement. Toujours connect , il se dfend pourtant
dtre dingue et se console en affirmant que cest le lot 3.
Monsieur C., HEC, 51 ans, ne partage pas cet enthousiasme. Ayant toujours
travaill dans le secteur de la presse et de la communication, longtemps comme
Prsident-Directeur Gnral dun groupe de presse, il a t licenci, quelques annes
aprs le rachat de ce groupe par un investisseur tranger. A prsent, cest dgot et
dsabus par cette exprience4 quil a runi quelques anciens collaborateurs pour
lancer laventure dun nouveau magazine, destin un lectorat de chefs dentreprise.
- Les hritiers
1
Voir ANNEXE 4, Monsieur B., lignes 132 136.
2
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 153 156.
3
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 119 139, lignes 176 178 et lignes 88 95.
4
Voir ANNEXE 6, Monsieur C., lignes 30 38.
5
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 741 744 et lignes 1009 1026.
174
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
1
Voir ANNEXE 1, Modles 1, 2 et 3.
2
Voir supra, Troisime Partie, III.C.2), p.155 et suivantes.
3
Yves CLOT, La fonction psychologique du travail, 2000, p.133.
4
Voir supra, Deuxime Partie, IV.D., p.126.
175
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
176
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
lors dun petit-djeuner ou avec Monsieur T., lors dune pause caf puis dun cocktail.
Linvitation de Monsieur H. pour un second entretien, son domicile, dans son salon ou
par Monsieur F., au restaurant ou au bar dun palace parisien rput, rend cette
technique galement impraticable. Labsence dorganisation de ces changes
impromptus et leur caractre spontan ou informel me semblaient participer de la
construction de la relation quune prise de notes serait venue coup sr perturber. Dans
tous ces cas, les entretiens semblaient y gagner en sincrit et en rvlations. Et, dans
tous les cas, une fois lentretien achev, je retranscrivais lintgralit de mes souvenirs,
pendant plusieurs heures daffile et sans interruption : mots-cls mmoriss, attitude et
gestuelle du sujet ainsi que mes propres ractions les voir et les couter.
177
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
lpreuve de cette fin de soire restt vivace, jai accept dtre place ses cts au
restaurant pour notre quatrime entretien1, autorisant de nouveau Monsieur F.
sexprimer sur des thmes que tout autre cadre aurait interdits.
A linstar de la diversit des lieux de rencontre et de la nature des relations
engages, les dirigeants et dirigeantes que jai rencontrs prsentent, nous le verrons,
des personnalits trs contrastes. Au-del de leur appartenance un mme groupe
sociologique, leurs histoires singulires, leurs faons fort diverses de drouler leur
discours et leur recours des formes de prsentation trs varies (teintes dhumour,
srieuses ou formelles) conforte largement le choix de ne pas les considrer comme un
groupe indivis et homogne.
Dans cette palette de personnages, nous trouverons aussi bien des dirigeantes
pimpantes et enthousiastes, aimant leur produit et se ressourant manifestement son
contact que des dirigeants fatigus, prmaturment vieillis dont lun se dit
carbonis 2 puis vid 3 tandis que lautre avoue tre constamment coll au
plafond 4.
Madame de L. est gaie, lumineuse. Ses yeux ptillent. Maquille avec soin, les
cheveux blonds attachs, seule sa blouse blanche rappelle quelle travaille dans un
milieu industriel o lhygine est une priorit. Elle maccueille trs chaleureusement. Sa
poigne de main est ferme. Son regard est franc. Son allure gnrale contraste
rsolument avec les lieux moins accueillants, situs en bordure dune friche industrielle,
le long dune voie ferre. Elle sourit, parle simplement, se lve et va trs vite chercher
des exemples de produits quelle me dcrit avec enthousiasme. Elle me les fait toucher
et veut connatre mes ractions. Chaque produit est son produit. Elle a un rapport
trs tactile avec eux comme dailleurs avec ses employs. En effet, quand elle
minvite faire le tour des ateliers de production, je la vois serrer des mains et entourer
les paules dune contrleuse qualit. Tous sourient et elle aussi. Lors du djeuner qui
suit, elle mexplique le contenu de ce quelle appelle son boulot , de manire trs
vivante et concrte et rsume son travail comme un travail de cratif. Seules ombres au
1
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 1105 1120.
2
Voir ANNEXE 5, ligne 318.
3
Voir ANNEXE 5, ligne 730.
4
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., ligne 118.
178
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
179
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
Lors de notre seconde rencontre, son aspect physique dgrad est encore plus frappant.
Monsieur H. sest habill de manire assez nglige, il ne porte pas de cravate, flotte
dans un costume gris mal coup et semble, toujours et encore, avoir du mal respirer.
Il mexplique que lorsquil tait en poste, les plaisirs au travail (et non le plaisir -
nous y reviendrons1) existaient mais que la contrepartie tait insupportable au point que
son corps ne rsistait pas toujours et quil se dit, prsent, carbonis 2.
Lorsque je le revois, plusieurs annes plus tard, Monsieur H. est aminci et
cultive alors une apparence dartiste savamment nglige : col roul noir, veste noire et
blue-jean seyant, barbe de trois jours. Son visage est extrmement fatigu et ses traits
sont tirs mais je le trouve plus souriant que dans mon souvenir. Monsieur H. nespre
plus retrouver de poste de direction et se consacre la photographie dart en se
remettant peu peu dun chec professionnel coteux qui la, dit-il, vid 3.
Bien que plus jeune que Monsieur H. et exerant actuellement son activit de
manire fort dynamique, en apparence, Monsieur P. me le rappelle bien des gards.
Lui aussi a lair trs fatigu et parat en mauvaise sant. Alors que le site Internet que
javais consult prsentait la photographie dun homme jeune, les cheveux noirs, les
sourcils drus, le regard volontaire, un grand sourire clairant son visage, je me trouve en
face dun homme prmaturment vieilli, ombrageux, trop soucieux ou trop occup pour
sourire. Peu enclin parler de lui, il se rfugie derrire un on indfini et
gnralisateur pour dclarer qu on est tout le temps dedans et qu on est vraiment
coll au plafond 4.
Cependant, comme tous ces dirigeants et toutes ces dirigeantes que jai choisis
de regrouper au sein de catgories plus ou moins vocatrices, Monsieur P. ne se laisse
pas seulement reconnatre par son physique et sa lassitude manifeste. Il prsente aussi
tous les signes du dirigeant surcharg.
1
Voir infra, Quatrime Partie, II.B.2), p.223 et 224 et Cinquime Partie, II.B.4) et 5), p.250-253.
2
Voir ANNEXE 5, ligne 318.
3
Voir ANNEXE 5, ligne 730 et ligne 713 : Jtais tout vide, l , dit-il en montrant sa poitrine.
4
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 114 118.
5
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 20 21.
6
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 36 37, lignes 80 95 et lignes 138 139.
180
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
de vacances sans repos et prcise que sans tout a, vous vous emmerderiez 1. Je
ressens moi-mme une grande fatigue couter cet homme que je trouve pig dans
une sorte de course frntique et qui me semble avancer plus machinalement que de
manire crative, plus contraint quamus et plus press que dynamique.
Madame V. mpuise tout autant. Grande, svelte, coiffe et maquille avec soin,
les ongles faits, elle rit beaucoup. Ce portrait est en apparence similaire celui de
Madame de L. ou de Madame de V. mais dautres caractristiques la diffrencient de
ses paires. En effet, Madame V. rit beaucoup trop, elle se lve, se rassoit, vrifie le
vernis dun ongle, tripote sans cesse ses nombreux bijoux : chanes et bracelets en or,
boucles doreilles. Madame V. ne pose aucune question. Elle semble avoir trop de
proccupations pour en poser, dont la premire et non des moindres est : elle-mme.
Tout est mouvement, limage de la longue description de sa vie : travail frntique,
course-poursuite aprs le temps, cumul dactivits (direction dentreprise Paris,
pendant la semaine, gestion, comptabilit et rassort dune parfumerie hrite, en
province, les vendredis soirs et samedis, organisation de djeuners, gestion des ventes et
comptabilit de ltude notariale de son second mari, les dimanches, et tudes de
gemmologie, en soire). Cumul doublis, erreurs de gestion, manque de vigilance et
hpatite nauront pas raison de son activisme. Aujourdhui, les phases de cration et de
dveloppement tant passes, Madame V. sennuie et le reconnat volontiers. Alors, elle
multiplie les activits pour dvader de ce quelle appelle lennui de travail 2. Certes,
il ny a plus la parfumerie de sa mre ou les comptes de ltude de son second mari
mais, dix ans plus tard, cest lapprentissage de lalbanais, le dveloppement dune
nouvelle branche dactivit pour lorganisme de formation quelle dirige, une
candidature aux Municipales en province, et le week-end, Hop! Jallais Tirana ! 3.
Lorsque jcoute Monsieur F., une fois de plus, lpuisement me guette. Pour
autant, dans son cas, cest son dbit de parole, le ton monocorde de sa voix et son
absence de pauses qui me fatiguent.
Monsieur F. a un physique neutre, presque terne, sans ge. Il laisse pousser une
barbe naissante qui pourrait lui donner un air cool, jeune et savamment nglig,
comparable celui de certains artistes de varit ou de cinma qui adoptent
actuellement ce mme look. Trs vite, il arbore un petit sourire en coin dont il ne se
dpare plus et qui lui donne une sorte dair nigmatique assez travaill . Mais, mis
part ces quelques sourires mystrieux, ses mains, son corps, les traits de son visage ne
bougent pas. Et en mme temps, Monsieur F. parle beaucoup et trs vite. Lexpression
est aise, fluide mais ne traduit ni enthousiasme ni motion forte. Monsieur F. aime
emprunter des expressions de jargon. Il scoute aussi parler, se pose des questions, y
rpond, passe dun sujet lautre, ne sarrte jamais et, malgr nos rendez-vous rpts
1
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 102 103.
2
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 140 143.
3
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 224 226.
181
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
Monsieur B. est une figure mdiatique bien connue. Dcrit par la presse comme
un bel homme, toujours tir quatre pingles , il se prsente en tous points conforme
cette image. Ainsi, bien que nous soyons en toute fin de journe, son apparence est
trs soigne : chemise blanche, cravate rose, visage bronz et cheveux coiffs avec soin.
Cependant, malgr toute lattention quil porte sans doute son apparence, je
dois moi-mme arriver dpasser celle-ci pour ne pas oublier que, linstar de
Madame de L. et de Madame de V., les dirigeantes enthousiastes, ou de Monsieur T., le
dirigeant passionn, Monsieur B. ne se laisse pas seulement reconnatre par son
physique. Il dveloppe son entreprise sur un march extrmement concurrentiel, affiche
une grande ambition industrielle, ne mnage aucun effort et rpte lenvi que son
travail est un dfi, un challenge, une ambition 2.
Assis en face de moi, il me regarde droit dans les yeux. Contrairement
Monsieur P., ses propos rendent compte dun vcu personnel et les anecdotes quil me
rapporte sont toujours tires de sa propre exprience. Monsieur B. semble trs bien
organis et ne rien laisser au hasard. Il a prpar cet entretien et suit systmatiquement
lordre des thmes annoncs dans le courrier de prsentation. Il rserve quelques
minutes pour voquer sa position sur des sujets conomiques et politiques dont il a
manifestement lhabitude de parler et qui lui tiennent cur. Enfin, la dure de
lentretien semble exactement calibre pour tenir compte de son rendez-vous suivant.
1
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 921 928, lignes 1195 1203 et lignes 1329 1330.
2
Voir ANNEXE 4, Monsieur B., ligne 92, lignes 99 100 et lignes 134 135.
182
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
lgard de ce petit bonhomme qui ne paie pas de mine mais qui est vraiment un
grand innovateur et qui peut tre fier de sa russite.
Germain est plus petit, dallure sportive, il est assez nerveux et parat toujours
mal laise mais il se matrise au point de ne laisser deviner son malaise que par
quelques mouvements brusques et incontrls (stylos lancs, trombones casss, dents et
poings serrs). Germain mest annonc comme le seul clibataire des trois fils de
Monsieur Bourgon : il ne sest pas dtermin et cest bien embtant 4. Il habite un
deux-pices dans limmeuble familial, situ ct du sige social du Groupe et donne
encore son linge laver sa mre. On pourrait en dduire prmaturment quil est
encore et dabord lenfant de ses parents et sinterroger sur sa capacit simposer
professionnellement. Cette interprtation, pour rapide quelle soit, se trouve, en ralit,
corrobore au fil des entretiens. Germain ne fait rien seul. Son pre lui a trouv son
premier poste chez un confrre avant de le faire entrer dans le Groupe familial. Depuis,
il se fait toujours accompagner aux rendez-vous en binmes 5 qui le rassurent. Il
reste passif pendant les runions quil doit animer 6, ne droge pas aux rgles du pass7
et excute les directives donnes par son pre sans jamais prendre dinitiative ni
exposer dide. Il dpend aussi des dcisions de ses frres pour toute question touchant
1
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 137 142.
2
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, sur la crise des annes soixante-dix : lignes 281 291.
3
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 455 457.
4
Voir ANNEXE 8, Germain, lignes 3 9.
5
Voir ANNEXE 8, Germain, lignes 380 384.
6
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 303 312 et lignes 738 741 ; Nathan, lignes 615 617.
7
Voir ANNEXE 8, Nathan, lignes 530 551.
183
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
son futur poste1. En outre, Germain ne souhaite pas forcment succder son pre
sans toutefois entrevoir davenir professionnel alternatif. Il na dobjectif clair ni pour
lui ni pour la structure dont il est cens prendre la Direction Gnrale 2, une prise de
poste dont il aura repouss dailleurs lchance autant que possible.
1
Voir ANNEXE 8, Germain, lignes 72 74.
2
Voir ANNEXE 8, Nathan, lignes 510 513 ; Jacques, Germain et Nathan, lignes 469 520.
3
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, ligne 183.
4
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 541 548.
5
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 318 320.
184
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
caractrise par sa mollesse 1, son trs grand dsir dtre aim qui le fait
acquiescer tous les souhaits des collaborateurs ( il est trop gentil )2, son incapacit
faire faire 3, sa diction lente et la difficult des autres le comprendre 4, son
indisposition aller se battre 5, son repli sur soi et son manque dentrain prendre
des responsabilits. Il se ferme aussi tout avis extrieur sur ses manires de faire. A
cet gard, son pre lui reproche dtre un dredon sur lequel les commentaires des
autres rebondissent sans jamais latteindre 6. En outre, Jacques refuse dtre un chef
qui est l pour cheffer 7. Ce faisant, il refuse le modle de son pre et se ferme
toute possibilit dapprentissage.
Faute de demande mon gard, certain dtre dans son bon droit et
manifestement hostile une mission de conseil qui pourrait risquer de mettre au jour
quelques-unes de ses faiblesses, Jacques sape son efficacit. Ainsi, lorsque je le vois, il
me noie dans lexplication dtaille de travaux mineurs. Restant toujours trs factuel, il
prend le temps de me dcrire le dtail dun changement dorganigramme, le dtail dune
procdure de lancement de projet ou celui dun plan daction qualit . Il me relate de
manire trs exhaustive ses plus rcentes lectures douvrages de management et me
rapporte aussi, par le menu, les alas de linstallation dun logiciel de comptabilit ou
ceux de lachat group de nouvelles imprimantes. Nous ne parlons donc presque jamais
de lui, de ce quil aime et de ce quil ressent, et certainement jamais de sa dception de
navoir pas t dsign pour succder son pre. Jacques semble meubler son temps de
parole de dtails techniques qui lui permettent dviter quelques sujets essentiels. En
occupant ainsi le temps, il chappe trs certainement toute question susceptible de
lembarrasser 8.
5) Dirigeants fuyants
1
Par exemple, voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 277 278 et lignes 949 956 ou Jacques,
Germain et Nathan, lignes 4 8.
2
Par exemple, voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 561 567 et lignes 915 920.
3
Voir ANNEXE 8, Nathan, lignes 132 142.
4
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 917 920 ; Nathan, lignes 507 509.
5
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 263 264.
6
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 407 411.
7
Voir ANNEXE 8, Jacques, ligne 419.
8
Voir ANNEXE 8, Jacques, lignes 186 192, lignes 386 403 et lignes 443 447.
185
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
Bien quil nexerce plus de fonction de direction et quil se dise affranchi de toute
obligation, Monsieur E. est le plus tendu de tous les dirigeants que jai rencontrs. Il
massure pourtant quil na jamais connu le stress1, ce que semble contredire le
martlement irrpressible de son pied. Il affirme galement quil ne doute jamais 2.
Malgr cette mconnaissance affiche du stress et son absence de doutes, il a dcid de
vendre son entreprise quelques annes plus tt et de ne plus diriger, ce quil ne se rsout
pas expliquer 3. En outre, rien de ce quil me dit nest vcu, rien ne semble ressenti.
Les poncifs et les gnralits se succdent. En fin dentretien, Monsieur E. ne prend
mme plus la peine de rapporter des on-dit : il se lve et va chercher dans une armoire
un article dj crit sur ces sujets, puis il prend cong.
Quil sagisse des dirigeants rencontrs dans le cadre de cette recherche et qui
je demandais explicitement de me dcrire ce quils faisaient, quil sagisse des
dirigeants rencontrs lors dentretiens sur commande qui me racontaient leurs
difficults stratgiques ou quil sagisse des membres de la famille Bourgon que je
recevais en entretien individuel ou que jassistais dans leurs runions de travail, tous
sont conduits me parler de leur travail, de ce quils en comprennent, des contraintes
quils rencontrent et/ou de la manire dont ils sy prennent pour leffectuer.
Leur discours sera-t-il concordant avec les descriptions dominantes disponibles
dans la littrature les concernant ? Dgagera-t-on, au contraire, des lments indits ?
186
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
quil fait plein de choses diverses ou encore quil fait tout ce quil faut faire pour
dvelopper lentreprise 1.
Une premire lecture des commentaires de Jacques ou de Germain Bourgon
indique que ce que le dirigeant fait, () nest pas du vrai travail 2. Cependant, leur
situation particulire dapprenti dirigeant mobligera dconstruire leur affirmation.
Les autres dirigeants butent sur la dfinition de ce quils font mais, soucieux de
rpondre ma demande, ils essaient dy substituer toutes sortes dautres descriptions.
Certains dentre eux choisissent, par exemple, de prsenter le secteur ou le mtier de
leur entreprise. Dautres recourent des expressions trs concrtes ou des traductions
physiques comme pour matrialiser ce qui ne peut ltre facilement. Et puis, lorsquils
ne parlent ni du mtier ni de leur corps au travail, ce sont alors les termes et expressions
recenss dans les ouvrages de management que je retrouve dans leur expos.
1
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 55 61.
2
Voir ANNEXE 8, Jacques, ligne 524.
3
Voir ANNEXE 8, Jacques, lignes 507 524 et lignes 609 612.
4
Voir ANNEXE 8, Nathan, lignes 60 62.
5
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 69 73.
6
Voir ANNEXE 2, Madame de V., lignes 59 64.
7
Voir ANNEXE 2, Madame de V., lignes 158 160.
8
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, ligne 367.
187
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
1
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, ligne 635.
2
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 837 844 et lignes 1002 1008.
3
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 353 356, lignes 365 368 et lignes 384 387.
4
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, ligne 678.
5
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 446 449.
6
Voir ANNEXE 8, Germain, lignes 88 93 ; Nathan, lignes 84 86 et lignes 408 414.
7
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 108 113, ligne 344 et lignes 1061 1062.
188
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
3) La matrialisation de labstrait
1
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 356 367.
2
Voir ANNEXE 7, lignes 22 25.
3
Voir ANNEXE 4, Monsieur B., lignes 92 105.
4
Voir ANNEXE 4, Monsieur B., lignes 147 149.
5
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 32 39.
6
Voir ANNEXE 8, Germain, lignes 374 379.
7
Voir ANNEXE 8, Nathan, lignes 334 342 et lignes 325 326.
8
Voir ANNEXE 8, Jacques, lignes 328 331.
9
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 191 194.
189
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
Ainsi, bien que leur travail soit trs peu matriel et principalement cognitif, les
dirigeants que je rencontre choisissent bien souvent de se rfrer au vocabulaire du
corps pour expliquer ce quils font. En donnant ainsi un relief physique des activits
telles que commander, contrler ou grer qui, autrement, en seraient dpourvues, ils
semblent ici avoir largement recours la ralisation dramatique introduite par
Erving Goffman.
1
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 176 177.
2
Voir ANNEXE 5, lignes 139 145.
3
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 793 799.
4
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 818 821.
5
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 742 743 et lignes 564 567.
190
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
facile 1), il me donne voir ce que trente annes dexprience de direction lui ont
appris et ce que ses fils continuent dignorer. Deux ans aprs leur accession au
Directoire de leur Groupe familial, le verdict reste sans appel : la direction est floue :
a flotte 2, ils travaillent mal. Ils ne font pas leur boulot. Ils ne font pas leur travail,
ils ne contrlent rien. Il faudrait dabord quils connaissent le mtier. 3. Jen dduis
alors que pendant tout ce temps, Jacques, Germain et Nathan mont prsent leur insu
combien la mconnaissance des prescriptions pouvait mettre en danger la prennit du
Groupe dont ils assuraient si mal la direction.
A quelles attentes les dirigeants pensent-ils devoir rpondre ? Comment les
expriment-ils ? Et que nous apprennent les frres Bourgon - en ngatif - sur le travail
prescrit du dirigeant dentreprise ?
1
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 371 375.
2
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, ligne 880.
3
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 447 449.
4
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 799 802.
5
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 875 876.
6
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 197 203.
7
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 569 576 et lignes 593 607.
8
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 442 461.
191
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
gnralis ( a vivote mais a ne vivote pas sainement 1) qui conduit au mieux une
stagnation malsaine, au pire la ruine de lactivit et sa mort programme 2.
Contrairement Monsieur L. qui mexplique qu ses dbuts, il voyai[t]
lavenir 3, les frres Bourgon se prsentent comme des contre-modles que leur pre
qualifie mme de pantins 4. Jacques, en particulier, mexplique que le Groupe quil
dirige avec ses frres est un systme instable, au sens physique du terme : a diverge
dans tous les sens et on ne sait pas dans quel sens a va partir 5, sans se rendre compte
que cest peut-tre lui de dterminer ce sens.
Donner confiance
1
Voir ANNEXE 8, Nathan, lignes 551 552.
2
Voir ANNEXE 8, Jacques, lignes 527 533.
3
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 117 118.
4
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 522 529.
5
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 63 66.
6
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 799 802.
7
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 198 199.
8
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 133 136.
9
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 203 204.
10
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 533 536.
192
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
les foudres de son pre et perd alors toute chance doccuper, un jour, la place de
Prsident du Directoire 1.
Ne rien faire
Par lexpression ne rien faire , Monsieur F. signifie ici : ne rien faire soi-
mme et donc, dlguer. Pour cela, il faut savoir dabord bien sentourer, identifier
les hommes-cls, savoir les faire venir et les fidliser puis assurer la cohsion de
lquipe et viter les dissensions3.
