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MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Seleccin de personal

1. Introduccin
2. Anlisis y descripcin de puestos de trabajo
2.1. Etapas del anlisis de puestos de trabajo
2.2. Descripcin de las tareas
2.3. Registro de resultados
3. El reclutamiento
3.1. Reclutamiento interno
3.2. Head-hunting (cazatalentos)
3.3. Empresas de trabajo temporal (ETT)
3.4. Mtodos de reclutamiento
4. Preseleccin de candidatos
4.1. Sistemas de preseleccin
4.2. Utilizacin de baremos
MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

5. Seleccin de personal
6. Tcnicas de seleccin
6.1. Test psicolgico
6.2. Pruebas de conocimientos o de capacidad
6.3. Test de aptitud
6.4. Test de personalidad
6.5. Tcnicas de simulacin
7. La entrevista de seleccin
7.1. Tipos de entrevistas
7.2. Factores y tcticas que influyen en el desarrollo de la entrevista
7.3. Fases de la entrevista de seleccin
7.4. Obtencin de informacin
7.5. Evaluacin de candidatos
7.6. Informe de evaluacin
8. Comprobacin de datos
8.1. Reconocimiento mdico
8.2. Control de referencias. Examen de documentos
9. Acogida de personal
10. Bibliografa
SELECCIN DE PERSONAL

1. Introduccin de recursos humanos) en la que se analicen las cargas


de trabajo asignadas a cada puesto.

El xito de una organizacin depende, en gran me- Para evitar incrementos innecesarios de personal,
dida, del acierto en la eleccin de las personas ade- debe procurarse la movilidad horizontal entre los de-
cuadas para el correcto desarrollo de las tareas y de- partamentos de la empresa.
beres que se deben cubrir; de saber encontrar, siem-
pre, a quienes aseguren el mejor funcionamiento Antes de cubrir un puesto de trabajo ha de hacerse el
posible de la compaa. La empresa incapaz de selec- siguiente anlisis:
cionar atinadamente a su personal no alcanzar sus
objetivos. Es ms, si no se sabe desarrollar y promo- Es absolutamente imprescindible la creacin o
cionar a los empleados sin exagerar se est conde- cobertura del puesto solicitado?
nado al fracaso.
Tendr una ocupacin permanente o tempo-
La necesidad de captar nuevos recursos humanos ral?
tiene diferentes causas:
Existe saturacin al 100 por 100 en el departa-
Expansin de la empresa. mento, de modo que no se pueda cubrir la tarea
Creacin de nuevos puestos. de este puesto repartindola entre otros empleados
Organizacin de nuevos departamentos. del mismo departamento?
Jubilaciones.
Dimisiones. Hay personas inactivas en otros departamentos
Fallecimientos. que puedan ser trasladadas?
Incapacidades laborales permanentes.
Despidos. Puede cubrirse el puesto mediante promocin
Excedencias voluntarias. interna?
Bajas por maternidad.
Servicio militar. As, una correcta poltica de reclutamiento exige las
Implantacin de nuevas tecnologas. siguientes condiciones:
Puesto vacante para promocin, traslado del ocu-
pante, etc. Una buena planificacin del personal de la em-
presa que permita determinar la existencia o ine-
Muchos responsables de departamento o directores xistencia de paro encubierto: Personas con car-
creen que su relevancia es mayor cuantos ms trabaja- gas de trabajo inferiores a las debidas.
dores tenga su seccin y ms pesada sea su estructura.
As, suele haber cierta tendencia al inflado de perso- Un conocimiento amplio de las exigencias del
nal. puesto a cubrir.

Es conveniente, por lo tanto, realizar una comproba- Un buen conocimiento del mercado de mano de
cin de estructuras una o dos veces al ao (auditora obra.

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La determinacin del nmero de personas que es Elaboracin del perfil psicoprofesiogrfico.


preciso reclutar por cada individuo que se quiera
seleccionar. Reclutamiento de candidatos.

El conocimiento del presupuesto disponible para Preseleccin a travs del curriculum vitae (CV) o
cada proceso de seleccin. formulario de solicitud de empleo.

En el Estudio Anual de Retribuciones 1997-1998, reali- 2. Fases centrales:


zado por Ernst & Young Consultores (septiembre de
1997) hay algunas conclusiones importantes sobre la Pruebas profesionales y psicotcnicas.
seleccin de personal. De las 140 empresas partici-
pantes en el estudio, un 27 por 100 tiene un depar- Entrevistas.
tamento de seleccin que, como media, cuenta con
tres personas y que est dotado de un presupuesto de Comprobacin de referencias.
unos 40 millones de pesetas anuales.
Toma de decisin.
Durante 1996, el porcentaje de personas selecciona-
das del exterior respecto al total de la plantilla fue de 3. Fases finales:
un 7 por 100. Mientras que los empleados que pro-
mocionaron internamente fueron un 5 por 100 del Adscripcin al puesto de trabajo y acogida.
total de las plantillas analizadas.
Reconocimiento mdico.
El sistema clsico de seleccin de personal consta de
tres fases diferenciadas: Formacin y adiestramiento.

1. Fases previas: Evaluacin durante el perodo de prueba y se-


guimiento.
Descripcin de funciones del puesto de tra-
bajo. Contratacin definitiva.

Posible divisin de responsabilidades en el proceso de provisin de personal


El mando de lnea El especialista en personal
Solicita cubrir una vacante con especificaciones Anuncia la vacante; rene un grupo de candida-
Reclutamiento concretas de trabajo. tos; garantiza que se cumplen las regulaciones
legales.

Elige al candidato ms adecuado entre los pre- Preselecciona dos o tres candidatos que presen-
sentados por el especialista de personal. ta al mando de lnea; garantiza que todo el pro-
FASE

Seleccin ceso cumple con las prescripciones legales y la


normativa de la institucin.

Orientacin, Junto con el empleado crea un plan de mejora Facilita informacin sobre la empresa y el regla-
formacin personal, ensea, gua y tutela el desarrollo mento de rgimen interior; lleva la formacin
y desarrollo en el trabajo. externa al trabajo; se responsabiliza del papeleo,
tanto legal como de seguimiento.

Recomienda a su director sustituciones, promo- Revisa las recomendaciones que sean consisten-
Reemplazo ciones, traslados y despidos. tes con las polticas de la institucin y la legisla-
cin; hace el papeleo.

Fuente: Masifern, E.: Enciclopedia de direccin y administracin de la empresa. Ediciones Orbis, S. A., 1995. Tabla 1

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SELECCIN DE PERSONAL

Conocer bien la empresa


Cmo llevar a cabo un anlisis del trabajo
(historia, poltica interna y
Discusin preliminar con directivos y consejos cultura corporativa).
de dependencia o grupos de trabajadores
Saber exactamente lo que
se est buscando y cules
Informacin del trabajador y de su supervisor son los requisitos del
puesto.
Forma de trabajar
Conocer el mercado de tra-
Principalmente fsica Principalmente no fsica bajo (dnde buscar, cunto
ofrecer, qu exigir, etc.).
Observaciones en el lugar de trabajo Desempea el trabajo
Saber administrar el presu-
Operacin Designacin - responsabilidad de las
Objetos del trabajo, agentes, mesa, silla, tareas puesto asignado al proceso
habitacin, etc. Descripcin de las tareas de reclutamiento.
Entorno laboral Organizacin del trabajo
Contactos con colegas y superiores Autoridad para dar instrucciones

Grado de repeticin de
las operaciones Observacin en el lugar de trabajo
2. Anlisis y
Alto Bajo
Silla, mesa, habitacin de trabajo
Entorno laboral descripcin
Contactos con colegas supervisores
de puestos
Observacin
detallada
Charla con el super-
visor o con quien
de trabajo
Operacin hace el trabajo
Objetos del trabajo Variacin del objeto El mtodo utilizado para reco-
Agentes del trabajo y de agente ger, estudiar y ordenar la infor-
Exposicin al peligro Tamao lote
macin existente respecto a un
trabajo concreto es el anlisis de
Charla con el supervisor para el control y para complementar los datos ya investigados
tareas, del que se obtiene infor-
Tareas y requisitos especiales Distribucin de tareas
macin para seleccionar, para
Organizacin del trabajo Exposicin al peligro orientar y para otras funciones
Responsabilidad Enfermedades profesionales organizativas de la empresa.
Autoridad para dar instrucciones Remuneracin
2.1. Etapas del anlisis de
puestos
Codificacin Figura 1 de trabajo
A) Determinar la
El reclutamiento es el proceso mediante el cual se informacin que se
quiere conseguir una cantidad suficiente de candida- desea obtener
tos que, en principio, renan las condiciones prede-
terminadas tras el estudio de necesidades en la ficha En funcin del objetivo del anlisis hay algunas varia-
profesiogrfica, y al que siguen el resto de las etapas del ciones a la hora de elegir un conjunto de datos. As,
proceso de seleccin. para el proceso de seleccin se utilizan unidades des-
criptivas amplias, sin atender demasiado a su conti-
Conviene sealar las condiciones necesarias en un nuidad en el tiempo, pues el fin es registrar lo que se
buen reclutador: hace.

