You are on page 1of 16

ÁREA DE PERSONAL “LA CARRERA MILITAR: GESTION

POR COMPETENCIAS”

“LA CARRERA MILITAR: GESTION POR COMPETENCIAS”

RESUMEN
La presente monografía pretende revisar y analizar bibliografía referente
a la gestión de los recursos humanos por medio de sus competencias,
profundizando en el conocimiento de dicha gestión así como en la necesaria
evaluación del desempeño. Se realiza un estudio de cómo las organizaciones
están implementando este sistema tan innovador y si las Fuerzas Armadas y
más concretamente el Ejército de Tierra, como organización que es, lo están
implementando o en el caso de que la respuesta fuera negativa si sería factible
el implantarlo.

INTRODUCCION
La competitividad entre las organizaciones, tanto lucrativas como
mercantiles, así como la globalidad y otros aspectos como pueden ser los
económicos o financieros, hacen que éstas se enfrenten y deban buscar
nuevas perspectivas de gestión, para intentar sobresalir por encima de otras
que les pueden hacer “competencia”. En palabras llanas podemos decir que la
situación las ha llevado a una competición en las que sus valores más
preciados es el grupo humano que las compone, sin exclusión de ninguno de
sus componentes. Todas buscan sus más altos niveles de productividad y
eficiencia.

Cada organización desarrolla sus actividades en un entorno propio, pero
las técnicas de gestión de los negocios han alcanzado un nivel de unificación
global, lo que conlleva que los equipos directivos deban llegar a conocer y
definir el entorno de la empresa y su posible evolución, y este paso es
fundamental para el desarrollo y funcionamiento de cada organización.

El éxito o fracaso no reside en lo que se percibe a simple vista en las
organizaciones, si no en el conocimiento y aprovechamiento de las
capacidades y habilidades de las personas para la consecución de los objetivos
que la empresa haya fijado.

1

la única fuente de diferenciación competitiva es el capital humano. Por todo lo anterior. un proceso flexible ante los cambios que puedan ir introduciéndose en la organización. Por esto. potenciando las competencias del personal que integra las organizaciones. más fuerte será la organización. exigiendo poseer un trabajador con el conocimiento necesario para desarrollar y alcanzar los objetivos establecidos. la tendencia de toda organización que quiera alcanzar la excelencia debe invertir en la gestión de sus recursos humanos. por ello. en función de los puestos y tareas que deberán cubrir. Esta ley pretende potenciar el mérito y la capacidad mediante la asignación. con competencias. son conceptos distintos LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS El éxito de una organización se basa en la calidad y en la disposición de su equipo humano. flexible y comprometida con los objetivos de la organización. como se entiende en el ámbito de la LCM. La regulación administrativa actual de los RRHH del Ejército de Tierra en cuanto a sus aspectos legislativos está definida por la Ley de la Carrera Militar (Ley 39/2007). humanizar la gestión. Los sistemas de gestión de los RRHH son muestra de cómo piensa y opera la organización. podemos considerarlo como el capital intelectual y que debe ser el elemento diferencial. se requiere de gente altamente preparada. es decir. entre otros. Cuanto mejor integrado esté el equipo y más se aprovechen las cualidades de cada uno de sus miembros. aprobada el 19 de noviembres del 2007. una estructura ágil que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes 2 . de destinos por el concurso de méritos. y por la Ley de Tropa y Marinería (Ley 8/2006) de 24 de abril del 2006.ÁREA DE PERSONAL “LA CARRERA MILITAR: GESTION POR COMPETENCIAS” El ambiente competitivo ha puesto a la gestión de las personas como elemento esencial para la búsqueda de esta ventaja competitiva. No debemos confundir mérito. en un ambiente donde las técnicas aplicadas son imitadas con facilidad y el capital es extremadamente móvil.

