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CAPTULO II

MARCO REFERENCIAL

Resea Histrica

El 15 de enero de 1990 el Tchira ve nacer una institucin bancaria


regional, el Banco Sofitasa, con el propsito de estimular el desarrollo y el
crecimiento de la provincia a travs de slidas herramientas financieras que
permitieran concretar las iniciativas de los tachirenses, en pro del bienestar
colectivo, con la aspiracin y el aporte de un grupo de empresarios presidido
por el doctor Juan Antonio Galeazzi Contreras, marcando la historia del
Estado Tchira, comenzando sus actividades en una infraestructura ubicada
en la Sptima Avenida con calle 4 de San Cristbal, otorgando versatilidad en
las operaciones y un recurso humano capacitado e identificado con la misin
de la institucin.
Siendo tambin intrprete de la necesidad que exista en diversas
poblaciones del Tchira de contar con una institucin financiera que les
apoyara, el Banco Sofitasa traz un plan de expansin para cumplir con las
demandas de los tachirenses en materia financiera, inaugurando a partir de
septiembre hasta diciembre de ese ao, cinco oficinas en el Estado Tchira,
siendo ellas: La Concordia y Plaza Los Mangos en San Cristbal, Triba, La
Grita y La Tendida. Comenz de esa manera a delinearse una de las
principales fortalezas del Banco Sofitasa, su presencia en las regiones, y a
dar fe del compromiso que gener la idea del banco comercial: contribuir
para que el Tchira y el pas consigan un mejor porvenir, manifestado por el
Presidente del Banco.

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Por otro lado, el Banco Sofitasa en su constante esmero por generar
nuevas perspectivas de desarrollo en lugares cercanos a San Cristbal, y
fuera de ella, continu trabajando en la consolidacin de la red de oficinas,
labor que apenas comenzaba a engranar la estructuracin de sus sucursales
y agencias en el pas, como la apertura de una sede de la institucin
financiera tachirense en la Capital de la Repblica, Caracas, como reto
importante en esa exigente plaza citadina, e ingresar as a mercados de gran
dinamismo como el interbancario y mesa de dinero.
El Banco Sofitasa, al ubicarse en la frontera colombo-venezolana,
aprovech estratgicamente su natural situacin geogrfica para iniciar
actividades en el importante eje San Antonio - Urea, rea de gran
dinamismo econmico como la frontera ms viva de Latinoamrica. De esta
manera, se dio respuesta a la preparacin que present la banca regional
para un proceso de intercambio econmico que se gestaba para ese
entonces y en el cual iban a interactuar los mercados de Venezuela y
Colombia.
Para el 29 de marzo de 2001, se realizan negociaciones en las
Asambleas Generales Extraordinarias de Accionistas de las empresas Banco
Sofitasa, Arrendadora Sofitasa y Fondo Sofitasa para solicitar a la
Superintendencia de Bancos la autorizacin para la fusin por absorcin de
Arrendadora Sofitasa y el Fondo de Activos Lquidos Sofitasa para la
transformacin con el Banco Sofitasa en Banco Universal Regional.
Para estos ltimos aos, el Banco Sofitasa Banco Universal ha
logrado posicionarse a nivel nacional, contando con 72 sucursales y 3800
empleados aproximadamente distribuidos en todo el territorio Venezolano,
ofreciendo a sus clientes la apertura de cuentas de ahorro y corriente
inclusive con el aporte empresarial; depsitos a plazos fijos; lneas de
crdito; programas de crecimiento y expansin para empresarios;
participaciones financieras y crditos hipotecarios, corporativos y
agropecuarios; red de cajeros maestro y tarjetas de debito y crdito (visa y

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mastercard); pago de servicios y sistema Sofinet para personas y empresas;
Centro de Atencin Telefnica (call center) y servicio de atencin telefnica
automatizada Sofivoz; entre otros.
Finalmente, el Banco Sofitasa Banco Universal ha contribuido con el
desarrollo de actividades, gestiones y sociedades de diferentes
corporaciones regionales que se desempean en los diversos mbitos del
quehacer social, bien educativos, culturales, deportivos, de salud, entre
otros, respaldando con ello sus proyectos y metas. De esta manera la
institucin financiera coopera de manera consecuente con recursos para
propender al crecimiento de estas importantes organizaciones que con sus
actividades respaldan el quehacer para un mejor desenvolvimiento de la
sociedad y beneficio comn. Como actividades de promocin de la marca
Sofitasa, la institucin contina dando respaldo a actividades vinculadas a
diversos campos, entre ellos gremiales, feriales, que han servido para
publicitar los valores y tradiciones del Tchira y las regiones donde tiene
presencia.

Antecedentes de la Investigacin

Panduro, y otros (2004), en el artculo cientfico titulado: La Morosidad


Bancaria en el Peru: 1996-2000, presentado en la Universidad Agraria de la
Selva, en la ciudad de Tingo Mara del Per, se formul un modelo, donde la
morosidad esta en funcin del exceso de oferta de crditos y alta tasa de
inters.
En este trabajo cientfico se plante el siguiente objetivo general:
Analizar el Problema de la Morosidad de la banca en el Per; y como
objetivos especficos: (a) Cuantificar los niveles de morosidad en la Banca
especficamente en el crdito de consumo, (b) Identificar las principales
causas de la morosidad, (c) Modificar el reglamento de otorgamiento de
crditos, (d) Formular una ficha tcnica de evaluacin de crditos.

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Esta investigacin se defini como investigacin cientfica aplicada y
de corte horizontal con la finalidad de comprender y explicar los factores que
determinan la morosidad bancaria en el Per y a la vez la relacin que existe
entre la oferta de crditos y la tasa de inters para determinar el nivel de
significancia estadstica que mantienen estas variables, utilizando los datos
recopilados y procesados en cuadros comparativos y correlacionados entre
variables.
Se utilizaron tcnicas para el levantamiento de datos y para el
procesamiento y anlisis como: (a) Revisin Documental (b) Econometra.
Los modelos se ajustaron a la siguiente estructura, utilizando un modelo de
regresin lineal simple, donde se plantearon que la morosidad bancaria (MB)
depende de la Oferta de Crditos (OC) y de la Tasa de Inters (TI).
A nivel individual, en el estudio realizado por Panduro (2004) la oferta
de crditos y la tasa de inters no tienen significancia estadstica en el
comportamiento de la morosidad bancaria en el Per, lo que demuestra que
esta tendencia en el perodo de estudio esta explicado por otras variables de
carcter exgeno, las cuales son todas aquellas variables que afectan al
modelo desde afuera, dentro de ello se tienen, el comportamiento de las
economas en el contexto internacional, desastres naturales, conflictos, entre
otros, las cuales repercuten negativamente la morosidad bancaria.
Este estudio muestra un aporte bsico en el estudio de la incidencia
de la morosidad y el conocimiento de algunas variables intervinientes que
deben ser tomadas en cuenta en el trabajo de grado, el aprovechamiento de
la informacin contenida, as como conocer un poco ms en el rea bancaria
y su afectacin por efectos de la morosidad.
Bentez (1998) en el trabajo de investigacin titulado: Indice de
Morosidad de Las Instituciones Financieras que Orientan sus Recursos a Las
Microempresas, presentado y realizado en la Caja Municipal de Ahorro y
Crdito de Trujillo en Per, donde se demuestra que el ndice de morosidad
de la institucin financiera seleccionada es explicado por la deficiente

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evaluacin econmica y financiera del sujeto de crdito, as como tambin
por la situacin econmica regional de los sectores econmicos que son
financiados, tambin por las polticas y reglamentos de la institucin para el
otorgamiento de los crditos as como para su recuperacin.
Se plantearon los siguientes objetivos: (a) Analizar la incidencia de la
deficiente evaluacin econmica y financiera del sujeto de crdito, de la
recesin econmica y las polticas de crditos as como la cobranza judicial
sobre el ndice de morosidad. (b) Realizar estimaciones economtricas que
permitan evaluar la significacin estadstica de las variables independientes
sobre el ndice de morosidad. (c) Establecer cuales son los principales
determinantes del ndice de morosidad de una institucin que otorga crditos
a los microempresarios.
Se han utilizado dos mtodos para cumplir con la presente
investigacin: El mtodo de las encuestas y el mtodo economtrico. Esta
investigacin esta definida como una investigacin de carcter cientfica,
aplicada y de campo ya que sus datos fueran recabados directamente a los
intervinientes de la problemtica en estudio para ese momento, con una
poblacin del universo de clientes de la caja municipal de Trujillo (Per).
Segn los resultados obtenidos se recomienda que para obtener una
cartera de crditos saludable, entendido como un bajo nivel de morosidad se
debe efectuar una evaluacin econmica y financiera profunda de los
microempresarios, incidiendo en su capacidad de pago, referencias
crediticias y sector en el que se desenvuelve, ya que el performance
econmico del sector, es importante. Se debe otorgar crditos solamente a
aquellos sectores que presenten menos riesgos de estancamiento.
Los cambios de polticas y reglamentos crediticios conjuntamente con
la tecnologa crediticia deben servir para que el otorgamiento de los crditos
a las pequeas empresas se efecte en ptimas condiciones, as mismo
debe realizarse peridicamente cambios y revisiones, tanto en los
reglamentos como en la tecnologa crediticia aplicada. Adems, sugiere

