Gestion de Talento Hu, Ano

Prefacio:
El presente curso es de carcter terico prctico, su finalidad es hacer

conocer al alumno la importancia de la gestin de los recursos humanos y el
reconocimiento de su talento para de este modo desarrollar adecuadamente
los objetivos trazados de la organizacin generando expectativas y un
crecimiento satisfactorio.
La Gestin del Talento Humano, se convierte en un aspecto crucial, pues si el

xito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que
las personas hacen y cmo lo hacen, entonces invertir en las personas puede
generar grandes beneficios. Es as que un rea operativa, Recursos Humanos
se convierte en el socio estratgico de todas las dems reas, siendo capaz de
potenciar el trabajo en equipo y transformar la organizacin radicalmente. Esa
es su finalidad: Que las personas se desarrollen integralmente de manera
individual y grupal, y as conseguir el crecimiento de la organizacin.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y

conceptos de administracin de personal para mejorar la productividad y el
desempeo en el trabajo. Pero aqu nos detenemos para hacernos una
pregunta: Pueden las tcnicas de administracin del talento humano impactar
realmente en los resultados de una compaa? La respuesta es un "SI"
definitivo.
Comprende cuatro Unidades de Aprendizaje:
Unidad I: Planeacin de personal.
Unidad II: Organizacin de personal.
Unidad III: Coordinacin y direccin de personal.
Unidad IV: Control de personal.
UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP
Estructura de los Contenidos
La competencia que el estudiante debe lograr al final de la asignatura es:
Reconocer la importancia de la actividad humana y las modalidades de

planeamiento a estructurar para desarrollar positivamente los intereses de una
organizacin empresarial.
Planeacin de personal
Organizacin de Personal
Coordinacin y direccin de Personal
Control de Personal
El programa de personal.
Normas del programa de personal.
La previsin de la fuerza laboral.
El procedimiento de previsin de la fuerza laboral.
Seleccin de personal.
Diseo ocupacional.
Anlisis del cargo.
El reclutamiento de personal.
Direccin de personal II.
Socializacin de personal.
Direccin de personal I.
La evaluacin del desempeo.
La disciplina laboral.
El manejo de reclamos.
La auditoria de personal.
El entrenamiento de personal.
ndice del Contenido
I. PREFACIO 02 II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS 03 - 154 UNIDAD DE

APRENDIZAJE 1: PLANEACION DE PERSONAL 05-33
1. Introduccin
a. Presentacin y contextualizacin
b. Competencia
c. Capacidades
d. Actitudes
e. Ideas bsicas y contenido
2. Desarrollo de los temas
a. Tema 01: El programa de personal.
b. Tema 02: Normas del programa de personal.
c. Tema 03: La previsin de la fuerza laboral.
d. Tema 04: El procedimiento de previsin de la fuerza laboral.
3. Lecturas recomendadas
4. Actividades
5. Autoevaluacin
6. Resumen
06
06
06
06
06
06
07-29
07
14
18
22
30
30
31
33 UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: ORGANIZACION DE PERSONAL 34-61

1. Introduccin
b. Competencia
c. Capacidades
d. Actitudes
a. Tema 01: Diseo ocupacional.
b. Tema 02: Anlisis del cargo.
c. Tema 03: El reclutamiento de personal.
d. Tema 04: Seleccin de personal.
4. Actividades
5. Autoevaluacin
6. Resumen
35
35
35
35
35
35
36-57
36
41
48
54
58
58
59
61 UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: COORDINACIN Y DIRECCIN DE PERSONAL 62-

119
1. Introduccin
b. Competencia
c. Capacidades
d. Actitudes
a. Tema 01: Socializacin de personal.
b. Tema 02: El entrenamiento de personal.
c. Tema 03: Direccin de personal I.
d. Tema 04: Direccin de personal II.
4. Actividades
5. Autoevaluacin
6. Resumen
63
63
63
63
63
63
64-115
64
77
85
104
116
116
117
119 UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: CONTROL DE PERSONAL 120-146
1. Introduccin
b. Competencia
c. Capacidades
d. Actitudes
a. Tema 01: La evaluacin del desempeo.
b. Tema 02: La disciplina laboral.
c. Tema 03: El manejo de reclamos.
d. Tema 04: La auditoria de personal.
4. Actividades
5. Autoevaluacin
6. Resumen
121
121
121
121
121
121
122-150
122
130
135
140
147
147
148
150 III. GLOSARIO 151 IV. FUENTES DE INFORMACIN 153 V. SOLUCIONARIO

154
Introduccin
a) Presentacin y contextualizacin
La planeacin de recursos humanos puede hacerse de una manera

relativamente formal o informal. El proceso de planeacin de recursos humanos
tiende a seguir un modelo congruente que comprende: objetivos
organizacionales, pronsticos, planes y programas, evaluacin.
Una empresa que no haga planeacin de recursos humanos no podr llegar a

satisfacer adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos
organizacionales.
b) Competencia
Conoce el proceso utilizado para establecer objetivos de la funcin de personal

y desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar los objetivos de la
organizacin.
c) Capacidades
1. Define el programa de personal, realizando un diagnstico organizacional

para el funcionamiento adecuado y objetivo.
2. Establece normas del programa de personal incentivando su cumplimiento.
3. Determina el nmero de personas que el grupo necesita para su desarrollo

adecuado.
4. Conoce el desempeo del personal durante el proceso de desarrollo.
d) Actitudes
Posee cualidades para dirigir adecuadamente el grupo personal de una

organizacin.
Incentiva el aporte objetivo del personal para mejorar el resultado de la

organizacin.
e) Presentacin de Ideas bsicas y contenido esenciales de la Unidad:
La Unidad de Aprendizaje 01: Planeacin de Personal comprende el desarrollo

de los siguientes temas:
TEMA 01: El programa de personal.
TEMA 02: Normas del programa de personal.
TEMA 03: La previsin de la fuerza laboral.
TEMA 04: El procedimiento de previsin de la fuerza laboral.
TEMA 1
Definir el programa de personal, realizando un diagnstico organizacional para

el funcionamiento adecuado y objetivo.
Competencia:
de
Personal
Programa
El
Desarrollo de los Temas
Tema 01: El Programa de Personal
La adquisicin y retencin de las personas que poseen los talentos necesarios

para incrementar la productividad laboral exige la creacin de condiciones de
trabajo interesantes para los integrantes de la empresa. Estas condiciones y las
dems que constituyen su clima laboral son establecidas mediante polticas,
normas y procedimientos que forman parte del Programa de Personal. El
Programa de Personal constituye un soporte bsico para el mantenimiento de
las condiciones necesarias para promover altos desempeos de los
trabajadores.
Como parte de la responsabilidad de asesorar a los directivos de lnea, la

divisin de asuntos humanos disea el Programa de Personal. Este instrumento
de planeacin conforma la estructura de las funciones de la Gestin del Talento
Humano.
La inexistencia del Programa de Personal puede convertir a la Gestin Humana

en una serie de actividades casusticas e incoherentes, y por tanto generadoras
de discriminaciones, conflictos e ineficiencia laboral.
EL PROGRAMA DE PERSONAL
Es un conjunto de objetivos, polticas, procedimientos, normas y presupuestos

que orientan las funciones de la Gestin Humana.
En otras palabras, el Programa de Personal es un ordenamiento anticipado de

las actividades y recursos necesarios para alcanzar los objetivos de la Gestin
del Talento Humano.
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
Las organizaciones planean para anticipar y
superar las dificultades, tanto como para
aprovechar las oportunidades que ofrece su
entorno. Los problemas a resolver son

identificados mediante un diagnstico
organizacional, el cual constituye el
fundamento del Programa de Personal.
El diagnstico organizacional presenta tanto los problemas generados por el

funcionamiento deficiente del sistema de Gestin de Personal, como sus
posibles causas.
Los problemas del rea humana son resultados indeseables expresados por
hechos concretos como por ejemplo: despilfarro de recursos, aumento de
accidentes, incremento excesivo de los conflictos, renuncias voluntarias de
trabajadores con talentos requeridos, incumplimiento de los horarios y dems
responsabilidades. Es conveniente que los problemas de personal sean
enunciados claramente y de preferencia en forma cuantitativa, en lugar de
hacerse de manera abstracta y especulativa, pues esto ltimo dificulta su
solucin.
Estos hechos son identificados por los responsables de la gestin humana,
El clima organizacional es la forma como las personas perciben las condiciones

laborales relativamente estables que cada empresa crea a travs del tiempo, y
las cuales afectan el comportamiento de sus integrantes. Algunas de stas
caractersticas organizacionales son el estilo de direccin, los sistemas de
reconocimiento, las tcnicas de seleccin y las oportunidades de participacin
y promocin.
10
Creando un clima organizacional que promueva la
multiplicacin de los talentos de la empresa, los gestores del talento humano

fortalecen una ventaja competitiva de la empresa a base de productividad e
innovacin. Esto es igualmente vlido para las organizaciones grandes que
para las pequeas pues el sentido comn indica que es mejor competir con
buenas ideas y escasos recursos econmicos que con suficiente dinero y malas
ideas.
La importancia del diagnstico organizacional y por extensin del diseo del

Programa de personal, se destaca cuando reconocemos que toda la Gestin del
Talento Humano se orienta hacia la creacin de condiciones laborales que
permitan racionalizar la utilizacin de los talentos de la empresa para
maximizar su productividad laboral.
En sntesis, los objetivos del Programa de Personal estn orientados a superar
los problemas identificados en el diagnstico de la Institucin, mientras que las
polticas, normas y procedimientos se desprenden del anlisis de las causas de
dichas dificultades organizacionales y de la aplicacin de las diversas tcnicas
y principios de la Gestin Humana. Esto permite concluir que no existe un
Programa de Personal para todas las organizaciones, dadas las circunstancias
particulares que stas enfrentan.
OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE PERSONAL
Los objetivos empresariales son resultados que se esperan obtener en el

futuro y como tal constituyen el motor que impulsa las organizaciones con
mayor o menor dinamismo, en la medida en que los resultados buscados
sean conocidos y aceptados por la totalidad o parte de sus integrantes.
Esto implica que el diseo de objetivos de personal exige el conocimiento

serio de los problemas de la empresa y de la Comunidad con la cual se
encuentra involucrada.
11
Como ejemplos de objetivos especficos de un Programa de Personal se pueden

mencionar:
Disminuir en un 5% el ndice de rotacin del personal con menos de 6 meses

de antigedad en la empresa.
Reducir en un 10% el costo de reclutamiento y seleccin de personal.
Mantener por debajo del 15% el ndice de reclamos y/o ausentismo de los
trabajadores.
Atender ms del 80% de las necesidades de entrenamiento de los trabajadores

de la empresa.
Al fijar los objetivos para un Programa de Personal, es necesario ser muy

cuidadoso, pues stos constituyen una especie de faro que gua la
administracin de la fuerza laboral.
Los errores ms frecuentes al realizar este trabajo son:
a. Se escogen metas deseables pero
inalcanzables.
b. Se plantean demasiados objetivos; algunos

de ellos son resultados intermedios y sin
mayor importancia.
c. Algunos de los supuestos objetivos se
refieren ms a responsabilidades o
actividades a realizar, que a resultados
alcanzables mediante el cumplimiento de las polticas, procedimientos, normas

y presupuestos del respectivo programa.
d. Son expresados en trminos de resultados globales de la empresa como por

ejemplo retorno sobre la inversin y utilidades, en lugar de utilizar resultados
directamente obtenibles del desempeo de los trabajadores.
Si bien es cierto que los gestores del talento humano no pueden limitarse al
diseo y bsqueda de objetivos concretos y alcanzables, stos promueven la
creacin de condiciones en las cuales la Gestin del Talento Humano se
convierte en una actividad clave para el cumplimiento de la misin de la
empresa.
12
POLTICAS DEL PROGRAMA DE PERSONAL
Las polticas son enunciados generales que sirven de gua para escoger las
acciones encaminadas a obtener los objetivos de la empresa.
Al ser acatadas, las polticas disminuyen
las alternativas de decisin,
estableciendo el marco dentro del cual el
ejecutivo decide discrecionalmente, pero
dentro de lmites comunes.
El directivo cuyas acciones no estn
basadas en polticas, puede quedar enredado por los detalles y las decisiones
errticas.
Por cuanto las polticas deben orientar la toma de decisiones hacia el logro
de los objetivos del Programa de Personal, su diseo requiere una concepcin
clara de la misin, visin y filosofa de la empresa.
Sin embargo, ocurre con alguna frecuencia que las organizaciones
establecen sus polticas de personal slo para cubrir los aspectos legales.
Las polticas pueden tener un carcter general o ser especficas. Cuando el

enunciado de una poltica es amplio y filosfico se asimila a la doctrina de la
empresa. Por ejemplo, el enunciado: "La Corporacin procura maximizar el
bienestar tanto de sus inversionistas como de sus trabajadores y clientes",
constituye una poltica amplia de ndole doctrinal que sirve como gua general
de accin. Por otra parte, existen polticas ms especficas como por ejemplo:
a. Los talentos humanos de la Empresa son considerados
como su ventaja competitiva.
b. La empresa promocionar a sus colaboradores sobre la
base de la habilidad para lograr resultados.
c. La empresa mantendr un ambiente laboral caracterizado
por las buenas relaciones y condiciones materiales
adecuadas para el ptimo desempeo en el trabajo.
13
d. La empresa valora los esfuerzos que hagan sus integrantes por innovar sus
prcticas y mtodos de trabajo.
El mantenimiento de sanas polticas de personal tiene las siguientes ventajas:
Se genera un espacio de coincidencia para la toma de decisiones, que funciona

an con los cambios de personas en los cargos directivos.
Proporciona informacin anticipada y decisiones predecibles para situaciones

similares. Los trabajadores conocen as lo que pueden esperar, lo cual le
transmite un sentido de estabilidad a las relaciones laborales.
Se facilita la socializacin e induccin de los trabajadores, quienes al conocer lo

que la compaa espera de ellos, estn en mejor condicin para dirigir sus
acciones de manera coordinada.
Para que las polticas sean efectivas deben estar escritas en trminos positivos,
de una manera clara y sencilla. Adems deben estar relacionadas con las
situaciones concretas que vive la institucin y por lo tanto actualizadas con
respecto a los inevitables cambios que ocurren.
14
TEMA 2
Establecer normas del programa de personal incentivando su cumplimiento.
Competencia:
Personal
del
Programa
Normas
de
15
Tema 02: Normas del Programa de Personal
Se diferencian de las polticas por no tener un margen discrecional y por lo

tanto determinan una sola alternativa de accin que es de obligatorio
cumplimiento.
Por ejemplo, el enunciado "Prohibido fumar en la seccin de pintura" es una

norma que permite predecir que los trabajadores no fumarn en sta rea de la
empresa y que si lo hacen, sern objeto de acciones disciplinarias.
Las normas facilitan la implementacin de las polticas y en consecuencia, para

su elaboracin se debe tener en cuenta la doctrina global de la compaa.
Las normas son los patrones de comportamiento apropiado que la institucin

espera que sean cumplidos por todos sus integrantes para respaldar las
polticas y en general la filosofa de la organizacin.
16
PROCEDIMIENTOS DEL PROGRAMA DE PERSONAL
Un procedimiento es la secuencia cronolgica de las actividades dirigidas a la

realizacin de una tarea o consecucin de un resultado. Cada paso o etapa del
procedimiento debe contener informacin sobre tres elementos:
a) actividad a realizar,
b) responsable de la actividad y
c) tiempo o plazo estimado para la ejecucin de dicha accin.
PRESUPUESTO DEL PROGRAMA DE PERSONAL
La puesta en marcha de las polticas, normas y procedimientos del programa

de personal exige recursos economicos que deben ser previstos. El
presupuesto del Programa de Personal es el plan financiero que pronostica los
fondos monetarios requeridos para lograr los resultados anticipados del
programa.
Cuando un presupuesto es considerado una inversin?
Cuando los objetivos del Programa de Personal son concretos, ambiciosos y

alcanzables, el dinero destinado para su ejecucin es considerado una
inversin.
17
Por quin debe ser aprobado Los programas de personal?
Los programas de personal deben ser aprobados por el ejecutivo superior de la

empresa, el cual es fuertemente orientado hacia resultados y utilidades, de tal
manera que si estos programas no son traducidos en el lenguaje de la alta
direccin (costos y beneficios), difcilmente sern entendidos y autorizados.
18
TEMA 3
Determinar el nmero de personas que el grupo necesita para su desarrollo

adecuado.
Competencia:
Fuerza
Laboral
de la
Previsin
La
19
Tema 03: La Previsin de la Fuerza Laboral
El envejecimiento natural de la fuerza laboral, la alta competencia por los

talentos especiales y los inevitables cambios que enfrenta la empresa, hace
necesario pronosticar los dficits y excesos de personal antes de que esto
ocurra.
La Previsin de la Fuerza Laboral es la funcin mediante la cual se determina la

cantidad y calidad de las personas que la institucin tendr que desvincular,
reclutar, seleccionar, entrenar y promover a corto y largo plazo.
Mediante sta actividad se equilibran los cargos vacantes con la oferta interna
y externa de personal, para lograr tener oportunamente los talentos que
requiere la empresa en un tiempo determinado
LA FUNCIN DE PREVISIN DE LA FUERZA LABORAL DE UNA EMPRESA TIENE

COMO FINALIDAD DETERMINAR:
a) Los requerimientos futuros de trabajadores de todos los niveles de la

empresa.
b) Dnde y cundo comenzar a reclutar o despedir gente.
c) Las necesidades de entrenamiento de personal.
d) Cuando acelerar o frenar el ritmo de promocin
20
La adecuada previsin de personal reduce las posibilidades de cometer errores

tales como despedir trabajadores excedentes en un rea, pero necesarios en
otras, y desaprovechar las oportunidades de trasladar talentos de donde estn
sobrando a donde se necesitan.
LA FUNCIN DE PREVISIN DE LA FUERZA LABORAL PERMITE:
a) Integrar las necesidades de personal con los planes de la empresa y b)

Mejorar la eficiencia de todo el sistema de la Gestin del Talento Humano.
A pesar de sus consecuencias favorables, la funcin de Previsin de la Fuerza

Laboral es poco practicada, entre otras razones por:
a) El temor de anticipar lo desconocido y cambiante.
b) Creencia de que la fuerza laboral se ajusta fcilmente a las situaciones

imprevistas y
c) Carencia de planes globales de la institucin a mediano y largo plazo.
21
FACTORES QUE AFECTAN LA PREVISIN DE PERSONAL
Los planes estratgicos son elaborados para orientar la empresa en direccin a

las oportunidades que le ofrece su medio ambiente. Esto hace necesario que
los planeadores tengan en consideracin un conjunto de factores tales como:
o La situacin de la competencia.
o Las novedades tecnolgicas.
o Las condiciones polticas.
o Las condiciones econmicas.
o Las condiciones sociales.
o Las condiciones legales que rodean la
institucin, y las cuales afectan
necesariamente sus planes de produccin, mercadeo y por supuesto de fuerza

laboral.
Las proyecciones a largo plazo de la fuerza laboral exigen la consideracin de

factores como las tendencias demogrficas, el mercado laboral y los planes de
expansin.
22
TEMA 4
Conocer el desempeo del personal durante el proceso de desarrollo.
Competencia:
Previsin
Laboral
de
Procedimiento
El
de la
Fuerza
23
Tema 04: El Procedimiento de Previsin de la Fuerza Laboral
ROTACIN DE PERSONAL
La rotacin de personal se refiere al nmero de trabajador es que ingresan y

salen de una institucin. Se expresa en ndices mensuales o anuales. Los datos
de rotacin de personal son utilizados en la proyeccin de la demanda de
fuerza laboral y como uno de los indicadores de la gestin humana, aun en las
organizaciones que mantienen una poltica de alta rotacin de personal.
El ndice de rotacin es determinado por el nmero de trabajadores que se

vinculan y salen en relacin con la cantidad total promedio de personal de la
corporacin, en un cierto perodo de tiempo. El ndice de rotacin de personal
se expresa en trminos porcentuales mediante la siguiente frmula
matemtica:
(A+D) ----------- 2 I.R.P.= ----------------- X100 F1+F2 --------- 2
En la ecuacin anterior el significado de las letras es el siguiente:
I.R.P.: ndice rotacin personal
A: Nmero de personas contratadas durante el perodo considerado.
24
D: Personas desvinculadas durante el mismo perodo.
Fl: Nmero de trabajadores al comienzo del perodo considerado.
F2: Nmero de trabajadores al final del mismo lapso de tiempo.
Para efectos del clculo del ndice de rotacin es conveniente diferenciar entre
el nmero de trabajadores desvinculados por decisin de la empresa, de
aquellos que renuncian voluntariamente a permanecer en ella. No es lo mismo
la salida de una persona competente que la compaa quisiera retener, que la
expulsin de un individuo desleal o incapaz. La empresa tendr entonces un
indicador de la magnitud de los retiros voluntarios, para investigar sus causas y
tomar los correctivos necesarios. Mediante la entrevista de salida se puede
identificar algunas de las razones por las cuales las personas deciden
abandonar el empleo.
TCNICAS DE PRONSTICO DE PERSONAL
Existen varias tcnicas tanto para prever la fuerza laboral requerida en el

desarrollo de los planes de ventas y produccin, como para proyectar hacia el
futuro el inventario actual de personal.
Estas tcnicas de proyeccin se pueden clasificar como cualitativas y

cuantitativas.
Los mtodos cualitativos pronostican los
requisitos de energa humana sobre la base de juicios subjetivos, recogidos

mediante encuestas.
De otro lado, las tcnicas cuantitativas se apoyan en el anlisis estadstico

de las tendencias histricas. A continuacin se describen los mtodos ms
utilizados.
a) Tcnica Delphi. Esta tcnica pronostica la demanda global de la fuerza

laboral, utilizando cuestionarios para solicitar las predicciones de los gerentes
ms experimentados de la empresa.
25
b) Usualmente el director de personal acta como coordinador, resumiendo las

opiniones de los participantes, quienes se mantienen en anonimato. El
coordinador comunica estos resultados a cada uno de los participantes,
solicitndoles que respondan la encuesta tantas veces como sea necesario
para alcanzar consenso. Los participantes deben explicar cualquier pronstico
que se desve significativamente del promedio calculado para el grupo. Esta
tcnica aunque de fcil utilizacin, tiene las deficiencias de toda prediccin
subjetiva. La grafica 2.1 ilustra su funcionamiento.
Grafica 2.1 La tcnica Delphi
c) Anlisis de series de tiempo. Esta tcnica se basa en la suposicin muy