Malgr les effets de style de Monsieur F., il ne nous chappera pas, bien
entendu, que le dirigeant fait aussi. Ainsi, par exemple, lorsquil reprend la direction
dune entreprise, Monsieur H. imagine un nouveau concept de magasins, renouvelle la
collection de produits et se rend, pour cela, auprs de fournisseurs lointains. Il
redynamise son quipe, il rconforte les collaborateurs inquiets, il ngocie le
rchelonnement de la dette auprs des banquiers, il prpare ses runions du Conseil
dAdministration, etc4. Monsieur P., dirigeant dune SSII en forte croissance, assure une
grande partie de la fonction commerciale auprs des grands comptes. Monsieur T.
prpare ses roadshows et tudie les avantages dun rachat de ses franchiss.
Madame de V. analyse les comptes, tudie les modifications de contrats de travail,
ngocie avec lAdministration. Monsieur Bourgon tudie les dossiers dinvestissements,
rflchit aux questions poser et anticipe celles que ses interlocuteurs lui poseront. Il
rencontre des conseillers, participe aux activits syndicales de sa profession, etc. Mais
dans bien des cas, ces dirigeants nagissent pas seuls. La prparation des runions, les
analyses de rsultats comptables, les tudes stratgiques (refonte des circuits de
distribution, opportunits dentre en Bourse, implantation de filiales ltranger,
rachat dentreprise) supposent quun travail pralable de prise dinformations, de
chiffrage et de formatage des donnes ait t effectu. Cest gnralement ce que les
ouvrages de management occultent en soulignant les rles et missions sans prciser la
part de chacun dans son excution5. Cest ce que les dirigeants rencontrs dcrivent
mieux, en insistant sur le faire faire .
1
Voir ANNEXE 8, Nathan, lignes 561 594 et lignes 619 626.
2
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 844 845.
3
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 804 817.
4
Voir ANNEXE 5, lignes 633 697.
5
Voir supra, Deuxime Partie, II.D.1), p.99.
193
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
Faire faire
Diriger, cest pouvoir dire aux gens ce quil faut faire , annonce Germain. Et,
tout en reconnaissant sa propre incapacit le faire, il pense quil est grand temps pour
ses frres et lui de passer du faire au faire faire 1.
Nous lavons vu, cette capacit faire agir autrui dans le sens dsir passe par
les discours. Elle passe aussi par ce que Monsieur P. appelle le travail de relation
avec les managers et les collaborateurs en interne, la communication interne, ce qui
suppose dinsuffler, de motiver, de donner la direction 2.
Monsieur H., pour sa part, ne semble pas convaincu par cette option quil
qualifie de charismatique3. Et, est-ce un effet de gnration ou non, Monsieur Bourgon
est le seul prsenter le caractre incontournable de lexercice de lautorit. Il rpte
alors, inlassablement, quil faut prendre le pouvoir et se dsespre en observant ses
fils. Selon lui, non seulement ses fils nont pas dautorit mais encore, ils ont peur de
leur personnel 4. Et sur le constat de leur ignorance de ce travail prescrit qui consiste
avoir de lautorit, il conclut : cest bien embtant 5, ce que Nathan rsume par un
laconique : on gagnera aussi des galons quand papa verra quon sait engueuler des
collaborateurs 6.
Faute de savoir dlguer, Germain ralise lui-mme les tableaux de donnes
budgtaires et, faute de comptence, il choue bien le faire. Jacques aussi, fait la
place de et consacre, selon Nathan, beaucoup trop de temps et dnergie des tches
quil ne parvient pas dlguer. Ces tches subalternes, plus proches de celles dun
informaticien ou dun consultant de SSII, lloignent des missions de la direction : il
est compltement ailleurs en train de faire plein de choses qui nont rien voir avec
son poste au risque d exploser et de dgrader limage du Directoire auprs de ses
collaborateurs7. De son ct, faute davoir su se sparer dun Directeur Financier
envieux et davoir pu recruter, temps, un collaborateur de confiance, Monsieur H. a
commis la mme erreur. Il a palli les dfections et a tout fait tout seul. Or, non
seulement la clture annuelle des comptes ntait pas [s]on truc mais encore cette
tche est venue se surajouter toutes les autres tches de direction qui lui incombaient,
le laissant alors sinon explos[] , du moins vid 8.
194
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
consiste, en partie, lire les documents qui leur sont soumis (tudes de march,
proposition de contrat, rapports de gestion), poser des questions et, ventuellement
rattraper des erreurs. Or ses fils ne lisent pas, ils ne vrifient rien, ils laissent passer des
erreurs, ils ne savent pas demander de rendre des comptes, ils prennent tout pour
argent comptant et se font balader . En outre, quand le travail nest pas fait, ils
nosent pas le dire et, de fait, les problmes ne sont pas rsolus temps.
Les dirigeants rencontrs dans le cadre de cette recherche sont peu enclins
voquer spontanment la prise de dcision. Certes, ils reconnaissent dcider de la
politique salariale, du contenu dun journal dentreprise, de lacquisition dune
entreprise ou du lancement dune activit. Ils peuvent aussi tre conduits devoir se
sparer dun collaborateur et donc, bien entendu, ils dcident de sen sparer.
Toutefois, Nathan pense que dcider est la partie la plus facile du travail . En
revanche, assumer les consquences de la dcision semble lui peser 1. Une autre
difficult rside dans la manire dimposer aux autres ces dcisions et de leur donner,
ensuite, les moyens adquats pour les mettre en uvre. Les fils Bourgon, cest vrai, ny
parviennent pas. Selon leur pre, la premire tape est dj insatisfaisante puisquils ne
savent pas ce quils veulent. Il remarque que ses fils se laisse[nt] balader , signalant
ainsi que les dcisions sont prises par dautres, sans eux ou malgr eux, selon un
processus non matris : () en fait, rien ne fait lobjet daucune dcision volontaire :
ce nest pas pens 2. Dans les rares cas o une dcision collective est arrte, faute
davoir de lautorit, ses fils ploient la premire rsistance qui leur est oppose. Il
estime donc quils ne prennent aucune dcision de direction et note les consquences de
leur dfaillance : Actuellement, on est dans un marais car vous ne savez pas ce que
vous voulez et il faut en sortir vite. 3.
Cest pourquoi, en dpit de ce relatif silence autour de la prise de dcision, je
retiens quelle fait partie de la prescription. En effet, son absence signale des
dysfonctionnements importants comme si ce travail, trs facile ou invisible aux yeux
mmes de ceux qui leffectuent, ne se voyait que lorsquil ntait pas fait.
Monsieur P. estime tre pay pour rsoudre des problmes qui nont t
rsolus par personne et qui nont pas t rsolus avant . Il se conoit comme une
fosse dpuration dans laquelle les gens balancent leurs problmes. Et nous, on na
personne qui les passer. On est dans lobligation de trouver une solution. 4. Pour
Monsieur Bourgon, dailleurs, () tre dirigeant, cest aussi ne pas se contenter
dune solution. Il y a toujours cinquante possibilits. Il faut sacharner chercher des
solutions l o tout est impossible () 5. Ce type de dclaration fait cho celle de
Monsieur F. qui se dfinissait ailleurs comme un apporteur de solutions lorsque dautres
1
Voir ANNEXE 8, Nathan, lignes 150 154.
2
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 815 818.
3
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 332 352.
4
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 64 73.
5
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 973 980.
195
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
6) Gagner de largent
1
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 879 880.
2
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 248 269.
3
Voir ANNEXE 8, Germain, lignes 275 277.
4
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 371 375.
5
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 817 818.
6
Voir ANNEXE 8, Germain, lignes 293 301.
7
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., ligne 60.
8
Voir ANNEXE 7, lignes 184 189.
9
Voir ANNEXE 4, Monsieur B., lignes 210 214.
196
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
8) Etre
C - Le rel du travail
Si la prescription vcue est de voir lavenir, de dire sa vision aux autres, de les
mettre en confiance, de dlguer, de commander, de dcider, dtre lhomme
providentiel, capable de rsoudre tous les problmes, de gagner de largent, de
reprsenter lentreprise lintrieur et lextrieur et dtre bon en tout , que nous
disent les dirigeant rencontrs des obstacles quils rencontrent ?
En raison, sans doute, de la formulation du courrier dintroduction qui les
engageait me parler de ce qui leur plat moins 9, la plupart des dirigeants rencontrs
se sont complus me relater leurs difficults. Certains dentre eux les voquaient de
1
Voir ANNEXE 8, Germain, lignes 334 339.
2
Voir ANNEXE 8, Germain, lignes 254 264, Jacques, lignes 357 361, Nathan, lignes 268 271 et
lignes 405 408.
3
Voir ANNEXE 8, Germain, lignes 334 339.
4
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 875 881.
5
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 252 253.
6
Voir ANNEXE 5, lignes 260 265.
7
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 169 170.
8
Voir ANNEXE 5, lignes 236 254.
9
Voir ANNEXE 1, Modle 1.
197
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
1) Limpossible matrise
2) Labsurde futurologie
1
Voir ANNEXE 2, Madame de V., lignes 20 23 et lignes 129 143.
2
Voir infra, Quatrime Partie, III.B.1), p.218.
3
Voir ANNEXE 2, Madame de V., lignes 112 123.
4
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 32 36.
5
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 171 175.
6
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 1033 1037.
198
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
ans plus tt1. Quant Monsieur L., il trouve trs inconfortable de ne pas arriver voir
ce qui se passe lhorizon 2.
Labsence de repres
Ainsi, cest au cours dun entretien trs dcousu dans le contexte trs informel
dune fin de dner en province que, poursuivant le fil de ses penses tout aussi
dcousues, Monsieur F. entreprend de me parler de ce quil dcrit comme le stress li
au fait dtre incapable de se faire une reprsentation de ce que lon fait, de l o on
est, de l o on veut aller . Ce stress se prsenterait lui sous la forme dune angoisse
lie labsence totale de repres, soit : des ttonnements dans le noir ou dans le vide
sans aucun guide de personne . Et il avoue mal supporter cette absence de vision ou
absence de reprsentations en mots de limage du futur 3.
Je comprends aussi que le recours aux ouvrages de gestion ne leur est daucune
4
aide . Germain fait remarquer quil nexiste pas douvrage intitul : La direction
pour les Nuls 5. Madame de L. parle dune littrature de gare bien pensante qui
viterait de dire la vrit pour ne pas repousser les vocations 6. Monsieur P. confirme,
pour sa part, quen labsence de recettes, il ne peut effectivement pas exister de livre de
recettes mais simplement une littrature qui enfonce les portes ouvertes . Ce travail-
l ne sapprend donc pas dans les livres mais se dcouvre sur le tas : on est oblig de
rinventer la poudre et de rebtir des choses dj faites ailleurs 7. On pourrait aussi
ajouter que les acquis dune formation au management sont tout aussi inutiles. En effet,
Monsieur H. estime qu en sortant dHEC, on savait pas tout a et il ajoute aussi
immdiatement et en hurlant presque : I am the king ! I am the king. I am the
king, cest tout ce quon sait 8.
1
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 148 152.
2
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 195 196.
3
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 639 647 et lignes 657 660.
4
Nous avions vu, dailleurs, que ces ouvrages rendaient compte de la prescription et non des moyens de
surmonter les obstacles ou de les contourner pour parvenir ses fins.
5
Voir ANNEXE 8, Germain, lignes 246 248.
6
Voir ANNEXE 2, Madame de L., lignes 102 105.
7
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 197 204.
8
Voir ANNEXE 5, lignes 147 151.
199
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
La solitude
La dsapprobation sociale
1
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 428 437.
2
Voir ANNEXE 5, lignes 291 295.
3
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 156 175.
4
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 332 334 : Monsieur Bourgon dfinit mme la
dcision de direction comme une dcision que lon prend quand on va contre tout le monde .
5
Voir ANNEXE 2, Madame de L., lignes 120 157.
6
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 66 72.
7
Voir ANNEXE 5, lignes 356 359.
200
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
reconnu, cest un dshonneur den gagner plus que les autres 1, ajoute-t-il, ce en
quoi Monsieur E. le rejoint.
Nous noterons ici limportance que Monsieur E. et Monsieur P. accordent
cette question, leur capacit exprimer ouvertement leurs opinions et leur propension
profiter de cette occasion indite de le faire. Toutefois, compte tenu de leur relative
frilosit me parler deux, il ne nous chappera pas que ce thme peut aussi leur servir
de diversion pour occuper le temps et viter davoir rapporter des difficults plus
personnelles au cours de lunique entretien quils maccordent. Pourtant, en dpit de ces
rserves, si Monsieur E. estime que limage du dirigeant dans la socit franaise est
la source dun mal-tre profond chez les dirigeants 2, nous devons aussi lentendre.
Il est, en effet, plausible que le travail prescrit du dirigeant se heurte cette
dsapprobation sociale et quil ptisse effectivement de labsence de reconnaissance de
son utilit3.
1
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 179 188.
2
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 64 66.
3
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 66 72.
4
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 81 88.
5
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 231 232.
6
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., ligne 37.
7
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 119 127.
8
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 128 133.
9
Nicole AUBERT, Le culte de lurgence : La socit malade du temps, 2003. En particulier : Deuxime
Partie, Chapitre IV, p.101-127.
201
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
impose par la situation de travail. Certes, lactivit commerciale peut justifier cette
culture de lurgence. Dans ce cas, il semble alors quelle vienne exacerber un mode de
fonctionnement individuel prexistant. Quant Madame V., la faon dont elle
mentrane dans le tourbillon de ses activits professionnelles et personnelles, passes,
actuelles et futures, me semble, l encore, rendre compte de dispositions personnelles
plus que dobstacles circonstanciels.
En effet, Monsieur B. ou Madame de L. se trouvent galement trs sollicits par
les affaires courantes et se trouvent naturellement plus cratifs en vacances ou au calme,
loin du bureau1. Cependant, ils affichent une srnit relative que ne partagent
aucunement Monsieur P. et Madame V.. Quant Madame de V., elle consacre ses nuits,
ses week-ends et ses congs son entreprise 2 mais je noublie pas quelle est aussi
salarie dune autre entreprise et que sa surcharge de travail sexplique aisment par son
cumul de postes.
Le diktat de lurgence est donc loin dtre partag. Il est mme repouss de
manire vhmente par Monsieur Bourgon qui rappelle son fils Germain,
apparemment dbord, quil faut quil apprenne dfendre son temps et dfendre
son emploi du temps et qui ajoute que grer le temps et ne pas se faire balader est
la base du travail du dirigeant 3. Lobstacle du temps est galement ignor par
Monsieur F.. Ce dernier affiche, au contraire, une grande libert dhoraires et affirme
que le pouvoir du dirigeant rside justement dans la possibilit de faire ce quon a
envie de faire () cest la libert de choisir ses tches, la libert de structurer son
temps. Etre matre de son temps. 4. Il rappelle aussi quun travail qui consiste voir
loin, concevoir la stratgie et trouver les moyens dassurer la cohsion de
lensemble ne demande pas normment de temps et pourrait mme ptir de la fatigue
accumule pendant de longues heures passes au bureau5.
Cest pourquoi je choisis de ne pas retenir le manque de temps comme un
obstacle gnral et commun tous mais comme un exemple dobstacle subjectif la
ralisation de la prescription du travail de direction. Pour ce qui concerne Madame V.
ou Monsieur P., nous avons dj hasard quil serait possible dinterprter leur urgence
vcue comme une forme de dfense destine calmer une anxit et se rassurer. On
pourrait aussi envisager une autre interprtation et voir que cet homme et cette femme
presss ragissent ici dabord une situation de travail potentiellement pathogne.
Madame V., dailleurs, reconnat quelle sennuie. Les questions dorganisation et de
planification du travail lennuient. Ce nest pas seulement la charge de travail, cest
lennui de travail 6, dit-elle, et un peu plus tard : Je mennuie, je mennuie, je
mennuie, je fais des trucs chiants. Cest du quotidien, de lintendance. 7. Alors,
Madame V. esquive autant quelle peut le travail de gestionnaire, elle nglige les
donnes financires et se persuade quil ny a pas de problme conomique. En mme
temps, elle se lance corps perdu dans ce qui lui reste de possibilits de cration et de
dveloppement : elle cherche dvelopper une nouvelle branche dactivit,
1
Voir ANNEXE 2, Madame de L., lignes 165 173 et ANNEXE 4, Monsieur B., lignes 150 156.
2
Voir ANNEXE 2, Madame de V., lignes 79 84.
3
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 479 482.
4
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 921 928.
5
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 92 96.
6
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 140 143.
7
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 179 183.
202
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
multiplie les rendez-vous chez le Maire de son arrondissement, se prsente sur une liste
municipale en province, sige un Conseil dAdministration et semble survivre son
ennui linterne en multipliant les occupations lexterne 1. Elle nest dailleurs
aucunement dupe de ce mouvement perptuel : L, je pilote, l, je pilote, l, je pilote.
L, je mennuie. Jaime tout le reste. Cest un palliatif mon ennui. Parce que ce que je
vous ai pas dit, cest que je narrte pas. Tout a, ce sont des clignotants pour mvader
dun travail qui ne mintresse plus. 2. Pour ce qui concerne Monsieur P., si lexpos
de son emploi du temps surcharg relevait galement dun amnagement de type
dfensif, alors il prendrait plutt la forme dune dmonstration ostentatoire de sa
capacit de travail suprieure celle dautrui. En conservant ce dernier registre
dinterprtation, on remarquerait alors que la matrise du temps affiche par Monsieur
Bourgon ou par Monsieur F. pourrait tout aussi bien relever dun amnagement destin
les rassurer sur leur niveau de matrise et sur leur pouvoir (pouvoir sur le temps et
pouvoir sur les autres qui, eux, ne le matrisent pas).
Plusieurs interprtations de cette urgence vcue comme de la matrise affiche
du temps sont donc envisageables. Toutefois, le cadre des entretiens mens avec
Monsieur P. et Madame V., dune part, et avec Monsieur Bourgon et Monsieur F.,
dautre part, ne permet den privilgier aucune.
Tous les dirigeants ne semblent pas, non plus, galement capables de rsister
physiquement aux exigences de leur travail prescrit. Cest alors leur corps qui fait
obstacle la ralisation de leur tche.
Ces exigences, Monsieur H. les dcrit comme autant de gicles de stimuli
ngatifs ou de radiations violentes . Le job de dirigeant est un job qui provoque
un stress au-del de la capacit du corps accepter ces stimuli ngatifs permanents 3,
dit-il. A ceux-ci sajoutent les nombreux dplacements lorigine de dsordres du
mtabolisme et limpratif du corps parfait qui oblige faire du sport six heures et
demie du mat parce quil ny a pas dautre moment car il faut tre toujours
prsentable 4. Le corps sur-sollicit est un corps carbonis qui touffe et qui oblige
Monsieur H. rduire son activit ou, du moins, le rythme de celle-ci : il renonce
conduire une voiture ou bien ne le fait que sur des petites routes de manire pouvoir
sarrter sur le bas-ct. Il a peur de sarrter de respirer au volant 5. Madame V., pour
sa part, ne sest jamais arrte. Lalerte dune hpatite que prcdait une fatigue de
plusieurs mois constituait manifestement un handicap inacceptable pour la poursuite de
ses affaires. Elle nen a pourtant pas tenu compte et a cumul, durant cette priode de
fragilit, un certain nombre derreurs professionnelles, faute de vigilance 6.
Le corps malade est une gne laccomplissement de la tche. Les dirigeants
rencontrs prfrent repousser lchance de larrt de travail ou choisissent de dnier
cette fragilit qui les dessert ou qui affecte durablement leur carrire. Cest le cas aussi
1
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 188 211.
2
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 218 226.
3
Voir ANNEXE 5, lignes 225 242.
4
Voir ANNEXE 5, lignes 356 365.
5
Voir ANNEXE 5, lignes 376 385.
6
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 119 124.
203
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
de Jacques Bourgon qui, victime dune septicmie quelques annes plus tt, reste
fragile et sen cache : il sait quil na pas le droit dtre malade, l o il est ,
reconnat son pre1. Ce dernier, dailleurs trs inquiet, me dtaille la maladie, ses
squelles et les absences rgulires de son fils. Il me montre combien cela peut
dfavoriser la progression de Jacques. En effet, alors que le travail du dirigeant
consisterait se battre et se faire mal 2, Jacques redoute les conflits qui
lpuisent. Par consquent, bien quil soit lan de la fratrie et le plus diplm,
Monsieur Bourgon hsite le nommer la tte du Groupe familial.
Selon Monsieur H., le job de dirigeant ne permet pas dtre en accord avec
soi-mme et il faut en permanence avaler des couleuvres . Face cette autre
prescription, le risque de basculer dans la dpression semble rel3. Monsieur F.
admet que dans son mtier, il faut bien souvent choisir entre la peste et le cholra 4
et Monsieur L., pour sa part, supporte mal de savoir que ses salaris continuent de
croire en lui et en ses projets alors que lui-mme sait fort bien combien son horizon
actuel est incertain5. Tous les dirigeants ne semblent donc pas penser que le fait
d avaler des couleuvres ou den faire avaler soit acceptable dun point de vue
thique.
De ces tats dme, apparemment incompatibles avec leur tche, les dirigeants
doivent pourtant se dlivrer pour suivre leurs prescriptions. Cest ce quaffirme
Germain qui croit peu lhumanisme dans les affaires . Et cest aussi ce que Jacques
ne parvient pas faire, au prix de perdre sa crdibilit. En effet, affectant de rester
toujours en accord avec ses valeurs fondes sur la croyance en lintelligence ouvrire et
linanit de la gestion court terme, Jacques tente de mettre en place un nouveau
systme de production mais il se heurte trs vite la rsistance larve des directeurs de
service comme la dgradation des rsultats conomiques. Son projet est alors critiqu
et sa capacit diriger une entreprise est mise en cause. En outre, sa gnrosit et son
coute attentive font craindre son entourage quil ne se fasse bouffer 6.
1
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 401 406.
2
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain, Nathan, lignes 326 330.
3
Voir ANNEXE 5, lignes 350 355.
4
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 442 453.
5
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 226 237.
6
Voir ANNEXE 8, Germain, lignes 303 306.
7
Voir ANNEXE 8, Nathan, lignes 346 349.
204
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
D - Le travail rel
Pour avoir une vision sans connatre lavenir, sans repres et manifestement
seul, pour contrler ce qui ne peut ltre et matriser ce qui chappe toute matrise
possible, pour imposer autrui des dcisions en dpit de ses propres doutes, de ses
dilemmes thiques, de ses difficults les prsenter et de sa fatigue, quels
amnagements communs ou singuliers les dirigeants que jai rencontrs me disent-ils
recourir ? Comment parviennent-ils effectuer leur travail ou, pour reprendre
lexpression de Monsieur P., comment rinventent-ils la poudre ?
Pour produire une vision sans pour autant tre futurologue , le dirigeant doit
avoir des ides . Cest ce que pense Madame de L. qui prsente son travail comme
un travail de cratif 6. Cest ce que constate Germain Bourgon en minformant que
son pre a une ide la seconde 7. Cest ce dont Jacques Bourgon est persuad,
pensant que ses frres pitinent et quils ne disent rien parce que, justement, ils
nont aucune ide exprimer 8.
1
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain, Nathan, lignes 183 186 et lignes 220 223.
2
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 174 175.
3
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 250 255.
4
Voir ANNEXE 7, lignes 156 162.