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B) Determinar los trabajos que se van a E) Elegir el personal que suministrar los
canalizar y en qu orden datos

Esta etapa depende, tambin, del objetivo perseguido. Esta eleccin depende de los trabajos que se vayan a
En ocasiones, ser necesario analizar todos los puestos analizar: Pueden ser los trabajadores, los mandos o
mientras que en otras bastar una muestra. ambos a la vez.

C) Determinar las tcnicas a emplear 2.2. Descripcin de las tareas


para la recogida de datos
Una vez obtenidos los datos del anlisis, se procede a
Estas tcnicas son de tres tipos, aunque en la prctica la descripcin de las tareas, separando las especficas
suelen utilizarse conjuntamente: del puesto de las peridicas y las ocasionales. Habr
tambin que detallar los esfuerzos que afectan al tra-
Observacin directa: El analista observa la tarea bajador, el ambiente en que se ejecuta el trabajo y las
durante un perodo de tiempo y toma nota de responsabilidades del puesto. Asimismo, conviene in-
todo lo necesario para la descripcin del puesto. dicar el porcentaje de tiempo que se dedica a cada
una de las tareas en concreto.
Cuestionario: Los analistas redactan un cuestio-
nario adaptado a los datos que desean obtener y Para poder determinar las cualidades requeridas al
los trabajadores lo cumplimentan. candidato, debe descomponerse el proceso de trabajo
en varias etapas:
Entrevistas: El analista entrevista a los trabajado-
res cuyo puesto quiere estudiar y a los mandos; Etapa sensorial: El trabajador percibe una seal.
tanto de manera individual como colectiva.
Etapa intelectual: El trabajador interpreta esa
D) Elegir los analistas seal.

Las personas que vayan a realizar el anlisis debern Etapa motora: El trabajador acta.
recibir una formacin especial.
Los esfuerzos que debe efectuar el posible empleado
tienen que referirse a las etapas anteriores.
Gua para la informacin sobre el trabajo
Anlisis del trabajo Esfuerzos fsicos: Se indicarn los movimien-
Procedimientos para obtener tos ejecutados, el equipo utilizado, la fuerza a
informacin sobre el trabajo aplicar, la duracin del esfuerzo, etc. Asimismo,
hay que describir los esfuerzos sensoriales e inte-
lectuales.

Descripcin del trabajo Requisitos del trabajo Ambiente de trabajo: Se indicar lo penoso de
Informe que facilita Informe de las caractersticas la tarea y su peligrosidad. Habr que especificar si
datos sobre: del personal idneo para el
Ttulo del trabajo desempeo del trabajo: el trabajo es o no a la intemperie y condiciones
Deberes Educacin como la temperatura, la humedad, los cambios de
Mquinas Experiencia laboral horario, etc. Estos factores pueden originar moles-
Materiales empleados Juicio
Supervisin Visin tias y enfermedades en algunas personas propensas,
Condiciones ambientales Habilidades fsicas por lo que deben ser tenidas en cuenta en la selec-
Riesgos Habilidades de comunicacin
Capacidad para trabajar
cin.
con otros
Responsabilidades concretas: Una relacin de-
Figura 2
tallada de las aptitudes, rasgos de personalidad y

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SELECCIN DE PERSONAL

conocimientos necesarios para desempear el ridimensional con los siguientes grupos:


puesto de trabajo en cuestin.
Carcter del trabajo:
2.3. Registro de resultados
Trabajo psquico: Sobre todo mental.
A efectos de la seleccin, los resultados se sue-
len registrar en forma de profesiogramas, mono- Trabajo psicofsico: Equilibrio entre el mental y
g rafas profesionales y catlogos de profesio- el muscular.
nes.
Trabajo fsico: Predominantemente corporal.
Profesiogramas: Son fichas simples en las cuales se
detallan las caractersticas fisiolgicas y psicolgi- Elemento utilizado:
cas del puesto de trabajo, as como sus exigencias
de formacin. Trabajo verbal: Ejecutado mediante el lenguaje
hablado.
Monografas profesionales: Son estudios ms
completos referidos a profesiones determinadas Trabajo abstracto: Se utilizan conceptos lgicos.
en los que, adems de la descripcin y especifica-
cin del trabajo, se incluyen otros datos de la pro- Trabajo espacial: Manipular y cambiar la posi-
fesin (relaciones con otras tareas, perspectivas cin de cuerpos en el espacio.
econmicas, oportunidades de ascenso y promo-
cin). Son utilizados, sobre todo, para la orienta- Ritmo:
cin profesional.
Trabajo automatizable: La mayora de sus opera-

Catlogos profesionales: Incluyen el mayor ciones no cambian con el tiempo y pueden rea-
nmero posible de profesiones de un pas y las lizarse automticamente.
descripciones de las tareas. Las profesiones es-
tn identificadas por ttulos estndar y clasifi- Trabajo variable: Modificaciones frecuentes,
cadas por grupos de trabajo similares. La ms atencin constante.
importante es la Clasificacin Internacional Uni-
forme de Ocupaciones, editada por la
Organizacin Inter nacional del
Trabajo (OIT), que se divide en 10 Factores para medir el potencial de un individuo
grupos, ms uno sin nmero clave
para las fuerzas armadas. Los grupos Forma de buscar
Factor
se dividen en 73 subg rupos, a su informacin
vez subdivididos en 201 g r upos Disponibilidad futura. Entrevistas, informacin sobre edad,
unitar ios, subdivididos en 1.345 salud, familia, etc.
ocupaciones diferentes. Inventario de cualificaciones perso- Currculum (educacin, experien-
nales. cia, etc.).
Estos catlogos se utilizan, funda- Escasez e inteligencia naturales. Inventario de personal y previsiones.

mentalmente, para reclutamiento y Aptitud e inteligencia naturales. Tests psicolgicos, currculum.


colocacin profesional internacional, Intereses y deseos. Tests psicolgicos, entrevistas.
y son de considerable ayuda para ini- Calidad de prestaciones laborales. Logros en su vida.
c i a r u n bu e n a n l i s i s d e l a t a re a .
Desde un punto de vista psicotc- Fuente: Odiorne, Direccin por objetivos. Ed. Labor. Tabla 2
nico, es preferible agrupar las profe-
siones en funcin de las condiciones psicolgi- A continuacin, incluimos un ejemplo de perfil del
cas exigidas. Suele hacerse una clasificacin plu- puesto de trabajo:

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PERFIL DEL PUESTO DE TRABAJO

Fecha:
Ref.:
Entrega:

Denominacin del puesto:

Vacante Fecha incorporacin deseada


De nueva creacin
Jubilacin
Emplazamiento centro de trabajo

I. PERFIL DEL CANDIDATO

1. Funciones a desempear:

2. Experiencia laboral: Indispensable Valorable

En el puesto
En funciones similares
En el sector
En

3. Formacin acadmica:

Ejemplo 1

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SELECCIN DE PERSONAL

4. Otros conocimientos profesionales Indispensable Valorable

5. Idiomas
Hablado Escrito Traducido
MB B R MB B R MB B R

Alemn
Francs
Ingls
Italiano
Castellano
...
...

6. Datos personales
Edad ptima Sexo Estado civil Nacionalidad
M S Esp.
Ind. Ind. Ind.
/ aos F C Extr.

Lugar de residencia
Vehculo propio Automvil Motocicleta
Libre servicio militar
Permiso de conducir
Permiso de residencia (en caso de extranjeros)

7. Cualidades humanas

(Continuacin) Ejemplo 1

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II. PERFIL DEL PUESTO

1. Posicin del puesto en el organigrama de la empresa

2. Dependencia directa del Tipo de relacin


3. Nm. de personas a su mando:
Directamente Indirectamente
4. Expectativas de promocin:
A corto plazo A medio plazo En Espaa En el extranjero
5. Tipo de organizacin establecida:

6. Caractersticas personales/profesionales del inmediato superior:

7. dem sobre los compaeros:

8. dem sobre los subordinados:

III. CONDICIONES DE CONTRATACIN

1. Horario: De a y de a Flexible S No
Sbados: Libres El mismo De a horas.
En verano: El mismo Intensivo De a horas. (de mes a )

2. Vacaciones: das por ao. poca de disfrute:


3. Contrato de trabajo: Indefinido (perodo prueba meses).
4. Exigencia de viajar: S (el % tiempo aprox.) No Espordicamente
5. Remuneracin:
Fija ptas.: Bruta Neta Ao Mes (nm. pagas ao )
Variable ptas.: Com. Incvos. Part. Bos. Gratif. discrecional
Bonos Primas Premios

