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Mmoire de spcialisation

Anne Anne 2010-2011


Master Grande Ecole

Le contrle de gestion dans la


Grande Distribution


Directeur de Mmoire : Lionel SIgnolet

Etudiante : Godard Julie




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Mmoire de Master Grande Ecole
Anne 2010-2011

Le contrle de gestion dans la


Grande Distribution


Directeur de Mmoire : Lionel SIgnolet

Etudiante : Godard Julie

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Remerciements

Je tiens remercier toutes les personnes qui mont aide de prs ou de loin dans la
ralisation de ce mmoire. Je souhaite galement remercier M. Signolet mon directeur de mmoire, qui ma
incite choisir un sujet qui sest rvl tre passionnant.

Un grand merci tous les contrleurs de gestion qui ont bien voulu maccorder du temps en rpondant mes
questions, et sans qui la ralisation de mon mmoire naurait pas pu tre possible.

Et pour finir un grand merci mon entourage pour les conseils quils mont apport pendant
ce projet, et plus particulirement mon pre et Nicolas Woock qui ont eu la patience de corriger mes
fautes dorthographes.

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Sommaire

Sommaire : le contrle de gestion dans la grande distribution 3

Introduction : 5

Partie 1 : Le grande distribution : un secteur en pleine mutation 7


1. Du commerce de dtail la grande distribution 7
A. un bref historique 7
B. Organisation de la filire : 9
C. Caractristiques des entreprises 11
2. Les enjeux de la grande distribution 13
A. Domination par les cots 13
B. Fidlisation des clients 14
C. Optimisation de la production. 14
3. Les rseaux dans les entreprises de grande distribution 15
A. Les principaux acteurs : 7 groupes dominent le march 15
B. La logistique : une fonction cl pour la grande distribution 18

Partie 2 : Le contrle de gestion au sein de la grande distribution 21


1. Prsentation du contexte de contrleur de gestion 21
2. Le point de dpart : la collecte dinformation 24
A. Les procdures de collecte 24
B. Le suivi du systme dinformation 26

Partie 3 : Les outils de gestion du contrleur de gestion 27


1. La prvision budgtaire 27
A. Le prvisionnel 27
B. Les budgets
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2. Le pilotage de lactivit 31
A. Les inventaires 31
B. Suivi et Reporting 33
3. Une gestion active de la marge 35
A. La marge avant 35
B. La marge arrire 37
4. Le contrle de la performance : les tableaux de bord 40
A. Les objectifs 40
B. Les particularits des tableaux de bord dans la grande distribution 40

Conclusion 42

Bibliographie 44
Livres 44
Sites Internet 44
Autres crits 44

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Introduction :

Aujourdhui, la France est le pays qui compte le plus grand nombre de grandes surfaces alimentaires au
mtre carr compar ses voisins europens. En effet, sur le territoire franais, il y a plus de 11 000 grandes
surfaces alimentaires et plus de 25 000 points de vente. La grande distribution est un secteur qui emploie
640 000 personnes dont 61 % de femmes. Ainsi, elle est parmi les plus grands recruteurs du pays, chaque
anne les grandes enseignes dhypermarchs et de supermarchs embauchent 70 000 80 000 nouveaux
collaborateurs.

Le march des grandes surfaces alimentaires peut tre scind en deux formules : lhypermarch et le
supermarch, qui selon lInsee, contiendrait les 2/3 des hard discounteurs franais. Pendant une quinzaine
danne, ces deux formules de distribution ont continu prendre des parts de march du commerce de
dtail. Toutefois, depuis les annes 2000 lhypermarch rencontre ses premires difficults tandis que le
supermarch continue de progresser grce au dveloppement du hard discount. De plus, la rforme de la loi
Galland a accentu la concurrence entre les deux modes de distribution.

Les volutions des comportements dachat et des modes de consommation ont contraint les grandes
enseignes de distribution mettre en uvre de nouvelles stratgies, sadapter aux nouveaux besoins du
march et de la clientle, pour cela elles ont d se restructurer. Mais, la grande distribution a su se dfinir de
nouveaux enjeux et projets afin de rester concurrentielle, par exemple avec lapparition des marques de
distributeurs (MDD), ou la vente en ligne et le dveloppement des nouvelles technologies.

Aujourdhui le contrle de gestion joue un rle cl dans le pilotage des entreprises, en permettant de
bien grer lactivit de la socit, il est considr comme un outil stratgique de planification et de pilotage
travers un rle de conseil la direction.

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Dans le secteur de la grande distribution, lamlioration du processus de lactivit dachat jusquau
service aprs-vente est une mission quotidienne afin de renforcer sa position dominante et son service offert
ses clients. Pour maintenir ses parts de marchs, la grande distribution doit absolument rduire ses cots et
optimiser lensemble de la chane dapprovisionnements pour continuer proposer des produits avec un
excellent rapport qualit prix, surtout avec le dveloppement des magasins hard discount.

Cest en raison de sa structure complexe en entreprise rseau et de son environnement particulier que nous
avons dcid dorienter notre tude vers la mise en relation du contrle de gestion en tant quoutil de
planification et de la performance. En effet, le contrle de gestion encore mconnu il y a quelques annes est
devenu un des services incontournables dans les entreprises dune certaine taille.

Mais nous pouvons nous demander si de part sa structure particulire le contrle de gestion est un outil
indispensable ou un frein la performance dans les entreprises de la grande distribution alimentaire en
France?

Dans ce mmoire, nous allons essayer de voir comment le service contrle de gestion peut faire valoir ses
comptences. Nous allons mettre en avant les spcificits du contrleur de gestion dans les enseignes de
grande distribution, voir quels sont les outils de gestion dont il dispose et quelles sont ses missions. Pour cela,
nous avons sollicit laide de diffrents contrleurs de gestion dans les principales enseignes de distribution
franaise.

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Partie 1 : Le grande distribution : un secteur en pleine mutation


Dans cette premire partie, nous allons nous intresser au secteur de la grande distribution franaise :
lment cl de notre analyse. Afin de mieux comprendre les spcificits du contrle de gestion dans ce
secteur, il est important de comprendre son environnement dans un premier temps. Cest pourquoi nous
allons analyser dans cette partie ses caractristiques, les enjeux et les rseaux dentreprises de ce secteur.

1. Du commerce de dtail la grande distribution


A. Un bref historique

Cest dans les annes 50 dans un contexte conomique favorable la consommation, que la grande
distribution est ne. En 1949, Michel Edouard Leclerc a t le premier ouvrir un magasin o les produits
taient en libre service bas sur le modle amricain Landernau dans le Finistre. Ce magasin ntait pas
considr comme une grande surface car il ne stendait que sur 50m2 mais ctait la premire fois que le
client se servait lui mme ce qui a t un grand changement pour le secteur du commerce de dtail.

En mme temps, les Amricains avaient dj adopt le concept de grandes surfaces en banlieue des grandes
villes avec tous les services ct, comme la mise disposition de chariots, les parkings et les stations
services. Petit petit, ce concept de tout en un arrive en France, avec comme supplment le fait de vendre
aussi bien des produits alimentaires que de llectromnager.

En moins de 30 ans, plus de 1 200 hypermarchs apparaissent. Ces annes marquent le dbut du
dveloppement de la grande distribution car trs rapidement le commerce se rduit de plus en plus une
fonction logistique dont notamment lcoulement des produits. Ainsi on ne parle plus de commerce mais
uniquement de distribution.

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Les parts de marchs ntant pas extensibles, les enseignes doivent mettre en place des stratgies
particulires pour se dmarquer des autres enseignes. En effet, pour continuer gagner des parts de march,
de nombreuses enseignes ont dcid de souvrir linternational en rachetant des enseignes dj existantes
ou par limplantation en nom propre ltranger, cest dire ouvrir un magasin ltranger sous une des
enseignes du groupe.

