Departamento de Ingeniera

Qumica y Bioqumica
Ingeniera Qumica
Taller de Administracin Gerencial

Unidad 1: Relaciones Laborales

Unidad 2: Proceso Administrativo

MESC Salvador Eduardo Rodrguez

Nieto
Montserrat Tovar Torres
David Octavio Ruelas Alonso
Cristian Alexis Calvillo Arellano
Patricia Gpe. Esparza Prez
Mariana Covarrubias Andrade

ndice
 Relaciones laborales....................................................................................
1.1 Relaciones Humanas.........................................................................
La importancia de las relaciones humanas en el trabajo................................
Fundamentos..........................................................................................
Mejorar la retencin.................................................................................
Motivacin y productividad........................................................................
Fomento de la creatividad.........................................................................
1.1.1 Personalidad.....................................................................................
Personalidad y Trabajo.............................................................................
Las Motivaciones Laborales....................................................................
1.1.2 Buenas relaciones de trabajo.............................................................
Dentro de las relaciones laborales y de empleo se incluye:..........................
Condiciones necesarias para unas buenas relaciones laborales y de
empleo:........................................................................................................
En qu consiste la ayuda de la OIT..........................................................
Consejos para tener buenas relaciones laborales.......................................
1.1.3 Hacindose entender por los dems.................................................
1.1.4 Reconocimiento.............................................................................
Conclusin.............................................................................................
Bibliografa.............................................................................................

Relaciones laborales
Se conoce como relaciones laborales al vnculo que se establece entre
dos o ms personas en el mbito laboral o del trabajo. Las relaciones
laborales son aquellas que se generan entre aquel que ofrece su fuerza de
trabajo (ya sea fsica o mental) y aquel que ofrece el capital o los medios de
produccin para que la primer persona realice la tarea (un ejemplo de esto
sera el empleado de una oficina y el dueo o jefe que le otorga el espacio
laboral ms todos los recursos necesarios para llevar a cabo la tarea).
Una de las caractersticas ms distintivas de las relaciones laborales es
que suelen ser desequilibradas en el sentido de que siempre en ellas hay
alguien que tiene el poder de comenzarlas o terminarlas segn su
conveniencia, y esa persona es la que contrata al empleado o que le brinda
los medios de produccin para que pueda trabajar. En muchos casos, las

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relaciones laborales se vuelven problemticas cuando el empleador utiliza
ese poder a su favor de manera exagerada para llevar a cabo prcticas de
maltrato o abuso laboral.
Las relaciones laborales cuentan con varios elementos que las
organizan de manera universal. Por un lado, uno de los elementos ms
importantes de cualquier relacin laboral es el salario o el pago que la
persona recibir por su trabajo. El monto del salario puede estar impuesto
universalmente (por ejemplo, para una actividad especfica se sabe que el
mnimo acordado debe ser de tanto dinero) o puede variar dependiendo de
circunstancias especficas (si el trabajador es autnomo, si el trabajo es
temporal, si es por horas, si se pagan horas extra, etc.). Por lo general, el
Estado es el responsable de establecer polticas que respeten los derechos
de los trabajadores tanto en el mbito pblico como en el privado y si bien se
sabe que el mbito pblico es ms estable en este sentido, el privado
tambin puede ser controlado por el Estado.
Otro tema importante en el mbito de las relaciones laborales es el
contrato aunque el mismo no existe universalmente ni tampoco
histricamente debido a que por mucho tiempo las relaciones laborales se
establecieron (y se siguen estableciendo) en base a la palabra de las
personas involucradas. El contrato es el documento en el cual figuran las
condiciones del trabajo, el tipo de tarea a desarrollar, el tipo de pago y otro
tipo de arreglos agregados que se puedan hacer (por ejemplo, ajustar el
salario en caso de perodos de inflacin o por aumento de tareas). El
contrato es la parte legal ms importante de las relaciones laborales y debe
ser respetada por ambas partes.
En las sociedades modernas, las relaciones laborales se encuentran
reguladas por un contrato de trabajo, que estipula los derechos y
obligaciones de ambas partes. Por ejemplo, el contrato laboral seala que un
trabajador acceder a una indemnizacin si es despedido sin causa justa.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que las relaciones laborales
pueden ser individuales o colectivas. Las relaciones laborales individuales
son las que un trabajador aislado establece con su empleador o su
representante de forma directa. En cambio, las relaciones laborales
colectivas son las que establece un sindicato en representacin de los
trabajadores con una empresa u organizacin patronal.
Las relaciones colectivas surgen para minimizar la situacin de
dependencia y subordinacin entre el trabajador y el empleador. El sindicato
tiene ms poder para imponer sus condiciones y conseguir una relacin
laboral justa y equitativa.
Las relaciones entre organizaciones de empleadores y de trabajadores,
entre si o con el Estado como intermediario, se conocen como dilogo social.
Estas relaciones laborales se basan en el principio del tripartismo, que

