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Por dentro da caixa preta de cargos e salários

Por Marcelo Samogin, Diretor da Remunerar.com.br
Introdução
Sabemos que pela CLT todos os empregados com o mesmo cargo, graus de responsabilidade equivalentes e com até
dois anos no cargo, devem ter o mesmo salário, mas os ocupantes de um mesmo cargo produzem com a mesma
qualidade e geram os mesmos resultados? A resposta é “quase nunca”, e aqui temos o primeiro ponto relevante da
gestão de cargos e salários.

A sabedoria popular chega à mesma conclusão quando afirma que não se deve “tratar diferentes como iguais”, e aqui
não estamos falando de deixar a CLT de lado, ainda que hoje ela receba mais críticas do que elogios.

No passado as áreas de RH eram maiores, assim como o contingente de funcionários das empresas. Tal como o setor
de RH em alguns lugares, o setor de cargos e salários sempre foi visto como uma caixa preta. Atualmente a gestão de
cargos, salários, desempenho e carreira tomou outro formato. Como em todas as áreas, ferramentas e novas
tecnologias tornaram os processos mais automatizados e menos burocráticos. Na essência, boas diretrizes ou políticas
corporativas continuam sendo essenciais para tratar os assuntos salariais com responsabilidade, como desde sempre.

Independente do momento da economia do país, lidar com as questões de desempenho, carreira e sistema de
remuneração continua exigindo esforços das organizações de todos os portes, e dos profissionais de RH.

Contexto das organizações

“Fulano de Tal está conosco desde o início da empresa e merece uma promoção”.
Tradicionalmente o tempo de casa sempre foi um item importante para decidir sobre promoções de funcionários, mas
com a complexidade crescente de gestão das empresas novos critérios de análise passaram a ser úteis e vitais.

Atualmente diversas formas de análise e avaliação podem e devem ser criadas – sem muita burocracia – como parte
do cotidiano de empresas para reconhecer quando o empregado está pronto e deve ser reconhecido, na forma de
promoção, ou outro meio, e se ele a merece realmente, de maneira fundamentada.

As tais competências técnicas, habilidades e comportamentos esperados podem sim orientar o desenvolvimento de
carreira dos empregados segundo parâmetros valorizados pela empresa. As análises de promoções e movimentações
devem ser analisadas por tais quadrantes. Notadamente, as decisões dos líderes sobre evolução dos cargos, carreiras
e salários dos funcionários serão mais transparentes e contarão com uma dose sensivelmente menor de subjetividade.
A mesma subjetividade de gestão que se mistura com a falta de transparência presentes em parte das empresas. O
fato é que nem sempre há um esforço da organização para tornar as decisões mais transparentes, e nem sempre há
ferramentas para isto. Este é um dos desafios chaves da gestão de pessoas.

Gestão de cargos, salários e remuneração para que mesmo?

A estrutura de cargos e salários é uma ferramenta de gestão responsável para posicionar – e valorizar – o capital
intelectual da empresa, por alguns motivos importantes:

 Classificar os cargos através das análises de valor das funções e estabelecer parâmetros de evolução,
regras e limites. Permite que as empresas sincronizem de forma mais transparente e segura à evolução dos
salários dos profissionais com a evolução das competências – técnicas e comportamentais – destes. O esforço
aqui significa criar as melhores ferramentas para tornar tais processos mais tangíveis, e decisões com menor
ruído.
 Permite que a empresa acompanhe e controle de perto a evolução dos custos de mão de obra no tempo.
Especialmente quando os sindicatos conquistam aumentos reais muito acima dos índices de inflação, como