discutible, segn la cual el futuro inmediato ser una repeticin del pasado. Los
anlisis de series de tiempo utilizan datos histricos de ventas, produccin y
rotacin para observar la tendencia pasada y proyectarla al futuro. El
proyectista debe considerar los componentes estructurales y aleatorios para
realizar proyecciones confiables, mediante la utilizacin de las tcnicas
estadsticas.
Las series de tiempo adems de requerir conocimiento especializado en

estadstica, exigen de todas maneras los conceptos subjetivos de los expertos
para prever los cambios imprevistos que necesariamente trae el futuro de las
organizaciones.
26
d) Simulacin por computador. Esta tcnica utiliza varios mtodos de

proyeccin para construir modelos matemticos que representen una situacin
real. Cambiando las variables del modelo, los proyectistas mediante el uso del
computador, pueden predecir las posibles consecuencias de estas
manipulaciones. Los modelos matemticos construidos por la simulacin
computarizada, utilizan la intuicin de los gerentes y expertos de la empresa
para asemejarlos al mundo real. Esta tcnica requiere recursos econmicos y
tecnolgicos de los cuales es difcil disponer en algunas organizaciones
medianas y pequeas.
e) Grfica de reemplazos. Esta tcnica consiste en representar grficamente

los candidatos a reemplazar los ocupantes de los diferentes cargos de cada
divisin de la empresa. Los nombres de los candidatos aparecen con la edad,
antigedad, su ltima evaluacin laboral y algunas observaciones sobre su
disponibilidad.
Esta tcnica es un eficiente recurso para planear la sucesin de la alta gerencia

mediante la preparacin de las personas con los talentos y competencias
complementarias requeridas para dirigir la empresa. Implica la necesidad de
mantener un inventario de los talentos y competencias de todos los
integrantes de la compaa. La previsin del movimiento de personal mediante
la grfica de reemplazos se muestra en la siguiente grafica:
27
f) Modelo Haire. Es un diagrama que representa esquemticamente el

movimiento de personal de una empresa. Mediante este mtodo se pronostica
las contrataciones, ascensos y desvinculaciones requeridas para balancear la
oferta y la demanda de personal requerido para un perodo de tiempo futuro.
Esta tcnica contabiliza los movimientos anticipados por la grfica de
reemplazos, mostrando para cada nivel jerrquico el balance entre los
trabajadores que ingresan por traslados, ascensos y contrataciones nuevas, por
una parte; y los trabajadores que salen de la Institucin, por la otra.
Grfica 2.3 Modelo Haire
La eleccin de la opcin de previsin de personal depender del horizonte de

planeacin, disponibilidad de datos y presupuesto de la empresa.
28
EL SUBPROGRAMA DE PLANEACIN DE PERSONAL
Admitiendo que los programas de personal requieren ser diseados a la medida

de las condiciones especficas de cada empresa, se presenta a continuacin, en
forma genrica, los elementos para un subprograma del proceso de Planeacin
de Personal.
Objetivos: Dependiendo de los problemas y oportunidades que presenta el rea

humana de la empresa, es posible establecer objetivos para el subprograma de
Planeacin de Personal.
Polticas: Es necesario que los enunciados de poltica empresarial, propuestos

para este subprograma ayuden a comprender a los directivos de la institucin
la importancia y necesidad de anticipar los problemas que se derivan del hecho
de no tener la empresa satisfecha adecuadamente sus necesidades de
personal. Sin olvidar que las organizaciones slo podrn funcionar
eficientemente si cuentan con el personal idneo, en el lugar y momento
oportuno.
Normas: El establecimiento de algunas disposiciones de obligatorio

cumplimiento pueden evitar la aparicin de situaciones indeseables, como el
retiro de un trabajador que realiza una labor especializada y bsica para la
empresa. Para impedir que la Compaa quede dependiendo de una persona en
un momento dado, es conveniente establecer normas como: a) Todo cargo
especializado debe tener un candidato preparado para reemplazar al actual
titular" y b) Para cargos directivos debe existir en formacin un trabajador con
los talentos requeridos para ascender.
Procedimientos: Los procedimientos requeridos para la implementacin de la

funcin de Previsin de la Fuerza Laboral debern ser sencillos, aunque no
resulten muy exactos. Los procedimientos complicados desaniman a los
gerentes de lnea, lo cual puede significar el fracaso del programa total.
29
Presupuesto: Los costos principales de ste subprograma son los

correspondientes al tiempo dedicado por los directivos que intervienen en el
diseo del programa de personal y en la elaboracin de los pronsticos. Otro
costo a considerar es la papelera utilizada.
La planeacin de la Gestin del Talento Humano resalta el aporte importante

que ste sistema hace a la misin y metas estratgicas de la empresa, con lo
cual se posibilita la concentracin gradual de la Institucin en sus talentos
humanos. Esto hace que la Planeacin de Personal tenga una fuerte influencia
sobre todo el sistema de la Gestin del Talento Humano.
30
Lecturas Recomendadas
MANEJANDO EL CAMBIO E N LA FUERZA LABORAL

http://www.towerswatson.com/assets/pdf/events/15148/Manejando-el-Cambio-
en-la-Fuerza-Laboral.pdf
PLANEACIN DE PERSONAL
http://cursoadministracion1.blogspot.com/2008/09/planeacin-de-personal.html
PLANEACIN DE RECURSOS
http://www.gestiopolis.com/Canales4/rrhh/replahuma.htm
Actividades y Ejercicios
1. En un documento en Word realice un cuadro descriptivo con los modelos de

planeamiento ms comunes y explique el proceso de desarrollo de cada una.
Envalo a travs de "Modelos de Planeamiento".
2. En un documento en Word realice un resumen concreto sobre la

administracin (Adm) sistemtica del personal, mencionando sus normas
bsicas.
Envalo a travs de "Adm. de Personal".
31
Autoevaluacin
1) Quin es el encargado de disear el programa de personal?
a. La divisin de asuntos humanos.
b. El gerente general.
c. Sistema de Gestin de Personal.
d. Sistema de Gestin Organizacional.
e. Sistema de Gestin Administrativa.
2) ______________________________________presenta tanto los problemas

generados por el funcionamiento deficiente del sistema de Gestin de Personal,
como sus posibles causas.
a. Los talentos humanos de la Empresa.
b. El programa de personal.
c. Las polticas de una organizacin.
d. El diagnstico organizacional.
e. La gestin humana.
3) Qu es el clima organizacional?
a. Son el estilo de direccin, los sistemas de reconocimiento, las tcnicas de

seleccin y las oportunidades de participacin y promocin.
b. Son enunciados generales que sirven de gua para escoger las acciones
encaminadas a obtener los objetivos de la empresa.
c. Es la forma como las personas perciben las condiciones laborales

relativamente estables que cada empresa crea a travs del tiempo, y las cuales
afectan el comportamiento de sus integrantes.
d. Son los que proporciona informacin anticipada y decisiones predecibles

para situaciones similares. Los trabajadores conocen as lo que pueden
esperar, lo cual le transmite un sentido de estabilidad a las relaciones
laborales.
e. Consiste en escoger metas deseables pero inalcanzables.
4) Las _________________Se diferencian de ________________ por no tener un

margen discrecional y por lo tanto determinan una sola alternativa de accin
que es de obligatorio cumplimiento.
a. Normas polticas.
b. Polticas procedimiento.
c. Presupuesto normas.
d. Polticas - normas.
e. Procedimiento tarea.
5) Cuando un presupuesto es considerado una inversin?
a. Cuando los objetivos del Programa de diseo son concretos.
b. Cuando los objetivos del Programa de planeacin son ambiciosos.
c. Cuando los objetivos del Programa curricular son alcanzables.
d. Cuando los objetivos del Programa de Personal son concretos.
e. Cuando los objetivos del Programa de gerencia son alcanzable.
32
6) A pesar de sus consecuencias favorables, la funcin de Previsin de la

Fuerza Laboral es poco practicada, entre otras razones por:
a. Carencia de planes globales de la institucin a mediano y largo plazo.
b. El temor de anticipar lo desconocido y cambiante.
c. Creencia de que la fuerza laboral se ajusta fcilmente a las situaciones

imprevistas.
d. Carencia de organizacin administrativa y transmitir al personal.
e. Improvisar errneamente y temor a realizar una mala coordinacin.
7) La funcin mediante la cual se determina la cantidad y calidad de las

personas que la institucin tendr que desvincular, reclutar, seleccionar,
entrenar y promover a corto y largo plazo es:
a. La Previsin de la Fuerza Laboral.
b. Programa de Personal.
c. Control de personal.
d. Presupuesto.
e. Planeamiento estratgico.
8) ___________________________________se refiere al nmero de trabajadores que
ingresan y salen de una institucin. Se expresa en ndices mensuales o
anuales.
a. La Previsin Laboral.
b. ndice de rotacin.
c. Rotacin del personal.
d. Indicador de personal.
e. Tcnicas de pronstico de personal.
9) Es un diagrama que representa esquemticamente el movimiento de

personal de una empresa.
a. Modelo Lorenz.
b. Modelo Mark.
c. Modelo Haire.
d. Modelo people.
e. Modelo Market.
10) Los elementos para un subprograma del proceso de Planeacin de

Personal:
a. Objetivos, Polticas, Normas, Procedimientos, Presupuesto.
b. Objetivos, Polticas, Tcnicas, Procedimientos, Presupuesto.
c. Objetivos, Polticas, Normas, Teoras, Presupuesto.
d. Objetivos, Polticas, Normas, Procedimientos, Recursos.
e. Objetivos, Polticas, Normas, Procedimientos, Pre evaluacin.
33
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE I:
La adquisicin y retencin de las personas que poseen los talentos necesarios

para incrementar la productividad laboral exige la creacin de condiciones de
trabajo interesantes para los integrantes de la empresa. Estas condiciones y las
dems que constituyen su clima laboral son establecidas mediante polticas,
normas y procedimientos que forman parte del Programa de Personal. El
Programa de Personal constituye un soporte bsico para el mantenimiento de
las condiciones necesarias para promover altos desempeos de los
trabajadores.
Las normas son los patrones de comportamiento apropiado que la institucin

espera que sean cumplidos por todos sus integrantes para respaldar las
polticas y en general la filosofa de la organizacin.
Las normas facilitan la implementacin de las polticas y en consecuencia, para

su elaboracin se debe tener en cuenta la doctrina global de la compaa.
La Previsin de la Fuerza Laboral es la funcin mediante la cual se determina la

cantidad y calidad de las personas que la institucin tendr que desvincular,
reclutar, seleccionar, entrenar y promover a corto y largo plazo.
Mediante sta actividad se equilibran los cargos vacantes con la oferta interna
y externa de personal, para lograr tener oportunamente los talentos que
requiere la empresa en un tiempo determinado
Existen varias tcnicas tanto para prever la fuerza laboral requerida en el

desarrollo de los planes de ventas y produccin, como para proyectar hacia el
futuro el inventario actual de personal.
Estas tcnicas de proyeccin se pueden clasificar como cualitativas y

cuantitativas.
Los mtodos cualitativos pronostican los requisitos de energa humana sobre la

base de juicios subjetivos, recogidos mediante encuestas.
De otro lado, las tcnicas cuantitativas se apoyan en el anlisis estadstico de

las tendencias histricas. A continuacin se describen los mtodos ms
utilizados.
34
Competencia:
Ocupacional
Diseo
37
Tema 01: Diseo Ocupacional
Para aumentar la proporcin de colaboradores de alta productividad y

maximizar sus utilidades, las organizaciones requieren empezar por disear
cargos con objetivos alcanzables mediante la utilizacin plena de los talentos y
competencias de sus ocupantes.
Los principales retos que enfrenta el diseador de cargos son:
Identificar: Los talentos y competencias requeridos para desempear con

alto rendimiento cada cargo de la empresa.
Describir: Concretamente los resultados que se esperan del desempeo de

cada cargo en trminos de su contribucin a la misin de la empresa.
Disear: Puestos de trabajo que permitan a sus ocupantes utilizar sus

talentos con un propsito de servicio a los dems.
Crear: Puestos de trabajo con una asignacin adecuada de tareas,

responsabilidades, recursos y expectativas.
IMPORTANCIA DEL DISEO OCUPACIONAL
Durante la ejecucin de la funcin de Diseo Ocupacional se determinan los

talentos y competencias requeridos para desempear con alto rendimiento
cada uno de los cargos de la empresa.
Si alguien inicia la bsqueda de un nuevo empleado sin tener claramente

definido su perfil laboral, le puede suceder lo mismo que al individuo que llega
a un almacn sin saber qu es lo que requiere comprar y termina adquiriendo
algo que no necesita.
38
La inexistencia del Programa de Personal puede convertir a la Gestin Humana

en una serie de actividades casusticas e incoherentes, y por tanto generadoras
de discriminaciones, conflictos e ineficiencia laboral.
La previsin de la fuerza laboral, la evaluacin del desempeo, el

entrenamiento y remuneracin de personal se basan en las tareas, condiciones
de trabajo, responsabilidades y requisitos de los cargos ocupados. Toda sta
informacin se encuentra en el manual de descripcin de cargos de la
Empresa.
El Diseo Ocupacional facilita la priorizacin de las funciones de cada posicin,
de tal manera que su ocupante pueda distinguir las actividades importantes de
las secundarias para dirigir sus esfuerzos, en primer trmino, hacia las tareas
cuyos resultados son ms valorados.
El anlisis de los cargos permite detectar y corregir las duplicaciones de

funciones o el cruce de responsabilidades y los desbalances en las
asignaciones de trabajo de las diferentes posiciones de la empresa, con lo cual
se evitan conflictos interpersonales con sus consecuencias de desmotivacin
de la fuerza laboral. Adems, define las relaciones de autoridad y
responsabilidad del personal.
La funcin de Diseo Ocupacional satisface necesidades del trabajador, del

supervisor, del seleccionador, del instructor de entrenamiento y en general de
los gestores del talento humano de la institucin. Como herramienta, el anlisis
y descripcin de cargos tiene mltiples beneficios, aunque en ocasiones es
utilizado incorrectamente
La estrategia gerencial conocida con el nombre de gestin total de calidad, se

apoya en la descripcin de cargos para cumplir con una de las condiciones
bsicas para su implementacin, como es la fijacin de las normas de calidad
que deben regir todos los trabajos realizados por los integrantes de la empresa.
39
DEFINICIONES DE TRMINOS IMPORTANTES
Cargo, puesto de trabajo
Es el conjunto de tareas y responsabilidades con un propsito definido, que

exige concentracin y esfuerzo para su desempeo.
Funcin o tarea
Es un acto o conjunto de actos destinados a contribuir al logro de un resultado

final especfico. Es la unidad bsica de la actividad laboral. Ejemplo: digitar en
el computador una carta.
Anlisis del cargo
Es el esfuerzo sistemtico de recoleccin y estudio de la informacin

caracterstica de un puesto de trabajo, que permite identificar cada uno de los
elementos que lo componen.
Descripcin del cargo

Es la consignacin ordenada y explcita de las caractersticas distintivas de un
cargo, identificadas como resultado de su anlisis.
Manual de cargos
Es la recopilacin impresa de las descripciones de los cargos de una

Institucin.
Diseo ocupacional
es el conjunto de actividades dirigidas a definir los puestos de trabajo de una

empresa y las cuales concluyen con la elaboracin del manual de cargos
Talento humano
Es una aptitud especial para realizar excepcionalmente bien alguna actividad.

Es una caracterstica de la autntica personalidad del individuo
Competencia
Es la capacidad para hacer algo bien, adquirida como resultado de la

educacin y dems experiencias vivenciales del ser humano. Cuando stas
capacidades aprendidas son compatibles con los talentos naturales se trata
entonces de las competencias complementarias que realzan las fortalezas
originales
40
EL PROCEDIMIENTO DE DISEO OCUPACIONAL
RECOLECCIN DE LA INFORMACIN
Los datos necesarios para el anlisis laboral se obtienen de diferentes fuentes

y mediante varios mtodos. La fuente natural de la informacin laboral es la
persona que ocupa el cargo. En caso de existir varias personas que
desempeen un mismo cargo, se escoger aquella que tenga el mejor
rendimiento laboral, como resultado de su anlisis se le deben introducir las
modificaciones requeridas para mejorarlo. La informacin bsica que
suministra el trabajador se obtiene mejor mediante un cuestionario
cuidadosamente elaborado para tal fin. Cuando se trata de la creacin de un
cargo nuevo, su anlisis ser realizado conjuntamente entre el supervisor
inmediato y el analista ocupacional, quienes elaborarn una descripcin
tentativa, para ser completada posteriormente con la intervencin de la
persona seleccionada para ocupar el cargo.
Un mtodo para buscar la Informacin laboral requerida es el de la observacin
directa, que consiste en la inspeccin presencial que el analista hace del
desempeo del cargo. Otro mtodo utilizado para recopilar la informacin
necesaria para analizar un cargo, es la entrevista. A travs de una adecuada
conversacin personal se pueden obtener datos sobre incidentes crticos que
ocurren durante el desempeo del cargo y los cuales son importantes al
realizar su estudio detallado.
Recoleccin de Informacin
Anlisis del cargo
Descripcin del cargo
Manual de cargos
41
TEMA 2
Analizar los cargos y funciones del recurso humano.
Competencia:
Cargo
del
Anlisis
42
Tema 02: Anlisis del Cargo
Una vez se tiene la informacin pertinente y suficiente sobre cada una de las
ocupaciones laborales de la empresa se procede a analizarla para determinar
sus elementos constitutivos:
a) Identificacin del Cargo: La informacin que
identifica suficientemente un cargo incluye el
nombre, el rea de la empresa a la cual pertenece y
la posicin del supervisor inmediato. El nombre del
cargo debe ser sencillo pero suficientemente claro

como para dar una idea de su naturaleza.
b) Objetivo Bsico del Cargo: Es el resultado esperado de la realizacin de sus

funciones y constituye la razn de existir dentro de la empresa. El objetivo del
cargo debe ser concreto y retador. Es importante destacar la relacin del
objetivo del cargo con la misin de la empresa.
Identificacin del cargo
Objetivo Bsico
Funciones
Relaciones funcionales
Responsabilidades
Condiciones fsicas del ambiente de trabajo
Requisitos
Recursos
43
Cuando el trabajador percibe el impacto social de su trabajo en trminos de

ayuda a otras personas, le encuentra sentido a lo que hace y se siente ms
comprometido a utilizar sus talentos para validar su vida laboral agregndole
valor a la empresa.
c) Funciones: Las acciones que se realizan en el ejercicio de un cargo pueden

ser:
Fsicas: Cuando la operacin es fsica se manipulan
cosas, mquinas o instrumentos.
Mental: Cuando se maneja informacin o datos.
Interpersonal: cuando lo que se hace es
comunicarse con personas.
d) Relaciones Funcionales: Como parte integrante de una estructura

organizacional, cada cargo mantiene relaciones de autoridad, coordinacin e
interdependencia con otros cargos. Se deber entonces establecer a que otra
posicin debe reportar y los cargos que estn bajo su responsabilidad, as se
asegura una cadena de misiones y se contribuye de sta manera a la
generacin de la Energa Humana que requiere la empresa para convertirse en
un lugar productivo y alegre.
e) Responsabilidades: Adems de las funciones, los cargos tienen una serie de
deberes especiales, entre los cuales se destacan: la supervisin del trabajo de

sus colaboradores, las relaciones personales, las especificaciones de calidad de
su trabajo, el manejo de informacin y bienes de la empresa. La
responsabilidad por la calidad consiste en el
cumplimiento de las normas con las cuales se debe realizar el trabajo. Es

conveniente determinar para cada cargo las consecuencias de los errores que
se deben prevenir.
44
f) Condiciones ambientales: El estudio ahora se
orienta a especificar las condiciones fsicas que
rodean al trabajador, tales como ruido, polvo, gases,
iluminacin, temperatura, humedad, etc. Tambin se
deben identificar las principales fuentes de
accidentes o peligros a que se expone el ocupante
del cargo y sus posibles consecuencias.
g) Requisitos: Despus de haber determinado el objetivo del cargo, sus

funciones,
responsabilidades y condiciones ambientales, se hace
indispensable que el anlisis se dirija ahora hacia la
fijacin de los requisitos exigidos por el cargo y la
institucin en general. Los requisitos del cargo se
expresan en trminos de talentos y competencias.
Ejemplos de talentos personales
Amabilidad
Capacidad de aprendizaje
Comunicacin
Coraje
Creatividad
Curiosidad
Destreza Fsica
Visualizacin especial
Generacin de ideas
Habilidad artstica
Perseverancia
Observacin de detalles, etc.
45
Cada cargo requiere una combinacin particular de talentos que pueden ser
agrupados en tres categoras
h) Recursos: El grado de autonomia que los trabajadores tienen sobre sus

funciones, y el apoyo que reciben de sus equipos de trabajo son algunas de las
ayudas que permiten balancear los puestos de trabajo. De sta manera se
evita el desgaste fsico y mental de los trabajadores con la consiguiente
prdida de productividad. Un cuidadoso equilibrio entre las exigencias y
recursos laborales es conveniente tanto para los trabajadores como para la
empresa.
DESCRIPCIN DE CARGOS
Se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, es un

proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un
cargo y que lo diferencian de los dems cargos que existen en la empresa. Con
alguna frecuencia los sindicatos se apegan a las descripciones de cargos para
alegar que sus afiliados.
Requisitos Especficos
Son los talentos y competencias suficientes para desempear eficientemente

el cargo y los cuales dependen de la naturaleza misma de la ocupacin.
Requisitos Genricos
Son los talentos exigidos por la compaa a todos los candidatos y los cuales
predicen el grado de adaptacin a su clima organizacional y su potencial de
desarrollo.
Requisitos Mnimos
Se trata de las condiciones que deben cumplir todos los aspirantes interesados
en vincularse a la institucin: educacin y experiencia.
46
ACTUALIZACIN DEL MANUAL DE CARGOS
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin

de actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una
unidad administrativa, o de dos mas de ellas. El manual incluye adems los
puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su
responsabilidad y participacin. En l se encuentra registrada y transmitida sin
distorsin la informacin bsica referente al funcionamiento de todas las
unidades administrativas, facilita las labores de auditora, la evaluacin y
control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de
que el trabajo se est realizando o no adecuadamente.
La utilidad de los manuales administrativos radica
en la veracidad de la informacin que contienen, por lo
que se hace necesario mantenerlos permanentemente
actualizados por medio de revisiones peridicas. Para
ello es conveniente.
Cada vez que ocurren cambios importantes se deben
analizar los cargos y modificar sus descripciones para
mantener actualizado el manual.
La revisin del manual de cargos constituye una buena
oportunidad para que los integrantes de la empresa
refresquen mentalmente los objetivos y funciones por los
cuales son responsables.