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otras lneas de investigacin para enriquecer la problemtica tratada, como
determinar si los microempresarios con menor desarrollo econmico son
buenos pagadores o los empresarios que tienen un desarrollo relativamente
mayor ya que tienen acceso a fuentes de financiamiento de la banca
mltiple.
Este estudio presenta un aporte en la investigacin de la afectacin
que se presentara de no otorgarle crditos a los ms aptos en la incidencia
de falta de pagos, por lo que plantea la posibilidad de estudiar o disear con
mas detalle tcnicas de evaluacin econmica y financiera que ayuden a la
organizacin a asumir riesgos a la hora de brindar un servicio crediticio a los
clientes.
Asimismo, Gil (2002) en la Tesis de Grado titulada Evaluacin del
Proceso de la Gestin de Cobranza en la Empresa C.A. Energa Elctrica de
la Costa Oriental (ENELCO), para optar al Ttulo de Especialista en
Contadura, Mencin: Auditora en la Universidad del Zulia , se plantea como
objetivo principal evaluar el proceso de la gestin de cobranza de C.A.
ENELCO, con la finalidad de disear un plan que contengan los objetivos y
estrategias que permitan la mejora de dicho proceso. Plantendose como
objetivos especficos: (a) Determinar el proceso ms ptimo para la cobranza
de la empresa C.A. ENELCO (b) Realizar una observacin directa a los
clientes internos y externos para estimar mejoras que fomenten la calidad
del servicio y optimizacin de proceso de gestin de cobranza para la
empresa C.A. ENELCO. La investigacin fue de tipo descriptiva, de campo y
transeccional. La poblacin y muestra seleccionadas fueron todas las
personas que interactan con el proceso de gestin de cobranza llamados
grupos interesados que son los clientes internos (toda la poblacin de la
empresa) y clientes externos (muestra tomada aleatoriamente de 150
clientes). La recoleccin de datos se efectu mediante una actividad que
consisti en la realizacin de dinmicas alrededor de la siguiente
interrogante: Que aspecto del proceso de la gestin de cobranza mejorara

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usted para hacerlo ms confiables, seguro y preciso? Las opiniones de los
clientes internos y externo fueron agrupadas en orden de prioridad para
detectar los nudos crticos (Fortalezas y Debilidades) con la finalidad de dar
las recomendaciones al proceso evaluado, los resultados fueron la base para
proponer un plan contentivo de objetivos, estrategias y los responsables de
que se ejecute este plan para mejorar la gestin de cobranza en la empresa
C.A. ENELCO.
Este estudio da un aporte en la investigacin muy relevante dado a
que toma en cuenta las expectativas de los clientes de la organizacin
tratando de llegar a la raz de su principal problemtica a la hora de realizar
pagos, adems de estudiar de forma experimental su incidencia en el
proceso de gestin de cobranza, permitindoles formular opiniones para
otorgar un servicio ms ptimo, seguro y de calidad a los clientes.
La revisin de la literatura relevante sobre bancos y otros
intermediarios financieros permite hacer una lista de factores que
afectan el comportamiento de la calidad de la cartera crediticia de
una institucin bancaria haciendo una distincin entre factores de
carcter macroeconmicos y microeconmicos, es decir, entre
factores que afectan el entorno de la institucin y principalmente la
capacidad de pago de sus clientes y aquellos factores que estn
ms bien relacionados con las polticas de gestin de evaluacin
crediticia de las propias firmas, sin olvidar la expectativa en el
servicio la cliente.

Bases Tericas

La Banca Comercial

Segn la vigsima edicin del diccionario de la Real Academia


Espaola la palabra Banca significa Conjunto de entidades que tienen

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por objeto bsico facilitar la financiacin de las distintas actividades
econmicas. (p. 45).
Segn Aguilar, Camargo y Saravia (2004) Los bancos tienen como
actividad principal la intermediacin de fondos, es decir captar recursos
financieros de los agentes superavitarios para prestarlos (colocarlos) a los
agentes deficitarios. (p. 15).
Desde el punto de vista Legal, son sociedades annimas dedicadas a
realizar las mltiples operaciones comerciales originadas por el dinero y los
ttulos que lo representan, considerados como mercancas, configuran, por lo
tanto, entidades mercantiles que comercian con el dinero. Entre las
principales operaciones que realizan los bancos son: depsitos, cuentas
corrientes, cambio de monedas, transferencias, giros, descuentos prstamos
y emisin de cheques. Establecimiento de origen privado o pblico que,
debidamente autorizado por la ley, admite dinero en forma de depsito para,
en unin de sus recursos propios, poder conceder prstamos, descuentos, y
en general, todo tipo de operaciones bancarias.
Los bancos comerciales son instituciones financieras que basan su
actividad principal en la captacin de fondos del pblico (operaciones
pasivas) exigibles a la vista o a corto plazo, con el objeto de realizar
operaciones de crdito (operaciones activas) cuyo ciclo de evolucin es de
corta duracin. En otros trminos, los bancos comerciales son intermediarios
financieros entre los inversionistas o ahorristas y los industriales,
comerciantes y personas naturales. Esta se encuentra dividida en:
Banca universal: Forma de organizacin del negocio bancario que se
basa en la oferta de todos los productos, servicios y operaciones disponibles
hacia todos los clientes potenciales y en todos los mercados de operacin.
Banca nacional: Se define como aquel instituto de intermediacin
financiera, cuyo capital es aportado por personas naturales o jurdicas de
nacionalidad u origen netamente nacional.

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Banca regional: se define como aquel instituto de intermediacin
financiera cuyo capital es aportado por personas naturales o jurdicas, el cual
debe tener su asiento principal en zonas fuera del rea metropolitana de
Caracas, poseer 1/3 de sus oficinas en el rea metropolitana, tener mayora
de los miembros de su Junta Directiva con residencia en la entidad que le
sirve de sede, destinar no menos de un 60 por ciento de los recursos que
capten el financiamiento de actividades econmicas en Venezuela. El monto
del capital es otra de las diferencias de ste con un banco nacional. Se
requiere un capital pagado en dinero efectivo no menor de seiscientos
millones de bolvares.

Caractersticas de la Banca Comercial

1. Se caracterizan principalmente porque sus operaciones son a corto


plazo, es decir no mayores de tres aos.
2. Su objeto es realizar operaciones de intermediacin financiera, es
decir toman dinero de ente excedentario y lo colocan a los deficitarios.
3. Sus operaciones esenciales son el depsito, el prstamo y el
descuento, es decir, concentran el dinero y el ahorro disponible en el
mercado, para distribuirlo entre las actividades econmicas de rpida
evolucin.
4. Su constitucin es bajo la exclusiva forma de Compaa Annima,
con acciones nominativas de una misma clase, que no podrn ser
convertibles al portador.
5. El nmero de accionistas es mnimo de diez (10) entre los cuales
estn incluidos los promotores.
6. Para la constitucin de un banco comercial se requiere de un capital
pagado en dinero efectivo no menor un mil doscientos millones de bolvares
(Bs 1.200.000.000,00) si tiene su sede en el Distrito Capital y seiscientos
millones de bolvares (600.000.000,00) si tienen su asiento principal fuera del

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rea Metropolitana de Caracas y de BS 200 millones si se desea abrir
oficinas en el exterior o participar en el capital de bancos domiciliados en el
exterior.
7. No podrn ser promotores, accionistas principales, directores,
administradores y consejeros (Art 9 Ley General de Bancos):
(a) Quienes ejerzan funciones pblicas, salvo que se trate de cargos
docentes, de eleccin popular para la integracin de cuerpos legislativos o de
misiones de corta duracin en el exterior.
(b) Las personas sometidas a beneficio de atraso y los fallidos no
rehabilitados.
(c) Quienes hayan sido objeto de cadena penal que implique privacin
de libertad, o inhabilitados para el ejercicio de funciones financieras de
conformidad con la Ley.
(d) Quienes hayan sido presidentes, directores, administradores y
consejeros de bancos e institutos de crdito intervenidos o liquidados.
(e) Quienes no llenen los requisitos de experiencia, honorabilidad y
solvencia exigidos para el ejercicio de la actividad bancaria.
(f) Los bancos y dems instituciones financieras regidas por la Ley
General de Bancos, debern mantener un patrimonio que en ningn caso
podr ser inferior al ocho por ciento de su activo y del monto de las
operaciones que no estn reflejadas en el activo.

Organizacin de un Banco Comercial

La estructura orgnica de un banco est conformada principalmente


por los siguientes departamentos:
1. Departamento de Servicios Administrativos Internos: Se encarga
principalmente de la administracin y direccin del banco, tales como:
Direccin, Gerencia Administrativa, Secretara, Coordinacin y Relaciones,

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Oficina de Personal, de Consultora Jurdica, de Contralora Interna, entre
otros.
2. Departamento de Contabilidad: Con sus funciones especficas de
registro y control de todas las operaciones que realiza el banco.
3. Departamento de Crdito: Tiene bajo su cargo la atencin de todas
las solicitudes de crdito, la fijacin de los montos de crdito, el
establecimiento de plazos, etc.
4. Otros Departamentos Operativos: Que ocupan cada uno el rea que
les corresponda (cuentas corrientes, cuentas de ahorro, entre otros).

Operaciones de los Bancos Comerciales

1. Operaciones Pasivas: Se caracterizan por ser las receptoras de


fondos del pblico y sobre ellas descansa el mayor porcentaje de la
capacidad crediticia de los bancos. Se materializan en los depsitos y por
ellas los bancos se convierten en deudores, por lo que sus saldos se
registran en el pasivo de sus balances. Los depsitos constituyen la
operacin principal de entrada de dinero en la banca y se pueden clasificar
en la forma siguiente:
(a)Depsitos a la vista: De acuerdo con la Ley General de Bancos, son
exigibles a un plazo igual o menor a 30 das. Se conocen tambin como
depsitos en cuenta corriente y su caracterstica especial, radica en que los
fondos depositados en ellas se movilizan por medio de cheques.
(b)Depsitos de Ahorro: No son movilizables por cheques y requieren
de una libreta especialmente diseada en donde se registran los depsitos,
los retiros, los intereses devengados y cualquier otra operacin que se haya
solicitado. Los intereses que devengan los depsitos de ahorro, son fijados
por el B.C.V. y aquellos que no excedan de Bs 100.000, estn exonerados
del Impuesto Sobre La Renta.