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supone que las cuestiones ms importantes vinculadas con el empleo deben
resolverse entre las tres partes principales implicadas: el Estado, el capital y
el trabajo.
Como en todos los tipos de relaciones interpersonales, existen diversos
puntos de conflicto que entorpecen el funcionamiento de las empresas. Sin
lugar a dudas, la paga representa uno de los temas ms delicados a tratar
entre un empleador y sus empleados. Es importante que la remuneracin
sea una justa compensacin por el trabajo realizado, y esto es algo que
normalmente no ocurre.
Por un lado, muchos trabajadores se escudan en la falta de
oportunidades laborales para no exigir que se cumplan sus derechos, por
miedo a ser despedidos. Por el otro, muchos empleadores se aprovechan de
esta situacin para explotar a sus empleados. Si bien, a simple vista, en este
cuadro los jefes parecen seres injustos y desconsiderados, para conseguir
un cambio es necesario modificar el comportamiento de las personas que
aceptan un salario inferior al que merecen.
El derecho a las vacaciones y a das libres por asuntos propios suele
ser el centro de muchas discusiones en las empresas, y su incumplimiento
ocasiona un profundo descontento y una falta de apego al trabajo, lo cual
resulta en una guerra silenciosa que, como en cualquier guerra, no beneficia
a nadie. Si ante la falta de respeto se responde de la misma forma, la imagen
de una compaa se empaa de situaciones tales como el desgano a la hora
de atender al pblico, robos de materiales por parte de los empleados y
tareas mal acabadas.
En los ltimos aos, algunas empresas han adoptado un modelo de
trabajo conocido como jerarqua horizontal. Bsicamente, consiste en dar a
los empleados la sensacin de no estar por debajo de sus jefes, que es lo
que ocurre en las organizaciones tradicionales. No se trata de alterar el
organigrama, ni de dar la misma cantidad de poder a todos los integrantes,
sino de valerse de herramientas tales como el dilogo para mejorar la
experiencia general y, por ende, el rendimiento de la compaa. Otros
recursos comunes son permitir que cada uno vista a su gusto, ubicar todas
las oficinas al mismo nivel y utilizar paredes traslcidas para eliminar la idea
de que los empleadores son seres superiores e inaccesibles.
Las relaciones internacionales de trabajo, por otra parte, surgen en
1919, cuando se forma la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT). Su
funcin es canalizar las relaciones entre los Estados, las organizaciones de
trabajadores y las de empleadores.
Las relaciones laborales en Mxico

Segn la teora neoclsica, los mercados que se aparten de la

competencia perfecta conducen al desequilibrio. El hecho de obstaculizar la

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vigencia del precio de equilibrio conduce a un exceso o dficit de oferta o de
demanda. Este mismo argumento se extiende al mercado laboral. La rigidez
en este mercado se traduce en un costo de contratacin de los trabajadores
para los empresarios que excede el salario de equilibrio, lo que, al provocar
el exceso de oferta de trabajo con respecto a la demanda, genera
desempleo. Son frecuentes las afirmaciones de que el salario mnimo, las
prestaciones que perciben los trabajadores, las indemnizaciones por
despido, los sindicatos y la intervencin gubernamental en los mercados
laborales pueden destruir empleos y desalentar la generacin de empleos.
Entre uno de los puntos contenidos en el programa de reformas
estructurales que Amrica Latina emprendi en forma generalizada en la
dcada de los noventa est la reforma laboral con el fin de eliminar la rigidez
de las relaciones laborales y, de esta manera, contribuir a la generacin de
empleos formales. El Banco Interamericano de Desarrollo, con respecto a
Amrica Latina, escribe que la legislacin laboral en la mayora de los
pases presenta grandes deficiencias que dificultan la contratacin y la
movilidad laboral y que gravan el empleo, en vez de estimularloLas
excesivas, poco transparentes y, a menudo, contradictorias leyes que tienen
como objetivo proteger al trabajador, dejan poco espacio a empresas y
trabajadores para negociar contratos que podran favorecer a ambas partes.
Por otra parte, el sesgo de la legislacin laboral hacia clusulas que
garantizan la estabilidad en el empleo y dificultan la movilidad laboral
generan sobre-costos que pueden limitar la generacin de empleo e inducir
una excesiva rotacin de la mano de obra En materia de seguridad social,
las altas tasas de contribucin y su escasa vinculacin con los beneficios
ofrecidos pueden generar importantes distorsiones en los precios relativos,
disminuir la demanda de trabajo y fomentar la informalidad. (BID, 1996:
193). Varios aos despus, esta misma institucin insiste en la rigidez del
marco legal de las relaciones laborales que caracterizan a la regin: en
comparacin con el resto del mundo, los pases latinoamericanos tienen
normas muy protectoras en los cdigos laborales. (BID, 2003: 225-226).
Esta apreciacin es compartida por el Banco Mundial: las distorsiones
ms serias del mercado laboral en Amrica Latina se derivan de la
intervencin gubernamental en la fijacin de salarios; del elevado costo de
despido, lo que reduce la flexibilidad y dificulta y hace lenta la
reestructuracin de las empresas; los elevados impuestos sobre nmina, que
reducen el empleo formal e inhiben la competitividad internacional de las
empresas locales; y la naturaleza de la gestin de las relaciones laborales,
que favorecen la confrontacin y encarecen los procedimientos para llegar a
acuerdos. (World Bank, 1995: 16).
Segn el BID, a mediados de la dcada de los noventa, el campo de
reformas en el que Amrica Latina registraba los menores avances se daba
en el plano laboral (BID, 1997: 53). Seis aos ms tarde, esta misma
institucin presentaba el mismo diagnstico: En contraste con las cuatro