(Continuacin) Ejemplo 1

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SELECCIN DE PERSONAL

III. CONDICIONES DE CONTRATACIN


(continuacin)
6. Otros emolumentos y beneficios extrasalariales:
Coche empresa Becas estudio Comedor empresa
Autocar empresa Ayuda a hijos Ticket comida
Gasolina empresa Ayuda vivienda Fondo jubilacin
Gastos locomocin Seguro accidentes Enseanza idiomas
Parking empresa Seguro vida

IV. CONSIGNACIONES
1. Evaluacin 2. Seleccionador 3. Gestor
Psicotcnica A X
Grafolgica B Y
Test Rorschach C Z
Psicopedaggica D
Orientacin profesional E
Dinmica de grupo F
Dictamen cualitativo comparado G
4. Coordinador
H
R

V. PRUEBAS DE PROFESIONALIDAD A APLICAR A LOS CANDIDATOS


IDIOMAS Gestin Econmico-Financiera Gestin Mantenimiento
Oral Escrito Gestin Presupuestaria Gestin Control de Calidad
Gestin Fiscal-Tributaria Gestin Estadstica
CONTABILIDAD Gestin Sociolaboral Gestin Mtodos y Tiempos
Elemental Gestin Comercial Prueba delineantes
General superior Gestin Mrketing Prueba proyectistas
Analtica Gestin Investigacin Mercados Prueba conocimientos mecnicos
PGCE Gestin Merchandising Prueba conocimientos elctricos
INFORMTICA Gestin Publicitaria Prueba politcnica
Bsica Gestin Comercio Exterior Prueba clculo numrico
Operador Gestin Logstica-Distribucin Prueba corresponsal
Programador Fsica Prueba mecanografa
Analista Gestin Aprovisionamiento Prueba taquigrafa
Compras Prueba telfono
GESTIN VENTAS Gestin Stocks Prueba atencin al pblico
Vendedor Gestin Produccin/Fabricacin
Dependiente Gestin Costes
Supervisor/inspector
Delegado ventas/Jefe ventas

(Continuacin) Ejemplo 1

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3. El reclutamiento Ejrcito.

El reclutamiento consta de un conjunto de pro- La propia competencia (a la que suelen acudir los
cedimientos destinados a atraer candidatos po- cazatalentos).
tencialmente calificados y capaces de ocupar
puestos en la organizacin. Es un sistema de in- Presentaciones de empresa (poltica de puertas
formacin mediante el cual la empresa divulga y abiertos u open house).
ofrece al mercado de recursos humanos oportu-
nidades de empleo segn sus necesidades. Resulta Archivo de solicitudes.
de mucha importancia por dos razones principa-
les: Familiares y amigos de los propios trabajadores
(recomendaciones). Puede conllevar nepotismo,
Supone el primer contacto entre la empresa y mal endmico en empresas familiares.
las personas que quiz puedan incorporarse a
ella. Cursos internos de formacin.

Cualquier error cometido en esta fase tendr gra- Trabajadores eventuales, interinos, contratados
ves repercusiones, tanto para la empresa como para temporales.
las personas interesadas.
Las personas a reclutar pueden ser:
El reclutamiento precede a la seleccin y la condi-
ciona, pues predetermina la cantidad y calidad de Personas que ya trabajan en la empresa (cambio de
candidatos disponibles. puesto con o sin promocin).

El proceso parte de la informacin sobre las nece- Personas que no trabajan en la empresa, pero tie-
sidades, presentes y futuras, de la empresa y sigue nen experiencia en el mismo cargo en otra com-
con la investigacin e intervencin en las fuentes paa con categora igual o inferior.
capaces de proporcionar el nmero suficiente de
candidatos. Estas fuentes de reclutamiento son di- Personas sin experiencia porque acceden a su pri-
versas: mer empleo o porque han hecho un trabajo dife-
rente.
Los trabajadores de la propia empresa:
La experiencia profesional conlleva ventajas e in-
Promocin interna. convenientes:
Traslado horizontal.
Reconversin. Ventajas:

INEM (Instituto Nacional de Empleo). Integracin rpida.


El candidato tiene ms confianza en s
Facultades, escuelas, escuelas de negocios (o Mas- mismo.
ters), COIE (Centro de Organizacin e Informa- Conocimiento de tcnicas tiles.
cin de Empleo). Capacidad de reaccin ante imprevistos.

Centros de formacin profesional. Inconvenientes:

Colegios profesionales. Dificultades para cambiar sus hbitos y tcni-


cas.
Gremios. Dificultad de adiestramiento y para la elimina-
cin de vicios.

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SELECCIN DE PERSONAL

Mtodos de reclutamiento
Localizacin rpida de los can-
didatos.
Mercado interno Informal
Escrupulosidad en la designa-
Promocin por Amigos actuales cin del candidato, para que
concurso de mritos empleados quien recomienda no quede
Tabln de anuncios Nepotismo mal en la empresa.
Delfines Conocidos comerciales
Antigedad Mtodos Antiguos empleados
de Profesores Inconvenientes:
Consultores
reclutamiento
Recomendaciones.
Favoritismos (amigos, familia-
Formal res).
Oficinas de empleo Anuncios
Solicitudes directas En prensa Traslados y promociones. Es
Colegios profesionales
Centros de formacin Empresas que prestan
En boletines necesario investigar la empresa
En revistas profesionales
Centros de enseanza servicios de seleccin
En centros de enseanza
y las necesidades del puesto a
Asociaciones Agencias cubrir para realizar la transfe-
Headhunters y formacin
Sindicatos En asociaciones rencia, tanto en sentido hori-
Trabajo de formacin y Empresas consultoras
Empresas que facilitan profesionales zontal (traslado), vertical (as-
prcticas para
estudiantes personal temporal censo), diagonal (traslado con
Figura 3
ascenso).

3.1. Reclutamiento interno Ventajas:

La bsqueda de personal en la propia empresa es una Estimulacin de la moral y el rendimiento, la


forma muy eficaz de reclutamiento. Este mtodo es iniciativa y el inters.
utilizado cuando se necesita cubrir un puesto y la Compensacin a la fidelidad.
empresa trata de ocuparlo mediante la promocin de Aprovechamiento de las capacidades poten-
sus empleados (movimiento vertical), su transfe- ciales de los trabajadores, lo que permite el
rencia (movimiento horizontal) o su transferencia acceso de los ms capaces.
con promocin (movimiento diagonal). Este pro- Mejora del clima laboral.
cedimiento exige una intensa y continua coordina- Incremento de la permanencia.
cin e integracin de la seccin de reclutamiento con Posibilidad de satisfacer a varios empleados
el resto de las secciones de la empresa. con ascensos encadenados (efecto no-
ria).
El uso de fuentes internas favorece las polticas de El ascendido es mejor aceptado por el resto
personal, pues refuerza los vnculos con la empresa y de los trabajadores.
motiva a los trabajadores. Son las siguientes: Conocimiento previo de la empresa por ser
de la casa.
Indicaciones de los propios trabajadores. Re-
sulta til en empresas pequeas y medianas, pero Inconvenientes:
conforme aumenta el tamao de la compaa, au-
menta el desconocimiento de los diferentes pues- Ambiente cerrado: No se incorporan nuevos
tos de otras divisiones o secciones. trabajadores.
Clima de estrategias e intrigas.
Ventajas:
Reconsideracin de las candidaturas ar-
Conocimiento de los requisitos exigidos por chivadas. Si existen expedientes archivados de
el puesto. candidatos del perfil deseado (ya sean remiti-

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dos por anter iores concursos o enviados de distintas fuentes).


