1.

MODELO DE PLANEACIN FINANCIERA

Trmino utilizado en finanzas, bancos, ttulos y valores financieros.
Instrumento de computacin (Software) de una entidad, que pretende observar cul va
a ser el comportamiento proyectado por periodos determinados, cuando se hacen
anlisis de sensibilidad y variaciones seleccionadas.
Dicho Modelo permite preparar alternativas diversas de la posicin contable (Flujo de
caja) que la Empresa guardar ante diferentes modificaciones futuras de simulacin en
diferentes escenarios.
Los lenguajes de computacin administrativa que ms comnmente se utilizan son
Sistemas de informacin administrativa y planillas de clculo.
http://www.eco-finanzas.com/diccionario/M/MODELO_DE_PLANEACION_FINANCIERA.htm

MATRIZ FODA
La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos positivos con los que se
cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando
nuestras fortalezas), Debilidades, (factores crticos negativos que se deben eliminar o
reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podran obstaculizar el logro de
nuestros objetivos).
Tambin se puede encontrar en diferentes bibliografas en castellano como Matriz de
Anlisis DAFO, o bien SWOT Matrix en ingls.
DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier
situacin, individuo, producto, empresa, etc, que est actuando como objeto de estudio
en un momento determinado del tiempo.
Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular que se
este estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son
particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se debern tomar decisiones
estratgicas para mejorar la situacin actual en el futuro.
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin
actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de esta
manera obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones
acordes con los objetivos y polticas formulados.
Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar sucesivos anlisis
de forma peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito de conocer si
estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulacin estratgica.
Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinmicas y
algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren
modificaciones mnimas.
La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto de estudio
del cual se trate y en qu contexto lo estamos analizando.
En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin de empresas
en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del anlisis de
los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulacin y seleccin de
estrategias a seguir en el mercado.
El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en
que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el
contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA. Cumplido
el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro
variables por separado y determinar qu elementos corresponden a cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara
aconsejable no slo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino tambin
proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear
estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas
son externas, y solo se puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos
internos.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le
permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,
que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten
obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin
A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en
cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las
amenazas.
Ejemplos de matriz foda
Ejemplos de Fortalezas
Buen ambiente laboral
Proactividad en la gestin
 Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a crditos
Equipamiento de ltima generacin
Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos tcnicos y administrativos de calidad
Caractersticas especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
Ejemplos de Debilidades
Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitacin
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestin
Mala situacin financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a crditos
Falta de motivacin de los recursos humanos
Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades
Regulacin a favor
Competencia dbil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas
Conflictos gremiales
Regulacin desfavorable
Cambios en la legislacin
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contrado
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe cmo reaccionar el mercado)
El anlisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte ms importante
de este anlisis es la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y las
amenazas, as como la obtencin de conclusiones acerca del atractivo de la situacin del
objeto de estudio y la necesidad de emprender una accin en particular. Slo con este
tipo de anlisis y evaluacin integral del FODA, estaremos en condiciones de responder
interrogantes tales como:
Tiene la compaa puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las
cuales se pueda crear una estrategia atractiva?
Los puntos dbiles de la compaa la hacen competitivamente vulnerable y la
descalifican para buscar ciertas oportunidades? Qu puntos dbiles necesita
corregir la estrategia?
Qu oportunidades podr buscar con xito la compaa mediante las habilidades,
capacidades y recursos con los que cuenta?
Qu amenazas deben preocupar ms a los directivos y qu movimientos
estratgicos deben considerar para crear una buena defensa?
Est funcionando bien la estrategia actual?
Qu estrategias debemos adoptar?
Cun slida es la posicin competitiva de la empresa?

Cules son los problemas estratgicos que enfrenta la compaa?

http://www.matrizfoda.com/dafo/que-es-la-matriz-foda/ejemplos-de-matriz-foda/

LAS FUERZAS DE PORTER

Antes de hablar de las 5 fuerzas de Porter, tenemos que hablar de Michael Eugene
Porter, uno de los mejores economistas de todos los tiempos, su fuerte son los temas de
economa y gerencia. l naci en Norteamrica en 1947 y es el creador de las 5 fuerzas
de Porter.
A da de hoy, Porter es un afamado profesor en Harvard, institucin en el cual ensea el
mtodo que l mismo desarroll por medio de la estrategia de marketing para empresas.
Gracias a sus aportes al mundo de los negocios, hoy en da se conoce la gerencia
estratgica por medio de la cual se desarrollan una serie de ventajas para que cualquier
negocio sea competitivo.
Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio
del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que
sea el giro de la empresa. Segn Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente
elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que
hace que el desarrollo de una estrategia competente no solamente sea un mecanismo
de supervivencia sino que adems tambin te da acceso a un puesto importante dentro
de una empresa y acercarte a conseguir todo lo que soaste.

Diagrama de las 5 Fuerzas de Porter

Desarrollo de la Estrategia por Porter

Se comienza desarrollando la visin de la empresa, estableciendo despus la
estrategia necesaria para cumplir la visin de la empresa. Se debe tener en cuenta
desde los factores cuantitativos y cualitativos hasta lo ms abstracto como el poder y la
jerarqua dentro de una empresa.

Qu tiene en cuenta Porter en estos casos?