Las competencias podemos definirlas como las características profundas de la persona. Si estas conductas quisiéramos introducirlas en una escala para que fueran 3 . Las Competencias Pero ¿Qué entendemos por competencias? Leyendo a los expertos en el tema podemos observar que el concepto de competencias ha cambiado de forma significativa durante los últimos tiempos. Para la implantación de este enfoque es necesario una dirección global. capacidades y hábitos. su aplicación pone énfasis en el valor del factor humano. un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso y un equipo participativo. que sea capaz de integrar adecuadamente cada equipo que se constituya en ella y dirigirlos hacia el logro de los objetivos planteados en función de los retos y de las oportunidades del entorno. en el conocimiento o capacidades. En la actualidad. que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación. En resumen las competencias describen conductas observables. integral. con exclusión de la competencias enseñadas comúnmente en los centros de enseñanza. en los rasgos de carácter. La gestión por competencias aumenta en importancia en el mundo de las organizaciones. en resumen. Las conductas son comportamientos estables. se trata de cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable. sin exclusión de ninguno. que tenga una visión completa de la organización. debe aportar sus mejores cualidades profesionales. en un comienzo se le usó para identificar las competencias esenciales para un puesto específico de trabajo (competencia laboral). la cuales capacitan para el desempeño de los cometidos requeridos en un puesto de trabajo.ÁREA DE PERSONAL “LA CARRERA MILITAR: GESTION POR COMPETENCIAS” participen en la consecución de los objetivos. donde cada persona. en actitudes o valores. por lo tanto repetibles y como hemos mencionado observables por el resto de las personas. este concepto comprende no sólo las competencias anteriores si no también una gran diversidad de actitudes. en el concepto de sí mismo.

deberíamos emplear otro modelo que para nada es incompatible con gestión por competencias. con lo que se convierten en medibles y cuantificables. Ha de considerarse como un instrumento más en el ámbito de la gestión de los RRHH en el seno de la organización mediante el cual se gestionan. Es una medición del desempeño que se realiza a cada persona en su puesto de trabajo. La evaluación del desempeño no es algo nuevo. dirigen y supervisan. con el objetivo principal de que sus metas sea el 4 . Los métodos de evaluación han ido evolucionando y en la actualidad se siguen implementando pero. como un conjunto de procesos que su objetivo es el poder establecer en el seno de la organización un conocimiento compartido acerca de lo que se puede alcanzar o conseguir y de que forma hacerlo. a raíz de las críticas que podemos encontrar. es la evaluación del desempeño.ÁREA DE PERSONAL “LA CARRERA MILITAR: GESTION POR COMPETENCIAS” cuantificables. Esta evaluación ha sido mucho más importante que todo eso y sobre todo. obteniendo así unos resultados que conducirán a las organizaciones a establecer estrategias para mejorar los resultados de sus recursos humanos. Debe considerarse como un elemento integrador. San Ignacio de Loyola ya lo empleaba en el siglo XVI como sistema de evaluar a los Jesuitas a través de informes de actividades y puntuaciones. La Evaluación del Desempeño Tradicionalmente la Evaluación del Desempeño se ha entendido como un instrumento en las empresas como medio para decidir si se aumentaban los salarios o para seleccionar al personal que se le iba a meter en un famoso y tan oído expediente de regulación de empleo (ERE). con el fin de conseguir una mayor productividad. con el fin de la búsqueda conjunta de los mismos objetivos es decir que se produzca un alineamiento entre ambos. probablemente de una manera anárquica e informal por parte de los superiores hacia sus subordinados. con la de los escalones superiores ya que han de permitir el incremento de posibilidades para que se pueda lograr. ha tenido implicaciones en la relación persona-organización. La evaluación debe englobar la forma de dirigir al personal y los elementos necesarios para ello. todo ello con la participación de todos los componentes especialmente.