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(c) Depsitos a Plazo: Son colocaciones con montos mnimos de Bs
250.000, a un plazo no menor de 30 das. Se documentan por certificados
negociables o no y estn exonerados del ISLR cuando son nominativos y a
un plazo mayor de 90 das.
(d) Captaciones del Pblico Restringidas: Son aquellos depsitos
aperturados en el banco, por ejemplo: (a) Judiciales, (b) De menores, (c) En
garanta de terceros: Alquileres., (d) Aceptaciones Bancarias, y (e) Bonos de
Ahorro.
(e) El Reporto Pasivo: Es una operacin en virtud de la cual el Banco
Central, que se llama "Reportador" adquiere por una suma de dinero la
propiedad de ttulos-valores de un banco y se obliga a transferir a la persona
o entidad que los entrega y que se llama "Reportado", la propiedad de otros
tantos ttulos de la misma especie en el plazo convenido, contra reembolso
del precio pagado, ms un premio o comisin. En ambos casos el reportador
se perfecciona por la entrega de los ttulos. Si el reportado no se presenta a
cancelar la operacin al vencimiento, sta se considera abandonada. El
reportador en este caso es operacin pasiva para los institutos de crdito,
como el redescuento y los anticipos del Banco Central.
(f) Depsitos en moneda extranjera: Los bancos comerciales pueden
recibir estos depsitos a la vista o a plazo no mayor de un ao, pero en
ningn caso pueden los depositantes disponer de sus saldos acreedores en
billetes o en moneda extranjera. Podrn s efectuar retiros en moneda de
curso legal, al tipo de cambio del da, o mediante transferencia o cheque del
banco depositario girado sobre sus corresponsales en el exterior. Ni esta
disposicin ni el encaje sern aplicables a los depsitos recibidos por
sucursales del banco en el exterior.
2. Operaciones Activas: Son aquellas que se realizan con el fin de
colocar el capital disponible, los fondos provenientes de los depsitos, venta
de ttulos u otras operaciones y obtener as ingresos que permitan atender
los gastos de administracin y los derivados de las operaciones pasivas. Las

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operaciones activas tienen su exponente principal en la figura del "crdito
bancario", que significa la confianza que la institucin financiera otorga a una
persona para que devuelva en un futuro determinado, una cantidad de
dinero, En esta cantidad de dinero se hallan comprendidos: el capital
prestado, los intereses pactados y cualquier otro gasto por concepto de
premio o comisin debidamente autorizado. Las principales operaciones
activas permitidas a los bancos comerciales son:
(a) Concesin de Pagars: Son instrumentos negociables o ttulo-valor
por medio del cual una persona llamada "emitente" se compromete a pagar a
otra, llamada "beneficiario" una cantidad de dinero en un plazo determinado.
El pagar, como las operaciones de la banca comercial, se acepta en un
corto plazo entre 90 a 180 das en las generalidades de los casos y se puede
renovar mediante prrrogas, siempre que no pase de los dos aos
establecidos por la Ley. A la solicitud del pagar, anexndole los Estados
Financieros de la empresa o el balance personal si es persona natural ms
las referencias comerciales y bancarias, se le podr someter a un anlisis e
inspeccin de los bienes y valores que el cliente ha expresado poseer en los
Estados Financieros. Si ello es comprobado satisfactoriamente se aprueba la
operacin firmndose entonces el pagar-promesa de pagar a favor del
banco.
(b) Anticipos: Son operaciones activas por medio de las cuales los
bancos otorgan un crdito a una empresa o a una persona natural con la
entrega en garanta por parte del cliente, de ttulos-valores por un valor
superior al crdito solicitado. En otros trminos, al cliente le es acreditada
una determinada cantidad de dinero y ste transfiere al banco en calidad de
garanta prendaria, los ttulos o valores convenidos. El banco no puede
disponer de esos ttulos a menos que el cliente no diera cumplimiento a la
obligacin de restituir la cantidad que le fue anticipada dentro del plazo
convenido. Las letras de cambio, pagars, bonos de prenda o cualquier otro
ttulo o documento mercantil que sean dados en garanta de un anticipo, no

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deben tener vencimiento superior a un ao y el crdito concedido por los
bancos no podr ser superior al 90 por ciento del valor de dichos
documentos.
(c) Descuentos: Un acreedor posee un documento de crdito donde
consta que cobrar su deuda al vencimiento de un plazo determinado, si ese
acreedor tiene una necesidad urgente de dinero efectivo y no puede esperar
al vencimiento del plazo, acude con su documento al banco y le ofrece
cederlo, recibiendo a cambio una cantidad de dinero en efectivo equivalente
al valor nominal del documento, menos una comisin que el banco percibe
por el hecho de adelantar su pago. Esta comisin es la que se denomina
descuento, pues el banco la descuenta del valor total expresado en el
documento.
El descuento es una operacin de extraordinaria importancia para los
bancos, pues le permite colocar en forma temporal sus disponibilidades,
siendo a la vez un empleo de fondos invertidos que pueden procurarle
nuevos recursos antes de su vencimiento, debido a la facilidad de su negocio
por medio del descuento. Los documentos ms utilizados para el descuento
son las letras de cambio, que ofrecen mayor garanta. Le siguen en
importancia los pagars a la orden, bonos del tesoro, valuaciones de obras
pblicas, certificados de depsitos a plazo, aceptaciones bancarias.
(d) Lneas de Crdito: En la actividad bancaria se da el caso de
concederse a un cliente suficientemente conocido, un cupo o facilidad
crediticia que vaya utilizando dichos fondos a medida que sus necesidades
de efectivo los vaya requiriendo mediante la firma, en cada caso, de un
pagar o una letra de cambio. Esta operacin permite al cliente utilizar hasta
el monto concedido en la lnea de crdito sin tener que solicitar al banco una
operacin de crdito cada vez que requiera de recursos financieros. La
concesin de la lnea de crdito est sujeta a diversas condiciones segn el
cliente, el monto solicitado y el plazo durante el cual estar vigente,

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exigindose las mismas formalidades y requisitos que para cualquier
operacin de crdito.
(e) Crditos en Cuenta Corriente: Llamados tambin "giros en
descubierto", estn autorizados por la Ley y se caracterizan por ofrecer al
cliente que los solicita una determinada cantidad de dinero que puede ser
girada contra su cuenta corriente, aunque en esta no aparezca esa cantidad
como depsito efectivo. Aquellos crditos en cuenta corriente que no
dispongan de una garanta por parte del beneficiario no podrn exceder del 5
por ciento del total del activo del banco.
(f) Crditos a la produccin y a la Financiacin de compra, venta,
importacin de bienes de capital y al sector agropecuario: Estos prstamos
se pueden otorgar hasta por el 75 por ciento del valor de la garanta real, a
un plazo no mayor de cinco aos ni superior al 50 por ciento de la vida til de
la garanta y debern amortizarse en forma peridica y sistemtica sin
exceder los seis meses. Por otra parte, estos crditos no podrn exceder del
25 por ciento de los activos del banco. Si hubiere problemas para constituir la
garanta real, se podr aceptar aval o fianza de primera clase.
3. Inversiones en Valores e Inmuebles: La Ley General de Bancos
autoriza a los bancos comerciales a realizar inversiones en valores y a
permitir su venta segn las condiciones del mercado y las conveniencias de
esas instituciones. Entre los valores permitidos para adquirir y vender, estn:
Ttulos de la Deuda Pblica Nacional; Ttulos emitidos o avalados por
instituciones autnomas o empresas del Estado, ttulos emitidos por el B.C.V.
obligaciones emitidas por organizaciones financieras pblicas internacionales
en las cuales la Repblica de Venezuela tenga participacin.
4. Operaciones Accesorias: Corresponde a las actividades que
desarrollan los bancos comerciales con el fin de ofrecer a sus clientes
numerosos servicios, vinculados a la dinmica actual de los negocios. Esta
prestacin de servicio, refuerza en forma simultnea la imagen de la
institucin en el pblico usuario, permitiendo crear una mayor confianza y

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utilizacin de las operaciones del banco. Por su importancia corresponde
mencionar, en primer trmino a las Mesas de Dinero y al Fideicomiso.
(a) Mesas de Dinero: El rol de las mesas de dinero es cumplir las
tareas de intermediacin al ser un instrumento financiero, capta recursos de
un sector para colocarlos en otros. Este instrumento acerca empresarios que
tienen flujos de caja opuestos, lo que implica que aquellas empresas
poseedoras de un exceso de liquidez podrn financiar a otras empresas con
dificultades financieras. Su funcin en este caso es poner en contacto a
estas instituciones y encargarse de todos los aspectos administrativos que
conllevan estos tipos de operaciones. Las mesas de dinero actan en el
mercado a corto y muy corto plazo, para ello se hace uso de las tasas de
inters, las cuales han de reflejar el equilibrio entre la oferta y la demanda.
(b) Fideicomiso: Es una relacin jurdica en donde una persona
llamada Fideicomitente (persona natural o jurdica, titular de un bien o
derecho con la capacidad para transmitir esa titularidad a otras personas)
transfiere la propiedad de ciertos bienes al fiduciario (persona a quien se la
ha transferido la titularidad de bienes o derechos y esta encargada de
realizar los fines para los cuales se ha constituido el fideicomiso) para que
este lo administre o disponga de ellos a los fines establecidos en beneficio
del mismo fideicomitente o de una tercera persona llamada beneficiario
(persona natural o jurdica que recibe los bienes del fideicomiso, con la
excepcin del mismo fiduciario)
En segundo lugar basta mencionar las siguientes operaciones, las
cuales no copan la amplia gama de servicios que se ofrecen en la actualidad,
a los que se van agregando nuevas facilidades a los usuarios: (a) Compra-
venta de ttulos valores; (b) Cajas de seguridad para guardar joyas, dinero en
efectivo, papeles de negocios; (c) Otorgamiento de fianzas; (d)
Administracin de bienes de terceros; (e) Tarjetas de crdito; (f) Compra-
venta de monedas extranjeras; (g) Transferencia de dinero en el pas y en el
exterior; (h) Cajeros automticos con mltiple uso; (i) Autobanco; entre otros.

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El costo que representa estos servicios no permite su gratuidad por lo
que las instituciones bancarias se ven en la necesidad de cobrar una
comisin de acuerdo al tipo de actividad que se est ofreciendo.

