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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA INTERCULTURAL DE SINALOA

UNIDAD LOS MOCHIS

TESINA

“EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN EN LA OPERACIÓN DE
SILOS DE CONSERVACIÓN. CASO: SEROLLASA
COMERCIALIZADORA DE GRANOS S.A. DE C.V.”

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

INGENIERO EN SISTEMAS DE CALIDAD

PRESENTA:

JESÚS DANIEL CABRERA LÓPEZ

DIRECTOR:

ING. GILBERTO MORA GALAVIZ

LOS MOCHIS, SINALOA, FEBRERO DE 2017.

1. CARTA DE LIBERACIÓN DE TESINA

La presente tesina titulada “EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN EN LA
OPERACIÓN DE SILOS DE CONSERVACIÓN. CASO: SEROLLASA
COMERCIALIZADORA DE GRANOS S.A DE C.V” realizada por el estudiante JESÚS
DANIEL CABRERA LÓPEZ con matricula 12020036, bajo la dirección del Consejo
Particular Indicado, ha sido aprobada por el mismo y aceptada como requisito parcial para
obtener el título de:

INGENIERO EN SISTEMAS DE CALIDAD

DIRECTOR: _______________________________________________

Ing. Gilberto Mora Galaviz

ASESOR: ___________________________________________________

M. en C. Juan Francisco Arias Villalobos

Los Mochis, Sinaloa, Febrero de 2017

II

1. DEDICATORIA

A mis padres por todo el apoyo brindado a lo largo de mi carrera profesional, que con su
amor lograron que cumpliera dos de mis principales metas: Ser un profesionista y verlos
orgullosos de su hijo que tanto los ama.

III

2. AGRADECIMIENTOS

Principalmente a Dios por haberme dado la bendición de seguir con mi vida como una
persona de bien y de haber puesto en ella a personas espectaculares con las cuales pude
apoyarme y brindarme las fuerzas para cumplir con mis objetivos y metas.

A mi hermano por ser un ejemplo para mí de superación, el cual me enseño que con
trabajo duro y dedicación nada es imposible, que las capacidades se obtienen a base de
estudio y práctica, que nada llega de la nada, que se tiene que luchar por lo que queremos
como si fuese el ultimo día y nunca conformarnos.

A mi familia, que fueron un motor de inspiración para ser alguien en la vida para ellos y
por ellos.

A mi novia, que con su amor, comprensión y apoyo incondicional siempre estuvo ahí
para guiarme y darme las fuerzas de seguir adelante aun cuando creía que no podía, que me
enseñó a ver más allá de mi frente y ampliar mi mente para así crear una nueva misión y
visión de vida.

A mis maestros, en especial a los ingenieros Gilberto Mora Galaviz, Gibrán Camberos,
Pedro Antonio Villegas y a los M. en C. Alma Lorena Peraza y Juan Arias Villalobos por su
esfuerzo y basto conocimiento brindado para sembrar la semilla de un profesionista de bien
y de calidad, con una visión competitiva en el ámbito profesional.

A mi director general y compañeros de trabajo por darme su apoyo y conocimientos para
que pudiera culminar satisfactoriamente mi carrera profesional y tener una experiencia
laboral única.

Y por último a mis compañeros, en especial a Jassiel Estrada y Jesse Benítez por
apoyarme, compartir sus experiencias y enseñarme lo valioso del compañerismo y lo grande
que puede ser una amistad a pesar de las diferencias.

Jesús Daniel Cabrera López

IV

.......... 21 1............... ..........1..............................................................6 Teoría X.......... Teoría de la Organización Científica del Trabajo....................................................... 11 1..... 26 2..................................................... 16 1....... ..................................................2............2................ VIII INTRODUCCIÓN ............................................................ 9 Capítulo I... 13 1...............................................................................................2 La racionalidad y el recurso humano .................................................. 20 1... VII ABSTRACT.............................. ............................................................1.................................2......................... ......................................................................................3 Teoría del interés individual............................. ÍNDICE GENERAL CARTA DE LIBERACIÓN DE TESINA ........2..................................4 El Poder y el recurso humano ............................................................................................... 19 1........... Marco Teórico...................... II DEDICATORIA ......................................................................................1.................... .............................4............. 11 1............. IV RESUMEN ...........................3...1 La naturaleza de las personas y la organización.................. ....................2.............................1....................... ....................................................................................................................... 17 1.................................................1... Definición del Problema ...................... Objetivos .............................................................2........5 Teoría del poder .............................................................2................................... Justificación .... . 13 1...... Metodología de Investigación ..................... 26 V .........................................1................ 23 Capítulo II................................... Teoría Clásica sobre el Individuo y la Organización...................................... .......................... 26 2......... 25 2............................................................. 11 1...........................................2....................... 11 1..2 La acción colectiva frente al interés individual.......................................... 3...............3 Resistencia al cambio................2 Estudios Recientes sobre el individuo y la organización................ 25 2.. 11 1........7 Convergencia del individuo y la organización........................ Preguntas de investigación ............ III AGRADECIMIENTOS ....................

Motivación y colaboración .........................5 Identidad................................................ 39 Anexos .......... 30 3.................................................................................................. 27 Capítulo III.................. 32 3.............................................2... 34 3................. 34 3............................................ 37 Bibliografía ........4 Comportamiento y conflictos ...........................................3 Necesidades de participantes ....................................................2 Centralización y descentralización .............................................................................7 Riesgos de personal............................................................................... Procedimiento metodológico ..........................6 Jerarquías................ 36 3.................................................. VI .........................................1............... 36 Conclusiones y Recomendaciones..............................................................5....... 31 3.......................................... productos y equipos ........................41 - 2... centralización y riesgos ....................................................................... ........... Resultados y Discusión .................................................... Funciones y jerarquías ......................................................... 3. 30 3......... ......

no se tiene participación colectiva en decisiones relevantes. centralización. aún con bajos incentivos especiales. Serollasa Comercializadora de Granos S. con lineamientos que requieren de mayor democracia y participación de equipo. 4. Es importante considerar que esto sucede en tiempos de reconocimiento de las posturas humanistas y psicológicas. VII . clásicos.A. con prácticas de mando en una sola persona. en su mayor parte son de inestabilidad laboral.. Las condiciones de los participantes. donde es predominante la escasa delegación de autoridad. enfatizando los factores de Jerarquía y grado de centralización. RESUMEN El objetivo de esta investigación es determinar las condiciones organizacionales de la empresa. aunque decididos a sus tareas. Tal situación se encuentra alimentada por un esquema estructural clásico y vertical. organización. de las operaciones y decisiones en los silos de conservación de granos de esa empresa. La importancia y necesidad de este estudio. donde resaltan problemas jerárquicos en la toma de decisiones. de C. jerarquía. incorporadas a la descentralización administrativa de sistemas con estructuras más horizontales. PALABRAS CLAVE: Comportamiento.V. es la problemática en este tema en el tipo de empresas mencionado. en una postura autoritaria.

for the most part are labor instability.V. 5. ABSTRACT The objective of this research is to determine the organizational conditions of the company.A. emphasizing the factors of Hierarchy and degree of centralization. with one-person control practices. This situation is fueled by a classic and vertical structural scheme.. in an authoritarian position. There is no collective participation in relevant decisions. where there is a predominant lack of delegation of authority. of the operations and decisions in warehouse (silos) of conservation of grains of that company. organization. with guidelines that require greater democracy and team participation. de C. although determined to their tasks. Serollasa Comercializadora de Granos S. It is important to consider that this happens in times of recognition of humanistic and psychological positions. even with low special incentives. classics. is the problematic in this subject in the type of companies mentioned. hierarchy. The conditions of the participants. centralization. where they emphasize hierarchical problems in the decision making. KEYWORDS: Behavior. The importance and necessity of this study. VIII . incorporated into the administrative decentralization of systems with more horizontal structures.

Los equipos de trabajo están formados por el factor humano. el cuidado de granos en silos de conservación.6. 9 . con servicios de acopio. lo cual ejerce una presión para la industria. además de los servicios complementarios a este giro. de C. El proceso administrativo.A. Los factores ambientales son relevantes en el deterioro del producto. además.. vinculadas al comportamiento y relaciones de los participantes. Toda la actividad de las organizaciones se encuentra realizada por las personas. contemplada en el giro agrícola. que en la actualidad presenta condiciones de mayor trascendencia.A. El objetivo general es analizar las condiciones organizacionales en el departamento de silos de conservación de la empresa SEROLLA S. La comercialización de granos. bajo las condiciones de desempleo y problemas económicos existentes. perteneciente a la actividad regional más representativa en la región. El caso de Semillas Rojo Llanes S. área en la que cuenta con una capacidad de almacenamiento de 30 mil toneladas de grano. Dentro de sus procesos y organización. se hace importante estudiarla bajo la consideración actual de las limitaciones de los objetivos. requiere incorporarse a las prácticas más adecuadas requeridas en el medio. de una espuela ferrocarrilera de 25 tolvas o fulgones. vinculado siempre con el personal. en el giro de venta de insumos y servicios agrícolas. que siendo esto también factor para generar estrés en la organización. donde resaltan las marcas más reconocidas en semillas y fertilizantes.V. lleva su relevancia en la complejidad del comportamiento humano. el recurso más importante. que de distintas maneras se integran a ellas. son actividades que se integran a partir del año 1994. al tiempo en que las organizaciones presentan mayor acercamiento a las posturas humanistas en sus objetivos de desarrollo. La empresa Semillas Rojo Llanes S.A. tiene en sus operaciones importantes. especializado en maíz blanco y sorgo. INTRODUCCIÓN Las condiciones organizacionales determinan el funcionamiento social de la relación entre los participantes de un equipo. nace en el año 1991.

