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Lectura N 01: La Gerencia Integral

La Gerencia

Integral

Dra. Adm. Flor Lavanda Reyes


Lectura N 01: La Gerencia Integral

NDICE

La Gerencia Integral.

El Gerente Integral.

La Toma de Decisiones.

Supervivencia, Rentabilidad y Crecimiento.

La Dinmica Competitiva.

La Planificacin Estratgica.

La Competitividad.

Dra. Adm. Flor Lavanda Reyes


Lectura N 01: La Gerencia Integral

LA GERENCIA INTEGRAL

La Gerencia Integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo

de una organizacin en busca de una mayor competitividad:

Estrategia: Para saber a dnde vamos y cmo lograrlo.

La Organizacin: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente.

La Cultura: Para dinamizar la organizacin y animar a su gente.

El xito de una empresa se mide en comparacin con otras empresas, a

travs de ndices tales como la participacin en el mercado, la rentabilidad

comparativa, la preferencia del consumidor.

LA ACCIN EMPRESARIAL

Para entender la Accin Empresarial, se basa en cinco proposiciones.

Proposicin 1: Principio de fragmentacin del conocimiento.

La Accin Empresarial admite siempre, tres interpretaciones o

planteamientos.

1) El Planteamiento Estratgico.

2) El Planteamiento Organizacional.

3) El Planteamiento Psicosociolgico.

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Proposicin 2: Principio de isofinalidad

a. No hay un planteamiento mejor.

b. No todos los planteamientos son igualmente vlidos.

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Proposicin 3: Principio de comprensin mnima.

El administrador aspira a un grado de comprensin mnima de la Accin

Empresarial y de la interaccin empresa medio ambiente, que le

permita tomar decisiones estratgicas satisfactorias (aunque no

necesariamente ptimas).

Proposicin 4: Principio de contingencia.

El conocimiento de la Accin Empresarial es contingente.

Depende de:

El momento del estudio.

La experiencia de quien la estudia.

Los conocimientos de quien la estudia.

Las motivaciones de quien loa estudia.

Las fuentes de informacin.

La utilizacin anticipada del conocimiento.

Proposicin 5 : Principio de los niveles de comprensin.

La Accin Empresarial puede ser aprehendida a tres niveles:

A Nivel Conceptual: Comprensin de los principios que guiaron la

Accin.

A Nivel Tcnico: Comprensin de las tcnicas derivadas de los

principios que permitieron formular la Accin Empresarial.

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A Nivel Prctico: Comprensin de las herramientas administrativas

que fueron utilizadas para realizar la Accin Empresarial.

Cada da hay empresas que se hunden por el peso de factores estratgicos,

econmicos, sociales.

GERENTE INTEGRAL

Es un nuevo tipo de gerente, capacitado para manejar la empresa del siglo


XXI, a la vez experto en su rea funcional y adepto del manejo global de la

empresa.

QU MANEJA EL GERENTE INTEGRAL ?

Solo sabemos manejar cinco recursos:

Recursos Gerencias
Recursos humanos Personal

Recursos fsicos Produccin, marketing.

Recursos financieros Financiera.

Recursos tecnolgicos Investigacin & Desarrollo.

Tiempo Planificacin.

El gerente integral trata de resolver los problemas de la empresa, es

bilinge: conoce el lenguaje de la gerencia funcional que desempea

actualmente en la empresa y domina, adems, el lenguaje de la Gerencia

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Integral, lo cual le permite tomar decisiones ptimas a nivel de la empresa

global. Rene en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la Gerencia

Integral: estrategia, organizacin y cultura. Es a la vez estratega,

organizador y lder.

EL GERENTE ESTRATEGA

No acepta el futuro sino que lo disea. Adquiere una visin de lo que

podra ser la empresa del maana. De esta visin deriva la misin de la

empresa, es decir, la articulacin de su razn de ser y de sus objetivos

esenciales.

El control tiene dos aspectos: averiguar si la estrategia logr sus metas

(eficacia) y si lo hizo de la mejor manera posible, es decir, la ms

econmica (eficiencia).

El Gerente Estratega aprovecha las oportunidades, es un competidor. El

gerente integral es un ganador.

EL GERENTE ORGANIZADOR

El Gerente Integral es responsable del desempeo global de la empresa y

que este desempeo depende, al mismo tiempo, de la estrategia de la

empresa, de su esquema organizacional y de la congruencia entre los dos.