manera espontnea) es prefer ible utilizarlos
antes de acudir a un medio externo. Es bas- Sus honorarios suelen ser elevados: un porcentaje (30
tante sencillo y, adems, econmico. Conviene por 100, aproximadamente) del salario bruto anual
conservar estos expedientes, pues siempre hay del puesto a cubrir.
personas que desean obtener empleo o cam-
biar de empresa para conseguir mayores remu- 3.3. Empresas de trabajo temporal (ETT)
neraciones.
Las ETT se han implantado en los ltimos aos
Consultores privados (head-hunters y em- como complemento a las actividades del Instituto
presas de trabajo temporal). Son agencias Nacional de Empleo (INEM). Su objetivo es la
especializadas en la bsqueda de personal cua- captacin de personal auxiliar, tcnicos y mandos
lificado que pueden dedicarse al reclutamiento intermedios para contratarlos en su nmina y ofre-
de cualquier nivel de personal (alto, medio o cerlos a sus clientes para tareas o proyectos concre-
bajo). Es un medio bastante caro, pero se com- tos.
pensa por el ahorro de tiempo y por el rendi-
miento. Adems del proceso clsico, existen Tericamente, la ETT acta como empresario, pues
otros medios que se llevan a cabo a travs de contrata y paga al empleado. Hay, en la prctica, un
consultores privados. segundo empresario: la organizacin que solicita los
servicios de la ETT, encargado de la organizacin del
3.2. Head-hunting (cazatalentos) trabajo (turnos, horarios, cometidos, etc.) y responsa-
ble del cumplimiento de las normas de seguridad e
Tambin llamado executive research, caza de cabe- higiene.
zas o caza de talentos, es un procedimiento de re-
clutamiento y seleccin nacido en Estados Unidos, 3.4. Mtodos de reclutamiento
cuyo objetivo suele ser la obtencin de personal eje-
cutivo y directivo, y no la de operarios ni mandos in- El mtodo est condicionado por la fuente utilizada,
termedios, lo que compete ms bien a las empresas de aunque se recurre, casi siempre, al anuncio, que no es
trabajo temporal. sino una carta de la empresa dirigida al candidato que
se busca. El anuncio ha de ser claro, conciso, informa-
En general, se trata de empresas pequeas que tra- tivo y motivador. Para elaborarlo, se han de tener en
bajan de manera casi artesanal, pero con una ele- cuenta los siguientes aspectos:
vada facturacin. Aunque existen algunos cazata-
lentos que operan por libre (free-lances), lo habi- Qu se ofrece a los candidatos.
tual es que se agrupen en firmas multinacionales
de Executive Search Consulting. Su objetivo son Determinar el sector del mercado de trabajo al
los directivos en activo con xito en sus cargos. que se destina.
No aceptan candidatos sin exper iencia, ni en
paro. Escoger el medio donde publicar el anuncio: Pe-
ridico, da y lugar de insercin, tamao adecuado
Algunas empresas admiten el drop-in (envo del CV y tipografa idnea.
directamente por el directivo).
Escoger el mensaje y decidir el tipo (abierto o ce-
Estas empresas no suelen publicar anuncios, sino que rrado) de anuncio.
buscan sus presas mediante contactos o referencias
personales.Tienen un surtido y extenso archivo vivo Decidir si se repite el anuncio.
(on-file) y manejan informacin confidencial. No rea-
lizan pruebas psicotcnicas, sino que analizan el CV, El contenido del anuncio puede tener las siguientes
entrevistan y estudian las referencias (obtenidas por caractersticas:

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SELECCIN DE PERSONAL

Nombre de la empresa (aunque no siempre es ne- 4. Preseleccin de candidatos


cesario).
La preseleccin es un proceso negativo en la selec-
Actividad de la empresa. cin de personal, pues su objetivo es filtrar la pobla-
cin reclutada, eliminando las candidaturas poco inte-
Puesto de trabajo que se desea cubrir: Denomi- resantes o las que no se ajustan a los requerimientos
nacin, funciones, dependencia y tipo de con- del puesto. Esta fase se realiza en ausencia de los inte-
trato. resados, basndose en la documentacin aportada.
Hay tres grupos de datos a tener en cuenta para la
Exigencias del puesto: Titulacin, experiencia, preseleccin: Excluyentes (mdicos, abogados), valo-
edad, sexo, responsabilidad, cualidades, conoci- rables (experiencia) e indicativos.
mientos, lugar de residencia, horario, lugar de tra-
bajo, disponibilidad, remuneracin, posibilidades 4.1. Sistemas de preseleccin
de promocin y beneficios sociales.
4.1.1. Carta de solicitud
Forma de establecer el primer contacto (carta, te-
lfono, fax, Internet) y mencin de los documen- Las cartas de solicitud de empleo que llegan a la em-
tos que se deben enviar (CV, carta manuscrita, fo- presa son el primer elemento de juicio sobre el can-
tografa reciente y expediente acadmico). didato, y suelen recibirse tras la publicacin de un
anuncio en prensa; pero pueden llegar en cualquier
La forma del anuncio estar en funcin del lugar de momento.
insercin, as el medio de comunicacin elegido de-
pender del puesto a cubrir, de la urgencia y de la Analizando la carta se obtiene una somera informa-
cantidad de puestos. En la actualidad, el da de publi- cin sobre el remitente y su personalidad a travs de
cacin ms adecuado suele ser el domingo en la la letra (si la carta es manuscrita), la puntuacin, la
prensa diaria (suplementos de color salmn), aunque distribucin de los prrafos, los conocimientos de
tambin puede publicarse otros das. gramtica y sintaxis, el estilo de redaccin, la manera
de ordenar las ideas, el vocabulario utilizado, etc.
En colegios o asociaciones profesionales, los anuncios
se difunden, generalmente, por correo entre sus Se suele usar la grafologa, la interpretacin de la per-
miembros. sonalidad a partir de textos manuscritos. Hay poca
evidencia cientfica en qu apoyar su empleo como
Los costes de publicidad son elevados y una buena criterio vlido de seleccin y pueden darse grandes
campaa de reclutamiento puede llegar a ser muy errores junto a enormes aciertos.
cara. A veces es conveniente insertar anuncios cie-
gos, sin indicar la empresa, mencionando slo el sec- Hay cartas cuyo aspecto ordenado, limpio, sistem-
tor y el contacto a travs de un apartado de correos tico, lenguaje claro, funcional y correcto predispo-
para: nen a favor del candidato. En cualquier caso, la
preseleccin mediante la carta resulta muy deli-
Eludir recomendaciones. cada y debe contarse con un margen de error con-
siderable. Habitualmente, la carta acompaa al cu-
Evitar la alarma del actual ocupante del puesto. rriculum vitae, que no suele estructurarse y presen-
tarse de la misma manera por todos los candidatos.
No informar a la competencia sobre nuevos pro- Por ello, es necesario tener en cuenta sus sistemas
ductos, expansiones, ni nuevas polticas empresa- de valoracin.
riales.
A continuacin, incluimos un ejemplo de curriculum
vitae:

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MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Ejemplo de curriculum vitae cronolgico

Andrs Garca Garca


General, 4. 2. izda.
28000 Madrid

Datos de formacin
Formacin reglada:
1983-89: Licenciado en Ciencias Empresariales.
Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales. Universidad XXX.
1983-88: Licenciado en Derecho. Facultad de Derecho. Universidad XXX.
Formacin no reglada:
Abril 89: Seminario sobre "Lanzamiento de nuevos productos".
Febrero-marzo 89: Seminario "Anlisis de empresas: Consultora de diagnstico".
Noviembre 88: Seminario de publicidad.

Informtica
Informtica de usuario: Manejo de diversas aplicaciones en ordenadores PC compatibles.
Procesadores de texto: Wordstar, Wordperfect 5.1 y Word para Windows.
Hojas de clculo: Lotus 123 y Excel.
Bases de datos: Dbase III Plus, Access.
Programas de grficos: Harvard Graphics, Freelance, Powerpoint.
Informtica de programacin. Conocimientos de los lenguajes BASIC y FORTRAN (cursado como asignatura
desde octubre de 1985 a junio de 1986).

Idiomas
Ingls: Muy bueno, hablado y escrito.
Francs: Nivel medio. Cursado dos aos (1985-86) en el Instituto Francs de Madrid.

Datos personales
Nacido en Valencia, el 1 de agosto de 1965.
Soltero. Libre del servicio militar.

Experiencia laboral
Desde octubre 88: Colaboracin con el departamento comercial de AAA, S. A.
Julio-sept. 88: Asistente de Marca como becario en el Dpto. de Mrketing de BBB, S. A. en Madrid.
Abril 87-abri 88: Secretario Gral. de CCC, S. A., Junior Empresa. Mximo responsable de tareas adminis-
trativas y del apoyo al presidente en la representacin externa.
Julio-dic. 87: Colaboracin en la fundacin y puesta en marcha de DDD, S. L., empresa de software
especializada en seguridad informtica.
Julio-agosto 86: Analista con funciones de control de carteras EEE, S. A., en Madrid.
Abril 82-enero 86: Trabajo como autnomo en la venta y distribucin de productos informticos y orde-
nadores.

Otras actividades
Profesor particular de ingls, matemticas, fsica y qumica. Cine, teatro, informtica y lectura.
Profesor de aplicaciones informticas y contabilidad. Deportes: Ski, paddle, squash, ftbol, baloncesto y tenis.

Referencias
Mr. John, Jefe de Producto de BBB, S. A.
Don Javier Fernndez. Profesor del Departamento de Direccin de Personal.