Pode ser criado no formato de quadro de competências. e não há mágica. Ferramentas essenciais Cargos e salários como ferramenta de produtividade A implementação de uma estrutura salarial robusta passa por algumas análises sobre as necessidades de qualificação de mão de obra vital para a empresa. ou seja. ou seja. para ser mais objetivo e prático. temos que nos lembrar que a produtividade da operação deve ditar o posicionamento dos salários praticados em relação ao mercado. Não faz sentido pensar numa política salarial que . Uma descrição de cargo em formato de quadro. mas não menos eficiente. nem sempre suportados e sincronizados com os aumentos de produtividade das empresas. Podemos entender que a gestão dos cargos e salários exige das empresas a estruturação dos seguintes itens:  Descrições dos cargos: Muito útil para definir os papéis de responsabilidade e o valor relativo interno dos cargos. ou mais de uma fonte segura. segmentado por tipo de mão de obra. Há também segmentos que. Um guia com 8 passos Temos a seguir sete passos em forma de perguntas que certamente ajudarão qualquer empreendedor na hora de formatar a gestão de cargos e salários em sua empresa.  Como criar processos ágeis e menos burocráticos? Pense que “menos é mais”. ao invés de um texto. Esta é a melhor opção se você não tem rios de dinheiro para contratar metodologias de mercado e manter um time de cargos e salários. afinal o sucesso da empresa acontecerá sempre pelo bom trabalho em grupo. mais fácil de gerenciar a estrutura de cargos e salários. Muitos dos sindicatos patronais também fazem pesquisas salariais. não trocam informações salariais. em determinada região. é uma fonte segura de informações de mercado. e destaque as competências técnicas. esforço físico.  Anualmente permite que a empresa possa avaliar o equilíbrio externo. Conhecimento técnico. combinando desempenho individual e em time. A burocracia reduzida evita a contratação de novos profissionais para gestão e manutenção da estrutura salarial. ou terceiro quartil. Tais análises serão extremamente relevantes para se definir o grau de agressividade da política de remuneração da empresa. pensando que o pacote de remuneração deve ser desenhado num formato fixo mais variável. e orientar decisões sobre pagar ou não o terceiro quartil de mercado para tais profissionais. A estrutura menor reforça a ideia de flexibilidade interna entre os profissionais. até sites especializados. ao mesmo tempo. se ele é regional. são bons exemplos de fatores de avaliação de cargos. A evolução descontrolada dos custos da força de trabalho pode inviabilizar a competitividade da empresa na hora de vender seus serviços e produtos.  Embora exista aqui uma discussão técnica de posicionamento dos salários pagos. produtividade e recompensas. sistema de pontos ou ranking? O sistema de classificação de cargos por pontos é um método científico e como tal exige um formato de avaliação dos cargos por fatores. e se a empresa paga mediana de mercado. se os salários praticados estão de acordo com o mercado. impacto econômicos das decisões. O cuidado aqui é obter os dados de uma fonte segura de informações. O desafio aqui fica por conta do tal mercado comparativo.  Política salarial: É o manual de uso da tabela salarial e deve descrever de forma objetiva e transparente as regras gerais sobre como a evolução salarial individual dos profissionais acontece. desde consultorias especializadas que executam pesquisas.  Como descrever os cargos? Descreva os cargos valorizando as atividades de forma objetiva. formação acadêmica. além de facilitar o trabalho. e principalmente se os salários pagos são suficientes para atrair e conquistas (ao invés de reter) os talentos. Este tipo de análise deve levar em conta a escassez de mão de obra no mercado para determinado cargo. por cultura. aconteceu nos anos recentes. organiza os dados dos cargos para que se tenha no futuro uma avaliação de competências e carreira pronta para ser usada pelos gestores.  Tabela salarial: Este instrumento estabelece os valores e respectivos intervalos de valores da remuneração fixa que os profissionais poderão receber. e como esta prática se combina com o modelo de meritocracia.  Como criar uma política salarial segura? A melhor política salarial é a que combina ou sincroniza o crescimento da maturidade dos profissionais ao salário destes e. o padrão de produtividade da operação. combinado com o padrão de remuneração que o mercado indica.  Como classificar os cargos. por exemplo. quanto menos cargos. trabalho em equipe é fator de sucesso para qualquer tipo de negócio.  Como obter dados de mercado? Há diversas fontes de consulta para valores salariais praticados pelo mercado. que leva em consideração o valor relativo interno de cada cargo a partir das descrições. idiomas. O ranking de cargos é um método mais simples. Aqui estamos falando o tripé qualificação. habilidades e comportamentos esperados para o exercício das funções.