El modelo de Gestión por Competencias Definimos un modelo de Gestión por Competencias como aquel modelo de gestión integral de RRHH que. a través de las competencias. En algunos casos.  Las personas: Detección y nivelación de las competencias de las personas.ÁREA DE PERSONAL “LA CARRERA MILITAR: GESTION POR COMPETENCIAS” desarrollo del personal. Implantación del modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias La aplicación de un modo de gestión empresarial basado en las competencias profesionales de las personas puede ser un instrumento útil para la competitividad. desarrollo e implantación del modelo. es aquel que considera dos perspectivas diferentes que convergen en la elaboración de un mismo inventario de competencias:  Los puestos de trabajo: Definición y nivelación de las competencias requeridas para cada uno de los puestos. de cara a la consecución de los objetivos empresariales. El enfoque más extendido sobre el modelo. este equipo se apoya en su trabajo en consultores externos que puedan aportar metodología y mejores prácticas. El proceso de implantación seleccionado está dividido en cuatro (4) fases y se deberá nombrar un equipo de RRHH para el diseño. Fase II: Diseño inicial del Modelo Su finalidad es definir las líneas generales de actuación dentro del modelo e implicar en el mismo a la dirección. Las fases mencionadas anteriormente son:  Fase I: Análisis y diagnóstico  Fase II: Diseño inicial del Modelo  Fase III: Desarrollo del Modelo  Fase IV: La gestión del cambio Fase I: Análisis y diagnóstico El objetivo de esta fase es conseguir toda la información relacionada con los RRHH para su posible integración dentro del modelo. busca la mejor adaptación entre la organización y las personas. la mejora de resultados y el aprovechamiento de los recursos humanos. 5 .

Teniente General D. Pero para discernir quien son los mejores es necesario un sistema que permita compararlos para ello se debería diseñar un procedimiento de medición de las características diferenciadoras entre unos y otros. Para conseguirla se apuesta por la formación. que ha de ser lo más sólida posible y dar cabida a la continua actualización de conocimientos. el JEME señaló una serie de referencias que no deben perderse de vista y que todos los miembros de la organización han de conocer. Fase IV: La gestión del cambio El Desarrollo de un Modelo de Gestión por Competencias no puede llevarse a cabo sin la implicación de todas las personas que forman la organización. recogió las claves que definirán la Institución en el futuro y los elementos que deben servir de referencia a sus integrantes.ÁREA DE PERSONAL “LA CARRERA MILITAR: GESTION POR COMPETENCIAS” Fase III: Desarrollo del Modelo Su objetivo es definir y nivelar las competencias y aplicar el inventario tanto a los puestos de trabajo como a las personas de la empresa. La profesionalidad es uno de estos elementos. Juan E. Establece que la clave de la institución es el soldado y que se volcará todo el esfuerzo en su formación. Para conseguir una organización preparada y equipada para afrontar el futuro. que ofrezca a cada una de ellas unas perspectivas profesionales 6 . El trabajar con un modelo de estas características supone cambios importantes para todos. especialmente para los responsables de los equipos de trabajo que tiene que adoptar un role mucho más participativo en la gestión de RRHH. y que se pone a prueba en la ejecución de las misiones que le son encomendadas y en el logro de la excelencia en el trabajo a la que cada uno aspira en su puesto de trabajo. El Excmo. Aparicio Hernández-Lastras. evaluación y en la retención de los mejores. Sr. General Jefe del Mando de Personal del Ejército de Tierra hasta el 03 de febrero de 2016. en una entrevista a un periódico de Salamanca decía que su objetivo en esta nueva andadura era “Implantar en nuestro Ejército un modelo de personal que le permita disponer en cada puesto de la persona más adecuada y. UNA CARRERA MILITAR POR COMPETENCIAS El JEME en su documento “Visión del JEME 2025” del 16 de noviembre de 2009. motivación.

