You are on page 1of 12

PENERAPAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI DUKUNGAN

REFORMASI BIROKRASI DI LINGKUNGAN PEMERINTAHAN
PROVINSI SUMATERA BARAT
Oleh : Busra, S.Kom, M.Kom *)

Abstrak

Reformasi Birokrasi adalah suatu keharusan untuk dilaksanakan
sebagai akuntabilitas pelayanan publik di lingkup pemerintahan
pusat dan pemerintahan daerah. Banyaknya komentar masyarakat
tentang keberhasilan dan tidak keberhasilan instansi pemerintah
dalam menjalankan amanah yang diberikan kepadanya
menunjukkan harapan dan kepedulian publik yang harus direspon.
Namun, antara harapan masyarakat terhadap kinerja pemerintah
dengan apa yang dilakukan oleh pengelola dan pejabat
pemerintahan sering berbeda.
Kinerja organisasi publik (pemerintahan) harus dilihat secara luas
dengan mengidentifikasi keberhasilan organisasi tersebut dalam
memenuhi kebutuhan masyarakat. Pendekatan dalam pengukuran
kinerja bisa dimodifikasi agar layak digunakan untuk menilai kinerja
akuntabilitas publik dengan sebenarnya. Balanced Scorecard bisa
digunakan dalam berbagai macam cara agar mampu mendeteksi
ketercapaian organisasi publik dalam melayani pelanggan (masyarakat).
Kata Kunci : Reformasi Birokrasi, Akuntabilitas, Balanced Scorecard

I. PENDAHULUAN
Perubahan paradigma dalam memandang birokrasi telah dituangkan dalam konsep Reinventing
Government yang dikemukakan oleh Ted Gaebler dan David Osborne (1992), berpendapat
bahwa saat ini birokrasi dihadapkan dengan perubahan yang besar dimana terdapat pasar global
memerlukan daya kompetitif setiap individu birokrat, masyarakat sangat peka terhadap tuntutan
perubahan zaman karena informasi sudah begitu mudah untuk didapatkan. Begitu pula
perubahan terjadi dimana para pemimpin harus berpacu dengan tuntutan yang dipimpin. Mereka
menginginkan otonomi yang lebih besar disertai kemudahan untuk mengakses segala bentuk
pilihan dan kualitas. Kesemuanya itu memicu pemerintah untuk cepat tanggap terhadap
perubahan yang ada pada lingkungan domestic dan internasional.

Konsep Reinventing Government atau di Indonesia lebih dikenal dengan mewirausahakan
birokrasi adalah bagaimana membangun lembaga-lembaga pemerintah (baca : birokrasi) yang
mampu merubah dirinya sehingga mampu menghadapi tantangan-tantangan yang terjadi. Ted
Gaebler dan David Osborne lebih lanjut merumuskan 10 prinsip birokrasi berjiwa entrepreneur
yaitu : (1). Pemerintahan Katalis, yaitu mengarahkan ketimbang mengayuh, (2). Pemerintahan
milik masyarakat, memberi wewenang ketimbang melayani, (3) Pemerintahan yang kompetitif
yaitu menyuntikkan persaingan ke dalam pemberian pelayanan, (4). Pemerintahan yang
digerakkan oleh misi : mengubah organisasi yang digerakkan oleh peraturan, (5). Pemerintahan
yang berorientasi hasil : membiayai hasil dibandingkan dengan masukan, (6). Pemerintahan
berorientasi pelanggan : memenuhi kebutuhan pelanggan bukan birokrasi, (7). Pemerintahan
wirausaha : menghasilkan dibandingkan dengan membelanjakan, (8). Pemerintahan antisipatif :
mencegah daripada mengobati, (9). Pemerintahan desentralisasi, dan (10). Pemerintahan
berorientasi pasar : mendongkrak perubahan melalui pasar.