El capítulo 3 de metodología. en el capítulo 2. manifiesta los datos en varias formas. ante estos retos. como exigencia del modelo A. La organización. determinada en planteamiento del problema y objetivos. está referido en esta relación. 10 .P. estudios y posturas que respaldan la investigación. se plantea en referencia cruzada. además de la interpretación del informe. donde lo manifestado en citas. expresa las técnicas y métodos para obtener la información. representa comportamientos equilibrados con la sensibilidad de los nuevos tiempos. donde se establecen las líneas básicas que le dan sentido y equilibrio al estudio..A. establece el sustento en conceptos. en que el recurso humano sugiere mayor sociabilidad y reconocimiento de sus aportaciones. El agregado de bibliografía. La parte de interpretación de resultados en el capítulo 4. para explicar la respuesta a la pregunta de investigación. El esquema de tesina contempla en su parte inicial la estructura pilar de la investigación. El marco teórico.

1. Para Taylor.1. el esfuerzo que pone la mayoría está siempre en proporción con la necesidad en que se encuentra de realizar ese esfuerzo (Smith. 1. 1961:663). mientras que en el pasado casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad recaía en los obreros.3 Teoría del interés individual.1. 1. y esto lo 11 . Hay una división del trabajo y de las responsabilidades casi igual entre los directivos y los trabajadores. El núcleo de esta corriente estaba constituido por el estudio organizado del trabajo. La necesidad de realización de ese esfuerzo es mayor en aquellas personas que solo se dedican a esa profesión como fuente de ingreso. MARCO TEÓRICO. Solo es posible lograr la productividad y riqueza si se permite que lo haga el interés privado. podemos afirmar que el análisis de la Capacitación nace y se desarrolla en el ámbito de la teoría y de las técnicas de la Organización Científica del Trabajo.2 La acción colectiva frente al interés individual. Teoría de la Organización Científica del Trabajo. 1994). En toda clase de profesiones. Cada individuo está constantemente buscando la óptima manera de sacarle el mayor provecho a su capital o a aquel capital que aunque no sea suyo está a su disposición.1. Los primeros se hacen cargo de todo el trabajo para el que son más aptos que los segundos. quien en la búsqueda de su propio beneficio crea un beneficio social.1. el último de los cuales amerita repetirse aquí. Respecto a su procedencia Taylor Frederick (1975) citado por (Chiavenato. Esta escuela del pensamiento organizacional propone la racionalización del centro de trabajo como vía principal para la maximización del rendimiento de los trabajadores y el crecimiento de las empresas. posterior análisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos más simples y la mejora sistemática del rendimiento del trabajador con relación a cada uno de estos elementos. Teoría Clásica sobre el Individuo y la Organización. CAPÍTULO I. las relaciones organizacionales que más se orientan al trabajo productivo son aquellas que están alineadas fundamentalmente.1. 1. 1. con responsabilidades bien delimitadas. Esto se ve con claridad en sus cuatro objetivos de la gestión científica.

la rivalidad de los competidores que se esfuerzan por desalojarse mutuamente de sus cargos. En tal situación es preciso que ejecute en el transcurso del año. así que. mediante el éxito en determinadas profesiones. Esa mano invisible está dada en la competencia. Así que una importante tarea de cualquier sociedad. La magnitud de los objetivos que pueden alcanzarse. el ambiente y en todas las variables reales de la economía. una cantidad determinada de trabajo de indefinido valor. citado por Herrerías. Si queremos que una mano invisible comprometa todo en cierta clase de armonía social. bajo la presión de lo que otros están haciendo. en primer lugar. 1776: 663-664). acercan a las organizaciones a ejercer de tal forma que. estaremos dispuestos a moverlos debido a la competencia. La gente actuará a partir del interés personal. El estudio del ser humano en relación con la organización ha sido objeto de investigación sistemática a partir de la segunda década de este siglo comenzando con un concepto centrado en las funciones bajo una óptica administrativa (Fayol. Es decir no actuamos bien cuando no necesitamos actuar bien. el trato. precisamente a invertirlo para obtener de él el mayor beneficio y precisamente en aquello que sin duda alguna es beneficio para la sociedad (Smith. 1991: 116). sea crear un medio social razonable. de que nuestras instituciones sociales están formadas para descubrir nuestros mejores intereses y en segunda. 1930) pasando luego al 12 . Crear un medio social en el que sea razonable esclarecer el interés personal. Estas teorías de Smith. debemos estar seguros. estén creando presiones en sus participantes para que sientan esa necesidad personal de hacer bien sus funciones. lo mismo sucede con la calidad. Lo ya planteado se relaciona a la condición humana de que solo estamos dispuestos a hacer o ejercer bien cuando necesitamos que así sea.hace en interés propio no en beneficio de la sociedad en que vive. cuyo interés no toma en cuenta para nada. 1949 y Weber. Como en los precios de productos. Smith plantea que existe una fuerza como mano invisible que regula los comportamientos. Pero su propio interés lo conduce. puede estimular a veces el esfuerzo de algunos hombres de ánimo y ambición extraordinaria (Smith. allí donde la competencia es libre. que no requieran de sacrificios importantes del interés personal de mucha gente durante mucho tiempo. obliga a todos a esforzarse por realizar su labor con cierto grado de exactitud. unos estarán dispuestos a hacer.

Los estudios más representativos son los de Hawthorne dirigidos por Elton Mayo los cuales llevan a resultados en los que se manifiesta que en la conducta de las persona intervienen otros factores que hasta ese entonces no se habían considerado. Taylor y McGregor quienes plantean que el individuo sólo busca la satisfacción de sus propios intereses. Schein (1978) identifica cronológicamente cuatro tipos de concepciones. que los incentivos económicos son los únicos por los que se mueve el individuo puesto que éste es por naturaleza perezoso y pasivo. concepciones que abordan los aspectos racionales e irracionales del individuo. por lo tanto tienen que ser controlados más por la organización que por el individuo. 1947) sin dejar de lado la óptica productivista y funcionalista que privilegia la racionalidad y las estructuras verticales en las que queda claramente definida la autoridad y el liderazgo.1945 Lewin.  Concepción basada en el hombre social. a saber:  Concepto del hombre racional-económico. por lo tanto éstos son controlados por las empresas quienes a su vez tienen un control sobre las recompensas económicas. al medio en donde se desenvuelve. Las teorías representativas de este modelo son las expresadas por Adam Smith.estudio de los grupos dentro de las organizaciones donde se hacen estudios sobre su comportamiento (Mayo. hasta avanzar a las nuevas concepciones en las que se toma en cuenta el aspecto emocional del individuo en interacción con la organización: Como en la teoría Z y en los conceptos que abordan la parte subjetiva del individuo y como ésta afecta. E. Los principios que resultan de estos estudios son que: el hombre es motivado esencialmente por necesidades sociales. 1.2 Estudios Recientes sobre el individuo y la organización.2. 1. como la influencia de los grupos y las relaciones interpersonales formales e informales aun cuando estén bajo presiones de tipo económico.1 La naturaleza de las personas y la organización. En esta concepción los sentimientos del ser humano son irracionales. por lo tanto el comportamiento de éste no es una respuesta a los estímulos económicos sino más bien 13 . Las diferentes concepciones que han existido sobre la naturaleza de las personas y su incidencia en el desarrollo de la organización.