” “… es imprescindible que nuestro Ejército esté dotado de una organización que le permita disponer en todo momento de a su gestión integral…” Mediante la Directiva 02/08 Plan de Acción de Personal (PAP) se iban a definir las trayectorias profesionales de todos los militares profesionales del Ejército de Tierra y tras su aprobación. En octubre de 2014 se aprueba una actualización de la Directiva 02/08. minimizando en todo lo posible los efectos negativos que pudiera causar en el personal. formación. todo ello conforme a la Ley de la Carrera Militar”. También trata de adecuar los perfiles y las trayectorias profesionales del personal a la estructura orgánica del Ejército de 7 . afirmaba que: “En toda organización. El éxito o fracaso dependía en gran medida de obtener el máximo rendimiento de los componentes del Ejército de Tierra. son sus componentes. una vez que toda la normativa que afectaba a personal estaba en una fase avanzada de desarrollo y se debía adaptar la directiva original a dicha normativa. motivación y gestión es indispensable para su correcto funcionamiento y además un elemento determinante de su propia eficacia. sus personas. preparación y aptitudes. el 24 de octubre del 2008. así como para gestionar. el elemento más importante con que cuenta ésta para el desempeño de su función. motivar y asistirlos. al MAPER le correspondía desarrollar e implantar este plan de forma progresiva. Con esta actualización se pone especial atención a la normativa que regule las evaluaciones de ascenso y selección de personal para la realización de los cursos de actualización. experiencia y aptitudes. por el Jefe del Estado Mayor del Ejército. en el que se hacía un monográfico sobre los RRHH y su perspectiva desde el MAPER. en un número extra de diciembre del 2014 (número 885). Dos años después. Por ello. en función de sus capacidades. pública y privada.ÁREA DE PERSONAL “LA CARRERA MILITAR: GESTION POR COMPETENCIAS” acordes con su vocación. las mujeres y hombres que la conforman. se acepta como un axioma que son los RRHH de toda organización su recurso más transcendente y que su adecuada selección. este mismo General en la presentación de la revista “Ejército”.

con sistemas de ascenso y promoción que incentiven la dedicación y el esfuerzo profesional. personal y familiar. No despreocupando. al personal al servicio de la Administración General del Estado y. Por consiguiente. conciliando en lo posible las aspiraciones del personal con las necesidades de la institución. y se le dan unas normas de comportamiento. en el contexto de un sistema global: desde el ingreso hasta la desvinculación. La actual Ley de la Carrera Militar. ascensos. En enero de 2008 entró en vigor la Ley de la Carrera Militar. Se le forma e instruye. tanto en la etapa formativa como en la 8 . gestión de destinos. las necesidades del personal. Los grandes cambios que introdujo esta Ley fueron: una escala única de oficiales en un Cuerpo General. y un sistema de ascensos y promoción. es decir y según lo comentado anteriormente. en lo posible. Mediante esta ley “Se trata de asegurar la calidad del personal en unas Fuerzas Armadas modernas y altamente tecnificadas. desaparición del Cuerpo de Especialistas.ÁREA DE PERSONAL “LA CARRERA MILITAR: GESTION POR COMPETENCIAS” Tierra. por último. totalmente integrada en el sistema educativo general. etc. La Ley de carrera militar establece en el preámbulo para el Título III que. sino alcanzar la excelencia. que prácticamente ha hecho desaparecer el procedimiento de antigüedad. Podemos decir que el objetivo de la mencionada directiva es buscar el mejor aprovechamiento de las capacidades profesionales tanto de los cuadros de mando como de la tropa. satisface uno de los objetivos de la Directiva de la Defensa Nacional 1/2004. al tiempo que a su ordenamiento normativo se le incorporan los principios y normas de aplicación general. al tiempo que se le hace depositario de la fuerza. un nuevo sistema de enseñanza militar. alinear al personal con los objetivos de la organización. donde los RRHH constituyen un factor esencial y determinante. en el sentido de reformar la carrera militar adoptando una estructura de cuerpos y escalas renovada. pasando por la formación. la política de personal no sólo debe pretender cubrir las necesidades cuantitativas de los Ejércitos. el ciudadano que ingresa en las Fuerzas Armadas se convierte en servidor público. se establece que se debe conjugar la disponibilidad permanente para el servicio con la conciliación de la vida profesional.