5
Voir ANNEXE 4, Monsieur B., lignes 141 142.
6
Voir ANNEXE 2, Madame de L., lignes 161 162 et lignes 168 169.
7
Voir ANNEXE 8, Germain, ligne 94.
8
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain, Nathan, lignes 230 233.
205
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
Comme il nest pas toujours possible davoir des ides, la solution consiste,
semble-t-il, aller la rencontre de sources dinspiration extrieures et par la suite,
bien sentourer pour mettre ses ides lpreuve de lentourage.
Jacques lit beaucoup, il se rend des colloques et dcouvre, ce faisant, un
principe de management quil tentera driger en projet dentreprise. Madame de L. se
rend dans des salons professionnels pour sentir le march . Elle y rencontre des
gens, prend des contacts, les analyse, les fait vivre et capitalise sur eux pour mettre en
uvre ses ides1. Monsieur L., pour qui linnovation est une forme desprit , ne
supporte pas de rester enferm sans savoir ce qui se passe lextrieur. Il lui faut
voyager et rencontrer des gens. Au sein de lassociation de dirigeants quil prside, il
met les dirigeants en rapport les uns avec les autres et dveloppe de nouvelles pistes de
recherche : cest l, dit-il, quil attrape de nouvelles ides2. Cest l quil aurait
puis, entre autres, la solution ses problmes de succession familiale. Ces rencontres
entre pairs paraissent galement trs apprcies par Monsieur F. qui les prsente comme
une bouffe dair 3 et qui explique, par ailleurs, que son plaisir vient de la
rencontre et du contact avec des gens varis : a nourrit, a apprend, a donne de
lnergie 4. Monsieur H. se rend galement un forum de dirigeants o sont abords, -
sans jugement , prcise-t-il - des sujets professionnels, familiaux et personnels5.
Ces espaces de rencontre relativement informels, institus par des dirigeants
pour eux-mmes, ne sont pas uniquement une source ventuelle de trouvailles. Ils
rpondent aussi leur besoin de se comparer, de se rassurer et de recevoir un avis que
les salaris de leur entreprise nosent pas toujours leur donner et queux-mmes avouent
avoir du mal rclamer, voire accepter 6. Ces rseaux permettent de disposer
dinformations sur la concurrence, dobtenir un autre point de vue que le sien sur ltat
du march et de valider certains choix. Monsieur Bourgon y est trs actif puisque ses
fils estiment quil consacre plus de la moiti de son temps cultiver ses relations au
sein du syndicat professionnel dont il est membre. En outre, il ne sen contente pas. Une
fois sa dcision prise, il contacte des fournisseurs, rencontre des conseillers, diligente
des tudes commerciales pour sassurer de son bien-fond avant de lancer sa mise en
uvre ou, comme il aime le rsumer, il va au front 7 pour se faire sa propre ide. Il
nhsite pas, non plus, expliciter et rpter son choix au cours de plusieurs runions
successives pour tester sa validit auprs de ses directeurs. Alors que son fils Germain y
voit une perte de temps, voire un signe de perte de mmoire, Monsieur Bourgon
mexplique combien la rptition est, au contraire, cruciale pour mettre ses ides
lpreuve.
1
Voir ANNEXE 2, Madame de L, lignes 41 45 et lignes 169 173.
2
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 219 225.
3
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 407 412.
4
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 885 886.
5
Voir ANNEXE 5, lignes 421 422.
6
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 430 440 et Monsieur L., lignes 156 166.
7
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 458 461.
206
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
Sentir
Souvent issues de rflexions faisant suite des contacts fortuits, les ides et les
visions peuvent galement natre de la rencontre entre le dirigeant et lobjet
technique.
Lorsquon entend Monsieur L. raconter ses dbuts, celui quon pourrait
aujourdhui qualifier de visionnaire, se rvle dabord mcanicien, bricoleur et
inventeur de machines. Peu attir par les cultures marachres dveloppes par ses aeux
et refusant de suivre les traces de son pre, il se rfugie dans un garage, rpare du
matriel, soude et lime, construit un prototype de voiture de kart et invente un nouveau
format de barbecue. En mme temps, il se tient inform des dveloppements que
connat le secteur de lagro-alimentaire et peut me dclarer aujourdhui : je voyais
lavenir, il y avait de quoi sexprimer 1. Sans nous attarder ici sur les relents
dramaturgiques dune telle affirmation, nous pouvons remarquer que sa grande
ide 2 nest pas affiche comme une activit magique. Elle est prsente ici comme le
rsultat de ses bricolages motivs par son amour de llectromcanique.
Quant Madame de L., elle veut me faire sentir ses produits, me les faire
toucher. Elle men dcrit les multiples avantages et me rvle les progrs
technologiques venir. Monsieur Bourgon est tout autant intarissable sur les proprits
techniques de ses produits. Un aperu de sa table de travail, toujours charge de
dossiers entrouverts, me confirme quil continue duser crayons, gommes et papier
calque pour optimiser les nouveaux produits. Nathan sait dailleurs que son pre aime
par-dessus tout son mtier , quil lamuse et que, dailleurs, il excelle le pratiquer.
Cette vision managriale pourrait donc receler une dimension pratique,
technique et physique quaucune lecture pralable ne nous avait laiss souponner.
tre passionn
Parfois, cest aussi leur passion pour le produit, pour le march ou pour le
secteur dactivit que ces dirigeants et dirigeantes mettent en avant. Pour
Madame de V., par exemple, la cl de son engagement rside dans son lien affectif avec
lentreprise dont elle a hrit, affection quelle naurait pas connu, pense-t-elle, sil
stait agi dune entreprise industrielle 3. Monsieur T. affirme aimer ses produits et la
richesse de ses descriptions et sa manire de feuilleter les brochures et les plaquettes
pour me les expliquer attestent de sa sincrit. La prothse quil commercialise
participe dun service de sant publique quil trouve particulirement motivant : Cest
du commerce mais, au moins, cest utile. Cest teint de mdical 4, me dit-il. Nous
avions vu pourtant que rien ne prdisposait Monsieur T. introduire une nouvelle
prothse sur le march franais, sinon le hasard dun stage dtude. Seulement,
passionn dhypermarchs, [il est] devenu passionn de prothses 5 et on peut
penser que cest aussi son ancienne passion ou, du moins, son intrt indfectible pour
le commerce et la distribution qui lui ont permis de faire des choix innovants pour
1
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., ligne 118.
2
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., ligne 130.
3
Voir ANNEXE 2, Madame de V., lignes 192 195.
4
Voir ANNEXE 7, lignes 137 144.
5
Voir ANNEXE 7, lignes 25 28.
207
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
Pour mettre en uvre sa vision, imposer ses orientations, faire faire ce qui doit
ltre et sassurer que son entreprise dgage un profit, le dirigeant sentoure de
personnels comptents, recrute, anime les quipes, sassure de la qualit de leur travail,
ngocie des contrats commerciaux, dfinit le circuit de distribution de ses produits,
revoit le primtre daction de son entreprise, contrle les rsultats, vrifie la trsorerie
et ngocie les crdits bancaires, sinforme des contentieux ventuels et rencontre ses
conseillers juridiques, etc. Comme le rsume Monsieur L. : pour faire ce mtier, il
faut avoir envie de se lever tt le matin , ne jamais y aller reculons mais bien au
contraire, partir la conqute des marchs avec en tte : je vais gagner le
monde . Et, face aux obstacles, une fois quon sest lev, on part se bagarrer contre
les gens qui sont contre soi 3.
Se bagarrer selon Monsieur L., se battre , se faire mal selon
Monsieur Bourgon ou prendre des coups 4, selon Jacques, semblent faire partie de
leur travail. Il faut anticiper les questions qui seront poses, dfricher les dossiers,
prparer les runions, ne jamais se mettre en position dtre pig 5. Madame de V.,
elle aussi, attaque les dossiers sociaux pour sviter des dconvenues lors
dventuels procs6. Elle se montre aussi dtermine se battre, sentoure de conseillers
1
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 115 117.
2
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 368 369.
3
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 135 143.
4
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 264 267 et lignes 327 330.
5
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 973 978.
6
Voir ANNEXE 2, Madame de V., lignes 109 114.
208
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
et travaille ses arguments dans le cadre du conflit ouvert qui loppose son frre quelle
souhaite vincer de la Prsidence.
A contrario, ceux qui choisissent de ne pas se battre, qui rentrent dans leur
coquille dhutre ou font la tortue 1, qui survolent les dossiers plutt que de
rentrer dedans et d attaquer l o a ne va pas 2, qui saccordent des congs
supplmentaires3 et qui ne sont pas suffisamment exigeants avec eux-mmes4, ne
peuvent pas esprer diriger. Cest le cas des frres Bourgon qui, redoutant de
sabmer et nayant pas envie de se faire agresser 5, ne crent pas le dpartement
technique quils avaient pourtant dcid de crer et mettent un mouchoir sur leurs
convictions 6. Cest le cas de Jacques, en particulier, que tous dcrivent comme trop
gentil et trop mou 7, qui ne saurait pas se dfendre devant les reprsentants du
personnel8, qui vite les conflits et affirme lui-mme ne pas vouloir se battre9. Ctait le
cas du pre de Monsieur F. qui, selon lui, dtestait le conflit et avait plus le profil dun
prof de philo et dun mlomane averti 10.
Se battre, attaquer, aller de lavant en pensant gagner le monde suppose aussi
dtre endurant 11 et davoir une certaine paisseur 12. Monsieur H. pense avoir
dvelopp une couenne 13 pour mieux vacuer ses doutes, voire tre capable
daccepter daller lencontre de ses propres valeurs.
Se battre ne suffit cependant pas. Pour imposer ses ides et les voir mises en
uvre, il faut vendre son message, il faut faire ce que Monsieur T. appelle de la vente
tous les niveaux 14 et que je choisis de synthtiser par lexpression rendre tout
beau par opposition laction des frres Bourgon auxquels leur pre reproche de
rendre tout moche 15.
Pour attirer autrui, pour stimuler lenthousiasme, une solution consiste avoir
des ides et y croire soi-mme. Mais cela ne suffit pas toujours. Ainsi, quand
Monsieur L. voyait lavenir , il pouvait assez naturellement sexprimer. A prsent
quil ne voit plus rien, il est tout autant oblig de sexprimer mais, faute de passion et
dfaut de certitudes, il construit un discours qui ne dit pas ses doutes et qui ne laisse
1
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 921 922 ; Nathan, lignes 51 55.
2
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 520 525.
3
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 228 233.
4
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 377 382.
5
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 155 158.
6
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 831 837.
7
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 4 8.
8
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 596 611.
9
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 263 264.
10
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 96 99.
11
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 192 195.
12
Voir ANNEXE 5, lignes 452 456.
13
Voir ANNEXE 5, lignes 321 325.
14
Voir ANNEXE 7, lignes 184 189.
15
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 689 694.
209
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
210
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
de soi , le dirigeant gre limpression quil produit sur les autres et comble lcart qui
le spare des attentes formules son gard. A dfaut de pouvoir satisfaire lobjectif
irraliste de matrise totale, il substitue une reprsentation de sa matrise. Face
lvidente mconnaissance de lavenir et au surgissement des doutes et des tats dme
de sa version pour soi , il offre une version officielle de ses certitudes. Et pour cela,
avoir appris quon est le roi ( the king ) prend tout son sens. Cela peut tre une
information (et une formation) approprie pour amnager lcart manifestement trs
large entre la prescription et le travail rel du dirigeant dentreprise. Cette prsentation
de soi permet donc de combler cet cart, ce qui la dfinit comme un travail, un travail
que - rappelons-le - Monsieur B. aime moyen , qui rend Monsieur L. mal laise
et que Monsieur T. juge usant, fatigant et pnible .
Ainsi, la clinique du travail en tant que clinique du dcalage entre travail prescrit
et travail rel nous rvle que la prsentation de soi fait partie du travailler du
dirigeant dentreprise. Seule partie du travail qui, par dfinition, est facilement
accessible, cest cette prsentation de soi que je choisis danalyser. Comment se
rvle-t-elle ? Quelles sont ses caractristiques, en quoi consiste-t-elle et quels en sont
les diffrents registres ? Enfin que nous rvle cette prsentation de soi ? Que nous
apprend ce travailler particulier sur celui qui lexcute ?
1) L idalisation
A les entendre, les dirigeants sont tous exceptionnels et, trs certainement
suprieurs leurs prdcesseurs ou leurs concurrents directs quils se plaisent
dnigrer. Quant leur histoire et celle de lentreprise quils dirigent, elle prend, le plus
souvent, la forme dune saga palpitante.
1
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 4 14.
211
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
change tlphonique insolite (je ne lui ai, moi non plus, rien demand !) annonce
plusieurs rappels ultrieurs de cette double nomination1. Ainsi, il massure quil figure
parmi les meilleurs ou, du moins, il se rassure. Lors de notre premire rencontre, il
mexplique que rien ne le prdisposait prendre la direction de lentreprise familiale
mais que le choix de la famille stait port sur lui en raison de ses dispositions et
qualits personnelles2.
Rien ne prparait Monsieur T., non plus, diriger une entreprise. Mais,
contrairement Monsieur F. qui se pense dclass, Monsieur T. se considre, lui,
comme un autodidacte russi et met en avant cette particularit, ds notre premire
rencontre. Il met notamment en exergue son flair qui lui a permis de dceler, trs tt,
lexistence dun march en forte croissance. Puis, il dveloppe une prsentation sans
faille de ses nombreuses ralisations, soit : une avance irrattrapable par rapport des
concurrents inexistants ou dpasss, un savoir-faire si important quil cre une barrire
lentre du march et un ensemble de dcisions commerciales judicieuses quil me
dtaille prcisment pour men souligner la justesse.
Madame V., quant elle, ne mpargne rien de son parcours dont elle semploie,
elle aussi, souligner le caractre exceptionnel : un Bac avec mention quelle
sempresse de minimiser par un haussement dpaule et lexclamation : Bof,
classique ! , assorti dun titre de championne de voile obtenu la mme anne, des
tudes suprieures pendant lesquelles elle dpasse les attentes pdagogiques, un premier
travail alimentaire chez un antiquaire, un poste dans le tlmarketing et enfin, un
poste de charge de recrutement o, selon ses dires, tous les hommes se retrouvent ses
pieds3. Elle rappelle quelle tait jeune (elle navait que 26 ans) et sempresse dajouter
que cest pas si jeune que a ! 4, continuant ainsi dmailler ses propos de fausse
modestie avant de sextasier toute seule sur son dynamisme de cratrice en
sexclamant : Tout le monde trouvait que jtais gniale. Les chevilles nen pouvaient
plus de grossir. Ctait vraiment magnifique. 5. Monsieur L., quant lui, sinscrit dans
une ligne dinventeurs et se prsente trs vite ainsi : Jai une fibre innovante, un don
dinnovation 6. Il est vrai aussi que Monsieur L. semble objectivement conforme
cette description puisquil est lorigine dun nouveau procd de surglation, cre des
produits rvolutionnaires et dveloppe les marchs pour ce produit.
Le mythe fondateur
212
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
direction du secteur le plus dynamique de lentreprise et dvincer son propre frre par
une sorte de coup dtat .
Madame V. a mis profit toutes ses expriences personnelles et professionnelles
pour mrir lide de crer lorganisme de formation quelle dirige aujourdhui. Elle y a
investi, peu peu, toutes ses conomies dalors et se targue davoir t appele la
dentellire par son banquier 1. Quant Monsieur T., cest pendant la pause caf dun
colloque sur la transmission des entreprises familiales quil entreprend, la tasse de caf
la main, de me raconter son histoire. Fils de petits commerants, passionn
dhypermarchs depuis tout petit , cest au hasard dun stage tudiant quil a
dcouvert un tout autre secteur et flair ses opportunits.
Rbellion contre les pres, duels fraternels, flair, opportunisme ou don : rien ne
mautorise mettre en doute la vracit de ces histoires. En effet, faute de tmoins, rien
ne permet de les contredire. Tous ces discours manifestement bien rds me
semblent pourtant servir une forme de mythe fondateur. Monsieur T. en convient
dailleurs. Selon lui, ces reconstructions sont invitables : cela fait partie du jeu car cela
sert susciter lenvie chez les autres : on suscite lenvie en montrant son envie 2.
213
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
dilettantisme de son frre qui ne sait rien faire et pense pouvoir diriger une entreprise,
de loin1, tout en nomettant pas de mettre en valeur, par effet de contraste, sa propre
exprience, ses choix de carrire et son got du travail. Les autres hommes de son
entourage familial nchappent pas sa critique : son oncle, Directeur Administratif et
Financier, produit des rapports nuls 2, son grand-pre ne sinvestissait pas du tout,
les responsables du site sont des bons rien 3. Enfin, Madame de L., appele par son
frre pour dvelopper une nouvelle unit industrielle, dirige prsent une branche dont
lactivit est florissante. Elle peut opposer le dynamisme de sa filiale la stagnation de
celle dirige par son frre. En outre, elle semble penser quelle ne peut compter que sur
elle seule pour avancer et je comprends quelle trouve son frre trop peu dynamique et
son mari insuffisamment pragmatique pour lpauler.
2) La mystification
1
Voir ANNEXE 2, Madame de V., lignes 52 64.
2
Voir ANNEXE 2, Madame de V., lignes 102 108.
3
Voir ANNEXE 2, Madame de V., lignes 153 160.
4
Voir supra, Troisime Partie, II.D., p.140.
5
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 152 153.
6
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 183 187.
7
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 188 196.
8
Voir ANNEXE 4, Monsieur B., lignes 144 146.
9
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 56 66.
214
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
Parmi toutes les facettes de leur activit, lanimation de leurs quipes et leurs
relations avec leurs employs tient une place trs importante. Ainsi, Monsieur T.
mindique que tout est dans les hommes et affirme que sa proccupation nest pas
seulement douvrir des magasins mais de grer les hommes qui sont eux-mmes au
service dautres hommes . Le plus passionnant de tout , dclare-t-il encore, cest
de construire une quipe. Cest ce qui me fait avancer. 1. Monsieur H. voque, quant
lui, le plaisir li lide de faire le bien autour de soi : Cest hyper bon de sentendre
dire : je suis devenu a grce lui, il ma donn la chance, les moyens, etc. de faire
telle ou telle chose. Il semble persuad (ou, du moins, se persuade en me le disant)
que des gens ont pu apprcier son aide et mme laimer : Ce qui est formidable, cest
que a laisse quelque chose pour les autres. Cest formidable. Quils disent :
vraiment, cest toi que jai toujours vu comme mon patron. Quest-ce que jai appris
grce toi ! Je tai vraiment aim comme patron ! 2. Monsieur E. mexplique aussi
que le plaisir du dirigeant dentreprise est de voir grandir les collaborateurs . Et lui
qui ne me parle presque jamais de lui-mme, me raconte ce propos une anecdote
personnelle pour me faire savoir que le premier stagiaire quil a recrut est maintenant
devenu Directeur Financier dune grosse P.M.E., avant de conclure : faire grandir,
transmettre et faire progresser : cest un plaisir intense et daffirmer combien il est
crucial, quand on est dirigeant, de sintresser aux hommes et davoir la fibre
humaine 3. Monsieur F. aussi me parle dabord de sa capacit fdrer les quipes et,
notamment, des effets bnfiques de sa dcision doctroyer des actions ses cadres
dirigeants4. Il me dcrit avec beaucoup de complaisance les changements quil a
apports lorganisation de lentreprise familiale et les lments de gestion de
ressources humaines dont il est fier 5. Puis il maffirme que son premier plaisir est de
voir grandir ses collaborateurs et dveloppe lexemple dun ouvrier quil a promu
manager dune filiale et donc, de fait, actionnaire6. Il me dit se sentir grandi de
lavoir fait grandir et il minforme que la promotion sociale de cet ouvrier reste
pour lui son meilleur souvenir de dirigeant au point quil na pas hsit en exposer
aussi les dtails lors de sa dernire interview radiophonique. Il gnralise ensuite cet
exemple en me parlant de son projet humain qui consiste faire grandir les autres
et leur donner cette chance 7. Il insiste beaucoup sur ce quil appelle sa volont
intime de vouloir donner, de vouloir faire le bien, dtre utile aux autres. Il parle de
faire uvre sociale puis se reprend car il naime pas le mot social et lui
prfre le terme d humain et je crois alors comprendre que cest cela quil
prfrerait que je retienne de sa prsentation8.
Il ne mest, une fois encore, pas possible de mettre en cause lauthenticit des
faits que ces dirigeants relatent ni le rle effectif quils ont jou dans les succs de leurs
collaborateurs ni le caractre humaniste et dsintress de leur politique sociale.
1
Voir ANNEXE 7, lignes 37 45.
2
Voir ANNEXE 5, lignes 179 186 et lignes 203 208.
3
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 39 52.
4
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 190 196.
5
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 207 210.
6
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 222 226, lignes 456 460, lignes 546 554 et lignes 916 921.
7
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 222 224.
8
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 554 561.
215
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
1
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 162 175.
2
Nicolas DODIER, op.cit.
3
Voir ANNEXE 5, lignes 194 201 et lignes 218 224.
216
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
Tous les entretiens ne prsentent pas de flchissement. Pour celles et ceux que je
ne rencontre quune seule fois, la faade est souvent maintenue. Dans le cas de
Messieurs C., P., T. et B., ce nest qu la lumire des autres entretiens que jai pu
dceler, tout au plus, une tension marque du corps ou un raidissement de lattention
destins limiter tout dbordement potentiel.
1
Voir ANNEXE 7, lignes 146 153.
2
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 160 164.
3
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 624 628.
217
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
1
Voir ANNEXE 2, Madame V., lignes 231 235.
2
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 148 152.
3
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 164 166.
218
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
219
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
nouveau de cet ouvrier quil a promu directeur, mexplique de nouveau les dtails de
son histoire et sa chronologie, minforme - de nouveau - quil a donn une interview
radiophonique pendant laquelle il avait expliqu son rle dans la promotion sociale de
cet homme1.
Sa distraction me dconcerte. Je lui indique quil men a dj parl mais il ne
mcoute pas et poursuit. Comme toujours, il parle, parle et parle encore, sans
discontinuer. Je le crois ailleurs et choisis de ne pas insister. En effet, Monsieur F.
ne me consulte pas. En labsence dune demande, je ne mautorise pas mettre mal
son tonnante capacit se soustraire son environnement.
Plus tard, manifestement dtendu, il laisse chapper une srie de commentaires
salaces avant de tenter de me sduire. Et, peu importe sil essuie un chec car il
sempresse de balayer cet effritement de son image dun changement de sujet fort
propos au point que jen viens douter davoir entendu, vu et senti ce que je viens de
vivre2.
Les doutes
Cest lorsque lambiance de lentretien est plus dtendue que les dirigeants
rvlent les obstacles quils rencontrent. Ainsi, par exemple, la solitude accablante,
labsence de repres, le contexte incertain et les doutes sur sa propre comptence que
nous avons dj recenss comme autant de freins laccomplissement du travail
prescrit, ne sont voqus quaprs plusieurs heures dentretien ou bien, le cas chant,
dans un cadre moins formel ou lors des second, troisime ou quatrime entretiens.