47
ERRORES COMUNES EN EL ANLISIS OCUPACIONAL
a) No definir previamente la aplicacin que se le dar al
manual de descripcin de cargos como un instrumento,
considerando como un formalismo que debe cumplirse.
b) Realizar todo el estudio de anlisis y descripcin de
cargos, sin la participacin activa de los ocupantes de los cargos y sus

respectivos supervisores.
c) El objetivo bsico o misin del cargo no es identificado en trminos de

resultados concretos. con lo cual se confunden medios con fines.
d) Colocar varios objetivos interdependientes para un mismo cargo.
e) Utilizacin de frases confusas para identificar las funciones, En lugar de

enunciar dichas tareas con un lenguaje especfico que destaque la accin y los
resultados que se esperan obtener.
f) Distribucin equivocada de las funciones por la frecuencia con que se

realizan, en lugar de hacerlo en trminos de su importancia.
g) Enfatizar las funciones en lugar de los objetivos del cargo, permite el

aumento de la posibilidad de que los ocupantes se vayan por las ramas sin
alcanzar los resultados requeridos.
h) La identificacin deficiente de los talentos y
competencias, predispone a la empresa para tener
una fuerza laboral de mediocre productividad.
i) no se cumple que el anlisis y descripcin de cargos
es la funcin organizativa que articula el propsito de
cada cargo con la misin de la empresa.
j) Recargar la descripcin con detalles innecesarios que slo sirven para ocultar
la importancia del cargo.
k) Describir en forma incompleta y superficial el cargo, de tal manera que no

refleja sus elementos caractersticos que lo distinguen de los dems cargos.
Permitir que el manual se vuelva obsoleto por no actualizar las modificaciones.

48
TEMA 3
Describir las tcnicas de reclutamiento del personal de la organizacin.
Competencia:
Personal
de
Reclutamiento
El
49
Tema 03: El Reclutamiento de Personal
La demanda de personal puede ser formulada con anticipacin o en el

momento de surgir la vacante. El primer caso es el resultado de la funcin de
previsin de personal: El otro caso puede deberse a la imprevisin o a la
aparicin de hechos tales como muerte, accidente o retiro intempestivo de un
trabajador.
En cualquier evento, la tarea de obtener los candidatos para llenar

adecuadamente los cargos vacantes, exige de los responsables de la gestin
humana un conocimiento detallado del mercado laboral, condiciones de
empleo, ritmo de la economa, leyes laborales, requisitos de los cargos y en
general de la cultura de la Institucin.
El Reclutamiento de Personal se soporta en las funciones de diseo ocupacional

y previsin de la fuerza laboral, las cuales suministran informacin sobre la
cantidad y calidad del personal requerido.
DEFINICIN Y PROPSITO DEL RECLUTAMIENTO
La funcin de reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a

candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento
se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de
empleo.
El propsito de la funcin de reclutamiento es entregar oportunamente una

cantidad adecuada de candidatos para posibilitar la seleccin.
50
IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO
El descuido de la funcin de reclutamiento le puede significar a la empresa

perjuicios en trminos de prolongadas vacantes, nombramientos provisionales
y contrataciones apresuradas.
La empresa experimenta su nico contacto con muchas personas a travs de

sta funcin. La imagen institucional que puedan formarse dichas personas
ser favorable o desfavorable como resultado del trato que recibe durante sta
interrelacin.
Adems, las personas que se vinculan con la empresa obtienen su primera

impresin como resultado de las actividades de reclutamiento. Si el primer
contacto entre la compaa y sus colaboradores se presenta dentro de un
procedimiento desordenado y caracterizado por largas esperas, citas
incumplidas y tratos descomedidos, bien se puede esperar una predisposicin
negativa en el comportamiento del futuro trabajador.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
La fuente de reclutamiento es el segmento especfico del mercado laboral en

donde la empresa encuentra las personas interesadas en vincularse
laboralmente a ella.
Son fuentes de reclutamiento ms utilizadas por diferentes organizaciones:
El propio personal: La empresa puede encontrar los
candidatos capacitados entre sus propios empleados que
estn interesados en dichos puestos de trabajo.
El archivo de solicitudes: Con las hojas de vida de los
candidatos que hayan participado en anteriores concursos de seleccin, sin

haber sido contratados, forman un importante banco de reclutamiento.
Las organizaciones educativas: Las escuelas, institutos y universidades

ofrecen la oportunidad de contactar personas que han adquirido formacin
tcnica y profesional, los cuales estn listos para Ingresar al mercado laboral.
51
Las asociaciones profesionales: Existen
asociaciones gremiales de diversas profesiones
como ingenieros, administradores, economistas,
contadores y tcnicos.
Los sindicatos: Para algunas empresas, por
razones convencionales, sus sindicatos constituyen una fuente de

reclutamiento, especialmente de personal no calificado.
Las agencias de empleo: Su misin es suministrar candidatos que renan los

requisitos establecidos por las empresas solicitantes.
Empresas de servicios temporales: Utilizadas frecuentemente cuando las
organizaciones requieren personal temporal por
razones de reemplazo de vacaciones, licencias,
incapacidades, incrementos espordicos de
produccin y ocasionalmente para tener la
oportunidad de probar al trabajador en el
desempeo de su cargo y poder decidir objetivamente sobre su contratacin

definitiva. Mediante este mecanismo las empresas pueden evitar el pago de
prestaciones extralegales.
Las organizaciones comunitarias: Estas instituciones pueden ser de tipo

deportivo, cultural o religioso. Constituyen una fuente de aspirantes vinculados
con la comunidad de la cual hace parte la empresa.
Los familiares y amigos de los trabajadores de la institucin: Este grupo

humano junto con otras personas que mantienen nexos con la empresa, como
los proveedores y clientes, constituyen una fuente de aspirantes a empleo que
puede ser utilizada en forma gil y confiable.
52
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
Los medios de reclutamiento son los canales a travs de los cuales la empresa
divulga en su mercado laboral la existencia de una oportunidad de empleo. Son
fundamentalmente vas de comunicacin entre la empresa y los aspirantes a
empleo.
La escogencia de fuentes y medios de reclutamiento depende de los requisitos

de los cargos vacantes, del nmero de aspirantes necesarios para hacer la
seleccin y de los recursos disponibles para obtener los candidatos.
Los medios ms comunes de reclutamiento son:
1. Comunicacin oral (personal o telefnica).
2. Comunicacin escrita (carta, memorando o boletn).
3. Anuncio radial.
4. Aviso de prensa.
5. Mensaje en Internet.
COMPARACIN DEL RECLUTAMIENTO INTERNO CON EL EXTERNO
Es entendido que el personal requerido por la institucin puede estar ya

trabajando en otros puestos de la misma empresa o estar fuera de ella. Cuando
la compaa busca los candidatos para un cargo vacante dentro de su fuerza
laboral, se dice que hace reclutamiento interno. Cuando recurre a otras fuentes
diferentes a su propio personal, entonces est realizando reclutamiento
externo. Comparemos:
53
Reclutamiento Interno: Se da al presentarse determinada vacante, la empresa

intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados. Reclutamiento
Externo: Cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla
con personas extraas Ventajas Es ms econmico Es ms rpido
Presenta mayor ndice de validez y seguridad Es una poderosa fuente de
motivacin para los empleados Aprovecha las inversiones de la empresa en
entrenamiento de personal Desarrolla un sano espritu de competencia entre
el personal Ventajas El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona
siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los
problemas internos de la empresa. Renueva y enriquece los recursos
humanos de la empresa. Aprovecha las inversiones en preparacin y en
desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios
candidatos. Desventajas Tiende a establecer la antigedad subvalorando as
el alto desempeo y otros mritos laborales. Reduce la posibilidad de
vincular en los cargos importantes a personal con nuevas ideas. Propicia un
ambiente caracterizado por intrigas y excesiva competitividad entre los
trabajadores. Produce el llamado efecto domin, pues el trabajador
promocionado necesita ser reemplazado. Exige una intensa coordinacin,
especialmente cuando las personas promovidas pertenecen a diferentes reas
de la empresa. Desventajas Tiende a incrementar los costos laborales por la
posibilidad de contratar personas con sueldos diferentes a los trabajadores
actuales
El reclutamiento Mixto
Es aquel que esta formado por candidatos del exterior y tambien que
pertenecen a la empresa; es la mezcla de los candidatos internos y externos.
54
TEMA 4
Explicar el proceso de seleccin de personal.
Competencia:
Personal
de
Seleccin
55
Tema 04: Seleccin de Personal
La seleccin de recursos humanos se define como la escogencia del individuo

adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido ms amplio, escoger entre
los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos
existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el
rendimiento del personal.
La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales:
1. Adecuacin del hombre al cargo.
2. Eficiencia del hombre en el cargo.
Como algunos rasgos personales son fciles de identificar y medir; pero existen
otros que son difciles de observar, como por ejemplo: la estabilidad emocional,
autenticidad y honradez. De ah la necesidad que tienen los seleccionadores de
apoyarse adecuadamente en las tcnicas existentes para medir, aunque de
manera indirecta, las diferencias personales de los candidatos.
OBJETIVO E IMPORTANCIA DE LA SELECCIN DE PERSONAL
La seleccin es entonces un pronstico de las caractersticas actuales y

potenciales de los candidatos, es muy importante porque nos permite escoger
el que mejor se acople con las condiciones del cargo y de la empresa, de tal
manera que se pueda esperar una alta satisfaccin del empleado y la
optimizacin de los resultados de la empresa. La seleccin es una actividad de
comparacin o confrontacin, de eleccin, de opcin y decisin, de filtro de
entrada, de clasificacin y, por consiguiente, restrictiva.
56
Un proceso tecnificado de seleccin promueve:
Alta calidad en la fuerza laboral de la Compaa.
Un estmulo a los trabajadores que son seleccionados por sus condiciones

personales y sin injerencias extraas.
Reduccin de los costos de socializacin y entrenamiento.
El objetivo de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms adecuados

para satisfacer las necesidades de la empresa.
INSTRUMENTOS DE SELECCIN
Para identificar los talentos, competencias y dems rasgos de los candidatos, el

seleccionador se apoya en varios instrumentos o tcnicas de seleccin, siendo
los ms utilizados:
Estos instrumentos bien diseados y utilizados ayudan a pronosticar el

desempeo futuro del trabajador seleccionado o por lo menos a descartar los
candidatos con pocas posibilidades de cumplir las exigencias del cargo y de la
institucin.
Hoja de vida
Pruebas
Entrevista
Muestras de trabajo.
.
EL PROCEDIMIENTO DE SELECCIN
El orden en que se realizan las actividades de seleccin depende de la

naturaleza de los cargos y de las condiciones de la empresa. De modo que
existir un procedimiento de seleccin para cada grupo de cargos de nivel
equivalente (operarios, vendedores, directivos, etc.) De todas maneras,
cualquier procedimiento de seleccin busca eliminar actividades innecesarias,
descartando candidatos en sus etapas iniciales.
Confiables
Vlidas
Las tcnicas de seleccin
Necesitan ser
57
El procedimiento de seleccin tiene su punto de partida en la descripcin del

cargo que se necesita ocupar y especficamente en los talentos que requiere la
persona seleccionada para cumplir el propsito del cargo y desempearse
exitosamente en la Compaa. La seleccin no es un rito de adivinacin
realizado por personas dotadas de dones extraterrestres, sino un proceso
tcnico de prediccin de la conducta laboral de los futuros integrantes de la
organizacin.
Algunos procedimientos se concentran en la entrevista, mientras otros

combinan tcnicas como las pruebas y el anlisis de las hojas de vida.
Generalmente las pruebas se administran primero que las entrevistas, por ser
stas ltimas altamente demandantes de tiempo de los seleccionadores y
adems por considerarse que las pruebas y el anlisis de las hojas de vida
tienen mayor Objetividad.
58
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/index.html
SELECCIN DE PERSONAL
http://genesis.uag.mx/edmedia/material/RH/selpersonal.pdf
RECLUTANDO PERSONAL
http://www.emprendepyme.net/reclutando-personal.html
10 CONSEJOS PARA RECLUTAR PERSONAL ADECUADAMENTE
http://www.apuntesgestion.com/2007/12/03/10-consejos-para-reclutar-
personal-adecuadamente/
1. En un documento en Word realice 3 modelos de evaluacin de personal.
Envalo a travs de "Evaluacin de Personal".
2. Mencione las tcnicas para reclutar un personal eficiente.
Envalo a travs de "Personal Ideal".
59
Autoevaluacin
1) Uno de los principales retos que enfrenta el diseador de cargos es:
a. Reconocer los talentos y competencias requeridos para desempear con alto

rendimiento cada cargo de la empresa
b. Organizar los resultados que se esperan del desempeo de cada cargo en

trminos de su contribucin a la misin de la empresa.
c. Sustentar puestos de trabajo que permitan a sus ocupantes utilizar sus

talentos con un propsito de servicio a los dems.
d. Mejorar puestos de trabajo con una asignacin adecuada de tareas,

responsabilidades, recursos y expectativas.
e. Describir concretamente los resultados que se esperan del desempeo de

cada cargo en trminos de su contribucin a la misin de la empresa.
2) ____________________________ facilita la priorizacin de las funciones de cada

posicin y ____________________________permite detectar y corregir las
duplicaciones de funciones.
a. El Diseo Ocupacional y el programa de personal.
b. El anlisis de los cargos y el Diseo Ocupacional.
c. El diagnstico organizacional y el Diseo Ocupacional.

d. La gestin humana y el anlisis de los cargos.
e. El Diseo Ocupacional y el anlisis de los cargos.
3) No es una tcnica de seleccin del personal
a. Hoja de vida.
b. Pruebas.
c. Entrevista.
d. Muestras de trabajo.
e. Garantes de personal.
4) La seleccin no es un rito de adivinacin realizado por personas dotadas de

dones extraterrestres, sino ________________ de los futuros integrantes de la
organizacin
a. Un proceso tcnico de prediccin de la conducta laboral.
b. Un proceso de conocimiento y prediccin de la conducta laboral.
c. Un proceso cognitivo de prediccin de la conducta laboral.
d. Un proceso constructivo de prediccin de la conducta laboral.
e. Un proceso teatral de prediccin de la conducta laboral.
5) La informacin bsica que suministra el trabajador se obtiene mejor

mediante:
a. Un cuestionario.
b. Una entrevista.
c. Un cuento.
d. Un sondeo de opinin.
e. Una conversacin.
60
6) Los elementos para el anlisis del cargo son:

a. Identificacin del jefe, objetivo bsico, funciones, relaciones funcionales,
responsabilidades, condiciones fsicas del ambiente de trabajo, requisitos y
recursos.
b. Identificacin del cargo, objetivo especifico, funciones, relaciones

funcionales, responsabilidades, condiciones fsicas del ambiente de trabajo,
requisitos y recursos.
c. Identificacin del cargo, objetivo bsico, funciones, relaciones funcionales,

responsabilidades, condiciones fsicas del ambiente de trabajo, requisitos y
recursos.
d. Identificacin del cargo, objetivo bsico, funciones, relaciones funcionales,

responsabilidades, condiciones fsicas del ambiente de trabajo, pre-requisitos y
recursos.
e. Identificacin del cargo, objetivo bsico, funciones, relaciones

interpersonales, responsabilidades, condiciones fsicas del ambiente de trabajo,
requisitos y recursos.
7) ____________________ es el documento que contiene la descripcin de

actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una
unidad administrativa, o de dos ms de ellas.
a. Un manual de planeamiento.
b. Un manual de procedimientos.
c. Una gua de procedimientos.
d. Un manual de resolucin de problemas.
e. Un manual de asistencia organizacional.
8) Se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, es un

proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un
cargo y que lo diferencian de los dems cargos que existen en la empresa, es:
a. Anlisis de la Fuerza Laboral.
b. Programa de Personal.
c. Descripcin de cargos.
d. Cargos especficos.
e. Planeamiento estratgico.
9) ____________________ es el proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar una vacante.
a. Funcin de reclutamiento.
b. Fuentes de reclutamiento.
c. Funcin de seleccin.
d. Solicitar personal.
e. Pronstico de personal.
10) Uno de los medios de reclutamiento ms comn es:
a. Comunicacin textual (personal).
b. Comunicacin escrita (ensayo,publicidad,diario).
c. Anuncio publicitario.
d. Aviso radial y telefnica.
e. Mensaje en Internet.
61
Resumen
UUNNIIDDAADD DDEE AAPPRREENNDDIIZZAAJJEE iiii::
El Diseo Ocupacional facilita la priorizacin de las funciones de cada posicin,

de tal manera que su ocupante pueda distinguir las actividades importantes de
las secundarias para dirigir sus esfuerzos, en primer trmino, hacia las tareas
cuyos resultados son ms valorados.
El anlisis de los cargos permite detectar y corregir las duplicaciones de

funciones o el cruce de responsabilidades y los desbalances en las
asignaciones de trabajo de las diferentes posiciones de la empresa, con lo cual
se evitan conflictos interpersonales con sus consecuencias de desmotivacin
de la fuerza laboral. Adems, define las relaciones de autoridad y
responsabilidad del personal.
El objetivo del cargo debe ser concreto y retador. Es importante destacar la

relacin del objetivo del cargo con la misin de la empresa. Cuando el
trabajador percibe el impacto social de su trabajo en trminos de ayuda a otras
personas, le encuentra sentido a lo que hace y se siente ms comprometido a
utilizar sus talentos para validar su vida laboral agregndole valor a la empresa
La funcin de reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a
candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento
se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de
empleo.
El propsito de la funcin de reclutamiento es entregar oportunamente una

cantidad adecuada de candidatos para posibilitar la seleccin
La seleccin es entonces un pronstico de las caractersticas actuales y

potenciales de los candidatos, es muy importante porque nos permite escoger
el que mejor se acople con las condiciones del cargo y de la empresa, de tal
manera que se pueda esperar una alta satisfaccin del empleado y la
optimizacin de los resultados de la empresa.
La seleccin es una actividad de comparacin o confrontacin, de eleccin, de

opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y, por consiguiente,
restrictiva.
62
63
Introduccin
La Direccin de Personal es la funcin administrativa encargada de conducir a

los integrantes de la empresa en la bsqueda de su misin y metas.
Evidentemente lo que se dirige es gente para que mantenga en marcha la
compaa, por ello es importante la funcin y el propsito de la coordinacin de
Personal que es la integracin de los esfuerzos individuales alrededor de las
metas de la institucin.
b) Competencia
Describe las funciones y tcnicas empleadas por el rea de coordinacin y

direccin del personal para el adecuado aporte de los miembros que conforman
los recursos humanos.
c) Capacidades
1. Conoce la norma para la socializacin del personal de una empresa y las

polticas de relaciones sindicales.
2. Identifica el procedimiento de entrenamiento de personal para integracin
de la empresa.
3. Disea un planteamiento para la direccin del personal de una empresa.
4. Analiza los mtodos aplicativos para realizar la direccin de personal.
d) Actitudes
Valora la importancia de la coordinacin y direccin de la gestin del talento

humano por competencias
Asume una actitud positiva ante los objetivos de la coordinacin y direccin

de la gestin del talento humano por competencias.
La Unidad de Aprendizaje 03: Coordinacin y direccin de personal, comprende

el desarrollo de los siguientes temas:
TEMA 01: Socializacin de Personal.
TEMA 02: El Entrenamiento de Personal.
TEMA 03: Direccin de Personal I.
TEMA 04: Direccin de Personal II.
64
TEMA 1
Conocer la norma para la socializacin del personal de una empresa y las

polticas de relaciones sindicales.
Competencia:
Personal
de
Socializacin
65

Tema 01: Socializacin de Personal
La socializacin del nuevo trabajador es un proceso continuo que es necesario

iniciar con el aspirante y continuar con el trabajador, procurando su completa
integracin, an despus de su retiro por razones de jubilacin.
Aunque la socializacin incluye en algunos casos un perodo de adiestramiento

para lograr que los nuevos trabajadores se ajusten al cargo, es necesario
estudiar separadamente sta funcin de otras funciones de personal con las
cuales tiene una alta relacin, como el entrenamiento, el reclutamiento y
seleccin.
IMPORTANCIA
Propsito de la socializacin:
Es ampliar la zona de convergencia existente entre los objetivos y valores de la

compaa y los objetivos y valores de sus integrantes. La socializacin de
personal ayuda a la creacin de condiciones en las cuales el individuo y la
institucin se integran para su mutuo beneficio.
Importancia de la Socializacin de Personal:
La lealtad y el desempeo de los trabajadores dependen en gran medida de la

capacidad de las empresas para manejar la funcin de socializacin.
Proceso por el cual las personas van adquiriendo progresivamente los

aspectos actitudinales, comportamentales, valorativos y las representaciones
sociales que les permiten incorporarse al mundo del trabajo y desarrollar
actividades productivas dentro de lo que, en el marco cultural de nuestra
sociedad, se entiende por trabajo.
DEFINICIN DE : La Socializacin organizacional
66
La Socializacin beneficia tanto al trabajador como a la institucin al propiciar

un comportamiento similar de sus integrantes, facilitando su comunicacin,
reduciendo conflictos y exigiendo menos supervisin y control.
El procedimiento de socializacin:
El procedimiento de socializacin depende de la cultura de la empresa y del

nivel jerrquico del cargo del nuevo trabajador. Sin embargo, existen tres
actividades bsicas que lo componen:
a. Pre-ingreso;
b. Induccin y
c. Metamorfosis.
A continuacin se analiza cada una de las etapas de la socializacin:
a) Pre-ingreso. Est dirigido a los candidatos a ingresar a la empresa. La

seleccin es aprovechada para suministrar a los candidatos con mayor opcin,
informacin general de la compaa. Como su historia, misin, filosofa y
estructura organizacional, inicindose as su integracin.
b) Ingreso. Es la etapa conocida con el nombre de induccin. Se inicia cuando

el individuo es notificado de su aceptacin como nuevo empleado de la
compaa. Esta oportunidad es aprovechada para aclararle que la decisin de
contratacin ha sido tomada con base exclusivamente a sus mritos
demostrados. Desde ste momento el nuevo trabajador entra en contacto
directo con la empresa y comienza a confrontar sus expectativas con la
realidad.
Aunque la Socializacin es considerada como un proceso continuo, son los