por lo que deberán de ser desarrolladas de unas manera que sólo sean evaluadas de una manera objetiva. Formación Podríamos considerar que la enseñanza de formación entra. Los oficiales y suboficiales cuando se incorporan a su escala una vez superado el plan de estudios correspondiente y obtenida la titulación exigida. sean conforme al correspondiente a un sistema de gestión por competencias demanda. Selección La carrera militar. y muestra las características personales y profesionales del individuo y. Para que los procesos de selección. como podría ser sentirse identificado con los valores y principios recogidos en la Constitución y tener vocación de servicio a España o poseer un adecuado nivel de expresión y comprensión del idioma inglés. dentro de éstas. El perfil profesional se construye a partir de las capacidades y experiencias del militar. Los militares de tropa una vez superado el periodo específico y se incorporan a su primer destino. dentro del área de selección de candidatos a ingreso en las 9 . el previo al ingreso y de incorporación a la escala. comienza al incorporarse a una escala. en su mayor parte. Para cada competencia se deberá definir un umbral. todas las competencias deben ser exigibles y cuantificables. para todo militar profesional. En lo visto hasta ahora de esta controvertida ley se puede adivinar cierta similitud con un sistema de gestión por competencias al buscar al personal más cualificado en cada momento. independientemente de la enseñanza a la que quieran acceder debiendo de presentar unas competencias previas. mensurables y evaluables.ÁREA DE PERSONAL “LA CARRERA MILITAR: GESTION POR COMPETENCIAS” selección de los más cualificados para el ascenso y de los más idóneos para el desempeño de los distintos destinos”. que defina el nivel mínimo por debajo del cual no puede haber ningún candidato seleccionado. tanto hablado como escrito. e desglose de sus cualidades militares y específicas. Para poder acceder a la enseñanza de formación existe una selección previa de los candidatos.

por lo que la que va a proporcionar la adquisición. lo primero que se necesita es mentalización de las consecuencias o “daños colaterales” que se van a producir. podríamos afirmar que el que más se aproxima a nuestra institución es el Enfoque Constructivista porque se puede ver una cierta similitud entre lo que postula y nuestro sistema de personal y por tratarse de un enfoque en el que su mayor potencial es el apostar por la integridad de la gestión de los RRHH. El resultado de cada proceso de evaluación se obtiene de los méritos y capacidades o competencias desarrolladas en el pasado. Evaluaciones En el artículo 85 de la LCM se recoge que todos los militares profesionales pasarán por unos determinados procesos de evaluación con el objeto de determinar su aptitud para el ascenso al empleo superior. en la que todo el personal tiene su derecho a ser evaluado pero en la cabeza se encontrarán los que su trayectoria se aproxime más a la establecida en el PAP. De cierto modo el Ejército de Tierra ya dio un primer paso con la aprobación del PAP. Pero no solo con la selección de un enfoque está todo el trabajo hecho ya que la implantación de un sistema con éste es un trabajo arduo y complicado.ÁREA DE PERSONAL “LA CARRERA MILITAR: GESTION POR COMPETENCIAS” distintas escalas y cuerpos. hay que ir a por más. por lo que podeos considerarlo como una discriminación positiva. esa es la punta de lanza del sistema. Pero no debemos quedar sólo en esto. pero eso no basta. IMPLANTACION DE UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN EL EJÉRCITO DE TIERRA A la vista de los enfoques clásicos de la gestión de los recursos humanos. para seleccionar los asistentes a cursos y para comprobar la existencia de insuficiencia de facultades profesionales o de condiciones psicofísicas. a intentar alcanzar la plena aplicación de un sistema de gestión integral por competencias pero ello se debe buscar desde el momento inicial la implicación y el compromiso de 10 . desarrollo y perfeccionamiento de las competencias necesarias para seguir una de las trayectorias demandas por el PAP va a ser la enseñanza de perfeccionamiento.