La logorrhe de Monsieur F. est trs marque. Il parle sans arrt, trs vite et
pendant plusieurs heures, chacune de nos rencontres. Il sen excuse souvent mais cest
lors de notre seconde rencontre - que son caractre minemment informel a rendu
particulirement propice au flchissement de son attention - que Monsieur F. sen
explique enfin, sans dtour : ses discours, ses paroles incessantes et ses affirmations
nauraient pas le caractre premptoire quon serait tent de leur trouver, en premire
instance. En ralit, tous les exemples quil me donne et toutes les certitudes quil
affiche seraient des questions dguises en affirmations, destines faire ragir son
interlocuteur. Trs imbu de lui-mme et sr de son savoir, ses rfrences constantes
ses connaissances en Programmation Neuro-linguistique (PNL) et en Analyse
Transactionnelle sont particulirement prouvantes mais, l aussi, il reconnat que
lorsquil a des doutes, il lui arrive de jouer au professeur : Pour gagner du temps,
quand jai des doutes, je balance tout ce que je sais , complte-t-il3. Si jen crois cette
1
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 542 553 et lignes 598 624.
2
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 702 718.
3
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 966 970.
220
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
explication, je dois supposer que les entretiens que je mne avec lui sont lorigine du
surgissement de trs nombreux doutes.
Et en effet, malgr le ton gnral assertif, soudain, alors quil vient tout juste
dinsister sur lhumanit de son uvre sociale , il se crispe et me demande brle-
pourpoint si je le trouve bien en chef dentreprise , si je le trouve bien [s]a
place 1. Je rapporterai cette question Monsieur H. qui massurera quelle ne le
surprend pas. En effet, compte tenu des contraintes du poste, tout le monde ne se
trouve pas bien son poste () on peut douter dtre bien l. Rien ne prpare
cela. 2. Quant Monsieur E., il voque spontanment cette mme question : Une des
choses qui tourne dans la tte, qui est cache dans son subconscient, cest : est-ce
bien normal que ce soit moi qui soit l ? Ai-je la capacit pour ? Suis-je capable ? 3.
Selon lui, lintensit du travail du dirigeant et les longues heures quil y consacre
sexpliquent, en partie, par ces doutes et par sa volont de prouver aux autres et lui-
mme que la rponse ces questions est positive.
Linutilit
1
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 562 571.
2
Voir ANNEXE 5, lignes 89 99.
3
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 100 114.
4
Voir ANNEXE 5, lignes 214 224.
5
Voir ANNEXE 8, Jacques, lignes 596 598.
6
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 628 630.
7
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 239 248.
8
Voir ANNEXE 8, Jacques, lignes 592 598.
221
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
trs jeune, souhaite aussi que ses enfants se rjouissent de leur hritage et soient
dispenss des conflits fraternels qui la minent actuellement 1. Et, pour ce qui concerne
Monsieur F., mme sil balaie cette question dun revers de la main, lvocation de la
mort prmature de son frre et la badinerie autour de lchec scolaire de son fils an
comme labsence de projets de sa fille me disent, au contraire, combien cette question le
taraude.
1
Voir ANNEXE 2, Madame de V., lignes 228 231.
2
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 180 192.
3
Voir ANNEXE 5, lignes 350 355.
4
Voir ANNEXE 5, lignes 255 268 et lignes 350 352.
5
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 442 452.
6
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 281 282.
222
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
quelques semaines plus tard : il faut savoir se montrer brutal en affaires. On na pas
le temps de faire un petit peu de sentiment () . Et, reprochant son fils Jacques sa
trop grande gentillesse, il affirme : () la russite dans la croissance est plutt
rserve de vraies brutes 1.
Le got de largent
Afficher son got de largent et du pouvoir quil confre nest pas compatible
avec une prsentation de soi valorisante. Monsieur T. semploie manifestement ne
pas se compromettre. Il voque constamment largent pour ensuite repousser
lventualit de son attrait 2 jusqu ce quil ny rsiste plus. La prsentation de soi
positive craqule pour laisser apparatre alors que : la russite, cest aussi largent. Il
ne faut pas cracher dessus 3.
Monsieur F. essaie dabord de me convaincre que largent est pour lui sans
importance. Il affirme mme ne pas avoir de train de vie, ne pas dpenser normment,
ne rien sautoriser dexceptionnel et consacrer dabord son attention au remboursement
de la dette. Cette prsentation de soi met en avant limage dun dirigeant
responsable et, de ce point de vue-l, contribue le rendre tout beau . Cependant,
elle se trouve contredite par chacun des autres termes de son discours : vocation de
dners entre amis arross de vins prestigieux4, dune fte danniversaire organise dans
les salons privs dun restaurant gastronomique 5, de sa recherche dobjets dart 6, de ses
expriences de ski avec dpose en hlico 7. En outre, il persiste minviter dans des
lieux prestigieux et luxueux quil prsente comme ses cantines 8.
Le got du pouvoir
1
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 664 673.
2
Voir ANNEXE 7, lignes 146 149 et ligne 152.
3
Voir ANNEXE 7, lignes 194 199.
4
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 1164 1188.
5
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 1344 1349.
6
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 938 940 et lignes 1329 1333.
7
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 1352 1364.
8
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 40 41 et lignes 758 760.
9
Voir ANNEXE 5, lignes 179 186.
10
Voir ANNEXE 5, lignes 271 284.
223
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
mme que Monsieur H. regrette de ne pas avoir 1, est le pouvoir du capital : Ce qui est
important, cest lindpendance. Pouvoir dire merde qui jai envie. Cest a le
plaisir. Mais pour a, il faut tre propritaire de sa bote. a, cest la russite
premire. Le plaisir, cest dtre un P-DG pas trop pauvre. . Puis, linstar de
Monsieur H., il voque le pouvoir de sduction qui lui est confr par largent et par le
statut : Cest comme les mannequins dcrbrs : on a un potentiel de conqute et un
succs phnomnal. On devient plus en vue. 2. Habitu jouir de ce pouvoir-l,
Monsieur F. tentera dailleurs dexercer sur moi son pouvoir, sinon de sduction du
moins de domination.
Puis, sans doute conforts par ma capacit les entendre sur des sujets quils ne
peuvent peut-tre pas toujours exposer aussi librement, Messieurs H. et F. se laissent
aller et sautorisent me parler ouvertement de leurs expriences sexuelles, relles ou
fantasmes.
Monsieur H. choisit de continuer de ne rien me cacher de son amour du pouvoir
et de certains de ses privilges : On a le droit de cuissage. Au propre et au figur.
Jentends pas seulement sexuel : on peut tout. 3. Je note toutefois quil voque ici le
cas des dirigeants propritaires et que, ne layant jamais t lui-mme, il ne peut relater
ici que ce quil imagine ou ce dont il rve. Cependant, il poursuit sur ce thme et insiste,
sarrte de parler, dtache chacun de ses mots et me regarde intensment comme sil
cherchait me faire ragir et peut-tre me choquer. Il veut me parler de son pouvoir
de sduction, cest--dire de ce qui fait de lui un homme quune de ses collaboratrices a
pu qualifier de beau, sduisant, sympa et drle 4. Monsieur F., quant lui, massure
avoir t longtemps incapable dembrasser une fille jusqu ce que rcemment, il ait la
surprise de sentir sur lui le regard dune femme qui lui rvlait quil tait sduisant. Ces
hommes affectent de stonner de leur pouvoir de sduction. Je note, dans un cas
comme dans lautre, que leur sduction fantasme nimplique en rien leur pouse
lgitime.
Leur couple lgitime nest dailleurs jamais mis en valeur. Monsieur H. dcrit
avec ironie lpouse modle aimante, drle, sympa, pas complique, toujours
contente et lcoute 5 pour mieux rendre compte de linanit de ses attentes et sous-
entendre quil a vcu plusieurs histoires de couples. Quant Monsieur F., sans que rien
ne my prpare, il mannonce quaprs une longue priode dinsensibilit lie aux
interdits de son enfance et lducation de sa sainte mre , il a reconnu ses pulsions
et les a acceptes6. Et cest l que, manifestement dtendu par lambiance de notre
seconde rencontre, il entreprend de me parler de sa position par rapport linfidlit
conjugale avant de poser une main sur mon genou. Lchec de son offensive ne semble
pas le dcourager de poursuivre sur ces thmes 7.
1
Voir ANNEXE 5, ligne 267.
2
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 933 938.
3
Voir ANNEXE 5, lignes 271 274.
4
Voir ANNEXE 5, lignes 278 284.
5
Voir ANNEXE 5, lignes 306 317.
6
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 706 707.
7
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 721 738.
224
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
La famille en question
225
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
apart pour Monsieur L., derrire les dngations vhmentes de Monsieur Bourgon, le
ton badin de Monsieur F. ou devant les confidences et panchements de Monsieur H.,
ce sont des relations tourmentes et de rels chagrins et dceptions qui se font jour.
Lorsquil doit me prsenter lexcellence de sa politique de gouvernance
familiale, Monsieur L. me parle longuement de son fils an qui se destine prendre sa
succession et de sa fille qui, heureuse aux Etats-Unis, souhaite rester plus distante de
lentreprise familiale. De son troisime enfant, en revanche, il ne me dit rien. Ce nest
qu la fin de notre second entretien quil mavoue, en apart, ne savoir que penser de
son plus jeune fils que lon dit passionn dinformatique mais qui pourrait se mettre en
chec, ce qui l embterait 1. De son ct, Monsieur Bourgon consacre, en apparence,
toute son attention ses trois fils et il me faut plus dune anne pour dcouvrir le
handicap physique dont souffre sa fille, laide matrielle et le soutien psychologique
quil lui apporte et les dceptions quelle lui a causes lors de ses crises de rbellion
marques pendant son adolescence. Cest ainsi que je constate quil y a trs souvent des
zones dombre, des flous ou des blancs derrire les histoires de famille que me
rapportent les dirigeants et ce, malgr leurs tentatives de construire de vritables sagas.
Monsieur F. emprunte un ton mi-sarcastique pour voquer lchec scolaire de
son fils an. Cependant, le fait quil scrute mes ractions, plisse les yeux et se taise me
fait douter de son indiffrence affiche 2. Et, lorsquil minforme que sa fille na pas de
projets, quelle ne sait pas mme ce quelle fera deux jours plus tard et quil la prsente
comme son petit oiseau , je trouve la formule un peu trop jolie pour ne pas cacher
une certaine inquitude3.
Le cas de Monsieur H. est trs diffrent et sa raction affective violente est lun
des tmoignages manifestes de cette diffrence. Sa fille est trs bonne lve et ne
semble causer aucun tracas ses parents. Mais, lorsquil me parle delle, de lamour
quil lui porte, de la prsence paternelle quelle na pas connue ou de sa vision
quotidienne dun pre lessiv et quil sexclame Putain, quest-ce que jaimerais
lui montrer combien je laime ! , dune voix mouille de sanglots retenus, je mesure la
profondeur de son dsarroi4.
1
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 238 247.
2
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 240 250.
3
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 1275 1286.
4
Voir ANNEXE 5, lignes 436 442, lignes 561 564. Lire aussi les lignes 755 763 o Monsieur H.
exprime ses regrets de navoir pas su dvelopper des centres dintrts communs avec sa fille, faute
davoir t suffisamment prsent pendant son enfance.
226
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
1) Lamnsie
Lors de notre premier entretien, Monsieur F., nomin pour recevoir un prix de
gouvernance familiale, me prsente le rle dynamique quil a jou dans la reprise de
lentreprise familiale. Au cours du second entretien, il est en proie un accs de colre
aussi brusque que violent pendant lequel il dverse un flot dinsultes et de reproches
ses oncles. Jen conclus immdiatement que lhistoire prcdente avait fait lobjet dune
construction a posteriori, destine provoquer une impression positive. Mais cest
devant son visage auparavant empourpr, devenu tout aussi soudainement, de nouveau
quasi inexpressif, que je minterroge sur sa capacit reprendre le contrle de soi,
changer de registre et masquer ce quil vient pourtant de me donner voir. Lorsquil
voque une seconde fois le rle bnfique quil a jou dans la vie professionnelle dun
homme, autrefois ouvrier et devenu cadre dirigeant, il sarrte un moment, ralise quil
lui a aussi caus du tort et exprime quelques doutes sur les consquences de ses actes.
Puis, l encore, il se reprend, met de nouveau en avant son rle dacteur de la promotion
sociale dautrui, surenchrit mme en voquant rien de moins que son uvre
humaine . Il semble alors oublier ce quil vient pourtant juste de reconnatre, reprend
sa prsentation habituelle comme sil ne me lavait jamais faite et la renforce mme
sans se rendre compte de lanomalie. Ce surinvestissement de la prsentation de soi
saccompagne ici dune mise distance de son environnement immdiat et dune
amnsie qui minterpellent. Enfin, aprs mavoir parl de ses difficults ressentir des
motions, de ses efforts pour apprendre les reconnatre et les accepter et stre
engag dans une entreprise de sduction marque que je lai dissuad de poursuivre, il
change de registre et, le visage toujours aussi inexpressif, aborde un tout autre sujet au
point que jen viens douter davoir vcu lpisode qui a prcd. Je retrouve alors la
mme absence et le mme regard vide que lorsquil mavait tenu son discours si
contradictoire sur laide apporte louvrier promu directeur.
Dans une moindre mesure, Monsieur Bourgon est dailleurs tout aussi coutumier
de ces pisodes damnsie qui lui permettent, aprs avoir vilipend ses fils, de
massurer tout aussi sereinement que les problmes sont mineurs et que rien ne
linquite : Non, tout va bien. Tout est normal. Cest le mtier qui rentre ! , cest
capable de passer. a sapprend , a va mieux ou bien encore : tout nest pas si
mauvais 1. Evoquant les problmes de sant de Jacques, il clt galement ses propos
dun tonnant : maintenant, il semble plus en forme qui vient contredire le tableau
inquitant quil me dressait quelques instants plus tt 2.
Monsieur H., pour sa part, rvle sa dtresse devant son incapacit dire son
amour sa fille et il voque aussi le quotidien morose dun dirigeant sans emploi. Puis
soudain, sans que rien ny prpare, il reprend quelques gnralits et poncifs dj
noncs et me parle de nouveau des comptences du dirigeant dentreprise, en gnral 3.
Lorsque Monsieur P. sengage dans quelques confidences concernant les
contraintes vcues dans lexercice de son mtier, il se reprend aussi rapidement pour
massurer du contraire. Lorsque Madame V. se laisse aller afficher agressivement son
ras-le-bol, je mattends ce quelle clate bientt en sanglots, puise. Mais elle se
reprend, se redresse, tripote sa chane, remet en place un solitaire et change de sujet.
1
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 122 127, lignes 343 345 et lignes 549 551.
2
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 200 208.
3
Voir ANNEXE 5, lignes 436 456.
227
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
Quant Monsieur E., lorsque, manifestement embarrass par lune de mes questions, il
sort prcipitamment de la pice et y revient quelques brefs instants plus tard, il parvient
aussi changer de sujet au point que jen viendrais galement douter de ma propre
mmoire.
2) Le retrait
3) Le ressaisissement
228
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
Conclusion
1
Voir supra, Premire Partie, II.C., p.42.
2
Henri FAYOL, Administration industrielle et gnrale, 1999 (1916).
3
Luther H. GULICK, Notes on the theory of organization, 1937.
4
T.A. MAHONEY, T.J. JERDEE, S.J. CARROLL, The jobs of management, 1965.
5
T.A. MAHONEY, T.J. JERDEE, S.J. CARROLL, op. cit. ; Neil R. SWEENEY et Gilles MOREL.
Futurs P.D.G. Passeport pour le top-niveau, 1987.
229
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
susciter aucun intrt particulier chez les dirigeants rencontrs. On pourrait tre tent
dy voir le relais de la dsaffection de certains chercheurs en gestion pour cette
question. On pourrait aussi y voir la confirmation de lanalyse conduite par Henry
Mintzberg et James Waters selon qui bien des stratgies voient le jour en raison
dvnements relativement indpendants de la volont des dirigeants1. Nous pourrions
aussi analyser ce silence relatif comme le rsultat dune tactique de prsentation de
leur travail. Enfin, les exigences plus absolues, comme : tre Dieu ou tre bon en
tout , mont interpelle par leur caractre plus indit et pour les implications quelles
pourraient avoir sur la subjectivit de ceux qui sy soumettent.
Aprs avoir donc constat que certaines activits (vision, planification,
communication, reprsentation, animation) taient mises en avant tandis que dautres,
au contraire, restaient largement tues (commandement, dcision, organisation,
ralisation du profit), jai cherch mieux cerner le rel de leur travail,
cest--dire les obstacles quils disent rencontrer et devoir surmonter pour rpondre
ces attentes. Face la prescription de voir le futur, de savoir, de contrler et de
rsoudre des problmes jusqualors insolubles, cest limpossible matrise, labsurde
futurologie, labsence de repres et la solitude, doubles de labsence de
reconnaissance mtine de dsapprobation sociale qui sont prsentes comme les
principaux obstacles. Face la prescription d tre irrprochable et parfait, cest
souvent aussi le sujet lui-mme, par sa relation au temps, par la fatigue de son corps,
par ses tats dme, son manque de passion ou son manque de confiance en lui, qui
semble constituer son propre frein.
Prescription de matrise impossible, dont on se souvient quelle est mme
contraire au concept de travail, prescription d tre qui se heurte lobstacle
majeur de sa propre rsistance, contraignent le dirigeant dentreprise imaginer des
artifices et des amnagements pour parvenir, malgr tout, assurer ce pourquoi il se
trouve son poste. Rencontrer des pairs, sentourer, prendre des avis pour gnrer des
ides sont quelques-uns des exemples dastuces que ces dirigeants noncent. Aimer son
produit ou ses dbouchs semble tre une autre condition de possibilit de ralisation
de leurs objectifs. Se battre et dvelopper une carapace protectrice sont quelques
autres manires de faire quils ont avances. Enfin, construire des discours rassurants
et mettre en scne un personnage public qui matrise, qui se matrise et qui peut
affirmer : on va gagner , permet de satisfaire les attentes tout en composant avec le
rel du travail.
Lapproche retenue a donc permis daccder ce que les dirigeants ont bien
voulu donner voir, cest--dire leur prsentation de soi . Au cours des entretiens,
ce quils ont dit de leur activit semble bien relever dun travail dont jai pu dtailler le
versant prescriptif, les contraintes et obstacles ainsi que quelques-uns des
amnagements de leur travailler . Parmi ceux-ci, la prsentation de soi tient la
place que la lecture pralable de la littrature de gestion nous avait laiss augurer.
Caractriser cette prsentation de soi devenait alors une priorit. Les notions
d idalisation , de mystification ou de passage en coulisses introduites par
Erving Goffman mont offert un premier prisme de lecture et danalyse de celle-ci.
1
Henry MINTZBERG, James A. WATERS, Of strategies, deliberate and emergent, 1985 : il sagit de
stratgies mergentes que ces auteurs distinguent des stratgies dlibres. Voir supra, Deuxime Partie,
III.A., p.104.
230
Quatrime Partie : Paroles de dirigeants sur le travail et analyse de leur prsentation de soi
231
CINQUIEME PARTIE : Prsentation de soi du
dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
() la vrit est non seulement que les apparences
ne rvlent jamais delles-mmes ce quil y a derrire,
mais, de plus, quen gnral elles ne se contentent pas
de rvler, elles dissimulent aussi - Nulle chose, nul
ct de la chose ne se montre quen cachant
activement les autres. Elles dnoncent et elles
protgent galement et, pour ce qui se trouve au-
dessous, ce rle de protection pourrait bien tre le plus
important.
Hannah Arendt, 1945
Introduction
233
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
2) Le tact du public 2
1
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 767 769.
2
Erving GOFFMAN, La mise en scne de la vie quotidienne : 1. La prsentation de soi, 1973, p.216.
234
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
Ainsi, par exemple, lorsque Monsieur F. minterroge sur mes enfants, sur leur
ge, leur comportement, leur scolarit, je lui rponds. Et cest alors quil me parle aussi
de ses propres enfants et, notamment, de lchec scolaire de son fils an. Cest aussi
aprs que jai rpondu ses questions sur mes loisirs que Monsieur F. me fait part des
siens. Et cest parce que jaccepte de rpondre aux questions de Monsieur H. sur mes
origines quil voquera ensuite le film Shoah et entreprendra de me livrer sa perception
de lthique et des facteurs de situation susceptibles de nous contraindre oprer des
choix de vie contraires nos valeurs.
Si je laisse Monsieur F. minterroger sur mon travail, sur mes motivations ou sur
ma vie personnelle, cest aussi pour lui donner penser quil contrle lentretien. Son
besoin de contrle presque dsespr des situations est notamment marqu par son
usage outrancier des typologies de personnalits empruntes la process
communication et lAnalyse Transactionnelle qui lui permettent de structurer son
environnement. Ne souhaitant pas quil se rtracte, je tiens le rassurer sur sa toute-
matrise et le laisse alors prononcer loisir quelques hypothses sur mon propre
manque de lcher-prise ou sur mon caractre travaillomane en phase rveuse 1.
Pour que mes interlocuteurs se risquent parler alors mme quils ne demandent
pas le faire et pour quils dpassent les descriptions vasives, hyper-contrles et
strotypes, lcoute risque me semble ne pas suffire. Il me faut mettre en gage ma
propre parole risque, me livrer sur mon pass, sur mes ressentis et sur mes propres
doutes. En effet, ce nest qu ce prix - me semble-t-il - que, rassurs par lquit de la
relation si htivement btie, Monsieur F. ou Monsieur H. consentaient spancher.
1) Le biais de la sur-prparation
1
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 1304 1305.
235
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
Pour une premire prise de contact, javais conu le texte dun courrier
lectronique que jai envoy mes interlocuteurs avant de leur tlphoner pour prendre
rendez-vous. Cette faon de procder se prsentait comme une forme dadaptation
leurs habitudes professionnelles et semblait garantir leur accord. Elle a, certes, rempli sa
fonction puisque tous les dirigeants contacts ainsi ont rpondu favorablement ma
requte et quaucun deux na pu se dclarer surpris par les thmes abords. En
revanche, elle en a conduit certains prparer leurs rponses par crit pour me les lire
ensuite, lors de notre rendez-vous. Je subissais alors un recensement de lieux communs
qui ntaient jamais infiltrs de commentaires personnels ni du vcu professionnel de
celui qui les lisait. Ce travers ma dabord fait regretter de leur avoir fourni ces
questions par avance. Je dois pourtant convenir aussi que les dirigeants qui ont pris la
peine de formaliser la description de leur travail sont aussi ceux qui se sont laisss
entraner ensuite, bien loin de leurs notes manuscrites. nonner une srie de poncifs et
de gnralits, lister des lments en les numrotant de manire scolaire et me dispenser
une forme condescendante de cours de management taient peut-tre, pour Messieurs F.
et H., un pralable indispensable pour tester mon coute et mes ractions avant de
dvier de leurs crits pour, enfin, me parler deux-mmes. Cest seulement dans ce
second temps que la parole est devenue vivante, habite. Pour reprendre la distinction
opre par Monsieur F., cest seulement ainsi que la version pour soi a pu parfois
lemporter sur la version officielle .