La visin. Toda la visin debe estar enfocada en el futuro, lo que hace que una empresa
se comience a describir a s misma y sepa que es lo que quiere lograr. La definicin de
la misin debe contemplar todos los valores de la empresa.
La misin. Es una de las cosas ms importantes y por eso va en primer segundo lugar,
se debe saber cul es la misin por medio de la razn de ser de la empresa. Est debe
ser a su vez independiente.
Los valores. Por medio de los valores, les dices a los dems cules son tus prioridades y
cules son los puntos ms importantes de tu empresa. En este punto, debes destacar lo
que hace a tu empresa nica y la hace destacar por encima de las dems. Responde a la
pregunta qu es importante para mi empresa?
Solamente tras haber definido estos tres conceptos es que puedes comenzar a formular
una estrategia, segn Porter. Tener estos puntos ya te da una ventaja competitiva en el
mundo de los negocios, pues te permite dirigir esfuerzos y comenzar siempre con un fin
en la mente.
Segn su propio creador, Michael Porter, l nos explica en su libro cul es la forma
ms adecuada de lograr ventajas competitivas en el mercado.
Para comenzar, se debe tener en cuenta el liderazgo de costos. En este punto se
debe conocer el costo que ofrecen todas las empresas que dan el mismo servicio que t
y ofrecer el precio ms bajo que te sea posible.
Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar menos por sus servicios y de esta forma
atraer a un mayor nmero de personas. El experto Porter nos dice que es mucho ms
fcil cuando se trabaja con una economa de grandes volmenes a bajos costos.
La diferenciacin. Se debe conseguir que los clientes o las personas que sepan de tu
empresa tengan un concepto diferente de la misma. Gracias a la diferenciacin, se
puede lograr un concepto personalizado en la creacin de la imagen de la empresa.
Debes contar con una diferenciacin que atraiga a los clientes casi por completo y que
te distinga de cualquier otra empresa del mercado.
El enfoque del negocio. Aqu se debe tener en cuenta cuales son las bases de la
empresa, ya que se debe enfocar toda la energa en la venta de un solo producto en vez
de intentar vender varios. Puedes distinguir empresas usando este punto por que
aprovechan nichos en el mercado, es decir ofrecen productos o servicios en un mercado
no saturados, ya que es menos probable que tengas existo si vendes algo que todos
venden.

Estas tres estrategias genricas son un complemento a las cinco fuerzas de Porter

Cmo se planean todo?

Cuando se acaba la parte de la estrategia, pasas a los objetivos, los cuales tienen la
misma fuerza que el punto anterior.
Los objetivos de la empresa deben ser aceptados por todas las partes desde el director
hasta el ltimo empleado.

Cmo deben ser?

o Todos los objetivos de la empresa deben ser muy claros y aportar puntos concretos
para que todos puedan entenderlos.
o Deben ser objetivos flexibles de tal forma que si pasa algo inesperado se pueda
reajustar.
o Se deben ir evaluando cada cierto tiempo para comprobar que se progresa en los
objetivos.
o Se debe hablar con todas las personas relacionadas con esos puntos para poder
lograr transmitir la idea y motivar a su vez a los empleados.
o Todos los puntos deben coincidir con la misin y valores que la empresa
representa.
o Para todos los miembros de la empresa, los objetivos deben ser alcanzables.

La implementacin?
Ahora, lo que se debe hacer es implementar todo lo que se ha hecho en los pasos
anteriores.
En este punto, tambin hay tres apartados que son:
La responsabilidad. Esto quiere decir que todos los puntos de cada rea de trabajo
saben perfectamente qu deben hacer y cmo manejar cualquier tipo de problema. Se
deben expresar claramente las estrategias y los logros que se quieren conseguir en cada
una de las reas.
Los recursos. En este punto se deben conocer los materiales y los recursos que se van
a usar para cada cosa. Una vez que se acabe este proceso, es muy comn que algunas
reas se quedan con recursos insuficientes.
La colaboracin entre las reas. Este es otro de los puntos importantes para la
estrategia Porter. Requiere mantener una comunicacin abierta y constante entre todas
las partes de la empresa, para que todos puedan saber lo que estn haciendo otras
reas. Esto puede hacer que todos entreguen lo que se espera de ellos de una manera
ms eficaz.

Porter garantiza el xito si:

o Actas con total apego a la estrategia que has fijado desde el principio.
o Asignas a cada rea los recursos adecuados que se necesitan para cada cosa.
o Hablas sobre los valores de la empresa siempre que puedas y los impulsas para
poder seguir adelante con ello.
o Eres capaz de identificar los riesgos que pueden surgir y adems eres capaz de
resolverlos con la administracin adecuada.
o Eres capaz de evaluar todos los cambios que se van presentando y adems eres
capaz de generar un entorno de negocio completo, adems de poder hacer los
ajustes necesarios.
Qu son Las Fuerzas de Porter?
Las cinco fuerzas Porter es uno de los modelos ms famosos que ha elaborado el
economista y que dio a conocer en 1979 y en el 2008 publico este articulo en Harvard
Business Review. Lo que hizo fue utilizar como modelo una completa gestin que
tiene como base lo que te acabamos de explicar anteriormente. Lo que se hace es un
completo anlisis de la empresa por medio de un estudio de la industria en ese
momento, con el fin de saber dnde est colocada una empresa con base en otra en ese
momento.
Para hacer este estudio, las 5 fuerzas de Porter juegan uno de los papeles ms
importantes, nos hablan de cmo usar la estrategia competitiva y adems determinan
la rentabilidad que se pueden tener en el mercado a largo plazo. Las primeras 4 de
estas fuerzas van combinadas con otras cuestiones antes nombradas y que dan origen a
la quinta.

Cules son las cinco fuerzas de Porter?

o La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.
o El poder de la negociacin de los diferentes proveedores.
o Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y de las
personas que lo van consumir una sola vez.
o Amenaza de ingresos por productos secundarios.
o La rivalidad entre los competidores.