incentivo de vendas. aprimoramento e especializações dos profissionais. fora o tempo gasto em discussões. a estrutura de cargos e salários é uma ferramenta essencial para se controlar a evolução dos custos de mão de obra.  Como pensar o mix salário fixo e remuneração variável? Todo esforço de organização dos salários fixo é importante para reconhecer a evolução das competências técnicas. Mas há outra utilidade essencial para ela. metas econômicas e qualitativas. quando se projeta o percentual de evolução limite do custo de mão de obra. mas as atenções da gestão da remuneração e meritocracia devem se voltar fortemente para se criar e preservar boas práticas para remunerar profissionais e equipes por resultados. a conexão com a produtividade. Nos momentos de crise toda metodologia de gestão e evolução nas carreiras por competências também contribui para que a empresa preserve o emprego dos melhores profissionais em seus quadros. que aliás custam uma fortuna em indenizações. Como? Seleção dos melhores Quando se implementa a gestão de cargos por competência também se implementa a “seleção dos melhores”. Esta estratégia reforça a necessidade de se criar a cultura de resultados na empresa. ou rápida demais. esforço de formação. e a produtividade As decisões de cortes de pessoal são sempre duras e sabemos que todo empreendedor se pudesse escolher iria preferir manter sua empresa crescendo e contratando profissionais diferenciados. Nos momentos de expansão. Nos momentos de crise. Como sugestão.  Como decidir pelo posicionamento? Embora complexa. A cada ciclo de avaliação dos profissionais há enorme clareza sobre os que estão na empresa interessados em crescer e serem mais produtivos. entendemos que a meritocracia pode ser compreendida como “um conjunto de ações ou iniciativas instaladas pela corporação dentro de gestão de pessoas que visam reconhecer o desempenho e . Momento econômico Estrutura de cargos e salários para os momentos de crise ou expansão econômica Como comentamos acima. ela orienta os limites das ofertas aos novos empregados. são bons exemplos de como materializa a cultura por resultados e reconhecimento por performance. expertises instaladas e treinamentos que se vão para o mercado. Para outros pode fazer sentido pagar acima do mercado apenas para os cargos e profissionais mais especializados. O ciclo de avaliação de carreira se completa quando a empresa avalia os profissionais também do ponto de vista de entregas e desempenho. objetivos de curto e médio prazos. ao invés de fazer pesquisas salariais. Muitas forças de mercado atuam sobre o valor relativo dos salários – momento econômico. mercados regionais com dinâmicas diferentes das grandes capitais – mas a lógica nos leva a pensar que o melhor posicionamento é aquele que preserva o turnover em níveis baixos. O modelo de meritocracia como base da produtividade nas pequenas e médias empresas Para simplificar o conceito. através de metas ou objetivos tangíveis em ciclos periódicos. e o turnover.eleve de forma descontrolada. A lógica da produtividade Salários. Programas de participação nos resultados. qualificação de mão de obra exigida. e se aproxima dos conceitos de gestão de talentos por meritocracia. a estrutura salarial da empresa orienta as decisões especialmente pelo budget anual. Para alguns mercado faz sentido pagar a média de mercado para todos. Lembre se que somente os funcionários com desempenho diferenciado merecem ser posicionados na tabela corrigida e para isto sua empresa precisa criar ferramentas de avalição. um bom posicionamento pode ser pagar até a mediana de mercado no salário fixo e pagar o terceiro quartil (ou acima) no desenho do mix entre remuneração fixa mais remuneração variável. A decisão de levar em conta a evolução das competências dos profissionais para decidir sobre evolução salarial também será útil nos momentos de crise.  Como e quando revisar a estrutura de cargos e salários? Anualmente é prudente revisar a classificação dos cargos. os custos de mão de obra. como “regra de ouro”. Avalie o tipo de negócio e operação. normalmente semestrais e ou anuais. quando as empresas ganham novos contratos e estão dispostas a pagar salários mais altos. O posicionamento deve por fim sincronizar a evolução dos custos de mão de obra à evolução da produtividade das operações. oferta e perfil da mão de obra disponível na região. Desta forma a empresa avança na gestão dos cargos e salários. evolução da inflação. mantendo os longe do mercado e da concorrência. a decisão pelo posicionamento passa muito pelo bom senso. programas de bonificação. competências. e o que estabiliza o esforço para seleciona e mantém profissionais diferenciados na empresa. Lembre-se que os salários normalmente já crescem em termos reais a cada convenção coletiva anual negociada entre patrões e sindicatos. O posicionamento pode – e deve – variar conforme o momento econômico. analisar o valor interno dos cargos frente aos valores praticados pelo mercado. clima ruim interno. e decidir quais cargos merecem ser reclassificados na tabela salarial. com transparência de indicadores e desempenho destes. ao invés de tomar decisões sobre demissões. Assim muitas empresas se focam no mix de remuneração “fixo + variável”.