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reas anteriores de reforma (liberalizacin comercial y financiera,
privatizacin y tributaria GF), en materia laboral los cambios fueron pocos y
de menor alcance. Solamente seis pases implementaron reformas laborales
de importancia entre mediados de los aos ochenta y 1999Estas reformas
se concentraron en reducir costos de despido y facilitar las contrataciones
temporales, introduciendo as cierta movilidad en el margen al empleo
formal. (BID, 2003: 154).
Aunque el tema de la reforma laboral no estaba explcitamente incluido
en el declogo del Consenso de Washington, es evidente que su espritu se
orienta hacia la desregulacin laboral. El problema aparece explcito al definir
la nueva agenda del Consenso, cuyo primer punto es completar las reformas
de primera generacin: aunque es mucho lo que se ha hecho en la dcada
y media pasada para poner en prctica lo que ahora se conoce como las
reformas de primera generacin.el proceso es an incompleto en varios
planos. Quiz el ejemplo ms destacado ha sido el fracaso en hacer ms
flexibles los mercados laborales. (Williamson, 2003: 8).
Mxico se encuentra entre los pases de la regin que no ha introducido
reformas laborales, por lo que la evaluacin de su marco legal que en la
actualidad hara el BID sera la misma de la de mediados de la dcada de los
noventa: la legislacin laboral del pas es rgida en lo que se refiere a
frmulas de contratacin, costos de despido despus de un ao, jornada
laboral y recargos por horas extraordinarias, mientras que en lo que se
refiere a costos de despido despus de diez aos y a las contribuciones a la
seguridad social tiene un nivel intermedio de flexibilidad (BID, 1996: 194).
En esta perspectiva, un documento programtico del Banco Mundial
referido a Mxico define los aspectos que debe incluir la reforma laboral del
pas, en el cual se incluyen, entre otros, los siguientes puntos: continuar las
reformas de la seguridad social, desmantelar la legislacin sobre seguridad
en el empleo y sustituir la compensacin por despido por un sistema de
seguro de desempleo, eliminar la promocin, el incremento salarial y la
capacitacin basadas en la antigedad, reformar el sistema de reparto de
beneficios, reestructurar el sistema de salario mnimo, eliminar las
restricciones al empleo temporal o a los contratos por tiempo determinado,
volver a la negociacin salarial cada dos aos, reducir la brecha entre el
costo implcito del trabajo en el sector formal y el salario que vaca el
mercado y reducir los elevados costos que tiene el empleo formal
Sin embargo, aun aceptando que la legislacin laboral del pas sea
rgida, en los hechos segmentos importantes del mercado laboral pueden
estar funcionando fuera del marco legal, lo que le puede conceder al
mercado laboral alguna o mucha flexibilidad de hecho. Esta es la hiptesis
que gua el presente trabajo. Su objetivo es, en primer lugar, detectar el
grado de cumplimento del marco legal que regula las relaciones laborales
(apartado I) y, en segundo lugar, presentar algunos factores relevantes que
contribuyen a explicar la flexibilidad que en los hechos tiene el mercado

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laboral del pas (apartado II). El trabajo termina con la presentacin
condensada de sus conclusiones.
1.1 Relaciones Humanas

La importancia de las relaciones humanas en el trabajo

Las relaciones entre los
empleados y la gerencia tienen un valor
sustancial en cualquier lugar de trabajo.
Las relaciones humanas se refieren al
proceso de formacin de los empleados,
atendiendo a sus necesidades,
fomentando una cultura de trabajo y la
resolucin de conflictos entre los diferentes
empleados o entre empleados y directivos.
Entender algunas de las formas en las Las relaciones entre

que las relaciones humanas pueden empleados en el lugar de trabajo son

importantes para reducir el movimiento
afectar a los costes, la competitividad y la de empleados, incrementando la

sostenibilidad a largo plazo de un negocio econmico, contribuyen a

subrayar su importancia.
Fundamentos

Las relaciones humanas en el lugar de trabajo son una parte importante

de lo que hace que un negocio funcione. Los empleados a menudo tienen
que trabajar juntos en proyectos, comunicar ideas y proporcionar la
motivacin para hacer las cosas. Sin una cultura de trabajo estable y
acogedora, pueden surgir retos difciles tanto en la logstica de la gestin de
los empleados y en la lnea inferior. Las empresas con centros de trabajo de
acoplamiento y una mano de obra bien formada son ms propensos a
retener y atraer empleados calificados, a fomentar la lealtad entre los clientes
y ms rpidamente se adaptan a las necesidades de un mercado cambiante.

Mejorar la retencin

La calidad de las relaciones laborales es esencial para la retencin de

empleados. La retencin de empleados puede parecer trivial, especialmente
en un lugar de trabajo que se utiliza para un alto movimiento de empleados,
pero los directivos deben recordar que la rotacin es econmicamente muy
costosa. Cada nuevo empleado requiere una inversin considerable de
tiempo y energa en su reclutamiento y entrenamiento. Adems, la ruptura de
los lazos con antiguos empleados a veces puede ser un reto, especialmente
si las circunstancias no son muy amigables. Asegurar que los empleados de
calidad siguen interesados y comprometidos en el negocio requiere

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paciencia, compasin y flexibilidad, pero en realidad puede hacer que el
negocio sea ms slido financieramente.

Motivacin y productividad

Las relaciones laborales son una fuente de motivacin de los

empleados, lo cual es importante para mantener la productividad. Los
empleados que estn interesados en su trabajo y en el bienestar de los
dems empleados tienden a ser ms productivos que los que no lo son. Esta
productividad paga evidentes dividendos financieros para la empresa, ya que
se pueden hacer ms cosas en menos tiempo y con menos costes. Construir
relaciones, tanto el reconocer el valor de un empleado en la empresa como
la preocupacin por sus necesidades, a menudo lleva mucho tiempo.