El reto aquí implicará el rediseño de la organización para fomentar la capacidad de aprendizaje y de renovación de sus integrantes. a la vez. La complejidad del individuo reside en el dinamismo con el que evoluciona. 14 . sino que hay que tomar en cuenta las diferencias individuales o al menos las de los grupos existentes dentro de la organización. En tanto que las emociones son el motor de la acción y ésta puede ser positiva. renovándose con conciencia de su ser y responsabilizándose de sus acciones. Este planteamiento más integral considera que ninguna de las concepciones anteriores explican por sí solas el comportamiento complejo y simple.  Concepción basada en el hombre complejo. Esta última concepción implica un cambio de paradigma en administración y la aceptación del capital humano como el recurso estratégico por excelencia para el desarrollo organizacional dentro de un marco de vertiginosos cambios e incertidumbres.  Concepción basada en el hombre que sé auto realiza. efectivamente la turbulencia del panorama actual origina una serie de emociones en los individuos que se ven reflejadas en las organizaciones y en la sociedad en general. sin embargo se ven limitadas por el alto grado de formalización. del ser humano. y asumir sus responsabilidades para llegar al cumplimiento de los objetivos de la organización. negativa y de diferente intensidad. lo que imprime a la organización características diversas. especialización y especificación de las actividades. aprendiendo nuevos conocimientos o de las experiencias pasadas. originando así cambios substanciales en sus planteamientos. Esta concepción parte de la idea de que las personas tienen la necesidad de usar sus capacidades y aptitudes por lo que en el trabajo buscan la forma de poder expresarlas. Y es precisamente aquí donde podría hacerse un alto para plantear las interrogantes que nos ocupan ¿qué sucede con el aspecto emocional del ser humano? Y ¿cómo influye éste en el desarrollo de las organizaciones? En primer término podemos decir que. Este planteamiento reconoce la existencia de una serie de necesidades que van desde las más básicas hasta las de autorrealización.a la interrelación existente entre el grupo o grupos a los que pertenece proporcionándole al individuo una fuente de seguridad. por lo que el hombre requiere un cierto grado de autonomía en el desarrollo de sus actividades para poder expresar o aplicar sus capacidades y aptitudes.

O sea. que difieren y entran en conflicto. sin embargo. pero si se presenta en exceso produce una parálisis parcial o total de las acciones del individuo. 15 . 2. La elección individual es. Estas reglas sirven para simplificar y poner orden en aquellas situaciones en las que se requieren decisiones colectivas. los conflictos son inherentes a la vida social. sin embargo. genera respuestas trascendentes. Se necesitan reglas para fallar entre preferencias en conflicto. por el alto nivel de incertidumbre es el miedo. Como por ejemplo. el estado de alegría puede ser positivo mientras sea el motor motivacional en la realización de proyectos. la base de la acción organizacional o colectiva. Otra de las emociones más comunes y representativa de esta época. cuando ésta se convierte en coraje genera conflictos interpersonales que afectan negativamente el desarrollo de la organización. 4. El trabajador debe tener la posibilidad de controlar en buena parte el medio en el cual desempeña su tarea. 3. La organización no debe ser el único y final árbitro de la conducta: tanto la organización como el individuo deben someterse a un orden moral externo. la ira. Por lo tanto. sentimiento que experimenta el individuo como resultado de frustraciones y que puede manejarse desde el punto de vista positivo para poder alcanzar los objetivos de desarrollo personal e incluso organizacional. 5. Los comportamientos fundamentales de estas teorías: 1. en el fondo. el que de manejarse positivamente. El trabajo debe permitir al hombre desarrollar sus propias facultades. Las elecciones individuales son expresiones de preferencias individuales. 7. si éste rebasa los niveles normales hasta convertirse en euforia puede ocasionar una pérdida de objetividad y caer en imprudencia (Monroy. También se hace presente. lo que habitualmente se piensa que es una acción colectiva es en realidad la acumulación de elecciones individuales. El trabajo debe ser psicológicamente aceptable al individuo. y organizarlos es el medio de manejarlos (aunque no siempre de resolverlos). 1995). El trabajo debe dar al individuo considerable margen para su autodeterminación. 6. 8.

de aprendizaje y de renovación que hagan posible el desarrollo integral de la sociedad. En efecto. sino organizaciones inteligentes.2. eran el capital y la tecnología. que promueve la existencia de sujetos libres y conscientes de su ser. responsables y críticos en su hacer. 1999:278). así como las limitaciones de tiempo. Se reconoce que al crecer la interconexión. se consideraba que los recursos estratégicos fundamentales para el desarrollo de las organizaciones. Las diferencias entre preferencias individuales (y de grupo). 10. De esta manera las corporaciones empiezan a aceptar que para sobrevivir y desarrollarse deben revalorar y estimular el desarrollo de los seres humanos que las integran. la complejidad y el dinamismo en el mundo. en tanto que en ellos residen dichos recursos estratégicos. En el aspecto organizacional estas estrategias satisfactorias dan por resultado unas decisiones que solo difieren de grado y no en lo fundamental de decisiones y situaciones anteriores (Harmon y Meyer. 9. 1. en esta perspectiva la corporación se conformaba únicamente con obtener utilidades a través de la más eficiente utilización de éstos. Hoy la visión se ha ampliado. se reconoce que los recursos estratégicos van mucho más allá y tienen que ver con el manejo de la información. el liderazgo y se incrementa la necesidad de una autoridad que tome en cuenta estos elementos. la capacidad de aprendizaje y la creatividad que puedan desarrollar. destruir la ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas permite la construcción de organizaciones 16 .2 La racionalidad y el recurso humano En la era industrial. 1995). Dentro de esta perspectiva toman forma las relaciones de poder. Lo cual permitirá construir organizaciones no solo más productivas y eficientes. el trabajo y la generación de valor se vincula más con el proceso de aprendizaje y de auto renovación. (Gallardo y Naranjo. información y recursos. hacen que quienes toman las decisiones planteen estrategias satisfactorias pero no maximizadoras. como señala Peter Senge (1996).

que es bastante más fácil cambiar uno mismo que cambiar a otra persona. Sobre – estimamos nuestra habilidad de ser flexibles hacia el cambio y subestimamos nuestra tendencia para resistir el cambio. 17 . Los comentarios de Kenneth. De esa manera se podrá comprender a la organización de una forma integral con sus dos componentes básicos y complementarios. Por un lado. ambiental. organizaciones que promuevan la capacidad creativa de los involucrados. Padres. 1. propicia la adaptación a su ambiente externo.2. pensamiento lateral o emocional. mismas que conjuguen un pensamiento sistémico. Bajo esta visión. se le observará como una racionalidad que se cristaliza en una estructura que da certidumbre. de espacios donde la gente utilice su potencial para crear responsablemente los resultados que desea. El mejoramiento de las instituciones tendrá que partir del avance en sus estructuras administrativas. las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán aquellas que descubran y fomenten el entusiasmo.inteligentes. (1999: 34) es que existen resistencias para el cambio en lo estructural. cultural. 1994). donde la aspiración colectiva quede en libertad y donde la gente continuamente aprenda a aprender en conjunto.3 Resistencia al cambio. esto es. esposos y empleados en general han aprendido con el tiempo. el elemento racional u objetivo y el irracional o subjetivo (Javier Uriz. una visión compartida y el aprendizaje en equipos. la capacidad de aprendizaje y de renovación del ser humano en todos los niveles de la estructura organizacional. En la dinámica de cambiar en ese orden y de ahí ordenar los cambios en el resto de la organización. y si queremos cambiar a otra persona hay que prepararse para el conflicto. la mejora continua en ambientes cambiantes. donde se cultiven nuevas formas de pensamiento. centra sus energías sobre unos objetivos y de ese modo contribuye decisivamente a su eficiencia y éxito en los entornos en que opera. pues se mueve en el ámbito del orden y del saber misma que aporta consistencia interna y control.

en el desarrollo. hacia sus trabajadores le da mayores beneficios a la misma.  Etapa 2. Una de las definiciones de administración basada en la calidad total.Defensa. para lograr los objetivos de un grupo social.  Etapa 3. mejorando expectativas a la organización en general. cuando las consecuencias del cambio se hacen evidentes y provocan satisfacciones en el individuo dando nuevamente sentido a su vida y en esta etapa los cambios efectuados llegan a la institucionalización. que afirma que la administración es una disciplina cuya finalidad es obtener la máxima eficiencia en la coordinación de los recursos.Negación o impacto inicial en la que el individuo percibe un peligro generado por el cambio. el individuo se aferra a las costumbres y tradiciones evitando la realidad reaccionando con apatía o ira y prácticamente se niega a cambiar.Adaptación o asimilación. es importante tomar en cuenta las necesidades de los empleados y satisfacerlas. . con calidad y productividad. a la capacitación.  Etapa 4. En este proceso se pueden distinguir cuatro etapas:  Etapa 1.Aceptación. es la propuesta de Munch (1998). siente ansiedad. En este sentido puede considerarse además. El tener el trato adecuado por parte de la empresa. . se le dificulta dominar la nueva situación y prefiere quedarse en el pasado. . Bajo estas referencias pasemos a revisar el fenómeno de la resistencia al cambio donde el aspecto emocional se expresa con toda claridad y nos ayuda a entender los aspectos subjetivos del desarrollo de la organización. por ello. 18 . esto puede apoyar el mejoramiento del desempeño general de la organización. por lo cual. . con la obtención de empleados calificados y el desarrollo de los recursos humanos. sin embargo puede empezar a realizar una valoración de las ventajas y desventajas que ofrece el cambio y comenzar la etapa de aceptación. en esta etapa las respuestas pueden percibirse ineficaces y la persona se siente impotente para impedir el cambio sin embargo comienza a buscar soluciones y a desarrollar nuevas habilidades.