o salário fixo e os benefícios são a contrapartida das obrigações de todos os funcionários. o segredo para se montar um pacote de remuneração adequado passa pelo entendimento do negócio e seus ciclos. O segredo aqui é balancear – ou ponderar – o potencial de ganho para cada grupo de indicadores. afinal de contas. programa de participação nos resultados (PLR) para todos os funcionários igualmente. favorecendo a busca por novos clientes e contratos. qualquer programa quando implementado de maneira robusta por um especialista certamente criará conexão ou sincronismo entre o sucesso econômico do empreendimento e o custeio do pagamento das premiações. Outro formato que vem sendo avaliado entre as empresas brasileiras é a distribuição de ações reais ou fictícias para recompensar o desempenho normalmente dos mesmos cargos elegíveis à bonificação. e não há receita pronta. um conjunto de indicadores e respectivas metas são fixadas e todos podem ser premiados. O chão de fábrica. Alguns programas incluem objetivos individuais. e quantos outros existem além das premiações em dinheiro? Pense nisso. especialmente. ainda que as metas e objetivos sejam muito próximos. ou seja. e deve ser visto como um dos indicadores essenciais dos acionistas. pode ser premiado por quantidade de peças fabricadas sem defeito por dia. Pela atual lei da PLR. Ainda que os programas de recompensa como bonificações ou outras premiações diferentes da PLR possam gerar impostos a recolher. não há obrigatoriedade do lucro da companhia (valor ou percentual) ser um dos indicadores e constar no acordo do programa. financeiros e qualitativos para se medir o desempenho e sucesso de uma operação empresarial. O lucro é um dos indicadores de sucesso. por exemplo. Também metas por áreas podem ser fixadas para mensurar e recompensar o esforço localizado na operação. Perceba que as formas de recompensa são monetárias e não monetárias. Há quase uma infinidade de indicadores econômicos. Os programas de premiação devem se financiar e como tal somente são pagos quando o desempenho é realmente destacado. Conhecer a matriz da empresa instalada na Europa poder ser um excelente formato de reconhecimento e mérito. O programa de bônus tradicionalmente oferecido para os cargos de nível de liderança ou muito especializados é outro exemplo de como a estratégia de meritocracia pode ser desdobrada em programas diferenciados. premiações ou remuneração variável e benefícios geralmente concedidos por nível de cargo. e também monitora de perto o desempenho dos profissionais por metas e objetivos alinhados ao negócio. ou seja. prazos e valores referenciais das cotas para que o funcionário possa exercer o direito de resgate de seu montante de ações a partir de algum momento de sua vida na empresa. Por este motivo as empresas normalmente mantêm vários programas de remuneração por resultados. A meritocracia cria um ambiente favorável para melhores entregas e desempenho diferenciado. Conclusões objetivas Agressividade do pacote de remuneração .recompensá-lo”. Uma vez homologado com o sindicato dos trabalhadores. Vale aqui o registro de um grande e tradicional banco brasileiro que trabalhei no passado e que distribuiu por décadas um montante de 1000 ações a cada funcionário contratado. Como falamos acima. À medida que a empresa organiza sua estrutura de cargos e salários e trata a evolução nas carreiras por competências. pelo grau de compreensão da organização sobre os formatos mais adequados de mensuração do desempenho dos profissionais. Premiações premiam o resultado excedente. acompanha a qualidade das entregas. Implementando a cultura de resultados Ferramentas de gestão de pessoas. as empresas constroem arquiteturas de recompensa que trabalham junto aos diferentes níveis hierárquicos. Embora tenha um ar de modernidade. Regras são fixadas para determinar percentuais. e o diretor comercial pelo desempenho de vendas anual das mesmas peças fabricadas. tais como programa de bônus executivo para os níveis de liderança. a empresa estará desobrigada de recolher os tributos sobre os valores pagos a título de participação nos resultados. pelo grau de especialização dos profissionais e. premiação por desempenho comercial para as áreas de vendas. ou gestão de produtividade e pessoas? O programa de participação nos resultados tem apelo coletivo. cada mercado e empresa pode ampliar este visão e fixar a melhor combinação do pacote de remuneração composto basicamente por salário fixo. Desta forma. Posicionamento no mercado Pacote de remuneração e posicionamento O tema “cargos e salários” normalmente nos remete à fração fixa da remuneração dos profissionais paga em dinheiro. cada público exige um grau de cuidado. como forma de valorizar o vínculo profissional e aproximar os trabalhadores da realidade de negócios da empresa ao longo do tempo que trabalhasse na organização. a distribuição de ações entre os funcionários não é novidade também no Brasil.