El catálogo de competencias requeridas para la cobertura de los distintos puestos de trabajo irá actualizándose constantemente. el Mando de Personal. desde la selección hasta la desvinculación. La implantación debe ser de una manera gradual con una cobertura idónea tanto de recursos materiales como económicos. etc. porque la detección de una manera prematura de un área de mejora será un factor positivo para etapas posteriores y por lo tanto una manera de minimizar los daños que puedan producirse. El solicitar la implicación de alguien que ve que sus aspiraciones de ascenso están truncadas o el acceso a un determinado curso o destino. son muchas las dificultades que pueden ir surgiendo. conforme los compromisos o necesidades de las Fuerzas Armadas vayan variándo. ya que no es un sistema que se pueda aplicar en un corto plazo de tiempo. La instauración total de este sistema también va a requerir de mucho tiempo. en constante evolución y por tanto mejorable lo que implica que constantemente pueden producirse cambios y a los que deben de estar preparados todos los componentes del Ejército de Tierra. la División de Logística. Este sistema es un ente vivo. concienciación y formación en el nuevo sistema. Los cambios no siempre son bien vistos y más cuando las pretensiones del personal pueden ser cortadas. Siendo también objeto de constante evaluaciones. por supuesto. asignación de destinos. Siendo la primeras actividades a realizar la información. Su implantación va a conllevar muchos cambios en todas las áreas de la gestión. el Mando de Doctrina y. como está pasando últimamente. ya que ésta no es 11 . evaluaciones. Los que inicialmente deben coger la batuta deben de ser de una manera conjunta.ÁREA DE PERSONAL “LA CARRERA MILITAR: GESTION POR COMPETENCIAS” todos los miembros del Ejército de Tierra pero los que tendrán un papel preponderante será el Jefe del Estado Mayor del Ejército de Tierra y los Mandos de primer nivel. pasando por la formación. Pero todo no va a ser un camino de rosas.

Se ha de conseguir la excelencia en el Ejército de Tierra. Mediante este sistema se ha de conseguir la explosión de todas sus capacidades y ser un sistema que premie los progresos y motive para seguir mejorando en todos los aspectos. La implantación de un sistema de gestión integral de RRHH por competencias en el seno del Ejército de Tierra. pero el verdadero capital son sus personas. Muchas veces se requerirá del apoyo externo. de alguna manera ya ha comenzado. y este conocimiento debe de comenzar desde el primer contacto. antes de que pase a formar parte de las Fuerzas Armadas. sus recursos humanos. proporciona a la misma unos principios y unos valores que deben ser compartidos en aras del interés común para alcanzar por parte del conjunto la excelencia. como miembro de una organización. 12 . desde la captación. Muchos son los debates que ha ocasionado la aprobación de la Ley de la carrera militar y su desarrollo normativo posterior en cuanto a la gestión del personal se refiere. se ha de establecer unos mecanismos que hagan efectivo este conocimiento. otorgándole una capacidad de adaptación a los cambios. porque hay que entender que el personal. pero no se ha de quedar a mitad de camino. debe culminarse. Siguiendo el proceso que una persona puede llevar en una organización. la base ha de ser el conocimiento del personal.ÁREA DE PERSONAL “LA CARRERA MILITAR: GESTION POR COMPETENCIAS” gratuita. como organización. materiales y personal. de expertos en el asunto y probablemente de incrementar el número de personal que se dedica a la gestión. en la gestión de todos sus efectivos. no contemplando este sistema como un lastre a las pretensiones personales de cada uno de los componentes del Ejército de Tierra. más concretamente en el Ejército de Tierra. CONCLUSIONES Mediante el análisis documental desarrolla de hoy en día deben elevar su esquema de gestión de sus recursos humanos. por lo que se han de incluir en un sistema integral de gestión como es la gestión por competencias.