Fuentes de los Recursos Bancarios

Los bancos perciben fondos necesarios para realizar las operaciones


que le son propias, a travs de tres fuentes principales:
1. Capital Propio: Corresponde al efectivo recibido por la colocacin
de sus acciones en el mercado de capitales. Es la fuente primaria de
recursos con que cuenta el banco.
2. Depsitos que les son confiados: Es el rubro ms importante en
cuanto a la magnitud de fondos que proporciona.
3. Reinversin de las ganancias: Raramente las utilidades que
producen las operaciones anuales de un banco se pagan totalmente en
dividendos. Ms comn es ver que partes de estas sumas se reinvierten en
el negocio o se destinan a la constitucin de reservas especiales.

Gestin de Cobranzas

Generalidades

La Gestin de Cobranzas consiste en el desarrollo de actividades y


estrategias para alcanzar el cobro de deudas. Una gestin de cobranzas,
para que sea efectiva, debe tomar en cuenta el contacto, la comunicacin y
el entorno de negocio. Estos aspectos producen informacin que debe ser
bien administrada y rpidamente canalizada para producir efectividad en
cada gestin que se emprende. Para gestionar el cobro de deudas en mora
es aconsejable que primero se encuentre bien organizado. Para hacerlo,
usted debe conocer: (a) la Empresa, (b) los Productos, (c) la Industria, (d) El

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Flujo Operativo de Negocio y (e) La Tecnologa que utilizan para Administrar
la Informacin.
Estas cinco claves conforman la estructura bsica para iniciar una
Gestin de Cobranzas exitosa, la administracin del crdito y las cobranzas
se encuentra entre las actividades ms difciles de realizar. Esta actividad
est incluida entre las muchas que desempea una empresa que produce
artculos para la venta, o que compre dichos artculos para luego
revenderlos. Cualquiera que sea la modalidad de las operaciones, se espera
obtener un margen de utilidad razonable con relacin a sus costos y gastos.
Las polticas y procedimientos utilizados para la concesin de los crditos,
recaudacin del dinero que produzcan los cobros de los crditos, los
instrumentos que utilice la firma para ejercer un control efectivo sobre los
crditos y las cobranzas, y la aversin al riesgo de los empresarios, entre
otras, van a ser las variables que los empresarios con agudeza de visin
financiera tendrn que considerar a fin de orientar efectiva y eficientemente
la gerencia de crdito y cobranza. As, se pretende lograr los objetivos
propuestos para la empresa donde el volumen de sus ventas y el nivel de
sus utilidades netas peridicas dependen de las ventas de crdito.

Costos de las Cobranzas

Una de las variables principales de la poltica de cobranza es el costo


de los procedimientos de cobranza, situado dentro de ciertos lmites,
mientras mayores sean los gastos de cobranza menor ser la proporcin de
incobrables y el lapso medio de cobro. No obstante la relacin entre costo de
las cobranzas y eficiencia de las mismas no es lineal. Los primeros gastos de
cobranza es probable que produzcan muy poca reduccin de las cuentas
incobrables; pero a medida que se van aumentando los gastos, estos
comienzan a tener un efecto significativo en este sentido, pero a partir de un
punto, si se siguen incrementando los gastos de cobranza, se tiende a

26
producir cada vez menos reduccin de la prdida a medida que estos gastos
se vayan agregando.
Los gastos de cobranza de una empresa guardan ntima relacin con
las polticas y procedimientos de cobro. En la medida que una empresa sea
ms restringida en el otorgamiento de crdito y ms agresiva en sus
procedimientos de cobro reduce sus prdidas en cuentas incobrables; no
obstante corre el riesgo de que disminuyan sus ventas y aumenten sus
gastos de cobranza al hacer un mayor uso de personal para labores de
cobranzas. Esta funcin agresiva se caracteriza por el envo constante de
cartas, telegramas, llamadas telefnicas, uso de bufetes de abogados,
procedimientos judiciales, etc. cuando una empresa use medidas liberales en
la concesin de crditos y utiliza procedimientos de cobranza deficientes
aumentara su volumen de ventas, sus gastos de cobranza seran bajos pero
las prdidas en cuentas incobrables aumentaran.

Clasificacin de los Costos de Cobranza

Los gastos de cobranzas pueden ser clasificados en:


1. Gastos fijos de cobranza: Son aquellos que se mantienen constantes
para cualquier monto de las cobranzas tales como:
(a) Sueldos fijos y otras asignaciones del personal de cobranza.
(b) Seguros de vida, vehculos, hospitalizacin, mdico quirrgico que
tenga la empresa para el personal de cobranza.
2. Gastos variables de cobranza: Son aquellos que varan en funcin de
las gestiones que se hagan para realizar las recuperaciones de cuentas por
cobrar, como:
(a)Comisiones de cobradores, segn el monto de las cobranzas que
realicen.
(b)Gastos de viajes en gestiones de cobranza.

27
(c)Honorarios de abogados y otros gastos en los que se utilicen
procedimientos jurdicos.
(d)Gestiones a travs de oficinas de cobranzas ajenas a la empresa.
(e)Cualquier otro tipo de gasto que se haya de efectuar relacionado
con cobros y que no se realice con carcter permanente.
Procedimientos y Tcnicas de Cobranzas

En cualquier sistema de cobranzas las actividades se realizan


generalmente a travs de las siguientes etapas: (a) Recordatorio, (b)
Insistencia o persecucin, y (c) Acciones o medidas drsticas. En cada una
de las etapas mencionadas, se aplica una tcnica que debe corresponder a
las actividades que se realizan en cada una de ellas; sin embargo, antes de
que una empresa inicie el procedimiento de cobranzas, debe tener dentro de
sus prcticas de control actividades como envo de estados de cuentas
mensuales a los deudores y un sistema de recordatorio del departamento de
cobranzas.
El envo de estados de cuentas mensuales a los deudores es una de
las prcticas ms comunes, tanto en crdito comercial como de
consumidores. Los estados de cuenta sirven para que el deudor pueda
verificar los cargos que se le han hecho en cuentas por sus compras, cargos
financieros y los abonos por sus pagos: Normalmente, la elaboracin de
estos estados de cuenta generalmente est a cargo del departamento de
contabilidad y su forma depende de los mtodos de registro que utilice la
empresa.
No obstante, deben ser controlados por los funcionarios encargados
de las cobranzas. Generalmente muestran los saldos vencidos durante
meses anteriores y una descripcin de las facturas que se le han cargado en
cuenta y de los pagos del cliente. Independientemente de la variedad de
modelos que puedan existir en vista de que cada empresa disea el suyo de

28
acuerdo a sus necesidades, es importante que se tenga en cuenta su utilidad
como medio de recordatorio y verificacin de operaciones con el cliente.
En cuanto a la utilizacin del sistema de recordatorio del
Departamento de Cobranzas, en una empresa que maneja pocas cuentas
por cobrar es posible estudiar u observar cada caso en forma individual, en
perodos de tiempo relativamente cortos. Para esto debe disponer de un
registro suplementario, tarjeta ndice o archivo especial del cliente que le
recuerde que se han hecho las gestiones posibles para efectuar los cobros
correspondientes. En el caso de las compaas que manejan muchas
cuentas, no es prctico utilizar el mismo sistema de recordatorio sealado
anteriormente, sino uno que de acuerdo a la gran cantidad de cuentas que
maneja tenga como objeto en primer lugar recordar al departamento de
crdito las cuentas vencidas que cada da requieren su atencin y en
segundo lugar registrar la accin tomada en el esfuerzo de cobranza, as
como tambin la fecha en que esta accin se tom.
El trabajo hecho en esta forma contribuye a que se incurra en menos
repeticin de registros y menos actividad de oficina, lo cual hace ms eficaz
el sistema. Los sistemas establecidos para empresas que manejan muchas
cuentas, y que se constituyen con el objeto sealado anteriormente (ms que
todo en el manejo de crdito de consumidores) pueden variar en detalles,
generalmente son un sistema de tarjetas de ndice archivadas en orden de
fecha o un sistema de tarjetas de registro en el cual las cuentas se archivan
en orden alfabtico y por fecha. Al respecto no se sugiere un modelo
particular de tarjeta, en vista de que sus especificaciones varan de acuerdo
al sistema de trabajo de cada empresa y sus polticas de cobro, segn se
trate de crdito comercial o crdito de consumidores.

Organizacin y Funciones de Crdito y Cobranzas

29
La forma como estn organizadas las actividades de crdito y
cobranzas, as como las funciones relacionadas con ellas, van a depender
del volumen de operaciones y del nmero de clientes que necesite controlar
la empresa. Una empresa pequea, con pocos clientes y poco volumen de
operaciones, administrara sus cuentas por cobrar sin necesidad de tener
dentro de su organizacin un departamento de crdito. Tampoco necesita un
departamento de cobranzas para recuperar las cuentas por cobrar, bastara
designar para ello, uno o tal vez dos empleados con conocimientos de
administracin de crdito para realizar tales funciones y las decisiones sobre
crdito las toma el gerente de la empresa.
Pero en la medida que la empresa crece, y de acuerdo al volumen de
clientes y transacciones, pueden agrupar estas actividades en divisiones que
pueden adoptar diferentes denominaciones tales como: Departamento de
Crdito, Gerencia de Crdito, Departamentos de Crditos y cobranzas,
Seccin de Crdito y Cobranzas. Bajo cualquier denominacin de la cual sea
objeto en la empresa, la actividad de crdito y cobranzas debe desarrollar
tres actividades especiales.
1. Aprobacin de crdito a clientes determinados en condiciones
equitativas; es decir, tanto a conveniencia del cliente como a conveniencia de
la empresa.
2. Control de los cobros de las cuentas para garantizar que se hagan
los esfuerzos necesarios para cobrar las deudas en la medida en que estas
se vayan venciendo.
3. Recuperacin de cuentas. En el caso de las cuentas que parecen
haberse convertido en incobrables (clientes que aparentemente no pueden o
no tienen la intencin de pagar), los responsables de crdito y cobranzas
tienen que planificar los esfuerzos que sean apropiados, y ponerlos en
marcha, para hacer efectivos los cobros de las cuentas y evitar las prdidas.
Las tres funciones sealadas anteriormente pueden estar organizadas
en un departamento de crdito y cobranzas, con un gerente y personal