primeros aos de permanencia del trabajador en la empresa, los que se
consideran fundamentales para procurar la fusin de los objetivos de la
compaa con los del individuo, promovindose de esta forma la creacin del
espritu de trabajo en equipo.
67
c) Metamorfosis o adaptacin permanente de la fuerza laboral se realiza

mediante una comunicacin eficiente, tendiente a mantenerla informada sobre
las novedades de todo orden que ocurren en la empresa y ocasionalmente,
recordndole algn elemento bsico de la cultura organizacional.
La compaa puede transmitir y refrescar su cultura mediante seminarios y

conferencias a realizarse en ocasiones especiales como aniversarios,
ceremonias de promocin y cursos de entrenamiento. Tambin puede apoyarse
la empresa en una publicacin peridica, para cumplir con ste propsito.
LAS RELACIONES SINDICALES
A partir del contrato laboral surgen mltiples
contactos entre el empleador y sus empleados
que constituyen un insumo importante de la
gestin humana. Estas relaciones laborales estn

reguladas en gran parte por la legislacin de
cada pas.
Las relaciones sindicales conflictivas afectan seriamente el desenvolvimiento

de la empresa, afecta seriamente la productividad, al extremo de colocar en
peligro su existencia. Frecuentemente se observa que las crisis
organizacionales estn asociadas con serios enfrentamientos entre la empresa
y sus trabajadores sindicalizados.
68
Las Relaciones Sindicales son consideradas como el conjunto de interacciones

deliberadas entre los representantes de los trabajadores sindicalizados y los
directivos empresariales, en bsqueda de la definicin de sus derechos y
deberes.
PROPSITO E IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES SINDICALES
El propsito de la funcin de Relaciones Sindicales es mantener una conexin

armnica y cooperativa entre la dirigencia de la Institucin y los representantes
sindicales, sobre una base de equidad, confianza y mutuo respeto.
Los directivos empresariales son parcialmente responsables de la orientacin

del sindicato y de la armona entre ste y la compaa. Por sta razn
necesitan conocer la naturaleza del movimiento sindical, sus propsitos,
fortalezas y debilidades, para establecer unas relaciones efectivas con los
representantes de sus colaboradores.
QU ES UN SINDICATO?
Un sindicato es una organizacin integrada por trabajadores en defensa y

promocin de sus intereses sociales, econmicos y profesionales relacionados
con su actividad laboral, Respecto al centro de produccin (fbrica, taller,
empresa) o al empleador con el que estn relacionados contractualmente
Etimologa
El origen etimolgico de la palabra viene del griego (sndico) es un

trmino que empleaban los griegos para denominar al que defiende a alguien
en un juicio; protector. En Atenas en particular se llam sndicos a una comisin
de cinco oradores pblicos encargados de defender las leyes antiguas contra
las innovaciones.
Y ya ms adelante, se utiliz la palabra sndico con valor adjetivo para

denominar aquello que afectaba a la comunidad o que era comunitario. La
palabra est formada por el prefijo (syn), que significa "con", ms
(dke) = justicia, de la misma familia que (dkaios) = justo y otros.
69
Existen las siguientes clases de sindicatos, segn la ocupacin y ubicacin de

sus afiliados:
Es aquel que agrupa los trabajadores de una misma empresa, sin distingos de
profesin ni oficio. Por ejemplo, el Sindicato Nacional de Trabajadores del
Seguro Social es un sindicato de empresa.
Es el conformado por trabajadores de empresas distintas que pertenecen a la

misma actividad econmica. Por ejemplo, el Sindicato Nacional de Trabajadores
del Cemento.
Es el que agrupa los trabajadores de distintas empresas, con la misma

profesin, oficio o especialidad laboral. Ejemplo: La Asociacin Mdica de
Asistencia Social, es un sindicato gremial.
Est conformado por sindicatos de diversas profesiones, oficios o

especialidades. Es un sindicato ocasional que suele crearse en lugares en
donde no es posible formar cualquiera de los sindicatos anteriores.
Los sindicatos tienen la facultad de unirse en federaciones y las federaciones

pueden integrar las confederaciones.
De esta manera surgen los siguientes grados de organizaciones sindicales:
De primer grado, son los sindicatos cuya unidad de afiliacin es el trabajador.
De segundo grado, son las federaciones cuya unidad de afiliacin son los
sindicatos. Estas organizaciones tienen funciones de apoyo a los afiliados.
De tercer grado, son las confederaciones que agrupan las federaciones. Sus
funciones son esencialmente de representacin ante los poderes pblicos.
a) Sindicato de empresa:
b) Sindicato de industria:
c) Sindicato gremial
d) Sindicato de oficios varios
70
Naturaleza de los sindicatos funciones de los sindicatos
Considerando la ideologa que orienta su accin, los sindicatos pueden

clasificarse en sindicatos de naturaleza poltica, de carcter econmico y
sindicatos de participacin.
El sindicato politizado lucha por el control del Estado, bajo la inspiracin de

algn proyecto ideolgico. Estos sindicatos sacrifican las aspiraciones
concretas e inmediatas de sus afiliados, por la esperanza de lograr el bienestar
general de la clase trabajadora, mediante la promulgacin de leyes nacionales.
Los sindicatos economicistas, buscan mejores condiciones de remuneracin y

de bienestar para sus afiliados a travs de la negociacin colectiva. Los
esfuerzos de negociacin se centran en los incrementos salariales y
prestacionales.
Los sindicatos de orientacin participativa consideran que resulta imposible

mejorar la distribucin de la riqueza sino se colabora en su creacin. Estos
sindicatos buscan obtener mayor participacin en la conduccin de la empresa
y en los recursos generados por su funcionamiento. En muchos casos, estos
sindicatos exigen mayores oportunidades para compartir la responsabilidad de
decidir en los asuntos que afectan a la compaa, planteando en sus pliegos de
peticiones las llamadas clusulas "normativas".
Funciones de los sindicatos: Las organizaciones sindicales han sido creadas

para:
Representar los intereses de sus afiliados ante el patrono y otras

autoridades.
Analizar los salarios, prestaciones, horarios, sistemas de seguridad y otras

condiciones de trabajo de las diferentes ocupaciones laborales, para procurar
su mejoramiento.
Promover la educacin tcnica y general de sus asociados.
71
Velar por el acercamiento de patronos y trabajadores sobre bases de

justicia,
respeto mutuo y acatamiento a la ley.
Celebrar convenciones colectivas y contratos sindicales, adems de

garantizar su cumplimiento por parte de patronos y trabajadores.
Prestar ayuda a sus afiliados, en caso de desocupacin, enfermedad,
Invalidez o calamidad domstica.
Adquirir los bienes muebles e inmuebles necesarios para el normal ejercicio

de sus actividades.
Declarar la huelga y otras acciones de presin sindical, de acuerdo con las

normas legales.
FORMAS DE PRESIN SINDICAL
Los sindicatos tienen diferentes modos de presionar la obtencin de sus

aspiraciones, entre los cuales se destacan los siguientes:
Reclamacin directa ante el patrono, gobierno y parlamento.
Elaboracin de comunicados dirigidos a la opinin pblica.
Celebracin de mtines ante la empresa
Disminucin del ritmo de trabajo.
Manifestacin y desfiles pblicos.
Paros escalonados por secciones, con lmite de tiempo.
Huelga o suspensin total del trabajo.
Las legislaciones laborales han
reglamentado el derecho de huelga como un instrumento de presin de los

trabajadores en la negociacin de sus aspiraciones.
72
Siendo la huelga la forma de lucha ms importante del sindicato, es

conveniente mencionar los costos potenciales que representa sta situacin,
tanto para los trabajadores como para la empresa.
Para el sindicato la decisin de suspender totalmente el trabajo le puede

representar: prdida de salarios para los trabajadores, disminucin de afiliados,
reduccin de la confianza de la direccin empresarial y deterioro de la imagen
ante la opinin pblica.
Para la empresa, los principales costos potenciales de la huelga son: prdida

de produccin y mercados, daos a equipos y material por la inactividad,
deterioro de
las relaciones laborales, prdida de prestigio profesional para los directivos
empresariales y prdida de imagen ante la opinin pblica.
En definitiva, tanto el sindicato como la empresa se ven abocados a

comparar los costos y beneficios tanto de la huelga como de la negociacin,
para decidir la alternativa a seguir.
POSICIONES GERENCIALES FRENTE A LOS SINDICATOS
Como resultado de la concepcin que tengan de los sindicatos y de la

experiencia en el manejo de las relaciones con estas asociaciones, la dirigencia
empresarial adopta cualquiera de las siguientes actitudes frente al
sindicalismo:
Coyuntural. Esta es una posicin desprevenida y caracterizada por la

ausencia de polticas de relaciones sindicales. Se acta frente al sindicalismo
de acuerdo con las circunstancias.
Legalista. Se considera que el sindicato es un problema que debe manejarse

con la aplicacin del cdigo laboral y de preferencia por el asesor legal.
73
Patologa social. El sindicato es visto como una enfermedad de la institucin, la

cual debe evitarse a toda costa y en caso de aparecer, el tratamiento debe
conducir a su eliminacin.
Culturista. Segn sta concepcin, el fenmeno del sindicalismo es causado

por la falta de cultura de los trabajadores y en
consecuencia debe enfrentarse mediante una campaa educativa.
Estratgica. El sindicalismo es ahora visto como un movimiento mundial e

Inevitable, con el cual es preciso convivir y hacer alianzas mediante el diseo
de estrategias adecuadas.
LA NEGOCIACIN COLECTIVA
Es el proceso de discusin mediante el cual los trabajadores y la empresa

acuerdan las condiciones generales de trabajo para un perodo determinado de
tiempo.
La negociacin colectiva busca fundamentalmente modificar los trminos de

la distribucin de los ingresos de la Institucin. Dentro de ste enfoque, la
organizacin no busca el aumento de sus utilidades a costa de los beneficios
econmicos de sus colaboradores. sino a travs del incremento de la
productividad. Todo ste escenario de confrontacin de poderes e intereses
ocurre dentro de un marco legal propio de cada pas.
El Pliego de Peticiones. Es el documento que contiene las propuestas de

mejoramiento de las condiciones laborales, presentado por los representantes
de los trabajadores como punto de partida de la negociacin colectiva.
74
En trminos generales, los sindicatos elaboran sus pliegos de peticiones con

algunos de los siguientes puntos:
Generalidades: sta parte contiene asuntos varios, tales como garantas

sindicales y plazo de duracin de la convencin.
Rgimen salarial: contiene la solicitud de aumento del salario ya sea

porcentual, relacionado con un ndice del costo de vida, valor fijo o combinado.
Rgimen de vacaciones: contiene solicitudes de aumento de vacaciones en

tiempo y/o
dinero, aportes a instalaciones vacacionales, etc.
Rgimen prestacional: se incluyen primas de servicios, navidad, antigedad,

produccin, climtica, caresta, asistencia y seguridad. Adems del
mejoramiento de las condiciones de jubilacin.
Rgimen de auxilios: alimentacin, uniformes, servicio mdico, odontolgico

y hospitalario, calamidad domstica, estudio, estmulo al ahorro, etc.
Rgimen de contribuciones: para el sindicato, cooperativas, fiesta de los

trabajadores, deportes, biblioteca, club social.
Rgimen de vivienda y transporte: aportes para compra de lotes, casas,

carro, bicicletas.
Rgimen normativo: participacin en decisiones administrativas

relacionadas con asuntos como la seleccin de personal, procedimientos de
solucin de conflictos,
promociones, transferencias, horarios de trabajo, estabilidad laboral, viticos,

salud ocupacional y participacin en las decisiones que tienen que ver con el
funcionamiento general de la empresa.
75
Dificultades de la negociacin colectiva: se dificulta por diferentes razones,
entre las cuales se destacan:
Barreras de comunicacin entre los representantes sindicales y patronales,

causadas por prejuicios y el afn de mantener la autoridad.
Percepcin defectuosa de los motivos y aspiraciones de la contraparte,

adems de la interpretacin errnea de los hechos y de la situacin total en
que se desarrolla la negociacin.
Exceso de formulismos con lo cual se pierden oportunidades de crear nuevos

procedimientos e ideas para impulsar la negociacin.
Tendencia de los sindicatos a presentar solicitudes desproporcionadas con

relacin a los recursos de la empresa.
Desconfianza mutua.
ASPECTOS TCNICOS DE LA NEGOCIACIN COLECTIVA
Las condiciones para la realizacin de una negociacin
colectiva satisfactoria para las partes se crean con
anticipacin. Se dice con mucha razn, que al trmino
de una negociacin colectiva se inicia la preparacin
del ambiente en el cual se discutir el prximo pliego
de peticiones.
Considerando que en la negociacin colectiva se definen asuntos vitales

tanto para el sindicato como para la empresa, cada da se hace ms
indispensable para ambas partes, el manejo cuidadoso de algunos aspectos
tcnicos tales como:
Escogencia del equipo negociador. Es frecuente que tanto la empresa como los
trabajadores se hagan representar durante la negociacin, por un equipo o
comit.
76
Entrenamiento de los negociadores. Cada equipo requiere tener un amplio

conocimiento de su contraparte.
Con suficiente informacin sobre las polticas y situacin de la empresa,

caractersticas del sindicato, desarrollo de las negociaciones anteriores,
situacin laboral del pas y del sector econmico al cual pertenece la empresa,
las partes establecen sus tcticas y estrategias.
ADMINISTRACIN DE LA CONVENCIN COLECTIVA
Una vez firmada la convencin colectiva de trabajo, se inicia la tarea de su

administracin, consistente en la interpretacin y aplicacin de las clusulas
del contrato para regular las relaciones entre los trabajadores y la empresa.
Durante todo el tiempo de vigencia de la convencin colectiva el sindicato y los

representantes de la empresa interactan para la solucin de los problemas
que se derivan de su aplicacin o de aquellos que no fueron previstos en la
misma.
a. La empresa promocionar a sus colaboradores sobre la base de la habilidad

para lograr resultados.
b. La empresa mantendr un ambiente laboral caracterizado por las buenas

relaciones y condiciones materiales adecuadas para el ptimo desempeo en
el trabajo.
c. La empresa valora los esfuerzos que hagan sus integrantes por innovar sus
prcticas y mtodos de trabajo.
77
TEMA 2
Identificar el procedimiento de entrenamiento de personal para integracin de

la empresa.
Competencia:
de
Personal
Entrenamiento
El
78
Tema 02: El Entrenamiento de
Personal
El vertiginoso progreso tecnolgico y la creciente interdependencia de las
economas nacionales, exige un continuo mejoramiento de las capacidades de
los trabajadores. La obsolescencia es un grave peligro para la permanencia de
las empresas.
ENTRENAMIENTO
Es usado para designar el adiestramiento, la capacitacin y la formacin de las

personas, con el propsito de desarrollar su mximo potencial laboral.
El entrenamiento con objetivos a corto plazo y restringido al mejoramiento del

desempeo actual del trabajador, es lo que se designa como entrenamiento
directo, mientras que la preparacin de la gente para cargos futuros constituye
el entrenamiento indirecto.
PROPSITO E IMPORTANCIA DEL ENTRENAMIENTO
El propsito principal del entrenamiento es desarrollar al mximo el potencial

de los trabajadores para que puedan utilizar todos sus talentos en el ejercicio
de su ocupacin laboral. El entrenamiento se orienta hacia el desarrollo de las
competencias complementarias a los talentos del individuo.
79
TIPOS DE ENTRENAMIENTO
Para mayor clarIdad del tema es conveniente distinguir tres tipos de

entrenamiento, de acuerdo con los factores que se pretenden mejorar en el
trabajador.
Adiestramiento:
Es de carcter prctico, destinado a mejorar las competencias requeridas

directamente en el trabajo. Esta clase de entrenamiento hace nfasis en el
"hacer" y se ofrece preferentemente al personal de nivel operativo o por
razones de contratacin reciente, cambio de puesto o correccin de defectos.
El adiestramiento externo es impartido por instructores especialmente
capacitados pero es ms costoso y puede presentar desfase entre lo que
ensea el instructor y lo que exige el puesto de trabajo. El adiestramiento
dentro de la empresa es impartido preferiblemente por el supervisor inmediato,
previa su preparacin pedaggica.
Capacitacin:
Mediante ste tipo de entrenamiento se imparten conocimientos e ideas,

requeridos para el desempeo de un puesto o grupo de puestos de trabajo. La
capacitacin est destinada fundamentalmente a las personas que ocupan
cargos calificados.
Formacin:
El desempeo laboral es cuestion tanto de aptitudes como de actitudes, y las

organizaciones necesitan de talentos pero tambien de valores y
comportamientos.
80
MTODOS DE ENTRENAMIENTO
Dependiendo del propsito que se persiga, habr unos mtodos ms indicados

que otros. Su escogencia se facilita con el conocimiento de las caractersticas y
limitaciones de cada uno de ellos.
Entrenamiento en el cargo: Se realiza sobre la marcha del trabajo y se le

conoce tambin con el nombre del mtodo de aprender haciendo o de los
cuatro pasos". Las cuatro secuencias de ste mtodo son:
Explicacin de la tarea que se quiere ensear,
Demostracin de la forma de realizar el trabajo, a cargo del instructor
Prueba por parte del entrenador de la tarea que debe aprender.
Revisin por parte del instructor de la forma como aprendi el entrenador, con
las correcciones a que hubiere lugar.
La conferencia: Es una presentacin preparada de conocimientos para Instruir

las personas que constituyen el auditorio. Es uno de los mtodos ms utilizados
para la transmisin de informacin a grupos grandes. Su principal limitacin
consiste en la poca oportunidad de participacin de los entrenados y por lo
tanto poco apto para el aprendizaje.
Seminario: Este mtodo es utilizable para la capacitacin de pequeos grupos

de personas que tienen un conocimiento inicial en el tema objeto del
entrenamiento. Su especial caracterstica es la activa participacin de los
entrenados en el anlisis y discusin de los temas expuestos. Es altamente
exigente de tiempo y de materiales impresos para ser utilizados por los
entrenados quienes son los actores centrales de sta tcnica de enseanza.
Este mtodo desarrolla la capacidad de exponer opiniones y aprender de las
ideas ajenas, adems de mejorar la creatividad y capacidad de trabajar en
grupo.
81
Pelculas: La instruccin audiovisual a travs de pelculas de cine y televisin,

se logra alta efectividad del aprendizaje. Con la diversidad de ofertas de
pelculas didcticas de diferentes disciplinas, es poco probable que se realice
un proyecto de entrenamiento sin la utilizacin de ellas.
Lecturas: Es considerado como un mtodo complementario a todos los dems

mtodos de entrenamiento. Reconocido como un medio de desarrollo eficaz de
las personas, a tal punto que cada da hay ms organizaciones que ofrecen
bibliotecas conformadas con material de inters para sus trabajadores.
Discusin de casos: Es uno de los mtodos ms utilizados en el entrenamiento

de directivos empresariales. El caso es una descripcin de un problema que
requiere soluciones por parte de los entrenados.
Aunque toma mucho tiempo, ha demostrado su eficiencia para ampliar las

perspectivas del entrenado y para desarrollar actitudes de trabajo en grupo y
respeto a las opiniones ajenas.
Enseanza electrnica: Es un mtodo moderno para la capacitacin, en el cual

los entrenados aprenden a su propio ritmo con ayuda de programas de estudio
cuidadosamente diseados con ayuda del computador. ste mtodo es
recomendable para suministrar capacitacin masiva. .La opcin que ofrece el
mtodo electrnico de entrenamiento para escoger los temas y condiciones del
aprendizaje le suministra a la empresa informacin para determinar y utilizar
las competencias complementarias a los talentos de sus trabajadores. Sin
injerencias indebidas, las preferencias de aprendizaje del individuo estn
relacionadas con sus talentos naturales.
82
Laboratorio de sensibilizacin:
El objetivo central de ste mtodo es ayudar al individuo a analizar sus propios

pensamientos y sentimientos.
Consiste en pequeos grupos que se renen fuera de su ambiente de trabajo

en sesiones poco estructuradas y conducidas por un coordinador especializado,
quien procura aumentar la sensibilidad de los participantes respecto a su
comportamiento y al de los dems.
La principal desventaja de las sesiones de sensibilizacin es la dificultad de

medir concretamente sus resultados adems de su costo elevado en trminos
de honorarios del instructor, desplazamiento y tiempo de los entrenados.
Pasantas: Consiste en rotar al trabajador en entrenamiento por diferentes

cargos relacionados con sus objetivos de desarrollo.
Involucramiento en proyectos especiales:
La participacin de las personas en equipos de trabajo encargados de tareas

especializadas, les permite ampliar sus conocimientos y habilidades.
Consejeras: El seguimiento y orientacin por parte de un directivo o un asesor

externo le ofrece la oportunidad al entrenado de aprender de las experiencias
ajenas aplicables a su labor.
EL PROCEDIMIENTO DE ENTRENAMIENTO
Para maximizar la conversin de los nuevos aprendizajes en rendimiento

laboral es necesaria que toda propuesta de entrenamiento sea estructurada
mediante un procedimiento compuesto de las siguientes etapas:
83
Determinacin de las necesidades de entrenamiento:
Las funciones de Previsin de la Fuerza Laboral, el Diseo Ocupacional, la

Seleccin y la Evaluacin del Desempeo suministran informacin adecuada
para identificar las necesidades de entrenamiento del personal, sin la
identificacin de las necesidades reales de entrenamiento de la compaa, es
inconveniente realizar alguna actividad de ste tipo, porque puede resultar
contraproducente.
Planeacin del entrenamiento:
Despus de identificar las necesidades de la empresa en sta rea, se puede

ahora disear los proyectos especficos de adiestramiento, capacitacin y
formacin, para satisfacerlas.
Ejecucin del entrenamiento:
En sta fase los diferentes planes son implementados. El director del

entrenamiento es el responsable de la creacin de las condiciones para que las
actividades se realicen de acuerdo con lo planeado.
Evaluacin del entrenamiento:
En sta etapa son medidos los resultados de todos los esfuerzos de

mejoramiento del personal. La eficiencia de los planes de entrenamiento es
medido en funcin del logro de los objetivos planteados.
84
Conclusin:
Es importante entender que ejecutando debidamente el proceso de