1. y es por tanto un compromiso. la alternativa clásica a las preferencias subjetivas consiste en.4. en momentos en que este se encuentra sin posibilidades de exponer sus problemas en un ambiente de dominio económico de minorías. de cooperación. plantean que en una sociedad en proceso de renovación. 1997:52). lo cual genera cambios forzados que terminan suavizándose en la relación global. Y cualquier comparación del poder que poseen diferentes personas implica la comparación interpersonal e intemporal de esas distancias (Vergara. Bálbus y Polsby.2. citados por March y Olsen. además regulan el conflicto. (1997:235). determinar los intereses de los ciudadanos individuales de manera extra individual. ya sea para resolver más rápidamente un problema o para impulsar un apoyo a una parte del personal o una reforma. cualquier medición que hagamos de este implica una evaluación de los intereses (preferencia) individual y las distancias de valor entre resultados alternativos. Existe un rezago importante de las capacidades humanas dados los procesos actuales de desvinculación de los sentimientos humanistas en la búsqueda del impulso del crecimiento productivo por cualquier vía en los sistemas tecnológicos. El Poder y el recurso humano Si definimos el poder como la habilidad para inducir a los demás actuar de modo que contribuya a los intereses de quien mantiene ese poder. los actores políticos deben actuar. Es importante identificar en estos momentos la forma que ha tomado la iniciativa individual en el avance de la búsqueda del beneficio propio que rezaga al colectivo. La modernización de la administración se presenta cuando una parte de éste plantea cambios. Esto lleva a una serie de problemas debido a intereses encontrados que no necesariamente tienen interrelación. no tiene a la mano los medios de comunicación para expresarse y no 19 . por lo menos implícitamente. pero al mismo tiempo sirve de conversión. la igualdad política no puede razonablemente restringirse a los ciudadanos existentes. Así las instituciones liberan la acción individual. en nombre de los intereses de otros. lo cual se contradice con la necesidad de impulsar el desarrollo del recurso humano con el buen trato y trabajo de equipo. En un sistema agregativo.

el juego del presupuesto. sino de recibir. los objetivos y estrategias sobre el posicionamiento político. envidias. De esta forma. y además formar equipo para debilitar a los competidores. Las organizaciones están presionadas a realizar alianzas.tiene los congresos para decidir. El micro poder determina distintas formas de organización interna. donde sin necesidad de mover los puestos existentes. ante los movimientos que generan los juegos de poder: rivalidades que crean división. con elementos como: La colaboración es una competencia 20 . movidos por los intereses. El macro poderconsidera la lucha entre organizaciones. 1. Hay movimientos de insurrección.5 Teoría del poder Los resultados de estrategias pueden verse limitados.2. individualizadas y de equipo (micropoder). quienes a la vez explotan este potencial en la consolidación de una base de poder. en muchos casos para avanzar en objetivos individuales y de equipo. alianzas. pueden estar por encima de los objetivos y estrategias organizacionales. el macropoder. esperanzas. El micro poder y el macro poder. pero pasando por encima de intereses y derechos de otros. El micro poder son las luchas internas de alianza y trabajo individual por una cuota de poder. que buscan conservar o mejorar las condiciones vigentes y enfrentan una lucha frente a sus mismos compañeros y frente a los jefes superiores. es decir buscar protección. Todo para conservar o mejorar la condición Individual interna. además sí ha crecido la postura de considerarse superior rezagando a los demás. como lo plantea Mintzberg (1999:300) el patrocinio. temores individuales y de equipo. se estimula con recursos de la organización en la búsqueda de esa base política mencionada. donde algunos participantes encuentran respaldo de los más altos. la forma ampliada pone a las empresas en un orden de cooperación pero no con la intención de dar. donde sobresalen las alianzas entre empresas y la búsqueda de posicionamiento debilitando a los competidores. En condiciones similares a las pugnas internas. rezagando los objetivos. en lo que Mintzberg considera. rivalidades internas.

La posición de (McGregor. La socialización genera las condiciones de asimilación cultural que apoya lo ya mencionado. de que vacila 21 . La influencia del poder dificulta el funcionamiento lineal y formal generado por la cultura organizacional.2. citado por Mintzberg. citado por Harmon y Meyer. 1999:261).6 Teoría X. es partícipe del statu quo. Además. 1. aunque se encuentre en el espacio organizacional. McGregor no ve necesariamente un conflicto entre las metas individuales y organizacionales. El gerente no es una parte desinteresada. y afirma que mediante una administración ilustrada ambas pueden alcanzarse. ya que dentro de la cultura se encuentran los intereses individuales. 1999:254) sobre esa cuestión le ha acareado la acusación en especial de los teóricos organizacionales críticos. Se puede considerar que la cultura material va resolviendo parte de estos problemas en la misma inercia del funcionalismo y los recursos con que conviven los participantes. y ésta genera muchos conflictos políticos. pero además. cruciales sobre la estructura normativa de la organización. donde las organizaciones se hacen más homogéneas (Mintzberg. de los beneficios de conservar la estructura del poder.diferente. 1999:298). La armonía no es la medida del éxito más importante. 1999:300). sino que tiene un interés personal en la vida de la organización. es una posición de cierto poder. el gerente debe elegir entre ejercer su autoridad para mantener la organización tal como está o actuar democráticamente para modificar las normas del grupo (Harmon y Meyer. el adoctrinamiento para que los conocimientos. con sus propios objetivos que difieren de la misión y visión general. La cooperación tiene límites y aprender de los socios es fundamental (Hamel. valores y principios sean moldeados de acuerdo a los objetivos de la organización. Hay una gran lucha por la distribución de los recursos con que cuanta la organización. Cuando se generan conocimiento. Los oligopolios controlan los precios afectando al consumidor al hacerlo mercado cautivo de condiciones en desventaja y a los competidores con barreras a la entrada en los controles de precio y de oferta.

McGregor parece sortear la dificultad de tal integración con una conjunción más bien reforzada de humanismo masloviano. personas. Sin embargo. La motivación. la administración no lo pone ahí. 2. 3. resulta lógico que hay necesidad de “tomar partido” si en verdad las metas individuales y organizacionales pueden integrarse.demasiado respecto a donde está su compromiso: con el individuo o con la organización. La primera se resume en tres proposiciones básicas. material. motivarla. personas. Sin ésta intervención activa de la administración. la capacidad de asumir responsabilidades. material. La administración es responsable de organizar los elementos de la empresa productiva –dinero. la gente sería pasiva. La gente no es por naturaleza pasiva ni opuesta a las necesidades organizacionales. Se ha vuelto así como resultado de su experiencia en las organizaciones. El nombre de McGregor suele asociarse con dos conjuntos opuestos de ideas sobre la administración que él llama teoría x y teoría y. el potencial de desarrollo. La tarea esencial de la administración es preparar las condiciones y los métodos organizacionales de operación de modo que las personas puedan alcanzar sus propias metas de la mejor manera dirigiendo sus propios esfuerzos hacia los 22 . 3. y su responsabilidad es permitir que la gente reconozca y perfeccione por sí misma éstas características humanas. 2.en favor de sus fines económicos. Respecto a la gente. a las necesidades organizacionales. equipo. La administración es responsable de organizar los elementos de la empresa productiva –dinero. equipo.en favor de sus fines económicos. 1. éste es un proceso de dirigir sus esfuerzos. Fundamento de la investigación en la Teoría Y de Douglas Mc Gregor. Teoría X 1. Por otra parte. controlar sus acciones y modificar su conducta de acuerdo con las necesidades de la organización. y aun opuesta. todo ello está en las personas. 4. la disposición para dirigir la conducta hacia las metas organizacionales.

ya que es también de su interés. Los supuestos administrativos. citado por Vargas Hernández. son en realidad profecías que se cumplen solas: se vuelven “ciertas” por virtud de nuestro compromiso incondicional y aún inconsciente con ellas. sino de respaldo se puede decir. Aquí se enfatiza en la cultura.7 Convergencia del individuo y la organización. Pero el alcance de su idea no es solo ofrecer un catálogo de “técnicas” administrativas para aumentar la efectividad organizacional (McGregor. ya que los individuos no presentan una actuación aislada. es decir. 1992: 9-23) expone que se ha pasado de concebir a las empresas como entidades con un solo agente y un solo objetivo a hacerlo como entidades con muchos agentes y ausencia de objetivos. 2007). contempla la cooperación como la “cohesión de esfuerzo” y observa que las actividades no pueden coordinarse a menos que haya primero la 23 . A lo largo del desarrollo de la teoría organizacional (Mintzberg. la existencia de expectativas mutuas. (1992). La teoría es una filosofía normativa de la administración cuya validez no es en definitiva comprobable con los métodos neutrales de la ciencia. Si bien el conocimiento perfecto contribuye a un funcionamiento óptimo. de unos con otros. (1992:13-15). el gerente despierta en los subordinados la conducta que concuerda con sus proyecciones inconscientes sobre sus motivaciones. no es el único factor que lo determine. objetivos organizacionales Extraer el potencial creativo de los trabajadores y evaluación del desempeño ajustada a la consecución de los objetivos que los individuos se imponen. sean de la variedad X ó Y. citado por Mintzberg. 1. En términos de (Weber. la cultura aporta en estos comportamientos. es necesario determinar la orientación social del acto individual. sean particulares e inmediatos o estén presentes sólo en las expectativas del agente. Barnard. 1914:150) la acción es tanto individual como social. Para comprender ciertos sucesos. En otras palabras.2. Según Trompenars. otros hacen algo que me corresponde hacer pero también le corresponde a el. es decir la orientación hacia otros individuos.