30
suficiente para la administracin de cuentas por cobrar, si las operaciones as
lo requieren.

ndice de Morosidad

El ndice de morosidad cuantifica el porcentaje de la cartera de crdito


inmovilizada en relacin con la cartera de crdito total. Debido a que los
crditos demorados y en litigio representan inmovilizaciones, en el fondo este
tambin es un indicador de liquidez para el corto plazo y de solvencia para el
largo plazo, dadas las expectativas de recuperabilidad. El estudio realizado
por Stearn (citado por Bentez, 1998) plantea que los determinantes del
ndice de morosidad son primeramente factores incontrolables como los
desastres naturales, cambios de poltica gubernamentales, terremotos,
incendios, huracanes, inundaciones que afectan la actividad econmica y la
de los microempresarios. Tambin indica que las crisis familiares del
microempresario como son las enfermedades o muertes, lanza a ste, a una
situacin abrumadora, no pudiendo cumplir con sus compromisos
financieros. Otros factores de morosidad son el pago por adelantado de la
materia prima y las ventas al crdito que realizan los microempresarios.
Por lo que la morosidad es un factor determinante para el desarrollo y
buen desenvolvimiento de una institucin financiera. Segn Brachfield
(2008) Las restricciones de liquidez y el mayor rigor de las entidades
financieras para otorgar crditos, sumados a la constante subida de los tipos
de inters, se ha vuelto a despertar el virus de la morosidad (p.1). De
acuerdo a Brachfield (2008) la morosidad proviene de un trmino ms
bsico:
El trmino moroso es a veces confuso, puesto que se utiliza
indistintamente para referirse a conceptos diferentes. Por un lado
el retraso en el cumplimiento de una obligacin se denomina
jurdicamente mora, y por consiguiente se considera moroso al
deudor que se demora en su obligacin de pago.
Consecuentemente se considera que el cliente se halla en mora

31
cuando su obligacin est vencida y retrasa su cumplimiento de
forma culpable. La mora del deudor en s, desde el punto de vista
formal, no supone un incumplimiento definitivo de la obligacin de
pago, sino simplemente un cumplimiento tardo de la obligacin.
Al propio tiempo la palabra moroso tiene otras acepciones y con
frecuencia se utiliza en las empresas tanto para designar a
aquellos clientes que se retrasan en pagar la factura (despus del
vencimiento contractual) como para denominar a aquellos
deudores definitivamente incobrables y cuyos crditos de cargarn
en la contabilidad directamente a prdidas a travs de las cuentas
correspondientes.
Tambin hay compaas que emplean el trmino morosos para
denominar todos los saldos de clientes ya vencidos pero no
cobrados dentro del plazo contractual, aunque slo hayan
transcurrido veinticuatro horas desde el vencimiento de pago.(p.
5).

La consecuencia inmediata de la constitucin en mora del deudor es el


devengo de intereses moratorios como indemnizacin de los daos y
perjuicios que causa al acreedor el retraso en el cobro. De suerte que, una
vez constituido en mora, corresponde al moroso el pago del importe principal
de la deuda ms los intereses moratorios que resulten de aplicacin en
funcin del retraso acumulado que contribuirn a compensar los costes
financieros que el retraso en el pago ha originado al acreedor.
Para la autora el trmino moroso se debera utilizar para designar a
los clientes que se retrasan en el cumplimiento de una obligacin de pago y
demuestran poca diligencia para realizar el desembolso; pero que finalmente
pagan la deuda en su totalidad. Por lo tanto morosos son aquellos deudores
remolones que acaban pagando, o sea no incurren en un incumplimiento
definitivo de la obligacin sino en un cumplimiento tardo de la misma.
Segn Freixas y Rochet (1998) una elevada cartera morosa
constituye un serio problema que compromete la viabilidad de largo plazo de
la institucin y finalmente del propio sistema (p.15). En efecto, la fragilidad
de una institucin financiera debido a altos niveles de morosidad de sus
crditos conlleva inicialmente a un problema de liquidez, que en el largo
plazo, si es recurrente y si la institucin no posee lneas de crditos de

32
contingencia, se convierte en uno de solvencia que, que determina,
probablemente, la liquidacin de la institucin. Es importante sealar, por
ejemplo, los estudios sobre crisis financieras y bancarias en los que
se indica la existencia de elevados niveles de morosidad en las
carteras de crditos como una caracterstica precedente de las
quiebras y crisis de bancos.
En efecto, elevados porcentajes de la cartera crediticia en
condiciones de retraso o morosidad constituye un serio problema
para la institucin que compromete la viabilidad de largo plazo de la
entidad y finalmente del propio sistema. La fragilidad de una
institucin financiera debido a altos niveles de morosidad de sus
crditos conduce inicialmente a un problema de liquidez, que en el
largo plazo, si es recurrente y si la institucin no posee lneas de
crditos de contingencia, se convierte en uno de solvencia que
determina, probablemente, la liquidacin de la institucin.

Factores Macroeconmicos

La relacin entre la morosidad de los crditos bancarios y las


condiciones de la actividad macroeconmica ha sido estudiada de manera
indirecta en los modelos que explican las quiebras empresariales. An
cuando no es lo mismo explicar las quiebras financieras de las empresas que
los retrasos en los pagos de sus crditos, es de esperarse que los problemas
de una empresa en mora sean similares a los de una empresa en quiebra.
Otro aspecto relacionado con los determinantes macroeconmicos de la
morosidad es la restriccin de liquidez que enfrentan los agentes sean stos
empresas o familias y que puede generar problemas en su capacidad de
pago. Cuanta menos liquidez posean las empresas y/o familias mayor la
posibilidad de retrasarse en el pago de sus deudas.

33
Las empresas ven reducida su liquidez cuando tienen que enfrentar
mayores tasas inters por sus crditos o incrementos de los salarios de sus
trabajadores Por su parte, las familias enfrentan restricciones de liquidez
cuando, disminuye su ingreso disponible (por ejemplo, debido a una
reduccin de salarios reales), se elevan las tasas de inters activas de los
crditos o se incrementa el nivel de desempleo. Es importante mencionar
que en el caso de los crditos de las familias debe considerarse por lo menos
dos tipos de crditos bien diferenciados: los crditos hipotecarios y los
crditos de consumo.
Los determinantes macroeconmicos de la morosidad se pueden
clasificar en cuatro grandes grupos: variables relacionadas con el ciclo de la
actividad econmica, las que afectan el grado de liquidez de los agentes,
aquellas variables que miden el nivel de endeudamiento de los mismos y
aquellas relacionadas con la competencia en el mercado crediticio. La forma
en que cada uno de estos grupos de variables contribuye a determinar el
comportamiento de la morosidad en los crditos bancarios genera hiptesis
de comportamiento que deben ser evaluadas empricamente. De esta
manera, se esperan relaciones negativas entre el ciclo econmico, la liquidez
de los agentes y la morosidad crediticia, mientras que se espera una relacin
positiva (o indeterminada) entre endeudamiento de las familias y empresas y
la morosidad.

Factores Microeconmicos

La evaluacin, supervisin y recuperacin de crditos son aspectos


que se enmarcan dentro de lo que es la eficiencia operativa de la institucin.
La disminucin de los recursos destinados a las tareas de monitoreo,
seguimiento y recuperacin es una prctica peligrosa que puede afectar la
capacidad de control y recuperacin de los crditos otorgados.

34
La existencia de garantas tambin es otro factor que determina la
morosidad de las instituciones financieras. Sin embargo, no existe consenso
sobre el sentido de la relacin entre morosidad y garantas. Algunas teoras
sostienen que los prestatarios ms cumplidos estn dispuestos a aportar
ms garantas para sealizar que son de bajo riesgo. Asimismo, la aportacin
de mayores garantas limita el riesgo moral del cliente. Por otro parte, se han
venido desarrollando teoras que afirman que la existencia de garantas
disminuye los incentivos que tiene la institucin para un adecuado monitoreo
del crdito a la par que puede generar un exceso de optimismo entre los
acreditados por lo que la existencia de garantas puede relacionarse
positivamente con la morosidad de los crditos.
Una institucin financiera puede tener incentivos a expandirse hacia
sectores ms rentables pero al mismo tiempo de mayor riesgo y ante tal
situacin, cuanto ms incentivo tiene la institucin para seguir una poltica
expansionista, mayores pueden ser los niveles de morosidad crediticia. En
este sentido, la solvencia de la institucin funciona como un incentivo para la
expansin, cuanto menos solvente la entidad mayores los incentivos a
expandirse en segmentos ms rentables pero al mismo tiempo de mayor
riesgo, adems de exponer a la institucin a una mayor seleccin adversa de
clientes.
Debe mencionarse que el desarrollo de la competencia en el mercado
de crditos viene jugando un rol importante para impulsar el desarrollo de
nuevas tecnologas financieras de evaluacin y control del riesgo crediticio lo
que en principio, debiera traducirse en una cartera crediticia con menor nivel
morosidad y ganancias privadas para la institucin que introduce la
innovacin. Sin embargo, la difusin, forzada por el regulador, de las
innovaciones con el objetivo de socializar las ganancias del avance
tecnolgico, puede erosionar las ganancias privadas mostrndose una trade
off entre los incentivos privados a innovar y los del regulador para impulsar la
difusin de las nuevas tecnologas.

35
Por otra parte, no siempre la mayor competencia que enfrenta la firma
financiera es enfrentada con el desarrollo de tecnologas que de evaluacin
de crditos tambin puede darse el caso en el que la competencia lleva a la
entidad a expandir sus crditos de forma poco cuidadosa empeorando con
ello la calidad de su cartera de colocaciones, siendo por tanto, impredecible,
a priori, el efecto que la mayor competencia provoca sobre la morosidad
crediticia.