Dans les annes 80, les magasins traditionnels se regroupent en centrales dachat, cest dire que les
magasins nachtent plus les produits directement aux producteurs mais en passant par une centrale dachats
qui gre tous les achats pour le groupe. Aujourdhui, les cinq plus grandes enseignes de la grande distribution
ont des centrales dachats un peu partout sur le territoire franais.

Les centrales dachat les plus connues sont :

- Interdis pour Carrefour


- Lucie pour Leclerc et Systme U
- ITM pour Intermarch
- Opra pour Cora et Casino
- Auchan France pour Auchan

Lampleur de ces centrales dachat est devenue tellement grande, que dsormais 90% des achats en grandes
surfaces se font auprs de ces cinq centrales dachats (source LSA). Une des rsultantes de cette stratgie de
fusion et dacquisition est quelle a permis la grande distribution de bnficier dun pouvoir norme sur les
fournisseurs. Le principe de la grande distribution est la distribution de masse : essayer de rduire le nombre
dintermdiaires diffrents dans la chane de distribution, afin de faire bnficier aux consommateurs une
partie de ce qui en rsulte, cest ce qui a fait son succs mais cest aussi ce qui a nui son image.

Malgr un environnement fortement concurrentiel et mme dune guerre des prix trs active, le secteur de la
distribution doit toujours anticiper les attentes du client et proposer de nouvelles offres comme par exemple

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la cration des marques de distributeur. Nous pouvons donc voir par cet exemple quil sagit dun secteur en
perptuel renouvellement.


B. Organisation de la filire :

a. Les diffrents formats de magasin


Daprs Les mtiers de la grande distribution1 de Anne-Galle Delabarre,

La grande distribution regroupe de multiples tailles de magasins. Les produits sont en gnral en libre-
service, le personnel est abondant et le regroupement des magasins en chanes lui permet de mener des
oprations de communication trs importantes et davoir des prix rputs plus bas grce une politique
dachats groups.

En rsum, les entreprises du secteur de la grande distribution sont des magasins de grande taille qui
proposent un choix vari de produits en libre-service avec un bon rapport qualit prix, le tout avec un nombre
important demploys.

En France, il existe diffrents formats de magasins qui se partagent le march, les plus connus sont :

Les hypermarchs (Carrefour, Auchan ) : ils ont une surface de vente suprieure 2 500 m2,
pouvant aller jusqu 25 000 m2. Ils ralisent plus du tiers de leur chiffre daffaires en produits
alimentaires. Ils sont situs en priphrie et dans les centres commerciaux. Il y en a environ 1 290
en France.


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Les mtiers de la grande distribution de Anne-Gaelle Delabarre , Broch, 2004

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Les supermarchs dont les magasins hard discount (Intermarch, Leader Price) : ils ont une
surface de vente comprise entre 400 et 2 500 m2, ralisent les 2/3 de leur chiffre daffaires avec
lalimentaire. Ils sont situs galement en priphrie et sont plus nombreux que les hypermarchs.

Les magasins populaires (Monoprix) : constituent lquivalent des supermarchs mais en centre
ville.

Les grandes surfaces spcialiss (Fnac, Dcathlon ) : ont une surface entre 1 000m2 et 10 000 m2
o toutes les spcialisations sont reprsentes : sport, lectronique, produits culturels


Parts de march des formules de distribution sur le march des produits alimentaires, Parts de march des formules de distribution sur le march des produits
Source Distrepedie alimentairesde 1993 2008 France Source Distrepedie

Le tableau et le graphique montrent lvolution des grandes surfaces. Il en ressort que le march est
domin par les hypermarchs et les supermarchs qui dtiennent eux seuls deux les deux tiers du march au

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dtriment des petits commerces et des petites surfaces alimentaires. Ces dernires voient leur part de march
diminuer danne en anne. Toutefois, le graphique met galement en vidence que le nombre
dhypermarchs tend lgrement diminuer pour se rapprocher du nombre de supermarchs. Leur petite
taille leur permet de trouver plus facilement des espaces disponibles en priphrie des villes.

b. Les produits

Il y a eu deux grandes volutions concernant les produits : laugmentation massive du nombre de rfrence
dans les rayons et le dveloppement des Marques de Distributeurs (MDD). En effet, actuellement, un
hypermarch possde en moyenne 150 000 rfrences dans ses rayons, par comparaison en 1980, il y avait en
moyenne 4 300 rfrences soit plus de 34 fois plus quauparavant. De plus, le march des MDD reprsente
maintenant 27% des ventes en valeur des produits de la grande consommation, ce qui est encore bien en
dessous de lAllemagne qui consacre 50% de ses ventes globales aux MDD. Une marque de distributeur est
une marque cre et dtenue par un distributeur, quil commercialise sous son nom avec gnralement un prix
de vente moins lev que les autres produits des marques des fournisseurs.

C. Caractristiques des entreprises


Les entreprises de grande distribution se caractrisent par le libre service. Le client circule librement dans les
rayons de ltablissement, il se sert lui-mme, lentreprise met juste disposition du consommateur un large
choix de produits avec un trs bon rapport qualit prix. De plus, dans les grandes surfaces les prix sont affichs
et peuvent, donc, tre considrs comme fixes. Les grandes surfaces alimentaires sont confrontes une
rglementation sanitaire trs stricte. Pour tre aux normes elles sont obliges dtre trs exigeantes avec leurs
fournisseurs au niveau du conditionnement, de lhygine et de la qualit des produits (respect de la chane du
froid pour les produits frais, inscription des dates de premption sur les produits). En effet, en cas de

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problme avec un produit cest son image qui est en jeu. De plus, les fournisseurs des grandes surfaces
doivent avoir une logistique et une capacit de production fortement dveloppes, pour tre capable de les
approvisionner dans des dlais courts et en grosse quantit.

Selon Dominique Bessire, matre de confrence la Sorbonne, les entreprises de Grande distribution peuvent
se dcomposer en trois ples, outre les fonctions de direction : un ple oprationnel qui comprendrait les
fonctions dexploitation, dachats et de logistiques ; un ple administratif avec les fonctions de support
comme ladministration des finances ou les ressources humaines, et enfin un ple expansion dveloppement.

Pour rcapituler, les diffrentes fonctions dans les entreprises de grande distribution sont :

la fonction dexploitation cest dire la gestion dun magasin ou dun groupe de magasins.
La fonction achat est gnralement une centrale dachat qui achte les produits directement pour
les points de vente du rseau
La fonction logistique est gnralement lie la fonction achat
La fonction administration finances comprend les fonctions support de lentreprise tel que le
service financier, la comptabilit, le contrle de gestion ou encore le service informatique
La fonction ressources humaines dispose dun service indpendant dans chaque point de vente
La fonction expansion et dveloppement des surfaces de ventes ou encore sur lacquisition et la
diversification.

Les entreprises de grande distribution peuvent se caractriser comme des entreprises rseaux. Selon
Guilhon et Gianfoldoni2, les entreprises rseaux sont de nouvelles modalits dorganisation et en particulier
de coopration. La constitution d'alliances et de rseaux entre firmes permet de dvelopper des avantages
comptitifs non seulement en termes de cots mais aussi de stratgies.

En effet, les entreprises de la grande distribution se sont regroupes pour mieux contrer la
concurrence nationale et mme internationale. Ce type dentreprise en rseau offre lavantage davoir une

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Guilhon et Gianfoldoni (1990), Pach et Paraponaris (1993)

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assez grande flexibilit de gestion permettant de structurer ses processus. Il permet ainsi davoir un systme
de gestion interne moins bureaucratis et donc une meilleure coordination des oprations.

2. Les enjeux de la grande distribution


A. Domination par les cots


Face lessor des magasins Hard discount, les grandes surfaces ont du innover pour conserver leurs parts de
march tout en essayant de rduire au maximum leurs cots pour continuer de proposer des produits bas
prix. Pour cela, deux stratgies ont vu le jour. Dun ct, les hypermarchs crent leurs propres marques, cest
ce quon appelle les marques de distributeurs, qui permettent de dgager une meilleure rentabilit tout en
concurrenant directement les produits des hard discounters. De lautre, certains enseignes proposent
dsormais des rayons de produits discount lintrieur de leur magasin, cest le concept de shop in the
shop . Auchan, par exemple, propose dsormais au sein de certains de ses hypermarchs un espace self
discount, ainsi le consommateur qui tait client des hypermarchs mais galement des hard discounters
trouve les produits dont il a besoin dans un seul magasin.