Bien que je me sois toujours prsente de la mme faon, je dois remarquer que
mes divers interlocuteurs ont interprt fort diffremment ma position. Peut-tre
prouvaient-ils aussi le besoin de mattribuer un rle quils comprenaient, quils
pouvaient rapporter une situation vcue et donc, mieux contrler. Ainsi, par exemple,
bien qu elle me st rdactrice de cas de stratgie et doctorante en psychologie,
Madame de V. sadressait souvent moi comme un conseil en recrutement, dtaillant
son curriculum vit, valorisant ses orientations passes et les opposant celles de son
frre comme pour me convaincre dappuyer sa candidature et de trouver une solution
la direction actuellement dfaillante. Quant Monsieur F., il ne fait aucun doute quil
sadressait bien souvent moi comme son coach. Et alors que je ne comprenais pas
toujours le sens des expressions quil employait, je minterdisais de le questionner pour
ne pas rompre lillusion de la relation quil semblait nourrir mon gard. Dans tous les
cas, leur discours se trouvait adress celle quils croyaient rencontrer, ce qui donnait
ncessairement lieu des prsentations de soi trs peu comparables en raison mme
de leur perception dun public diffrent.
La tentation de lhomophilie
Dans une recherche antrieure1, javais constat que la perception, par le sujet,
dune exprience sociale commune, mme lointaine, facilitait la premire prise de
1
Marisa RIDGWAY, Le rapport subjectif du dirigeant dentreprise son travail, 2003.
236
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
La symtrie respectueuse
Mme si jai tenu adopter cette posture dhomophilie, celle-ci na pas toujours
rsist lpreuve des faits, larrt de ma carrire de Directeur Financier depuis de trop
longues annes, doubl de mon statut actuel de doctorante en psychologie, la rendant
peu crdible. Alors, si la plupart de mes interlocuteurs ont bien voulu sadresser moi
comme leur gale, cette galit ntait pas rapporte au mme domaine de
connaissance ou de comptence : ils taient suprieurs en gestion et je ltais en
psychologie. Un rapport dingalit fonctionnait alors, en parallle, sur les deux
registres de connaissance.
Jai aussi constat quils souhaitaient, bien souvent, me montrer leur intrt pour
la psychologie comme sils souhaitaient sattirer ma bienveillance. Monsieur P. sest
mme hasard me parler de psychosociologie, Monsieur E. a employ le mot de
subconscient , Monsieur F. ma montr ses connaissances en Analyse
Transactionnelle et en PNL et tous, ou presque, ont fait de frquentes rfrences aux
aspects humains de la gestion. Cest ainsi quau fil des entretiens, mon approche
ruse qui consistait, en partie, me prsenter comme appartenant leur monde,
sest trouv conforte mais galement double dune ruse rciproque : celle qui
consistait, pour eux, me faire croire quils appartenaient au mien ou, du moins, quils
sy intressaient.
Malgr cette tentative partage dtablir une relation dgalit qui vient
contredire les avertissements donns par dautres auteurs, la plupart de mes
interlocuteurs nont pas rsist lenvie de me donner quelques conseils pour la
direction de mes travaux. Ils souhaitaient maider mais sadressaient alors moi avec la
supriorit de ceux qui savent. Monsieur H., par exemple, ma recommand dtablir
une distinction claire entre dirigeants propritaires et dirigeants salaris, entre dirigeants
de P.M.E. et dirigeants de structures de taille plus importante1. Il ma encourage
ensuite crire dune manire qui soit lisible pour un public non averti. Il a alors adopt
un ton paternel et a endoss le rle de conseil, voire de coach pour ma rdaction2. Quant
Monsieur F., il ma aussi conseill lapproche adopter pour conduire dautres
1
Voir ANNEXE 5, lignes 108 119.
2
Voir ANNEXE 5, lignes 554 561.
237
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
entretiens et il a insist pour me fournir une liste de P-DG interviewer 1. La liste tait
longue et je lai alors souponn de vouloir me montrer son inscription dans un rseau
de personnalits en vue et de montrer, l encore, sa supriorit, ds lors que javais moi-
mme admis manquer de contacts.
En outre, mme si Monsieur F. a affich sa volont dtablir une relation
dgalit et de proximit, il na jamais manqu, non plus, de signifier quil gardait le
contrle et quil souhaitait mener lentretien sans que je puisse lentraner l o il ne
souhaitait pas aller. Toujours en affectant ce contrle, il sest assez vite autoris me
tutoyer et ma demand den faire de mme. Sa requte, associe lassurance de sa
sduction, aura eu leffet inverse de celui quil escomptait peut-tre. En effet, comme il
sest avr que jtais incapable de le tutoyer, plutt que de nous rapprocher, son
tutoiement maura fait leffet dune forme de violence. Enfin, il ne ma pas cach quil
cherchait diagnostiquer mon type de personnalit pour utiliser ses connaissances de la
PNL des fins de manipulation2. Jai affect dy consentir car il me semblait assez
judicieux de laisser Monsieur F. mener lentretien ou, du moins, de le laisser croire
quil le menait. En position de contrle et de domination, je suppose quil se sentait
ainsi plus en confiance. En outre, la certitude davoir la matrise pouvait le conduire
aussi relcher, parfois, son attention.
Quant Monsieur C., victime consentante dun malentendu certain sur la nature
de lentretien que je proposais, il tenait ouvertement mener cet entretien sa guise :
cest lui qui posait les questions. Il ne me laissait en poser aucune. Il tait curieux de ce
que je faisais, de ce que jcrivais. Jai compris assez vite quil ne me laisserait pas
conduire cet entretien. Malentendu ou pas, il semble quil souhaitait dabord avoir la
matrise.
1
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 1067 1079.
2
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 581 588.
238
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
Quand Monsieur H. est venu chez moi pour tre mon cobaye , je savais ce que
je cherchais mais je navais aucune ide des raisons pour lesquelles il avait, lui, montr
tant dintrt pour les problmatiques que je lui avais brivement exposes ni tant de
hte, ensuite, me rencontrer. Sans doute aurais-je d attacher plus dimportance ses
commentaires et ses yeux humides lorsquil voquait combien les relations damiti
dun dirigeant rsistaient mal lorsquil tait dchu de ses fonctions. Et trs certainement,
louvrage dlicieusement cynique mais qui suinte la ralit que jai achet et lu sur
sa recommandation aurait d achever de malerter sur le sens de sa dmarche 1. Passe
son tape caricaturale , Monsieur H. ne ma rien cach de la souffrance physique
ressentie ni de la souffrance morale vcue ni mme des plaisirs prsent disparus. Les
couleuvres avaler succdaient aux jets de stimuli ngatifs et lchec de la vie
conjugale lvocation mue de ses rapports trop distants sa fille. Monsieur H. avait-
il lhabitude de parler ainsi ? Avait-il prmdit tout cela ? Consultait-il par ailleurs ?
En le voyant physiquement si branl, jen ai dout. Et, en le regardant partir, toussant,
transpirant, le dos vot, je me suis sentie trs mal laise lide de le laisser se
dbattre avec les questions qui avaient pu merger pendant cet entretien. Mon malaise
tait dautant plus prgnant quaucune rencontre ultrieure ntait alors programme,
comme cela aurait t le cas dans le cadre dune consultation thrapeutique
1
Voir ANNEXE 5, lignes 29 37 et lignes 40 43.
239
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
systmatise. Je me suis donc interroge sur le cadre tenir et jai fini par inventer une
manire de ne pas le laisser seul en gardant un contact avec lui, par courrier
lectronique, en lui proposant immdiatement de le revoir pour une restitution et une
validation de ma comprhension de nos changes 1.
Plus gnralement, en optant dlibrment pour une approche ruse qui
reposait sur lhypothse que les dirigeants ne me livreraient jamais quune parole
stratgique et contrle, je navais aucun moment imagin quils seraient mis en
condition de me livrer une parole suffisamment authentique pour devenir risque .
Le risque auquel chacun sexposait tait, bien sr, la mesure de la sincrit de leurs
propos. Mais je lavais si mal mesur que jen suis arrive me rjouir que des
dirigeants comme Monsieur E., Monsieur P. ou Madame V. aient dvelopp une
couenne faite de manque de doute, dabsence de stress ou de contentement de soi,
suffisamment paisse pour rsister toute perturbation.
3) Linstrumentalisation
1
Voir ANNEXE 5, lignes 493 521.
2
Voir ANNEXE 5, lignes 554 561, lignes 565 571 et lignes 580 588.
3
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 562 565.
240
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
4) La sduction
A - Le travailler du dirigeant
De toute vidence, le manque dintrt des sciences du travail pour le travail du
dirigeant, la raret de lemploi du terme de travail dans les ouvrages de gestion et le
manque de matrialit de leur activit ne suffisent pas conclure, la hte, que les
dirigeants ne travaillent pas. Seuls quelques irrductibles auteurs et chercheurs, habits
par la notion Arendtienne de travail de production continuent de le penser. Jacques
Bourgon, lapprenti dirigeant qui sinspire de cette reprsentation classique du travail
pense galement que la direction nest pas un vrai travail . Il dploie son activit
dans dautres sphres mais contribue ainsi, daprs ses proches, au dlitement de
lorganisation quil est cens diriger.
Une certaine lecture des textes de gestion, double de lcoute de tous les autres
dirigeants, me conduit donc penser, au contraire, que le dirigeant dentreprise
travaille .
Reste, bien entendu, que cette parole sur leur travail savre presque aussi
malaise que ce que les observations des chercheurs en gestion nous avaient laiss
augurer. On sait que, dans dautres situations, limpossibilit de mettre le travail en
mots peut traduire une stratgie de mise en valeur de lhabilet par le maintien
volontaire du mystre autour du travail. En accentuant lopacit du travail, cette forme
de culte du secret et cette incapacit dire peuvent permettre aux sujets de se
241
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
prserver1. Pour attirante quelle soit, cette interprtation ne semble pas pouvoir tre
reprise dans le cas des dirigeants que je rencontre. Dans leur cas, cest plutt lunivers
smiotique dont ils disposent pour dcrire leur travail qui semble inadapt ou
insuffisant, comme en tmoigne leur recours toutes sortes de subterfuges pour me
dcrire autrement ce quils font.
Peut-tre conviendrons-nous aussi que les difficults que les diverses mthodes
dinvestigation connaissent pour attraper ce travail et le dcrire comme tel, sont, en
ralit, un puissant rvlateur de sa nature. Il parat en effet pour le moins difficile de
mettre au jour lexistence de prescriptions pour celui qui est dabord reconnu comme
tout-puissant et dont on suppose quil ne reoit dordres de personne. Et, quand
laffichage de la matrise et du contrle domine le tableau, il est aussi malais
dimaginer lexistence dobstacles la matrise qui soient assimilables un rel du
travail, au sens o lentendent la psychodynamique du travail et lergonomie de langue
franaise dont elle sinspire. Faute de prescrit, faute de rel, il ny a pas de place pour
un travailler dans la configuration habituellement prsente.
Pour envisager lactivit du dirigeant comme un travail au sens que donne la
psychodynamique du travail ce terme, il faut faire lhypothse que les prescriptions et
les obstacles, pour inapparents quils soient, existent. Ils seraient cependant occults et
loccultation elle-mme serait le rsultat de ce travail. Ou, pour le dire autrement : ce
nest pas parce que le travail du dirigeant nest pas apparent et tangible quil nexiste
pas. Il faut aller le chercher l o il se cache, cest--dire - par hypothse - derrire la
prsentation de soi hroque, positive et valorisante, si visible et criante quelle
enthousiasme les uns et horripile les autres, sans jamais laisser personne indiffrent 2.
Les rares articles dergonomie qui portent sur le travail du cadre le prsentent
dabord comme le prescripteur du travail des autres. Ils soulignent aussi combien son
propre travail se trouve dpourvu de toute prescription. Sans doute sagit-il dune
version restrictive du concept de prescription qui assimile celle-ci uniquement une
prescription touchant aux modes opratoires dexcution du travail. En effet, notre
parcours de la littrature de gestion nous a rvl, au contraire, une large palette de
prescriptions, dguises sous la forme de rles, de missions ou dactivits quotidiennes
que le dirigeant doit raliser pour tre efficace et qui, dailleurs, prsentent un certain
nombre de contradictions internes.
Les ouvrages de gestion le veulent dcideur et certaines thories de la dcision
lencouragent valuer et jauger les diffrentes options avant de faire son choix.
Soumis la prescription de douter pour mieux dcider, il est par ailleurs somm de ne
pas douter ou, du moins, de ne pas montrer quil doute, de manire pouvoir entraner
les autres derrire lui. Certains ouvrages de gestion le dcrivent visionnaire et
forcment capable de prendre suffisamment de recul par rapport aux affaires courantes
tandis que dautres (ou les mmes, parfois) lui enjoignent, dans le mme temps, de
simprgner de la technique et du march pour mieux remplir ce rle. Les listes de rles
et de missions incluent aussi celui du reprsentant symbolique, un rle qui lui demande,
entre autres, de cultiver ses rseaux de relations extrieures alors que toute une autre
1
Nicolas DODIER, Les hommes et les machines, 1995.
2
Voir supra, Premire Partie, IV.B.1) et 2), p.60 et suivantes.
242
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
La notion de prescription au sens strict est largement absente des textes relatifs
aux dirigeants. Les obstacles leur matrise chappent aussi toute lecture superficielle
de ces mmes textes. Javais interprt cela par le fait quil tait impossible de prsenter
le dirigeant dentreprise comme celui qui a la toute-matrise, le pouvoir et le contrle de
son organisation et, dans le mme temps, comme celui qui se heurte, au quotidien, au
rel qui chappe sa matrise. Pourtant, bien quinvisible, le rel du travail nen
est pas moins prsent : il est si bien cach quil ne sexprime que lorsque la confiance
dans la relation est tablie, que la prise de notes est suspendue (sans mme parler de
lenregistrement sur bandes magntiques que javais cart), que lambiance de
lentretien est plus dtendue et que la prsentation de soi positive et valorisante se
relche un peu. Cest alors quapparat le rel de limpossible matrise, de la
mconnaissance du futur, de labsence de repres, de la solitude, mais aussi des tats
dme envahissants, des peurs et angoisses diverses, des malaises et de la timidit.
1
Voir ANNEXE 8, Germain, lignes 246 248.
2
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 197 199.
243
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
guider, mais aussi de tenir. Mis en demeure dtre convaincants, srs deux,
visionnaires, bons en tout , tenus de se maintenir au pouvoir en assurant la prennit
de lentreprise dont ils sont propritaires pour les uns, et en consolidant leur position de
dirigeant pour les autres, ils doivent inventer, imaginer, contourner les obstacles contre
lesquels ils butent. La clinique rvle ici quils doivent travailler et que cest ce
quils font. Ils imaginent des astuces, ils sortent, ils coutent, ils rencontrent et trouvent
aussi quelques parades moins souvent rapportes dans les textes et articles de gestion.
Lune delles consiste se battre, une autre dvelopper une couenne pour vacuer
ses doutes et vincer le conflit thique, une autre encore consiste mettre en scne la
matrise, dfaut de lavoir compltement. Cest cette dernire trouvaille que javais
appele rendre tout beau et qui relve directement de la prsentation de soi .
1
Voir supra, Deuxime Partie, IV.C., p.124.
244
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
investigations et les enqutes qui avaient permis de les dvoiler navaient pas port, loin
sen faut, sur des populations de dirigeants1.
Calculer au doigt mouill , prendre en main , faire sa main ,
sentir venir les coups mais aussi se plaire rencontrer dautres dirigeants dans des
colloques, sillonner les salons professionnels, sortir et sentir le march : pour
les dirigeants aussi, le corps est engag. Mme la vision , dont Monsieur L. nous
expose quelques contours, ne tient pas de lactivit magique que nos lectures nous
avaient laiss imaginer. Pour ce qui le concerne, elle semble plutt trouver son origine
dans un bricolage dingnieur en lectromcanique, en osmose avec la machine
quil est en train dinventer. Et cest sans doute aussi le corps qui est engag dans
lcriture et la tenue de leurs discours. A contrario, le discours qui nest pas prpar, qui
est crit par un autre et qui est ensuite nonn, nest pas un discours de dirigeant : cest
un discours ol ol pour ne pas dire ennuyeux qui laisse celui qui le prononce
transparent aux yeux des autres. Christophe Dejours lavait suppos, lintelligence
pratique () ne se dploie pas que dans la sphre du travail manuel. Elle est aussi au
cur de lactivit intellectuelle et mme du travail thorique () 2. Quelques rares
textes de management avaient pu soutenir cette assertion3 et tous les indices rapports
dans la parole des dirigeants sur leur travail tendent le confirmer.
2) Un travailler particulier
245
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
et les rglements respecter. La seconde est le fruit de la coopration des agents au sein
dun collectif de travail. Elle se dfinit presque comme le contraire de la premire par
les liens qui unissent les oprateurs plutt que de les diviser, par la priorit accorde aux
relations verticales (de bas en haut) et horizontales sur les relations de pouvoir (de haut
en bas) et par son objectif qui est justement de combler les lacunes de lorganisation
du travail et la description des tches 1. Une lecture trop rapide des articles de
psychodynamique du travail peut dailleurs laisser limpression que la coopration est
le versant positif dune coordination toujours dnonce comme insuffisante et
inadapte. Cependant, Christophe Dejours souligne aussi lindispensable contribution
de la coordination du travail2. Reconnatre le travail du dirigeant dentreprise conforte
cette affirmation. Cela conduit, en effet, reconnatre aussi lorganisation du travail
dautrui comme un travail dont le produit ncessite, certes, dtre amlior par le
truchement de lactivit dontique des agents mais sans lequel aucune coopration ne
serait ensuite possible. Cest, en tout cas, ce que lon comprend a contrario en coutant
Monsieur Bourgon se plaindre de la direction de ses fils qui flotte , lorigine dun
marcage ou dune ptaudire .
Un travail daction
Nous avons vu que le travail du dirigeant se prsentait comme une action sur le
travail des autres et nous obligeait donc nous distancier des dfinitions habituellement
retenues en sciences du travail. Les paroles des dirigeants rvlent que leur travail est
effectivement un travail daction, notamment en raison de la responsabilit qui y est
attache. Monsieur E. se plaint par exemple de ce que les dirigeants soient tenus
responsables des seules consquences ngatives de leurs actions et Madame de L.,
quant elle, mesure sa part de responsabilit sociale avant de sautoriser dplacer ses
units de production. Et, quand Andreu Sol remarque que le travail du dirigeant
consiste dabord sexcuser pour sexempter de la charge de cette responsabilit 3,
Monsieur Bourgon nous montre, au contraire, que laccumulation dexcuses, la lgret
et linsouciance de ses fils signalent plutt un travail de direction inexistant ou trs mal
effectu.
1
Christophe DEJOURS, Coopration et construction de lidentit en situation de travail, 1993, p.43.
2
ibid.
3
Andreu SOL, A propos de la-responsabilit du dirigeant dentreprise, 1997 ; Voir supra, Premire
Partie, IV.B.2), note de bas de page 8, p.62.
4
Christophe DEJOURS, Lvaluation du travail lpreuve du rel : Critique des fondements de
lvaluation, 2003. En particulier, p.14 et p.34-35.
246
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
1
Voir ANNEXE 4, Monsieur B., lignes 150 156.
2
Voir ANNEXE 2, Madame de L., lignes 165 174.
3
Christophe DEJOURS, Coopration et construction de lidentit en situation de travail, 1993.
4
Voir supra, Deuxime Partie, II.D.1), p.99.
5
Voir ANNEXE 5, lignes 633 643 et lignes 680 688.
247
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
stratgies des uns et des autres. Sa position dautorit limite de facto les possibilits
dexpression de ceux qui peuvent, tort ou raison, craindre ses ractions. Le dirigeant
ne se trouve donc pas plac au cur dun groupe de personnes mues par le dsir de
raliser une uvre commune et soutenues par des rapports de confiance qui rendent
possible des changes substantiels concernant les valeurs, les normes et les rgles de
travail. Sa situation est celle dune solitude ressentie au sein dun groupe dans un
environnement de travail marqu par labsence de collectif, au sens que donne la
psychodynamique du travail ce terme. En observant les va-et-vient autour deux, on
pourrait encore en douter. Mais en ralit, les appels autoritaires entendus dans les
couloirs et lincroyable chorgraphie entraperue, par exemple, dans les locaux de
Monsieur P. ou de Monsieur B., indiquent que le pouvoir hirarchique propre
lorganisation prescrite du travail lemporte. La coopration verticale au travail qui, de
bas en haut, viendrait subvertir lorganisation prescrite et les liens hirarchiques tablis
de haut en bas, reste une ide intressante, souhaitable et parfois sincrement souhaite
mais nanmoins non advenue.
Alors que, sur dautres terrains denqute, la coopration venait contourner les
prescriptions de la coordination, le binme antagoniste mis au jour ici concerne
lopposition entre coopration verticale et collaboration. En effet, alors que chacun peut
raisonnablement avoir un point de vue sur chaque question et en dbattre dans un
espace de discussion rpondant aux critres de la raison communicationnelle proposs
par Jrgen Habermas1, les directeurs n-1 et les autres sacrifient ce quils croient vrai
dans le monde objectif et ce quils croient juste du point de vue des valeurs et ils
renoncent la sincrit dans le monde subjectif. Du point de vue stratgique, il leur faut
tre daccord avec leur P-DG et ils deviennent alors effectivement des bni-oui-oui ou
collaborateurs . Lenjeu de carrire et lenjeu de pouvoir lemportent sur lenjeu de
vrit, de justesse, de sincrit subjective et de cohrence esthtique et, de la
coopration verticale, il ne reste plus que le versant de la collaboration .
1
Jrgen HABERMAS, Thorie de lagir communicationnel, Tome 1 : Rationalit de lagir et
rationalisation de la socit, 1987, p.370-372. Dans un monde moderne caractris par la dissociation
des mondes objectif, social et subjectif et par la domination de la rationalit instrumentale, Jrgen
Habermas propose une thorie de lagir communicationnel qui repose sur une communication
intersubjective rpondant aux critres de validit que sont la vrit propositionnelle dans le monde
objectif des tats de chose, la justesse normative dans le monde social, la sincrit rapporte au monde
subjectif et enfin, la cohrence esthtique.
248
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
Lenjeu de la reconnaissance
249
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
Monsieur H., dfaut dtre actuellement reconnu, se targue davoir t aim par
des collaborateurs quil aurait fait grandir et presque tous revendiquent avec
beaucoup dinsistance et daplomb lutilit conomique et sociale de leur action. En
outre, malgr leur condescendance marque envers la mdaille en chocolat et le
poireau dor , Monsieur F. et Monsieur L. ne rsistent pas au dsir de tout mettre en
uvre pour obtenir ce Trophe de lEntrepreneuriat familial aussi secrtement convoit
que manifestement dprci.
Dans le cas des dirigeants, faute desprer en un jugement dutilit ou en un
jugement de beaut de la part de collgues (inexistants) et dune ligne hirarchique
(inexistante), ils se crditent eux-mmes dun jugement dutilit et recherchent la
reconnaissance du public : collaborateurs, banquiers daffaires, presse, Prsidents de
business schools, etc. Et, mme si Monsieur L. se dfend d'y tre sensible et prfrerait
tre reconnu sur du vrai, sur du dur () sans [se] mettre pour autant trop en avant 1,
et mme si, la veille dun sminaire dentreprise, Monsieur B. se dit mal laise de
devoir faire de la pub en interne , lun comme lautre nont pas dautre choix. Pour
tre reconnus, pour que leurs salaris sachent quoi ils servent - selon les termes de
Monsieur B. 2 -, il leur faut composer avec cette reconnaissance du public qui sobtient
par lusage de techniques prouves de prsentation de soi et que certaines
recherches spcialises ont galement introduites sous le terme de techniques de
promotion de soi ou de management des impressions .