Planificacin Estratgica

La planificacin estratgica es un proceso jerrquico que controla el


orden segn el cual se disear, implantar y se har seguimiento al Plan
Estratgico de Negocios. Ms all de una definicin formal, es un proceso en
el cual se definen de manera sistemtica y ordenada los lineamientos
estratgicos de una organizacin, tanto de corto, mediano y largo plazo; y
bajo distintas perspectivas para el control de gestin. Deben cumplirse
distintas fases o etapas necesarias para alcanzar eficientemente la
formulacin plena del Plan. En este proceso se desarrolla una gua detallada
metas operativas y acciones tcticas, se asignan recursos y se plasman
planes y presupuestos. Debe iniciarse con una etapa de anlisis previo de
carcter global, para determinar la posicin competitiva de la entidad,
mediante el diagnstico y evaluacin de las condiciones tanto internas
(fortalezas y debilidades) como externas (oportunidades y amenazas) a las
cuales se encuentra expuesta la organizacin. Ms tarde seguir la
formulacin de objetivos estratgicos y metas operativas, para cerrar con el
seguimiento y el control de gestin del plan.

La Planificacin Proyectiva

36
La planificacin proyectiva constituye la primera forma de planificacin
utilizada por empresas y organismos pblicos y privados. Esta forma de
planificacin no anticipa la presencia de obstculos ni de escollos
inesperados: Supone que de una situacin inicial es posible pasar a la
situacin-objetivo mediante una serie de acciones determinada
tcnicamente. Es lo que se conoce comnmente como Cultura de
Presupuesto.
Convencionalmente, se parte de una condicin dada y se proyecta
linealmente un presupuesto que persigue una situacin deseada; ejercicio
que obviamente plantea, tasas de crecimiento y supuestos de proyeccin
que se derivan del comportamiento histrico (reciente) de las variables
independientes, magnitudes o agregados bancarios. Esta tcnica ha sido
ampliamente utilizada en el pasado por empresas del sector real y por las
propias instituciones financieras.

La Planificacin de Estrategias

Son prcticas que parten del profundo conocimiento del entorno que
los rodea: suponen la observancia del mercado y sus tendencias, los clientes
y su grado de satisfaccin; son aquellas donde se estudian las variables
econmicas, sociales, ambientales, etc., que podran afectar el desempeo
del negocio; se evala la estructura de la industria, los competidores y sus
estrategias y obviamente se construyen tantos escenarios como la
complejidad y los alcances del plan estratgico de negocio requiera. La tarea
igualmente implica el conocimiento y la comprensin del ambiente interno de
la organizacin. Se debe tener certidumbre acerca de la calidad de los
activos, la suficiencia patrimonial, los niveles de liquidez, el grado de
endeudamiento y apalancamiento financiero, etc.
Esta tcnica supone la evaluacin de los factores internos y externos
que condicionaran la viabilidad econmica financiera de la entidad bancaria.

37
El ejercicio parte igualmente de un ao base. El conocimiento de la situacin
hoy, es el primer paso para la formulacin del plan de negocios y su
simulacin. La visualizacin del futuro es la clave del xito. La planificacin
estratgica toma en cuenta la incertidumbre mediante la identificacin de las
oportunidades y amenazas en el entorno, tratando de anticipar lo que otros
actores puedan hacer.

Fases o Etapas del Plan Estratgico de Negocio

De acuerdo a Planificacin Estratgica, Control de Gestin,


Simulacin Financiera y Anlisis de Sensibilidad para Bancos y Otros
Intermediarios de Crditos Mayo 2008 (2008), un plan estratgico se rige por
las siguientes fases:
1. El Anlisis Estratgico: El anlisis estratgico puede considerarse
como la etapa inicial de diseo y desarrollo del plan estratgico de negocios.
Bsicamente consiste en realizar un ejercicio de exploracin estratgica del
ambiente externo que condiciona la actividad bancaria y financiera y de
entender los factores internos inmersos en la organizacin. El objetivo es
claro; determinar los factores de naturaleza exgena y endgena que pueden
sumar o restar viabilidad econmica financiera al plan.
2. Matriz de Evaluacin de los Factores Internos y Externos: Esta
matriz universalmente conocida como FODA, ha sido tradicionalmente una
excelente herramienta para la consolidacin del proceso de exploracin
estratgica que sienta las bases del diseo del plan de negocios. Se trata de
un esquema sencillo a travs del cual se describen o enumeran los distintos
factores o variables dadas por el ambiente externo e interno a la
organizacin, que han sido considerados por la gerencia como crticos o

38
claves de xito para el logro de los lineamientos, objetivos y metas del plan.
De este ejercicio se desprenden buena parte de los objetivos que sern
pactados en el rbol estratgico de la institucin. (Vase Grafico N. 1).

Grafico N. 1 Matriz FODA. Fuente: Planificacin Estratgica, Control de Gestin, Simulacin


Financiera y Anlisis de Sensibilidad para Bancos y Otros Intermediarios de Crditos Mayo
2008
3. Factores Exgenos: Son aspectos claves que generan
externalidades tanto positivas como negativas a una entidad bancaria, sin
que puedan ser controladas por la misma. Estos factores vienen dados por el
ambiente externo y condicionan el normal desenvolvimiento de las
actividades desarrolladas por estas instituciones. En el contexto de un plan
estratgico de negocio, estas variables pueden ser vistas como
oportunidades o amenazas.
(a) Oportunidades: Son factores externos positivos no controlables,
que debern ser aprovechados para el xito de la organizacin
(b) Amenazas: Son factores externos negativos no controlables, que
debern ser minimizados, con la finalidad de evitar que perjudiquen el
camino al xito de la organizacin.
La Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras
debern arbitrar los mecanismos para hacerse de la informacin necesaria
acerca del comportamiento estas variables externas que alimentaran la
herramienta de proyeccin, simulacin y de anlisis de sensibilidad.

39
Calidad de Servicio al Cliente

Para toda empresa es importante mantener a sus clientes satisfechos


y brindarles un excelente servicio y de calidad. Segn Lpez (2007), el
servicio al cliente es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece
un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto o servicio en
el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. Para
una entidad financiera el servicio al cliente es muy importante debido a que
el producto que ofrece es un servicio, como lo seala el autor nombrado
anteriormente (2007):
La estrategia de servicio al cliente hace parte de un todo que es
el producto, existen unos productos que son tangibles puros, como
la sal, que no requieren ser acompaados de ningn servicio, pero
existen otros que s lo requieren, como los electrodomsticos o los
servicios bancarios. Al desarrollar una estrategia de servicio al
cliente se deben enfrentar tres decisiones bsicas, qu servicios
se ofrecern, qu nivel de servicio se debe ofrecer y cul es la
mejor forma de ofrecer los servicios.(p.2)

Son muchas las estrategias que las empresas de servicios pueden


aplicar para mantener a sus clientes satisfechos: detectar que servicios se
pueden ofrecer realizando encuestas peridicas que permitan identificar los
posibles servicios, para determinar la importancia del consumidor. Tambin
debe determinarse el nivel de servicio, la calidad y cantidad que ellos
deseen, esto puede medirse por medio de compras por comparacin,
encuestas peridicas a consumidores, buzones de sugerencias, nmero 800
y sistemas de quejas y reclamos. Es por ello, que todos los miembros de la
organizacin deben estar comprometidos y tener una cultura corporativa
donde se respire un ambiente agradable que fomente la participacin de de

40
todos los empleados, adems de capacitar continuamente a todo el personal,
con nfasis en quienes tratan directamente con el cliente, ya que estas
personas, son las que necesitan mayor entrenamiento para que as puedan
trabajar por una excelente calidad del servicio, de esto depende que el
cliente regrese o no.
Cuando se obtiene un buen servicio al cliente trae como consecuencia
la satisfaccin de este, cuando adquiere un bien o servicio; por esto, es
importante definir el trmino cliente que es la base de toda organizacin.
Segn Fontanez (2007):
El cliente es un ser humano con emociones y sentimientos. Viene
en diferentes tamaos, edades y colores. Es el nio que quiere
usar un juguete exhibido, es el paciente que asiste a la consulta
con el medico, es el contribuyente que paga los impuestos,
tambin es el feligrs que asiste a los oficios de la iglesia. (p.7).

En toda organizacin existen dos tipos de clientes, los clientes internos


y los clientes externos. Los clientes internos segn Berry (1995) es el
empleado o unidad que recibe el trabajo procedente de la fase anterior en la
cadena de produccin o servicio. (p. 8). El cliente externo es el cliente final
o ultima entidad hacia donde se dirigen todos los esfuerzos de las empresas.
Toda persona con los que la empresa entre en contacto puede llegar a
necesitar un servicio o producto, de esta forma es indispensable ampliar la
conciencia de servicio al cliente y todo lo que se derive de este, como por
ejemplo: el dilogo con ellos deber ser ms fluido; se debe estar pendiente
de las necesidades expresadas en sus conversaciones, entre otros aspectos
de mayor nivel para ellos, de modo que pueda encontrarse al cliente que la
organizacin necesita para hacer crecer el negocio o empresa.
Las empresas deben tener en cuenta que los clientes son los que
generan las ganancias, segn Fontanez (2007) No hay negocio sin clientes.
Los clientes son los que pagan nuestros salarios y estn por todas partes.
Descbrelos, atrelos, conqustalos y cultvalos. Esa es la clave para el
crecimiento ilimitado de un negocio.(p. 10).