3) para lograr un propósito común. 1999:261). sino que tiene un interés personal en la vida de la organización. Además. Cuando se generan conocimiento. es una posición de cierto poder. 2) están dispuestas a contribuir con sus actividades. Una organización nace cuando. las tensiones entre el individuo y la organización son más un producto de las exigencias de racionalidad y especialización en la organización formal que de sus habituales prácticas administrativas autoritarias. 1) hay personas capaces de comunicarse unas con otras. el gerente debe elegir entre ejercer su autoridad para mantener la organización tal como está o actuar democráticamente para modificar las normas del grupo (Harmon y Meyer. Para que una organización se sostenga. un sistema en que el individuo cede el control personal de lo que hace. es partícipe del statu quo.disposición de hacer un acto personal una contribución a un sistema impersonal de actos. (1999:262). El gerente no es una parte desinteresada. citado por Harmon y Meyer. Los elementos ausentes en éstas caracterizaciones teóricas se deben a que los autores olvidan reconocer que las organizaciones son sistemas cooperativos que coordinan los esfuerzos individuales hacia un propósito. es un conjunto de acciones dirigidas a un propósito. entonces. debe mantenerse un “equilibrio dinámico”. 24 . Una organización. de los beneficios de conservar la estructura del poder. cruciales sobre la estructura normativa de la organización. De acuerdo a Argyris.

Metodología de Investigación 2.1. situación económica y política. Definición del Problema El estudio de casos en el sector primario presenta la necesidad de especial atención en lo que respecta a las condiciones administrativas. cuyos resultados se relacionan con los participantes en el proceso y con los equipos e instalaciones con que cuenta. que surgió en 1991 para incorporarse a la comercialización de granos en el año 2004 con una capacidad de almacenamiento de 30 mil toneladas de granos. al ritmo del resto de la economía. liderazgos y formas de organización. las reformas recientes han estado planteando el alejamiento de la participación del estado en su condición de respaldo. las condiciones del mercado laboral. en este contexto se han venido presentando transformaciones vinculadas a las exigencias de la competencia internacional. cuenta con las condiciones competitivas promedio del sector. proceso iniciado desde los años noventa. al tiempo en que se fortalecen los logros de la organización. y su condición competitiva debe ser vigilada desde el desempeño interior de sus organizaciones. La actividad primaria es relevante en la región y genera las condiciones económicas de éste medio.V. consolidando su condición de la aplicación del libre mercado en el sector. de C. El caso de la empresa Serollasa Comercializadora de Granos S. Aunado a esto.. mueven los criterios. dentro de sus actividades principales. 25 . su cultura.A. entre otros factores. ya que. Capítulo II. pensando en el ejercicio del fortalecimiento de las expectativas de sus participantes. En la sección de silos de conservación mantiene condiciones jerárquicas y organizacionales que deben permanecer actualizadas en sus procedimientos y relaciones de grupo. La empresa SEROLLASA. que se ofrecen en un momento determinado para la exportación y se hace necesario un proceso cuidadoso en silos de conservación. tiene el cuidado de granos. En esta región. en situación de desempleo.

al igual que el desarrollo de los otros sectores de actividad. Objetivos específicos  Analizar la distribución de funciones y jerarquías en los silos de conservación de la empresa SEROLLASA. Objetivo general  Identificar las características y funcionamiento organizacional en la operación de silos de conservación de la empresa SEROLLASA. ¿Cuáles son las condiciones de organización administrativa en la operación de silos de conservación en la empresa SEROLLASA? Preguntas específicas.1. Es importante el estudio organizacional. ¿Cuáles son las condiciones de centralización y descentralización organizacional? 2. dentro del cual. ¿Cuál es la distribución de funciones y jerarquías en los silos de conservación de SEROLLASA?. se determinan en la necesidad que la región de Guasave tiene de investigaciones de su contexto agrícola. Objetivos 2.2. 2.2. El desarrollo agrícola.4. requieren condiciones administrativas sanas y la complejidad de eso se hace notar en las condiciones 26 .3. donde los objetivos de los trabajadores se encuentran en dificultades para coincidir con los de las organizaciones a las cuales pertenecen.3. la cosecha de granos es lo más relevante. considerando las limitaciones de desarrollo laboral.3. Preguntas de investigación Pregunta central.  Identificar la centralización y descentralización organizacional en SEROLLASA. 2. Justificación La importancia de analizar las condiciones de organización. 2.

el diseño. tienen que cubrir las condiciones de la demanda exterior. La empresa Serollasa Comercializadora de Granos S. la realización de una investigación bibliográfica. Procedimiento metodológico La investigación tiene el siguiente procedimiento: Primero. dónde. actitudes y motivos arraigados.. Los procesos del cuidado de la calidad deben permanecer observados y comparados con los procedimientos de otras organizaciones internacionales. moviendo las estructuras humanas en ese mismo sentido. El estudio de caso supone la interpretación y el significado de los datos descriptivos y demográficos.A. qué tanto. útil para poder construir el marco teórico y desarrollar con más precisión los factores que intervienen. además.V.{ (Ver anexo 2 Y 3) La investigación se aborda a partir del estudio de caso. considerando las ventajas que ello representa y las amenazas ante las condiciones de globalización. centrando su atención sobre las siguientes preguntas: quién. El cuestionario está formado con la estructura de la escala de Likert con la aplicación en la técnica de contacto -entrevista personal-. ya que el producto termina en ese mercado 2. las cuales son practicadas en otras regiones del mundo.competitivas actuales. cuántos. qué. aunque sus servicios e industrialización. los valores. Recientemente se han presentado alternativas para el proceso de inocuidad. Segundo.5. estructuración y aplicación de un cuestionario con el propósito de estar en condiciones de medir las actitudes del personal en aspectos tales como asuntos laborales y más. a menudo colocan a los participantes 27 . de C. no provee directamente el mercado internacional. donde los participantes de las organizaciones han transitado por las nuevas sugerencias de la innovación tecnológica. tales como: las normas culturales. que incorporan la necesidad de mayor precaución en un ambiente de mayor incertidumbre y turbulencia.

Responder a las preguntas creadoras del objeto de estudio y sus evidencias analizadas. Los estudios de caso son las estrategias preferidas cuando las preguntas cómo y porqué son cuestionadas (Cereceres. considerando que el juego de las variables estudiadas solo puede determinarse observando el comportamiento y opiniones de los participantes dentro de la organización. cuando y porqué suceden esos comportamientos individuales y organizacionales.Descripción del estudio de caso.Procedimientos aplicarse.en alguna forma en el contexto histórico. con información obtenida a base de la aplicación de cuestionario a la parte administrativa y al personal de operaciones. La naturaleza del objeto de estudio permite la investigación cualitativa. Lo re afirmativo. Ante éstas condiciones se requiere saber. 2004: 154). en una relación con lo cuantitativo al aplicar la técnica e interpretación con la escala de Likert que proyecta un proceder cuantitativo dicho instrumento tiene la siguiente composición: Rensis Likert diseñó 28 . Es un estudio cualitativo. es situar la observación de las variaciones que remiten a esos cambios que construyen condiciones en la organización. la secuencia de metodología de estudio de caso tiene tres niveles: . es ampliar a partir de este espacio de estudio de caso las aportaciones a la teoría. cuyos límites delinean también su propio universo (Barba. . apostando a lo cualitativo. 2001:93). Constituye más bien un enfoque que enfatiza la particularidad de un problema específico. El proceder. Este autor destaca que el estudio de caso puede describir en forma rigurosa una situación social y explicar tentativamente sus múltiples factores y componentes. mediante el instrumento de la escala de Likert. sino se encuentra inmerso en el conjunto de experiencias que remiten a su presencia en distintas esferas. En este sentido. . la elección de la metodología de caso asume la idea de que el objeto de estudio a investigar no es un hecho aislado. En este caso.

muy seguido. Esto se llama graduación de Likert (Arias Galicia. raras veces. más 1. generalmente en desacuerdo y totalmente en desacuerdo. considerando que ésta tema tiene relevancia teórica. etc. la cual se pone a disposición para observar en ella las condiciones de este estudio de caso. no sé. generalmente de acuerdo. menos 2. 4. etc.un tipo de formato para graduar las opiniones con un orden como el siguiente: totalmente de acuerdo. siempre. 2. 5. o bien. 29 . 1986:122). y 1. o más 2. A cada una puede asignársele un número arbitrario. nunca. regular. La investigación se fundamenta en la Teoría Y de Douglas McGregor. menos 1. Se toma en cuenta un capítulo específico de marco referencial. 3.