1
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 180 190.
2
Voir ANNEXE 4, Monsieur B., lignes 183 189.
3
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., ligne 143.
250
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
1
Michelle CHARREY, Marie-Paule MICHEL, Le golden stress, 1990.
2
La sublimation est un processus, postul par Freud pour rendre compte dactivits humaines
apparemment sans rapport avec la sexualit, mais qui trouveraient leur ressort dans la force de la
pulsion sexuelle. Freud a dcrit comme activits de sublimation principalement lactivit artistique et
linvestigation intellectuelle. La pulsion est dite sublime dans la mesure o elle est drive vers un but
non sexuel et o elle vise des objets socialement valoriss . (J. LAPLANCHE, J.P., PONTALIS,
Vocabulaire de la psychanalyse, 1998, p.465.)
3
Jean LAPLANCHE, Entre sduction et inspiration : lhomme, 1999. A partir de sa thorie de la
sduction, Jean Laplanche montre comment la sublimation pourrait trouver son origine dans la curiosit
de lenfant relative au message nigmatique que ladulte a inscrit dans son corps lors des soins quil lui a
prodigus. Ce message, charg de la sexualit de ladulte, aurait plusieurs destins : il pourrait tre laiss
non traduit par lenfant ou bien il pourrait tre trait. Le rsidu non traduit du message trait sera refoul
et le refoulement se trouvera alors assorti de l aiguillon de lnigme (p. 329). Cest cette curiosit
jamais satisfaite de lenfant devenu adulte, ce dsir de savoir et de comprendre lnigme (ou
pistmophilie) qui serait la quintessence de la sublimation.
4
Voir ANNEXE 5, lignes 531 541.
251
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
dune curiosit et dun apptit dont, malheureusement, cette recherche ne nous permet
pas dattraper les ressorts au sein de chaque histoire singulire.
En revanche, ce qui peut surprendre, au regard des connaissances accumules en
psychodynamique du travail sur des terrains o les activits routinires, ennuyeuses et
contraignantes pouvaient tre trs justement qualifies danti-sublimatoires1, cest
quune activit aussi intellectuelle et varie soit-elle, ne peut jamais tre dfinie
comme intrinsquement sublimatoire. Or, si la sublimation se situe du ct de la liaison
et soppose au possible dchanement du sexuel et au potentiel destructeur de la pulsion
sexuelle de mort2, dans le cas des dirigeants dentreprise, son absence risque de se
traduire au mieux par la dcharge dune agressivit explosive aprs avoir t trop
longtemps rprime, au pire par lexpression agressive et violente du pouvoir qui
viennent alors avaliser la thorie dEugne Enriquez associant pouvoir et pulsion de
mort3.
Plus gnralement, on pourra se demander ce que cette absence de potentiel
sublimatoire peut signifier pour ce qui concerne la mobilisation subjective au travail de
ceux-l mmes qui sont censs motiver les autres ou, du moins, ne pas les dmobiliser 4.
En effet, que peut-on penser dun leadership dentreprise caractris par une rosion de
la curiosit, fond principalement sur des savoirs experts acquis au cours dune
formation suprieure antrieure ou au contact de pairs aguerris aux mmes techniques,
et anim par la seule volont du pouvoir sur autrui et par le got de la puissance et de
largent ? La question est ouverte et trop vaste pour trouver une rponse au cur de
cette prsente recherche. Signalons toutefois que dautres chercheurs, en appui sur de
tout autres matriels denqute, parviennent - en des termes diffrents mais proches -
aux mmes interrogations5.
1
Christophe DEJOURS, Travail, usure mentale : Essai de psychopathologie du travail, 2000.
2
La sublimation serait du ct de la liaison, une manire de matriser ce qui vient du sexuel, du ct de la
pulsion de vie par opposition la pulsion du mort qui est tendance la dliaison et la dcharge, au
dchanement du sexuel
3
Eugne ENRIQUEZ, La notion de pouvoir, 1967.
4
Christophe DEJOURS, Intelligence pratique et sagesse pratique : deux dimensions mconnues du
travail rel, 1993.
5
Henry MINTZBERG, Des managers des vrais ! Pas des MBA : Un regard critique sur le management
et son enseignement, 2005. Cet auteur sinsurge contre les profils de dirigeants recruts parmi des
tudiants principalement attirs par une carrire prometteuse et par le statut y affrant et forms aux
techniques danalyse et aux mathmatiques de la dcision. Persuad que le leadership et le
management, cest la vie mme, pas un corpus de techniques abstraites du faire et de ltre , il tente de
dfinir une autre faon de penser la formation des dirigeants (et une autre faon de recruter les candidats,
cibles de ces formations).
252
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
une souffrance pathogne. La nature de leur activit et le poste convoit que les
dirigeants dentreprise occupent, ne les exemptent donc pas de lexprience de la
souffrance. Celle-ci nest pas toujours visible ou mentionne, loin sen faut. Cependant,
certains indices la rvlent, plus particulirement lorsque lapparence donne par la
prsentation de soi valorisante commence se fissurer. Les exemples rapports ici
montrent alors prfrentiellement des dsordres somatiques ou des formes a priori
dpressives, peine compenses par quelques addictions maintenues discrtes. Parmi
celles-ci, la consommation dalcool fait immdiatement cho dautres situations
identifies par des enqutes de psychodynamique du travail qui, bien que trs
diffrentes, me semblent prsenter une analogie certaine : lalcool consomm par les
ouvriers du BTP sur les chantiers ou par les agents de conduites du nuclaire, avant leur
travail et aussi, bien sr, par les cadres lors de repas, le plus souvent dans des
restaurants rputs, o beaucoup dargent est dpens, cependant quon porte des
toasts avec des vins coteux () 1. Seulement, la diffrence des ouvriers du btiment
ou du nuclaire et linstar des cadres dnoncs dans Souffrance en France, le dirigeant
dentreprise peut boire sans tre inquit par son entourage professionnel ou personnel.
Servi par un sommelier la temprature requise, dans le verre adquat, et dgust dans
le cadre raffin qui sy prte, boire nest pas un dfaut, encore moins un vice. Cest une
preuve de raffinement et de bon got.
On attend du dirigeant quil ait une ide, une vision, quil puisse la formuler en
une stratgie quil dclinera ensuite en objectifs et dont il assurera la mise en uvre en
commandant ou en animant le travail des autres quil contrlera ensuite. Ce travail
daction sur laction des autres ou travail de prescription du travail des autres nest
possible que parce que le dirigeant se trouve en position de pouvoir le faire. Pour
accomplir son travail, il lui faut donc, entre autres, dployer une posture dramaturgique
de mise en avant de soi qui favorise son maintien son poste.
1
Christophe DEJOURS, Souffrance en France : La banalisation de linjustice sociale, 1998, p.126.
253
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
Dans son essai sur la notion de pouvoir, Eugne Enriquez rappelle que le pouvoir
est toujours vcu dans une relation aux autres1 et que le pouvoir non reconnu nexiste
pas2. Lorsquelle sinterroge sur la concidence entre ltre et le paratre, Hannah Arendt
soutient qu il nest rien au monde, ni personne dont ltre mme ne suppose un
spectateur 3 et, plus loin, que, en plus du besoin de se montrer, grce auquel le
vivant se taille une place dans le monde de phnomnes, les hommes se prsentent
aussi, en paroles et en actes et indiquent par l comment ils entendent paratre, et ce
qui, leur avis, est digne ou non dtre vu 4. En choisissant dlibrment de se
prsenter de manire favorable, les dirigeants dentreprise reconstruisent lhistoire de
leur entreprise, ils crent et diffusent des lgendes qui, parce quelles sont attractives,
comme le dit Monsieur T., suscite[nt] lenvie ()5. Comme lindiquaient Luc
Boltanski et Eve Chiapello, cette manire de prendre en main lhistoire ou de la refaire
leur image participe dune mise en valeur du systme capitaliste. Rappelons, ce
sujet, que pour quon sy engage et pour tre attrayant, le capitalisme doit pouvoir tre
prsent dans des activits qui, par rapport aux opportunits alternatives, peuvent tre
qualifie d excitantes , cest--dire trs gnralement : porteuses de possibilits
dautoralisations et despaces de liberts pour laction6. Cest ce que les dirigeants font
et, ce faisant, ils gagnent le respect des autres, prennisent un ordre de domination qui
leur convient et, du moins pendant un temps, se maintiennent au pouvoir.
1
Eugne ENRIQUEZ, La notion de pouvoir, 1967, p.267.
2
ibid., p.300
3
Hannah ARENDT, La vie de lesprit, 1995, p.38.
4
ibid., p.56.
5
Voir ANNEXE 7, ligne 37.
6
Luc BOLTANSKI, Eve CHIAPELLO, Le nouvel esprit du capitalisme, 1999, p.51.
254
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
Sauf dans le cas des hritiers, le poste de dirigeant nest ni un honneur ni un titre.
Lexercice de la fonction requiert des connaissances prcises et une formation
spcialise qui vient complter - dans le meilleur des cas - une exprience de terrain
antrieure riche1. Les dirigeants se trouvent donc normalement lgitims par leur
comptence technique. Or, selon Eugne Enriquez, ce pouvoir techno-bureaucratique
lgal qui associe le pouvoir la fonction technique accentue linterchangeabilit des
dirigeants2. Pour assurer la prennit de leur statut, ils doivent donc redonner au
pouvoir un caractre sacr et lier la lgitimit leur personne plus qu leurs savoirs
techniques. Ici encore, la prsentation de soi se prsente comme un instrument
particulirement appropri.
Nous avons pu nous tonner de limportance que les dirigeants accordaient leur
utilit sociale, rendue notamment par ltonnant leitmotiv, faire grandir les autres .
Nous avons pu nous interroger sur la mise en avant de leurs activits de gestion des
ressources humaines, toujours empreintes de gnrosit. Ctait oublier que, l aussi,
cette forme de prsentation de soi remplit son rle dinstrument de maintenance du
pouvoir. En effet, si lon en croit encore Eugne Enriquez, le pouvoir dun individu tire
sa lgitimit de son influence sur la vitesse de progression de son quipe : Le chef
dentreprise qui mettra en action ses services daide sociale ses travailleurs, aura
pour but essentiel, non seulement davoir bonne conscience mais principalement de
maintenir lordre social lintrieur de lentreprise, de conserver la mainmise sur ses
collaborateurs. 3.
1
Cest en tout cas en faveur de ce type de recrutement de dirigeants que Henry Mintzberg plaide (Henry
MINTZBERG, op. cit.)
2
Eugne ENRIQUEZ, op. cit., p.282.
3
Eugne ENRIQUEZ, op. cit., p.295.
255
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
dexplication et lon dcouvre aussi que la perte de leur travail peut se traduire en des
consquences quasi existentielles.
Ainsi, si travailler, cest un peu tre , laccent communment port sur la
notion de savoir-tre , si critiquable lorsquelle est applique comme critre
dvaluation individuelle des performances, aurait un sens pour ce qui concerne les
dirigeants. Monsieur F. est, par exemple, certain que ce sont ses qualits personnelles et
non son savoir-faire dingnieur qui lui ont permis dtre nomm. Pour ce poste, le
savoir-tre lemporte sur le savoir-faire , assure-t-il. Et il ajoute : cest une question
de dispositions et de qualits personnelles 1, qualits et dispositions que Jacques
Bourgon na trs certainement pas. En effet, bien que mieux qualifi que ses frres et
techniquement plus fiable queux, tous prdisent quil chouera dans sa prise de
fonction par mollesse, gentillesse, peur de se battre, repli sur soi, manque dcoute et
parce quil est trop influenable.
Si travailler, cest tre , cela peut aussi expliquer, en partie, les nombreux
cueils rencontrs dans les successions dentreprises familiales 2 et notamment la
difficult transmettre le mtier de dirigeant de pre en fils. Cela peut aussi expliquer,
plus gnralement, les points dachoppements des enseignements de gestion qui, on le
sait, forment plutt des gestionnaires que des entrepreneurs 3.
Si le travail du dirigeant est indissociable de l tre dirigeant , on comprend
mieux aussi labsence dalternatives que rencontre Monsieur H. qui, bien quattir par
les sirnes dune vie dartiste, me dit aussi : il ny a pas dalternative : cest ce
mtier-l et pas un autre 4. En effet, damateur, Monsieur H. aurait peut-tre rv de
devenir photographe dart professionnel quand je le rencontrai pour la premire fois. Il
avait dj illustr le recueil de pomes dun ami et expos quelques-uns de ses travaux.
Lorsque je lui rends visite loccasion de notre second entretien, je remarque combien
ses photos sont mises en valeur. Il les commente et me demande aussi ce que jai pens
de celles quil a mises en ligne sur son site Internet. Je remarque quil rayonne et cest
suffisamment rare pour que je le remarque. Quand il me dcrit lconomie de la photo
(prix de revient des composants, encadrement, etc.), son enthousiasme est si prgnant
que je nentends mme plus son lger dfaut de prononciation. Mais japprends aussi
quil essaie de les vendre et quil ne trouve aucun acheteur. Trs du, presque amer, il
constate que la photo doit rester un loisir. Elle ne lui rapportera jamais dargent. Le
plaisir est immense (sans doute, nous lavons vu, en lien avec une capacit de
sublimation). Il est accru par lespoir dune reconnaissance que lactivit de dirigeant ne
lui a pas apporte rcemment. Mais la rtribution matrielle nest pas au rendez-vous et
Monsieur H. pense que ses proches ne pourront pas laccepter ni laimer autrement que
dirigeant dentreprise. Il veut que sa fille soit fire de lui et pense quelle ne le serait pas
sil vivotait de sa photographie. Il veut esprer une alternative mais nen voit
aucune. Il minforme alors quil est amen investir dans le capital dune entreprise :
cest sa seule solution pour retrouver un poste de dirigeant 5.
1
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 124 133.
2
Grard HIRIGOYEN. Lpreuve de la succession dans les entreprises familiales. Les Echos [en ligne],
31 aot 2006. Disponible sur : www.lesechos.fr.
3
Henry MINTZBERG, op. cit.
4
Voir ANNEXE 5, lignes 471 481.
5
Voir ANNEXE 5, lignes 589 590.
256
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
Nous avons vu que le dirigeant devait composer avec un environnement qui lui
tait rsolument hostile et dont il ne pouvait esprer aucun jugement de reconnaissance.
Lorsque, face un interlocuteur qui lcoute, il met en avant des ralisations passes et
prsentes, lorsquil exagre le caractre dutilit sociale, dutilit conomique voire
l humanisme de son travail, peut-tre cherche-t-il obtenir du chercheur une
reconnaissance de lutilit et de la beaut du travail quil accomplit, faute de lavoir
obtenue ailleurs. Le relatif succs que jai rencontr en obtenant de revoir Monsieur H.,
Monsieur F. mais aussi Monsieur L. plusieurs fois, conforte une telle interprtation de
leur prsentation de soi . En effet, on peut aussi considrer lentretien de recherche
comme une occasion de bnficier dune coute attentive et patiente ou encore dun
effet de miroir quand labsence de repres savre trop angoissante.
1
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 115 130.
2
Lors de notre premire rencontre, je mtais prsente Monsieur H. comme une ancienne HEC . Il
mavait alors dit : On nest jamais ancien. Une fois quon lest, on le reste toute la vie. . Lorsque
jentends les essais infructueux tents par Monsieur E. pour me dire quil nest plus dirigeant, je repense
ce que me disait Monsieur H. et il me semble alors que je pourrais tout aussi bien lui dire : Dirigeant,
une fois quon lest, on le reste toute sa vie. .
3
Voir ANNEXE 5, lignes 443 451.
4
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 199 204.
5
Hamid BOUCHIKHI, John KIMBERLY, Les accidents de carrire des dirigeants, 1996.
6
Voir supra, Premire Partie, I.A.4), p.29.
257
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
La prsentation de soi fait partie du travail du dirigeant. Elle peut aussi, pour
certains, donner un sens au travail via la reconnaissance de leurs pairs, de leurs
collaborateurs ou dun public largi. En tant que partie du travail, elle comporte aussi
un versant de souffrance inhrent tout travail : prsenter est difficile pour ceux qui se
heurtent leurs propres limites dans ce registre de comptences. Enfin, linstar de
toute apparence, la prsentation de soi rvle mais dissimule aussi pour protger. Et,
bien que le cadre mthodologique nautorise pas laccs aux dfenses, le mouvement de
retrait dune partie des sujets et le surinvestissement dramaturgique de quelques autres
aprs que leur prsentation de soi sest relche ma conduite penser que la
prsentation de soi pourrait aussi constituer un amnagement dfensif contre la
souffrance au travail. Cette souffrance, nous le savons, nat du rapport conflictuel entre
le sujet et son travail. Dans le cas des dirigeants, elle pourrait tre due labsence de
matrise, aux doutes, lincertitude mais aussi, pour partie, une forme de souffrance
morale due lobligation qui leur est faite de ne pas toujours tre en phase avec soi-
mme, comme ladmet Monsieur H.. Plus suppose que pose, cette souffrance au
travail se dvoile derrire ce comportement intentionnel car protecteur,
vraisemblablement non conscient et trs insolite de retrait soudain, damnsie et de
ressaisissement par une prsentation de soi exagrment valorisante.
Comme toute stratgie dfensive organise, au sens que donne la
psychodynamique du travail cette notion, le surinvestissement de la prsentation de
soi peut galement tre risqu et nuire la qualit de ralisation du travail. Se
prsenter est une tche indispensable lexercice du mtier de dirigeant. Or, comme
lcrit Erving Goffman, cette part dactivit accapare par leffort de communication
exige souvent des qualits diffrentes de celles quon cherche rendre manifestes 1.
Ainsi, si le dirigeant est accapar par sa prsentation de soi , son faire savoir peut
lemporter sur les savoir-faire de gestion plus traditionnels. Ou, comme lcrit encore
Erving Goffman : La tension entre laction vritable et le souci exclusif des audiences
expose tout virtuose tomber dans lidoltrie de lapparence, avec son cortge de
gesticulations, de fioritures, de complaisances, de pose 2. En outre,
compte tenu des effets dramatiques (ralisation dramatique, idalisation, etc.), la
reprsentation dune activit diffre, dans une certaine mesure, de lactivit elle-mme
et, par suite, la falsifie invitablement. 3. Cest dailleurs ce que redoute Monsieur L.
qui explique que, malgr lincitation toujours occulter les aspects ngatifs pour que les
autres continuent de croire en leur dirigeant, il faut aussi tre capable de dire si
quelque chose ne va pas, sinon, force de ne jamais le dire, vous finissez vous-mme
par vous mettre dans un tat desprit tel que vous arrivez vous convaincre que a va
bien et vous marchez dans le faux 4. Ainsi, lorsque la prsentation de soi est
surinvestie, elle peut aussi mettre en danger le pouvoir quelle est cense protger.
1
Erving GOFFMAN, op. cit., p.38.
2
ibid., p.241.
3
ibid., p.67.
4
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 231 237.
258
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
Les tudes sociologiques qui ont port sur les premires gnrations de femmes
cadres ont avanc que, pour russir, les femmes investissant les professions
traditionnellement rserves aux hommes, doivent se comporter comme des
hommes . Elles doivent renoncer une partie de leur fminit, rester en retrait des
charges domestiques pour mieux se consacrer leur russite professionnelle, voire
renoncer au mariage et la maternit et donc, intrioriser les attentes des
organisations en se soumettant une logique du sacrifice 1. Bien sr, et l,
sexpriment les attentes en termes de conciliation ou d quilibre 2 entre vie
personnelle et vie professionnelle comme lespoir de changements des mentalits.
Cependant, cest ladoption dune attitude neutre3 qui est dabord suggre.
Pascale Molinier explique, pour sa part, que plusieurs solutions soffrent aux
femmes qui poursuivent une carrire. La premire consiste saligner sur le modle
viril pour devenir une non-femme 4, tre tente d en rajouter dans la surenchre de
vulgarit et de mpris vis--vis de leur propre sexe, leur intgration tant subordonne
leur virilisation 5. Une autre solution, loppos, consisterait, faire le mtier
aussi bien quun homme tout en tant une femme accomplie, au sens social du
terme , cest--dire suivant linterprtation propose par Joan Rivire, cacher ses
ambitions derrire le masque dune fminit outre . Dans les deux cas, les femmes
concernes rassurent les hommes et obtiennent leur confiance car leur tactique ne remet
pas en question lidologie de la bipolarisation sexuelle6. Les recherches menes par
1
Jacqueline HUPPERT-LAUFER, La fminit neutralise ? : Les femmes cadres dans lentreprise, 1982,
p.285.
2
Nathalie LAPEYRE, Nicky LE FEUVRE, Concilier linconciliable : Le rapport des femmes la notion
de conciliation travail-famille dans les professions librales en France, 2004. Le terme de conciliation
ne rend aucunement compte de laspect conflictuel et de la mise en tension entre vie personnelle et vie
professionnelle quil tend mme occulter.
3
Jacqueline HUPPERT-LAUFER, op. cit., p.247. La neutralit consiste oublier sa fminit sans pour
autant endosser le rle masculin. Il sagit de ne pas mettre en vidence les diffrences. Une femme gale
aux hommes se trouve alors toujours entre le trop et le pas assez .
4
Pascale MOLINIER, Le continent noir de la fminit : sexualit et/ou travail ?, 2002, p.111.
5
Pascale MOLINIER, Les enjeux psychiques du travail, 2006, p.210.
6
ibid., p.111.
259
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
cette auteure lui permettent galement davancer que les femmes qui dsirent
transgresser les frontires du genre sont confrontes un dilemme identitaire ().
Ses terrains denqute rvlent que ce dilemme peut tre surmont en recourant
lautodrision et lauto-dvalorisation. Les collectifs fminins exagrent alors les
formes extrieures de la fminit sociale par une mascarade et ce, au prix dun cot non
ngligeable : celui de la dgradation de limage de soi. En outre, les femmes
disposeraient de comptences spcifiques, diffrentes de celles des hommes et qui leur
permettraient de se confronter au rel1.
Que nous rvle la prsentation de soi de ces femmes dirigeantes qui
exercent un mtier majoritairement exerc par les hommes ? Si, comme lcrit Pascale
Molinier, toute entreprise de cration exige un recentrement sur soi qui suppose
dtre dlest des tracas ordinaires de la vie 2, comment ces femmes
sorganisent-elles et sur le travail de qui sadossent-elles ? Et, si les femmes dirigeantes
ne construisent pas, elles non plus, de dfense taye sur le dni du rel, comment
font-elles alors ? Retrouve-t-on des stratgies comparables celles des collectifs
fminins investigus jusquici ? Enfin, quen est-il de limpact du rapport au travail et
au statut social sur la vie personnelle et intime de la dirigeante ? Retrouvera-t-on les
dsordres dj mis au jour par la clinique du travail des femmes exerant des mtiers
dits masculins 3 ?