CV cerrado en Madrid, a 15 de diciembre de 1991

Ejemplo 2

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SELECCIN DE PERSONAL

4.1.2. Impreso de solicitud de empleo Regular: Rene slo algunos requisitos bsicos.

Es un sistema formalizado, especialmente til para Malo: Apenas rene alguno de los requisitos
los aspirantes a puestos de grado inferior que se uti- exigibles.
liza cuando se prev un gran nmero de solicitantes
para cualquier puesto. Ofrece la ventaja de que se b) Sistema de puntos: Siguiendo un baremo pre-
obtienen los mismos datos de todos los candidatos, determinado, se punta al candidato en funcin
lo que facilita su comparacin y eventual tabula- de sus caractersticas. La puntuacin mxima se
cin. establece segn unos aspectos cuantitativos (es-
tudios bsicos y profesionales, cursos especiales,
4.1.3. Entrevista experiencia profesional). Los factores cualitati-
vos (trayectoria profesional, tiempo invertido
Se trata de un encuentro breve en el que se estudia el en la formacin, razones del cambio de empre-
cumplimiento o no de las condiciones bsicas reque- sas u otros) son de difcil valoracin y no suelen
ridas para el puesto (edad, experiencia y conocimien- considerarse vlidos en sentido positivo, sino
tos), as como alguna otra informacin sobre la perso- negativo.
nalidad del candidato.

4.2. Utilizacin de baremos


5. Seleccin de personal
Para reducir la subjetividad en la valoracin de los cu-
rricula o de los impresos de solicitud de empleo se El reclutamiento y la seleccin de personal son dos
pueden usar varios sistemas. fases de un mismo proceso: La introduccin de recur-
sos humanos en la empresa. El reclutamiento es una
A) Separacin en tres grupos: actividad de divulgacin, de llamada de atencin. La
seleccin es una actividad de opcin, de decisin, de
Claramente aptos. clasificacin, que consiste en escoger entre candidatos
reclutados a quien tenga mayores probabilidades de
Dudosos. ajustarse al cargo o puesto vacante y de mantener o
aumentar la eficacia y el desempeo de la tarea, es de-
Claramente no aptos. cir:

Una vez realizada la clasificacin en tres grupos, se Adecuacin del individuo al puesto.
convoca al de claramente aptos y se desechan los
no aptos. El grupo de dudosos ser convocado o Eficiencia del individuo en el puesto.
no en funcin de las circunstancias.
Los criterios utilizados en la seleccin han de funda-
B) Establecimiento de las claves de valoracin mentarse en la informacin obtenida del anlisis y
descripcin del puesto de trabajo a ocupar. El sentido
a) Sistema de juicios globales. Exige establecer de an- de la seleccin est en las diferencias individuales, ori-
temano algunos criterios: gen de distintos comportamientos, de variadas per-
cepciones de las situaciones y de diferentes ejecucio-
Excelente: Rene todos los requisitos esenciales nes y cumplimiento de tareas.
de formacin, experiencia, edad, etc.
El proceso selectivo debe proporcionar, adems de un
Bueno: Le falta alguno de los requisitos esencia- diagnstico, un pronstico tanto de las capacidades de
les, pero lo compensa por la excelencia en otros aprendizaje de una persona como del nivel de ejecu-
aspectos. cin alcanzado tras ese aprendizaje. La seleccin de
personal se configura como un proceso de compara-

17
MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

cin y decisin, teniendo en cuenta, por un lado, los Un proceso de seleccin completo debe seguir los
requisitos del puesto de trabajo y, por otro, a diferen- siguientes pasos (aunque no es necesario que se
tes personas. cumplan todos a la vez).

A) Seleccin como un proceso de comparacin


Neces i dad de pers onal
La seleccin debe tomarse como un proceso realista
Di vul gaci n
de comparacin entre dos variables: Los requisitos del
puesto y el perfil de las caractersticas de los candida- Recepci n de candi datos
tos. Una vez realizada la ficha profesiogrfica se com-
para con las caractersticas de los candidatos y se elige Pres el ecci n
a los que igualen o superen esos requisitos. Es necesa-
ria cierta flexibilidad (figura 4). Entrevi s ta i ni ci al

Un candidato que se aproxime al perfil idneo puede Cues ti onari o de s ol i ci tud de empl eo
no ser rechazable siempre que la distancia entre sus
caractersticas y las buscadas por la empresa sean sub- Pruebas ps i cotcni cas
sanables. En este caso, su incorporacin al puesto ser
un reto. Entrevi s ta

B) Seleccin como un proceso de decisin Ref erenci as

Exmen mdi co
Una vez realizada la comparacin, varios candidatos
pueden tener condiciones similares para ocupar el Acogi da y peri odo de prueba
cargo. Hay que decidir entonces cul es la persona ms
adecuada a la empresa y que pueda resultar ms efi- Admi s in def i ni ti va
ciente. Estas decisiones deben tomarse por el departa-
Figura 5
mento de personal en su conjunto (que ha de realizar la

Seleccin: labor de encaje 6. Tcnicas de seleccin


Cmo determinar el perfil del candidato E
adecuado al puesto de trabajo Test psicolgico.
E= Experiencia a
F= Formacin
Perfil Pruebas de conocimientos o de capa-
requerido
P= Personalidad b cidad.
CF= Cualidades fsicas P F

Test de aptitud.
Candidato "a" Candidato "b"
Caractersticas Deficiente Desmotivado
Incapaz Dimisin Test de personalidad.
Ineficaz CF
Frustrado
Tcnicas de simulacin.
Conclusiones Rechazable Rechazable
por defecto por exceso
Figura 4 6.1. Test psicolgico
Las aptitudes, los rasgos de personalidad
funcin de servicio de asesoramiento especializado) y y los conocimientos de las personas se estudian me-
por los responsables de la seccin donde se encuentra el diante pruebas psicolgicas. El test se basa en el an-
puesto de trabajo del futuro empleado. lisis de una muestra del comportamiento del indivi-

18
SELECCIN DE PERSONAL

duo, examinado en condiciones estandarizadas, indi- Para combinar los puntos obtenidos por una persona
cativa de sus aptitudes y caractersticas para predecir en varios tests es preciso, en primer lugar, convertir las
su probable comportamiento en el futuro en un tra- puntuaciones directas en tipificadas, a fin de homoge-
bajo determinado. El test puede definirse como una neizarlas y poder sumarlas para hallar una puntuacin
medida objetiva y estndar de un esquema de com- final nica.
portamiento.
Entre las pruebas escogidas se pueden valorar ms
Se trata de un procedimiento cientfico de diagns- unas que otras. Si se considera que en la tarea objeto
tico y medida, de un reactivo o prueba que aplicado a de la seleccin tienen ms importancia las aptitudes
un sujeto indica el grado o ndole de instruccin, ap- medidas en unas pruebas que en otras, es necesario
titud o manera de ser. establecer diferentes coeficientes para cada test. Se
multiplicar por este coeficiente la puntuacin tipifi-
Los tests tienen mucho valor si se aplican con preci- cada de las diferentes pruebas, sumndolas despus
sin y se interpretan correctamente. Es indispensable para obtener la nota definitiva. Este proceso se deno-
que lo realice un experto, con lo que ser una tcnica mina ponderacin. De la correlacin entre los tests y
muy precisa que se presta muy bien al anlisis y a las el criterio de validez se obtiene la significacin de los
investigaciones objetivas. coeficientes. Un conjunto de tests ponderados es una
batera.
Todo test psicomtrico debe reunir, como mnimo, tres
condiciones fundamentales: validez, fiabilidad y tipifi- 6.2. Pruebas de conocimientos
cacin. o de capacidad
a) Validez. Un test utilizado para seleccionar vende- Las pruebas de conocimientos o de capacidad tienen
dores, por ejemplo, ser vlido si distingue entre como objetivo evaluar el grado de nociones, cono-
buenos y malos vendedores, para lo cual hay que cimientos y habilidades adquiridas por el candidato
determinar la correlacin con la eficacia profesio- a travs del estudio, de la prctica o del ejercicio. Es-
nal. tas pruebas pueden ser orales, escritas o de ejecucin
(realizacin de un trabajo o tarea); pueden ser gene-
b) Fiabilidad. Es el grado de constancia en la me- rales (sobre nociones de cultura general) o especfi-
dida, que se verifica si coincide la puntuacin va- cas (cuando investigan conocimientos tcnicos y
rias veces de un mismo individuo en una misma par ticulares directamente relacionados con el
circunstancia. puesto).

c) Tipificacin. El resultado de un test es una 6.3. Test de aptitud


puntuacin directa, pero con ella no se sabe nada
sobre su significado. Para averiguarlo es preciso La aptitud es la potencialidad o predisposicin de una
compararla con las obtenidas por la poblacin a persona para aprender una determinada habilidad o
la que el sujeto pertenece. Averiguar y ordenar comportamiento. As, las aptitudes pueden definirse
las puntuaciones de la poblacin es tipificar un en funcin de la estructura psquica del sujeto (test de
test. inteligencia, creatividad, etc.) o en funcin de las exi-
gencias necesarias para realizar una determinada acti-
La mayora de los psiclogos sostiene que no debe vidad (manualidades, escritura, etc.). En el primer
emplearse un nico test para predecir el posible xito grupo destacan los tests de inteligencia general, por
o fracaso de una persona en una tarea. Normalmente, ejemplo los de factores cognoscitivos, mientras que
un buen examen psicotcnico consta de varias prue- en el segundo grupo existen bateras para apreciar la
bas, cuyos resultados intervienen de diferente manera disposicin de los individuos hacia los distintos traba-
en la calificacin final, con lo cual se predice mejor el jos.
resultado.