¿Tengo claro los objetivos. operarios (trabajadores)? obligaciones y actividades relacionadas con mi Fuente: Elaboración propia. ¿Hay disposición para trabajar en los Figura 4. lo cual puede estar relacionado con la disposición para trabajar. Funciones y jerarquías La organización en la empresa SEROLLASA. Resultados y Discusión 3. donde la estructura organizativa y su contexto. ¿Cumplo con los objetivos.1. SIEMPRE 0% MUY SEGUIDO 100% RARAS VECES REGULAR El tiempo asignado es aceptable. Interpretación de resultados 3. en el departamento de silos de conservación. funciones y demás tareas de mi responsabilidad? (Gerentes) Fuemte: Elaboración propia. que también es alta según los trabajadores. Graficas de Interpretacion Se tiene claridad en los objetivos y funciones. 0% SIEMPRE 0% 40% SIEMPRE 33% 60% MUY SEGUIDO MUY SEGUIDO 67% RARAS VECES POCAS VECES REGULAR REGULAR Figura 2. en lo que corresponde al tiempo para las tareas. Hay suficiente supervisión que considera las dificultades del proceso. trabajo? (Gerentes) Fuente: Elaboración propia. funciones. “(Ver figura 1 a figura 4)” Figura 1.1. Capítulo III. presenta un predominio de los postulados clásicos de la administración.1.1. hablan mucho de la forma que toma el comportamiento de sus participantes. 30 . 3. además de las obligaciones en el desempeño. con lo cual se tiene el cumplimiento de objetivos y estándar determinado.

según la percepción de los altos mandos. Fuente: Elaboración propia. genera resultados? (Gerentes). como respaldo para los resultados. 0% SIEMPRE 0% SIEMPRE MUY SEGUIDO MUY SEGUIDO RARAS VECES 100% RARAS VECES 100% REGULAR REGULAR Figura 7. Se tiene una carencia de motivación para realizar el trabajo. Fuente: Elaboración propia SIEMPRE SIEMPRE 0% 0% MUY SEGUIDO MUY SEGUIDO RARAS VECES RARAS VECES 100% 100% REGULAR REGULAR Tiene poca aceptación el estilo de dirección. ¿El tiempo asignado basta para cumplir Figura 6. ¿Los jefes asumen adecuadamente sus Figura 9.2. SIEMPRE 0% MUY SEGUIDO 60% 40% RARAS VECES REGULAR NUNCA 3. ¿El estilo de dirección que aqui se ejerce responsabilidades? (Gerentes). “(Ver figura 8 a figura 11)” 31 .2 Centralización y descentralización 3. aunque se considera que los jefes sí asumen sus responsabilidades en forma adecuada.1 Graficas de Interpretacion Figura 8. Fuente: Elaboración proopia. ¿El control que se lleva es bueno? (Trabajadores) Fuente: Elaboración propia. “(Ver figura 5 a figura 7)” Figura 5. El control se considera adecuado y de acuerdo a las respuestas del total del estudio se exige trabajar bajo reglas determinadas por la organización. ¿Hay disposicipon para trabajar de los las tareas? (Gerentes) operarios? (Gerentes) Fuente: Elaboración propia.

0% SIEMPRE 20% SIEMPRE 33% 0% MUY SEGUIDO 0% MUY SEGUIDO 67% RARAS VECES 80% RARAS VECES REGULAR REGULAR 32 . 20% 20% 0% 0% SIEMPRE 0% 20% SIEMPRE MUY SEGUIDO 40% MUY SEGUIDO 60% RARAS VECES 40% RARAS VECES REGULAR REGULAR NUNCA Figura 14. ¿Tengo suficiente tiempo para mi vida Figura 13.3 Necesidades de participantes 3. el 40 % consideran que sus logros raras veces se cumplen y otro 40 % afirma que nunca tiene esa satisfacción. Fuente: Elaboración propia 0% SIEMPRE 20% SIEMPRE 33% MUY SEGUIDO 0% 0% MUY SEGUIDO 67% RARAS VECES 80% RARAS VECES REGULAR REGULAR NUNCA Figura 12. ¿En esta organización se exige actuar exigencias ? (Gerentes). según las normas? (Trabajadores) Fuente: Elaboración propia.3. Graficas de interpretación Los trabajadores consideran que el tiempo disponible para la vida personal y familiar es regular. ¿En esta organización se exige actuar Figura 15. “(Ver figura 12 a figura 17)” Figura 10.1. ¿Hay problemas con el personal por las Figura 11. ¿Existe información al personal sobre según las normas? (Gerentes) las decisiones? (Gerentes) Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia 0% SIEMPRE 0% SIEMPRE 33% MUY SEGUIDO MUY SEGUIDO 67% 100% RARAS VECES RARAS VECES REGULAR REGULAR Figura 16. es muy poco tomado en cuenta el trabajador para decidir cuestiones importantes. Los objetivos personales no se logran en forma satisfactoria. ¿Mis objetivos personales se realizan personal y familiar? (Trabajadores) en este trabajo? (Trabajadores) Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia. ¿ Se toma en cuenta al personal para Figura 17. Aunque se informa regularmente sobre las decisiones. 3. ¿Si la dirección implementa otras decisiones importantes? (Gerentes) formas de control habría mayor cumplimiento? Fuente: Elaboración propia (Trabajadores) Fuente: Elaboración propia.

Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia SIEMPRE 0% SIEMPRE 20%0% 40% 40% MUY SEGUIDO 60% MUY SEGUIDO 40% 0% RARAS VECES 0% RARAS VECES REGULAR REGULAR Es similar la percepción en cuanto a condiciones favorables futuras y con el grado de satisfacción de condiciones y posibilidades en la empresa. esta empresa? (Gerentes). mayor es el reconocimiento al trabajador? (Trabajadores). Fuente: Elaboración propia SIEMPRE 0% MUY SEGUIDO RARAS VECES REGULAR 100% NUNCA 33 . ¿Son favorables las condiciones Figura 21. mientras el 60% se siente inestable. “(Ver figura 20 y figura 21)” Figura 20. ¿Cuánto mayor cumplimiento se tiene con el trabajo. esta empresa? (Trabajadores). “(Ver figura 18 y figura 19)” Figura 18. En los grados de gerencia se tiene tiempo suficiente para la vida familiar. Fuente: Elaboración propia. pero no así una estabilidad laboral satisfactoria. ¿Esta satisfecho el personal con las laborales futuras de los trabajadores? condiciones y posibilidades de crecimiento en (Trabajadores). ¿ Son favorables las condiciones Figura 19. incluyendo las expectativas y posibilidades de crecimiento. Es importante considerar que la estabilidad laboral se siente con firmeza en el 40% de los participantes. ¿Esta satisfecho el personal con las laborales futuras de los trabajadores? condiciones y posibilidades de crecimiento en (Gerentes). Fuente: Elaboración propia SIEMPRE 0% 0% SIEMPRE 33% 34% MUY SEGUIDO 33% MUY SEGUIDO RARAS VECES 67% 33% RARAS VECES REGULAR REGULAR NUNCA Figura 22.

1 Graficas de interpretación Generalmente los trabajadores se sienten pertenecientes a un equipo de trabajo y existe buena identidad con la empresa.5. Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia 0% SIEMPRE 0% SIEMPRE 33% MUY SEGUIDO MUY SEGUIDO 67% RARAS VECES 100% RARAS VECES REGULAR REGULAR El ambiente entre patrón y trabajador tiene un comportamiento regular y aunque el total de trabajadores considera buena relación con su jefe. mientras la parte gerencial.4 Comportamiento y conflictos 3.5 Identidad. se considera muy escaso el conflicto. Existen problemas con el personal por exigencias y hay baja motivación en los trabajadores para su desempeño. “(Ver figura 22)” 3.4. el 40% considera una motivación regular y el 40% la considera escasa. aprecia que no hay suficiente estabilidad laboral para los trabajadores. alejadas las posibilidades de crecimiento del personal. Motivación y colaboración 3. lo cual tiene que ver con su conducta. lo mismo ocurre con las expectativas. no hay una percepción de alteración en los rendimientos que tenga que ver con conflictos. “(Ver figura 23 y figura 24)” Figura 23. pues solo el 20% está satisfecho.1 Graficas de interpretación En lo correspondiente a problemas entre trabajadores. ¿El tener el trabajo asegurado. esta empresa? (Gerentes). ¿ Los conflictos tienen que ver con Figura 24. aunque hay problemas entre participantes. según la percepción de la parte gerencial. son percepciones de la parte de los trabajadores. “(Ver figura 25)” 34 . 3. problemas de conducta de participantes? influye en el incumplimiento de trabajadores de (Gerentes).