Fomento de la creatividad

El entorno empresarial moderno a menudo premia a las empresas que

son capaces de desarrollar rpidamente productos que satisfagan las
cambiantes necesidades de los consumidores. En algunos sectores, como el
tecnolgico, por ejemplo, la capacidad de los empleados para llegar a
nuevas ideas efectivas es a menudo la diferencia entre el xito de toda la
empresa y el fracaso. Segn Sallyport Magazine, la investigacin muestra
que la creatividad se basa, en gran medida, en la interaccin social. La
creatividad de los empleados a menudo depende de su capacidad para
comunicarse con otros empleados y de compartir ideas. Sin relaciones de
trabajo de calidad, los empleados tienen menos probabilidades de ser
capaces de desarrollar y compartir las soluciones que una empresa necesita
para sobrevivir.

1.1.1 Personalidad

Personalidad y Trabajo

La personalidad es la manera de ser y de funcionar que caracteriza a la

persona humana, que incluye su comportamiento, disposicin y rasgos
esenciales.

Representa la organizacin ms o menos estable y relativamente

idntica a s misma en el funcionamiento psquico de un individuo. Los
rasgos o disposiciones se forman por medio del aprendizaje y de la
experiencia personal a lo largo de la vida y por el modo particular innato de

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asimilarla.Dentro de los rasgos diferenciales de una personalidad se
distinguen el carcter, el temperamento, las aptitudes y las caractersticas
fsicas.

Todo individuo humano tiene un carcter, un temperamento y una

personalidad. El temperamento es la base ms o menos fija que subyace al
desarrollo del carcter..Los rasgos que indican el nivel de rendimiento o el
grado de adaptacin, como la inteligencia, la habilidad, estabilidad o
actividad, o sea los contenidos de la personalidad, se denominan actitudes.
Cada actividad laboral requiere una caracterstica de personal
adecuada para un mejor desenvolvimiento y un mejor rendimiento, por esta
razn es indispensable realizar una evaluacin correcta de este factor en una
seleccin de personal. Para realizarla en forma profesional se utilizan tests.
La construccin de los tests de personalidad est siempre limitada por la
cultura, no obstante pueden dar datos precisos sobre las particularidades de
cada postulante.
El anlisis factorial de R. Cattell no deja de lado ningn aspecto
importante de la conducta para el estudio de la estructura de la personalidad,
proponiendo el anlisis de una serie de factores como por ejemplo los
siguientes:
El factor A est relacionado con el grado de introversin o extroversin;
si es afable o desdeoso, servicial hostil, clido o fro, amable o severo,
confiado o receloso, adaptable o rgido, afectuoso o distante.
El factor B se refiere a la inteligencia, si es esmerado o arriesgado,
perseverante o inconstante, intelectual o tosco.
El factor C indica la estabilidad emocional y fuerza del yo; si es maduro
o inmaduro; estable o verstil; flemtico o emotivo; realista o soador;
tranquilo o nervioso; apacible o atormentado.
El factor E representa el grado de dominacin o sumisin; si es seguro
o dcil, independiente o dependiente, severo o indulgente, grave o natural,
inconformista o conformista, firme o blando, de perfil alto o bajo.
El factor F nos da la expansividad; si es locuaz o silencioso, animado o
deprimido, tranquilo o ansioso; expresivo o cerrado, rpido o lento
El factor G refleja el carcter; si es determinado o inconstante,
responsable o frvolo, paciente o impaciente, comprometido o indolente,
cuidadoso o inseguro, respetuoso o rebelde.
El factor H describe el grado de sociabilidad; si es sociable o tmido;
audaz o prudente; seductor o reservado, frvolo o escrupuloso.

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 El factor I revela la sensibilidad emocional; si es exigente o moderado;
imaginativo o realista; amable o descorts; sensible o insensible.
El factor L representa el grado de accesibilidad; si es celoso o no,
vergonzoso o atrevido, grun o alegre, rgido o adaptable, indiferente o
interesado.
El factor M indica los intereses prcticos; si es excntrico o
convencional; terico o prctico; seguro o escrupuloso; expresivo o
inexpresivo; expansivo o retraido.
El factor N proporciona datos sobre el grado de sofisticacin o
rusticidad; si es refinado o tosco; fro o clido; exigente o satisfecho.
El factor O nos revela el grado de confianza; si es ansioso o plcido;
confiado o desconfiado.
Tambin desempean un papel en la estructura de la personalidad el
grado de apertura, la suficiencia, la voluntad, el control de impulsos y las
motivaciones.
Estos instrumentos de medicin para la seleccin de personal no son
suficientes aunque pareceran que no dejaran nada sin evaluar.
Sin embargo, lo que no puede hacer un cuestionario puede lograr una
entrevista cara a cara, donde se puede evaluar el comportamiento de un
candidato desde que entra a la oficina; su manera de saludar, de dar la
mano, el modo de caminar, la postura, el tono de voz, la forma de hablar y de
expresarse. La riqueza de una entrevista personal no se puede comparar con
el resultado de un cuestionario de preguntas.
Las Motivaciones Laborales
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de
provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo; es decir, la
motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad; La motivacin es, en
sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una
determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales,
fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor
se acta y en qu direccin se encauza la energa."
Los complejos factores que mueven a un individuo a trabajar no pueden
ser reducidos a una motivacin puramente econmica. Una afirmacin de
este tipo es errnea ya que las personas trabajan a pesar de tener sus
necesidades econmicas completamente satisfechas.
Las motivaciones que llevan al hombre a trabajar abarcan
recompensas sociales como la interaccin social, el respeto, la aprobacin,
el estatus y el sentimiento de utilidad entre otras.