EL GERENTE LDER

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Como lder, el gerente integral influye en el comportamiento de sus

colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organizacin en una

forma ms eficaz.

EL GERENTE INTEGRAL

Las funciones se sitan en tres esferas.

Interpersonal:

Asegurar la representacin de la empresa en el exterior.

Dirigir a los subalternos.

Asegurar el enlace entre los pblicos.

Informacional:

Actuar como vocero.

Comunicar los objetivos de la organizacin.

Controlar la implementacin de la estrategia.

Decisional:

Iniciar el cambio en la organizacin.

Resolver los problemas cuando se presentan.

Asignar los recursos de la empresa.

Negociar con los pblicos.

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Clientes proveedores, sindicatos, accionistas, acreedores, banqueros,

empleados - en fin, todos aquellos a quienes hemos denominado los

pblicos de la empresa. El gerente de hoy negocia y convence.

Estos son los tres requisitos para ser un GERENTE INTEGRAL:

Saber.

Entender.

Habilidades.

TOMA DE DECISIONES

La calidad de un gerente se refleja en la peor de las decisiones.

Para tomar decisiones, elaborar, planes y estrategias, necesitamos

basarnos en una realidad construida estable y predecible, sin azar.

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LAS TRES ILUSIONES DEL GERENTE

1) La ilusin de controlar.

Tiene que estar convencido de controlar la situacin (Si no controlo,

no soy el jefe, y no tengo para qu mandar).

2) La ilusin de pertenecer.

La ilusin de pertenecer deriva de dos necesidades del gerente en la

empresa: la necesidad de identificacin con la organizacin y la de

afiliacin al grupo social, siendo la empresa a la vez una entidad

formal (organizacin) y humana (grupo social).

3) La ilusin de dirigir.

La ilusin de dirigir orienta la accin del gerente sin limitar su

libertad de accin y de pensamiento; es esencial a la accin

empresarial.

LA ESENCIA DE LA DECISIN

Una decisin es un fenmeno que resulta de un proceso, los tres polos de

influencia de la decisin:

El individuo (el decisor)

La estructura (organizacional y social)

La cultura (valores compartidos)

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La esencia de la decisin final escapa siempre al observador, y a menudo

a quien toma la decisin [...] En el proceso de toma de decisiones quedar

siempre un rincn oscuro y misterioso.

SUPERVIVENCIA, RENTABILIDAD Y

CRECIMIENTO

Toda empresa tiene tres objetivos independientes de la voluntad de sus

dirigentes: supervivencia, rentabilidad y crecimiento.

SUPERVIVENCIA
La primera obligacin del gerente de una empresa es asegurar la

supervivencia de la organizacin de la cual es responsable.

El problema de la supervivencia se plantea cuando uno o varios de los seis

factores de supervivencia amenazan la perennidad de la organizacin.

Los seis factores de supervivencia de la empresa son:

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PRODUCTO

CO
MP
O
AD

TE E
RC

NC
M E

IA
S U P E R V IV E N C IA
A
G

PE
LO

RS
NO

NA O
C
TE

L
C A P IT A L

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ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA

MODOS ESTRATGICOS DE SUPERVIVENCIA


Polticos - Tipos Refuerzo Redespliegue Accin Poltica
Factores de Mejora del producto Diferenciacin del Proteccionismo.

supervivencia. o servicio. producto. Licencias de


Producto. Anlisis de valor. Subcontratacin e importacin.

Publicidad del investigacin y


Cuotas de
producto. desarrollo: nuevos
importacin.
Ampliacin de la mercados.
Normas de
gama. Diversificacin.
seguridad.
Bsqueda de nuevos
Monopolio
canales de

distribucin. estatal.
Mercado. Segmentacin del Exportacin. Campaas
mercado. Abastecimiento en Publicitarias.

Publicidad. el extranjero. Ventas


Bsqueda de nuevos Ventas de servicios
subsidiarias.
usos para el relacionados con el
Subsidios por no
producto. producto.
produccin
Venta de packa-
(agricultura).
ges, licencias,
Reglamentacin
franquicias, fbri-

cas llave-en-ma- de precios.

no. Proteccionismo.
Tecnologa. Investigacin y Investigacin y Subsidio de
desarrollo. desarrollo de investigacin.

Concesin de tecnologas Obligacin de


licencia. conexas.
contenido local.