Coordinacin se habr reducido la posibilidad de formacin de una cultura
organizacional caracterizada por el temor de los trabajadores, la desconfianza
de los directivos y en general por unas relaciones laborales disfuncionales. De
sta manera se contribuye a minimizar la competencia destructiva entre los
integrantes de la empresa y en su lugar se promueve la cooperacin
constructiva para aprovechar las oportunidades del mercado.
La implementacin adecuada de la funcin de Entrenamiento habr permitido

a los trabajadores identificar y desarrollar sus talentos, y a la empresa tener
una fuerza laboral haciendo con satisfaccin lo mejor que pueden hacer.
Por lo tanto, el proceso de Coordinacin de Personal contribuye a incrementar

el capital humano de la empresa, con el cual podr crecer y competir
exitosamente.
85
TEMA 3
Disear un planteamiento para la direccin del personal de una empresa.
Competencia:
de
Personal I
Direccin
86
Tema 03: Direccin de Personal I

compaa. Por eso la responsabilidad de los directivos empresariales se asocia
cada vez ms con la motivacin de sus colaboradores que con el manejo de
subalternos. Se podr decir entonces que la gente no se maneja; se motiva.
LA MOTIVACIN
El estudio de la motivacin humana intenta explicar las razones por las cuales
existen trabajadores que hacen su tarea mejor que otros, a pesar de tener
conocimientos y capacidades equivalentes. La Motivacin es responsabilidad
especfica de cada dirigente pero en general, la divisin de personal es la
encargada de lograr que sta funcin se realice adecuadamente.
DEFINICIONES Young Considera la motivacin como "el proceso para despertar

la accin, sostener y regular el patrn de actividad". Atkinson El trmino
motivacin se refiere "a la activacin de una tendencia a actuar para producir
uno o ms efectos". Robbins La motivacin es "el deseo del trabajador por
hacer mucho esfuerzo para alcanzar las metas de la Organizacin,
condicionada por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual". En
el campo empresarial Podemos definir la motivacin como el proceso mediante
el cual cada trabajador cumple su tarea laboral con eficiencia, para lograr una
meta o resultado mediante el cual puede satisfacer sus necesidades
particulares.
87
Importante establecer la definicin de:
Satisfaccin en el trabajo: Es un estado emocional agradable, derivado de los

logros que est obteniendo la persona como consecuencia de su labor. Es la
relacin percibida entre lo que busca la persona en su trabajo y lo que est
alcanzando. La satisfaccin es un estado de equilibrio, resultante de una accin
de logro.
Frustracin en el trabajo: Es la ausencia de logro de algo que se necesita y se

busca en el trabajo. Es lo contrario de satisfaccin.
Motivos. Los motivos son la expresin de las necesidades de las personas y por
lo tanto son particulares e internos.
IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN
A medida que los mercados se hacen ms exigentes y competitivos, las
organizaciones dependen ms del conocimiento, creatividad y lealtad de sus
integrantes. El desempeo extra de la gente es difcil de conseguir mediante la
intimidacin o el autoritarismo. Por el contrario, la actitud favorable de los
trabajadores hacia los objetivos de la institucin se promueve mediante el
establecimiento de un conjunto de condiciones motivadoras. Otra de las
responsabilidades de los dirigentes empresariales es la creacin y
mantenimiento de condiciones laborales que animen a los empleados a buscar
eficientemente los objetivos de la empresa. La creacin de las condiciones que
sean percibidas por los trabajadores como estimulantes requiere un slido
conocimiento de la motivacin humana por parte de todos los directivos de la
empresa.
88
EL PROCESO DE MOTIVACIN
La base de la motivacin humana es la necesidad percibida, la cual genera en

el individuo una tensin o desequilibrio que lo conduce a realizar una serie de
actividades tendientes a reducir o eliminar dicha situacin.
Si mediante su comportamiento el individuo logra satisfacer su necesidad

sentida, alcanza entonces un estado de equilibrio y su actividad en ese sentido
pierde intensidad, mientras vuelve a sentir dicha carencia o una diferente.
Si por el contrario, el individuo falla en la bsqueda de satisfaccin, su estado

es de frustracin, en cuyo caso insistir en una conducta que considere viable
al cubrimiento de su necesidad.
Representacin del proceso motivacional:
El ser humano permanece en bsqueda del incremento de su satisfaccin,

alegra y felicidad, y como tal, dueo de un incalculable potencial de
desempeo, dispuesto a colocarlo al servicio de la empresa, si sta le ofrece
las condiciones favorables para realizarse plenamente
NECESIDAD
TENSION
CONDUCTA
No Logro
FRUSTRACIN
NECESIDAD
SATISFECHA
RELAJACIN
89
El proceso motivacional requiere de dos elementos: las necesidades de parte

del trabajador y la oportunidad de satisfacerlas de lado de la empresa.
TEORAS MOTIVACIONALES
1. Teoras X-Y Douglas McGregor
2. Teora de la jerarqua de necesidades
Abraham Maslow formul una jerarqua de las necesidades humanas y su teora

defiende que conforme se satisfacen las necesidades bsicas, los seres
humanos desarrollamos necesidades y deseos ms elevados.
Como resultado del anlisis de la teora de Maslow y sus diferentes variantes se

puede estar de acuerdo en que el ser humano debe satisfacer en primer
trmino las necesidades de supervivencia o fsicas y admitirse que sta
situacin es pre-requisito para la aparicin de las dems necesidades o sea las
mentales o espirituales.
90
Las necesidades humanas fundamentales son las mis- mas en todas las
culturas y en todos los perodos histricos. Lo que cambia, a travs del tiempo
y de las culturas, son la manera o los medios utilizados para la satisfaccin de
las necesidades.
3. Teora de los dos factores
91
4. Teora de las tres necesidades
David McClelland, hizo importantes descubrimientos y aportaciones a la

motivacin laboral; estudi los motivos o necesidades (normalmente
inconscientes) que permiten explicar que es realmente motivante para seguir
dentro de la organizacin, as como tambin el comportamiento de las
personas y su interaccin con otras en el trabajo. Estos motivos sociales los
clasific y defini de la siguiente manera:
La persona con necesidad de logro se encuentra motivada por llevar a cabo

algo difcil mediante el reto y desafo de sus propias metas y con ello avanzar
en el trabajo. Hay una fuerte necesidad de retroalimentarse de su logro y
progreso y una necesidad por sentirse dotado, realizado, gratificado y con
talento.
Motivacin de Logro:
Alcanzar o superar un estndar de excelencia y/o mejorar el propio nivel de

desempeo.
Motivacin de poder:
Lograr influir en los dems y conseguir que otros hagan cosas que no habran
hecho sin esa influencia.
Motivacin de pertenencia o afiliacin, Generar y mantener buenas relaciones

con las personas.
La persona con necesidad de poder est motivada por obtener y conservar la

autoridad. Tiene deseo de influir, adiestrar, ensear o animar a los dems a
conseguir logros. Su modo de comportarse lo conduce a ser influyente, efectivo
e impactante. Hay una fuerte necesidad de hacer liderar sus ideas y de
hacerlas prevalecer. As como de incrementar su poder y su prestigio, en fin, su
estatus.
La persona con necesidad de asociacin, est motivada por la afiliacin y

posee la necesidad de tener relaciones amigables y se motiva hacia interactuar
con la gente y con los dems compaeros de trabajo. La afiliacin conduce a
sentirse respaldado por la ayuda, respeto y consideracin de los dems. Este
tipo de personas son jugadores de equipos. Los individuos con esta necesidad
alta, no son los lderes ni los directivos ms eficientes, ya que les cuesta mucho
tomar decisiones difciles sin preocuparse por disgustar a los dems.
92
5. Teora de las expectativas
Propuesto por Vctor Vroom, establece que la motivacin es la resultante de

multiplicar la intensidad con que una persona necesita algo, o valora su
satisfaccin, por la probabilidad con que dicha persona percibe la satisfaccin
de sus necesidades a travs de su conducta laboral.
Segn ste modelo, el individuo valora sus necesidades en trminos de la
urgencia que tiene de satisfacerlas y analiza la probabilidad de lograr su
satisfaccin, mediante un determinado curso de accin. Si una de sus
necesidades es importante y percibe una alta probabilidad de satisfacerla con
su conducta, entonces el impulso para actuar o motivacin ser grande.
6. Teora de las metas
Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edward Locke, en la cual se

establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para
lograr le motivacin de los trabajadores, stos, deben poseer las habilidades
necesarias para llegar a alcanzar sus metas. Por lo tanto la principal motivacin
para el trabajo es la posibilidad de luchar por alcanzar una meta.
Fases para establecer metas:
Establecer una norma que se alcanzar.
Evaluar si se puede alcanzar la norma.
Evaluar s la norma se cie a las metas personales.
La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige

hacia la meta. Las anteriores teoras motivacionales han sido utilizadas por las
organizaciones para intentar satisfacer las diversas necesidades de sus
integrantes. Desde su origen, a comienzos del siglo XX, la estrategia de los
Recursos Humanos ha ensayado mltiples variables organizacionales con la
esperanza de mejorar la motivacin y productividad de los trabajadores.
93
PROPUESTA ALTERNATIVA DE MOTIVACIN
El siguiente modelo experimental de motivacin se sustenta en tres creencias

fundamentales
1. El ser humano nace con la necesidad de maximizar su felicidad.
2. El ser humano es visto como poseedor de talentos.
3. El ser humano obtiene sentido de lo que hace utilizando sus talentos al

servicio de los dems.
Desde sta perspectiva, la empresa requiere hacer un esfuerzo especial en la

ejecucin de cada uno de los procesos de la Gestin del Talento Humano para
ayudar al individuo a identificar sus talentos y adquirir las competencias que
sean necesarias para cumplir su misin, ejerciendo el trabajo correspondiente.
Al aplicar esta estrategia motivacional se tiene una fuerza laboral integrada por
personas que viven a la medida de sus talentos, ejerciendo sus tareas con la
satisfaccin de hacer algo til y bien.
LA REMUNERACIN
La funcin de Remuneracin se cubrir con un enfoque integral, es decir

considerando no slo el salario sino las prestaciones sociales, los beneficios
laborales y los incentivos como elementos de la recompensa que recibe el
trabajador por los servicios que presta a la empresa. Por sta razn es
preferible utilizar el trmino genrico de remuneracin al de salarios, que es
restrictivo. El nfasis excesivo en los salarios desorienta no solo a los directivos
empresariales sino a los trabajadores mismos, al perder de vista los otros
componentes que integran la compensacin de los servicios laborales.
94
TEORAS SALARIALES Teora de los salarios de subsistencia Teora de la oferta y

la demanda. Teora del fondo de salarios Expuesta por David Ricardo, y
sostiene que las organizaciones deben pagar un salario "natural" o sea el
mnimo que asegure la subsistencia de los trabajadores. Segn la propuesta de
Ricardo, si los trabajadores ganan menos de este salario podran perecer por
hambre. Por el contrario, si los trabajadores ganan ms de lo necesario para
subsistir, tendran familias numerosas, un aumento de la oferta de mano de
obra y por consiguiente una disminucin de los niveles salariales. Smith
proclamaba su teora de la auto-regulacin del sistema econmico mediante
las leyes de la oferta y la demanda. Sostuvo que los salarios se rigen tambin
por los principios de la oferta y la demanda, lo cual implica que cuando abunda
la mano de obra, los salarios tienden a disminuir y al contrario, cuando la
fuerza laboral escasea, los salarios tienden a aumentarse. Adems explic las
diferencias salariales entre los diversos grupos de trabajadores, por la
existencia de los siguientes factores: Las condiciones del trabajo. Las
habilidades requeridas por el trabajo El tiempo y costo del aprendizaje
requerido para el desempeo del cargo. La responsabilidad asignada al cargo.
La estabilidad del empleo . Formulada por John Stuart Mili, supone que en un
momento dado hay una cierta suma de dinero disponible para el pago de los
salarios. * Este fondo cambia a lo largo del tiempo, pero tiende a ser constante
y predeterminado. * El nivel promedio de los salarios estar determinado
entonces por sta suma de dinero y por el nmero de trabajadores entre los
cuales ser repartido dicho fondo. Segn sta propuesta la clase trabajadora
podr aumentar sus ingresos ya sea limitando el tamao de sus familias para
que disminuya el nmero de trabajadores o ayudando a aumentar los ingresos
de los capitalistas, incrementndose simultneamente el fondo de salario y las
utilidades.
95
La teora de la plusvala Teora de los salarios altos Teora del poder de

negociacin. Carlos Marx autor de esta teora, sostiene que el trabajo crea toda
la riqueza, y adems niega la propiedad privada de los dems factores de
produccin y en consecuencia la existencia de las utilidades. Para Marx, la
diferencia entre el salario de subsistencia que recibe el trabajador y el valor del
artculo que produce, es la plusvala. Esta diferencia conformara un fondo
comunal de plusvalas para financiar una serie de servicios sociales como la
educacin y vivienda, los cuales constituiran el salario social que el Estado
distribuye entre los trabajadores y sus familias. El autor de sta teora, Henry
Ford, sostiene que los salarios altos incrementan el consumo de los
trabajadores y por lo tanto la productividad, pues se aumentan las ventas y las
utilidades, las cuales dan lugar a mayores inversiones en tecnologa. Si crece la
productividad los precios tendern a reducirse con lo que se mejora an ms el
salario real de los trabajadores y su nivel de vida. Esta teora afirma que el
salario es el resultado de la negociacin entre los dueos del capital y los
trabajadores organizados. Los autores de esta teora, los esposos Beatriz y
Sidney Webb, sostienen que las leyes econmicas de la oferta y la demanda no
se cumplen por razn de las imperfecciones del mercado de trabajo, y por lo
tanto slo el esfuerzo organizado de los trabajadores a travs de sus
sindicatos, puede enfrentar a los capitalistas para conseguir mejoras salariales
y de otras condiciones laborales.
96
MODALIDADES DE REMUNERACIN
Existen dos modalidades bsicas de remuneracin del trabajo:
a. Por unidad de tiempo
b. Por tarea realizada.
El salario basado en el tiempo, ya sea por hora, da, semana o mes, es de fcil
administracin. Este mtodo de compensacin es especialmente aplicable en
situaciones en las cuales el trabajo es difcil de estandarizar y su volumen no
est bajo el control del empleado. Tiene la desventaja de no facilitar la
predeterminacin de los costos de mano de obra, y de crear en los
trabajadores la idea de que se les paga por permanecer en el trabajo y no por
lo que producen.
El salario es asignado por unidad de trabajo realizado. Este segundo mtodo de

remuneracin ha sido designado con el nombre genrico de incentivos y de los
cuales existen algunas variantes que describiremos ms adelante.
VALORACIN DE CARGOS
Para que la estructura salarial de la empresa sea equitativa en su interior y

competitiva en el exterior, debe fijar sus niveles salariales en relacin con la
importancia de los cargos y con el mercado laboral. Lo anterior exige la
valoracin de los cargos y el conocimiento de los datos salariales del mercado
laboral.
a) Remuneracin por unidad de tiempo
b) Remuneracin por tarea realizada
97
Mtodos para la valoracin de cargos Cualitativos Cuantitativos 1.

Jerarquizacin 1. Comparacin de factores 2. Clasificacin por categoras 2.
Asignacin de puntos.
Jerarquizacin.- Mediante sta tcnica, los cargos son comparados entre s para
clasificarlos en orden de importancia relativa. La jerarquizacin puede ser
hecha por una persona o por un comit. De todas maneras para actuar como
evaluador se requiere un serio conocimiento de todos los cargos y un buen
criterio para discriminar y ponderar los trabajos.
Los criterios ms comunes para ponderar los puestos de trabajo son: el

objetivo del cargo y los talentos exigidos para lograrlo. Este es el mtodo ms
simple para valorar los cargos, especialmente indicado para ser utilizado en
empresas pequeas. Su principal desventaja consiste en la subjetividad con
que pueden actuar los evaluadores al considerar los cargos en trminos
globales, en lugar de hacerlo discriminadamente en sus componentes.
Mtodo de clasificacin por categoras: Esta tcnica consiste en clasificar los

cargos dentro de categoras y grados que se establecen previamente, de
acuerdo con la valoracin que se le da a un conjunto de factores relacionados
con el trabajo.
98
En la primera etapa de ste mtodo se determinan las categoras
dependiendo de la naturaleza del trabajo, Por ejemplo: trabajos operativos,

trabajos de oficina y cargos directivos.
En la segunda etapa se establecen grados o niveles para cada categora, de

acuerdo con la valoracin de factores tales como: la educacin, experiencia,
esfuerzo fsico y/o mental requerido por el cargo, la responsabilidad y dificultad
de los problemas que se presentan en el ejercicio del cargo.
Mtodo de comparacin de factores: Mediante ste mtodo los cargos son

clasificados comparndolos con una serie de trabajos representativos, los
cuales son valorados en trminos de sus factores fundamentales
El procedimiento de aplicacin de ste mtodo incluye los siguientes pasos:
Determinacin de los puestos claves, considerados como aquellos que son

representativos de los trabajos que se quieran valorar y cuyos salarios son
considerados justos y equitativos.
Seleccin y definicin de los factores bsicos que se encuentran en todos los

trabajos claves. Los factores ms frecuentemente escogidos son: requisitos
mentales y fsicos, responsabilidad y condiciones de trabajo.
Jerarquizacin de los trabajos claves, considerando la importancia que

tienen respecto a cada uno de los factores seleccionados.
Distribucin del salario de cada trabajo clave entre los factores escogidos,
de acuerdo a la importancia de cada uno de ellos.
Elaboracin de la escala de comparacin de los factores como resultado de

las jerarquizaciones realizadas anteriormente y las cuales deben coincidir con
la importancia relativa que tiene cada cargo clave, en cada uno de los factores,
medida sta importancia en trminos salariales.
99
Su principal ventaja de este mtodo consiste en evaluar relativamente los

puestos de trabajo con base en los factores o elementos constitutivos de cada
uno de ellos.
La principal dificultad que se presenta en la
aplicacin de ste mtodo, es la ubicacin de cargos
claves o bsicos. Adems, la utilizacin del salario

para valorar cada factor puede conducir a la
arbitrariedad de los evaluadores.
Mtodo de asignacin de puntos: Este mtodo consiste en seleccionar los

factores caractersticos de un grupo de cargos semejantes y subdividir cada
factor en grados, a los cuales se les asigna un valor relativo en puntos.
La parte bsica de ste mtodo es la definicin de cada uno de los factores

escogidos, la discriminacin de cada factor en grados, la ponderacin de los
factores y la asignacin de puntos a cada uno de los grados, en lo que se llama
el manual de valoracin de cargos. Debido a que los factores predominantes en
cada grupo son diferentes, ser necesario disear un manual de valoracin
para cada grupo de cargos que tengan factores comunes.
La ponderacin de los diferentes factores se hace teniendo en cuenta la

importancia que para la empresa tiene cada uno de ellos. Esta ponderacin se
hace en porcentajes
LA ENCUESTA DE SALARIOS Y BENEFICIOS
La encuesta de salarios y beneficios es el estudio sistemtico de la

remuneracin pagada por las empresas ubicadas dentro de un mercado laboral
especfico. El propsito de ste estudio es suministrar informacin confiable
sobre el salario bsico de un conjunto de cargos representativos del mercado
laboral, junto con los datos de los dems elementos que constituyen la
remuneracin del trabajo como son las primas legales y extralegales,
prestaciones y beneficios laborales.
100
La elaboracin de una encuesta de salarios y beneficios incluye las siguientes

etapas:
Diseo del cuestionario con el cual se recoge la informacin requerida para

el estudio.
Escogencia de las empresas que participarn en el estudio, suministrando

los datos de remuneracin incluidos en el cuestionario diseado para tal fin.
Estas empresas debern ser representativas del mercado laboral cuyas
condiciones de remuneracin se pretende investigar.
Seleccin de los trabajos claves o tpicos del grupo de empresas

seleccionadas.
Descripcin bsica de cada uno de los cargos claves seleccionados,

destacando sus funciones caractersticas y requisitos exigidos.
Diligenciamiento del cuestionario por parte de las empresas
participantes en el estudio.
Procesamiento y anlisis de la informacin obtenida.
Elaboracin del informe con las conclusiones y recomendaciones
del estudio.
La realizacin de la encuesta de salarios y beneficios es una tarea difcil y

relativamente costosa que exige trabajo especializado.
El uso cuidadoso de una encuesta salarial le permite a la empresa revisar sus

polticas y estructuras salariales para mantenerse dentro de las condiciones del
mercado laboral. Dos aspectos deben ser tenidos en cuenta al utilizar la
encuesta salarial:
101
1. Cuando la encuesta es publicada, ya ha transcurrido algn tiempo desde la

fecha en que los datos fueron recolectados, lo que hace necesario actualizarlos
teniendo en cuenta el ndice de inflacin presentado durante el
tiempo transcurrido entre la fecha en que fueron tomados los datos y
la fecha en que se est utilizando la encuesta.
2. Los datos a utilizar deben corresponder al mercado
especfico de la empresa, es decir estar constituido por un
nmero representativo de compaas de caractersticas
similares en trminos de tamao, actividad econmica y
ubicacin geogrfica.
LA ESTRUCTURA SALARIAL
Como resultado de los pasos anteriores se procede a la creacin de una

correcta Estructura Salarial para que la compaa obtenga mejores resultados,
la estrategia de remuneracin y la estrategia del negocio deben estar
estrictamente ligadas. Este panorama solo se puede lograr en la medida que
los directivos de las compaas trabajen en conjunto con los Lderes de Gestin
Humana en las decisiones estratgicas del negocio.
Palabras claves para la creacin de la Estructura Salarial:
La estructura salarial le permitir establecer estrategias modernas para atraer,

retener, motivar y desarrollar a las personas correctas para la compaa.
Obtendr herramientas para determinar que habilidades, conocimientos y
competencias son las que debe recompensar. Podr vincular la compensacin
con el desempeo de los empleados, premiando realmente a los mejores.
102
Caractersticas de un buen sistema de remuneracin:
Suficientemente motivacin para lograr el objetivo principal de
sta importante funcin de la Gestin del Talento Humano, que es
fundamentalmente la de mantener una fuerza laboral
satisfecha y eficiente.
Equitativo, lo cual implica que el sistema debe tener polticas
para asegurar que la remuneracin sea relacionada con el
desempeo y con la importancia relativa de los cargos.
Competitivo, para que la empresa pueda atraer y mantener las personas con
los talentos requeridos, que se consigan en el mercado laboral.
Econmicamente factible, es decir debe consultar con la capacidad

econmica de la empresa.
Conocido y aceptado por los trabajadores.
A travs de la implementacin de una ESTRUCTURA SALARIAL la compaa