Cmo se usan?
El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda conseguir un
mejor anlisis de tu empresa en todos los sentidos. Se pueden disear nuevas
estrategias y se puede comenzar a usar junto fuerzas Porter para poder detectar nuevas
amenazas o encontrar un sinfn de nuevas oportunidades. Este anlisis hace referencia
sobre todo a las empresas que compiten con el mismo producto.
Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas ms
famosas y que se usa en la industria para detectar empresas con las mismas
caractersticas econmicas o con productos similares en el mercado.
Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos de
barreras diferentes: la economa de escalas, la diferenciacin, el requerimiento de
capital, el acceso a canales de distribucin o las ventajas de los costos independientes.
Poder de negociacin de los proveedores. Proporciona a los proveedores de la
empresa, las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.
Poder de negociacin de los compradores. En este punto se tienen problemas
cuando los clientes cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el mercado o
que puede llegar a tener un costo ms alto que otros productos si tu producto llega a
tener un costo ms alto que otros similares en el mercado. Si los compradores estn
bien organizados, esto hace que sus exigencias sean cada vez ms altas y que exijan
incluso una reduccin de precios notable.
Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto, una empresa
comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos comienzan a
ser reales, eficaces y ms baratos que el que vende la empresa inicial. Esto hace que
dicha empresa tenga que bajar su precio, lo que lleva una reduccin de ingresos en la
empresa.
Porter dijo en su libro que las seis barreras de entrada antes nombradas seran muy
tiles si se aprenden a usar la barrera de uno puede ser una oportunidad para otro- :
o La economa de escalas. Los volmenes altos en las empresas permiten que los
costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser competitivos en el
mercado.
o La diferenciacin de productos. Si se es capaz de posicionar el producto
claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante los
ojos de los compradores, buscando tu producto al vero de mejor calidad y buscar
una mejor calidad en sus productos.
o Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede mejorar
su posicin con una inyeccin de capital en sus productos lo que puede hacer que
sobreviva ante empresas ms pequeas simulares.
o Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras
empresas no pueden emular el precio de nuestros productos por que cuentan con
costos ms elevados.
o Acceso a los Canales de Distribucin. Cuando una empresa cuenta con varios
canales de distribucin es complicado que puedan aparecer competidores y sobre
todo que los proveedores acepten el producto. Esto implicara para las empresas
tener que compartir costos de promocin de distribucin y reduccin de precios en
general.
o Poltica gubernamental. Este punto puede jugar a tu favor, ya que en muchos
puntos, las polticas gubernamentales son las que impiden la llegada de nuevos
competidores en todos los sentidos. Esto est regulado por leyes muy estrictas.
Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir directamente con
otras empresas de la industria que te dan el mismo producto.
Esta rivalidad da como resultado:
o Que existan una cantidad de competidores ms grande y que todos estn
equilibrados.
o Que el crecimiento de la industria sea mucho ms lento.
o Que los costos y el almacenamiento sean ms elevados.
o Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su
utilidad.
o Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho ms elevados.
o Que el mercado se sature
o Que existan competidores muy diversos.
La rivalidad se caracteriza por que los competidores estn enfrentados y que ambos
usen grandes estrategias de negocios. Adems, por la intensidad de la empresa para
llevar a cabo sus proyectos y la forma en la que emplea su imaginacin por poder
superar lo que hagan las dems empresas a su alrededor, destacando con sus productos
por encima de las dems.
Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que estn a su alrededor,
por lo que siempre existir una rivalidad latente entre las empresas de un mismo sector.
De qu sirven estas fuerzas?
En cualquier empresa, el anlisis de las 5 fuerzas hace que se pueda crear una gran
herramienta para la empresa segn nos dice el gran Porter, considerado uno de los
genios de la economa de hoy.
Cul es el objetivo con el que fueron creadas?
El objetivo es claro, lo que se quiere es calcular la rentabilidad de una empresa con el fin
de ver el valor actual de la empresa y la proyeccin a futuro.
Las 5 fuerzas de Porter son una de las herramientas de marketing ms usadas en todo el
mundo y estn pensabas para dar un apoyo a los negocios y las empresas que quieran
conseguir sacar el mximo rendimiento a su empresa en un buen tiempo.
Conclusin de las cinco fuerzas competitivas de Porter
La primera de las fuerzas es la existencia de los productos que pueden sustituir el
nuestro. Este es uno de los factores que ms competencia produce. En este caso se
puede tener que incluso reducir el costo.
La segunda fuerza es la rivalidad. Si nuestra empresa cuenta con pocos productos en el
sector, la rivalidad que tendremos ser muy baja, sin embargo, si lo que ofrecemos es un
producto que ofrecen muchas ms empresas que son los que suelen ser de alta
demanda- la rivalidad ser muy superior.
La tercera fuerza es la de la amenaza de los nuevos competidores. Aqu es donde
realmente nos medimos con otras empresas para poder ver si nuestro producto
realmente es rentable o no. Adems, podemos medir el atractivo que tenemos con los
clientes al ponernos cara a cara con otras empresas.
En lo que se refiere a la cuarta fuerza, nos encontramos en la negociacin con el
intermediario, que son los proveedores, lo cual requiere que le prestemos un poco ms
de atencin, ya que son los que realmente saben dnde est la rentabilidad en el sector.
En ltimo lugar, nos encontramos con la quinta fuerza, la cual nos habla de la
negociacin directa con los clientes. Esto hace que podamos ver si realmente estamos
llegando a los clientes y cul es el grado de dependencia o lealtad de ellos con nuestros
productos.
http://www.5fuerzasdeporter.com/

LAS FUERZAS DE PORTER

Michael Porter, profesor de Harvard Business School, en uno de sus ilustrados libros
titulado "Estrategia Competitiva" nos habla sobre el modelo de las cinco fuerzas el
cual nos ensea que una empresa est rodeada de cinco factores fundamentales dentro
de una industria y hay que aprender a controlarlos muy bien para sobrevivir en el
mercado y tomar buenas decisiones, de tal manera que nos lleven al xito tomando en
cuenta altas tasas de rentabilidad.
Porter nos dice que en la industria existen dos tipos de competencia, la positiva y la
destructiva, la primera es cuando un competidor busca diferenciarse del resto en vez de
acaparar todo el mercado y la otra es justamente todo lo contrario pues todas las
empresas ofrecen lo mismo. Lo siguiente que nos ensea Porter es a elaborar estrategias
y aplicarlas correctamente para tener xito y derrotar a la competencia y sobretodo
posicionarnos slidamente dentro de la industria.
A continuacin explicaremos detalladamente las cinco fuerzas de las Ventajas
Competitivas de Michael Porter.
Amenaza de entrada de nuevos competidores
Cuando en un sector de la industria hay muchas ganancias y muchos beneficios por
explorar entonces no tardar la llegada de nuevas empresas para aprovechar las
oportunidades que ofrece ese mercado, y como es obvio lanzarn sus productos,
aumentar la competencia y bajar la rentabilidad.
Lo mismo sucede con otros sectores mientras se vean atractivos pues las empresas
tratarn de sacar provecho a las oportunidades del mercado y maximizar sus ganancias,
pero tambin hay que tener en cuenta que existen barreras de entrada que
prcticamente son elementos de proteccin para las empresas que pertenecen a la
misma industria tales como alto requerimiento de capital, altos costos de produccin,
falta de informacin, saturacin del mercado, etc.
La existencia de barreras de entrada viene acompaada con los costos hundidos como la
inversin en activos, costos por estudio de mercado, entre otros. Son costos que una
empresa no podr recuperar cuando decida salir del sector.
Otros factores que influyen en la amenaza de nuevos competidores:

Economas de escala:
Se refiere a que el costo unitario de produccin se reduce mientras se produce a mayor
cantidad, por lo tanto la pequea produccin no es eficiente para la empresa por lo que
hay producir a gran escala, y por ende una empresa que desee formar parte de un sector
tendr que pensarlo dos veces pues si entra con lotes de produccin pequeos su costo
unitario ser demasiado alto y no podr competir, consecuentemente obligatoriamente
tendr que salir del sector.

Curva de experiencia:
Se refiere al know how de la empresa, es decir al saber cmo manejar una empresa ya
sea en gestin, procesos, tecnologa, control de calidad, etc.

Ventaja absoluta en costos:

Las empresas que han sido las primeras en llegar al sector y tienen experiencia pues nos
llevan ventaja en cuanto a los costos ya sea de materia prima, costos de transporte,
entre otros recursos.
 Diferenciacin del producto:
Al momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor agregado a nuestro
producto para diferenciarlo del resto y hacer que nuestros clientes nos recuerden y con
el tiempo lograr fidelizarlos.
Sabemos que es difcil entrar a competir con empresas que ya tienen sus productos o
marcas posicionadas pues tendremos que hacer un esfuerzo e invertir en publicidad,
diseo de nuestro producto, servicio al cliente, presentacin del producto, etc.
Se pueden tomar en cuenta muchos detalles con el fin de diferenciarse del resto y tratar
de que el cliente nos recuerde siempre.

Acceso a canales de distribucin:

En un sector competitivo los canales de distribucin ya van a estar ocupados y es muy
difcil hacer que nuestro producto llegue al consumidor final y hay que hacer maravillas
para que nuestro producto est bien presentado en supermercados, tiendas, centros
comerciales, etc.

Identificacin de marca:
Hay que lograr que los consumidores nos recuerden, tenemos que lograr posicionarnos
en el mercado y para logarlo hay que poner mucho empeo y desplegar esfuerzos para
crear prestigio, credibilidad, imagen, calidad, seriedad, fiabilidad a la marca, de modo
que logremos que los consumidores nos diferencien del resto. Un ejemplo claro de
identificacin de marca es Coca Cola.

Barreras gubernamentales:
Se refiere a las normas, reglas, estatutos, leyes que de acuerdo a la constitucin poltica
todas las empresa deben de seguir segn el estado o gobierno a cargo, algunas de ellas
son el registro de patentes, obtencin de licencias, registro de marcas, formalizacin de
empresas, registro sanitario, requisitos relacionados con el medio ambiente y seguridad,
etc.
Es muy importante cumplir con dichas normas de acuerdo a ley para que despus no
existan problemas o desprestigio con nuestra empresa.

Represalias:
Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas existentes contra las
empresas nuevas del sector, puede consistir en publicidad agresiva, reduccin de
precios hasta asfixiar a la empresa nueva y que incurra en prdidas y vea por
conveniente retirarse del mercado.

Inversin necesaria o requisitos de capital:

Para competir en un sector necesitamos inversin en infraestructura, investigacin,
publicidad, comercializacin, marketing, etc. En algunos sectores la inversin es tan alta
que se les hace difcil a algunas empresas entrar a competir en dicho sector.
Amenaza de posibles productos sustitutos
Un producto sustituto es aquel que satisface las mismas necesidades que un producto en
estudio.
Constituye una amenaza en el mercado porque puede alterar la oferta y la demanda y
ms an cuando estos productos se presentan con bajos precios, buen rendimiento y
buena calidad.
Los producto sustitutos obligan a las empresas a estar en alerta y bien informados sobre
las novedades en el mercado ya que puede alterar la preferencia de los consumidores.
Factores que influyen en la amenaza de posibles productos sustitutos:

Disponibilidad de sustitutos:
Se refiere a la disponibilidad de productos sustitutos y facilidades de acceso.

Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido:

Si hay un producto sustituto con un precio competitivo al producto ofrecido puede alterar
la demanda y establece un lmite de precios en el mercado.

Nivel percibido de diferenciacin del producto:

Los clientes se inclinarn por el producto sustituto si ste es de mejor calidad o se
diferencia del otro.

Costos de cambio para el cliente:

Si el costo de los productos sustitutos es ms bajo que los otros habr posibilidad de que
los consumidores se inclinen por el precio ms bajo, pero si es lo contrario es muy difcil
que tengan clientela.
Poder de negociacin de los proveedores
Los proveedores son un elemento muy importante en el proceso de posicionamiento de
una empresa en el mercado porque son aquellos que nos suministran la materia prima
para la produccin de nuestros bienes y va a depender de su poder de negociacin que
tengan para que nos vendan sus insumos; es decir mientras ms proveedores existan
menor es su capacidad de negociacin porque hay diferentes ofertas entonces ellos
tienden a ceder un poco el precio de sus insumos lo cual es favorable para nosotros.
Factores que influyen en el poder de negociacin de los proveedores:

Concentracin de proveedores:
Se refiere a identificar si los insumos que necesitamos para producir nuestros bienes lo
proveen pocas o muchas empresas.

Importancia del volumen para los proveedores:

De acuerdo a lo que la empresa venda va a depender el volumen de insumos que se le
compre al proveedor.

Diferenciacin de insumos:
Es cuando los productos ofrecidos por un proveedor se diferencian de otros proveedores.
 Costos de cambio:
Se refiere a los costos que implica cambiar de proveedor por diversas circunstancias y
esto puede darle poder a los proveedores.

Disponibilidad de insumos sustitutos:

Algunos insumos pueden remplazar a otros tradicionales.