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 Con respecto a los factores que determinan la motivacin laboral,
podemos distinguir los factores propios del trabajo y los que le son ajenos:
1. Factores del trabajo en s: Las actividades y sentimientos que los
trabajadores desarrollan en y hacia su trabajo son parte en la determinacin
de la motivacin. As se ha demostrado en el famoso experimento de Elton
Mayo en la Hawthorne que el trabajador no es una mquina aislada que
produce resultados dependiente solamente de su estado de salud fsica y de
las condiciones que lo circundan, ya que es un ser humano que participa
dentro de un grupo y los cambios de las condiciones de trabajo no
solucionan nada si las relaciones entre la empresa y los trabajadores son
insatisfactorias.
2. Factores ajenos a la situacin de trabajo: Es indudable que factores
del hogar y otras actividades del trabajador tienen efectos importantes en su
motivacin. Este tipo de factores como el estado de nimo, conflictos, etc.;
son muy importantes y se deben considerar al motivar al trabajador, ya que
cualquier esfuerzo que haga la organizacin para aumentar la motivacin del
trabajador puede que no tenga mayor eficacia si tiene problemas externos a
la situacin de trabajo, ya sean de tipo familiares o con sus relaciones
sociales.
Entonces la motivacin laboral consiste en mantener culturas y valores
corporativos que conduzcan a un alto desempeo de sus integrantes, para
esto es necesario pensar qu puede hacer la organizacin por estimular a los
individuos y a los equipos a dar lo mejor de ellos mismos, de manera que
favorezca tanto sus intereses personales, como los de la organizacin.
En esto, el clima organizacional que es la percepcin de los miembros
de la empresa y que influye en el comportamiento de los mismos, es decir,
los aspectos internos de la organizacin conducirn a despertar diferentes
clases de motivacin, en trminos prcticos, el clima organizacional depende
del estilo de liderazgo utilizado y de las polticas dentro de las
organizaciones.
Es por esto que, para alcanzar los resultados esperados, los gerentes
deben desempear funciones activadoras y emplear los incentivos
adecuados, para obtener la motivacin. Sin embargo trabajar en equipo es
algo complicado, pero no difcil de lograr y por lo tanto no siempre se obtiene
el xito deseado, esto se debe a que existen variables como la capacidad de
los miembros para manejar los conflictos que se presenten y las presiones
internas para que los miembros sigan las normas establecidas, adems la
versatilidad humana, en cuanto a actitudes, es amplia y los patrones de
comportamiento aprendidos son infinitos. Las organizaciones no disponen de
datos o medios para comprender la complejidad total de su personal.

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 Las investigaciones al respecto han descrito dos tipos de motivacin de
acuerdo a la fuente del refuerzo para el trabajo: motivacin extrnseca e
intrnseca.
En la motivacin extrnseca, el empleado seala conductas de trabajo
atribuibles a resultados derivados de fuentes diferentes del trabajo mismo
(compaeros de trabajo, supervisor del empleado o la organizacin misma).
En un estado de motivacin intrnseca, el empleado muestra
comportamientos de trabajo atribuibles a resultados derivados del trabajo
mismo. En general, se asocia a la necesidad de completar las propias
potencialidades, el deseo de las personas por investigar, explorar y dominar
su entorno y la importancia para el individuo de triunfar en tareas desafiantes
y en asumir responsabilidades.
Los primeros son factores que producen efectos negativos en el trabajo
si no son satisfechos, pero su satisfaccin no asegura que el trabajador
modifique su comportamiento. En cambio, los segundos son factores cuya
satisfaccin si motivan trabajar a desplegar un mayor esfuerzo.

Los diez aspectos que ms motivan en el trabajo son:

1. Poder desarrollarse profesionalmente (66%).

2. Aprender ms sobre la profesin que desempea (54%).
3. Asumir responsabilidades (53%).
4. Trabajar en un buen ambiente (49%).
5. Desempear un trabajo interesante (40%).
6. Tener buena relacin con los compaeros (39%).
7. Poder conciliar vida laboral y personal (39%).
8. Poder aportar sugerencias, propuestas, soluciones (38%).
9. Conseguir un reconocimiento por el trabajo realizado (37%).
10. Conocer bien las funciones del puesto que ocupa (36%).

Qu es al aprendizaje laboral?
Proceso continuo que se da a lo largo de toda la vida de las personas.
El aprendizaje implica una apropiacin de la realidad para transformarla y

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efectuar una transformacin de s mismo. Por otro lado, el trabajo es
entendido como una construccin humana donde las personas aprenden el
trabajo y aprenden a ser trabajadores en un momento histrico determinado.
El proceso de aprender a trabajar debe ser incluido en un contexto ms
amplio, el que abarca todo el ciclo de la vida laboral de una persona. El
aprendizaje del trabajo se reactualiza y se reestructura en el momento en
que las personas se insertan en un contexto laboral, es decir, cuando el
proyecto interno comienza a interactuar dialcticamente con la realidad,
donde transformamos a sta y a su vez nos transformamos nosotros a travs
de una activa adaptacin a ella. En ese momento, comienza un proceso de
desarrollo profesional en el que la persona elige qu hacer, cmo, dnde,
para qu y por qu hacer lo que se hace, proceso que abarca las fases de la
formacin previa y el desempeo profesional efectivo. Dicho aprendizaje se
vincula con la autodireccin, donde el aprendizaje es concebido como una
construccin normal y espontnea que tiene lugar desde el nacimiento hasta
la muerte.
En este sentido, el trabajo se aprende, como se aprende tambin a ser
trabajadores . Ya desde la dcada del 60 aparece la necesidad de un
aprendizaje continuo, sobre la base de una interaccin entre economa y
educacin. En la actualidad, las nuevas exigencias del mercado laboral
requieren nuevas competencias de los profesionales que, en mucho de los
casos, son adquiridas en el contexto laboral concreto. Esto exige al
trabajador la necesidad de poner en juego procesos de aprendizaje que le
permitan ir adquiriendo las habilidades y capacidades que le demanda el
contexto. Este proceso se desarrolla mediante una reorganizacin y
reestructuracin que lleva a una toma de conciencia de los conocimientos
previos y a la adquisicin de nuevos conocimientos.