lograr:
Alinear a los lderes para entender e identificar las prioridades estratgicas

del negocio y las capacidades requeridas para lograr dichas prioridades.
Establecer estrategias modernas para atraer, retener, motivar y desarrollar

a las personas correctas para las compaas.
Determinar que habilidades, conocimientos y competencias son las que

debe recompensar.
Vincular la compensacin con el desempeo de los empleados, premiando

realmente a los mejores.
Vincular la estrategia de compensacin a la estrategia del negocio.
103
PRESTACIONES SOCIALES
Las prestaciones sociales son beneficios legales que el empleador debe pagar a
sus trabajadores adicionalmente al salario ordinario, para atender necesidades
o cubrir riesgos originados durante el desarrollo de su actividad laboral
Algunos de estos beneficios laborales son de mandato legal mientras otros son
ofrecidos voluntariamente por las empresas, en algunos casos como resultado
de negociaciones colectivas. Como ejemplos de prestaciones sociales en dinero
se pueden mencionar: la pensin de jubilacin, auxilio de invalidez, el seguro
de vida colectivo, indemnizaciones por accidente de trabajo, enfermedad
profesional y no profesional, la prima de servicios, las vacaciones, las
cesantas, los intereses sobre las cesantas y subsidio de transporte.
Las prestaciones sociales son beneficios legales que el empleador debe pagar a
sus trabajadores adicionalmente al salario ordinario, para atender necesidades
o cubrir riesgos originados durante el desarrollo de su actividad laboral.
INCENTIVOS
Sin los incentivos y reconocimientos correspondientes es poco probable que los

trabajadores desempeen sus cargos eficientemente y adems realicen
acciones voluntarias en beneficio de la empresa. Los incentivos tienen el
propsito de reconocer mediante premios monetarios o simblicos el
desempeo excepcional.
104
TEMA 4
Analizar los mtodos aplicativos para realizar la direccin de personal.
Competencia:
Personal
II
de
Direccin
105
Tema 04: Direccin de Personal II
La globalizacin de los mercados hace cada vez ms difcil la supervivencia de

las empresas que se dan el lujo de despreciar los talentos de la mayora de los
trabajadores para resolver sus dificultades y aprovechar las oportunidades.
Seguramente slo lograrn superar la competencia a base de productividad las
organizaciones que decidan crear las condiciones para incrementar la
participacin de todos sus trabajadores en el proceso de solucin de
problemas.
LA GERENCIA PARTICIPATIVA
Es considerada como un estilo de direccin que Involucra a los trabajadores de

base (sin mando) en cualquiera de las tres alternativas siguientes:
1. En el proceso de toma de decisiones, es decir en la identificacin del

problema, anlisis de las posibles causas y escogencia de las mejores
soluciones.
2. En el sistema administrativo, lo que significa intervenir en la planeacin,

organizacin, coordinacin, direccin y control de las diferentes actividades de
la empresa.
3. En las utilidades y/o propiedad de la empresa.
IMPORTANCIA DE LA PARTICIPACIN
Cada da las instituciones admiten ms que sus problemas no los solucionan

las mquinas, tecnologa y dems recursos econmicos, por s solos, sino que
es la energa humana con sus conocimientos, experiencia y talentos,
canalizados a travs de la Gerencia Participativa, la que puede jalonarlas hacia
los niveles superiores de competitividad.
106
La Gerencia Participativa ofrece las posibilidades de s atisfacer tanto las

necesidades de pertenencia y desarrollo de los talentos de los trabajadores
como los requerimientos de soluciones creativas que tiene la empresa. El reto
que ofrece la solucin de los problemas empresariales constituye una fuerza
motivadora para los trabajadores, de modo que la Gerencia Participativa
mejora la motivacin de la fuerza laboral.
La participacin en la toma de decisiones estimula la aceptacin, por parte de
los trabajadores involucrados, de los cambios que deban implementarse para
superar las situaciones indeseables, y los compromete con los resultados que
se esperan obtener a travs de dichas innovaciones. Adems, mejora las
comunicaciones y relaciones entre los directivos y sus colaboradores.
FORMAS DE PARTICIPACIN
Buzn de sugerencias: mediante esta modalidad los trabajadores son

incentivados a presentar por escrito sus sugerencias para mejorar alguna
situacin laboral.
Sindicato: sta modalidad organizativa de los trabajadores les ofrece la

posibilidad de intervenir notoriamente en el funcionamiento de la empresa. A
travs de la negociacin colectiva, el sindicato puede establecer o modificar
diferentes condiciones laborales.
Grupos primarios: estn
constituidos por el gerente/supervisor
y sus colaboradores, quienes se
renen peridicamente para
intercambiar libremente opiniones
sobre las condiciones de trabajo en su
rea.
107
Administracin por objetivos: sta modalidad de participativa consiste en:
o Establecimiento de los objetivos superiores para cada una de las reas

operacionales, en concordancia con la misin de la empresa
o Fijacin de los objetivos para cada uno de los integrantes de la empresa.
o Determinacin de las acciones y recursos necesarios para lograr los objetivos

de los integrantes y reas de la empresa.
o Establecimiento de un sistema de reconocimientos por el logro de los

objetivos alcanzados.
Comits: estos grupos de personas son conformados para diferentes

propsitos y con la participacin de trabajadores de diferentes niveles.
Equipos para trabajos especiales. Son grupos conformados para encargarse
de proyectos o tareas circunstanciales y por lo tanto tienen un perodo de vida
relacionado con el trabajo especfico que se les encomienda.
GRADOS DE PARTICIPACIN
Los mecanismos existentes para promover la colaboracin de los

trabajadores subalternos, nos permite observar la graduacin de la
participacin, pasando por tres niveles intermedios de intervencin.
1. En la fase inicial slo una minora pensante tiene el privilegio de intervenir

en la administracin y beneficios de la empresa. Este grupo es constituido por
los directivos o personal con mando.
2. En el esquema de transicin, la empresa abre espacios moderados para que

su personal subalterno tenga diferentes actividades participativas.
3. En la etapa avanzada, todo el personal est involucrado en la

administracin, toma de decisiones y beneficios de la empresa. En las
organizaciones que han logrado un alto grado de participacin, la mayora del
personal interviene en la identificacin, anlisis de posibles causas, toma de
decisiones e implementacin, es decir en el proceso racional de solucin de
problemas.
La diversidad de formas participativas y los diferentes grados de

involucramiento de los trabajadores le permiten a la empresa probar los lmites
de sus talentos humanos.
108
CONDICIONES NECESARIAS PARA LA PARTICIPACIN
La vinculacin activa de los trabajadores de base al desarrollo de la empresa

no surge espontneamente. A pesar del reconocido beneficio que puede
significar tanto para la compaa como para sus integrantes, el establecimiento
de cualquier mecanismo participativo exige un clima propicio para su
funcionamiento eficiente.
El desconocimiento de las diferentes formas y ventajas del trabajo participativo

es el obstculo ms frecuente que aparece tanto en los directivos como en los
trabajadores de base.
Algunas de las condiciones favorables para incrementar la participacin:

Asegurar que la misin, visin y valores de la empresa sean compartidos por
todos sus integrantes. Esto se logra mediante la eficiente implementacin de la
funcin de socializacin.
Disear un proceso de cambio planeado para evitar la confusin que produce la

introduccin de varias innovaciones en corto tiempo.
Orientacin de los esfuerzos de capacitacin para convertir los directivos en

lderes empresariales que recurran cada vez ms a la motivacin en lugar de la
autoridad, para lograr sus propsitos.
Desarrollo de planes de entrenamiento
dirigidos a mejorar las habilidades para
delegar y capacitar al personal en la
utilizacin del mtodo racional de solucin
de problemas.
Implementacin de campaas
educativas e informativas para capacitar a
todo el personal en la formacin de equipos
de trabajo y en la implementacin de los cambios tendientes a mejorar los

actuales resultados.
109
Establecimiento de polticas tendientes a reducir el
ndice de rotacin del personal, de tal manera que se
logre mantener una fuerza laboral estable y
comprometida con la misin de la empresa.
Creacin de un sistema de reconocimientos para
estimular la participacin eficiente de todos los
trabajadores en la solucin sera de los problemas de la empresa. El conocido

tratadista de temas gerenciales, alvin toffler sostiene: "si usted no recompensa
la gente por hacer cambios, entonces todo lo dems es hipocresa o estupidez.
Si existe algo que un directivo deba hacer es idearse formas de recompensar a
los autores de los cambios"
Promocin de principios que valoren la innovacin, el espritu de grupo, la

cooperacin, la libre discusin de las opiniones, los conflictos basados en ideas
de trabajo y la toma de decisiones por consenso. Como puede verse, la
generacin de una conducta participativa de los trabajadores no es la
resultante de acciones aisladas y cortoplacistas, sino el producto de un proceso
planeado y continuo.
La apertura hacia la gerencia participativa ha de ser gradual y cuidadosamente

ejecutada mediante la combinacin de diferentes formas participativas, previa
la creacin de condiciones que faciliten su funcionamiento en la empresa.
LIDERAZGO
La accin de los lderes se hace cada da ms difcil por la turbulencia de las

crisis y las complejidades de los cambios del mundo actual. Por esto, el reto de
dirigir las personas exige renovadas actitudes, hbitos y talentos.
La buena noticia es que todos podemos ser lderes y para esto existen
diferentes teoras y prcticas que bien aprendidas y aplicadas pueden convertir
las personas en los gerentes-lideres que tanto requieren las organizaciones
modernas para subsistir y avanzar.
110
De todas maneras, las empresas requieren de la formacin de equipos de

trabajo, los cuales exigen a cada uno de sus integrantes el desempeo
continuo y alternado de los roles de lder y seguidor.
El liderazgo convierte los grupos humanos en equipos de trabajo. La diferencia

est dada en trminos de la eficiencia con que estos dos elementos sociales
resuelven los problemas que obstaculizan el logro de sus objetivos. Esta
eficiencia se produce como resultado del desarrollo de las capacidades de
liderazgo de sus integrantes.
QU ES LIDERAZGO?
Es una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas
para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. Quien ejerce el
liderazgo se conoce como lder.
El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y
es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin
que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar
una meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una
persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y
permitan que desarrolle su posicin de forma eficiente. La labor del lder
consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte de las
personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en los
gestores del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u
organizacin.
CUALIDADES DEL LDER
Extroversin
Carisma
Empata
Inteligencia emocional
Capacidad para solucionar problemas
111
Capacidad de comunicacin-Capacidad de razonamiento
Capacidad de aprendizaje
Percepcin
Vitalidad
Integridad -Creatividad
Tenacidad para alcanzar logros significativos
Actitud de servicio
Habilidad para establecer relaciones personales
Seguridad en s mismo
Los intentos sistemticos por comprender el liderazgo se iniciaron c on la

identificacin de las cualidades personales que caracterizan a los lderes.
MTODOS DE LIDERAZGO
Algunas de las prcticas recursivas a considerar por las personas interesadas

en mejorar su capacidad de liderazgo son:
Comunique por escrito a sus colaboradores la misin del rea a su cargo,
determinando los clientes y especificaciones del aporte proporcionado.
Explique claramente a sus colaboradores la congruencia existente entre la

misin de la empresa y la misin de su equipo de trabajo.
Comparta con sus colaboradores los principios que rigen su

comportamiento, buscando un intercambio constructivo de los mismos.
Estimule la expresin y confrontacin de las ideas relacionadas con el

mejoramiento de los mtodos de trabajo.
Identifique una cualidad de un lder exitoso. Observe como la ejerce sta

persona y como puede usted adquirirla.
112
Realice peridicamente el siguiente ejercicio: Divida en dos partes iguales

una hoja de papel con una lnea vertical. En el lado izquierdo coloque las
cualidades que caracterizan a la persona con la cual usted trabaja mejor. En el
lado derecho describa los defectos de esta misma persona. Realice el mismo
procedimiento para la persona con la cual usted tiene las mayores dificultades
para trabajar. Analice ambas descripciones y determine los aspectos fuertes y
dbiles que usted comparte con estas personas. Establezca metas para
mejorar sus cualidades y corregir sus defectos.
Analice sus pensamientos y sentimientos para hacer los ajustes requeridos.
Valore los talentos de sus colaboradores y mantenga una actitud compasiva

de sus debilidades.
Renase peridicamente con su equipo de colaboradores para identificar,

analizar y resolver los problemas de su rea, utilizando un mtodo racional de
causa- efecto.
Suministre a su equipo de trabajo la autonoma y recursos necesarios para

resolver los problemas de su rea. Identifique las opiniones de sus
colaboradores con respecto a las condiciones de trabajo. Trate de conocer lo
que entusiasma y disgusta a los integrantes de su equipo de trabajo.
Realice reuniones peridicas para verificar lo que su equipo de trabajo est

haciendo y lo que debe hacer para alcanzar los objetivos comunes.
Realice reuniones frecuentes para celebrar los logros grandes y pequeos de

su equipo de trabajo.
Mantngase dispuesto a participar en equipos especiales de trabajo para
aprovechar la oportunidad de mejorar sus habilidades de comunicacin y
manejo de reuniones.
Dedique cada da unos minutos de silencio y meditacin para empezar a

mejorar la inteligencia emocional.
Tenga presente que usted es un modelo de conducta para sus

colaboradores.
113
CINCO ESTILOS DE LIDERAZGO
Quin es usted determina la forma en que trabaja e interacciona con otras

personas. Algunas personas estn felices y sonrientes todo el tiempo, mientras
que otras se mantienen serias casi siempre. Algunos lderes tienen presencia e
impresionan a las masas, mientras que otros se sienten incmodos en pblico.
La mayora de nosotros se encuentra en algn punto intermedio. Al referirse a
los estilos de liderazgo, muchas personas se van a los extremos. Por ejemplo, si
no es un lder autocrtico, es que entonces es democrtico. Lo cierto es que
hay muchas tonalidades entre el blanco y el negro.
Estilo Directivo
Es aquel en el que el lder no solicita la opinin de sus subordinados y da

instrucciones detalladas de cmo, cundo y dnde deben llevar a cabo una
tarea para luego examinar muy de cerca su ejecucin. Es un estilo adecuado
cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el lder
ha generado un clima de confianza, los subordinados asumirn que el lder ha
cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias as lo requieren.
Entre las falsas creencias en torno al estilo directivo est la de que este
significa uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidacin, lo cual
no es cierto.
Estilo Participativo
Es aquel en el que los lderes piden a lo s subordinados su opinin, informacin

y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisin final sobre lo que
se debe hacer. Este estilo es recomendable para lderes que tienen tiempo para
realizar tales consultas o que tratan con subordinados experimentados. El
deseo de crear un espritu de equipo alienta los planes, por lo que sus
componentes tienen una motivacin extraordinaria para ponerlo en marcha.

114
El Estilo Delegativo
Conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria para resolver

problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al lder. Los lderes cuyos
subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean
crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen ms
que delegar su autoridad y dejar bien claro el propsito de la misin. Sin
embargo, el lder sigue siendo responsable en ltimo trmino.
Transformacional
Transforma" a los subordinados retndolos a elevarse por encima de sus

necesidades e intereses inmediatos, hace hincapi en el crecimiento individual
-tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organizacin.
Este estilo permite al lder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de
subordinados con experiencia que podran tener mejores ideas sobre cmo
cumplir una misin. Tambin obtiene buenos resultados cuando las
organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o
desencanto. No es recomendable si los subordinados son inexpertos.
Transaccional
Utiliza tcnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo

recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito,
delinear todas las condiciones para que una misin se d por completada y
dirigir por excepcin, es decir, dando a conocer solamente lo que el
subordinado ha hecho incorrectamente. El lder que confa tan slo en el estilo
transaccional, sin combinarlo con el transformacional, nicamente consigue el
compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar
riesgos e innovar, adems de sentir que sus esfuerzos podran parecer
egostas. Por ello, lo ms eficaz es combinar las tcnicas de ambos para
ajustarse a la situacin.
115
ENTRENAMIENTO DE LDERES
El liderazgo por principios requiere diferentes mtodos de entrenamiento

para incrementar la identidad individual y de otra parte aumentar la capacidad
de las personas para conectarse con un todo unificado y trascendente.
Es evidente que el lder requiere desarrollar tanto su inteligencia racional
como la inteligencia emocional para alcanzar la idoneidad tcnica y humana
que exigen sus responsabilidades.
Tal vez ms que en ninguna poca anterior, el desarrollo de las capacidades

de liderazgo en las empresas es no solo una cuestin filosfica sino de
sobrevivencia. Afortunadamente este esfuerzo de las organizaciones por el
desarrollo de sus integrantes es un gran motivador pues tiende a cubrir las
necesidades superiores de trascendencia y crecimiento integral de los seres
humanos.
116
CUATRO FUENTES DE LA MOTIVACIN LABORAL
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/554533/Cuatro-fuentes-de-la-
motivacion-laboral.html
CMO DESARROLLAR LDERES
http://sabanet.unisabana.edu.co/postgrados/desarrollo_humano/Nivelatorio/ger
encia/Como_desarrollar_lideres.pdf
1. Menciona y explica las tcnicas y mtodos de entrenamiento al personal.
Desarrllalo a travs de "Entrenamiento de Personal".
2. En un documento en Word realice un resumen sobre el planeamiento y

aplicacin de la coordinacin y direccin del personal.
Envalo a travs de "Direccin de Personal".
117
Autoevaluacin
1) Las etapas de la socializacin son:
a. Pre-ingreso egreso - Metamorfosis o adaptacin.
b. Pre-ingreso Ingreso - Metamorfosis o adaptacin.

c. Ingreso Egreso - Metamorfosis o adaptacin.
d. Pre-ingreso regreso - Metamorfosis o adaptacin.
e. Pre-ingreso Ingreso - Metabolismo o adaptacin.
2) Qu es un sindicato?
a. Organizacin integrada por trabajadores en defensa y promocin de sus

intereses sociales, econmicos y profesionales relacionados laboralmente.
b. Representar los intereses de sus afiliados ante el patrono y otras autoridades
c. Personas que declaran la huelga y otras acciones de presin sindical, de

acuerdo con las normas legales.
d. Son los acuerdos que se originan mediante la negociacin colectiva.
e. Son las instancias que prestan ayuda a sus afiliados, en caso de

desocupacin, enfermedad, Invalidez o calamidad domstica.
3) Cul es el sindicato que lucha por el control del Estado, bajo la inspiracin
de algn proyecto ideolgico?
a. Sindicato economicista.
b. Sindicatos de orientacin participativa.
c. Sindicato de oficios varios.
d. Sindicato politizado.
e. Sindicato gremial.
4) Mediante ste tipo de entrenamiento se imparten conocimientos e ideas,

requeridos para el desempeo de un puesto o grupo de puestos de trabajo:
a. Formacion.
b. Capacitacion.
c. Adiestramiento.
d. Evaluacin.
e. Propsito.
5) Es una presentacin preparada de conocimientos para Instruir las personas

que constituyen el auditorio.
a. La asamblea.
b. La conferencia.
c. Seminario.
d. Consejeras.
e. Capacitacin.
118
6) El procedimiento de entrenamiento est compuesto de las siguientes etapas
a. Bsqueda de las necesidades de entrenamiento, Planeacin, Ejecucin,

Evaluacin.
b. Determinacin de las necesidades de entrenamiento, Planeacin, Ejecucin,

resultados.
c. Determinacin de las necesidades de entrenamiento, Promocin, Ejecucin,

Evaluacin
d. Determinacin de las necesidades de entrenamiento, Planeacin, Ejecucin,

Evaluacin y direccin.
e. Determinacin de las necesidades de entrenamiento, Planeacin, Ejecucin,

evaluacin.
7) ____________________es una influencia que se ejerce sobre las personas y que

permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo
comn
a. Lder.
b. Liderazgo.
c. Liderados.
d. Sindicato.
e. Talento.
8) _________________________ofrece las posibilidades de satisfacer tanto las

necesidades de pertenencia y desarrollo de los talentos de los trabajadores
como los requerimientos de soluciones creativas que tiene la empresa.
a. El Lder.
b. Los sindicatos.
c. El sistema administrativo.
d. La gerencia Participativa.
e. Direccin de personal.
9) No es una caractersticas de un buen sistema de remuneracin:
a. Suficientemente motivacin.
b. Injusto.
c. Competitivo.
d. Conocido y aceptado.
e. Econmicamente factible.
10) __________________ hizo importantes descubrimientos y aportaciones a la

motivacin laboral; estudi los motivos o necesidades (normalmente
inconscientes) que permiten explicar que es realmente motivante para seguir
dentro de la organizacin, as como tambin el comportamiento de las
personas y su interaccin con otras en el trabajo.
a. David McClelland.
b. David Coldman.
c. David Mcdonald.
d. David Mccartner.
e. David Clarkson.
119
Resumen
UUNNIIDDAADD DDEE AAPPRREENNDDIIZZAAJJEE IIIIII::
La socializacin del nuevo trabajador es un proceso continuo que es necesario

iniciar con el aspirante y continuar con el trabajador, procurando su completa
integracin, an despus de su retiro por razones de jubilacin.
Aunque la socializacin incluye en algunos casos un perodo de adiestramiento

para lograr que los nuevos trabajadores se ajusten al cargo, es necesario
estudiar separadamente sta funcin de otras funciones de personal con las
cuales tiene una alta relacin, como el entrenamiento, el reclutamiento y
seleccin.
Entrenamiento es usado para designar el adiestramiento, la capacitacin y la

formacin de las personas, con el propsito de desarrollar su mximo potencial
laboral. El entrenamiento con objetivos a corto plazo y restringido al
mejoramiento del desempeo actual del trabajador, es lo que se designa como
entrenamiento directo, mientras que la preparacin de la gente para cargos
futuros constituye el entrenamiento indirecto.