Impacto de los insumos:

Se refiere si los insumos comprados, incrementan o mejoran la calidad del bien.
Poder de negociacin de los clientes

Concentracin de clientes:
Los clientes exigen de acuerdo a las necesidades del mercado y cada vez exigen ms
calidad.

Volumen de compras:
Mientras mayor sea el nmero se compras del cliente mayores sern las ventas de los
proveedores para producir los bienes que satisfacen las necesidades del cliente.

Diferenciacin:
Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es as el poder de
negociacin de los clientes aumenta y exigen ms.

Informacin acerca del proveedor:

Si el cliente tiene ms informacin sobre el producto ya sea en calidad o precios podr
comparar con el de la competencia.

Identificacin de la marca:
El consumidor reconoce la marca de su preferencia porque se diferencia de otras.

Productos sustitutos
Si existe mayor cantidad de productos sustitutos el consumidor puede influir mucho ms
en los precios.
Rivalidad entre competidores existentes
De acuerdo con Porter, sta quinta fuerza es el resultado de las cuatro fuerzas anteriores
y la ms importante en una industria porque ayuda a que una empresa tome las
medidas necesarias para asegurar su posicionamiento en el mercado a costa de los
rivales existentes.
Actualmente en la mayora de sectores existe la competencia y para derrotarla hay que
saber controlar muy bien el macro y microambiente y sobre todo si queremos sobrevivir
en el mercado tenemos que diferenciarnos del resto y posicionarnos slidamente.
Factores que influyen en la rivalidad de competidores existentes:
 Concentracin:
Se refiere a identificar la cantidad de empresas que existen en el mercado as como el
tamao de las mismas de esta manera tendremos un panorama sobre la competencia,
tambin hay que evaluar la relacin que existe entre las empresas y el precio de sus
productos para saber si existen oligopolios, o empresas que tienen el dominio de precios
como es el caso de Microsoft que tiene el poder de fijacin de precios en el mercado, o
como el caso de las compaas telefnicas como CLARO, MOVISTAR y Nextel que tienen
el dominio de todo el mercado peruano y tienen el poder de fijacin de precios paralelos.

Diversidad de competidores
Actualmente existen muchsimos competidores en la mayora de los sectores de
mercado y todo es muy cambiante ya que los consumidores exigen ms calidad en
productos, en servicios y tambin aparecen otras necesidades por satisfacer.
Otros factores de cambio son el internet, la tecnologa, la innovacin que cada da se
concentran en cosas nuevas y hay que estar empapados de informacin ya que tambin
aparecen nuevos competidores.

Condiciones de costos
Una empresa siempre tiene que cumplir con el mnimo requisito de cubrir sus costos fijos
y variables para estar al margen de la competencia, y si sus costos son relativamente
altos en el mercado, la empresa est obligada a mantener un alto precio en sus
productos para maximizar sus ganancias.

Diferenciacin del producto

Para competir en un mercado tenemos que diferenciarnos del resto para que los
consumidores nos recuerden ya sea por la calidad del producto, la imagen, el diseo,
prestigio, confianza, etc.
La diferenciacin del producto ayuda mucho porque ganamos clientela y maximizamos
ganancias.

Costos de cambio
Es cuando los costos de cambio entre productos de diferentes empresas la competencia
se vuelve ms dura.

Grupos empresariales
Aumenta la rivalidad cuando existen ms grupos empresariales en el mercado.

Efectos de demostracin
Si tenemos xito al competir en un mercado y nos convertimos en lderes es muchas
ms fcil competir en otros mercados.

Barreras de salida
La competencia se vuelve ms dura an cuando se quiere dejar la industria y los costos
son ms altos que mantenerse en el mercado y competir, aunque tambin hay otros
factores que restringen la salida de las empresas como recursos duraderos y
especializados el cual se refiere a los activos como una planta de produccin, el costo
para trasladarlo a otro lugar es demasiado alto, tambin estn las barreras emocionales ,
la resistencia a no dejar el negocio por un carcter afectivo por el empresario y por
ltimo las restricciones gubernamentales o contractuales, son limitaciones que impone el
gobierno para salir del negocio como el cumplimiento de contratos con empleados,
proveedores, distribuidores, etc.

Una sexta fuerza?

En algunos textos se describe una sexta fuerza, el gobierno, como complemento del
modelo de Porter, en donde explican que el gobierno est muy relacionado con las
empresas porque no solo interviene regulatoriamente sino que potencialmente pueden
convertirse en competencia, por ejemplo cuando el gobierno o el estado ofrece
universidades de educacin superior al igual que otras empresas privadas.
Desde mi punto de vista, la sexta fuerza no debera existir porque el gobierno ya esta
directa y/o indirectamente relacionado con las empresas en las 5 fuerzas ya
mencionadas.
Conclusin
Una empresa est rodeada por las cinco fuerzas de Porter y es muy importante saber
controlarlas para tener xito en el mercado y eso va a depender de acuerdo a como
utilicemos nuestras estrategias y sobre todo hay que diferenciarse del resto para tener
mayor aceptacin del pblico.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter nos ayuda a plasmar nuestras estrategias en el
mercado para competir de acuerdo a las circunstancias y saber cmo mover nuestras
fichas para tener un jaque mate. Otro de los conceptos que nos ensea Porter es que
hay que estar siempre alerta e informado en un mercado competitivo.
http://coyunturaeconomica.com/marketing/cinco-fuerzas-competitivas-de-michael-porter