1.1.2 Buenas relaciones de trabajo

El 46% de los trabajadores considera que para sentirse feliz y
productivo en el entorno laboral es fundamental mantener una buena relacin
tanto con sus colegas como con sus jefes.

Las buenas relaciones laborales y el

dilogo social eficaz no slo son medios
para promover mejores salarios y Imagen 1 Fuente: Shutterstock
condiciones de trabajo, sino tambin la
paz y la justicia social. Como
instrumentos de buena gobernanza,
fomentan la cooperacin y el desempeo
econmico, ayudando con ello a crear un

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 entorno propicio a la consecucin del objetivo del trabajo decente a nivel
nacional.
Hay una gran diferencia al trabajar en una oficina en la que no existe
buena relacin entre compaeros e ir a otra donde el clima de trabajo es
realmente cordial. Pese a que algunos profesionales que dicen no estar para
hacer amistades, un reciente estudio de LinkedIn revel que tener buenas
relaciones laborales es sinnimo de felicidad para el 46% de los
trabajadores.

El estudio Relaciones en el trabajo tambin determin que entablar

buenas relaciones tanto con colegas como con superiores es la clave para
tener una jornada de trabajo donde reine la motivacin y la productividad.
Adems, estas condiciones positivas hacen que los empleados se sientan
mucho ms confiados al momento de compartir sus ideas o solicitar una
opinin.

En cuanto a las diferentes generaciones de trabajadores, el estudio

hall que el 67% de los profesionales nacidos en el periodo 1981-1995,
conocidos como Millennials, suelen compartir sus problemas familiares o
sentimentales con algn compaero de trabajo.

Dentro de las relaciones laborales y de empleo se incluye:

El dilogo social tripartito.

La negociacin, la consulta y el intercambio de informacin entre los

diferentes actores.

La negociacin colectiva.

La prevencin y resolucin de conflictos.

Otros instrumentos de dilogo social, entre otras cosas, en el contexto de la

responsabilidad social de las empresas y los acuerdos marco
internacionales.

Condiciones necesarias para unas buenas relaciones laborales y

de empleo:

Organizaciones de trabajadores y de empleadores slidas e

independientes, con capacidad tcnica y acceso a la informacin necesaria
para participar en el dilogo social.

Voluntad y compromiso polticos de todas las partes para entablar el dilogo

social.

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 Respeto de los derechos fundamentales de libertad sindical y de asociacin
y de negociacin colectiva.

Un marco jurdico e institucional propicio.

En qu consiste la ayuda de la OIT

La OIT trata de ayudar a los Estados Miembros a establecer o fortalecer

marcos jurdicos, instituciones, mecanismos o procesos que favorezcan las
buenas relaciones laborales y un dilogo social eficaz en los Estados
Miembros. Tambin trata de promover el dilogo social entre los Estados
Miembros y las agrupaciones regionales o subregionales como medio para
favorecer el consenso, el desarrollo econmico y social y la buena
gobernanza. Promueve la adquisicin de conocimientos sobre relaciones
laborales a nivel mundial, y en concreto sobre los actores e instituciones que
participan en procesos de dilogo social y acuerdos transfronterizos.

Consejos para tener buenas relaciones laborales

Conocer a tus compaeros. Dedicar un tiempo para conocer a las

personas que trabajan contigo, ya que se pueden encontrar intereses en
comn a partir de los cuales entablar conversaciones e incluso una buena
relacin.
Escuchar. Si los compaeros sienten que se est dispuesto a escuchar lo
que tienen para decir e incluso valoras sus opiniones, no tardars
demasiado en ganarte su respeto. Adems, intenta participar en las
conversaciones de trabajo pero siempre desde una postura de respeto.
Evitar ser parte del chismero. Ser parte de esta clase de
conversaciones es la manera ms sencilla de ganar la desconfianza de tus
compaeros. Por ello, en la medida de lo posible se debe evitar rodear de
los trabajadores que dedican su jornada a esta clase de comentarios.
Ser agradecido. En toda oficina habr trabajadores dispuestos a ofrecerte
una mano cuando la necesites; no obstante, una vez te ayuden no olvides
ser agradecido.
Ofrecer tu ayuda. Para muchos significa intromisin, mientras que otros se
mostrarn agradecidos de recibir una mano cuando estn atareados. Cada
vez que alguien podra necesitar tu ayuda no dudes en ofrecerla, eso s,
procura hacerlo en voz baja para no dejar a tu compaero expuesto ante el
resto.
Participar de los eventos de la oficina. En toda oficina existen algunos
hbitos o costumbres, como por ejemplo: reunirse una vez a la semana,
entre otras. Pese a que puedas no sentirte del todo cmodo, si quieres
entablar buenas relaciones con tus compaeros ser fundamental que
participes de estas instancias.