compaa.
Por eso la responsabilidad de los directivos empresariales se asocia cada vez

ms con la motivacin de sus colaboradores que con el manejo de subalternos.
Se podr decir entonces que la gente no se maneja; se motiva.
La globalizacin de los mercados hace cada vez ms difcil la supervivencia de

las empresas que se dan el lujo de despreciar los talentos de la mayora de los
trabajadores para resolver sus dificultades y aprovechar las oportunidades.
Seguramente slo lograrn superar la competencia a base de productividad las
organizaciones que decidan crear las condiciones para incrementar la
participacin de todos sus trabajadores en el proceso de solucin de
problemas.
120
121
Introduccin
Para que las acciones o actividades empresariales se cumplan, es necesario

que haya un adecuado registro y control del capital intelectual. Con el control y
registro del personal, se trata de asegurar que las diversas unidades de la
organizacin marchen de acuerdo con lo previsto. Los objetivos centrales de
esta tcnica es controlar las entradas y salida del personal, cumplimiento del
horario de trabajo, controlar horas extras, permisos, vacaciones tardanzas,
licencias, etc. Este proceso tcnico se aplica desde el momento en que el
colaborador ingresa a laborar a la institucin, ya que su ingreso debe
registrarse en una ficha personal pre elaborada por el rea de desarrollo de
recursos humanos, complementndose inmediatamente con su tarjeta de
asistencia diaria.
b) Competencia
Explica el proceso de control de personal, haciendo conocer las normas y

polticas frecuentes establecidas por la organizacin empresarial.
c) Capacidades
1. Determina un programa de personal, para poder evaluar el desempeo del

personal.
2. Crea mtodos para la disciplina del personal de una empresa y justificar su

propuesta.
3. Conoce mtodos para atender los reclamos de los trabajadores de una

empresa.
4. Disea un subprograma de Control de Personal para una Empresa.
d) Actitudes
Reconoce la implicancia de la existencia previa del Programa de control que

posibilite comparar los resultados obtenidos contra los objetivos establecidos.
Valora la importancia de la funcin de control de personal en la gestin del

talento humano.
La Unidad de Aprendizaje 04: Control de Personal comprende el desarrollo de

los siguientes temas:
TEMA 01: La evaluacin del desempeo.
TEMA 02: La disciplina laboral.
TEMA 03: El manejo de reclamos.
TEMA 04: La auditora de personal.
122
TEMA 1
Determinar un programa de personal, para poder evaluar el desempeo del
personal.
Competencia:
Desempeo
del
Evaluacin
La
123
Tema 01: La Evaluacin del Desempeo
En muchas organizaciones los trabajadores de alto desempeo laboral son una

notoria minora.
LA FUNCIN DE EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL PRESENTA LOS

SIGUIENTES RETOS:
Se concentra en la revisin del comportamiento pasado del trabajador.
Asume que el desempeo del trabajador es constante a travs del tiempo,

desconociendo su naturaleza dinmica, lo cual exige una consideracin global
que incluya mltiples aspectos de la
conducta laboral.
Aumenta la distancia de poder entre el
gerente/supervisor y sus colaboradores.
Promueve los comportamientos que agradan
al evaluador pero que en algunos casos
atentan contra la eficiencia laboral.
Es el resultado del criterio subjetivo del evaluador.
Los errores en la calificacin de los trabajadores conducen al deterioro de las

relaciones laborales y a la generacin de conflictos.
Para evitar complicaciones, los evaluadores (dirigentes) tienden a reducir las
calificaciones de los trabajadores excelentes y a inflar la evaluacin de los
desempeos mediocres, contaminando de sta manera el clima organizacional.
LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
Es considerada como la funcin de juzgamiento peridico del re ndimiento

laboral de los integrantes de una empresa. Es una medicin de la contribucin
de cada trabajador al cumplimiento de la misin de la empresa.
124
PROPSITO E IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
Originalmente la Evaluacin del
Desempeo se usaba nicamente
para aumentar los salarios.
Actualmente se realiza sta funcin
con propsitos ms amplios, como
los de reconocer a los trabajadores
sobresalientes y ofrecerles
oportunidad de mejoramiento a los
dems.
La Evaluacin del Desempeo se utiliza para informar al trabajador sobre los

aspectos fuertes y dbiles de su comportamiento laboral, de tal manera que
pueda planear su mejoramiento.
Esta funcin de control suministra bases slidas para decidir lo concerniente a

promociones, traslados y retiros.
La Evaluacin del Desempeo ofrece informacin til a la empresa para tomar

decisiones sobre previsin de la fuerza laboral, reclutamiento, seleccin,
entrenamiento, remuneracin y dems funciones de la Gestin del Talento
Humano.
La Evaluacin del Desempeo valida y
controla todo el sistema, si el rendimiento de

los trabajadores, medido adecuadamente, es
aceptable o superior, quiere decir que la
gestin humana es exitosa
Proporciona la oportunidad de inventariar los
talentos humanos que constituyen un
patrimonio de la institucin.
Por eso es conveniente que se evale el
desempeo de los trabajadores de la empresa, incluyendo sus directivos.
125
MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
Mtodo de evaluacin por objetivos
Esta evaluacin se reduce a la medicin de los resultados obtenidos en la

bsqueda de las metas establecidas para cada cargo. Su aplicacin ms
frecuente es en la calificacin de operarios por medio de las unidades
producidas.
Su mayor deficiencia consiste en desconocer el comportamiento global del

individuo y otros factores fuera de su control pero que puedan influir en los
resultados obtenidos. Esta modalidad de evaluacin es poco utilizada por la
dificultad de formular objetivos concretos y alcanzables, especialmente en
cargos diferentes a los relacionados con produccin y ventas.
Mtodo de incidentes crticos
Aqu se requiere que el supervisor inmediato registre los comportamientos

destacados del trabajador, ya sean stos positivos o negativos.
Aunque tedioso y consumidor de tiempo, sta tcnica puede ser utilizada para
visualizar la tendencia y desempeo promedio del trabajador.
Mtodo de eleccin forzada
En ste mtodo el evaluador debe describir la persona evaluada

seleccionando uno o ms trminos descriptivos de un conjunto de opciones.
Los enunciados se agrupan por categoras predeterminadas, tales como
capacidad de aprendizaje, rendimiento y colaboracin. La calificacin para
cada categora se calcula por la cantidad de veces que el evaluador escoja los
enunciados respectivos.
Aunque reduce los sesgos de los evaluadores, tiene poca utilidad para
ayudar a los empleados a mejorar su desempeo.
126
Mtodo de la lista de verificacin
o A similitud del mtodo anterior, el calificador
escoge frases o trminos que describen las
caractersticas y rendimientos del trabajador.
Sin embargo, en sta modalidad las frases o
trminos tienen valores asignados por la
divisin de personal y son desconocidos por el
supervisor que evala. Como ventajas de ste
mtodo se pueden sealar su facilidad y
economa de administracin.
o Las desventajas incluyen la dificultad de asignar peso adecuado a los

diferentes trminos de la lista y el uso de criterios de personalidad en lugar de
rendimiento.
Mtodo de clasificacin
En ste mtodo, el evaluador clasifica a los trabajadores en orden de mejor

a peor. Aunque es una tcnica de fcil aplicacin, no muestra la magnitud de la
diferencia entre los trabajadores y utiliza un criterio global de evaluacin.
Adems, tiende a generar hostilidad por parte del grupo de trabajadores que
resultan en la parte inferior de la tabla clasificatoria.
Mtodo de distribucin forzada
o Mediante ste mtodo los trabajadores son
clasificados en distintas categoras. A cada
categora se le asigna una proporcin de los

trabajadores que deben ser ubicados.
o Como en el caso del mtodo de
clasificacin, se desconocen las diferencias
relativas entre trabajadores pero esta tcnica elimina la desviacin de

tendencia central, segn la cual la gran proporcin de los trabajadores son
evaluados con la calificacin media o regular.
127
Mtodo de escala grfica
Este es el mtodo ms ampliamente utilizado. Los juicios sobre
el desempeo laboral son marcados sobre una escala grfica,
usualmente de cuatro a seis puntos o grados para cada
factor.
En algunos casos se utilizan adjetivos para definir cada
punto de la escala, tales como sobresaliente, muy
bueno, regular e insatisfactorio.
CONDICIONES REQUERIDAS PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
Para mejorar las condiciones que aseguren una adecuada evaluacin del
rendimiento laboral, se debe considerar lo siguiente:
Establecer propsitos combinados de reconocimiento al desempeo especial

y mejoramiento del potencial de las personas.
Explicar a todo el personal los beneficios que se derivan del esfuerzo

evaluador.
Capacitar a los directivos en todo lo relacionado con el proceso de la

medicin del desempeo
Mantener transparencia en el proceso incluyendo la comunicacin de los

resultados.
Combinar el mtodo de escala grfica con el de incidentes crticos.

Utilizar factores tanto de resultados como de comportamientos, que sean
medibles y relevantes al ejercicio del cargo. Estos criterios de evaluacin deben
ser indicadores del trabajo realizado en el desempeo del cargo.
Incluir como uno de los factores a evaluar el logro
de los objetivos de mejoramiento del desempeo
del trabajador. Esta meta debe ser establecida
conjuntamente entre el empleado y su supervisor
inmediato.
Utilizar factores diferentes para las distintas
categoras de trabajadores.
128
Ponderar los factores sobre una base de 100 puntos y establecer clasificaciones
como las mostradas a continuacin:
90-100 Excelente
60 - 89 Sobresaliente
40 - 59 Regular
menos de 40 Inaceptable
Evitar establecer una distribucin de
los trabajadores por clasificacin. Por
ejemplo, es inconveniente fijar previamente que solo el 10% de los evaluados

pueden tener la mxima o mnima calificacin.
Permitir que el trabajador se autoevale para comparar despus esta

calificacin con la hecha por el supervisor.
Porque puede fracasar un sistema de evaluacin
Falta de objetivos definidos para el programa de evaluacin
Escogencia de criterios inadecuados.
Utilizacin inapropiada de la evaluacin.

Poca divulgacin del programa.
Tendencia a dar ms retroalimentacin negativa que positiva
Permitir que la evaluacin del desempeo se convierta en una rutina.
Predisposicin a juzgar por una accin notoria y no por el conjunto de

comportamientos.
Deficiente entrenamiento de los evaluadores
ENTRENAMIENTO DEL EVALUADOR
La preparacin del evaluador debe estar dirigida a desarrollar los siguientes

aspectos:
Competencia para reconocer y filtrar los motivos personales que
puedan sesgar la evaluacin de sus colaboradores.
Capacidad para obtener y registrar informacin relevante
sobre los individuos a evaluar mediante la observacin personal,
revisin de archivos o comunicacin con otras personas que
mantienen contacto directo con el trabajador que se va a calificar.
129
Habilidad para juzgar sin sesgos los resultados alcanzados, apreciando el

esfuerzo realizado, especialmente cuando se han incumplido las metas por
factores fuera del control del trabajador.
Destreza para suministrar al trabajador los resultados de la evaluacin sin

dejarse llevar por la tendencia a darle ms importancia a los puntos dbiles de
su comportamiento, y logrando el compromiso del evaluado para mejorar. Es
importante que la entrevista de evaluacin sea completamente privada.
Algunas de las responsabilidades que debe asumir el evaluador para realizar

eficientemente su tarea son:
Leer cuidadosamente el subprograma de Control y en especial los

instructivos relacionados con la funcin de Evaluacin del Desempeo para
estar seguro que entiende los objetivos, polticas y especialmente los criterios
utilizados para evaluar a los trabajadores.
Revisar la hoja de vida, el registro de incidentes crticos, la evaluacin
anterior del trabajador, el instructivo y cualquier otra informacin que le
permita formular un juicio justo y objetivo del desempeo de la persona
evaluada.
Entrevistar al evaluado para hacerle conocer los resultados de la evaluacin

y buscar conjuntamente las condiciones que conduzcan al mejoramiento de su
desempeo laboral.
Tomar las acciones que se desprenden de las evaluaciones de sus

colaboradores.
En las organizaciones que han desarrollado sta funcin, usualmente incluyen

en la evaluacin de los directivos, la habilidad de convertirse en promotores del
crecimiento integral de sus colaboradores, partiendo de una evaluacin
adecuada.
130
TEMA 2
Crear mtodos para la disciplina del personal de una empresa y justificar su

propuesta.
Competencia:
Laboral
Disciplina
La
131
Tema 02: La Disciplina Laboral
Las organizaciones requieren polticas, reglamentos y normas de convivencia

social que garanticen un ambiente de respeto mutuo que beneficie a todos sus
integrantes.. El desconocimiento y violacin de estos elementos de convivencia
social afectan negativamente la calidad de vida laboral, propiciando asi la
salida voluntaria de los mejores talentos de la empresa
DEFINICIN Y PROPSITO DE LA DISCIPLINA LABORAL

El propsito de las acciones disciplinarias es asegurar que el comportamiento
de los trabajadores se ajusten a los lineamientos conductuales de la empresa,
contribuyendo de esta manera a la conservacin de un clima organizacional
propicio para el trabajo eficiente. Es importante tener claro que el
mantenimiento de la disciplina laboral no se logra exclusivamente mediante el
castigo al mal comportamiento, pues existen medios preventivos que son muy
eficaces para lograr conductas deseables.
Por ejemplo, el otorgamiento de recompensas para aquellos que respetan las

polticas, normas y reglamentos es un poderoso estimulo de la disciplina
laboral.
Es el conjunto de acciones tendientes a lograr el acatamiento del cdigo de

conducta de la empresa por parte de todos sus integrantes.
132
Las ventajas de utilizar las recompensas en lugar de las sanciones son:
Las recompensas estimulan el mejoramiento del desempeo de todos los

integrantes de la organizacin.
Se evitan las reacciones negativas que generan la mayora de las acciones

disciplinarias correctivas.
IMPORTANCIA DE LA DISCIPLINA LABORAL
Se admite con facilidad que la disciplina laboral es esencial para trabajar en

armona y eficiencia. El descuido de las acciones disciplinaria s genera un clima
laboral indeseable tanto para los trabajadores como para la institucin en
general.
An las acciones disciplinarias negativas o correctivas pueden considerarse

como una oportunidad de aprendizaje y mejoramiento para las partes
involucradas: el trabajador aprender a mejorar su comportamiento y el
dirigente a conocer las causas que mueven a sus colaboradores a atentar
contra las relaciones humanas y la productividad.
Tenemos entonces, que tanto los fines como los medios de la funcin
disciplinaria son importantes para la empresa en su totalidad. Es por esto que
los dirigentes son cada vez ms cuidadosos en el manejo de las acciones
disciplinarias.
CLASES DE FALTAS
Las infracciones disciplinarlas pueden ser clasificadas en dos grupos:

Conductas que afectan directamente el
rendimiento en el trabajo, como ausentismo,
impuntualidad, negligencia e insubordinacin.
Conductas antisociales como pelear, amenazar,
robar, aceptar sobornos, usar estimulantes y
falsificar documentos.
133
CAUSAS DE LOS PROBLEMAS DISCIPLINARIOS
Problemas disciplinarios que se encuentran dentro de la empresa son:

sobrecarga de trabajo, mala supervisin, inseguridad, ambigedad de
funciones, inestabilidad en el trabajo, cambios permanentes e incongruencias
entre los objetivos del trabajador y de la institucin.
Fuera de la empresa, las causas ms frecuentes de ste tipo de problemas son:

dificultades financieras, desavenencias familiares, malestares fsicos y cambios
de residencia.
LAS ACCIONES DISCIPLINARIAS
La disciplina preventiva contempla las acciones que se realizan para animar a

los trabajadores a respetar sus polticas, normas y reglamentos. contiene dos
partes:
a. Dar a conocer las normas de conducta a todos los integrantes de la

organizacin y reconocer el buen comportamiento.
b. As como se sealan y castigan las infracciones, se debe reconocer y premiar

el cumplimiento excepcional de las normas.
La disciplina correctiva es posterior a la infraccin y procura desalentar

cualquier tipo de violacin al rgimen disciplinario en el futuro.
TCNICAS DISCIPLINARIAS
El xito de cualquier procedimiento disciplinario depende en gran medida de la

habilidad de quien lo aplica.
134
RECOMENDACIONES PARA LA APLICACIN CONSTRUCTIVA DE LA DISCIPLINA
LABORAL:
El procedimiento disciplinarlo deber iniciarse tan pronto se comete la

infraccin, con la recopilacin de la informacin que permita establecer la
culpabilidad del trabajador y las causas de su comportamiento. Sin embargo,
se debern evitar las decisiones apresuradas y ms an, las basadas en la
suposicin de intencionalidad. Por el contrario, se debe presumir la
accidentalidad hasta no comprobar lo contrario.
Los cargos que se le presenten al inculpado deben estar respaldados por

testimonios y documentos.
La comunicacin de una sancin se debe realizar a travs de una entrevista

privada y confidencial
Es necesario verificar que el trabajador entiende los reglamentos y normas

del trabajo. Si los trabajadores conocen las directrices laborales y admiten que
son razonables, tendern a respetarlas.
La crtica se debe dirigir hacia los hechos, evitando las acusaciones

personales.
Cuando la sancin disciplinaria correspondiente es el despido, se deben

extremar todas las precauciones para garantizar que la medida sea justa.
El mtodo de la estufa caliente, proporciona orientacin para el control de la

disciplina. Consiste en comparar el procedimiento disciplinario con una estufa
caliente. Cuando se entra en contacto con este artefacto, el castigo es
inmediato, con previo aviso, uniforme e impersonal.
En sntesis, los procedimientos disciplinarios deben contener:
1- El anlisis de la situacin,
2- Determinacin de las causas de la conducta sancionada,
3- Aclaracin del comportamiento correcto,
4- La comunicacin anticipada de las sanciones
correspondientes y
5- Una instancia de apelacin, preferiblemente ante una comisin
arbitral.

135
TEMA 3
Conocer mtodos para atender los reclamos de los trabajadores de una

empresa.
Competencia:
de
Reclamos
Manejo
El
136
Tema 03: El Manejo de Reclamos
El manejo descuidado de los reclamos propicia la expresin de las

inconformidades de los trabajadores mediante comportamientos atentatorios
contra la eficiencia de la empresa como son: las ausencias, retardos,
generacin de chismes, trabajos defectuosos, desempeo deficiente y otras
conductas disfuncionales
LA QUEJA O RECLAMO
Es la expresin formal de un conflicto. Quien presenta el reclamo considera que

sus intereses estn siendo afectados por la accin u omisin de los directivos o
cualquier otro integrante de la empresa.
PROPSITO E IMPORTANCIA DEL MANEJO DE LOS RECLAMOS
La funcin del manejo de reclamos se realiza con los siguientes propsitos:
Identificar las causas de los conflictos que originan los reclamos.
Mejorar el clima laboral, introduciendo cambios para eliminar o modificar las

causas de los conflictos.
Mantener el nivel de conflictos dentro de un margen funcional, considerando

que los reclamos pueden convertirse en la oportunidad para imprimirle una
direccin positiva a las hostilidades.
NATURALEZA DE LOS CONFLICTOS LABORALES

Segn la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), la conflictividad laboral
puede medirse por el nmero de huelgas y cierres patronales experimentados
por un pas a lo largo del ao. Los conflictos laborales son de naturaleza
distinta en funcin de las condiciones laborales que se hayan deteriorado. Un
conflicto laboral es pues, la disputa de derecho o de inters que se suscita
entre empleadores y empleados.
137
Segn el nmero de trabajadores afectados
Conflictos individuales
Conflictos colectivos
Segn las causas del conflicto pueden ser
Conflictos jurdicos derivados de la
interpretacin de normas y convenios.
Conflictos econmicos derivados de
mayores retribuciones salariales, como consecuencia generalmente de la

prdida de poder adquisitivo de los salarios como consecuencia de la inflacin
econmica que afecte a la zona.
Conflictos derivados de prdida de derechos laborales o sindicales o

alteracin de las condiciones de trabajo
CAUSAS DE LOS CONFLICTOS LABORALES
a. Cambios en la estructura organizativa de
la empresa. Falta de coordinacin entre
personas o grupos que dependen entre s.
Percepciones y puntos de vista contrarios.
Objetivos y posiciones diferentes entre
departamentos de la organizacin.
b. Choque entre los objetivos, perspectivas,
valores e intereses personales de los

trabajadores con los de la empresa. Recursos ilimitados e insuficientes para
desempear el trabajo. Aspiraciones de los trabajadores por mejorar sus
condiciones laborales.
c. Procesos de cambio social violentos o no - violentos. Problemas en las

relaciones interpersonales y choques de personalidad. Incapacidad de llegar a
un acuerdo entre dos partes que debaten.
d. Problemas de comunicacin. Estilo de liderazgo ineficaz. Desconfianza entre

la gente. Grupos que tratan de imponer su criterio sobre los dems.
138
CANALES DE EXPRESIN DE LOS RECLAMOS
Dentro de las opciones que tienen las organizaciones para promover la

expresin de los reclamos, estn:
Grupos primarios: permitir la expresin ante su supervisor inmediato.
Buzn de reclamos: permite la presentacin de las quejas en forma annima
Encuesta de actitudes: facilitan la expresin de la opinin global de los

trabajadores con respecto a las condiciones laborales
Lnea telefnica especial y el consultor confidencial: especialistas que

garanticen la idoneidad para recibir los reclamos, son aplicables en
organizaciones de gran tamao y suficientes recursos
SOLUCIN DE LOS RECLAMOS
El mtodo para atender constructivamente las quejas deber cumplir con los
siguientes requisitos:
Sencillo, de tal manera que todos los trabajadores lo comprendan.
Seguro, en trminos de descartar posibles represalias para el querellante.
Accesible, para que todos los trabajadores puedan presentar sus quejas
oportunamente y sin desventajas.
Orientado a la identificacin y modificacin de las causas del conflicto.
Una vez se presenta la queja, esta debe ser tratada por el directivo
correspondiente mediante una metodologa que incluya las siguientes etapas:
o Identificacin de la naturaleza del reclamo, mediante hechos y datos que

permitan concluir si se trata de una situacin real o imaginaria.
o Detectar y analizar todas las posibles causas de la queja.
o Decidir las acciones a seguir para modificar o eliminar las causas de la

querella.
o Realizar seguimiento a la situacin conflictiva para verificar los resultados de

la decisin tomada.
139
CONCLUSIONES
Los reclamos deben atenderse prontamente y en lo posible en la primera

instancia en que se presentan, para evitar que se agraven en un proceso
gradual. Esto es diferente a tomar decisiones precipitadas y sin haber
identificado el reclamo y sus causas, con hechos y datos. La funcin de Manejo
de Reclamos es necesario resaltar la importancia de la creacin de condiciones
en las cuales se puedan expresar libremente las ideas, y surjan los mejores
talentos para implementarlas.
140
TEMA 4
Disear un subprograma de Control de Personal para una Empresa.
Competencia:
de
Personal
Auditoria
La
141
Tema 04: La Auditoria de Personal
Se puede perder gran parte del esfuerzo que se realiza en el desarrollo de

todas las dems funciones de la Gestin del Talento Humano, si stas no
fuesen analizadas y evaluadas sistemticamente. Por su importancia y
complejidad, la gestin de personal requiere ser revisada para buscar su
continuo mejoramiento.
La Auditora de Personal suministra informacin sobre los resultados

especficos obtenidos mediante la ejecucin del programa de personal. Es
decir, la Auditora de Personal ofrece la oportunidad de conocer las
desviaciones entre los resultados obtenidos y los objetivos planeados. al mismo
tiempo que apunta hacia las causas del posible desfase al detectar el grado de
cumplimiento de las polticas, normas, procedimientos y presupuestos.
DEFINICIN
La Auditora de Personal es el conjunto de actividades planeadas y realizadas

sistemticamente para verificar, analizar, evaluar y mejorar las funciones de
personal.
Se trata entonces de un mtodo de control de calidad de toda la Gestin del