Matriz BCG
Matriz BCG o la matriz de crecimiento participacin es una metodologa grfica
que se emplea en el anlisis de la cartera de negocios de una empresa y fue
desarrollada por el Boston Consulting Group en la dcada de los 70s y fue publicada
por el presidente de dicha empresa, Bruce D. Henderson, en el ao de 1973. Esta
herramienta consiste en realizar un anlisis estratgico del portafolio de la compaa en
base a dos factores, la tasa de crecimiento de mercado y la participacin de mercado.
Debido a la cercana relacin que tiene con el mundo del marketing, tiende a
considerarse que est exclusivamente relacionada con el marketing estratgico. Su
propsito es ayudar en la toma de decisiones sobre los distintos enfoques dirigidos a los
diferentes tipos de negocios o sus Unidades Estratgicas (UEN), dicho de otro modo,
nos dice en que empresas o reas debemos invertir, dejar de hacerlo o simplemente
desistir del negocio.
Descripcin de la matriz BCG
La matriz est compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez poseen
diferentes estrategias a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta simbolizado por
una caricatura.
La metodologa utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los
diferentes tipos de negocio que una compaa en particular tiene. En el eje vertical de la
matriz se define el crecimiento que se tiene en el mercado mientras que en el eje
horizontal se presenta la cuota de mercado. Por lo tanto, las unidades de negocio
debern situarse en uno de estos cuadrantes en funcin a su importancia de su valor
estratgico.
Dichos cuadrantes son los siguientes:
Estrella
Las estrellas operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota de
mercado. Las estrellas son esencialmente generadores de efectivo (con cierta inversin).
Son las unidades primarias en las que la empresa debe invertir su dinero, ya que se
espera que lleguen a ser vacas (generadoras de flujos de caja positivos). Sin embargo,
no todas las estrellas se convierten en los flujos de efectivo. Esto es especialmente cierto
en las industrias que cambian rpidamente, donde los nuevos productos innovadores
pronto pueden ser desplazado por los nuevos avances tecnolgicos, por lo que una
estrella en lugar de convertirse en una fuente de ingresos, se convierte en un perro.
Interrogante
Los signos de interrogacin son las UEN que requieren una consideracin mucho ms
acuciosa. Ellos tienen reducida cuota de mercado y estn mercados de rpido
crecimiento que consumen gran cantidad de dinero en efectivo. Se puede incurrir en
prdidas. Tiene potencial para ganar cuota de mercado y convertirse en una estrella,
que luego se convertira en fuente de ingresos. Los signos de interrogacin no siempre
tienen xito e incluso despus de gran cantidad de inversiones que luchan para ganar
cuota de mercado finalmente pueden llegar a ser perros. Por lo tanto, requieren mucha
consideracin para decidir si vale la pena invertir o no.
Vaca
Las vacas son los productos o UEN ms rentables y deben ser ordeadas para
proporcionar tanto dinero como sea posible. El dinero obtenido de las vacas se
debiesen invertir en las estrellas para apoyar su crecimiento. De acuerdo con la matriz
de crecimiento-participacin, las sociedades no deben invertir en fuentes de efectivo
para inducir el crecimiento, slo deben apoyarlos para mantener su cuota de mercado
actual. Una vez ms, esto no es siempre es as. Las vacas se dan generalmente en
grandes corporaciones o unidades de negocios que son capaces de innovar en nuevos
productos o procesos, que pueden convertirse en nuevas estrellas. Si no habra apoyo
para las vacas de efectivo, no seran capaces de tales innovaciones.
Perro
El cuadrante de perros tienen baja cuota de mercado en comparacin con los
competidores y operan en un mercado de crecimiento lento. En general, no vale la pena
invertir en ellos, ya que generan rendimientos bajos o bien perdidas. Pero esto no es tan
categrico. Algunos perros pueden ser rentables para el largo plazo, o pueden
proporcionar sinergias con otras marcas o unidades de negocios o como defensa o
contrataque ante movimientos de la competencia. Por lo tanto, siempre es importante
llevar a cabo un anlisis ms profundo de cada UEN para asegurarse de que vale la pena
invertir o no.
Infografia de la matriz BCG

Ventajas y desventajas
Beneficios de la matriz BCG:
o Fcil de realizar
o Ayuda a comprender las posiciones estratgicas de la cartera de negocios
o Es un buen punto de partida para un anlisis posterior ms exhaustivo
Limitaciones de la matriz BCG:
o Los negocios slo se pueden clasificar dentro de los cuatro cuadrantes. Puede ser
confuso para clasificar una UEN en el medio de la matriz.
o No define lo que es mercado. Las empresas pueden clasificarse como vacas,
mientras que en realidad son perros, o viceversa.
 o No incluye otros factores externos que pueden cambiar la situacin por completo
(Se recomienda usar la herramienta FODA).
o La cuota de mercado y crecimiento de la industria no son los nicos factores de
rentabilidad. Adems, la elevada cuota de mercado no significa necesariamente
altos beneficios.
o Se niega la existencia de sinergias entre las diferentes unidades de negocios. Los
perros pueden ser tan importantes como las vacas, ya que pueden ayudar a lograr
una ventaja competitiva para el resto de la compaa.

http://www.matrizbcg.com/

DIAGNOSTICO ESTRATGICOS FINANCIEROS

2.1 Anlisis competitivo
El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su
entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la
empresa, as como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado
objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para ello
deberemos conocer o intuir lo antes posible:

La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el

competidor.
La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que
otras empresas puedan iniciar.
 La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de
los diversos competidores.
La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y
realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la
tecnologa empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica
un producto genrico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades
que nosotros con respecto al mismo pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine
pueden ser competencia los parques temticos, ya que ambos estn enclavados dentro
del ocio.
Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos
al proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas
clave:

Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un

anlisis de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos.
Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que queramos
alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el desarrollo de
acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si
podremos aguantar el ritmo.
Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso
de planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y
amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en
dos tipos de anlisis:

Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado,

de los intermediarios y de los suministradores.
Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y
de los recursos y capacidades con las que cuenta.
Anlisis de las fuerzas competitivas de porter
Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el
mundo empresarial:

Amenaza de nuevos entrantes.

Rivalidad entre competidores.
Poder de negociacin con los proveedores.
Poder de negociacin con los clientes.
Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la
rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a
depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor
rivalidad, menor beneficio. La clave est en defenderse de estas fuerzas competitivas e
inclinarlas a nuestro favor.
Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar, segn
Porter, de la siguiente manera:
Grfico 1. Anlisis de las fuerzas competitivas

Barreras de entrada y de salida

La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en
el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere
acceder a un determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada,
mayor dificultad tiene el acceso al sector.
Barreras de entrada
Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

Economas de escala. Se refieren a la disminucin en costes unitarios de un

producto cuando aumenta el volumen de compra.