41
La calidad no es mas que calificacin de las necesidades que son
cubiertas o no, ya que se puede decir que existe mala calidad o buena
calidad, todo esto depende principalmente del cliente, no en lo costoso o
lujoso que pueda ser un producto, sino en lo que el mismo pueda aportar
para cubrir o satisfacer sus propias necesidades. Para asociarla a la gestin
de la organizacin, es necesario disponer de un sistema de gestin de
calidad que se base en una serie de principios que sern el apoyo para su
desarrollo y su aplicacin y que en trminos generales conste de una
estructura organizacional junto con la documentacin, procesos y recursos
que se emplean para alcanzar los objetivos de calidad y cumplir con los
requisitos del cliente que pueden estar especificados por el cliente de forma
contractual o pueden ser determinados por la propia organizacin (Norma
ISO 9000:2000, p. 1)
El cliente que compra lo que se produce o que utiliza los servicios que
ofrece un empresa tiene en mente ciertas necesidades y expectativas. Si el
producto o servicio satisface o sobrepasa estas expectativas una y otra vez,
entonces en la mente del cliente, hay un producto o servicio de calidad.
Segn Berry, T (1995):
Por tanto, la calidad se relaciona con la percepcin del cliente.
Los clientes compran el desempeo real del producto o la
experiencia del servicio total con su propio conjunto de
expectativas y se forman un juicio que rara vez es neutro. El
producto o servicio recibe la aprobacin o el rechazo. Por
consiguiente, la definicin bsica de calidad es la satisfaccin de
las necesidades y expectativas de los clientes. Los clientes, en su
mayora, son personas razonables de esta forma, la definicin
ampliada de calidad es la siguiente: SATISFACER LAS
NECESIDADES DE LOS CLIENTES Y SUS EXPECTATIVAS
RAZONABLES. (p.2)

Toda empresa busca en principio que sus productos o servicios sean


considerados de calidad, para que de esta forma el cliente se encuentre
satisfecho, exceda las expectativas, o simplemente no regrese a la empresa,
por tal razn existen medios por los cuales puede lograrse un sistema de

42
mejoramiento de los servicios de atencin al cliente en funcin de la calidad
que se les demuestre a estos ltimos que no es mas que la percepcin de
los usuarios del servicio con respecto a las actividades que realice la
empresa, ya sea de manufactura de servicios, la cual debe poseer
excelentes polticas de calidad como visin de futuro. Segn Berry (1995):
Un programa de mejoramiento de la calidad es un mtodo
sistemtico para desarrollar productos y servicios y para
suministrar el servicio al cliente despus de la venta con base en
una comprensin total de las necesidades del cliente y sus
expectativas razonables. El mtodo involucra a los empleados de
todos los niveles en la evaluacin y mejoramiento de la calidad a
travs de la aplicacin de un control estadstico de proceso y otros
instrumentos y tcnicas de mejoramiento de la calidad. (p.3)

Lo que debe prevalecer en cualquier empresa para que esta pueda


ser exitosa es la forma como los clientes conciben el producto o servicio que
se ofrece, o por lo que ellos han pagado, ya que ellos deciden por si solos si
deciden volver a comprar o no en alguna oportunidad futura.
La empresa debe esforzarse en el desarrollo de un programa de
mejoramiento, el cual involucre a todos los miembros de la organizacin
desde la alta gerencia hasta el personal obrero o de piso ya que son ellos
mismos los que, dependiendo de su cultura, pueden crear una fuerza
impresionante que derribara cualquier estructura formal para trabajar como
un todo y esto sera una ventaja competitiva poderosa para competir en el
mercado. Segn Berry (1995):
El proceso de la Gerencia de la Calidad Total constituye una
estrategia excelente para alcanzar una posicin competitiva a
largo plazo, por cuanto esta suministra instrumentos y tcnicas
especficas para lograrlo. Este proceso genera habilidades y
conocimientos, involucra a la alta gerencia, se centra en el logro
constante de mejoramientos y construye una cultura corporativa
que valora la satisfaccin de los clientes ms que cualquier otra
cosala gerencia de la calidad total significa construir un sistema
centrado en el cliente y apoyar la formacin de una cultura que
tiene como fuerza motora la satisfaccin de las necesidades de los
clientes la primera vez y en todo momento. Esto nos proporciona
instrumentos especficos para el logro de dicho objetivo. (p.5)

43
Por lo que la gerencia de la calidad total puede permitirle a una
empresa producir ms con los recursos que cuenta, al mejorar y modernizar
sus procesos de trabajo (eficiencia), y hacer bien desde el principio lo que
debe hacer, todo esto aunado a un mayor conocimiento de las necesidades
internas y externas de los clientes (efectividad). Estas eficiencia y efectividad
mayores pueden disminuir los costos totales, la rotacin de clientes, y
aumentar las ventas, adems de atraer nuevos clientes a menores costos de
mercadeo.
Una ventaja competitiva desarrollada de buena manera puede
conducir a la empresa al xito, y esta no es mas que la estrategia que
desarrolla la organizacin, estudiando detenidamente el ambiente interno y
externo que la rodea , detectando la formula verdadera para poder competir y
aprovechar lo que mejor tiene, posee o ha desarrollado a lo largo del
desempeo de esta. Segn Berry, T (1995):
La ventaja competitiva es un concepto poderoso; y alcanzarla
debe ser el objetivo final de cualquier empresa. Poseer una
ventaja competitiva significa ser el proveedor de eleccin del
cliente. La ventaja competitiva aparece como resultado de una
serie de caractersticas que usted incorpora en su empresa, lo que
bsicamente lleva a los clientes a tomar la decisin de hacer
negocios con ustedes la pocin mgica o la fuerza misteriosa
que mantiene a los clientes acudiendo a su puerta una y otra vez.
Usted mantiene una ventaja competitiva cuando analiza cuidadosa
y constantemente las necesidades de los clientes, y cuando se
organiza y trabaja para satisfacer tales necesidades la primera y
todas las veces. (p.5).

En la bsqueda de la satisfaccin del cliente, la competitividad de la


empresa juega un papel muy importante puesto que. De acuerdo a Gutirrez
(2005) la competitividad se entiende como la capacidad de una empresa de
generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores
(p.18), y para poder hacer esto la empresa debe conocer las necesidades y
requerimientos de los clientes, y estudiar el mbito interno y externo de la
organizacin, mejorar todos sus procesos, motivar e integrar al personal al

44
objetivo principal de la organizacin, el cual debe estar alineado con las
necesidades comunes de todos, hasta donde la empresa pueda abarcar.
Adems, en un mundo cambiante y globalizado como el de ahora, las
empresas compiten por ser mejor, esto es una caracterstica muy importante
que deben tomar en cuenta las empresas de ahora para poder competir en
todo el mundo, y llevar sus productos a los consumidores o a sus clientes,
los cuales deben ser de calidad y satisfacer los requerimientos de los
mismos. Segn Gutirrez (2005) ofrecer lo mejor que los competidores
resulta fundamental en un mundo de mercados globalizados, en donde un
cliente por lo general puede elegir de entre varias opciones, lo que necesita.
(p.18).
Existen tambin otras caractersticas que deben tener en cuenta las
organizaciones, segn Gutirrez, H. (2005):
Un punto de partida bsico es saber que los elementos
significativos para la satisfaccin del cliente y con ello para la
competitividad de una empresa, estn determinados por la calidad
del producto, del precio y la calidad del servicio (donde se incluye
el tiempo de la entrega de los productos o servicios) se es mas
competitivo cuando se ofrece mejor calidad a bajo precio y con un
buen servicio. La calidad esta dada por las caractersticas,
atributos y tecnologa del producto mismo; en tanto, el precio es lo
que el consumidor final paga por el bien, y la calidad del servicio la
determina la forma en que el cliente es atendido por la empresa;
por ejemplo, en particular el tiempo de entrega es el lapso que
transcurre desde que el cliente desea pedir el producto hasta que
se le entrega. Este aspecto de la calidad del servicio esta
fuertemente influido porque tan eficazmente se coordina y se
aplican las diferentes recursos, reas y departamentos. (p.18)

Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los


procesos internos de atencin al cliente monitoreando todo lo relacionado
con este, para obtener una gestin al cliente de calidad se pueden evaluar
varios elementos que puedan medir este nivel. Segn Pereira (2007):

Esta comprobado que mas del 20% de las personas que dejan
de comprar un producto o servicio, renuncian su decisin de

45
compra debido a fallas de informacin de atencin cuando se
interrelaciona con las personas encargadas de atender y motivar a
las compradores. Ante esta realidad, se hace necesario que la
atencin al cliente sea de la ms alta calidad, con informacin, no
solo tenga una idea de un producto, sino adems de la calidad del
capital, humano y tcnico con el que va establecer una relacin
comercial. (p.27)

Uno de los elementos que contribuye al buen servicio es la cultura


corporativa, la cual es esencial al momento de dirigir a los empleados a
comprometerse con los valores y principios referidos a la atencin al cliente,
y de esta forma los motiva cada vez mas a pensar siempre en el cliente. La
cultura corporativa es ms o menos el conjunto de valores, conductas y
formas de comunicarse que son aceptados por todas las personas de la
compaa. (Horovitz y Jurgens, 1998, p1).
Cuando una organizacin tiene empleados comprometidos con la
calidad de las actividades que realizan, estn dispuestos a entregar el mismo
nivel de calidad a los clientes, y lo hacen porque les importan los clientes
como personas individuales y porque estn comprometidos con la empresa,
no por solamente realizar una venta e incrementar las utilidades. Segn
Horovitz y Jurgens (1998) Para la calidad del servicio, las relaciones de
trabajo son una cuestin importante porque generalmente tienen su reflejo en
las relaciones de los empleados con los clientes. Un empleado que
frecuentemente sea descorts con sus compaeros de trabajo es probable
que lo sea tambin con los clientes. (p.2).
Cuando se desarrolla una cultura corporativa los factores claves para
que sea exitosa es que el personal tenga valores compartidos, adems de
reforzarlos constantemente por medio de comunicacin interna en toda la
organizacin, de esta forma mientras mas fuerte sea la cultura que pueda
demostrarse a travs de conductas acciones y smbolos, mas fcil ser dar
un servicio coherente a los clientes.
Es importante considerar tambin la conducta que adopten los
directores de la organizacin, es necesario que en esta, exista un poder de

46
liderazgo al frente de las compaas de calidad de servicio no hay directores,
sino lideres dinmicos; personas que demuestran una gran conviccin y
compromiso absoluto de hacer lo apropiado para el cliente. Al tener una
persona con ciertas caractersticas de liderazgo las empresas estn muy
bien dirigidas y tiene empleados contentos, al mismo tiempo segn los estilos
de liderazgo que adopte la organizacin se fomentar el desarrollo de
condiciones positivas para las empresa que implican un fuerte espritu de
equipo al dirigir los esfuerzos para lograr las metas trazadas por el lder, otra
de las condiciones que juega un papel importante es la aprobacin del lder,
donde los empleados tratan de llegar a los estndar ms altos, adems de
estar dispuestos en asumir riesgos para obtener el reconocimiento del jefe.
Un aspecto de gran poder para la aprobacin por los clientes de un
buen servicio y de muchos procesos es comunicarse interna y externamente,
cuando se comunican internamente es para motivar a las personas,
mantenerlas en contacto de los xitos y fracasos de la compaa para
asegurar que las metas y objetivos de loa empresa sean bien comprendidos
por todos. La organizacin se comunica externamente con sus clientes para
asegurar que comprendan lo que la empresa ofrece en cuanto a servicio y
as dar respuestas a las expectativas de los clientes, adems de estar
constantemente en contacto con el cliente para estar por delante de las
expectativas de los clientes y hasta poder superarlas asimismo integrar las
sugerencias o ideas de los mismos en la oferta de servicio de su
organizacin. Horovitz y Jurgens (1998) dice:
La comunicacin juega un papel especialmente importante
cuando la compaa se encuentra inmersa en un cambio.
Compaas que se encontraban en proceso de de introducir un
programas de calidad de servicio o una estrategia nueva tuvieron
que informar constantemente a empleados y clientes de los
objetivos y desarrollos. Esto tranquiliza a los clientes en tanto que
se esta progresando y tranquiliza a los empleados a reducir el
nivel de incertidumbre dentro de la compaa. (p.38).