Talento Humano junto con las sugerencias para su mejoramiento.
Enfocada de esta manera, la Auditora de Personal es un instrumento de

diagnstico de los problemas del rea humana, constituyndose asi en el
sustento bsico para el diseo del programa de personal, tal como se
estableci en el primer capitulo de este libro. Tenemos entonces un sistema en
continuo mejoramiento.
142
PROPSITO E IMPORTANCIA DE LA AUDITORA DE PERSONAL
La meta fundamental de la Auditora de Personal es alcanzar la excelencia de la

gestin humana, mediante la identificacin de sus aspectos fuertes y dbiles.
Al implementar la Gestin del Talento Humano con la ayuda de programas de

personal, la Auditora de Personal se realiza con el propsito de verificar si los
mismos se estn aplicando correctamente y si los resultados alcanzados son
congruentes con los objetivos establecidos.
Cuando no se estn obteniendo los resultados esperados, los auditores

determinan las causas de las desviaciones y dificultades. Para esto, analizan
las polticas, procedimientos, normas y presupuestos diseados para alcanzar
los objetivos propuestos, sugiriendo los cambios que deban hacerse para
mejorar la eficiencia del sistema. Es decir, la Auditoria de Personal no slo
muestra los problemas sino sus posibles causas y soluciones.
ALCANCE DE LA AUDITORA DE PERSONAL

La Auditora de Personal cubre todas las funciones del sistema de Gestin de
Personal y est dirigida tanto al departamento de personal como a las dems
divisiones de la empresa que tienen bajo su responsabilidad la conduccin de
la fuerza laboral.
143
Existen dos enfoques de la Auditora de Personal:
Para evaluar los resultados alcanzados en la gestin de personal, la auditora

debe basarse en datos estadsticos tales como:
Rotacin de los trabajadores
Accidentalidad
Tiempo y costo de entrenamiento.
Ausentismo
Utilizacin y costo de los beneficios laborales
Movilidad interna del personal (ascensos y traslados)
Sanciones disciplinarias
Reclamos
Evaluacin del desempeo de los trabajadores
Productividad por trabajador.
TCNICAS DE LA AUDITORA DE PERSONAL
La Auditora de Personal utiliza el mtodo comparativo
Consistente en confrontar los resultados obtenidos en la Gestin del Talento

Humano con los objetivos planteados o con estndares pre-establecidos, en
caso de no existir programas de personal.
Para recoger estos hechos y opiniones sobre los cuales realizan su trabajo, los
auditores utilizan diferentes tcnicas, cada una de las cuales ofrece una visin
parcial. Esto implica que para obtener una visin global y clara de lo que ocurre
en el rea de personal es necesario utilizar una combinacin de estos
instrumentos de recoleccin de informacin.
El enfoque sistemtico y planeado, cuando la auditoria se realiza
peridicamente para revisar y evaluar el Programa de Personal vigente. graves
en la empresa.
El enfoque coyuntural
Que justifica el esfuerzo de revisin y evaluacin de la gestin humana slo

cuando surgen problemas graves en la empresa.
144
Las tcnicas que ofrecen mayor confiabilidad en la recoleccin de informacin

vlida para la funcin auditora son:
Revisin documental. Consiste en el examen de
la informacin escrita existente sobre personal.
Incluye los registros estadsticos de los diferentes
indicadores de la gestin de personal, los cuales
fueron mencionados anteriormente.
Encuestas. Realizadas por medio de cuestionarios bien diseados y

administrados, son tiles para recoger opiniones confiables de los trabajadores.
Entrevistas. Sirven para detectar aspectos ocultos y para verificar hechos y

opiniones, a travs del testimonio de las personas. Por el tiempo necesario
para utilizar estas entrevistas, solo es conveniente realizarlas a personas
claves de la empresa.
Observacin directa. Es un mtodo til para complementar, confrontar y

verificar los hechos y opiniones recabados mediante los otros instrumentos de
recoleccin de informacin. Por lo demandante de tiempo, la observacin
directa de procedimientos y normas de personal puede hacerse por muestreo.
DIFICULTADES EN LA AUDITORA DE PERSONAL
Las dificultades que enfrentan los auditores de personal se pueden agrupar en

dos categoras:
Institucionales. La poca valoracin de sta funcin por parte de los dirigentes

empresariales dificulta su implementacin.
Operativas. La tarea de los auditores se hace difcil si las funciones que se
requieren inspeccionar no han sido previamente programadas, y si no existen
registros completos y confiables sobre la gestin de personal.
La tcnica utilizada para recolectar la informacin de auditora, depender de

la naturaleza de los objetivos a evaluar. Por ejemplo si el objetivo del programa
de personal es mejorar el clima organizacional, se tendr que aplicar una
encuesta de opinin a los integrantes de la empresa.
145
RESPONSABLES DE LA AUDITORA DE PERSONAL
Especialista de gestin humana y
Por los ejecutivos de lnea de la Institucin.
Estos directivos conformados en un comit coordinado por el director de

personal y con la ayuda de un subprograma diseado para el proceso de
control, pueden realizar el anlisis y evaluacin de las actividades de personal.
EL INFORME DE LA AUDITORA DE PERSONAL
Al concluir su tarea, los auditores elaboran un informe con los hallazgos,

conclusiones y recomendaciones. Sin embargo, la auditora no puede tener un
carcter fiscalizador sino de apoyo, mediante el destacamento tanto de los
aspectos positivos como negativos de la Gestin del Talento Humano. Lo
anterior hace necesaria la existencia de registros de personal tcnicamente
elaborados.
El informe de auditora de personal contiene, como mnimo, la siguiente

informacin sobre el rea de personal:
Desviaciones de los resultados con respecto a los objetivos propuestos para

cada uno de los subprogramas de personal.
Principales logros y contribuciones de la Gestin del Talento Humano.
Fallas en la aplicacin de las polticas, normas, procedimientos y presupuestos.
Grado de adecuacin de las polticas, normas, procedimientos y presupuestos,

en relacin con los resultados alcanzados.
146
Problemas existentes y sus posibles causas. Estos problemas pueden consistir
en las desviaciones de los objetivos o en nuevas situaciones indeseables que
enfrenta la Institucin.
Conclusiones sobre los aspectos fuertes y dbiles de la Gestin del Talento

Humano de la empresa.
Recomendaciones en trminos de nuevos objetivos, polticas, normas,

procedimientos y presupuestos.
Dificultades y limitaciones encontradas en la implementacin de la funcin de

Auditora de Personal.
El informe de auditora de personal debe ser conocido por todos los gestores
del talento humano de la empresa, es decir: el departamento de personal, los
directivos de lnea y la alta gerencia.
147
LAS CAUSAS DE LOS CONFLICTOS LABORALES
http://es.shvoong.com/business-management/management/1943387-las-
causas-los-conflictos-laborales/
LA AUDITORA EN LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS COMO MTODO

DE CONTROL INTEGRAL
http://www.degerencia.com/articulo/la_auditoria_en_la_gestion_de_los_recursos
_humanos
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r43892.DOC
LA AUDITORA DE LOS RECURSOS HUMANOS: UN PROCESO NECESARIO
http://www.rrhh-web.com/artauditoria.html
1. En un documento en Word plantee 2 mtodos o tcnicas de evaluacin ms

aplicadas al personal dentro de una organizacin empresarial.
Envalo a travs de "Tcnicas de Evaluacin".

2. En un documento en Word realice un resumen descriptivo sobre la auditora
de personal. Cul es el objetivo de una auditora de personal?
Envalo a travs de "Auditoria de Personal".
148
Autoevaluacion
1) Es considerada como la funcin de juzgamiento peridico del rendimiento

laboral de los integrantes de una empresa. Es una medicin de la contribucin
de cada trabajador al cumplimiento de la misin de la empresa:
a. La divisin de asuntos humanos.
b. La Evaluacin del Desempeo.
c. Socializacin.
d. Clasificacin por categoras.
e. Auditoria.
2) Por qu puede fracasar un sistema de evaluacin?
a. Por tener objetivos definidos para el programa de evaluacin.
b. Falta de objetivos definidos para el programa de evaluacin.
c. Mucha divulgacin del programa.
d. Tiene un eficiente programa de entrenamiento.
e. Las polticas de una organizacin.
3) Es el conjunto de acciones tendientes a lograr el acatamiento del cdigo de

conducta de la empresa por parte de todos sus integrantes:
a. Disciplina laboral.
b. Auditoria laboral.
c. Reclamo laboral.
d. Incentivo laboral.
e. Juicio laboral.
4) Hay 2 clases de acciones disciplinarias Cules son?

a. Preventiva - coercitiva.
b. Preventiva - corruptiva.
c. Preventiva - correctiva.
d. Preventiva - peligro.
e. Preventiva - correcta.
5) No es un procedimiento disciplinario:
a. El anlisis de la situacin,
b. Determinacin de las causas de la conducta sancionada,
c. Aclaracin del comportamiento coercitivo.
d. La comunicacin anticipada de las sanciones correspondientes y
e. Una instancia de apelacin, preferiblemente ante una comisin arbitral.
6) Segn la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), la conflictividad

laboral puede medirse por el ______________________ y cierres patronales
experimentados por un pas a lo largo del ao.
a. Nmero de huelgas.
b. Nmero de conflictos.
c. Nmero personas sin trabajo.
d. Nmero de reclamos.
e. Nmero de control.
149
7) No parte de uno de los mtodos para atender constructivamente las quejas

deber cumplir con los siguientes requisitos:
a. Sencillo, de tal manera que todos los trabajadores lo comprendan.
b. Seguro, en trminos de descartar posibles represalias para el querellante.
c. Accesible, para que todos los trabajadores puedan presentar sus quejas
oportunamente y sin desventajas.
d. Orientado a la identificacin y modificacin de las causas del conflicto.

e. Bueno de tal manera que en trminos de todos los trabajadores todos no
tomen ninguna represalia al querellante.
8) La funcin de _____________________ es necesario resaltar la importancia de la

creacin de condiciones en las cuales se puedan expresar libremente las ideas,
y surjan los mejores talentos para implementarlas.
a. La Previsin Laboral.
b. Manejo de Reclamos.
c. Rotacin del personal.
d. Indicador de personal.
e. Tcnicas de reclamo.
9) No es una tcnica de pronstico de personal
a. La Auditora de Personal es el conjunto de actividades planeadas y realizadas

sistemticamente para observar, analizar, evaluar y mejorar las funciones de
personal.
b. La Auditora de Personal es el conjunto de actividades planeadas y realizadas

sistemticamente para verificar, analizar, evaluar y entender las funciones de
personal.
c. La Auditora de Personal es el conjunto de actividades no planeadas y

realizadas sistemticamente para verificar, analizar, evaluar y mejorar las
funciones de personal.
d. La Auditora de Personal es el conjunto de actividades planeadas y realizadas

sistemticamente para verificar, analizar, re-evaluar y mejorar las funciones de
personal.
e. La Auditora de Personal es el conjunto de actividades planeadas y realizadas

sistemticamente para verificar, analizar, evaluar y mejorar las funciones de
personal.
10) ____________________, que justifica el esfuerzo de revisin y evaluacin de la

gestin humana slo cuando surgen problemas graves en la empresa.
a. El enfoque coyuntural.
b. El enfoque sistemtico.
c. El enfoque personal.
d. El enfoque contigencial.
e. El enfoque salarial.
150
Resumen
UNIDAD DE APRENDIZAJE IV:
La evaluacin del desempeo Es considerada como la funcin de juzgamiento

peridico del rendimiento laboral de los integrantes de una empresa. En las
organizaciones que han desarrollado sta funcin, usualmente incluyen en la
evaluacin de los directivos, la habilidad de convertirse en promotores del
crecimiento integral de sus colaboradores, partiendo de una evaluacin
adecuada. La funcin de Evaluacin del Desempeo Laboral presenta los
siguientes retos: Se concentra en la revisin del comportamiento pasado del
trabajador. Asume que el desempeo del trabajador es constante a travs del
tiempo, desconociendo su naturaleza dinmica, lo cual exige una consideracin
global que incluya mltiples aspectos de la conducta laboral. Aumenta la
distancia de poder entre el gerente/supervisor y sus colaboradores. Promueve
los comportamientos que agradan al evaluador pero que en algunos casos
atentan contra la eficiencia laboral.
Las organizaciones requieren polticas, reglamentos y normas de convivencia

social que garanticen un ambiente de respeto mutuo que beneficie a todos sus
integrantes. El propsito de las acciones disciplinarias es asegurar que el
comportamiento de los trabajadores se ajusten a los lineamientos conductuales
de la empresa, contribuyendo de esta manera a la conservacin de un clima
organizacional propicio para el trabajo eficiente. Es importante tener claro que
el mantenimiento de la disciplina laboral no se logra exclusivamente mediante
el castigo al mal comportamiento, pues existen medios preventivos que son
muy eficaces para lograr conductas deseables.
Quien presenta el reclamo considera que sus intereses estn siendo afectados
por la accin u omisin de los directivos o cualquier otro integrante de la
empresa. Segn la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), la
conflictividad laboral puede medirse por el nmero de huelgas y cierres
patronales experimentados por un pas a lo largo del ao. Los conflictos
laborales son de naturaleza distinta en funcin de las condiciones laborales que
se hayan deteriorado. Un conflicto laboral es pues, la disputa de derecho o de
inters que se suscita entre empleadores y empleados. Los reclamos deben
atenderse prontamente y en lo posible en la primera instancia en que se
presentan, para evitar que se agraven en un proceso gradual.
Se puede perder gran parte del esfuerzo que se realiza en el desarrollo de
todas las dems funciones de la Gestin del Talento Humano, si stas no
fuesen analizadas y evaluadas sistemticamente. Por su importancia y
complejidad, la gestin de personal requiere ser revisada para buscar su
continuo mejoramiento. La meta fundamental de la Auditora de Personal es
alcanzar la excelencia de la gestin humana, mediante la identificacin de sus
aspectos fuertes y dbiles. Al implementar la Gestin del Talento Humano con
la ayuda de programas de personal, la Auditora de Personal se realiza con el
propsito de verificar si los mismos se estn aplicando correctamente y si los
resultados alcanzados son congruentes con los objetivos establecidos.
151
Glosario
ADIESTRAMIENTO: Es una actividad que se realiza con el fin de preparar a

una persona o grupo para desempear una buena funcin y buen
desenvolvimiento en su rea laboral, dndole as la oportunidad a dicha
persona de renovar los conocimientos que est posee para que puede ejercer
su puesto de trabajo satisfactoriamente.
ASIGNACIONES: son aquellas remuneraciones que recibe un trabajador por

haber puesto su capacidad de trabajo al servicio del empleador, es decir, es el
derecho que tiene esa persona por haber dado a disposicin su fuerza de
trabajo.
AUDITORIA DE PERSONAL: el anlisis de las polticas y prcticas de personal

de una empresa, y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de
sugerencias para mejorar.
CAPITAL HUMANO: Es una teora designada para expresar los factores, tanto
cualitativos, como cuantitativos, en el grado de formacin y productividad de
las personas involucradas en el proceso de produccin en una empresa.
COMPETENCIA LABORAL: Es una habilidad innata o adquirida, compuesta por

los conocimientos, destrezas y habilidades para desempear un cargo.
CURRCULO VITAE Es una resumen que contiene datos profesionales

,acadmicos , personales de una persona a lo largo de su vida y resulta ser el
primer contacto importante que se va a establecer entre el candidato y el
empleador .
ENTREVISTA: Es un intercambio de informacin que se efecta entre dos o

ms personas con el fin de obtener respuestas verbales a las interrogantes
planteadas sobre el tema propuesto.
ENTRENAMIENTO: Prepara a corto plazo al personal de la empresa para que
este se ejecute el cargo correspondiente.
FUENTE DE RECLUTAMIENTO: Son los canales a travs de los cuales las

empresas pueden identificar y ubicar a candidatos potenciales para ocupante
una vacante; externo o interno dependiendo la poltica que tenga la
organizacin para este proceso.
FUERZA LABORAL: es la fuerza de trabajo, es decir, la cantidad de recurso

humano que tiene una empresa de cualquier tipo para cumplir sus objetivos y
metas.
152
LDER: Es aquella persona capaz de inspirar y guiar a individuos o grupos.
MODELO DE COMPETENCIA: Busca identificar las caractersticas o

competencias que permitan un desempeo exitoso en un puesto de trabajo
determinado.
RECURSO HUMANO : Es la labor que aportan el conjunto los trabajadores a la

empresa.
RECLUTAMIENTO: Proceso mediante el cual se atraen personas hombres o

mujeres, para ocupar un puesto de trabajo vacante dentro de una organizacin.
SOCIALIZACIN LABORA : es un proceso de aprendizaje, motivado y

controlado por la organizacin, que capacita al empleado para desarrollar las
tareas que componen el trabajo que va a desempear .
SELECCIN: Es una estrategia compuesta por mtodo con un proceso

especficamente diseado para ocupar una vacante dentro de una
organizacin.
SINDICATO: permite identificar a una agrupacin de gente trabajadora que

se desarrolla para defender los intereses financieros, profesionales y sociales
vinculados a las tareas que llevan a cabo quienes la componen.
TALENTO HUMANO: es la capacidad que posee el personal de una

organizacin cuyos conocimientos, habilidades y aptitudes en el desempeo de
sus funciones lo hacen el principal activo de la administracin.
153
Fuentes de Informacin
BIBLIOGRFICAS:
CASTILLO, JOS. Gestin Total de Personal. Editorial Grijalbo, 2009.
CHRUDEN, H. y SHERMAN, A.: Administracin de Personal. Editorial CECSA,

2010.
BRUNETT, LUC: El clima de trabajo en las organizaciones. Editorial Trillas,

2011.
CASTILLO, JOS Crecimiento Integral. Edicin electrnica, 2009
BLUM, M. y NAYLOR, J.: Psicologa industrial. Editorial Trillas, 2010.
GARRIDO, Jos. Manual de las relaciones laborales empresariales, Grijley.

2010.
ELECTRONICAS:
Recursos Humanos. Dirigir y gestionar personas en las organizaciones.
http://books.google.es/books?
id=yvyc_inavbwC&pg=PA559&dq=auditoria+de+recursos+humanos&hl=es&e
i=gkPeTrfgC8bz0gHUm8zEBw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=5&sq
i=2&ved=0CFQQ6AEwBA
Direccin estratgica de recursos humanos. http://books.google.es/books?

id=GlCZHPN3_RQC&pg=PA13&dq=planeamiento+de+los+recursos+humanos
&hl=es
Desarrollo del talento humano basado en competencias.
http://books.google.com.pe/books?
id=FYxjjgmxVaIC&printsec=frontcover#v=onepage&q&f=false
Gestin del talento humano.
http://unitexto.net/Gesti_n_Talento_Humano.php

Gestion de Talento Hu, Ano

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Gestion de Talento Hu, Ano

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Prefacio:

El presente curso es de carcter terico prctico, su finalidad es hacer

La Gestin del Talento Humano, se convierte en un aspecto crucial, pues si el

Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y

Comprende cuatro Unidades de Aprendizaje:

Unidad I: Planeacin de personal.

Unidad II: Organizacin de personal.

Unidad III: Coordinacin y direccin de personal.

Unidad IV: Control de personal.

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Estructura de los Contenidos

La competencia que el estudiante debe lograr al final de la asignatura es:

Reconocer la importancia de la actividad humana y las modalidades de

Normas del programa de personal.

La previsin de la fuerza laboral.

El procedimiento de previsin de la fuerza laboral.

Anlisis del cargo.

Direccin de personal II.

La evaluacin del desempeo.

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

ndice del Contenido

I. PREFACIO 02 II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS 03 - 154 UNIDAD DE

e. Ideas bsicas y contenido

2. Desarrollo de los temas

a. Tema 01: El programa de personal.

b. Tema 02: Normas del programa de personal.

c. Tema 03: La previsin de la fuerza laboral.

d. Tema 04: El procedimiento de previsin de la fuerza laboral.

33 UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: ORGANIZACION DE PERSONAL 34-61

e. Ideas bsicas y contenido

2. Desarrollo de los temas

a. Tema 01: Diseo ocupacional.

b. Tema 02: Anlisis del cargo.

c. Tema 03: El reclutamiento de personal.

d. Tema 04: Seleccin de personal.

61 UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: COORDINACIN Y DIRECCIN DE PERSONAL 62-

e. Ideas bsicas y contenido

2. Desarrollo de los temas

a. Tema 01: Socializacin de personal.

b. Tema 02: El entrenamiento de personal.

c. Tema 03: Direccin de personal I.

d. Tema 04: Direccin de personal II.

119 UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: CONTROL DE PERSONAL 120-146

e. Ideas bsicas y contenido

2. Desarrollo de los temas

a. Tema 01: La evaluacin del desempeo.

b. Tema 02: La disciplina laboral.

c. Tema 03: El manejo de reclamos.

d. Tema 04: La auditoria de personal.

150 III. GLOSARIO 151 IV. FUENTES DE INFORMACIN 153 V. SOLUCIONARIO

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

La planeacin de recursos humanos puede hacerse de una manera

Una empresa que no haga planeacin de recursos humanos no podr llegar a

Conoce el proceso utilizado para establecer objetivos de la funcin de personal

1. Define el programa de personal, realizando un diagnstico organizacional

2. Establece normas del programa de personal incentivando su cumplimiento.

3. Determina el nmero de personas que el grupo necesita para su desarrollo

4. Conoce el desempeo del personal durante el proceso de desarrollo.

Posee cualidades para dirigir adecuadamente el grupo personal de una

Incentiva el aporte objetivo del personal para mejorar el resultado de la

e) Presentacin de Ideas bsicas y contenido esenciales de la Unidad:

La Unidad de Aprendizaje 01: Planeacin de Personal comprende el desarrollo