del ET. vol. 52-53. Gestión humana en las organizaciones un fenómeno complejo: Evolución. Mery.  Facilitar el análisis y evaluación futura de la contribución de cada militar a la consecución de los objetivos de su puesto de trabajo y. Tesis Doctoral. ÁLVAREZ GIRALDO. HERNÁN. 2014. M. infoservi.  GALLEGO. 36. NARANJO VALENCIA. com/privado (2000).. Jorge. 19. Domingo. Ángel José Olaz. Revista universidad EAFIT. J. Proyecto piloto de la evaluación de la gestión por competencias en el Instituto Social de las Fuerzas Armadas. Julia Clemencia. ¿Por qué la importancia de implementar Sistemas de Gestión por Competencias en nuestras organizaciones? Ciencias Holguín. Cuadernos de Administración. p. vol. tendencias y perspectivas de investigación. p. Mapa de competencias: estrategia en el recurso humano.  DOUSAT. no 91. 2010. Ediciones Granica SA. "Internet: http://www. García. no 119.. "Modelos de gestión por competencias. Definición de un modelo de clima laboral basado en la gestión por competencias. et al. Desempeño por competencias: evaluación de 360º. 193-201.  GÓMEZ. 13 . por tanto. Gloria Delfina. 2002. Martha Alicia. and J. Gestión humana basada en competencias contribución efectiva al logro de los objetivos organizacionales. no 2.  BENITO VILLARROYA. 63-71. H.  Servir de punto de partida para evaluar la efectividad de las acciones y programas de evaluación y desarrollo del personal. vol.  Facilitar la evaluación de las necesidades formativas del personal. 1997.  Delgado. Papers: revista de sociología. Gregorio. 2009. retos. vol. p.  CALDERÓN HERNÁNDEZ. BIBLIOGRAFIA Publicaciones Civiles  ALLES.ÁREA DE PERSONAL “LA CARRERA MILITAR: GESTION POR COMPETENCIAS” En definitiva la gestión integral de los recursos humanos por competencias en el ET permitirá:  Utilizar un lenguaje común en toda el ET a la hora de asignar determinados destinos. 2012. 15. 2006. Claudia Milena. 54. no 32. Clase empresarial.  CAPITÁN.

7- 43. Agosto de 2014. Santiago Pereda. vol. et al. Los modelos actuales de gestión en las organizaciones. Alexandra. 2009. Diciembre de 2015.  TORRELLES NADAL. de 19 de noviembre. Gestión del Talento.  SAMANES. p. 1992.  TEJADA. no 1. 20. Concurso de Méritos en la Provisión de Puestos en el Ejército de Tierra.  MARÍN. Verónica. selección y evaluación de desempeño para la empresa" Carrocerías Olímpica" SA por competencias. 2007. Universidad del Norte. TOLEDO AMPUDIA.  PIEDRA PALACIOS. p. no 4. Mando de Personal del Ejército de Tierra. 2003. Francisca Berrocal. Mando de Personal del Ejército de Tierra.  FITZ-ENZ. Jac. 2002. Alonso. QUERO. Cristina.  Instrucción Técnica 14/14. Competencia de trabajo en equipo: definición y categorización. núm. Gestión de la competencia de acción profesional. Dirección y organización. Septiembre de 2011. Mirian. 19. JARA ESQUIVEL. Colombia. Manual de desarrollo de evaluación de desempeño basado en la gestión por competencias laborales en ETAPA. Betssie. vol. Manuel López.  Concepto de Orientación Personal. BERROCAL. Gestión del Conocimiento y Gestión por Competencias. Domingo Caballero.ÁREA DE PERSONAL “LA CARRERA MILITAR: GESTION POR COMPETENCIAS”  JIMBO QHIZPHI. p. vol. Ediciones Deusto. PRIETO. 616-620. 2011. Psicothema. Gestión de recursos humanos por competencias y gestión del conocimiento. Antonio Blanco. 3.  MUÑOZ. Benito Echeverría.  Directiva 02/08 (EME-DIVLOG) Plan de Acción de Personal (Actualización 2014). Propuesta de reclutamiento. 2011. El valor añadido por la Dirección de Recursos Humanos: una nueva estrategia para los 90. no 28. 2002. Competencias para la flexibilidad: la gestión emocional de las organizaciones. Texto Consolidado última modificación: 15 de octubre de 2015. 329-344.  Instrucción Técnica 20/15 La Orientación Personal en el Ejército de Tierra. Revista de Investigación educativa. 15. 14 . de la carrera militar. Mando de Personal del Ejército de Tierra. Profesorado: revista de currículum y formación del profesorado. Documentación Fuerzas Armadas Españolas  Ley 39/2007. 2007.