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Para desarrollar una gestin en la empresa basada en la atencin al
cliente es necesaria la creacin de estrategias, hoy en da todas las
organizaciones para las distintas reas que la integran se generan estrategias
ya sea de marketing, producto, publicidad, de inversin, de produccin
industrial entre otras.
Para los autores nombrados anteriormente (1998) en las compaas
en general subestiman el impacto que puede tener el servicio sobre su
grado de competitividad. La mayora de las compaas atribuyen al servicio
como mximo una importancia del 30% en el conjunto total de servicio-
producto que ofrece a los clientes. (p. 62).
Cuando se desarrolla cualquier estrategia de servicio implica decidir;
que servicio dar; es decir, identificar las necesidades de servicio del cliente
y sus expectativas. Otro elemento clave para el buen servicio al cliente al
que se le debe sacar provecho es la tecnologa o a la informtica que ha
sido durante mucho tiempo una herramienta en el desarrollo de productos
para lograr una ventaja competitiva; ahora se aplica de manera cada vez
ms eficiente en la concepcin y realizacin de servicios.
Estos autores opinan que hay dos formas principales de usar la
tecnologa para dar una valor aadido a los servicios; recopilar y estructurar
informacin para ponerla al servicio de los clientes, ganar eficiencia y
velocidad en las transacciones. (p.89)
Como ltimo elemento que se considera esencial en proceso de
gestin de un buen servicio y al que se le debe atribuir gran importancia es
seleccionar adecuadamente y dar una buena formacin al personal,
capacitarlos continuamente creando la cultura donde el servicio al cliente
sea lo primordial y mantenerlos motivados en su cargo y en las acciones que
ejercen continuamente ms aun si los empleados tienen contacto
directamente con el cliente. Como lo dice Horovitz, Jurgens (1998)
seleccionar a los empleados adecuados para la organizacin demostr ser
un aspecto importante de la gestin del servicio para muchas de las

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compaas observadas. Para todas las compaas, la formacin era incluso
ms importante que la seleccin y era un factor decisivo para el xito.
(p.153).

Sistema de Variables

Variable Independiente

Plan estratgico: La planificacin estratgica es un proceso jerrquico


que controla el orden segn el cual se diseara, implantar y se har
seguimiento al Plan Estratgico de Negocios. En este caso de estudio, se
pretende disear un plan referido a estrategias que mejoren la gestin del
banco en funcin de su entorno. Sus indicadores se regulan de acuerdo a la
Planificacin estratgica y Enfoque organizacional.

Variable Dependiente

Optimizacin, Mejora y Captacin: Reestructuracin Operacional:


Enfoque de ideas para cambiar o disear nuevas formas de realizar las
actividades u operaciones actuales. En este estudio se pretende optimizar la
gestin de cobranza de las agencias del Banco Sofitasa en la ciudad de San
Cristbal, se espera unificar nuevas formas para obtener buenos clientes en
el otorgamiento de crditos, y se plantea un enfoque estratgico para
determinar la calidad en el servicio prestado por el Banco Sofitasa a sus
clientes. Sus indicadores se basaran principalmente en:
1. Estudio de captacin de cliente crediticios
2. Estudio del anlisis estratgico de la gestin de cobranza
3. Estudio de nuevas formas, procesos o procedimientos en el
otorgamiento de crditos
4. Estudio de satisfaccin del Cliente en la calidad en el servicio

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5. Anlisis en el tiempo de pago

Variables Intervinientes

Gestin de cobranza.
Clientes crediticios.
Calidad en el servicio.

Definicin de Trminos Bsicos

Apalancamiento: Muestra la relacin entre el activo total y el


patrimonio. Mide el riesgo potencial de insolvencia al cual se expone una
entidad financiera al aumentar sus operaciones activas (en base a nuevos
pasivos) sin un correspondiente aumento proporcional en el patrimonio.
Cobertura patrimonial de los activos inmovilizados: Una institucin
financiera puede estar suficientemente capitalizada en relacin con las
exigencias de la legislacin y sin embargo estar subcapitalizada en relacin
al potencial de activos improductivos e inmovilizados (activos fijos y los otros
activos) que ella reporta. Este grado de sub- capitalizacin se puede obtener
a travs de la Cobertura Patrimonial de los Activos Inmovilizados, coeficiente
que relaciona el patrimonio bancario con el stok de activos inmovilizados que
la entidad bancaria registra.
Costo de transformacin como porcentaje del activo productivo bruto
promedio: Es la relacin existente entre la suma de los gastos de personal y
los gastos operativos directos el instituto, respecto al activo productivo bruto
promedio de que este dispone. En la medida en el que el coeficiente sea
menor o tienda a reducirse en el tiempo, mayor ser la eficiencia de la
institucin.

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Endeudamiento: Mide el nmero de veces en que el patrimonio se
encuentra contenido en el monto total de las obligaciones incurridas por el
instituto.
Grado de exposicin de los recursos financieros: Indica la proporcin
de los recursos de terceros (que la entidad financiera tiene que remunerar),
que son utilizados en el financiamiento de activos improductivos. Se calcula
relacionando el saldo de los activos inmovilizados neto de patrimonio con los
pasivos onerosos. Se recomienda que este indicador sea igual o menor que
cero.
ndice de capitalizacin neto: Es un ndice que contiene un doble
ajuste al excluir del patrimonio bancario la contabilizacin de los ingresos
extraordinarios acumulados en los ltimos diez aos de ejercicio econmico
y simultneamente sustrae del cociente calculado, el efecto originado por el
complemento de la proporcin de activos inmovilizados estimados en el total;
debe ser mayor o igual al 8 por ciento. Se calcula relacionando el factor de
capitalizacin con el factor de inmovilizacin.
ndice de solvencia: La solvencia de una entidad bancaria mide la
capacidad autnoma de cada institucin para absorber prdidas o
desvalorizaciones del activo, es decir, que cualquier deterioro en la calidad
de los mismos sea cargado contra los recursos propios y no afecte los
depsitos del pblico. Debe ser mayor o igual al 8 por ciento.
ndice de vulnerabilidad patrimonial: Este coeficiente relaciona la
cartera de crdito vencida (crditos demorados y en litigio) con los recursos
propios de la entidad. Es un indicador que permite determinar la debilidad en
el patrimonio de las Instituciones Financieras a razn de los riesgos en el
retorno de las colocaciones crediticias que presentan morosidad y cuyo
monto excede las provisiones para contingencia.
Intermediacin: Mide la proporcin de recursos obtenidos del pblico
que ha sido canalizado hacia las inversiones en valores.

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Intermediacin en crditos: Indica el nivel de intermediacin ejecutado
por el instituto, al relacionar las captaciones o recursos atrados del pblico
con el monto de estos que han sido orientados hacia la concesin de crdito.
Intermediacin financiera: La funcin de los intermediarios es la de
captar el ahorro de las unidades econmicas superavitarias (Ahorrista), para
ser canalizados al financiamiento de aquellas unidades econmicas
deficitarias (Inversionistas).
Liquidez: En trminos generales, la liquidez de un banco est
determinada por la capacidad para hacer frente con sus disponibilidades (en
moneda nacional, extranjera y valores avalados por la nacin), el total de las
exigibilidades a la vista (depsito a la vista, ahorros y otras obligaciones a la
vista) de los depositantes, es decir, mide la capacidad de la entidad para
responder, en forma inmediata, a eventuales retiros del pblico, es menester
clasificar las obligaciones contradas con el pblico por concepto de
capacitaciones, en diferentes tramos segn sus plazos de vencimiento.
Margen financiero bruto como porcentaje del activo bruto promedio:
Muestra las ganancias del negocio de intermediacin financiera (ingresos
financieros menos egresos financieros) durante el ejercicio con respecto al
saldo promedio del activo bruto del instituto.
Proporcin activos inmovilizados: Es la relacin entre el Activo
inmovilizado y el Activo Total, expresa el porcentaje del activo total que no
genera rentabilidad.
Prueba acida de liquidez: Coeficiente de liquidez que mide la
capacidad del instituto para responder en forma inmediata a eventuales
retiros del pblico. Relaciona los depsitos que mantiene un instituto en el
Banco Central de Venezuela con todas las exigibilidades a la vista que el
mismo presenta.
Utilidad lquida sobre activo bruto promedio: Permite determinar la
capacidad generadora de rentas del activo: Retorno sobre el patrimonio
(Utilidad Liquida entre Patrimonio Promedio), el cual mide el nivel de

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rendimiento del patrimonio del instituto. Al restarle la inflacin puntual anual
obtenemos la rentabilidad en trminos reales.

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