Diferenciacin de producto. Significa que las empresas establecidas tienen

identificacin de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de
entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en
constituir una imagen de marca.

Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no solo

para la constitucin de la empresa o instalaciones sino tambin para conceder
crditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.

Acceso a los canales de distribucin. Necesidad de conseguir distribucin para su

producto.
 La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante
disminucin de precio, promociones... reduciendo beneficios.

Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa

marca una importante limitacin a los posibles competidores que tienen que acudir
de nuevas a ese mercado concreto.

Poltica del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con
controles, regulaciones, legislaciones, etc.
Barreras de salida
Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen
que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos
beneficios e incluso dando prdidas.
Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.

Activos poco realizables o de difcil reconversin. Activos altamente
especializados con pequeo valor de liquidacin.
Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales
debemos permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la
fabricacin, los costes de produccin, etc.
Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la
direccin a una salida que est econmicamente justificada y que no se quiere
llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la prdida de prestigio, por
orgullo, etc.
Interrelaciones estratgicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y
otras en la compaa en trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a
mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran
importancia estratgica a estar en una actividad concreta.
Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a
decisiones de salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos
econmicos regionales, etc.
Productos sustitutivos
Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos
sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que
fabrica la empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia
directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma
funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los
productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin
precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin. Un ejemplo
clave lo tenemos con los productos genricos que el sector farmacia comercializa con el
beneplcito del gobierno.
Estrategia de actuacin frente a la competencia
Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar
cuatro tipos distintos de estrategias:

Estrategia de lder. El lder es aquel que ocupa una posicin dominante en el

mercado reconocida por el resto de las empresas. Un lder se enfrenta a tres retos:
el desarrollo de la demanda genrica, desarrollando la totalidad del mercado
captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos
del mismo o incrementando su consumo; proteger la participacin del mercado,
con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovacin, la
distribucin intensiva, la confrontacin abierta con respecto a los precios...; y
ampliar la participacin del mercado, aumentando la rentabilidad de sus
operaciones sin incurrir en posiciones monopolsticas.

Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al lder, ya que no se

domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participacin de mercado
mediante estrategias agresivas. Estas pueden consistir:
o Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder.
o Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del
competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el
acercamiento, la guerrilla, etc.

Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de

mercado ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones
con respecto a las del lder. No ataca, coexiste con l para repartirse el mercado.
Trata de desarrollar la demanda genrica concentrndose en segmentos del
mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia
propia.

Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el

mercado en el que pueda tener una posicin dominante sin ser atacado por la
competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominndolo y
sirvindolo con una gran especializacin y obteniendo suficiente potencial de
beneficio.
Estrategia de crisis: retirarse, resistir o reinventarse
La crisis econmica que al inicio de la segunda dcada del siglo XXI mantuvo en tensin
principalmente a los pases de la Unin Europea aport tres posibles enfoques o
soluciones para intentar contrarrestar la situacin competitiva de las empresas:

Retirarse. La falta de liquidez y los cambios tecnolgicos, sociales y culturales

obligaron a un importante nmero de compaas a cerrar sus puertas, ya que no
supieron contrarrestar los cambios producidos en el mercado o contar con la
tesorera suficiente para aguantar el ciclo econmico.
Resistir. Las empresas que no estn gestionadas bajo una ptica de marketing del
siglo XXI suelen adoptar esta solucin para intentar competir en el mercado. Su
objetivo es intentar competir como sea hasta que la crisis pase. Esta actitud
tiene un importante desgaste anmico, econmico y profesional y no siempre sale.
 Reinventarse. Bajo la filosofa de que el fracaso es parte del camino del xito
las empresas que se encuentren en una etapa de crisis deben establecer una
poltica de cambios e innovacin. Innovar en sus estrategias, en sus productos o
servicios, en sus canales de distribucin, etc. Adems, tienen que prestar una
mxima atencin a sus clientes, a sus vendedores y adecuarse plenamente a la
gestin 3.0.
Niveles de competitividad frente a la crisis