1

dapat dilihat pada table berikut ini : GOVERNMENT GOVERNANCE Dalam mengelola kehidupan bermasyarakat Dalam pengelolaan kehidupan masyarakat didominasi oleh instansi pemerintah melibatkan stakeholder lainnya. Jadi tidak hanya instansi pemerintah Stakeholder dalam proses pengelolaan seluruh Stakeholder dalam proses pengelolaan seluruh aspek kehidupan bermasyarakat Institusi aspek kehidupan bermasyarakat adalah : pemerintahan dan masyarakat (tapi perannya institusi pemerintahan. (Kemen PAN : 2006). sehat dan melayani masyarakat. menjadikan perspektif Government Centris menuju Governance. reformasi birokrasi dilakukan dengan mengadopsi konsep Reinventing Government yang disandingkan dengan konsep Good Governance atau kepemerintahan yang baik. perlu komitmen pimpinan untuk melaksanakan dan memonitor secara konsisten dan Pentingnya management tools untuk mengukur keberhasilan program reformasi birokrasi. Reformasi birokrasi bagi Pemda menjadi keharusan untuk mewujudkan birokrasi yang bersih. Prinsip-prinsip pemerintahan masih lemah Prinsip-prinsip Good Governance sudah untuk diterapkan dan memang masih belum dikembangkan dengan baik. dengan strategi dan indikator kinerja yang terukur. Pemerintah Pusat telah menetapkan tahun 2013 sebagai tahun pelaksanaan reformasi birokrasi pemerintah daerah.Di Indonesia. Reformasi birokrasi merupakan program jangka panjang yang berkesinambungan. Governance sangatlah berbeda dari sudut pengelolaannya bila dibandingkan dengan pemerintahan semata. masyarakat sipil dan kecil sector swasta. 2 . berkembang dengan baik Sumber : Modul Azas-azas Pemerintahan yang Baik.

Modernisasi pelayanan dengan instrumentasi teknologi informasi juga bukan hal baru lagi. III. Pelayanan pemda dianggap terburuk. pelayanan publik ada yang secara langsung dikelola oleh negara. bahkan BUMN/D pun ikut terseret. REFORMASI BIROKRASI DALAM PRAKTEK Menurut Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia Tahun 2013. Fenomena birokrasi yang berbelit-belit dan korupsi masih terjadi pada banyak pelayanan yang diselenggarakan birokrasi pemerintah. Standardisasi pelayanan minimal sudah diberlakukan untuk pelayanan dasar. lembaga peradilan. Dan tulisan ini adalah awal dari suatu rancangan awal menerapkan Balanced Scorecard di lingkungan Pemerintah Provinsi Sumatera Barat khususnya di Badan Pendidikan dan Pelatihan Provinsi Sumatera Barat. Badan Pertanahan Nasional. Berdasarkan permasalahan-permasalahan tersebut diatas. Pada perkembangannya. mengemukakan bahwa reformasi birokrasi dalam prakteknya adalah sebagai berikut : 1. Reformasi birokrasi adalah reformasi pelayanan publik itu sendiri.800 masalah yang terjadi dalam pelayanan dari seluruh wilayah Indonesia (Rakyat Merdeka Online. Salah satu point penting adalah bagaimana menerapkan Balanced Scorecard di lingkungan pemerintah dalam rangka menunjang dan meningkatkan kinerja organisasi. 21 Mei 2012). UU No. 25 Tahun 2009 memapankan pengaturannya. Instrument yang dimaksud adalah Balanced Scorecard. Bebas Korupsi melalui Zona Integritas Pelayanan publik di Indonesia sendiri saat ini dapat dikatakan masih jauh dari harapan. Penerapan Aplikasi Kantor Maya (E-Office) 6. Mengintegrasikan Administrasi Pelayanan Perizinan 4. BALANCED SCORECARD Menurut “Suwardi Luis dkk (2008) mendefinisikan balanced scorecard adalah suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan 3 . Pengembangan Sumberdaya Aparatur melalui Assessment Center 9. II. Penulis adalah PNS di Badan Pendidikan dan Pelatihan Provinsi Sumatera Barat merupakan salah satu peserta Diklat Teknis Reformasi Birokrasi Tahun 2014 merasakan banyak manfaat dan ilmu yang diperoleh. Pada 2011 saja Ombudsman RI mencatat 5. Pengembangan Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard 10. ada pula yang diserahkan kepada swasta dalam pemenuhannya. Standardisasi Pelayanan Publik Berbasis Pelibatan Masyarakat 2. Perekrutan dan Promosi Aparatur Secara Terbuka 7. belum masalah pelayanan yang belum dilaporkan. itu pun baru yang dilaporkan. Perbaikan Remunerasi Sebagai Pengungkit Manajemen Sumber Daya Aparatur 8. Rasionalisasi Penataan dan Pengembangan Organisasi 3. diikuti kepolisian. Apakah reformasi pelayanan ublik belum dilakukan? Sebenarnya perlu diakui bahwa upaya perbaikan pelayanan publik sudah dilakukan. diperlukan suatu instrument pengukuran kinerja yang tingkat validitasnya bisa terukur dan akuntabilitas yang bisa dipertanggung jawabkan. Penataan Tata Laksana Instansi Pemerintah 5.