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MODOS ESTRATGICOS DE SUPERVIVENCIA


Polticos - Tipos Refuerzo Redespliegue Accin Poltica
Fusin, sociedades Fabricacin bajo Licencias

en copropiedad. licencia. obligatorias.


Competencia. Control de costos. Diferenciacin del Cuotas de
Imitacin. producto. importacin.
Control de los Segmentacin del Diferentes

canales de mercado.
normas para
distribucin. Especializacin.
frenar las
Publicidad. Acuerdo de no-
importaciones.
Adquisicin. competencia (si la
Devaluacin.
Inversin en ley lo permite).
Subsidios
capacidad de Produccin en el

produccin. extranjero. diversos.

Ley anti-trust.
Capital. Emisin de acciones. Fusin. Prstamos
Prstamos Venta. garantizados.
Aplazamiento de Solicitud a
cuentas por pagar.
organismos de
Disminucin de los
ayuda a las
dividendos.
empresas en
Participacin de
dificultades.
sociedades de

inversin.

(venture capital).
Personal. Renegociacin de la Despido colectivo. Subsidios de
convencin colectiva. Enganche empleo.
Formulas de temporal.

participacin. Subcontratacin

Jubilacin en el extranjero.

anticipadas.

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PROBLEM AS C R IS IS

I n e x p e r ie n c ia d e lo s d ir ig e n te s .
1 S is te m a d e in fo rm a c i n in a d e c u a d o . C r is is d e L A N Z A M I E N T O
S u b c a p ita liz a c i n .

A u m e n to d e la s in v e r s io n e s lig a d o a l c r e c im ie n to .
E n d e u d a m ie n to e x a g e ra d o p a ra c o m p e n s a r la
2 C r is is d e L I Q U I D E Z
s u b c a p ita liz a c i n .
M a la p la n if ic a c i n d e la te s o re r a .

C o n c e n tra c i n d e la in fo rm a c i n y d e l p o d e r.
F a lta d e p e r s o n a l d e n iv e l in te r m e d io .
3 C r is is d e D E L E G A C I N
A u m e n to d e l p e rs o n a l.
D iv e r s ific a c i n d e la s o p e ra c io n e s .

E l g e re n te g e n e ra l p e r c ib e la e m p r e s a c o m o u n a
c o n tin u a c i n d e s m ism o .
4 C r is is d e L I D E R A Z G O
E l g e re n te g e n e ra l n o e s c u c h a a lo s d e m s .
E l g e re n te g e n e ra l n o c o n tr o la .

E x p a n s i n r p id a .
5 L m ite s d e c r d ito d e lo s p ro v e e d o re s . C r is is d e F I N A N C I A M I E N T O
L m ite s d e c r d ito b a n c a rio .

C o m p la c e n c ia .
6 R e la ja m ie n to . C r is is d e P R O S P E R I D A D
D iv id e n d o s e x c e s iv o s .
D iv e r g e n c ia s e n tre lo s a c c io n is ta s .
D e fu n c i n d e l g e re n te g e n e ra l.
7 C r is is d e C O N T I N U I D A D
Im p u e s to d e s u c e s i n .
D e s a v e n e n c ia s e n e l e q u ip o d ir ig e n te .

RENTABILIDAD

La rentabilidad es una relacin (tasa) que compara la utilidad con un

aporte de fondos. Por lo tanto, se expresa en forma de porcentaje.

Existen nociones fundamentales de rentabilidad.

La rentabilidad sobre ventas.

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La rentabilidad econmica.

La rentabilidad financiera.

La rentabilidad de un proyecto (o de un producto).

1) La Rentabilidad sobre Ventas.

Este tipo de rentabilidad se mide por el margen sobre ventas, o sea,

por la relacin entre las utilidades netas y las ventas netas. Utilidad

neta significa la utilidad obtenida despus del pago de intereses e

impuestos.

Cmo mejorar la rentabilidad sobre ventas? De dos maneras

evidentes, aunque no siempre practicables: aumentando el precio

promedio neto del producto o disminuyendo su costo.

2) La Rentabilidad Econmica.

El primer deber del gerente general, es mantener la rentabilidad

econmica de su empresa. Se mide por la tasa de rentabilidad del

activo, o sea por la relacin entre la utilidad neta y el activo total

(pasivo + patrimonio).

Se pueden delinear dos grandes estrategias posibles para

perfeccionar la rentabilidad econmica de una empresa: la mejora del

margen de ventas, y la mejora de la tasa de rotacin del activo.

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El fin estratgico de una empresa es rentabilizar el capital invertido.