14
 1.1.3 Hacindose entender por los dems
Las personas ejercemos una influencia determinante sobre los dems.
Somos seres sociales, el amor, el trabajo y las relaciones en general
determinan a lo largo del da muchos de nuestros estados de nimo, nuestra
alegra, tristeza, euforia, depresin. Nadie puede aportar una buena solucin
a un problema que no ha entendido.

Es mejor escuchar antes de aconsejar. La comunicacin es til

herramienta para hacer valer nuestras intenciones frente a los dems,
respetando a la vez, las opiniones ajenas. Conocer las estrategias que nos
permitan su uso adecuado, van a fortalecer nuestra autoestima, relajar
posibles tensiones y evitar malos entendidos.

Uno de los requisitos indispensables para conseguir la eficacia en el

trabajo tanto del gerente como de los empleados es saber qu hacer. Es
igualmente necesario que los empleados o, colaboradores en la empresa,
sepan hasta dnde puede llegar el gerente, o lo que es lo mismo, qu
pueden esperar de l.

De esta manera, la gente conocer qu grado de responsabilidad

puede asumir el gerente, qu tipo de tareas se alejan de sus posibilidades, o
quin est realmente capacitado para llevar a cabo determinados trabajos.

Por dnde empezar

Practicar la empata. Empata significa ponerse en lugar del otro,

intentar comprender su punto de vista desde su posicin. Si hemos ya
realizado con xito nuestro objetivo de Dejar de criticar, podemos dar un
paso ms y practicar la empata. S generoso, piensa que probablemente t,
con una influencia familiar, educacional, laboral, social, etc. -incluso gentica-
podras ser mucho peor que otro. Por eso, merece la pena meterse en la piel
de los dems. Quien lo hace encuentra gente interesantsima en los lugares
menos esperados, entre las gentes con menos posicin social, menos
"triunfadores". Si le damos una oportunidad a todas esas gentes, nos
estamos dando una oportunidad a nosotros mismos. Estamos hacindonos
mucho ms fuertes

Siembra positividad en los dems Cmo? Intenta encontrar el lado

positivo de cada persona. Existe. Incluso en las ms negativas. Si siembras
positividad en tu entorno, ellos te devolvern tambin mensajes cada vez
ms positivos. El ambiente negativo, volver a ser progresivamente positivo.

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 Intenta descubrir el lado bueno de las cosas. Preservera en ver las
cosas buenas de la gente e intenta comprender y ser generoso con sus
cosas menos buenas.

Intenta actuar positivamente en pequeos detalles de la vida diaria en

tu relacin con los dems. Dale Carnegie escribi a principios de XX una
obra que en los Estados Unidos lleg a ser ms leda que la Biblia, Se
titulaba "Cmo ganar amigos" y en realidad fue un tratado para un pas que
utiliz su filosofa y mtodo para triunfar profesionalmente a travs de un
ideario para mejorar las relaciones humanas. Se fijaba en los pequeos
detalles y su gran capacidad para influir positivamente en las personas.

Es por eso que para llevar una buena relacin con los dems es
necesario llevar a cabo las siguientes actitudes.

Elogia sinceramente a los dems.

No critiques.
Intersate con sinceridad por los dems.
Llama a las personas por su nombre.
Escucha a los dems con atencin.
Habla de aquellos temas que interesen a tu interlocutor
Trata con sinceridad de que las personas se sientan importantes, de hecho lo
son.
Sonre.
No discutas.
Muestra respeto por las opiniones ajenas.
Admite rpidamente si te has equivocado Comienza una frase amistosa
cuando trates un tema espinoso.
Enfoca las conversaciones positivamente: intenta que tu interlocutor diga
"S".
Deja de sea tu interlocutor quien ms hable.
Haz preguntas interesndote en sus cosas.
Trata de ver las cosas con empata Muestra simpata por las ideas de los
dems.
Atribuye a terceros una buena reputacin que buen seguro se esforzarn en
mantener.
Alienta a los dems: haz que los defectos parezcan fciles de corregir.
Esfurzate en crear un clima positivo en tu hogar.
No intentes cambiar la forma de pensar de tu compaero.

16
 1.1.4 Reconocimiento
El reconocimiento laboral es una de las fuentes de satisfaccin
personal ms importantes con las que cuentan las personas para sentirse a
gusto con su trabajo, y por extensin con su vida. El reconocimiento del
trabajo bien hecho y el esfuerzo personal acta como una fuerza invisible
que estimula la satisfaccin y el bienestar de los trabajadores, impulsando a
todo el equipo hacia una misma e importante meta: el xito de la empresa.

Por lo tanto, desde la Direccin de las empresas, a travs de los cargos

directivos e intermedios, es muy importante saber cmo estimular y
reconocer adecuada y eficazmente los buenos resultados y el ptimo trabajo
de las personas, de forma que se irradie al resto de la organizacin. De esta
forma, se crear un efecto milimtrico que propiciar el buen ambiente
laboral y una competencia sana y bien entendida, lo que ayudar a conseguir
los objetivos de la empresa, convirtindola en ms eficaz y rentable.

reconocimiento laboral

Diversas formas de reconocimiento en la empresa

Reconocer el trabajo bien hecho sirve de muy poco sino se comunica y

se hace saber tanto al empleado o empleados responsables de esa tarea
excelente, como al resto de la organizacin. Para hacer visible el
reconocimiento se pueden utilizar diversas estrategias.