19
MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

6.4. Test de personalidad Tratamiento y solucin de casos.

Los tests de personalidad analizan las diversas cuali- Bandeja de entrada o in-basket.
dades determinadas por el carcter (rasgos adquiri-
dos) y por el temperamento (rasgos innatos), pueden Role playing o representacin teatral de un pro-
ser genricos (cuando revelan los rasgos generales de blema de negocio.
personalidad en su conjunto) o especficos (cuando
investigan determinados rasgos o aspectos de la per- Dinmica de grupos.
sonalidad como equilibrio, frustraciones, motiva-
cin, etctera). Psicodrama.

6.5. Tcnicas de simulacin A continuacin se expone un ejercicio en el que el can-


didato debe procesar de una bandeja de asuntos pen-
Se aplicaban nicamente a la formacin, pero ltima- dientes de la mesa de su despacho, una serie de papeles
mente han pasado con gran xito al terreno de la se- (informes, planes, previsiones, circulares, correo interno
leccin de personal. De entre las ms utilizadas desta- y externo, etc.). Debe resolver los problemas, bien per-
can las siguientes: sonalmente, bien delegando, valorndose tanto el resul-
tado final como el proceso que conduce al mismo.

Una comparacin de los beneficios de diferentes mtodos de simulacin

Objetivos Comprensin Desarrollo de habilidades en la aplicacin


Comunicacin de la teora y conceptos Imbuir actitudes
de conocimientos de las fortalezas
y limitaciones y valores (1)
Mtodo y teora Analticas Comportamiento
simulacin de la teora y conceptos

Conferencia Excelente Bueno Flojo Flojo A veces, til

Conferencia- Excelente Muy bueno Aceptable Flojo-aceptable A veces, til


discusin
Casos para ilustrar Aceptable Bueno Aceptable Flojo-aceptable Aceptable
conceptos
Comparacin y Correcto, pero Bueno Excelente Aceptable Aceptable
contraste de casos ineficiente a bueno a bueno
Estudio en profun- Correcto, pero Bueno Excelente Aceptable Aceptable
didad de casos muy ineficiente a bueno a bueno
individuales
Mtodos Flojo Aceptable Muy bueno en es- Aceptable Aceptable
incidentes tructuracin del
problema
Tcnica in-basket Flojo Aceptable Muy bueno en el desarrollo de habilida- Fojo
des analticas y de comportamiento, a aceptable
con miras a juzgar situaciones y esta-
blecer prioridades
Role playing Flojo Aceptable Flojo a Muy bueno a Bueno
a bueno aceptable excelente
Juegos Correcto, pero Excelente para Aceptable a Aceptable Aceptable
de direccin muy ineficiente demostrar los muy bueno a bueno a bueno
efectos de las
interacciones

Fuente: Hofer y otros, Strategic Management. West. Tabla 3

20
SELECCIN DE PERSONAL

Ejemplo de guin para evaluacin de entrevista


Informe entrevista: Fecha:
Candidato: Entrevistador:
Posicin a cubrir: Departamento:

Peso Factor (1) 0 1 2 3 4


No aceptable Debajo de media Promedio Bueno Sobresaliente

Apariencia y actitud

Personalidad

Capacidad de comunicacin

Educacin (respecto al puesto)

Experiencia (respecto al puesto)

Competencia tcnica

Ambicin

Potencial de desarrollo

Total puntos: ... =

Otros comentarios:
Recomendacin: Aceptar Rechazar
(1) Anotar junto a cada uno las facetas que ms le han impactado positiva y negativamente. Tabla 4

Estas tcnicas de simulacin se basan en la idea de con un propsito definido: Recoger datos, informar y
que las personas no tienen todos sus papeles bien de- motivar. El objetivo del entrevistador es la evaluacin
sarrollados en las relaciones con los dems: Algunos del candidato con relacin al puesto a cubrir. Para el
de ellos se proyectan en su ambiente y otros no.Al re- entrevistado, el fin es evaluar el puesto y dems cir-
presentar un papel, cada individuo pone en marcha cunstancias en funcin de sus intereses personales.
los aspectos ms relevantes de su comportamiento,
tanto individual como en interaccin con otros. 7.1. Tipos de entrevista
Adems de pruebas y entrevistas, los candidatos que A) Por el objeto: De seleccin, de promocin, de
pasan estos estudios previos son sometidos a una si- evaluacin, de ayuda, de amonestacin, de aten-
tuacin de simulacin relacionada, generalmente, con cin de quejas y reclamaciones, de informacin,
su futuro papel en la empresa. de despido, de salida, etc.

B) Por el grado de tensin:

7. La entrevista de seleccin Normal.

La entrevista ha sido, y probablemente es, la tcnica de Tensa o dura (ansigena): Cada vez ms
seleccin de personal por excelencia. Puede definirse frecuente. Se intenta probar los nervios del
como una situacin de interaccin dinmica por me- candidato para ver cmo reacciona y compro-
dio del lenguaje, generalmente entre dos personas (en- bar su control emocional para los puestos que
trevistador y entrevistado) en la que se produce un in- requieren aguante.
tercambio de informacin, opiniones, actitudes, etc.,

21
MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Ejemplo de gua para la entrevista de seleccin


Puesto:
Fecha:
Candidato:

Puntos de referencia Notas del entrevistador


1. Historial formativo
1.1. Formacin Bsica Cultural:
Niveles alcanzados. Motivos de la eleccin. Rendimiento. Cambios de centro de
estudios. Interrupciones. Duracin. Edad de obtencin de los grados comparado
con la media. Materias preferidas. Actividades extraescolares. Trabajo-estudio,
nivel educativo de los padres y cnyuge, etc.
1.2. Formacin para el puesto:
Especialidades. Cursos y seminarios. Idiomas. Coherencia estudios-trabajo.

2. Historial profesional
2.1. Historial laboral:
Empresas. Puestos. Funciones y niveles de responsabilidad. Salarios. Motivos
del cambio. Experiencia previa con la empresa con que ahora contacta.
2.2. Trayectoria profesional:
Ascendente. Estable. Regresiva. Oscilante. Tiempo en desempleo. Antigedad
del actual empleo.
2.3. Integracin:
Problemas de adaptacin al trabajo. Relaciones con los jefes, iguales y subordina-
dos. Niveles de satisfaccin.
3. Experiencia para el puesto:
3.1. Nivel de experiencia que aporta el candidato en relacin con los requi-
sitos exigidos por el puesto.

4. Motivacin hacia el puesto:


Tipos de motivacin: econmica, promocin, estatus, seguridad, profesional, prefe-
rencias laborales, etc. Fundamento slido o superficial.
5. Relaciones interpersonales:
Gusto por el contacto social, trabajo en equipo. Comprensin y aceptacin de los
dems. Equilibrio personal.
6. Personalidad:
Madurez. Responsabilidad. Control emocional. Disciplina. Cooperacin. Comunica-
bilidad. Practicidad. Dinamismo, etc.
7. Dotes de mando:
7.1. Experiencia de mando:
Conduccin de grupos humanos.
7.2. Criterios de mando:
Opinin sobre estilos y mtodos de direccin. Actitudes acerca de las personas.
7.3. Cualidades de mando:
Capacidad para tomar decisiones, organizar, planificar, delegar, motivar, desarrollar
al personal, etc.
8. Apariencia exterior
8.1. Apariencia fsica:
Porte. Vestido. Defectos fsicos. Salud y vitalidad aparente.
8.2. Modales:
Expresin del rostro. Ademanes y gestos. Saludo. Educacin. Simpata.
8.3. Expresin verbal:
Tono de voz. Claridad de ideas. Fluidez. Vocabulario.
8.4. Actitud:
Suspicacia. Timidez. Seguridad en s mismo. Agresividad. Confianza.
Tabla 5