Pour ce qui concerne leur gestuelle et leur apparence, les dirigeantes que jai
rencontres taient toutes fminines , voire, comme lexprimerait Joan Rivire,
presque exagrment fminines . Mesdames V., de V. et de L. taient toutes coiffes
et maquilles avec soin, habilles avec got et portaient des bijoux coteux. Joan
Rivire avait vu dans ce type dapprt un aspect dfensif : selon elle, certaines femmes
souhaitant exceller dans un monde traditionnellement masculin opteraient pour un
comportement exagrant leur fminit. En revtant le masque de la fminit, elles
loigneraient ainsi langoisse de la punition lie leur russite dans un monde masculin
et nauraient plus redouter de vengeance de la part des hommes. Une telle
interprtation ne pourra pas tre contredite ici. En revanche, rien nautorise, non plus,
la confirmer. Mesdames V., de V. et de L. taient certes jolies et apprtes mais aucune
ne recourait aux comportements outrs, dcrits par cette auteure, tels que : illades
compulsionnelles, adoption de ton frivole et badin ou feinte dtre sotte, ignorante ou
gare 5. Il est vrai aussi que, par opposition leurs pairs masculins, les rfrences
leur vie personnelle, aux enfants, leurs poux comme leurs collaborateurs taient
trs affectes. Mais il est impossible de dire ici si cette prsentation de soi tait
sincre ou si elle rpondait une prescription ressentie. En effet, on peut penser que ces
femmes supposent que lon attend dune femme, ft-elle dirigeante dentreprise - ou,
1
ibid., p.113.
2
Pascale MOLINIER, Lnigme de la femme active : Egosme, sexe et compassion, 2006, p.201.
3
Christophe DEJOURS, Centralit du travail et thorie de la sexualit, 1996.
4
Pascale MOLINIER, Les enjeux psychiques du travail, 2006, p.210.
5
Joan RIVIERE, La fminit en tant que mascarade, 1994 (1951), p.204.
260
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
justement, parce quelle est une femme publique -, quelle expose ces aspects-l de
sa vie1.
Les dirigeantes que jai rencontres ne semblaient pas bnficier dun soutien
comparable celui que dautres enqutes avaient pu mettre au jour de la part dpouses
lgard de leurs maris au travail2. Contrairement aussi aux rsultats dtudes
sociologiques qui montrent que les femmes exerant des professions intellectuelles
suprieures slectionnent sciemment (ou gardent) des compagnons qui adhrent un
objectif dindiffrenciation des investissements de lun et de lautre dans les sphres
familiale et professionnelle 3, les trois dirigeantes que jai rencontres ne semblaient pas
avoir fait un tel choix . Ainsi, bien quelle prsente ses mariages successifs sous un
jour plutt humoristique, Madame V. multiplie, de fait, les checs conjugaux. Son
compagnon actuel poursuit sa propre carrire dans les Balkans, la laissant Paris avec
son fils de cinq ans. Quant lpoux de Madame de L., on le peroit travaillant (comme
psychanalyste) mais distant des choses matrielles. Cest alors elle que, tout
naturellement, les grands-parents (les parents du mari) reprochent davoir oubli les
vacances scolaires des enfants. Et cest son travail qui veille leurs soupons et leurs
reproches. Madame de L. sen plaint dailleurs ouvertement. Enfin, Madame de V. ne
parle pas de son mari : je fais lhypothse quil ne lui est daucun soutien dans ses
actuelles proccupations comme dans la gestion de sa vie personnelle et familiale.
1
Lors dune rencontre organise par la commission HEC au fminin , intitule : Femmes et
dirigeantes les cls du succs , le 14 juin 2004, Laurence Danon, Prsidente du Directoire du
Printemps, a expliqu quelle prsente toujours certains aspects de sa vie prive et, notamment, de ses
relations avec son mari (P-DG, comme elle) car elle sait que le public sy intresse.
2
Pascale MOLINIER, Christian AUCANTE, Elisabeth KLEIN, Jean-Claude VALETTE, Enqute de
psychodynamique du travail sur ladaptation au travail post dans lindustrie de process, et les
consquences sur la vie familiale et sociale, 2002.
3
Nathalie LAPEYRE, Nicky LE FEUVRE, op. cit.
261
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
Madame de L. oublie peut-tre dorganiser la garde de ses enfants pendant les vacances
mais elle se soucie du bien-tre de ses employs au point de ne pas dlocaliser la
production ou de renoncer leur imposer une organisation en 3x8. Dans son cas, le
conflit thique est vinc et la compassion nest jamais loin mais cela bride son action.
Ce management, souvent improprement qualifi de fminin 1, est plus coteux du
point de vue psychique puisquil suppose dajouter des proccupations conomiques
la charge de se soucier des autres 2. Et, en effet, un tel souci des autres parat peu
compatible, voire contradictoire avec la direction dune entreprise. La conception
virilocentre de la respectabilit du dirigeant saccorde mal avec la fminit sociale,
entendue comme la posture psychique attendue dune femme pour se rendre aimable
aux autres3 ou, comme lcrit Pascale Molinier : Le plaisir du pouvoir sur autrui
appartient au registre agressif-sadique, contradictoire avec celui de la compassion. 4.
Le travail de la dirigeante entre donc bien en conflit avec sa subjectivit. La
femme y risque son intgrit car la position sollicite par le travail de direction (vaincre
les doutes, affirmer, inventer, contrler, matriser, ordonner, etc.) est en continuit avec
la position masculine mais en contradiction avec la position fminine 5 et, chez les
dirigeantes rencontres, en opposition avec leurs rles sociaux de mre, dpouse et de
sur. Madame de V., par exemple, gre de concert sa dtermination russir, faire du
profit et dvelopper son entreprise et sa position compassionnelle de mre,
responsable de lavenir de ses enfants et responsable potentielle du devenir plus
alatoire de ses neveux. Mais rien nest simple : la colre est latente, les larmes
viennent aux yeux, les bouffes de cigarette se font plus intenses. Aprs mavoir fui
pendant une grande partie de lentretien, son regard me cherche : il lui est difficile
dtre la fois la mchante et la sur, la mre, la tante . Madame V. semble
avoir choisi : elle va de lavant sans sarrter ni se retourner sur les dommages
collatraux (maris et peut-tre enfant). Mais ce choix ne va pas, non plus, de soi. En
tmoignent lagressivit qui ne peut plus tre retenue au bout de plusieurs heures
dentretien, lnervement puis larrt abrupt des changes, ds aprs lvocation de son
fils quelle dit voir trop peu.
Lacceptation du doute
Enfin, mise part leur complaisance dnigrer les hommes de leur entourage
proche, les femmes dirigeantes que jai rencontres reconnaissent assez vite leurs
doutes. En se disant tiraille en raison de sa gestion paternaliste des ressources
1
Pascale MOLINIER, Fminit sociale et construction de lidentit sexuelle : perspectives thoriques et
cliniques en psychodynamique du travail, 2002, p.572. ; Alain LAFERT, Existe-t-il un mode de
management fminin ?,1999.
On a tendance dsigner les pratiques de management participatives comme une forme spcifiquement
propre au management fminin par rapport au management autoritaire qui serait lapanage des hommes.
Cette association opre injustement un raccourci suggrant que ces faons de manager sexpliquent par
des composantes intrinsques la psych fminine. Pascale Molinier y voit plutt leffet de
considrations pragmatiques : pour les femmes, ce mode de management est plus efficace. En outre,
parler de management fminin consiste aussi dsigner les femmes cadres et dirigeantes comme une
catgorie homogne qui appliquerait un mme modle de management.
2
Pascale MOLINIER, Le continent noir de la fminit : sexualit et/ou travail ?, 2002, p.113.
3
ibid., p.111.
4
Pascale MOLINIER, Lnigme de la femme active : Egosme, sexe et compassion, 2006, p.254.
5
ibid., p.110 et p.254-255.
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Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
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apprcie la qualit de ses conseils. Il tient compte de ses avis et se repose sur celle quil
dcrit comme sa grosse force . Il a confiance en elle : a fonctionne. Je peux
partager mes soucis, aprs quoi, une fois quon sest lev, on part se bagarrer contre
les gens qui sont contre soi. 1. Madame Bourgon aide aussi son mari pour certains de
ses choix, elle corrige ses courriers les plus importants, elle le comprend facilement et
sait dceler ses soucis. Elle invite aussi rgulirement les relations du rseau
professionnel de son poux dner 2 et nous pouvons gager que sa participation active
sa vie sociale contribue largement solidifier son travail de prsentation de soi .
Dans ces deux cas et contrairement aux conjoints des femmes dirigeantes que jai
rencontres, les conjointes de ces dirigeants leur permettent de se rcuprer . En
outre, elles stabilisent la posture adopte au travail en donnant au dirigeant une place
quivalente dans la sphre familiale.
Bien entendu, ce soutien ne peut totalement compenser la solitude vcue au
travail ni se substituer ce que serait une dlibration collective entre pairs du mme
mtier, connaissant le travail de lintrieur et mieux mme de juger de la pertinence
des choix dun point de vue technique et conomique ou du point de vue des valeurs
dominantes. Cependant, pour ces dirigeants, ce soutien familial semble tre un rel
facteur dquilibre. Monsieur Bourgon estime dailleurs que la qualit des changes
entre Nathan et son pouse est un gage de russite future alors quil dplore ltanchit
que Jacques maintient entre son travail et ses conversations domestiques. Le manque
dinformations dont lpouse de Jacques dispose, son manque dintrt pour les affaires
linquitent. En outre, sa participation trop modeste aux tches domestiques indique son
incomprhension des sollicitations professionnelles auxquelles son mari est tenu de
faire face. Monsieur Bourgon y voit la source de problmes venir pour la carrire de
son fils 3.
Si lon en croit ses commentaires, les autres dirigeants vivraient, dailleurs, des
situations tout aussi dfavorables. Monsieur P., par exemple, explique que les proches
acceptent mal la dcision de crer une entreprise, en raison du risque financier quelle
induit. Bnficiant peut-tre dune certaine aura lextrieur, il nespre aucune
reconnaissance ni valorisation de son statut de la part de sa famille. Quant
Monsieur H., on comprend assez vite quil nattend plus aucun soutien de son pouse.
Au cur dune crise professionnelle et alors quil travaille de plus en plus, cest le
moment que son pouse a choisi pour le lcher 4, peut-tre frustre de ses absences
et de ses nuits blanches au travail (ou de ses autres histoires de couple 5 ?). Cette
dgradation semble stre droule dans une chronologie inverse de celle que soutient
Joan Kofodimos. Pour cette auteure, en effet, le refuge dans lhyperactivit signale le
besoin de fuir des relations familiales plus affectes que les relations professionnelles et
donc, plus difficiles matriser6. Or, Joan Kofodimos voque des situations
pathologiques dites de workaholism, terme qui renvoie une conception compulsive et
addictive du rapport au travail qui contraste quelque peu avec la situation vcue par
Monsieur H.. En effet, si jai pu mettre quelques doutes concernant lincapacit de
1
Voir ANNEXE 3, Monsieur L., lignes 99 100 et 175 179.
2
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 150 155 ; Nathan, lignes 16 19.
3
Voir ANNEXE 8, Monsieur Bourgon, lignes 156 184 et lignes 210 219.
4
Voir ANNEXE 5, ligne 701.
5
Voir ANNEXE 5, lignes 404 405.
6
Joan R. KOFODIMOS, Why executives lose their balance, 1990.
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Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
1
Jacques CURIE, Violette HAJJAR, Vie de travail, vie hors travail, 1987. Dans cet article, les auteurs
montrent, par exemple, que la tolrance de la famille est une fonction du temps de travail. Dans les
familles de cadres, au-del de 12 heures quotidiennes, la tolrance diminue et les relations sont
dgrades. Cette dtrioration de la vie personnelle aurait un impact sur le sujet en ce quil dgraderait la
valeur du travail.
2
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 1396 1411.
3
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 1289 1298. Monsieur F. se souvient ici dune remarque quil
navait pas voulue blessante et quil pensait mme amusante. Sa fille tait plus petite et nageait avec une
amie dans une piscine, lt, au soleil. Il leur avait alors dit : Oh ! Regardez, une mare thons , ce
quelles navaient pas du tout apprci.
4
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 1242 1263.
5
Voir supra, Premire Partie, III.B.3), p.52 et 53.
265
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
effet, les comptences requises ne sont pas les mmes au travail et dans la vie
personnelle. Et, si lon retient plutt la conception dun sujet cohrent que celle dun
sujet cliv, son travail d tre de dirigeant le contamine en famille et ne permet
plus que les conjointes et les enfants acceptent de fonctionner comme des amortisseurs
et encore moins comme des soutiens.
Pourtant, la lumire des entretiens mens avec les dirigeantes, il semble bien
que le travail domestique de care de la conjointe (ou du conjoint) soit indispensable
lquilibre de celui ou de celle qui travaille.
Lorsque cette compassion familiale seffrite, le dirigeant peut, bien entendu,
rechercher dautres formes de solidarit. Monsieur H. se reporte sur un groupe damis
sans lequel il prcise quil naurait pas pu tenir. Il avoue aussi voir quelquun qui
nest pas une psy mais qui [l]aide et se justifie ainsi : tu sais, je vais mal et je
cherche quelques repres 1. Monsieur F., loin de reconnatre aller aussi mal, admet
toutefois quil se trouve trs seul. Nesprant pas de retour honnte et sincre de la
part de ses collaborateurs et entretenant vraisemblablement des relations courtoises
mais distendues avec son pouse, il se fait alors accompagner par un coach dont il
mexplique la contribution avec force dtails. Toutefois, une telle stratgie de repli ne
semble pas suffire compenser la perte du lien la famille et, surtout, aux enfants.
Ayant constat que, dans lunivers domestique, les cadres dveloppaient des
comportements trs proches de ceux quils avaient acquis au travail, Nicole Aubert a
dcrit des perturbations de leurs capacits relationnelles comparables celles que jai
devines chez Monsieur F.. Elle voque leur sujet une forme de corrosion du
caractre 2. On se souvient quAbraham Zaleznik avait dcrit, lui aussi, le faible
engagement motionnel des dirigeants, que Manfred Kets de Vries avait rencontr, pour
sa part, un certain nombre de poissons morts apathiques et quEugne Enriquez
avait dcrit des tueurs cools que lmoussement de la sensibilit rendait capable de
perptrer un certain nombre de mfaits tandis que dautres dirigeants taient dcrits
comme dramatiques ou comme sducteurs de type hystrique. Si corrosion du
caractre il y a, Manfred Kets de Vries est lun des rares avoir mis lhypothse
dun jeu dinfluences rciproques entre caractre du dirigeant et situation rencontre et
avoir dsign le statut du dirigeant comme responsable des changements de
comportement observs. Il sinterrogeait sur les changements de personnalit quil
observait chez des dirigeants ayant rcemment pris leur fonction et se demandait, entre
autres, si leur caractre normopathe ou hystrique relevait dun trait de personnalit ou
sil tait la consquence dun stress li leur prise de fonction. A linverse, la
lecture des travaux de psychosociologie rendait plutt compte du caractre initialement
pervers de tout sujet se destinant la fonction de direction, particulirement dans les
structures dites technocratiques .
1
Voir ANNEXE 5, lignes 748 750.
2
Nicole AUBERT, Le culte de lurgence : La socit malade du temps, 2003, p.132-142. Nicole Aubert
reprend ici lexpression introduite par Richard Sennett dans son analyse sociologique des consquences
de la flexibilit du travail (Richard SENNETT. Le travail sans qualits : les consquences humaines de
la flexibilit. Paris : Albin Michel, 2000. 221 p.).
266
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
1
Manfred KETS DE VRIES, Danny MILLER, Personality, culture and organization, 1986.
2
ibid., p.273.
3
Voir ANNEXE 4, Monsieur B., lignes 141 142 et lignes 197 207.
4
Voir supra, Premire Partie, V.B.1), p.67 et 68.
267
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
1
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 970 994, lignes 1236 1241 et lignes 1396 1411.
2
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 1396 1411. Lors de ngociations, par exemple, il sait ne rien
laisser paratre de ce quil ressent et ne fournit ainsi aucun indice son interlocuteur.
3
Dominique LHUILIER, Comptences motionnelles : de la proscription la prescription des motions
au travail, 2006. Dans cet article, lauteure rend compte des nouvelles pratiques managriales visant la
prescription des motions au travail. Ces pratiques sinscrivent dans le modle plus large du management
de la subjectivit. Elles touchent, entre autres, le domaine de la gestion des organisations o elles
viennent, pour ainsi dire, rhabiliter les motions ; Daniel GOLEMAN, Lintelligence motionnelle
au travail, 2005.
4
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 177 179.
268
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
Jacques Bourgon, par exemple, nous a appris combien une prsence forte aux
cts des agents permettait de mieux mesurer leurs difficults. Mais en mme temps, il
a reconnu quune telle proximit pouvait lempcher ensuite dtre suffisamment
brutal . En outre, aller sur le terrain rend incapable de prendre le recul ncessaire
ltablissement dune stratgie long terme 1. Plus gnralement, le dni du rel du
travail des autres constitue le socle mme du travail de direction : la gestion, nous
lavons vu, repose sur le dni du rel, sur lillusion de la matrise de ce qui nest pas
matrisable. Pour diriger, il faut prendre du recul, il faut se dbarrasser du quotidien, il
faut se donner les moyens de voir loin. De ces diffrents constats, on peut alors
souligner que le travail du dirigeant est un travail haut risque d alination
culturelle par dtachement du rel, volontaire, conscient et prsent comme
obligatoire (et non inconscient et dfensif).
Enfin, concernant leur hyperactivit apparente, quand bien mme leur charge de
travail parat excessive lobservateur extrieur, il se peut aussi quelle soit invitable.
Cest ce dont la saga du rachat dentreprise de Monsieur H. semble tmoigner ; cest
le lot , nous explique Monsieur P.2. On peut dailleurs comprendre que le travail de
1
Voir ANNEXE 8, Jacques, lignes 301 333.
2
Voir ANNEXE 4, Monsieur P., lignes 90 91.
269
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
1
Grandes entreprises : les chemins du pouvoir (1) - Baudoin Prot, numro un bis. Michel Pbereau a
confi les rnes du Groupe BNP Paribas son directeur gnral. Les Echos, lundi 27 octobre 2003, p.13.
2
Eugne ENRIQUEZ, Les jeux du pouvoir et du dsir dans lentreprise. Paris : Descle de Bouwer,
1997, p.25.
3
Christophe DEJOURS, Le corps dabord : Corps biologique, corps rotique et sens moral, 2000. En
rfrence la phnomnologie du corps de Michel Henry, Christophe Dejours rappelle que la pense
nexiste que dans un corps habit affectivement et capable dprouver la rsistance du monde. En appui
sur la thorie de la sduction gnralise de Jean Laplanche, il dcrit la juxtaposition de deux
Inconscients : lun, issu du refoulement originaire, dj expos par cet auteur, lautre rsultant de
lexcitation corporelle ressentie par le sujet lorsquil tait enfant et qui na pas pu tre traduite ni mme
refoule du fait de la violence de ladulte alors exerce sur lui. Cet Inconscient-l, appel Inconscient
amential car non pens, serait contenu par le systme Conscient. La pense demprunt, voire lidologie
viennent au secours du sujet pour prserver sa normalit en prenant la place du systme Conscient,
tanche au Prconscient. Ces penses donnes de lextrieur, reprises sous forme de rationalisations,
protgent le sujet du conflit intrapsychique entre les deux Inconscients que tout oppose et lui permettent
de faire lconomie de penser et de perlaborer ce conflit.
270
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
1
Luc BOLTANSKI, Eve CHIAPELLO, op. cit., p.47-54.
2
Cest la justification la plus courante que lon puisse trouver dans les textes de management ou dans les
commentaires des dirigeants. Cest cette mme justification qui conforte les techniques prouves de
distorsion communicationnelle au prtexte que () les gens nont pas le temps de lire ni de se
documenter ; il faut donc aller au plus court pour ne pas les surcharger et pour avoir une chance dtre
entendu, lu ou seulement repr (Christophe DEJOURS, Souffrance en France : La banalisation de
linjustice sociale, 1998, p.92).
3
Cest ainsi que Monsieur Bourgon juge les discours de Jacques trop alambiqus .
4
Voir ANNEXE 8, Jacques, Germain et Nathan, lignes 225 233, lignes 452 462 et lignes 504 508.
5
Germain ncrit pas le discours de vux quil doit prononcer en tant que Prsident du Directoire. Il
trouve une parade pour charger Jacques de cette tche. (Voir ANNEXE 8, Nathan, lignes 561 576.)
6
Dailleurs, Monsieur F. ne tarit pas dloges sur ce que son coach lui apporte et me gratifie dexposs
interminables sur les apports de lAnalyse Transactionnelle sa comprhension des relations humaines :
a maide comprendre, me comprendre, comprendre les comportements et les interactions. a
maide beaucoup comme modle. (Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 477 479.)
271
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
1
Nathalie BRION, Jean BROUSSE, Mots pour maux : Le discours des patrons franais, 2003. Dans leur
ouvrage danalyse des discours des dirigeants, ces auteurs leur reprochent leurs emprunts au
vocabulaire comptable et au langage des chiffres [qui] foisonnent de mots comme amortissement, cot,
bilan, bnfices, investissement, marge brute, et toutes sortes de statistiques de rendement et de cadence
qui maillent leurs propos (p.93). Ils condamnent leur recours ces termes puiss dans la marmite du
financier (p.94). Il sagit, en ralit, de termes dsignant des instruments de gestion sans lesquels il
serait bien impossible de nombreux professionnels - gestionnaires, certes - de faire leur travail. Ces
auteurs sintressent au discours des dirigeants dans sa forme lexicale et grammaticale sans marquer
dintrt pour leur travail. Il en rsulte une analyse de contenu qui, pour judicieuse quelle soit, oublie de
sintresser au sens de ce qui est dit.
2
Christophe DEJOURS, op. cit., p.195. Limaginaire social se dfinit comme un rpertoire dimages
donnes de lextrieur par la socit, en forme de slogans, de mots dordre, de publicits, de
reprsentations portes par les mdias, le cinma et la photographie .
3
Pierre BOURDIEU, Langage et pouvoir symbolique, 2001, p.192.
272
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
dans toutes les structures et le clivage se prsente donc comme un mode dadaptation
galement accessible des individus qui ne sont pas structurellement pervers tandis que
les formes de ce clivage sont rendues possibles dans une infinit de situations sociales 1.
Si le clivage explique comment certains acteurs parviennent se rendre
complices dun systme dltre pour la sant dautrui en faisant, eux-mmes,
lconomie de tout travail psychique, il explique aussi comment le sujet peut perptrer
des actes moralement rprhensibles dans un secteur donn de sa vie, tout en rservant
lautre secteur une facette plus sensible de sa personnalit. Ce serait grce ce
montage particulier, dcrit dans la troisime topique, que les sujets parviendraient
viter de penser une partie de leur comportement et apporter leur participation des
conduites qui sont en contradiction avec leurs propres idaux : Le clivage est, en effet,
ce qui permet au sujet de sarranger avec lthique, cest--dire dviter lpreuve
affective de lthique. Grce au clivage, la discussion thique peut rester un exercice
intellectuel sans consquence subjective. 2
Hormis le cas de Monsieur E. qui, manifestement tranger toute question
touchant la souffrance ventuelle inflige autrui, disait abhorrer les licenciements de
personnel en raison de linconfort des procs qui pouvaient y tre ensuite associs 3, les
autres dirigeants que jai rencontrs nont pas dcrit dactes ouvertement nuisibles
autrui. Peut-tre la manire dont Monsieur F. et Monsieur H. voquent leurs doutes
moraux et tentent de les rationaliser en soulignant limportance des facteurs
situationnels relve-t-elle dun exercice intellectuel sans consquence subjective ?