Balanced Scorecard (BSC) adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. Pemerintah pada era sekarang ini diharapkan untuk menjadi akuntabel. dan pengendalian yang secara cepat.sekumpulan indikator finansial dan nonfinansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat. pengukuran. Perspektif Proses Internal Bisnis. Tuntutan ini mengharuskan instansi pemerintah untuk bertindak professional sebagaimana yang dilakukan oleh organisasi swasta.Measures That Drives Performance. Menurut Yuwono (2002). kompetitif. BSC adalah salah satu alat manajemen yang telah terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya. Perspektif Keuangan. tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang kinerja bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif yaitu 1. 3. Berikut penjelasan 4 perspektif Balanced Scorecard dalam pemerintahan: 4 . dan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth). Balanced Scorecard adalah alat yang menyediakan pengukuran komprehensif bagi para manajer tentang bagaimana organisasi mencapai kemajuan lewat sasaran- sasaran strategisnya. Perspektif Stakeholder. 2. Balanced scorecard diperkenalkan pertama kali oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1992 dalam artikel di Harvard Business Review yang berjudul The Balanced Scorecard . ramah rakyat dan berfokus pada kinerja. Balanced Scorecard dikembangkan oleh setiap instansi pemerintah untuk mempertajam perannya dalam menjalankan funsi- fungsi pemerintah. Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen. 4. Balanced Scorecard adalah sebuah cara pandang baru baagaimana suatu organisasi akan dapat dikelola dengan baik lagi.

karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi dan disebabkan oleh pengambilan keputusan. Apakah organisasi telah melakukan proses kerja dengan baik sehingga dapat mengoperasikan produk/jasa secara efektif dan efisien sesuai yang diisyaratkan organisasi atau yang menjadi tuntutan pelanggan. time. perspektif yang tetap menjadi perhatian dalam konsep BSC. untuk tujuan mengukur kepuasan customers manajemen diharapkan menerjemahkan misi umumnya ke dalam ukuran yang spesifik. pendekatan tradisional lebih menekankan pada controlling dan melakukan perbaikan terhadap proses yang ada dengan lebih memfokuskan pada variance reports.1. 5 . Ada dua perbedaan yang mendasar antara pengukuran tradisional dengan pendekatan balanced scorecard pada perspektif ini yaitu. proses. sebaliknya pada pendekatan balanced scorecard. misalnya. Penetapan sasaran dan ukuran dilakukan pada tiga tahapan proses bisnis perusahaan. pertumbuhan dan nilai pemegang saham yaitu untuk mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan (to survive) yang diukur dengan arus kas (cash flow) dan memperoleh keberhasilan perusahaan (to succeed) yang diukur dengan pertumbuhan pendapatan operasi per divisi serta memperoleh kesejahteraan/kemakmuran perusahaan (to prosper) yang diukur dengan peningkatan market share per produk dan return on equity. untuk tujuan pengembangan perusahaannnya harus mengidentifikasi proses internal yang kritikal. dan cost. performance and service. Perspektif Stakeholder (Pelanggan) Penilaian kinerja perspektif pelanggan bertujuan untuk mengetahui bagaimana Stakeholder pelanggan dalam hal ini masyarakat melihat organisasi dalam hal menyediakan jasa layanan publik apakah sudah sesuai dengan keinginan masyarakat. “Untuk menjadi nomor satu. Pada dasarnya perspektif proses bisnis internal adalah membangun keunggulan organisasi melalui perbaikan proses internal organisasi yang berkelanjutan. kepuasan bekerja. yaitu sarana dan prasarana. Saat ini banyak perusahaan yang mempunyai kebijakan corporate-nya dengan memfokuskan kepada customers. 3. Perspektif Proses Internal Business (Bisnis Internal) Dalam perspektif ini. yaitu: proses yang mempengaruhi customers dan shareholders satisfaction. para eksekutif. Dari sudut pandang secara finansial ini berkaitan dengan masalah profitabilitas. Pengukuran pada perspektif ini mengacu pada proses kerja yang dilakukan dalam organisasi. penekanannya diletakkan pada penciptaan proses baru yang ditujukan pada customers and financial objectives. Proses bisnis yang dibangun. Perspektif Keuangan. Dalam balanced scorecard. perusahaan harus memberikan nilai lebih bagi customers” adalah salah satu misi manajemen dan telah menjadi prioritas utama perusahaan. 2. quality. Indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja pada perspektif ini adalah pertumbuhan anggaran. Perspektif Financial (Keuangan) Berdasarkan pengukuran kinerja keuangan ini dapat menunjukkan apakah implementasi strategi perusahaan dalam pelaksanaannya memberikan peningkatan atau perbaikan.