22
SELECCIN DE PERSONAL

C) Por la modalidad: a partir del resultado de la informacin obte-


nida por cada uno de ellos.
Libre: Conversacin sin directrices prefijadas;
recoge informacin subjetiva; se abordan los De grupo: Uno o varios entrevistadores para
asuntos segn van surgiendo; tiene la ventaja un grupo de candidatos. Complementa a la
de suscitar confianza y espontaneidad y exige entrevista individual.
que el entrevistador sea un experto y, an as,
se pueden olvidar datos importantes. Sucesivas: El candidato es entrevistado sucesi-
vamente por diferentes personas, cada una de
Planificada (estndar): Se utiliza para reco- las cuales emite un informe.
ger datos objetivos. Se emplea un modelo con
reas predelimitadas que sirven de gua al en- 7.2. Factores y tcticas que influyen
trevistador. El plan parte de las caractersticas en el desarrollo de la entrevista
del puesto, su importancia relativa y de los ni-
veles de capacidad requerida para su desem- En una entrevista intervienen variables ambientales y
peo. de carcter social que determinan su significacin y
condicionan las reacciones de los entrevistados.
Mixta.
A) Marco social de la organizacin
Al principio es ms aconsejable la entrevista planifi-
cada, preparada de antemano para recoger aquella in- La expectativa de un puesto de trabajo en una em-
formacin que interesa, ya que, de otra manera, re- presa condiciona las actitudes del candidato. El en-
sulta fcil olvidar cuestiones necesarias. Una vez al- trevistador tiene, por una parte, poder, dada su capa-
canzada gran experiencia, puede ser interesante la cidad de evaluacin y, por otra, est limitado por los
entrevista libre, pues con ella se recoge mucha ms objetivos de la empresa, por su fidelidad a ella y por
informacin. sus repercusiones posibles de su decisin en el can-
didato.
D) Por el momento:
B) Ambiente fsico
Preliminar: Se utiliza cuando hay muchos
candidatos, con el objeto de reducir la pobla- El local de la entrevista debe reunir condiciones que
cin a un tamao manejable. predispongan favorablemente al entrevistado: acoge-
dor y cmodo. Conviene que la atmsfera no est
De seleccin propiamente dicha. cargada y tiene que causar sensacin de orden y lim-
pieza. La iluminacin, discreta; mucho mejor si se
Final: Utilizada cuando quedan pocos candi- evita separar al candidato por la mesa del despacho.
datos, quienes son recibidos uno a uno por el Han de evitarse los ruidos y las molestias ocasionadas
seleccionador y su futuro jefe; se habla de as- por la presencia de personas ajenas, as como las inte-
pectos profesionales, ms que personales y se rrupciones provocadas por el telfono. Debe concer-
negocian las condiciones de incorporacin. tarse la entrevista con fecha y hora fija, evitar las de-
Puede celebrarse durante un almuerzo. moras y contar con el tiempo necesario para su reali-
zacin.
E) Por el nmero de participantes:
C) Los protagonistas
Individuales: Entrevistador y entrevistado; es
la ms habitual. Las condiciones fsicas: Edad, sexo, apariencia, etc.
En este sentido, la morfopsicologa (ciencia que estu-
Colectivas (de panel): Dos o ms entrevista- dia el carcter y las aptitudes de las personas por
dores al mismo tiempo. Se califica al candidato medio de la observacin del rostro) proporciona

23
MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

datos precisos y concretos. Esta ciencia relaciona la informacin sobre pruebas profesionales y psi-
las formas con la psique. cotcnicas.

El nivel y tipo de inteligencia, grado y orientacin Eleccin de medios: Tcnica apropiada, dis-
de cultura, competencia. posicin del local y eleccin de puntos clave so-
bre los cuales se apoyar el desarrollo de la entre-
Los rasgos de carcter: extroversin, equilibrio, in- vista.
troversin, dinamismo, etc.
B) Inicio de la entrevista
Las motivaciones, actitudes, intereses, etc.
Es necesario crear un clima favorable y de confianza,
La situacin econmica y la posicin social. lo que se consigue gracias al local, a la acogida y al
tono de la conversacin durante los primeros minu-
D) Forma y objetivos de la entrevista tos.

Una entrevista mal estructurada o mal definida psico- La acogida ser cordial; el candidato tiene que ser re-
lgicamente conduce a mltiples errores. El factor cibido personalmente, de manera espontnea y evi-
perturbador es el hecho de que la informacin reco- tando un primer juicio basado en las apariencias. Es
gida refleja, en cierta medida, las reacciones de dos conveniente entablar una charla sobre algo intrascen-
personas frente a frente, las actitudes de una con rela- dente, aunque relacionado con las circunstancias del
cin a la otra y sus intereses respectivos. La entrevista encuentro.
fracasar o tendr xito si el entrevistador domina, o
no, los aspectos racionales que en ella se manifiesten. El entrevistador debe presentarse y explicar los moti-
vos y los objetivos de la entrevista, pidiendo al entre-
E) Toma de datos vistado su colaboracin. Conviene adaptarse, sobre
todo al principio, a las caractersticas del candidato
Es necesaria para elaborar un posterior informe sufi- vistas en el curriculum vitae.
cientemente significativo. No hay que fiarse nica-
mente de la memoria: Han de tomarse, discreta- C) Desarrollo de la entrevista
mente, notas de lo imprescindible, sin distraer al en-
trevistado, ni interrumpir el ritmo de la conversacin. Los objetivos de esta fase son los siguientes:

7.3. Fases de la entrevista de seleccin Obtener informacin sobre antecedentes persona-


les y profesionales.
A) Preparacin de la entrevista
Desarrollar informacin sobre formacin y expe-
Convenientemente preparada, esta prueba se desarro- riencia.
lla mejor y garantiza la cohesin de tres factores: Or-
ganizacin, persona y puesto. Evaluar el desempeo profesional.

Estudio del puesto: Sus condiciones, contenidos Analizar caractersticas personales.


y exigencias; las relaciones y oportunidades de for-
macin y desarrollo. Se hace mediante el anlisis Proporcionar la informacin necesaria.
del puesto y el perfil profesiogrfico.
El anlisis que se realiza durante la entrevista ha de
Estudio del candidato: Se analizan, bien sobre centrarse, fundamentalmente, en los historiales perso-
la solicitud, bien sobre el curriculum, los datos per- nal, formativo y profesional del candidato, en su posi-
sonales, la formacin, la experiencia y todo aque- ble experiencia en el puesto, en su motivacin, inte-
llo que pueda resultar significativo, adems de toda reses, relaciones interpersonales, personalidad y apa-

24
SELECCIN DE PERSONAL

riencia, que deben ser estudiados en relacin con las cuestiones plantee el candidato, pero sin excederse. Se
exigencias del puesto. Debe proporcionarse, tambin, reconducir la conversacin cuando el entrevistado se
informacin sobre el puesto, aunque es ms intere- aparte de los objetivos de la prueba. Se ha de atender
sante aguardar a que sea el entrevistado quien la pida, a su expresin corporal.
o bien suscitar esa peticin.
C) El silencio en la entrevista
Han de evitarse algunos errores como, por ejemplo,
inducir al candidato a que d las respuestas desea- Es una tcnica muy til que estimula la expresin del
das; no escuchar activamente, prestando escaso inte- entrevistado y le obliga a completar la informacin
rs o revelando falta de inters en la conversacin; dada. Le permite, adems, reflexionar sobre lo que
manifestar deseos de terminar cuanto antes; hablar acaba de decir e incrementa el sentimiento de com-
ms de lo necesario; no sintonizar con la situacin prensin y aceptacin.
personal del aspirante o tomar ms notas de las ne-
cesarias. 7.5. Evaluacin de candidatos
D) Final de la entrevista de seleccin Es la etapa clave y ms delicada de la entrevista, en la
que se analizan los datos recogidos para pronosticar
Hay que estar seguro de haber obtenido toda la infor- la adecuacin al puesto del entrevistado. Esta inter-
macin, centrndose en los puntos fuertes y dbiles pretacin ha de hacerse teniendo en cuenta las exi-
del candidato con relacin al puesto a cubrir, tras ha- gencias del puesto, los objetivos de la empresa y los
berle dado la posibilidad de preguntar. Es necesario del candidato. Es necesario evitar los siguientes erro-
contarle cules sern los siguientes pasos en el proceso res:
de seleccin y cundo se pondr la empresa en con-
tacto con l. Es conveniente terminar la conversacin Efecto impresin. Se trata del efecto causado
de manera cordial y agradeciendo al entrevistado su por el candidato en funcin de datos cientfica-
inters. mente poco significativos: fluidez verbal, extrover-
sin, etctera.
7.4. Obtencin de informacin
Efecto halo. Consiste en valorar todo el con-
La habilidad para obtener informacin es la caracte- junto en funcin de un nico rasgo apreciado fa-
rstica ms destacada de un buen entrevistador y debe vorablemente.
basarse en los siguientes factores:
Efecto horn. Consiste en valorar todo el con-
A) Saber preguntar junto en funcin de un nico rasgo apreciado des-
favorablemente.
La entrevista es una conversacin, no un interrogato-
rio. Se evitarn las preguntas cerradas, siendo preferi- Estereotipos o generalizaciones. Dejarse in-
bles aqullas que requieran respuestas descriptivas. No fluir por estereotipos regionales, nacionales, etc.
deben inducirse las respuestas. El clima se relajar me-
diante comentarios colaterales. Efecto proyeccin. Sobrevalorar a los candida-
tos, o aspectos concretos de los candidatos, por
B) Saber escuchar coincidir con algo que el entrevistador tena pre-
juzgado o valorado de antemano.
Hay que demostrar inters por lo que cuenta el can-
didato, interrumpindole lo menos posible. No se Efecto contagio. Cuando se tiene la experiencia
emitirn opiniones personales, ni se harn juicios de de ver dos cualidades asociadas a menudo, es posi-
valor sobre lo que dice el entrevistado. No hay que ble concluir que al percibir una de ellas, se encon-
discutir con l, ni criticar, y es preferible dar menos trar necesariamente la otra.
informacin que la precisa. Se responder a cuantas