melhores processos. Não seria um absurdo ponderar que ao longo de sucessivos anos. Neste artigo concentramos esforços para mostrar que ferramentas podem materializar decisões para transformar o tema cargos. esta visão. intangível para muitos executivos e empreendedores. fruto da qualificação profissional.  Redesenhar a cultura e criar meios de tangibilizar dia após dia os novos valores.  Posicionar a liderança e profissionais mais experientes evitando conflitos. menos retrabalho. as ferramentas e metodologias que sugerimos criem um novo formato de gestão e permita que uma operação industrial ou de prestação de serviços trabalhe com menos 10% ou 15% do efetivo de funcionários que a concorrência. meritocracia e recompensas por resultados por um percentual qualquer de aumento salarial na concorrência. de melhor qualidade. O grau de agressividade do pacote de remuneração necessariamente precisa ser financiado pelo fluxo de caixa da operação. Neste caso os clientes destas empresas é que seriam os verdadeiros premiados. Novas gerações de profissionais Publicações de todos os tipos. é bastante provável que se formem filas de candidatos muito qualificados para cada vaga. Repensar a remuneração e as formas de recompensa na empresa são vitais para criar se uma cultura atualizada e competitiva. questionando e provocando reflexões sobre a necessidade de elevação da produtividade das empresas de forma robusta de forma duradoura. e também com menores taxas de erros ou retrabalho. Deixe de treinar profissionais para a concorrência. baixa qualidade de entregas e perda de valor de marca. Ferramentas de gestão A subjetividade que em muitos casos permeia as decisões e práticas sobre gestão de pessoas. conquiste os para que estes produzam e façam o melhor. ao menos durante o tempo que estiverem trabalhando para a sua empresa . entregando um trabalho mais ágil. ao invés de lidar com o alto turnover. Efeitos sobre o turnover É muito provável que o resultado das estratégias acima congelem a taxa média do turnover voluntário (pedidos de demissão). Lembrem se que a produtividade cresce à medida que a qualificação aumenta e as entregas acontecem. e isto é somente o começo. Concentre esforços para criar ferramentas de gestão desburocratizadas. O prêmio para as empresas que se aventuram a pensar nisto – e inovar – é materializar um modelo de gestão para seleção dos melhores e mais preparados profissionais do mercado. especializadas em gestão de pessoas têm destacado o desafio de lidar com profissionais mais jovens no trabalho. retrabalhos. reflita bastante antes de investir altas somas em treinamento se sua empresa não tem um modelo de meritocracia instalado. Assim. salários e remuneração num item essencial de gestão de pessoas. pode dar lugar à decisões mais tangíveis e orientadas por resultados. infinitamente mais simples que criar um ambiente de confiança e alto engajamento junto às novas gerações de profissionais que virão. questões internas de baixo engajamento. Afinal nem todos os funcionários estariam dispostos a trocar um modelo moderno de evolução na carreira. por mais simples que ele possa lhe parecer. novos esforços para aprimorar os processos seletivos. Investir em qualificação interna significa criar uma boa reputação de entrega junto aos clientes.  Valorizar a comunicação interna e a transparência de forma honesta. Para obter o máximo de produtividade e engajamento deste dos times mais jovens as empresas terão que se reinventar em muitas frentes:  Declarar valores corporativos e praticá-los de fato. não menos fundamental para se buscar maiores níveis de produtividade e sucesso nas empresas.Os modelos de remuneração. Então seria bastante razoável supor que a produtividade pode crescer mais que a média quando uma organização investe na qualificação dos profissionais e se esforça para aprimorar suas formas de recompensar o desempenho diferenciado. Reputação no mercado Considerando a reputação da empresa no mercado. certamente exigindo mais uma vez desta. e entregas reconhecidas e elogiadas pelos clientes. independente do momento econômico do mercado de trabalho. recompensa por resultados ou meritocracia mais agressivos vão ao encontro dos mais altos patamares de desempenho individual e em equipe. oferecendo à empresa oportunidades realmente relevantes para selecionar novos funcionários.