0% 0% 0% Fuente: Elaboración propia SIEMPRE 20% 20% 33% SIEMPRE MUY SEGUIDO MUY SEGUIDO 67% 20% RARAS VECES 40% 0% RARAS VECES REGULAR REGULAR Es importante considerar que aún en estas condiciones se observa escaza motivación en el personal. aun así se considera que el trabajo y resultados van bien. “(Ver figura 29)” 35 . ¿El personal está motivado para Figura 27. ¿Los trabajadores se sienten pertenecientes a un equipo de trabajo? (Trabajadores) Fuente: Elaboración propia 0% SIEMPRE MUY SEGUIDO 100% RARAS VECES REGULAR Figura 26. ¿El estilo de dirección que aquí se realizar el trabajo? (Gerentes) ejerce. El 40% está de acuerdo con las exigencias. “(Ver figura 26 y figura 27)”. aunque el 80% del personal tiene una tendencia des motivante. genera buenos resultados? Fuente: Elaboración propia (Trabajadores). mientras el 60% tiene un sentir regular en este rubro. solo el 40 % lo percibe. Desde la perspectiva del trabajador existe muy buena identidad y equipo de trabajo y hay disposición para el trabajo. sin embargo hay pocas cosas por cambiar y el trabajo va bien. “(Ver figura 28)” Figura 29. ¿El personal está motivado para sobre las decisiones? (Trabajadores) realizar el trabajo? (Trabajadores) Fuente elaboración propia Fuente: ELaboración propia 0% SIEMPRE 0% SIEMPRE 40% 40% MUY SEGUIDO MUY SEGUIDO 60% 60% RARAS VECES RARAS VECES 0% REGULAR REGULAR NUNCA El incentivo por rendimientos según los trabajadores. ¿Existe información al personal Figura 28. visto desde la parte gerencial. Figura 25.

exceso de secado. es relevante. Hay supervisión mediante reuniones semanales y reportes de avances y aunque no hay duplicidad de tareas. Los riesgos para el equipo son tolvas en mal estado. Los problemas de operación. Las limitaciones principales tienen que ver con presupuesto. fallas de mantenimiento preventivo. calentamiento del grano. Gerente de calidad. atacamiento de rastras y graneo en tuberías. mala conservación. si se presenta una duplicidad de mensajes. productos y equipos Dentro de los riesgos principales que se distinguen. de la Gerencia de operaciones depende la Administración de silos y de este departamento depende el encargado de silos y el encargado de mantenimiento. elevadores. dada la filtración múltiple de reportes. intoxicación por contaminantes y polvo y accidentes donde ponen en riesgo su vida. 3. centralización y riesgos El orden jerárquico se establece en: Gerente de operaciones. 36 . todo esto considerando la parte del producto. La toma de decisiones está concentrada en el Director general y hay escaza delegación para este efecto. falta de gravedad dentro de silos. En el caso de la gerencia y trabajadores operativos se presenta descentralización en mediana escala y las decisiones con mayor relevancia están a cargo del director general y gerencia. Capacitación y Recursos humanos. deterioro por clima. luego la parte de embarque. Es claro que en condiciones de este tipo. generalmente están relacionados con la comunicación y la iluminación. exceso de vehículos sobretodo en el embarque de productos. La organización se establece jerárquicamente en la parte de recepción. posteriormente conservación. determinan la congruencia en el sentido de los buenos resultados. el tipo de organización que se tiene. impurezas. protección personal.7 Riesgos de personal. Los principales riesgos para el trabajador tienen que ver con el trabajo en alturas. la autoridad que se lleva y el comportamiento.6 Jerarquías. 3. se encuentran las plagas.

37 . en el manejo de productos y el polvo excesivo que es inevitable en muchas partes del proceso de conservación. además de las posibilidades de intoxicación por agroquímicos. en la medida en que no observan buenas expectativas en lo que vendrá en sus condiciones en relación con su medio de trabajo. donde resalta la figura del líder en todos los asuntos y decisiones. además de la carencia de incentivos. de lo cual hay una percepción generalizada de un tipo de dirección que no es recomendable. lo referente a necesidades de participantes. En lo correspondiente a jerarquías y grado de centralización puede identificarse una postura muy tradicional de la organización privada. considerando que no se cumplen los objetivos personales. que carece de alternativas para desempeñarse en otros espacios. alcanzando las posturas de Douglas McGregor en la teoría Y. ya que las decisiones están concentradas en el director general. son condiciones de una disposición de la organización. donde ya se han presentado accidentes. En un ambiente des motivante y de bajas expectativas para la mayor parte del personal. de organizaciones hechas con elementos dispuestos. cuyo estímulo puede estar más allá del interés individual. además de la claridaZZetivos y cumplimientos de tareas. Conclusiones y Recomendaciones. participantes que provienen de la cultura del esfuerzo y el trabajo. lejos de la democratización y de la delegación en la toma de decisiones. trabajo de equipo disposición y con bajos conflictos. y que conserva la identidad. pero además. haciendo clara la centralización. Estas condiciones que representan una baja satisfacción es padecida por todos los niveles de la organización. El personal es considerado en la información pero no en decisiones. la mayoría padece una inestabilidad de las condiciones laborales presentes y futuras. ante la situación de desempleo regional. lo cual incluye a la parte gerencial. colaboración. necesitados de manifestar sus habilidades y desempeño en equipo. se presenta una desmotivación. aunado a la remuneración material con que se motivan los factores básicos del desempeño. Los principales riesgos para el trabajador son el trabajo en estructuras elevadas.

habrá mayores posibilidades de que el personal cumpla sus tareas a cabalidad y se reduzcan los riesgos en todos los espacios y actividades. como es el departamento de silos de conservación de esta empresa. 38 . el exceso de secado. Es importante incorporarse a procesos de mayor delegación de autoridad. para operar eficientemente. el cambio de rumbo en ese sentido. habilidades y competencias de sus participantes en todos los niveles. lo cual tiene que ver con el tipo de tratado en los procesos. Se considera dentro de las limitaciones importantes en muchos momentos algunas fallas de recursos económicos. cuyo fruto será el mejor aprovechamiento de recursos económicos y humanos. Se requiere mayor estabilidad y motivación al personal en el departamento de silos de conservación y en ello es importante analizar la influencia que en ello puede tener el manejo centralizado. exceso de vehículos en alta temporada. atacamiento de rastras. El personal no debe dejarse para después. En un ambiente de buena motivación y estabilidad emocional del participante. en la motivación que genera un mejor ambiente y en el rendimiento que crean las ideas y aportaciones en colaboración. graneo en tuberías. lo cual requiere una observancia de todo tipo. el calentamiento del grano. además de la comunicación e iluminación. pues no se tiene delegación de autoridad para decisiones de personal y otros recursos. deterioro del clima. fallas de mantenimiento. en organizaciones en que existen riesgos de trabajo importantes y los riesgos para el producto. No siempre la motivación es el recurso económico. calidad y competitividad. son las tolvas en mal estado. y con ello el rendimiento. ya que las organizaciones actuales se han ido afiliando a la idea del mayor reconocimiento de las aportaciones. Los riesgos de equipos e instalaciones y procedimientos. Son condiciones que pueden bajar de forma repentina la calidad del producto. lo cual está generando ventajas. Para el producto los riesgos es la plaga. equipo e instalaciones. generará la posibilidad del aprovechamiento de la energía que hay en la disposición y capacidad del personal en todos los niveles jerárquicos. En este caso estudiado. donde se puede presentar además.