dan peningkatan keselarasan dan motivasi. Setiap organisasi harus memiliki tujuan yang jelas dan untuk mencapai tujuan atau target tersebut. Hasil Pengukuran Kinerja dengan BSC 6 . Tujuan dalam perspektif ini adalah menyediakan infrastruktur bagi perspektif finansial. dan lainnya. Hasil dari pengukuran itu nantinya akan bisa dijadikan sebagai bahan pertimbangan bagi pihak otoritas yang lebih tinggi. dan proses bisnis internal. Visi. Perspektif ini bertujuan me ningkatkan kemampuan karyawan. Pengukuran kinerja dapat dilakukan salah satunya dengan menggunakan konsep Balanced scorecard tersebut. Perspektif Learning and Growth (Pertumbuhan dan Pembelajaran) Perspektif ini menggambarkan kemampuan organisasi untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang. pelanggan. suasana dalam bekerja banyaknya saran yang diberikan oleh pegawai.1. kesempatan pengembangan diri. Ukuran yang bisa digunakan antara lain motivasi. Misi dan Kinerja Strategi Perspektif Perspektif Financial Stakeholder Perspektif Perspektif Internal Bisnis L&G Hasil Pengukuran Kinerja Gambar 3. yaitu pemerintah dalam menentukan kebijakan apa yang akan diambil untuk dapat meningkatakan kinerja yang telah ada demi memenuhi tujuannya yaitu melayani masyarakat. meningkatkan kapabilitas sistem informasi. organisasi harus memiliki vis. agar tujuan dari perspektif-persepektif tersebut tercapai. misi dan strategi yang kemudian akan dilakukan pengukuran kineja untuk mengetahui apakah tujuan yang telah ditetapkan dapat tercapai dengan kinerja yang telah dilakukan.4. inovasi.