Si no se logra un resultado satisfactorio a largo plazo, se debe

corregir esta deficiencia o reconvertirse en una actividad ms

favorable.

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3) La Rentabilidad Financiera.

La Rentabilidad Financiera de la Empresa es igual al producto de su

rentabilidad econmica por su apalancamiento financiero.

Recurrir al apalancamiento financiero es una medida sana dentro de

una coyuntura de expansin, siempre y cuando que se observen las

siguientes reglas esenciales:

1.- Que la deuda a largo plazo financie los activos fijos, y la deuda a

corto plazo financie los activos circulantes;

2.- Que la tasa de inters del prstamo sea inferior a la tasa de

rentabilidad esperada del activo.

4) Rentabilidad de un Proyecto (o de un producto).

Se mide por la relacin entre la utilidad - proyectada o real - y la

inversin necesaria para llevar a cabo el proyecto o para comercializar

el producto.

El principal factor determinante de las utilidades es la participacin

en el mercado.

CRECIMIENTO

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El crecimiento es un ndice del desempeo econmico dinmico de la

empresa, mide su capacidad de ampliar su gama de oportunidades

comerciales y tcnicas.

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LA DINMICA COMPETITIVA

La capacidad de competencia de una empresa se basa en el

aprovechamiento de una ventaja competitiva. La ventaja puede ser de

cuatro clases (armas, imaginacin, fuerza, agilidad), pero lo que cuenta, al

fin y al cabo, es el uso de una ventaja potencial, la aplicacin ordenada de

los recursos; en una palabra, La estrategia.

LA VENTAJA COMPETITIVA.

Una ventaja competitiva puede ser estructural o funcional. La ventaja

estructural proviene del tamao de la empresa, de su estructura

financiera, de su organizacin, e incluso de las condiciones ambientales,

sociales, polticas o econmicas en que opera.

Una ventaja estructural es un dato de la empresa, mientras que una

ventaja funcional debe adquirirse. Ejemplo: imagen de marca, avance

tecnolgico, eficacia del sistema de distribucin, etc.

EL TRINGULO DE LA RENTABILIDAD.

La rentabilidad se logra utilizando simultneamente tres llaves:

La creacin de valor

La eficiencia en las operaciones.

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La ventaja competitiva.

Puestas en las manos de un gerente capaz, las tres llaves le permiten abrir

el tringulo de la rentabilidad.

La Creacin de Valor.

Todos los esfuerzos del marketing tienden a crear valor o a agregarle valor

al producto.

Veamos cmo:

Concepcin del Producto.

El primer paso hacia la concepcin del producto es la investigacin del

comportamiento y de las necesidades del consumidor potencial, de

manera que se disee un producto en funcin de sus requisitos - y no de

los deseos de los ingenieros que desarrollaron el producto inicialmente.

Posicionamiento.

Posicionar un producto quiere decir presentrselo en la mejor forma

posible al consumidor, lo cual atribuir ms valor al producto.

Valor agregado de marketing.

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Todas las empresas debieran dirigir ms esfuerzos hacia el fortalecimiento

de la marca, cuyo rendimiento se mide en:

Incrementos de valor agregado de marketing.

Mejor reconocimiento de los productos (es decir, mayor atraccin de

consumidores).

Mayor lealtad de los clientes.

Ms utilidades.

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Cules son las mezclas de marketing posibles que optimizan el valor de

marketing?.

Es decir, cmo combinar las variables de marketing (concepcin del

producto, precio, publicidad, distribucin) para obtener el mejor

posicionamiento posible?.

Comparemos tres casos tpicos.

Posicionamiento N 1.

Los consumidores reconocen valor en la mezcla buena imagen / alta

calidad.

Es la mezcla desarrollada por compaas como Mercedes - Benz, Parker o

Chanel.

Posicionamiento N 2.

Tambin se reconoce valor en la mezcla precio bajo / producto funcional.

Al comprar un bolgrafo kilomtrico de Papermate, no se compra un

Parker, sino un instrumento funcional a un precio cincuenta veces inferior

al de un Parker.

Posicionamiento N 3.

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Finalmente, hay la mezcla producto funcional / alta calidad.

La Eficiencia en las Operaciones.

Cmo ser ms eficiente en la operacin de la compaa?.

La compaa es como un motor que hay que poner a punto, ajustando

simultneamente varios tornillos:

La tecnologa de produccin.

La productividad de la mano de obra.