Mais nous devons reconnatre, ici encore, linadaptation des instruments
mthodologiques de la prsente recherche pour mettre au jour le clivage derrire ces
paroles. En outre, rappelons que, plutt que de prsenter des comportements
incohrents au travail et au sein de leur famille, cest au contraire la grande cohrence
de leurs conduites qui nous a interpells. Monsieur F. nexprime rien de ce quil ressent,
au travail, et il dplore lincidence de ce travers sur sa vie personnelle. Monsieur H.
sest longtemps rendu tout beau au travail et dans les loisirs, sacrifiant son repos au
sport intensif, aux vacances culturelles actives et, quand la prsentation de soi
professionnelle sest trouv lamine, la version domestique du syndrome du canap
a suivi. Duret, insensibilit, humour dcal et ngligences diverses au travail et en
famille ne rendent compte, dans leur cas, daucune sparation de modes de
fonctionnement psychique.
Parfois, alors que rien ne la suscitait, la question thique tait mme voque. Et,
ceux qui lont aborde ne mont pas cach quils nagissaient pas toujours en
conformit avec leurs valeurs. Cest donc sans dnier le dcalage pouvant exister entre
leurs actes de gestion et leurs valeurs quils en viennent immdiatement rationaliser
leurs choix. Monsieur F., par exemple, indique quil sagit souvent de choisir entre la
peste et le cholra et ne peut affirmer quil ne volera jamais, ne serait-ce que pour
sauver les siens . Quant Monsieur H., il voque de manire anecdotique combien la
situation particulire peut rendre possible lacte immoral4. Leur manire daborder ces
questions pourrait signaler qu dfaut dtre naturellement cynique ou immoral, cest
1
Christophe DEJOURS, Organisation du travail clivage et alination, 1985, p.127.
2
Christophe DEJOURS, Le corps dabord : Corps biologique, corps rotique et sens moral, 2000, p.201.
3
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 180 198.
4
Voir ANNEXE 5, lignes 329 343.
273
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
la situation de travail qui leur impose parfois de ne pas toujours agir comme ils
aimeraient le faire.
Cest pourquoi, comme rien ne dit que les dirigeants dentreprise croient au mal
en premire instance ni quils agissent ensuite dans le sens de leurs croyances en se
prservant de toute angoisse par un amnagement efficace du clivage, je choisis plutt
dexplorer la thorie de la dissonance cognitive de Leon Festinger 1 pour tenter une autre
interprtation de leurs paroles concernant la dimension morale (ou immorale) de leur
action.
Leon Festinger a montr que, dans une situation o le sujet se trouve forc de se
conduire publiquement dune manire contraire ses valeurs et ses croyances, lun
des moyens quil privilgie pour rduire linconfort psychologique ( psychological
discomfort ) ressenti, consiste modifier ses valeurs pour les rendre plus conformes
son comportement explicite 2. Le sujet rduit la dissonance entre lacte accompli et les
valeurs par une forme de rationalisation qui met en avant son changement dattitude
lgard de lacte3. Dans la ligne de ces travaux, Jean-Lon Beauvois et Robert-Vincent
Joule expliquent que, lors de la prise de fonction, lexercice du pouvoir peut tre contre-
attitudinal. Ensuite, les actes raliss et les comportements adopts gnrent peu peu
une adhsion du sujet lidologie managriale. Selon cette thorie de la dissonance
cognitive, ce nest pas la perversit premire du sujet qui est retenue comme le facteur
explicatif de ses comportements, cest ladoption de comportements lis au statut qui
est le primum movens et cest elle qui entrane la reproduction de lidologie 4. Cest
pourquoi, pour dcale quelle soit avec les rfrents de la psychodynamique du travail,
cette thorie parat propre expliquer les commentaires de Monsieur H., de Monsieur F.
ainsi dailleurs que lensemble des justifications donnes par Monsieur E. pour
expliquer les limites de la responsabilit sociale des dirigeants. La prsentation de
soi de ces dirigeants se prsenterait alors comme un moyen de rduire la dissonance
cognitive tout en perptrant lidologie qui les soutient.
Quand Monsieur H. explique quil nest pas possible de diriger une entreprise
sans dvelopper une couenne 6 ou avoir une certaine paisseur 7, quand
1
Leon FESTINGER, A theory of cognitive dissonance, 1957 ; Leon FESTINGER, James M.
CARLSMITH, Cognitive consequences of forced compliance, 1959.
2
Comme les actes ont dj t accomplis, le sujet ne peut pas supprimer leur existence (le dni nest pas
une notion reconnue, ici). Pour rduire la dissonance entre ses actes et ses valeurs personnelles, le sujet
modifie la cognition la moins rsistante, cest--dire : ses croyances, ses valeurs, mesures par la notion
dattitude. Ce changement dattitude, qui fait suite un comportement que le sujet a eu contrecur, a
t mis au jour dans une srie de protocoles exprimentaux rpondant au modle de la soumission
force .
3
Sagissant dune thorie de psychologie sociale cognitive, les explications donnes concernent le
traitement cognitif des informations sans mention de la topique Freudienne. Lappareil psychique est
apprhend comme un univers cognitif constitu de savoirs et de croyances et la dissonance rend compte
dun conflit entre cognitions sans lien tabli avec une quelconque angoisse intrapsychique.
4
Jean-Lon BEAUVOIS, Robert-Vincent JOULE, Soumission et idologies : Psychosociologie de la
rationalisation, 1981.
5
Christophe DEJOURS, Souffrance en France : La banalisation de linjustice sociale, 1998, p.81-101.
6
Voir ANNEXE 5, lignes 320 321.
7
Voir ANNEXE 5, et ligne 80 et lignes 454 456.
274
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
Monsieur E. justifie ses opinions en signalant qu il faut tre endurant quand on est
patron 1 et quand Monsieur F. soutient que labsence dexpression motionnelle est un
atout, leur valorisation du courage dans son acception virile 2 est sans ambigut.
Quand Monsieur E. rappelle quun dirigeant ne doit pas laisser entendre ses doutes,
au prtexte que personne na envie dentendre cela 3, cest aussi aux fondements du
mensonge institu , en tant que trouble intentionnel et stratgique de la
communication dentreprise 4, que lon est tent de se rfrer. Et en effet, quil sagisse
de communication en vue de donner le sens ( sensemaking ) ou de prsentation
de soi destine provoquer une impression favorable sur autrui, ces aspects-l du
travail du dirigeant satisfont bien, dabord, aux critres de la rationalit instrumentale.
Or, ceux-ci ne sont pas toujours facilement conciliables avec ceux de la rationalit
axiologique. De fait, la dimension sociale et thique peut tre malmene et la frontire
entre la prsentation de soi et la communication mensongre peut savrer bien
tnue. La prsentation de soi , en tant que trouvaille ingnieuse pour parvenir
rpondre aux exigences de la prescription, peut donc aussi conduire des pathologies
de la communication et le glissement de la thtralisation dune prsentation de
soi toujours avantageuse vers la dissimulation de la vrit est lun des dangers
auxquels le dirigeant dentreprise sexpose.
Toutefois, la nature peut-tre dfensive du surinvestissement de la prsentation de
soi claire dune nouvelle manire cette participation active des dirigeants
dentreprise la stratgie de distorsion communicationnelle. Elle peut nous interroger
sur la nature stratgique, volontaire et toujours consciente de cette communication .
Se prsenter comme infaillible et omniscient contribue masquer le rel, les difficults
et les doutes personnels, ce qui peut conduire aux pratiques de gestion dltres dj
largement dnonces. Si son origine est dfensive, cette forme danti-communication
pourrait aussi se rvler plus involontaire que simplement manipulatoire. Les drives
observes en termes de communication interne (et externe) trouveraient alors leur
origine dans une forme de distorsion communicationnelle plus sincre que cynique ou,
comme lcrit Jrgen Habermas, plutt du ct dune illusion inconsciemment
produite que consciemment engendre 5.
1
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 193 194.
2
Eric HAMRAOUI, Les courages : variants dun processus dandrosexualisation de la vertu, 2001.
3
Voir ANNEXE 6, Monsieur E., lignes 131 136.
4
Christophe DEJOURS, op. cit., p.84.
5
Jrgen HABERMAS, op. cit., p.340-341.
275
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
1
Dominique LHUILIER, Cliniques du travail, 2008.
2
ibid, p.157 : Ce qui est dterminant, ce nest pas la coprsence ou lappartenance formelle mais la
coopration dploye et le sentiment dappartenance qui lient chacun aux autres dans une unit de
travail.
276
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
Nous lavons vu, les entretiens organiss pour soutenir cette recherche lont t
ma demande et non celle des sujets. Certains dentre eux taient mme formats par
les besoins dautres institutions et consacraient le caractre stratgique des dclarations
que les dirigeants me livraient.
1
Par exemple : Jacques-Antoine MALAREWICZ, Affaires de famille : comment les entreprises
familiales grent leur mutation et leur succession, 2006.
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Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
Groupe familial. Elle tait donc dune nature bien diffrente de celle adresse
habituellement aux chercheurs en psychodynamique du travail. Par la suite, lorsque jai
dcouvert lexistence dun conflit ouvert au sein de la fratrie, dune grave maladie
dnie, dune menace de dmission, lorsque jai remarqu labsence de dynamique,
voire linertie dcisionnelle et plus gnralement, les doutes et les inquitudes sur
lavenir, jai cru (ou je me suis plu croire) que cette demande stratgique des membres
de la famille Bourgon en cachait une autre, dune nature plus proche de celle
habituellement apprhende par les psychodynamiciens. Mon erreur a t alors de ne
pas reconnatre demble que, si tel tait le cas, cette demande-l nmanait que dun
seul membre de la famille, Nathan. Et, pour les avoir insuffisamment anticipes,
lattitude ngative de Jacques et celle, en retrait, de Germain, ont ensuite ruin bien des
chances de russite de la mission : Jacques est rest rticent, se pliant malgr lui au
rituel des entretiens, meublant le temps en explications factuelles et techniques ;
Germain tait souvent sur la dfensive et, en dpit de difficults professionnelles
majeures, de failles marques dans sa capacit faire son travail, il ne sen est
effectivement jamais ouvert. Cest ainsi que, deux ans aprs le dmarrage de la mission
et un an avant sa fin programme, la situation se trouvait largement bloque par mes
relations dfectueuses avec eux. Il semble donc bien que, dans quelque univers
dintervention que ce soit, labsence de demande constitue une pierre dachoppement
insurmontable.
Or, on le sait, les dirigeants nexpriment pas de demande en des termes qui soient
recevables par la psychodynamique du travail. Ils ont une demande mais elle est
dabord oriente par leur recherche dune plus grande efficacit. Elle se trouve donc,
aujourdhui, clairement adresse des coaches. Ceux-ci leur proposent, en retour, laide
individualise quils ne peuvent attendre de leurs pairs - soit parce quils nen ont pas,
soit en raison dun climat gnralis de dfiance qui ne leur permet pas desprer daide
et ce, y compris dans les rseaux et associations dont cest pourtant lobjet -. Or, les
techniques sur lesquelles les prestations de ces coaches sappuient (PNL, Gestalt,
Analyse Transactionnelle, pcm, etc.) font, le plus souvent, lconomie de la dimension
cooprative de leur travail et se fondent mme sur son absence 1.
En parallle, la psychodynamique du travail poursuit ses interventions auprs de
collectifs de travailleurs dont la demande sexprime en termes de comprhension des
mcanismes explicatifs de la souffrance au travail et elle dploie une mthodologie
denqute prouve, destine - entre autres - relancer les collectifs manifestement
dgrads. Ainsi, face la vague dferlante doffres destines aux dirigeants, la
psychodynamique du travail reste en retrait et ses outils mthodologiques se rvlent
impuissants sduire cette population.
Ladoption dun discours rsolument dnonciateur, pour argument quil soit, na
sans doute pas facilit, non plus, la diffusion de ses thses et leur popularit dans les
milieux de direction dentreprise. En analysant les situations de travail contemporaines,
la psychodynamique du travail a pu mettre au jour le rle de certaines nouvelles formes
de management dans lapparition et dans la croissance de pathologies associes au
1
Christophe DEJOURS, Alination et clinique du travail, 2006, p.136 et 137.
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Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
1
Par exemple : Christophe DEJOURS, La fatigue dtre soi : revers de lmancipation ou signe
dalination ?, 2004.
2
Christophe DEJOURS, Souffrance en France : La banalisation de linjustice sociale, 1998.
3
Par exemple, par Christophe DEJOURS : Des svices dans les services, Le Monde [en ligne], 26
septembre 2000 ; Le Medef et lapologie du risque, Le Monde [en ligne], 24 octobre 2000 ; La guerre
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Disponibles sur www.lemonde.fr et www.liberation.fr ; Contre lisolement : lurgence du collectif, Le
Monde, samedi 26 septembre 2009, p.24.
4
Par exemple : Les malheurs de Sophia ou londe de choc provoque par le suicide dune cadre
Sophia Antipolis , 24 juin 2003, 15h - 16h30, France Culture ; Enqute de sant : les malades du
travail , France 5, 15 mai 2007, 19 h.
5
Ils ne mouraient pas tous, mais tous taient frapps , de Sophie Bruneau et Marc-Antoine Roudil,
film-documentaire franco-belge, 1h20, 2005 ; Jai (trs) mal au travail , de Jean-Michel Carr, film
documentaire franais, 1h30, 2007.
6
Rve Gnral , Compagnie Le CRIK, mise en scne de Jean-Franois Maurier, reprsent au thtre
Jean Arp Clamart janvier 2009.
7
Ingrid BRUNSTEIN, Les cadres : apprentis sorciers de lexcellence ?, 1999, p.79.
279
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
1
Lise GAIGNARD, Rsonance symbolique entre les idologies managriales et la vie personnelle :
questions pour une psychanalyste en ville, 2001
2
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 1099 1100.
3
Voir ANNEXE 3, Monsieur F., lignes 882 883.
4
Voir ANNEXE 5, lignes 513 517.
280
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
Toutefois, dans le cas de Monsieur H., son dsir de poursuivre nos changes est
rest limit aux priodes pendant lesquelles il noccupait pas de poste de direction.
Ayant constat cela, je me suis alors demand si lexercice de la fonction tait
compatible avec de tels entretiens ou si la demande mergente de Monsieur H. ntait
possible que parce quil se trouvait hors poste et quil ne courait donc pas le risque
de fissurer sa couenne si bien dveloppe. Du reste, les silences marqus de
Monsieur C. mont sembl indiquer que diriger une entreprise ne permettait pas
facilement de consacrer du temps la rflexion sur le sens du travail et la
comprhension des ressorts de sa propre mobilisation. Et, sauf considrer ces
entretiens comme des intermdes rcratifs agrables - comme Monsieur F. -, tous les
dirigeants ntaient pas capables daffronter un rel de leur travail quils taient
parvenus conjurer si habilement jusque-l. Je fais donc lhypothse que, faute davoir
pris le temps ou davoir t capable de prendre possession de ces questions relatives
leur vcu subjectif au travail, les dirigeants dentreprise ne se trouvent pas toujours dans
la capacit de formuler une demande dans le cadre de leur travail. Lentretien de
recherche sans demande peut alors ouvrir une brche, inviter un travail jusque-l
inaccompli et, paradoxalement, susciter les prmisses dune demande.
Toutefois, sil savrait que cette demande ne peut sexprimer quune fois hors
poste ou la veille de ltre, la vise daction sur lorganisation du travail dune
intervention rpondant cette demande semble bien compromise. Plus gnralement,
quel objectif peut-on raisonnablement esprer atteindre en intervenant dans les milieux
de direction ?
Ici, nous devrons convenir que limpact des entretiens mens avec Monsieur H. et
Monsieur F. sur lorganisation du travail au sein des entreprises quils dirigent a t
certainement minime, voire inexistant. Monsieur F. a maintenu son cap, il a poursuivi le
rachat de socits et a agrandi son Groupe industriel, il a continu de rmunrer ses
directeurs en fonction de leurs rsultats et de leur donner des leons dIntelligence
Emotionnelle. Monsieur H. sest de nouveau retrouv hors poste aprs trois ans
dune reprise dentreprise fort mouvemente et, actuellement, il cherche de nouveau un
poste de direction dentreprise qui lui assure les revenus et le statut auxquels il sest
habitu. Mais pouvait-on esprer une autre issue ? Rien nest moins sr.
Certaines tudes montrent que les dirigeants dus par le dcalage entre la
vision romantique quils se faisaient de leur rle et la ralit de lexercice ,
dsillusionns et/ou ayant perdu le sens de leur mission, dmissionnent de leur fonction
pour se consacrer des uvres caritatives et changer radicalement de vie 1. Dans leur
cas, lorsque la pense sur le travail et sur leur action se retrouve mobilise, la seule voie
de recours possible consiste partir plutt qu rester dans lentreprise pour y changer
les choses de lintrieur. Alain Anquetil observe, lui aussi, que lune des solutions
privilgies par le cadre pour se racheter de ses actions passes, consiste cesser
dexercer sa fonction2. Sappuyant sur la notion dakrasia, dveloppe par le
1
E. LEROY, Quand la rupture est consomme entre dirigeants et entreprises, 2004.
2
Alain ANQUETIL, Agir intentionnellement lencontre de ses valeurs, 2004.
281
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
1
Donald DAVIDSON, Comment la faiblesse de la volont est-elle possible ?, 1984. Laction
akratique est celle dun sujet qui sait ce quil fait, qui sait que ce nest pas ce quil y a de mieux
faire et qui, pourtant, persiste agir dans ce sens. Cest une action intentionnelle, libre et consciente.
2
En effet, laccomplissement dune action akratique suppose un raisonnement pralable et non une
rationalisation postrieure lacte accompli et, ici, la dissonance se trouve rduite par laccomplissement
dune nouvelle action et non par un changement dattitude.
3
Luc BOLTANSKI, Eve CHIAPELLO, op. cit., p.40.
282
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
Conclusion
283
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
284
Cinquime Partie : Prsentation de soi du dirigeant dentreprise et psychodynamique du travail
1
Joyce McDOUGALL, Plaidoyer pour une certaine anormalit, 1978, p.210 et p.219 (voir pigraphe).
2
Pascale MOLINIER, Autonomie morale subjective : thorie psychanalytique des instances morales et
psychodynamique du travail, 1998, p.67.
285
Conclusions
CONCLUSIONS
1
Pascale MOLINIER, Souffrance et thorie de laction, 2002, p.132.
286
Conclusions
1
Erving GOFFMAN, La mise en scne de la vie quotidienne : 1. La prsentation de soi, 1973.
287
Conclusions
largent. En outre, cette prsentation de soi montrait une partie de leur travail tandis
quelle parvenait en occulter toute une autre, moins dicible ou moins valorisante.
Lorsque leur attention se relchait, ils en venaient parfois rvler, en
coulisses , lexistence de doutes, le sentiment de leur inutilit, leur puisement et
limpression de passer ct de leur vie de famille, mais aussi leur difficile
renoncement aux valeurs et leur got des plaisirs lis au pouvoir. Ces rvlations taient
alors de courte dure. Trs vite en effet, le dirigeant qui stait laiss aller une parole
incontrle prfrait abrger lentretien de manire abrupte ou bien alors, il se
ressaisissait et venait afficher, de nouveau et de manire encore plus marque que
prcdemment, son contrle de soi et de la situation, son infaillibilit et son utilit
sociale. Ce recours in extremis une forme surinvestie, exacerbe de prsentation de
soi semblait lui permettre dchapper au surgissement daffects non dsirs.
Perceptible dans le va-et-vient surprenant entre prsentation de soi positive, aveu de
fragilits et expressions de colre puis surinvestissement de la prsentation de soi ,
jen ai postul la nature dfensive.
Ainsi, lanalyse de la prsentation de soi des dirigeants dentreprise sur la
toile de fond dune clinique du travail elle-mme habite par les thses dfendues
par la psychodynamique du travail, a permis de mettre au jour la triple dimension de la
prsentation de soi : partie du travail du dirigeant, instrument daccs une forme
de reconnaissance du public quil ne peut esprer obtenir facilement autrement et, en
mme temps, moyen de masquer ses possibles fragilits aux autres et peut-tre soi-
mme.
Lapproche retenue comportait de nombreux travers, parmi lesquels la ncessit,
pour le chercheur, de se dvoiler plus que de coutume mais aussi de recourir ce tact
du public trop respectueux et trop peu critique quErving Goffman avait dj identifi
chez tous ceux qui se trouvent motivs par () le dsir dviter une scne ou bien
encore le dsir de gagner les bonnes grces des acteurs afin den tirer profit. 1. Le
cadre trop bancal, quant lui, a pu autoriser linstallation de malentendus ou encore
laisser la voie libre linstrumentalisation et la sduction du chercheur par son sujet.
Certains de ces risques semblent devoir tre intgrs dans toute recherche mene auprs
de dirigeants non volontaires. Ils auraient cependant gagn tre mieux anticips.
Lun des enjeux de cette recherche consistait confronter la capacit de la
psychodynamique du travail rendre compte de ce qui se joue dans la rencontre entre
un sujet/dirigeant et sa situation de travail. Si la mthodologie denqute propre cette
discipline na pas pu tre retenue, ses thses ainsi que son cadre dinterprtation se sont
avrs particulirement appropris. A condition dlargir la notion de prescription et de
dbusquer le rel du travail derrire les lourdes tentatives doccultation, la grille de
lecture de la psychodynamique du travail a permis de mettre au jour un travailler du
dirigeant dentreprise. Au prix de quelques autres ajustements, elle a aussi rendu
compte de la dimension collective particulire de ce travail, faite de collaboration
stratgique dans lentreprise et dune forme de coopration formalise en dehors de ses
murs. Elle a rvl que, si les dirigeants dentreprise travaillaient, ils faisaient, eux
aussi, lexprience de la souffrance au travail. Cette grille de lecture donne par la
psychodynamique du travail a aussi permis de spculer lexistence dun lien entre
subversion de la souffrance au travail en plaisir et rsonance symbolique entre le travail
et lhistoire singulire du sujet. Et enfin, de manire inattendue, elle a montr que
1
Erving GOFFMAN, op. cit., p.219.
288
Conclusions
1
Voir supra, Introduction, p.20.
289
Conclusions
1
Lise GAIGNARD, Racisme et travail, 2006, p.14.
2
ibid., p.12.
3
Christophe DEJOURS, Souffrance en France : La banalisation de linjustice sociale, 1998, p.181.
290
Conclusions
1
Pascale MOLINIER, Autonomie morale subjective : thorie psychanalytique des instances morales et
psychodynamique du travail, 1998, p.68.
291
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