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A. 2.V. Anexos ANEXO 01 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA A continuación se presenta la propuesta de organigrama general de la empresa Serollasa Comercializadora de Granos S. DE ENCARGADO DE OPERACIONES Y MANTENIMIENTO MANTO . DIRECTOR GENERAL GERENTE GERENTE DE ADMINISTRATIVO OPERACIONES GESTOR DE CALIDAD CONTADOR ADMINISTRADOR ASESOR DE DE SILOS VENTAS ENCARGADO DE OPERACIONES Y CONSERVACION AUX. de C.

de C.A.V. ANEXO 02 DIAGRAMA DE PROCESO DE LA EMPRESA A continuación se presenta la propuesta del diagrama de flujo del proceso de la empresa Serollasa Comercializadora de Granos S. PROSPECCION DE PRODUCTORES $ PAGO A PRODUCTOR FORMALIZACION DE TRABAJO: CORRECCIÓN PRODUCTOR-CENTRO DE ACOPIO- ACOPIO DE MAIZ EMBARQUE DE $ PRODUCTO CLIENTE INDUSTRIAL HABILITACION DE PRODUCTOR CONSERVACIÓN (ALMACENAJE) FORMALIZACION DE COMPRA-VENTA AXC: CENTRO DE ACOPIO- CLIENTE INDUSTRIAL $ COBRO DE PRODUCTO Y SERVICIOS A CLIENTE INDUSTRIAL .

Tengo buena relación con mi jefe Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca 10. Tengo claros los objetivos. Tengo estabilidad laboral Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca 7. Mis objetivos personales se realizan en este trabajo Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca 6. LAS RESPUESTAS SON ANÓNIMAS A continuación se presenta la entrevista realizada a los trabajadores para obtener indicadores para la toma de decisiones de la empresa Serollasa S. obligaciones y actividades relacionadas con mi trabajo Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca 2. ANEXO 03 ENCUESTA PARA TESINA. PARA TRABAJADORES. Veo favorables mis condiciones laborales futuras Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca 8. Las autoridades vigilan el cumplimiento de los objetivos asignados al personal Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca 3. 1. Existen fricciones en las relaciones entre compañeros de trabajo Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca . INSTRUCCIONES: Subraye una respuesta de las siguientes opciones. Cumplo con los objetivos. funciones y demás tareas de mi responsabilidad Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca 4. Tengo suficiente tiempo para mi vida personal y familiar Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca 5. Estoy satisfecho con mis condiciones y mis posibilidades de crecimiento en esta empresa Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca 9.A. DATOS CONFIDENCIALES. de C.V. funciones.

12. Me siento perteneciente a un equipo de trabajo Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca 15. Estoy bien dispuesto para trabajar Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca 18. El estilo de dirección ayuda a agilizar el trabajo aquí Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca 21. He participado en incumplimiento de horario Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca 19. Los conflictos en este trabajo tienen que ver con problemas de conducta de participantes Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca 13. El control que se lleva es bueno Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca . Estoy de acuerdo con las exigencias Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca 24. El tiempo asignado me basta para cumplir mi trabajo Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca 16. El grado de desacuerdos personales aquí. Me siento motivado para realizar mi trabajo adecuadamente Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca 23. Cuanto mayor cumplimiento se tenga con el trabajo realizado. mayor es el reconocimiento Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca 22. Los jefes asumen adecuadamente sus responsabilidades Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca 20. dificulta la realización del trabajo Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca 17. Existe favoritismo o privilegios entre superiores y trabajadores Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca 14.

Describa las formas en que se realiza la supervisión de las operaciones y rendimiento 32. Existe información suficiente al personal. Se toma en cuenta al personal para decisiones importantes Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca 28. Prefiero mantener distancia de los demás Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca 31. . En esta organización se nos exige actuar según las reglas Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca 26. 39. en este proceso. Mencione las principales causas de conflicto. Mencione los principales problemas que tiene la sección de silos para su funcionamiento. Cuáles son las formas en que se presenta duplicidad de tareas y de órdenes 33. Mencione los principales riesgos para el producto. entre trabajadores. Establezco relaciones fácilmente con la gente Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca 30. El trabajo va bien y son pocas las cosas que se deben cambiar Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca 29. 34. 36. 35. Describa el orden de actividades. Mencione los problemas de operación más comunes que existen en el proceso 38.25. sobre las decisiones Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca 27. desde el inicio hasta el fin de las tareas. Mencione los principales riesgos para el trabajador en este proceso. Mencione los principales riesgos para el equipo y maquinaria en el proceso 37.

de C. LAS RESPUESTAS SON ANÓNIMAS A continuación se presenta la entrevista realizada al personal administrativo para obtener indicadores para la toma de decisiones de la empresa Serollasa S. Tengo suficiente tiempo para mi vida personal y familiar Siempre Muy seguido Raras veces Regular Nunca 5. funciones y demás tareas de mi responsabilidad Siempre Muy seguido Raras veces Regular Nunca 4. funciones. INSTRUCCIONES: Subraye una respuesta de las siguientes opciones 1. Son favorables las condiciones laborales futuras de los trabajadores Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca 8. DATOS CONFIDENCIALES. ANEXO 04 ENCUESTA PARA TESINA. Los conflictos tienen que ver con problemas de conducta de participantes Siempre Muy seguido Raras veces Regular Nunca .V. Mis objetivos personales se realizan en este trabajo Siempre Muy seguido Raras veces Regular Nunca 6. Cumplo con los objetivos.A. Las autoridades vigilan el cumplimiento de los objetivos asignados al personal Siempre Muy seguido Raras veces Regular Nunca 3. Hay estabilidad laboral para el trabajador Siempre Muy seguido Regular Raras veces Nunca 7. Existen fricciones en las relaciones entre compañeros de trabajo Siempre Muy seguido Raras veces Regular Nunca 10. Tengo claros los objetivos. obligaciones y actividades relacionadas con mi trabajo Siempre Muy seguido Raras veces Regular Nunca 2. Está satisfecho el personal con las condiciones y posibilidades de crecimiento en esta empresa Siempre Muy seguido Raras veces Regular Nunca 9. PARA PERSONAL ADMINISTRATIVO.

mayor es el reconocimiento al trabajador Siempre Muy seguido Raras veces Regular Nunca 22.11. El grado de desacuerdos personales dificulta la realización del trabajo Siempre Muy seguido Raras veces Regular Nunca 18. Hay disposición para trabajar en los operarios Siempre Muy seguido Raras veces Regular Nunca 19. influye en la problemática de incumplimiento de trabajadores en esta empresa Siempre Muy seguido Raras veces Regular Nunca 12. El tener asegurado el trabajo. El estilo de dirección que aquí se ejerce. Los jefes asumen adecuadamente sus responsabilidades Siempre Muy seguido Raras veces Regular Nunca 20. Al personal le gusta hacer trabajo de equipo Siempre Muy seguido Raras veces Regular Nunca 17. Existe favoritismo o privilegios entre superiores y trabajadores Siempre Muy seguido Raras veces Regular Nunca 13. El personal está motivado para realizar el trabajo Siempre Muy seguido Raras veces Regular Nunca . Cuanto mayor cumplimiento se tiene con el trabajo realizado. genera buenos resultados Siempre Muy seguido Raras veces Regular Nunca 21. Los trabajadores se sienten pertenecientes a un equipo de trabajo Siempre Muy seguido Raras veces Regular Nunca 14. El tiempo asignado basta para cumplir las tareas Siempre Muy seguido Raras veces Regular Nunca 16. Los trabajadores tienen una identidad para con la Empresa Siempre Muy seguido Raras veces Regular Nunca 15.

32. Hay problemas con el personal por las exigencias Siempre Muy seguido Raras veces Regular Nunca 24. Describa la horizontalidad de jerarquías y de actividades 37. 34. 44. Describa las condiciones de centralización de actividades en la sección de silos 38. Mencione los incentivos por rendimiento. El control que se lleva es bueno Siempre Muy seguido Raras veces Regular Nunca 25. Describa la distribución de puestos en la sección de silos y las funciones que realizan. 36. Describa las formas en que se realiza la supervisión de las operaciones y rendimiento 33. En esta organización se exige actuar según las normas Siempre Muy seguido Raras veces Regular Nunca 27. Mencione los problemas de operación más comunes que existen en el proceso. Mencione las principales limitaciones que tiene la sección de silos para su funcionamiento. Existe información al personal sobre las decisiones Siempre Muy seguido Raras veces Regular Nunca 28. 41. Mencione los principales riesgos para el equipo y maquinaria en el proceso 43. 35. Describa el comportamiento jerárquico en las funciones de la sección de silos. Cuáles son las formas en que se presenta duplicidad de tareas y de órdenes. 31. 45. Describa las condiciones de descentralización de actividades en silos 39. entre trabajadores. desde el inicio hasta el fin de las tareas. Mencione los principales riesgos para el producto. Describa la verticalidad de jerarquías y de actividades. Se toma en cuenta al personal para decisiones importantes Siempre Muy seguido Raras veces Regular Nunca 29. Mencione los puestos que participan en la decisión de selección del personal de silos. El trabajo y resultados van bien Siempre Muy seguido Raras veces Regular Nunca 30. Si la dirección implementara otras formas de control habría mayor cumplimiento Siempre Muy seguido Raras veces Regular Nunca 26.23. en este proceso. Mencione las principales causas de conflicto. que se otorgan al personal. 46. Mencione los principales riesgos para el trabajador en este proceso. 42. . Describa el orden de actividades. 40.