Los inventarios.

La Ventaja Competitiva.

La ventaja competitiva es el resultado de dos polticas.

Una poltica de marketing orientada a obtener mayor creacin de

valor.

Una poltica de productividad hacia la bsqueda de mayor eficiencia

en las operaciones.

LA TEORA DE LAS PALANCAS.

Existen cuatro clases de palancas, o apalancamientos, o multiplicadores

de recursos, sobre las cuales la empresa basa su estrategia hacia el

incremento relativo de sus recursos: el apalancamiento financiero, el

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apalancamiento operacional, el apalancamiento de produccin y el

apalancamiento de marketing. Los dos primeros son estructurales, es

decir, dependen de la estructura del balance y del estado de prdidas y

ganancias (palanca operacional) de la empresa. Los dos ltimos son

dinmicos, es decir, dependen del crecimiento de la empresa.

La participacin en el mercado es un ingrediente importante de la

capacidad de competencia de la empresa y un factor clave de su

rentabilidad.

PLANIFICACIN ESTRATGICA

La planificacin estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan

sus objetivos y sus acciones en el tiempo.

El gerente integral debe aprehender la nocin de estrategia a tres niveles:

el concepto, las tcnicas y el proceso.

El proceso de la planificacin estratgica en 10 etapas.

1) A partir de una VISIN del entorno, determinar la MISIN.

2) Identificar los SECTORES ESTRATGICOS de la empresa.

3) Investigacin del medio interno y externo de la organizacin.

4) Fijacin de los objetivos sectoriales.

5) Clculo del crecimiento sostenible de la empresa.

6) Diagnstico de crecimiento.

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7) Apalancamiento.

8) Anlisis de portafolio de sectores estratgicos (con miras a identificar

las estrategias deseables a priori).

9) Anlisis competitivo (con miras a escoger estrategias factibles).

10) Simulacin para integrar las estrategias sectoriales en una estrategia

corporativa.

Desde el punto de vista del gerente de marketing, un mercado se sita con

respecto a:

Un horizonte de tiempo.

Unos compradores potenciales.

Productos competitivos.

Un segmento estratgico est constituido por un conjunto homogneo de

bienes o servicios de la empresa, destinadas a un mercado especfico con

competidores determinados y para el cual es posible formular una

estrategia.

El anlisis competitivo se realiza en tres etapas:

1) Recopilacin de Datos.

2) Establecimiento del perfil del competidor.

3) Simulacin.

1) Qu datos buscar sobre la competencia y dnde buscarlos?. Siendo

la finalidad predecir el comportamiento de un competidor y

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comprender el porqu de sus acciones, se buscan principalmente

cuatro tipos de informacin sobre l: su estrategia actual, sus

capacidades, sus objetivos y su filosofa.

2) Cmo establecer el perfil estratgico de un competidor?.

A n lis is d e la e s t r a t e g ia
a c t u a l d e l c o m p e t id o r
A n lis is d e la s fo r t a le z a s y
la s d e b ilid a d e s d e l c o m p e t id o r

D ia g n s t ic o O b je t iv o s
M IS I N
del ap aren tes
c o m p e t id o r

A n lis is d e l e n t o r n o

O p o rtu n id a d e s y
P r o b a b le e s t r a t e g ia am en a zas p ara
fu t u ra d e l c o m p e t id o r n u e stra
em p resa.

3) Cmo prever la interaccin futura entre una amenaza y un

competidor?.

Recurrir a la simulacin, o sea, a la imaginacin de secuencia de

reacciones competitivas desencadenas por la Accin de una empresa.

LA COMPETITIVIDAD

La competitividad de una empresa es lo que hace que el consumidor

prefiera sus productos y los compre.

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La esencia de la competitividad es la creacin de valor.

Hay que renovar primero, para poder forjar la competitividad.

NO HAY COMPETITIVIDAD POSIBLE SIN MERCADOS COMPETITIVOS.

La competitividad durable a cualquier nivel - nacional o empresarial no es

fruto de una bonanza sino de una estrategia. Y toda estrategia implica

escoger; mercados, tecnologas, productos, canales de distribucin, formas

de pago, etc.

Todas esas elecciones conducen a lo que en marketing llamamos un

posicionamiento.

La competitividad no depende nicamente de las polticas de la empresa.

Es un fenmeno global que resulta de la interaccin entre la poltica

industrial de un pas - o de un bloque regional - y las estrategias

empresariales.

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