Chacune des enseignes essaye doptimiser aux mieux sa chane de distribution et de rduire aux mieux ses
cots. Ainsi, ds quun magasin nest plus assez rentable, le groupe dcide de le fermer ou de le transformer
en hard discount de lenseigne. De plus, avec linterdiction de la revente perte, le nombre de promotion a
considrablement augment. Les bons dachats, les remises ou encore les journes anniversaires sont de plus
en plus frquents dans les enseignes.

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B. Fidlisation des clients

Les entreprises de grande distribution mettent tout en place pour essayer de fidliser leur clientle. En effet,
un mnage franais visite une grande surface environ 36,9 fois dans lanne, ce qui reprsente peu prs une
visite tous les 10 jours (Source LSA 2007). Il est donc important pour elle dessayer dattirer le plus de clients.
Ainsi la plupart des enseignes de distribution ont adopts des programmes de fidlisation btis sur des cartes
de fidlit. Elles sont le plus souvent associes des moyens de financements afin dinciter le consommateur a
toujours acheter davantage, comme par exemple la Carte Pass dans les magasins Carrefour. Pour cela, elles
misent principalement sur linnovation en proposant de nouveaux produits ou de nouveaux services leur
clientle (service auto, pressing, voyages etc.).

En innovation majeure, nous pouvons citer la vente sur internet, les comparateurs de prix entre diffrentes
enseignes, ou encore la technologie RFID qui remplace les codes barres par une puce ce qui permettra aux
clients de connatre la valeur de son caddie en passant juste devant un portique. En plus des innovations front
office (fonction de lentreprise directement en relation avec le client), dautres projets de fidlisation ont eu
lieu plus en retrait pour que les enseignes soient plus productives, elles concernent les mthodes de gestion
des flux au niveau de la planification et mme du pilotage oprationnel.

C. Optimisation de la production.

Les enseignes de grande distribution voluent dans un environnement o la concurrence est rude,
pour rester concurrentielles elles ont du rorganiser leur chaine logistique en harmonisant et simplifiant les
processus. Une des principales missions du service logistique est de rduire les dlais des flux de marchandises
et dinformations. En effet, les grandes surfaces veulent rduire leur stock afin de limiter leur cot de stockage
et raccourcir les dlais de livraison et de promotion. Dsormais, elles ont adopt la mthode des flux pousss
afin de rduire les stocks, grce la mise en place de solutions informatiques tels que des progiciels de gestion

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intgrs. Un bon systme dinformation dans une entreprise permet une meilleure planification des flux, et
une meilleure automatisation des rassorts.

3. Les rseaux dans les entreprises de grande distribution

A. Les principaux acteurs : 7 groupes dominent le march


Sept groupes dominent le march de la grande distribution aujourdhui, avec trs peu de groupes
trangers prsent sur le march. Les tableaux ci dessous reprennent les parts de march des diffrents
groupes de lalimentaire. On remarque que le numro un sur le march franais est le Groupe Carrefour

Parts de marche sur lalimentaire Source site internet amaury

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En effet, comme le montre les deux tableaux Carrefour est le numro un en Europe sans oublier quil est le
numro deux mondial derrire Walmart. Le groupe Carrefour est le crateur du concept dhypermarch en
1963 avec son magasin ouvert Sainte Genevive des bois (91). En 2006, son chiffre daffaires a progress de
6,3% pour atteindre 87 milliards deuros. La part en Europe, la France y compris, reprsente 90 % et au total
56% de son chiffre daffaires est ralis ltranger dans vingt cinq pays. Pour maintenir sa position de leader,
elle se concentre sur la comptitivit des prix au niveau local, le positionnement de son offre de MDD sur le
segment haut de gamme et sur les premiers prix, le dveloppement de gammes spcialiss tel que Carrefour
Agir et aussi ladoption de lenseigne Carrefour pour les diffrents formats de magasins. Le groupe a acquis au
fil des annes diffrentes enseignes dans lesquelles il propose un mme format adapt aux besoins des
diffrents marchs (Carrefour Market, Carrefour Planet.)


Ensuite, vient lenseigne Auchan qui a dbut ses activits de distribution dans les annes 50. Son chiffre
daffaires slevait 35 milliards deuros, soit une progression de 8,6% pour lexercice de 2006. Le groupe est
prsent dans douze pays, et cela reprsente 50 % de son chiffre daffaires. De plus, avec le groupe Casino, ce
sont les deux seuls distributeurs franais qui ont russi implanter leurs enseignes en Amrique du Nord. Ces
dernires annes, Auchan a fortement investi fortement sur la carte de fidlit. Le groupe a galement

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optimis ses espaces de ventes avec les espaces Self Discount, et a lanc le dveloppement des Auchan Drive
avec un systme de commande par internet et de retrait en voiture mais surtout en se faisant une forte
pression promotionnelle afin de renforcer son positionnement prix.

E. Leclerc est la fois une cooprative de commerants et une enseigne de grande distribution. Pour lanne
2008, elle est deuxime sur le march franais avec 16,10% des parts de march sur lalimentaire. Pour cela,
elle a mis en place diffrentes stratgies. La plus connue a t daugmenter la concurrence entre les enseignes
et de contenir le niveau dinflation. Cette stratgie a t mise en avant avec la mise en place dun comparateur
de prix sur le site internet des diffrentes enseignes (Quiestlemoinscher.com). De plus, elle a
considrablement augment sa gamme de produits MDD en passant de 600 rfrences plus de 3 600, ainsi
que le lancement dune gamme quitable. Enfin, elle a diversifi ses services en dveloppant des concepts
spcialiss comme les produits culturels, de centres autos ou encore le lancement de lenseigne Sport &
Loisirs.

Intermarch soit le groupement des mousquetaires est le troisime groupe franais de distribution et le
premier rseau de supermarchs franais. Le groupe se prsente comme le dfenseur des prix bas et le
spcialiste des produits frais. En 2006, elle a ralis un chiffre daffaires de 32 milliards deuros. En effet, le
groupe a adopt un positionnement orient vers les prix bas, et a renforc les produits venant des PME tout
en dveloppant sa gamme de MDD et de produits frais (boucherie, fruits et lgumes). Le groupe lance
galement de nouveaux services comme les cartes bancaires, la location de vhicules et les cybermarchs.

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B. La logistique : une fonction cl pour la grande distribution

Avec laugmentation du nombre de rfrences et la baisse des cots de stockage, la fonction logistique est
devenue un point invitable dans la stratgie des entreprises. La grande distribution peut se rsumer en deux
missions : lachat de produits et leur vente en magasin. La fonction logistique a pour but doptimiser la gestion
des flux afin dassurer la disponibilit des produits en magasin au moment voulu.

Dans la grande distribution il y a deux systmes pour les achats. Dun ct la majorit des achats se font
dsormais par des centrales dachat qui regroupent les commandes des magasins dune mme enseigne au
niveau national ou rgional. De lautre, les achats de produits locaux sont grs sparment par chaque
magasin qui choisit eux mme les producteurs avec lesquels ils veulent travailler. Les entreprises de grande
distribution ont cre des entrepts de stockage appels plateformes distributeurs , sur lesquels circulent
une part importante des produits.