rencana strategis (renstra) lebih pasti dan terukur 2. dan tugas dan fungsi) 5. kerangka pikir BSC dapat menyempurnakan penyusunan renstra 3. Keyakinan dasar adalah pernyataan yang perlu dipegang direksi dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. memberikan tantangan. siapa dan di mana. maksud atau batas bisnis organisasi. Selain untuk mengeksekusi strategi. dengan teknologi inti dan kompetensi inti apa. Nilai dasar adalah untuk membimbing manajemen dan karyawan dalam memutuskan pilihan yang dapat muncul setiap saat. Penyempurnaan Rencana Strategis (Renstra). Yang dimaksud dengan produk inti adalah barang atau jasa yang dipersepsi bernilai tinggi oleh pelanggan. Monitoring pencapaian kinerja bagi pimpinan organisasi/satket 5. Visi menggambarkan akan menjadi apa suatu organisasi di masa depan. kompetensi inti. Efektifitas manajemen SDM (Penilaian. diklat dan promosi) Misi menjelaskan lingkup. Penataan. Optimalisasi manajemen organisasi (penyempurnaan bisnis proses. Tujuan dijabarkan dalam empat perpektif pula: Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pelanggan? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif finansial? Apa proses bisnis internal yang akan mendukung pencapaian tujuan pelanggan dan finansial? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan? 7 .Manfaat dari BSC adalah : 1. dan ditulis dalam satu kalimat pendek. Sarana untuk memberikan reward (remunerasi. Mempermudah penyusunan Laporan Akuntabilitas dan Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) 2. serta produk inti apa yang dihasilkan. Unsur-unsur misi meliputi produk inti. berupa komponen kunci dilindungi hak paten dan menghasilkan laba terbesar. Pengukuran dan penilaian kinerja organisasi dan pegawai pemda 4. Sedang teknologi inti adalah know- how. diklat) dan punishment Sedangkan dampak dari diterapkannya BSC adalah : 1. terfokus. menumbuhkan rasa wajib. Mengawal pelaksanaan program reformasi birokrasi secara konsisten 3. dan teknologi inti. Misi ditulis sederhana. praktis dan realistik. ringkas. Kompetensi inti adalah kemampuan kunci yang dimiliki organisasi dalam menghasilkan produk inti. Ia bersifat sederhana. yaitu kebutuhan pelanggan apa yang akan dipenuhi oleh organisasi. penguatan struktur. Reward & punishment (tunjangan kinerja. perangkat keras dan perangkat lunak yang menjadi basis kompetensi inti. Pengembangan pegawai) 4. Eksekusi RPJMD. Pernyataan ini untuk mendorong semangat manajemen dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. promosi. Tujuan adalah pernyataan tentang apa yang akan diwujudkan sebagai penjabaran visi organisasi.

dan 5. Menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis BSC ke dalam terminology operasional sehingga semua orang dapat memahami. yaitu : 1. rencana strategis organisasi dan rencana tingkat tinggi lainnya. Beberapa pedoman dalam menentukan sasaran adalah: sasaran harus menentukan hasil tunggal terukur yang harus dicapai. target dan inisiatif. 4. Menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. tetapi tetap menggambarkan 8 . Ini untuk memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan. Sasaran bersifat komprehensif: sesuai dengan tujuan dan strategi. Sasaran adalah kondisi masa depan yang dituju. sasaran harus menentukan target tunggal atau rentang waktu untuk penyelesaian. sasaran harus sedapat mungkin spesifik dan kuantitatif (dan oleh karenanya bisa diukur dan dapat diuji). 2. harus menghindari spekulasi kata mengapa dan bagaimana. tolok ukur. IV. Membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi setiap orang dalam implementasi strategis. dan sasaran harus realistik dan dapat dicapai. Membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan adaptasi organisasi. Melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi perubahan. merumuskan sasaran secara koheren. Gambar 3. BSC dengan keempat perspektifnya Kaplan dan Norton (1996) menjelaskan bahwa dalam menerapkan BSC mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama. sasaran harus dalam arah mendukung. sasaran harus menentukan hanya apa dan kapan. sasaran harus menentukan faktor-faktor biaya maksimum. seimbang dan saling mendukung. PERENCANAAN DAN SASARAN STRATEGIS Perencanaan strategis meliputi proses penentuan sasaran. 3.2. atau sesuai dengan.