Integral de Personal por Competencias en el EA. Conclusiones y acciones. 2012. Visión global de la Ley de la carrera militar  FERREIRO LOZANO. Capitán de Corbeta. Juan José. Coronel. Gestión Integral por Competencias de los Recursos Humanos en la Armada (XV CEMFAS). Ricardo Andrés. Comandante. Revista Ejército  Número 824 diciembre de 2009  FERREIRO LOZANO. Antonio. El Modelo de Orientación Profesional 15 . Posibilidad de Implantación. MADOC-DIEN. DEM. Ingenieros. Posibilidad de Implantación (XV CEMFAS). (XV CEMFAS).ÁREA DE PERSONAL “LA CARRERA MILITAR: GESTION POR COMPETENCIAS”  Memoria Justificativa del Plan de Estudios De Formación Militar.. El nuevo modelo de formación de los suboficiales  Numero 867 junio de 2013  SÁNCHEZ URBÓN. Monografías CESEDEN. Antonio. Gestión Integral de Personal por competencias en el ET. General de Brigada. Pedro Gestión. DEM. Artillería. Comandante. Guillermo.  RODRIGUEZ MARTINEZ. Ingreso Sin Titulación Universitaria. MADOC-DIEN. DEM. Manuel. DEM. 2011.Presentación del Documento. La Enseñanza por Competencias en los Altos Estudios Militares (XIII CEMFAS)  SERRADILLA VARONA. Gonzalo.  OTIÑAN O VIÑES.. Infantería. Ingenieros. Coronel. Ingreso Sin Titulación De Técnico Superior. Coronel.  Memoria Justificativa del Plan de Estudios de Formación Militar. Comandante. Coronel. Infantería.CEMFAS  MONTERO MARTIN. Antonio. para el Acceso a la Escala de Oficiales del Cuerpo General del Ejército de Tierra. Federico Emilio.  Número 852 marzo de 2012  GONZÁLEZ-VICO. para el Acceso a la Escala de Suboficiales del Cuerpo General del Ejército de Tierra.  NUÑEZ TORRENTE. Teniente Coronel. Recursos Humanos en el ET: Orientación y Desarrollo de la Carrera. Aspectos clave e interrelaciones  FERREIRO LOZANO. Ingenieros.

José. Infantería. Juan José. et al. DEM. Diagnóstico para la implementación de un programa de gestión por competencias en la jefatura de aviación del Ejército Nacional. DEM. DEM. Infantería. Coronel.  Catálogo de Competencias Genéricas de los Puestos de los Niveles 26 al 30 de la AGE. Caballería. Jesús. Un nuevo Concepto Orgánico para el Mando de Personal. Proyección de los Recursos Humanos del ET en el Horizonte 2025  MORENO MONJE. Mariano. Coronel. Coronel. General de Brigada. La Enseñanza en el E. Infantería. Aproximación al Concepto de Recursos Humanos en el Ejército de Tierra  SÁNCHEZ MARTÍNEZ-FALERO. DEM. 16 . General de División. PRESENTACIÓN  RODRÍGUEZ GARCÍA. La orientación profesional: Una necesidad hecha realidad  Número 895 octubre de 2015  BAYO DE LA FUENTE.. Coronel.  OTIÑANO VIÑES.Los Recursos Humanos: Perspectiva desde el Mando de Personal  APARICIO HERNÁNDEZ-LASTRAS. DEM. Ángel Teniente coronel. DEM. Infantería.Ejército Nacional de Colombia Documentación de otras administraciones  Catálogo de Competencias del Puesto y Evaluación de Carencias Formativas. DEM. Coronel. Javier.T. Artillería. Hacia un modelo de personal eficiente y especializado  DESCALZO PINO.. Luís Gabriel. Documentación Fuerzas Armadas otros países  FORERO. Infantería. Emilio Fernando Comandante. Juan E Teniente General Jefe del MAPER. Consolidación de la Formación y Transformación del Perfeccionamiento. Instituto Nacional de Administración Pública. ¿Qué evaluamos?  NOVO FERREIRO. Universidad de Granada. José Luis. Juan Carlos.  RODRÍGUEZ GARCÍA. Dirección del modelo de carrera en los destinos del militar. El Mando de Personal: Una organización comprometida en evolución  LÓPEZ ROCA.ÁREA DE PERSONAL “LA CARRERA MILITAR: GESTION POR COMPETENCIAS”  Número 885 Extra diciembre de 2014. 2014.