Ces dernires ont permis :

- daugmenter la surface de ventes dans les magasins, vu que les surfaces de stockage au sein de
chaque magasin sont moins importantes, lespace prvu pour le stockage peut tre transform en
surface de vente

- de rduire les niveaux de stockage ce qui a permis un gain financier important car le stock de
scurit et ses cots sont supports par lensemble des magasins desservis par lentrept et plus
par un seul

- damliorer le taux de service en magasin et la qualit : rapprovisionnement plus rapide du fait de
la proximit de lentrept dans des meilleures conditions heure fixe et dans un conditionnement
plus pratique pour la mise dans le linaire

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- de diminuer les cots de transport : les camions ne livrent plus que quelques rfrences et partent
dsormais pleins, cest ce quon appelle le fret retour

Selon les prvisions, le chiffre daffaires des entreprises de grande distribution double tous les 10 ans. Afin de
contenir cette croissance, les entreprises sont obliges dinnover dans loutil logistique pour rduire le temps
et les cots de stockage.

Les trois innovations majeures dans ce secteur dactivit sont :

La RFID qui remplace le code barre par un systme de puce qui permet une automatisation des
tches de logistique, une capacit de mmoire importante et la possibilit de scanner en gros. Ces
puces permettent dtre plus efficace et prcise dans la chaine logistique pour pouvoir vendre les
bons produits, au bon endroit, au bon moment et satisfaire ainsi encore davantage la clientle.
Ainsi, cela facilite la gestion des diffrents points de vente. En plus de ces aspects logistiques, les
puces RFID permettent denvisager des magasins quasi automatiques, o les produits seraient
quips dune puce et que le consommateur passerait uniquement au travers dun portique ce qui
dclencherait le calcul automatique de la facture.

Le cross docking est une technique qui permet de prparer des commandes provenant de
diffrents fournisseurs grce aux plateformes distributeurs. Cette opration a pour but de
supprimer le stockage intermdiaire pour rduire les cots en supprimant les oprations de
manutentions intermdiaires. Mais cette technique est principalement utilise pour les produits
frais.

La mutualisation des flux : cest dire la rationalisation du transport entre lusine, le producteur et
la plateforme du distributeur. Lorsque les volumes de marchandises sont insuffisants, les
distributeurs peuvent regrouper leurs marchandises sur une plateforme intermdiaire pour ensuite

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les envoyer chez le distributeur, ainsi cela permet de rpartir les cots logistiques et damliorer la
frquence de livraison. On passe du modle 2 au modle 3, ce qui rduit le nombre de camions sur
les routes.

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Partie 2 : Le contrle de gestion au sein de la grande distribution


1. Prsentation du contexte de contrleur de gestion


Le contrle de gestion a lui aussi subi dimportantes mutations ces dernires annes afin de suivre les
changements conomiques auxquels sont confronts les entreprises. Dsormais, les systmes dvaluation
des performances se sont diversifis, et portent sur lensemble des activits de lentreprise. Pour suivre cette
volution, de nouveaux outils de gestion sont eux aussi apparus. On entend facilement parler maintenant dans
les entreprises les termes de Target costing, la mthode ABC-ABM, les tableaux de bords prospectifs.

Robert Anthony dcoupe le contrle en trois sous systmes :

- le contrle stratgique
- le contrle de gestion
- le contrle oprationnel

Dans ce modle, le contrle de gestion est le lien entre le contrle stratgique et le contrle
oprationnel. Dun ct, il permet dassurer aux responsables que les ressources ont t utilises avec
efficacit et efficience pour raliser les objectifs de lentreprise. Et de lautre, il fournit les informations daide
la prise de dcision des manageurs oprationnels. Il doit garantir un bon pilotage de lexploitation afin de
remplir les objectifs fixs.

Le secteur de la grande distribution se caractrise par un taux de marge faible par rapport au chiffre daffaires
ralis, il faut donc vendre des volumes importants tout en rduisant ses frais pour obtenir un bon rsultat. Le
dpartement contrle de gestion se centrera principalement sur trois missions : augmenter le chiffre
daffaires, contrler les marges et rduire les frais.

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La grande distribution est un secteur de service o lobjectif principal est de satisfaire le client. Ce qui la
diffrencie des autres secteurs de service cest sa composition en groupements de points de vente. Le client
joue un rle primordial, cest le point de dpart de la chaine de valeur. Le schma ci dessous explique les
diffrentes variables et la relation avec la satisfaction client qui est lobjectif de dpart des entreprises de ce
secteur.

Service peru par Service Avendu


le client par le client

Sariasfacxon,
valeur pour le
Service Oert client

Cot pour la
Prix
socit

Rentabilit

On peut mesurer la satisfaction dun client comme lcart entre ce quil attendait du service et la satisfaction
quil a prouve de ce service. De plus, on remarque que le service offert et le cot pour la socit sont lis,
donc pour augmenter la productivit de lentreprise, il faut influencer sur ces deux variables dactions. Ensuite,
pour connatre la rentabilit du service, il suffit de confronter le cot pour la socit avec le prix du service.
Chaque fonction de lentreprise joue un rle important dans ce schma, mais le contrleur de gestion doit

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intervenir tous les niveaux, il doit tout mettre en uvre pour atteindre les objectifs dfinis par la direction,
en mobilisant les diffrents outils quil a sa disposition.

Le secteur de la grande distribution est un secteur qui a une mauvaise rputation depuis quelques
annes. Comme nous lavons dmontr prcdemment, il sagit dun secteur trs comptitif avec des
changements constants, ce qui rend les entreprises de ce secteur trs intressantes. Elles doivent sadapter au
mieux aux attentes des consommateurs, et contrer la concurrence. Tout systme de contrle de gestion
prsentant un certain niveau de complexit se doit danalyser la manire dont est conue loffre que
commercialise lentreprise. Elle doit permettre destimer les ressources mises en uvre pour produire
lOutput mais aussi dexpliquer la valeur intrinsque de la production.

Aujourdhui le contrle de gestion au sein des enseignes de la grande distribution peut tre prsent sous
quatre axes principaux :

le contrle de gestion commerciale qui consiste analyser l'activit commerciale des magasins
(chiffre daffaires, Marge, Taux de Marge, dmarque, rotation de stocks) mais aussi tout le suivi des
inventaires magasins, de manire travailler les approvisionnements de la meilleure manire
possible. Les inventaires quotidiens ou hebdomadaires restent une tape indispensable une
bonne gestion et donc un bon commerce. Toujours li ce premier axe, le contrleur de gestion a
aussi pour mission de suivre les lments financiers de facturation et de retours fournisseurs.

Le suivi du compte d'exploitation et les carts budgtaires : avec une analyse des comptes
d'exploitation. Le contrleur de gestion doit changer avec les responsables d'exploitation sur les
principaux lments qui justifient les carts.

La participation au dveloppement d'outils informatiques pour le pilotage et l'aide la dcision.


Dans cette mission, le contrleur de gestion joue un rle important, par le fait quil a besoin que le
systme dinformation au sein de la structure soit correctement dvelopp et fiable. Mais aussi,

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une fois quil a collect les informations voulues, il doit les analyser et les transmettre aux
dirigeants gnralement sous forme de tableau de bord pour mener bien le pilotage de
lentreprise.

les missions d'implantation et d'ouverture de nouveaux magasins : faire les tudes de rentabilits
potentielle du nouveaux magasins.

Pour mener bien sa mission, le contrleur de gestion a besoin davoir accs facilement et rapidement aux
donnes quil a besoin, cest pourquoi nous allons voir maintenant comment le contrleur de gestion collecte
les informations.

2. Le point de dpart : la collecte dinformation


A. Les procdures de collecte


Comme nous lavons vu dans la premire partie, les entreprises de grande distribution peuvent tre
classes dans la catgorie dentreprises rseaux. De par cette particularit, elles ont plusieurs niveaux
hirarchiques au sein du groupe. Il ny a donc pas un seul contrle de gestion au sein des distributeurs, mais
cest une fonction vitale qui est trs toffe et trs structure. Pour comprendre comment linformation
circule, il est important de comprendre lorganisation du service en lui mme.