maka output indicator mengukur proses- proses dan aktivitas-aktivitas antara dan hipotesis dari hubungan sebab-akibat strategik. untuk membangun suatu kasus yang jelas guna mengkomunikasikan betapa pentingnya mencapai target-target itu. Contoh ukuran hasil dalam konteks peningkatan profit: pertumbuhan pendapatan. 9 . Antara visi. Target dapat ditentukan dengan menggunakan hasil benchmarking. masuk secara logis dalam area hasil kunci tertentu yang sasarannya jelas. kesenjangan (gap).tantangan yang berat. merupakan faktor-faktor yang dapat ditelusuri asalnya (tracked) secara terus-menerus sampai tingkat yang memungkinkan. berfokus pada terobosan dalam satu atau dua area kunci. sedang ukuran pemacu: pertumbuhan pelanggan baru. mengindentifikasi hal-hal penting yang harus dilakukan oleh organisasi agar mencapai tujuan. Dalam konteks meningkatkan kepercayaan pelanggan. tergantung pada nilai (value). Inisiatif tidak harus spesifik pada satu bagian. Inisiatif adalah langkah-langkah jangka panjang untuk mencapai tujuan. Jika outcome indicator berfokus pada hasil-hasil kinerja pada akhir periode waktu atau aktivitas dan merefleksikan keberhasilan masa lalu atau aktivitas-aktivitas dan keputusan-keputusan yang telah dilaksanakan. Keduanya merupakan key performance indicators. mengidentifikasi apa yang akan diukur. Tolok ukur adalah alat untuk mengukur kemajuan sasaran. dan memperkirakan sumberdaya yang diperlukan untuk mendukung pencapaian strategi secara keseluruhan. Benchmarking adalah untuk mendapat informasi praktek terbaik. harus jelas agar manajer dan karyawan dapat menentukan rencana yang diperlukan. Target berfungsi memberikan usaha tambahan tetapi tidak bersifat melemahkan semangat. ukuran hasil: persentase pendapatan dari pelanggan baru. tujuan dan sasaran harus saling terkait dalan alur logikanya jelas. hasrat/keinginan (appetite). bukan berapa banyak atau ke arah mana. membatasi banyak target. Tolok ukur terdiri dari dua jenis: tolok ukur hasil (lag indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja (lead indicator). sedang ukuran pemacunya: revenue mix. keterampilan (skill). Indikator kinerja kunci harus merupakan faktor-faktor yang bisa diukur. ketepatan waktu (timeliness). tetapi dapat bersifat lintas fungsi/bagian. berjangka waktu dua sampai lima tahun agar memberikan banyak waktu untuk melakukan terobosan.

10 .

Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif yaitu 1. 2. 4. 11 . Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen.V. Pendekatan dalam pengukuran kinerja bisa dimodifikasi agar layak digunakan untuk menilai kinerja akuntabilitas publik dengan sebenarnya.1. dan pengendalian yang secara cepat. Perspektif Keuangan. Perspektif Proses Internal Bisnis. pengukuran. dan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth). Kinerja organisasi publik harus dilihat secara luas dengan mengidentifikasi keberhasilan organisasi tersebut dalam memenuhi kebutuhan masyarakat. 3. tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang kinerja bisnis. Perspektif Stakeholder. KESIMPULAN Salah satu dari beberapa hal yang berkaitan dengan Reformasi Birokrasi adalah peningkatan akuntabilitas pelayanan public dan tentu saja berkaitan dengan kinerja organisasi public (pemerintah). Balanced Scorecard bisa digunakan dalam berbagai macam cara agar mampu mendeteksi ketercapaian organisasi publik dalam melayani pelanggan (masyarakat). KESIMPULAN DAN TINDAK LANJUT V.

Jakarta: PT. 1996. Spirit Transforming the Public Sector (New York : Penguin Book Ltd.V. Gramedia. Biromo 2008. maka penulis akan mencoba merancang Balanced Scorecard di lingkungan Badan Pendidikan dan Pelatihan Provinsi Sumatera Barat dan akan mengembangkannya dalam bentuk pembuatan program aplikasi (software).P. *) Penulis adalah Widyaiswara Badan Pendidikan dan Pelatihan Provinsi Sumatera Barat 12 .2. 1992). Boston: Harvard Business School Press. Reinventing Government : How the Entrepreneurial Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia Tahun 2013 Kaplan R. and Norton.S. Suwardi & Prima A. Untuk itu pada kesempatan seminar ini penulis meminta saran yang bersifat konstruktif dari segenap peserta seminar untuk perbaikan dan implementasi kedepannya. D. Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to Functional Scorecards. DAFTAR PUSTAKA David Osborne and Ted Gaebler. The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action. Luis. TINDAK LANJUT Berdasarkan penjelasan tentang Balanced Scorecard diatas.