http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm

2.2 Aplicacin del modelos de las 5 fuerzas de Porter

El sector de cereales para desayuno
*Amenaza de nuevos entrantes
Las marcas privadas
Bajo precio (40%)
mrgenes ms altos al proveedor
no hacan publicidad
Malt-o-meal, Grist Mill, McKee Baking
*Productos sustitutos
Si los cereales son muy caros los sustitutos pueden ser una amenaza Msli
Cereales calientes (Quaker Oat)
Otra merienda o desayuno
*La rivalidad entre los competidores
Kellogg, General Mills, Phillps Morris
Pocos competidores
Control del mercado
Reglas y respeto entre ellos
*Poder de los proveedores
Poco poder, las materia primas son commodities
Parece que no son amenazas
*Poder de los compradores
Comprador final: No tiene poder de influir al precio Coste bajo de cambiar producto
Comprador primario: Ms poder de negociacin, posicin en estantera.
http://es.slideshare.net/AlvareZval/5-fuerzas-29009126
 2.3 Formulacin e implementacin de una estrategia.
La formulacin de la estrategia es el proceso de establecer la misin, los objetivos, y
elegir dela organizacin entre estrategias alternativas. A veces la formulacin de la
estrategia se llama" planeamiento estratgico."
Implementacin de la Estrategia
La puesta en prctica de la estrategia es la etapa de la accin de la gerencia estratgica.
Refiere a las decisiones que se toman para instalar una nueva estrategia o para reforzar
una estrategia existente. La estrategia bsica, las actividades de la puesta en prctica
estn estableciendo objetivos anuales, ideando polticas, y recursos asignados. La
implementacin de la estrategia tambin incluye la fabricacin de decisiones con
respecto a estrategia que empareja y a la estructura de organizacin; presupuestos que
se convierten y sistemas de motivacin.
Formulacin e implementacin de una estrategia Financiera.
Las estrategias financieras empresariales debern estar en correspondencia con la
estrategia maestra que se haya decidido a partir del proceso de planeacin estratgica
de la organizacin. Consecuentemente, cada estrategia deber llevar el sello distintivo
que le permita apoyar el cumplimiento de la estrategia general y con ello la misin y los
objetivos estratgicos. Ahora bien, cualquiera que sea la estrategia general de la
empresa, desde el punto de vista funcional, la estrategia financiera deber abarcar un
conjunto de reas clave que resultan del anlisis estratgico que se haya realizado.
Como aspectos claves en la funcin financiera, generalmente se sealan los
siguientes:
Anlisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios
Anlisis del circulante: liquidez y solvencia
Fondo de rotacin, anlisis del equilibrio econmico-financiero
Estructura financiera y nivel general de endeudamiento, con anlisis de las
distintas fuentes de financiacin incluyendo autofinanciacin y poltica de
retencin y/o reparto de utilidades
Costos financieros
Anlisis del riesgo de los crditos concedidos a clientes
Estos aspectos claves responden a las estrategias y/o polticas que desde el punto de
vista financiero debern regir el desempeo de la empresa, las que pudieran agruparse,
dependiendo del efecto que se persiga con stas, en a largo plazo y a corto plazo.
Las estrategias financieras para el largo plazo involucran los aspectos
siguientes:
Sobre la inversin
Sobre la estructura financiera
Sobre la retencin y/o reparto de utilidades
Mientras que las estrategias financieras para el corto plazo deben considerar los
aspectos siguientes:
Sobre el capital de trabajo
Sobre el financiamiento corriente
Sobre la gestin del efectivo
http://miriambenit.blogspot.mx/
Formulacin e Implantacin de Estrategias para reas Bsica
Formulacin e Implantacin de una estrategia
La formulacin de la estrategia parte del establecimiento y revisin de la misin, visin y
valores de la organizacin por parte de la alta direccin. La misin es una declaracin en
la que se describe el propsito o razn de ser de la organizacin y la visin es lo que la
organizacin pretende alcanzar a largo plazo. Los valores y principios ticos, constituyen
la base sobre la que se asienta la cultura de la organizacin.
A partir de las declaraciones de misin, visin y valores, la direccin establece las que
constituirn las metas de la organizacin y que, en general, consistirn en objetivos
referentes a rentabilidad, tasa de crecimiento, cuota de mercado o posicin competitiva.
Las metas podrn ser a corto, medio o largo plazo, aunque lo ms normal es que
indiquen objetivos plurianuales.
El proceso de formulacin de la estrategia no termina con el establecimiento de las
metas, sino que debe determinar cmo alcanzarlas a partir de la posicin actual de la
organizacin.
Dicha posicin se determinar recogiendo informacin sobre el entorno de la
organizacin, los grupos con inters en la misma e informacin sobre la situacin interna
de la propia organizacin y sus resultados.
La fuente de informacin externa ms importante para la organizacin son sus clientes.
As, la direccin deber contar con datos precisos sobre sus clientes actuales: conocer
sus requerimientos y expectativas as como su nivel de satisfaccin con los productos y
servicios de la organizacin mediante el anlisis de los correspondientes indicadores de
satisfaccin del cliente, de las quejas y reclamaciones y de las opiniones directas que los
clientes hacen llegar a la organizacin. Un medio muy eficaz de obtencin de
informacin proveniente de clientes es mediante encuestas. Las encuestas a clientes
deben hacerse peridicamente y deben contener una serie de preguntas, de manera que
de ellas se obtenga toda la informacin necesaria.
Son importantes los datos relativos a clientes potenciales. Esta informacin se puede
obtener a travs de conversaciones mantenidas con otras empresas que estuvieron en
contacto con la organizacin para establecer un acuerdo de negocio, a travs de
estudios de mercado, informes sectoriales o de coyuntura.
Tambin en la formulacin de una estrategia se puede manejar lo siguiente como lo
planteo el autor Stephen Robbins: Se refiere al conjunto de acciones planificadas
anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una
empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansin y crecimiento
empresarial.
Ms que nada plantea que mediante el anlisis FODA se pueden plantear las estrategias
de una manera ms adecuada conociendo las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de dicha organizacin.
Financiera
La estrategia financiera empresarial, debe estar concebida en dos momentos, que se
interrelacionan mutuamente: La planeacin y el control. En primera instancia se debe
considerar en el marco que sta se manifiesta dentro de la estrategia empresarial; y
despus evaluar los resultados econmico-financieros actuales de manera de corregirlo
en la planeacin a travs de un plan de accin.
Se necesita pensar en los puntos bsicos para la planificacin, la elaboracin del
presupuesto, los sistemas financieros, la imagen pblica y la aclaracin de los valores,
en la descripcin de una serie de opciones estratgicas para la financiacin de una
organizacin, los ingresos acumulados, las inversiones y el control de gastos.
La estrategia financiera ayudar a desarrollar un proceso para asegurar la sostenibilidad
financiera de una Empresa. De este modo, si se establece una estrategia financiera para
la organizacin de forma sistemtica y se redacta un informe como un documento de
referencia bsica para la organizacin, le servir de ayuda para la obtencin de una
sostenibilidad financiera. Si se utiliza esta herramienta junto con otras existentes se
aumentar la capacidad de la organizacin para planificar una sostenibilidad y generar
los fondos necesarios.
Una estrategia financiera debera ser usada por cualquier entidad que no haya realizado
una estrategia financiera con anterioridad. Quizs la empresa logr seguir adelante sin
una estrategia, pero debe aceptar que para alcanzar resultados superiores y poder
sobrevivir se necesita de sta.
Una estrategia financiera ser til cuando:
Se elabora una planeacin estratgica en la organizacin, as como la planificacin de
acciones y la elaboracin de un presupuesto. As pues, se necesita en estos
momentos un plan polifactico para generar los fondos necesarios para ese plan.
Se quiera mostrar a los inversionistas, proveedores, financiadores o clientes que se
est buscando una sostenibilidad e independencia financiera.
Se pretenda responder a los financiadores y proveedores cul es la estrategia
financiera para que sepan cmo se prevn las proyecciones futuras de la empresa.
Se quiera asegurar la supervivencia de la organizacin a largo plazo.
http://admon7la12.blogspot.mx/