- Il y a une direction du contrle de gestion du groupe et une seconde au sein de la filiale en France
(ainsi que les autres filiales : les autres enseignes)
- A la filiale est rattache : un contrle de gestion par direction rgionale et un contrle de gestion
par principale direction centrale (commercial, marketing, logistique et informatique)
- Au contrle de gestion commerciale sont rattachs des contrleurs de gestion par centrale dachat
et par direction rgionale

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- A Chaque direction rgionale est rattach le contrleur de gestion du magasin, li
hirarchiquement son directeur de magasin
- Chaque contrleur de gestion de centrale dachat est li hirarchiquement son directeur de
centrale et manage une quipe variable (3 5 personnes)
- Chaque contrleur de gestion a une mission spcifique mais un objectif commun : la CA et la
rentabilit de lentit et donc de lentreprise.

Ainsi, par tous ces niveaux hirarchiques entre les diffrents services de contrle de gestion, les systmes
dinformations dans la structure doivent tre trs puissants, afin de faire remonter linformation rapidement
tous les niveaux concerns, et les donnes doivent tre le plus fiable possible. Cette organisation permet aux
contrleurs de gestion davoir une prsence trs importante sur le terrain trs importante et dtre au plus
prs des quipes pour offrir un vritable suivi de gestion.

La remonte d'informations terrain aux contrleurs se fait donc de manire rgulire et continue, au fil de
leurs interventions. Le contrleur de gestion est un interlocuteur privilgi des responsables d'exploitation. Ils
ont un ensemble d'outils et d'alerteurs pour prioriser leurs interventions en fonction des sites. Le contrleur
de gestion est plac au centre du trinme : responsable contrle de gestion, directeur de magasins et le
directeur de Rgion qui est charg de l'animation commerciale, sociale des directeurs au sein d'une rgion. Il
est au centre des tous les services ; cest le garant de la diffusion d'informations financires et extra
financires fiables. L'anticipation, la prvision et la justesse sont trs importantes pour lui.

Pour faire remonter linformation, on peut distinguer plusieurs sources distinctes. Tout dabord,
linformatique qui est une source vitale dinformation. Il y a videmment les outils statistiques daide la
dcision, quon appelle communment Business Intelligence mais il y a aussi des fichiers plats qui sont des
extractions directes du systme mis la disposition du service tous les mois. De plus, concernant les achats,
les acheteurs et leurs assistantes fournissent annuellement et parfois mme en cours danne les contrats
ngocis avec les fournisseurs : conditions dachats, prix, marge arrire, plan de promotions. Le tout est

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gnralement saisi dans une base de donnes Access ce qui permet de faire le lien entre les donnes
informatiques (ventes, achats et marge avant) et les donnes des achats pour le calcul des marges arrire.

B. Le suivi du systme dinformation


Le secteur de la grande distribution est un secteur dactivit o les flux sont rguliers et dune grande
importance, et o la masse dinformation y est consquente. Pourtant, les systmes dinformations dans ce
secteur sont moins dvelopps que dans dautres, ils sont plus clats. En effet, les sources dinformation
peuvent tre selon les enseignes extrmement varies, et gnres par des systmes htrognes.

La majorit des informations financires sont issues d'outils informatiques, il est simple pour le service
contrleur de gestion de pouvoir les rcuprer (Chiffre d'affaires, marges...etc.). Pour les autres types
d'information pouvant affecter les donnes conomiques, elles peuvent venir par mail ou par voie orale, aussi
bien de la part des managers, des chefs de service, chefs de secteur ou bien du directeur (magasin ou
rgional). De mme certaines informations parviennent directement soit du sige soit du national ou du
central.

Mais par le biais de mes interviews, jai pu remarquer que la collecte de linformation peut tre plus ou moins
organise et formelle. En effet, dans les enseignes Carrefour, la circulation de l'information est totalement
dsorganise entre les diffrents services. En revanche, au sein d'un mme service, la hirarchie est si
importante qu'elle en devient un frein lchange dinformation. La communication verbale n'a videmment
aucune valeur, ce qui contraint les personnes tout crire pour avoir des preuves de ce quelles avancent, ce
qui fait perdre beaucoup de temps. L'information circule la fois par un portail de gestion, par des mails (dont
certains automatiques, comme par exemple le chiffre d'affaire quotidien), ou mme par des SMS quotidiens
avec le chiffre daffaires quotidien.

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Partie 3 : Les outils de gestion du contrleur de gestion


1. La prvision budgtaire

Le processus de budgtisation est loutil de contrle de gestion, le plus utilis par les entreprises. Il traduit les
choix et objectifs de lentreprise et prcise les moyens allous pour les atteindre. Cest une tape complexe
mais indispensable pour toute entreprise. Le contrleur de gestion garantit la cohrence globale du budget et
accompagne les dcideurs dans la fixation des objectifs et le choix des moyens mis en uvre pour les
atteindre. Le processus de budgtisation correspond un dcoupage de plusieurs budgets de lentreprise en
centre de responsabilit. De plus, il ne faut pas oublier que les objectifs budgtaires servent de base centrale
pour valuer la performance dans lentreprise.

A. Le prvisionnel

Gnralement, le processus budgtaire est tabli en 3 grandes phases :

- 1re phase : l'extrapolation de l'exercice N. A partir de septembre octobre une phase


d'extrapolation est mise en place. Cette phase consiste mesurer le rsultat potentiel du magasin
en fin d'anne compte tenu des hypothses retenues sur le chiffres daffaires, la marge, les
effectifs. Elle permet la direction gnrale de fixer les objectifs, les attentes et les besoins pour le
budget de l'anne suivante qui orienteront les dcisions prendre pour les directeurs de rgions et
de magasins.

- 2me phase : le budget de l'exercice N+1 : qui est fait trs rapidement aprs l'extrapolation. Le
processus de budget se met en place, et peut tre rsum en quatre grands blocs :

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o Produits de l'activit Commerciale


o Investissements
o Effectifs et masse Salariale
o Rsultats regroupant l'ensemble des autres charges (remise fin danne, fournitures,
service, assistance, impts, taxes, rsultat financier et bien entendu le rsultat courant).

- 3me phase : le budget ractualis de l'anne N+1 : une fois les rsultats dfinitifs de l'anne N
publis, le contrleur de gestion travaille sur une ractualisation des budgets de N+1 pour tenir
compte des dernires tendances car les modifications importantes n'tant pas encore connues lors
de la phase de budget.

Nous pouvons voir que la pratique sassocie la thorie et quelle reprend les trois phases dtermines par
Henry Bouquin :

- avant (finaliser) dfinir les moyens et les objectifs


- pendant (piloter) organiser le suivi du droulement de laction, anticiper et entreprendre le cas
chant des actions correctives
- aprs (post valuer) valuer postriori les rsultats obtenus

De plus tout au long de l'anne, les contrleurs de gestion travaillent sur les carts budgtaires de
manire analyser et proposer des actions correctrices, des pistes de rflexion, d'orientation aux directeurs
de rgion et de magasins. Cependant le contrleur de gestion n'est en aucun cas preneur de dcision sur une
exploitation de magasin. Nanmoins, il doit savoir mener un certains discours, exprimer son avis, formuler des
solutions de manire amener son interlocuteur prendre les dcisions qui doivent s'imposer. Le relationnel
est aujourdhui une des qualits indispensables aux contrleurs de gestion de manire mener bien ses
missions en magasin.

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La partie technique du contrleur de gestion s'acquire et se travaille sans trop de difficult ; par contre le
relationnel, l'influence, la conviction dont le contrle de gestion doit faire preuve est plutt une aptitude
indispensable de la personne.

Les trois critres dvaluation sont la pertinence, lefficacit et lefficience.

B. Les budgets

Le budget est une reprsentation du plan oprationnel pour lanne venir. Toutes les activits de lentreprise
doivent tre prise en compte, il doit tre complet, dtaill, et tenir compte aussi de critres qualitatifs. Pour
reprendre les propos de Ardoin, un budget est la valorisation en francs dun plan daction destin atteindre
un objectif donn un horizon dun an. En effet, il doit tre quantifi avec des critres comptables tels que le
chiffre daffaires, la marge brute, le rsultat ou encore les flux de trsorerie.