25
MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Efecto tendencia central. Tentacin de no trabajos y, como consecuencia, orientarlos hacia


comprometerse, de evaluar a todos los candidatos aquellas labores y actividades en las que tengan mayo-
en trminos medios, sin discriminar. res posibilidades de xito. Es una garanta para el
nuevo empleado, para la empresa (pues ayuda a redu-
Efecto polaridad o de tendencias extremas. cir futuros absentismos, accidentes, etc.) y para los
Evaluar muy bien o muy mal todos los elementos empleados que ya trabajan en la empresa (evita la in-
de un candidato. corporacin de personas con afecciones o enferme-
dades contagiosas).
7.6. Informe de evaluacin
8.2. Control de referencias.
En primer lugar, se interpretan los datos significativos Examen de documentos
del candidato; despus se emite un juicio de evaluacin
sobre los factores o requisitos exigidos por el puesto: Los cuestionarios de admisin suelen disponer de
Puntos fuertes y dbiles del entrevistado con relacin un espacio para indicar las personas a quien puede
al trabajo vacante. Por ltimo, se redacta una justifica- dirigirse la empresa para solicitar referencias e in-
cin del juicio sobre la idoneidad del candidato. formaciones a cerca del candidato. No obstante,
no tiene mucho inters y cada vez se realiza con
menor frecuencia. S conviene, sin embargo, com-
probar los datos relativos a la titulacin y a ante-
8. Comprobacin de datos riores ocupaciones o a la Seguridad Social, que se-
rn necesar ios para la for malizacin del nuevo
Realizadas las pruebas y una vez seleccionado el can- contrato.
didato, los siguientes pasos sern el reconocimiento
mdico, el examen de documentacin y la compro-
bacin de referencias. Esta comprobacin se hace ha-
bitualmente mediante cartas (de referencia o de reco- 9. Acogida de personal
mendacin) dirigidas a las personas indicadas por el
solicitante de empleo que conocen su actuacin en Una vez contratado, el trabajador deber pasar un pe-
trabajos u ocupaciones anteriores; se incluyen pre- rodo de prueba hasta que su vinculacin con la em-
guntas especficas para evitar generalizaciones. La presa pase a ser indefinida. La duracin de este per-
carta es el mejor medio, pues es un documento archi- odo depende de la cualificacin del empleado: seis
vable y est refrendado por la firma de alguien a meses para titulados superiores, tres para el personal
quien se le supone de suficiente solvencia. de grado medio y quince das para los trabajadores sin
cualificacin.
8.1. Reconocimiento mdico
En la incorporacin de un nuevo miembro a la em-
Comprobacin de la idoneidad fsica de la persona presa hay una fase de acogida cuyos responsables, du-
para el puesto al que ser destinada. racin, normas de actuacin y procedimientos de
control varan segn los casos. El nuevo trabajador
Comprobacin del estado general de salud del tra- ser formalmente presentado, familiarizado con la
bajador. institucin, informado del reglamento interno y de la
microcultura (reglas no escritas que rigen el funciona-
Obtencin de datos sobre las aptitudes del candi- miento de la compaa) para evitar errores y para ace-
dato para realizar otras tareas. lerar su plena incorporacin.

Ms que una criba de aspirantes, el reconocimiento La orientacin y presentacin ideal deberan correr
mdico est realmente destinado a identificar las ca- a cargo del jefe directo, con la ayuda de alguno de
ractersticas y condiciones fsicas de los individuos los nuevos compaeros. El departamento de perso-
desde el punto de vista del rendimiento en diversos nal facilitar los medios y la coordinacin de todo

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SELECCIN DE PERSONAL

este proceso, pues una buena orientacin contri- Ropa de uniformidad y de seguridad.
buir a elevar la moral y a motivar al nuevo emple-
ado. Otros.

Las informaciones facilitadas al nuevo trabajador sue- Es conveniente preparar una ficha para cada nuevo
len ser las siguientes: empleado en la que se recoja la informacin necesa-
ria para evaluar convenientemente el perodo de
Historia de la empresa, instalaciones, productos prueba.
y servicios que ofrece; organizacin y estruc-
tura. Una vez superado este perodo, el trabajador pasar a
tener un contrato temporal o indefinido. Si no hay
Trabajo a desempear. comunicacin alguna y el empleado contina ejer-
ciendo su labor despus del tiempo de prueba, su
Servicios generales: retribuciones, servicios socia- contrato se considerar renovado.
les, beneficios y derechos asistenciales.

Normas de seguridad e higiene.


10. Bibliografa
Convenio colectivo y reglamentos.
CARDONA HERRERO, S.: Las entrevistas de seleccin de
En estas acogidas se suelen utilizar manuales especfi- personal. Editorial Daz de Santos, S. A. Madrid,
cos y charlas individuales (cuando son varios los gru- 1991.
pos), coloquios o reuniones (cuando los recin llega-
dos constituyen un grupo homogneo y relativa- CUADRADO GARCA DE MENDOZA, J. M.: Apuntes de
mente numeroso). Adems, se podran realizar visitas Direccin de Personal; curso 6 de E-3, ICADE. Ma-
a los diversos departamentos y secciones de la em- drid, 1989.
presa.
GABARRE MIR, J.: La morfopsicologa en la direc-
No debe olvidarse la importancia de la figura del cin de empresas; pg. 48 de la revista Capital
mentor, padrino o tutor de cada empleado: Padri- Humano, nm. 105. Madrid, noviembre de 1997.
nazgo o tutela de un junior por un senior, que es a la
vez maestro, padrino, consultor, confesor, abogado del dia- GONZLEZ, L. Y OTROS: La grafologa como instru-
blo y amigo. Algunas empresas pioneras estn ya insti- mento de seleccin de personal: una aportacin
tucionalizando este modelo. relevante al plan de seleccin; pg. 6 de la revista
Capital Humano, nm. 94. Madrid, noviembre de
A la vez que se integra al recin llegado, se llevan a 1996.
cabo algunos procesos administrativos:
HIGHAN, M.: El ABC de la seleccin de personal. Edito-
Apertura del expediente que recoger todas las rial Deusto, Bilbao, 1990.
incidencias de la futura vida laboral del trabaja-
dor. MASIFERN, E.: Reclutamiento, seleccin y desarrollo
de personal; artculo de la Enciclopedia de Direccin
Toma de datos para formalizar el alta en la Seguri- y Administracin de la Empresa. Ediciones Orbis, S.
dad Social, las prestaciones familiares, las retencio- A., 1995.
nes de IRPF.
MELIN GONZLEZ, S.: El reclutamiento de personal
Entrega de tarjeta identificativa de acceso y/o de a travs del anuncio de empleo; pg. 32 de la re-
aparcamiento, as como la documentacin de ac- vista Capital Humano, nm. 105. Madrid, noviem-
ceso a reas restringidas, si las hubiera. bre de 1997.

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MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

MELIN GONZLEZ, S.: La importancia de los datos PUCHOL, L.: Direccin y Gestin de Recursos Humanos.
biogrficos en la seleccin de personal; pg. 10 de Editorial ESIC, S.A. Madrid, 1993.
la revista Capital Humano, nm. 94. Madrid, no-
viembre de 1996. TRUCHADO, L.: Consideraciones ticas de un pro-
ceso de Executive Search; pg. 36 de la revista Ca-
ODIORNE, M.: Direccin por objetivos. Editorial Labor, pital Humano, nm. 94. Madrid, noviembre de
S.A. Barcelona, 1990. 1996.

OLLEROS, M.: El proceso de captacin y seleccin de perso- YATES, M.: Buenas respuestas a preguntas difciles. Edito-
nal. Editorial Consulta y Seleccin, S. A. Madrid, rial Deusto, S.A. Bilbao, 1990.
1993.

PEA BAZTN, M.: Direccin de personal, organizacin y
tcnicas. Editorial ESADE. Barcelona, 1990.

28