1) Los incentivos monetarios

Premiar los esfuerzos de los trabajadores con un aumento de sueldo o

en forma de bonos u otros incentivos monetarios es la forma de
reconocimiento que ms rpidamente nos viene a la cabeza. Sin duda,
puede ofrecer buenos resultados en forma de satisfaccin de los empleados

17
y elemento de motivacin para seguir esforzndose. Sin embargo, no se
debe utilizar este mtodo en solitario, puesto que si no va a acompaado de
otras acciones y gestos, acaba perdiendo eficacia y puede volverse incluso
contraproducente.

2) Reconocimientos verbales y gestos

Siempre que sean sinceros, los reconocimientos pblicos en forma de

comentarios y hasta la tpica palmadita en la espalda suelen ser muy bien
recibidos por los empleados, ya que elevan su autoestima, se sienten
respetados por compaeros y superiores y tienen la seguridad de que sus
esfuerzos no caen en saco roto, puesto que se transforman en visibles para
los dems.

3) Recompensar las buenas ideas

No se deben valorar nicamente los hechos tangibles y ya

consumados, como un aumento de las ventas. Tambin hay que escuchar,
valorar y recompensar las buenas ideas, los proyectos de futuro que,
aunque no sean una realidad hoy en da, pueden servir ms adelante para
hacer crecer la empresa, afianzarla en el mercado o hacerle ganar enteros
frente a la competencia.

4) Recompensar los fracasos productivos

A veces las cosas no salen como se esperaban, pero no por ello deben
dejar de recompensarse. Los esfuerzos de los empleados, aunque sea en
proyectos fallidos, deben tambin reconocerse, intentado que tenga una
utilidad en el futuro.

5) Facilitar la promocin

Un empleado que no ve posibilidades reales de promocin en la

empresa nunca se sentir verdaderamente reconocido. Por ello es muy
importante valorar la antigedad del empleado y su fidelidad de la
empresa, favoreciendo los ascensos y la promocin dentro de la jerarqua de
la organizacin, que no debe caer en el error de ser demasiado rgida.

Importancia del reconocimiento laboral

18
 Los seres humanos por naturaleza nos gusta el reconocimiento,
sentirnos importantes, que se nos tenga en cuenta y que todos nuestros
logros sean celebrados, esto no solo pasa en la vida personal, tambin se
traslada a la empresarial, cuantas veces un lder poco asertivo hizo de un
empleado un enemigo de la empresa? Pues bien, esto sucede con mucha
frecuencia porque los empleadores para cargos de direccionamiento le dan
mayor prioridad a la capacitacin acadmica que sus cualidades como
persona y en sus procesos de seleccin no evalan la persona
integralmente con sus habilidades y competencias.

Un jefe de rea o quien que tenga equipos de trabajo a cargo que no

posea habilidades de liderazgo se limita a dar rdenes y pedir resultados,
olvidando que quienes le colaboran no son mquinas sino personas. Por eso
los empresarios deben estar supervisando constantemente a quienes les ha
delegado esa valiosa responsabilidad de liderar a sus trabajadores.

Los empresarios pueden detectar falencias en el manejo del personal

mediante resultados de la encuesta de clima organizacional y a travs de los
medios de comunicacin internos que los empleados utilicen para
expresarse libremente, una vez se encuentren aspectos a mejorar por los
lderes se debe hacer una retroalimentacin e iniciar un plan de capacitacin.

Todos los lderes de la organizacin deben tener inteligencia emocional,

habilidades para la mediacin de conflictos y por supuesto para reconocer la
buena labor de sus equipos de trabajo, pero la pregunta ahora sera cmo
se hace?, es muy fcil, debe iniciar conociendo muy bien a su personal,
sobre sus intereses, motivaciones, entorno familiar etc, que lo vean como
alguien cercano y que inspire confianza, una vez se tenga toda la
informacin requerida puede planear las estrategias para reconocerlos como
por ejemplo una tarjeta de felicitacin, un aplauso de todos los integrantes
del equipo, colocar en la cartelera de la oficina la foto del empleado que se
haya destacado en el mes acompaada de frases de sinceras felicitaciones
de sus compaeros, invitar al integrante del equipo a una reunin con la
gerencia o directivas en donde ellos le reconozcan su logro, decirle frases
como excelente trabajo, su aporte es muy importante para el equipo y la
organizacin , me siento tranquilo porque puedo confiar totalmente en su
trabajo. Hay muchas palabras que puede utilizar y que son altamente
motivadoras, todo depende de la situacin que se presente y de la
creatividad del lder.

El lder de equipo debe promover el reconocimiento pero esto no

significa que sea el nico que deba hacerlo, todos deben tener una

19
 participacin activa y aportar ideas para que no se convierta en actividades
ocasionales sino que tengan una continuidad en el tiempo.

El salario no es el nico reconocimiento importante para los

trabajadores, hay diversas formas de hacerlos sentir como pieza fundamental
en la empresa y lo mejor no genera ningn costo, pero si resultados muy
positivos como sentido de pertenencia, retencin del personal, ambientes
laborales saludables y mayor productividad.

Conclusin

Las buenas relaciones humanas es un factor importante para el xito

de las organizaciones modernas no slo con los clientes sino tambin
internamente; con su personal.

Si una compaa, que desde el proceso de reclutamiento y seleccin,

toma en cuenta tanto las habilidades tcnicas y conceptuales como las
humanas, podr contar con colaboradores ms productivos, quienes pueden
comunicarse mejor con los clientes y entre s e inclusive existen menos
conflictos y menos errores en los productos o servicios. Las relaciones
humanas son el conjunto de normas, principios, tcnicas, arte y de psicologa
aplicada para que los seres humanos se lleven mejor uno con los otros. Es
el grado de aceptacin, simpata y madurez que reflejamos hacia los dems.

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