Acxonnaires Engagement

Contrle de gesxon Budgets Dnixfs


Central Communicaxon Budget

Contrle de Gesxon Budgets Dnixfs


Magasin Ngiciaxon et Fixaxon

Budget Dnixfs
Chef de Dpartement Ajustement et Ngociaxon

Budgets Dnixfs
Chef de Rayon Proposixon et Ngociaxon

Ce schma reprend les quatre grands niveaux du processus budgtaire dans les entreprises de grande
distribution, qui sont :

- Discussion entre le chef de rayon et le chef de dpartement

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- Ngociation avec le contrle de gestion
- Ngociation avec le contrle de gestion centrale et le directeur gnral
- Fixation des budgets, communication et engagements envers les actionnaires.

Le contrleur de gestion centrale assure la coordination de lensemble du processus budgtaire, la
consolidation des donnes et le test de compatibilit avec lquilibre financier court terme (budget de
trsorerie), et moyen et long terme (compte de rsultat, compte de produit prvisionnel). Et surtout il
assure la cohrence entre les deux.

Tandis que le contrleur de gestion magasin a de moins en moins de marge de manuvre sur le
budget final quil y a quelques annes. Auparavant, il devait fournir 5 mois de raliss pour 7 mois de
prvisionnels, puis 6 mois de raliss pour 6 mois de prvisionnels, 7 mois de raliss pour 5 mois
prvisionnels et puis maintenant le budget complet pour l'anne venir. Il a du poids surtout sur la
mensualisation de la marge et sur beaucoup de lignes au niveau des frais gnraux. Sur les lignes du chiffre
daffaires des marges et des frais de personnels, ce sont les directeurs oprationnels qui dcident quelle
enveloppe ils donnent chacun de leurs directeurs de rgions, et ensuite ce derniers rpartissent l'ensemble
de leurs magasins. Ensuite, le service contrle de gestion magasin est charg de mensualiser le plus souvent
les frais gnraux, et les magasins mensualisent leur chiffre daffaires en hebdomadaire et leurs frais de
personnel en mensuel. Mais les montants sont de plus en plus souvent donns par le National , le degr de
marge de manuvre diverge beaucoup selon les enseignes de grande distribution, qui accorde plus ou moins
dautonomie ces units commerciales.

Au niveau des frais gnraux, des postes de Cost killer se crent de plus en plus dans certaines enseignes :
ils sont chargs dtablir le budget. Sur la plupart des lignes de frais gnraux, il y a des contrats signs avec
des prestataires, pour la maintenance par exemple. Ainsi cela revient moins cher au niveau de la France. Par
consquent, beaucoup de lignes de frais gnraux sont dj connus l'avance car le montant des contrats est
mensualis au 12me mois.

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Au niveau des frais de personnel, c'est le national qui dcide des montants, le magasin a juste
mensualiser, et au niveau du chiffre daffaires, c'est la mme chose.

En ce qui concerne les actions mener, le chef de service remonte les anomalies aux directeurs oprationnels
qui se chargent de trouver des actions correctrices avec l'aide du service de contrle de gestion. Des contrles
sont fait dans les mois qui suivent pour mesurer les actions.

2. Le pilotage de lactivit
A. Les inventaires

Linventaire est une opration qui permet de faire une liste des biens matriels de lentreprise afin de
pouvoir lvaluer et aussi de faciliter sa gestion. Dans le secteur de la grande distribution, les inventaires se
font au niveau des magasins et des plateformes logistiques. Lacteur principal est le chef de rayon ou le
responsable de la plateforme. Dans la plupart des enseignes, ce sont des inventaires physiques qui se
droulent deux fois par an. Les chefs de rayon prparent le terrain en faisant effectuer les inventaires des
rserves par leurs quipes. Une des spcificits pour ces magasins, cest que les produits en rayons sont
inventoris par une socit extrieure. Les chefs de rayon avec laide du chef de secteur font des sondages
pour contrler les inventoristes. Au niveau des rserves, ce sont dautres chefs de rayon et de secteurs qui
contrlent linventaire physique.

Toute cette dynamique est gre de bout en bout par le contrleur de gestion du site. Le but de
linventaire est de connatre la valeur du stock et de valoriser un stock sain cest dire en excluant les
gratuits non rfrencs et en prenant en compte les retours fournisseurs et les dmarques (connues et
inconnues). Le contrleur de gestion dcide de la date de dbut et de fin de linventaire, il prcise les tapes
suivre, dsigne le responsable et le contrleur de chaque action.

Une fois le stock valoris, le contrleur de gestion doit dterminer le montant des dmarques connues et
inconnues.

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La dmarque connue correspond lensemble des pertes enregistres par lentreprise, les principaux motifs
de dmarque sont :

- les produits prims ou dtruits


- les chques impays ou les erreurs de caisse

A linverse la dmarque inconnue ou galement appele sur marque est dfinit par Kotler & Dubois comme
un trou dinventaire occasionn par la disparition ou la destruction de produit .

Elle comprend :

- les marchandises voles par les clients ou par les salaris


- les erreurs de commandes ou les rceptions mal vrifies
- les erreurs administratives

Les distributeurs veulent absolument maintenir le taux de dmarque inconnue au plus bas possible, car
il a des consquences directes sur la marge globale dgage par lenseigne. Ainsi, les responsables de magasin
font leur possible pour limiter la possibilit des vols au sein de leur surface de vente et rduire le risque de
casse des produits grce un amnagement pens dans cette optique. De plus, les enseignes squipent
automatiquement dun systme de surveillance de leur magasin, avec notamment des camras de surveillance
installes dans le magasin et des agents de scurit qui surveillent le point de vente. Une fois que le
contrleur connait la dmarque inconnue, il doit dterminer le montant du stock final.

Le calcul se dcompose comme suit :


Stock = Stock Inventaire + Achats Consommations - Dmarque connue Provision Dmarque Inconnue

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Sil y a un taux de dmarque (ou sur marque) inconnue important, le contrleur de gestion demande de
refaire linventaire dans les jours qui suivent afin de vrifier quaucune erreur a t commise.

B. Suivi et Reporting

Nous pouvons trouver deux rles au contrleur de gestion : un rle daccompagnement du dploiement de la
stratgie mais galement celui de coordonner les comportements individuels des acteurs de lorganisation
pour les faire tendre vers un objectif commun. Pour y parvenir, le contrleur de gestion doit la fois crer des
instruments adapts aux besoins de lentreprise et concevoir les systmes de reporting pour les alimenter en
informations pertinentes et exactes. Le reporting consiste faire un compte rendu, un rapport de lactivit
ses responsables et toutes les personnes concernes par les rsultats de lenseigne. Dans lexercice de ces
missions, le contrleur de gestion peut avoir recours diffrents outils, tels que la comptabilit de gestion, les
budgets ou les tableaux de bords.

Le contrleur de gestion dans la grande distribution se concentre gnralement sur deux axes au niveau du
reporting:

le chiffre daffaire et la marge


les frais influenables

En effet, ces deux axes sont suivis de prs par les contrleurs de gestion, le chiffre daffaires et la marge
doivent atteindre un montant dtermin dans les objectifs et ils doivent contrler certains frais afin dviter
quils ne dpassent pas un certain pourcentage du chiffre daffaires. Par exemple, les charges sociales ne
doivent pas dpasser un 5% du chiffre daffaires, le cas chant le contrleur de gestion attirera lattention
des responsables sur ce point et proposera des mesures correctives pour matriser ce poste de dpenses et
vrifier lefficacit des mesures prises.

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Comme nous lavons expliqu prcdemment, les entreprises du secteur de la grande distribution peuvent
tre assimiles des entreprises rseaux. Chaque enseigne doit reporter au contrle de gestion centrale ses
donnes recueillies, comme par exemple le taux de marge gnr dans un centre de responsabilit. Le
reporting permet de synthtiser les rsultats obtenus, le rsultat de chaque niveau est constitu de la somme
des rsultats des niveaux prcdents plus le rsultat propre ce niveau.

Le schma ci dessous reprend les diffrents niveaux au sein des enseignes de grande distribution :

Rayons Dpartements Magasins Sige

La direction fixe des objectifs chaque responsable qui doit les raliser dans un temps donn et le reporting
permet de contrler et de mesurer la ralisation de ces objectifs. Le reporting ne prend en compte que les
charges et les produits que le responsable peut matriser.

Par exemple, dans les magasins du groupe Auchan, les contrleurs de gestion ont accs deux outils
pour le suivi de la marge et du chiffre daffaires : loutil de gestion des commandes qui sert aussi pour le
contrle des stocks et un outil de reporting quotidien qui permet chaque chef de rayon de se comparer par
rapport ses collgues dans le magasin et ses collgues du mme rayon dans les autres magasins (technique
du benchmark). Ensuite, le chef de secteur prsente au comit de direction les rsultats de son secteur chaque
semaine. Un dbriefing par secteur est effectu dans laprs-midi ou le lendemain de la prsentation. Quant
au chef de rayon, il fait le point sur le chiffre daffaires tous les matins avec ses quipes avant louverture. Le

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nouvel outil permet de suivre le chiffre daffaires et les marges ralises au jour le jour pour les produits en
cours de promotion aussi, cest qui vraiment un avantage considrable.

3. Une gestion active de la marge : un levier pour la distribution


Un des indicateurs les plus pertinent du contrleur de gestion de distribution est le suivi de la marge.
Toutefois la marge ralise ne correspond pas au bnfice par rayon mais sert couvrir ses cots et
seulement aprs dgager un bnfice. La marge est calcule tous les mois et pour chaque rayon. Dans ce
secteur dactivit, elle peut se dcomposer en deux parties : la marge avant et la marge arrire.

A. La marge avant

La marge avant est la diffrence entre le prix de vente des produits et le cot dachat des
marchandises. Dans les entreprises du secteur de la grande distribution, il faut retirer lachat de marchandises
qui est ensuite vendu en dtail, ce qui reprsente environ 80% du chiffre daffaires. La loi Galland du 1er juillet
1996 dfinit la marge avant comme la marge ralise par le distributeur entre le prix de vente
consommateur et le prix dachat net factur.

Elle est donc calcule comme suit :


Marge brute = Ventes des marchandises HT Cot dachat des marchandises vendues

Toutefois, le prix dachat des marchandises peut varier selon les diffrentes livraisons. Cest pourquoi,
les enseignes des distributeurs doivent dterminer et appliquer une mthode de valorisation du prix dachat

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des marchandises vendues. Les mthodes les plus utilises dans les entreprises, de nos jours sont la mthode
du CUMP (Cot Unitaire Moyen Pondr) et le FIFO (First in First Out) ; le choix de la mthode valorisation se
fait selon lapprhension personnelle du grant. En effet, il est indispensable pour le dterminer de connatre
la valeur du stock initial et final, ainsi que la valeur des achats de lexercice.

Dans la grande distribution, la marge est exprime par rapport au chiffre daffaires correspondant,
cest ce quon appelle le taux de marge.

Taux de Marge = Marge HT ralise / Chiffre daffaires HT x 100

Le montant de la marge brute dpend majoritairement du volume de ventes ralises, mais dautres
variables rentrent aussi en compte. En effet, le montant des produits vendus varie selon la zone de chalandise
de la grande surface, certaines zones sont plus propices la consommation de biens haute valeur ajoute.
Cest pourquoi les enseignes font avant de simplanter dans un nouvel endroit, des tudes de rentabilit
potentielle. Selon la zone de chalandise et le pouvoir dachat des consommateurs la nature des produits
achets et donc le taux de marge varient fortement dun point de vente lautre. De plus, concernant les prix
de vente, les distributeurs disposent dune certaine marge de manuvre dans le respect de la loi interdisant
de vendre perte et des prix abusivement bas.

Le taux de marge est un indicateur cl pour les enseignes de la grande distribution, le contrleur de gestion
suit de prs son volution. Il envoie une fois par mois un compte rendu des marges pour tous les rayons du
point de vente. Le tableau ci dessous est un exemple de tableau de suivi de la marge dans une enseigne de
grande distribution, les donnes ont t supprimes pour la confidentialit des rsultats. Sur les lignes, il y a
tous les diffrents rayons des grandes surfaces et en colonne le calcul du taux de marge.

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Rayon Charcuterie Surgel Textile Fruits et Lgumes
Stock Initial
Total Achats
Comptabilit
Instances
Stock Final
Consommation
Chiffre daffaires
Marges brutes
Taux marge/vente
Dmarque comptabilis
% Taux de dmarque
Taux de marge brute
Contrle de Gestion

B. La marge arrire

La marge arrire correspond des remises faites par le fournisseur au distributeur qui ne sont pas prise
en compte dans le calcul de ses prix de vente aux consommateurs, cela reprsente une source importante de
revenu pour les distributeurs. La loi Dutreuil dfinit la marge arrire comme un contrat de prestation de
service dont le contenu et la rmunration sont dfinis dun commun accord. Le contenu du contrat porte sur la
fourniture par un distributeur son fournisseur de services spcifiques dtachables des simples obligations de
rsultat des achats et des ventes.

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La marge arrire est compose principalement :

du budget de rfrencement : somme alloue par un producteur pour devenir partenaire de


lenseigne et vendre ses produits dans ses points de vente. Le fournisseur doit payer un droit
dentre et des droits de rfrencement.

des RFA (Remise Fin dAnne) : remise consentie un fournisseur pour un distributeur en fonction
du volume de ventes sur une priode donne. Elle se traduit par un avoir sur les prochaines
commandes ou un reversement directe au distributeur

de la coopration commerciale, cest dire :


o les insertions publicitaires : Insertion de la marque dun fournisseur dans un prospectus
publicitaire du distributeur, par exemple les prospectus ou dpliants.
o les emplacements privilgis des produits du fournisseur dans les ttes de gondole, les
avances de caisse etc.
o les oprations commerciales diverses : les oprations de crdit gratuit, les campagnes de
promotion, journes anniversaire etc.

Le contrleur de gestion calcule la marge arrire essentiellement grce aux informations contenues dans la
comptabilit analytique. En effet, il doit apparatre en comptabilit le montant de la marge arrire facture
aux fournisseurs et celle non encore facture, comptabilise en produit recevoir.

Daprs ILEC (Institut de liaison et dtude des industries de consommation), la marge de la grande
distribution peut se rpartir comme le schma ci dessous. Nous pouvons voir que la marge arrire avec le
budget de rfrence reprsente la plus grande partie de la marge globale.

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Toutefois, il faut prciser que le taux de marge arrire diffre considrablement dun rayon lautre,
les taux les plus importants sont dans les rayons non alimentaires. De plus, une partie de la marge arrire sert
financer les dpenses publicitaires qui reprsentent un poste important dans le budget dexploitation pour
les enseignes de grande distribution.

Dans la plupart des enseignes de grande distribution les objectifs de la marge globale (marge avant + marge
arrire) sont dtermins au moment de llaboration du budget. Chaque directeur de magasin dcide de la
marge obtenir selon les chiffres des annes prcdentes et selon les perspectives de croissance du secteur.
Ensuite, le contrleur de gestion vrifie que les marges envisages sont ralisables et vont permettre au
magasin dtre suffisamment rentable, et quil y ait une harmonie des taux de marge entre les diffrents
magasins du rseau. Le contrleur de gestion a pour mission le suivi de la marge quil ralise notamment grce
au tableau de bord. Nous allons dailleurs dvelopper cet autre outil dont dispose le contrleur de gestion
dans la partie qui suit.

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4. Le contrle de la performance : les tableaux de bord


A. Les objectifs

Un tableau de bord peut se dfinir comme un ensemble de donnes prsentes de faon synthtique
et destines soit au pilotage de lentreprise, soit aux centres de responsabilits. Les donnes y figurants
peuvent tre de nature financire, physique et qualitative.

On distingue deux types de tableaux de bords :

le tableau de bord de gestion qui permet de contrler lactivit rgulire. Il est destin au reporting
le tableau de bord stratgique, lattention de la direction gnrale qui est destin au pilotage

Les tableaux de bords permettent ce titre denrichir linformation utile un responsable en ajoutant des
donnes physiques ou qualitatives. Ces outils peuvent se dcliner tout niveau de la hirarchie et par leur
systme dobjectif, dentrer dans une logique de progrs et ou damlioration continue. Le tableau de bord est
aujourdhui un instrument daide au pilotage essentiel pour lentreprise. En effet, lide de performance
globale est une notion de plus en plus en vogue dans le management des entreprises de grande distribution.
Une entreprise performante arrive satisfaire de manire efficiente la fois les actionnaires, mais galement
toutes les parties prenantes avec qui elle est en relation.

B. Les particularits des tableaux de bord dans la grande distribution



Dans les enseignes de la grande distribution, les tableaux de bord sont essentiels. Ils sont tablis et
analyss tous les mois, mais en plus ils peuvent tre utiliss tout au long du mois dans le cadre danalyses
diverses ou pour le reporting au niveau du national. Ils sont transmis au directeur rgional et oprationnel. Le
contrleur de gestion doit expliquer les carts entre le ralis et les objectifs. Ils se prsentent gnralement
sous la forme d'un book regroupant tous les tableaux de bord de chaque rayon, organiss en secteurs, eux

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mmes consolids sur une page globale avec la surface de vente correspondante. Chaque page reprend la
totalit des indicateurs conomiques menant au rsultat, un indicateur permet de suivre un objectif prcis.

Les indicateurs dans les enseignes de grande distribution sont extrmement nombreux et plus ou moins
classiques, nous pouvons voir comme indicateur par exemple :

- le chiffre daffaires
- les marges brutes
- le nombre de rfrences
- la disponibilit linaire ou taux de rupture
- les retraitements : casse, dmarque inconnue, frais accessoires
- le taux de service : valeur commande / valeur livre
- lattente en caisse
- le benchmark de marge, chiffre daffaires, jour de stock, dette et revenu fournisseurs
- les frais gnraux

Les tableaux de bords voluent de plus en plus, puisquaprs avoir utilis pendant longtemps un PDF
pour illustrer leurs tableaux de bord, les contrleurs de gestion de certaines enseignes doivent penser
rendre disponible et pertinent leurs tableaux de bord sur Iphone ou Ipad pour faciliter la vie des dirigeants.
Aujourdhui lenvironnement des entreprises volue continuellement, les entreprises se doivent de sadapter
rapidement aux changements, et de proposer des stratgies en adquation avec les attentes du march. Il
nest plus suffisant pour les entreprises de suivre uniquement les indicateurs financiers de lentreprise. Ainsi
on voit de plus en plus dentreprises adopter les tableaux bord balanced scorecard qui se focalisent sur quatre
axes dindicateurs :
- un axe financier
- un axe client
- un axe processus interne
- un axe ressources humaines

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Conclusion

La grande distribution franaise est un des secteurs conomiques les plus attractifs, chaque anne elle
embauche un nombre consquent de nouvelles personnes. En effet, la France est le pays qui compte le plus
de grande surface au mtre carr, il y a une forte concentration dhypermarchs et de supermarchs. La
grande distribution a connu ses annes de gloire, avec le dveloppement de la consommation de masse et
laugmentation du pouvoir dachat des mnages franais. Les hypermarchs et les supermarchs florissaient
chaque priphrie de ville pour proposer ses clients des rayons encore plus dense en rfrences. Elle sest
tellement dveloppe quon a abandonn le terme de commerce de dtail pour la qualifier mais on parle
dsormais de grande distribution, tellement son ampleur est devenu importante. Les enseignes de grande
distribution se sont regroupes : le march appartient principalement sept groupes qui ont des centrales
dachat parpills un peu partout sur le territoire franais. Toutefois, larrive dAllemagne des hard
discounters et la succession des rformes et lois publier pour limiter le pouvoir des distributeurs sur les
producteurs a mis fin cette priode de prosprit. Afin de contrer la concurrence des enseignes trangres
qui proposent des produits des prix bas, la grande distribution franaise a du innover en dveloppant une
gamme de marque de distributeurs et mme dans certaines enseignes des espaces de self discount . De
plus, pour continuer proposer des produits varis avec un bon rapport qualit prix, les enseignes ont du
optimiser leur cot logistique qui reprsentait un poste trs important. Outre les innovations technologiques,
les enseignes de grande distribution ont cres des plateformes distributeurs pour faire transiter leurs
marchandises. Le but principal est de rduire les frais de stockage et de transport, puisque ces derniers sont
rpartis entre plusieurs points de vente.

La grande distribution est un secteur de service, o la satisfaction client est lobjectif de dpart de
chacune des enseignes. En effet, elles doivent sadapter rapidement aux volutions pour rpondre au mieux
aux nouvelles attentes du consommateur. De plus, ce secteur est caractris par un taux de marge faible
compar au chiffre daffaires ralis.

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Le contrle de gestion a lui aussi du sadapter la structure particulire des entreprises de ce secteur,
afin de rpondre aux mieux aux besoins des diffrentes enseignes. Il a d se hirarchiser selon la structure du
groupe : un contrle de gestion national, un pour la centrale dachat et un au niveau des magasins. Dans une
entreprise rseau, le systme dinformation doit tre correctement dvelopp afin de faciliter la collecte et le
traitement des donnes pour le service de contrle de gestion. Les moyens de communication se dveloppent
et sadaptent aux nouveaux besoins. Une fois les donnes collectes, le contrleur de gestion doit les analyser;
pour cela, il dispose de diffrents outils de gestion. Il assure la coordination entre les diffrents niveaux
hirarchiques, il a vraiment un poste cl dans lorganigramme des entreprises de distribution. Son service est
vraiment trs dvelopp, il a une relle importance dans laide au pilotage de lentreprise. Il guide les
dirigeants dans le choix de la stratgie a adopt et aide les responsables magasins dans leur gestion
quotidienne de leur point de vente avec laide des tableaux de bords. Une bonne gestion de certains
indicateurs comme par exemple la marge, peut vraiment avoir des consquences sur le rsultat de
lentreprise.

Toutefois, au fil des entretiens que jai fait, il est ressorti que selon les enseignes de distribution, les
contrleurs de gestion ont des marges de manuvre plus ou moins importantes. En effet, dans certaines
enseignes, les contrleurs de gestion magasin ne doivent presque plus dfinir le budget, les principaux postes
sont dj donns au niveau national. Le rle et le positionnement du contrleur de gestion divergent
beaucoup dune enseigne lautre. Nous pouvons donc nous demander sil y a un lien entre la structure
juridique de lenseigne (entreprise cote en bourse, coopration etc.) et les marges de manuvre du
contrleur de gestion. Pourquoi certains services de contrle de gestion sont plus autonomes que dautres ?

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Bibliographie
Livres

Henri Bouquin, Les fondements du contrle de gestion, Que sais-je, 2005


Anne-Galle Delabarre, Les mtiers de la grande distribution de, Broch, 2004
Kenneth A Merchant, Modern Management Control Systems : Text and Cases
Robert Simon, How new top managers use control systems as levers of strategic renewal, Strategic
Management Journal

Sites Internet

http://www.setra.equipement.gouv.fr/La-logistique-de-la-grande.html
http://base.d-p-h.info/fr/fiches/dph/fiche-dph-8556.html

Autres crits

MOHSSINE KARIM, Le tableau de bord prospectif, Rapport de stage de fin de formation


FOUZI Loubna, Le contrle de gestion : un levier pour la maitrise des marges dans le secteur de la
grande distribution, mmoire
Dominique Bessire, Le contrle de gestion dans la grande distribution : un exemple pour la banque
commerciale ? Etude
Observatoire de la grande distribution : Enjeux et projets des acteurs de la grande distribution
alimentaire en France
Yann Chabin, Reprsentations de la performance dans les entreprises de grande distribution
alimentaire, Manuscrit auteurs

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