GESTIÓN TÁCTICA DE OPERACIONES

CASO N° 11.1

EL TOC EN LA GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION

La gerencia de proyectos de una empresa constructora nacional esta tratando de planificar y
programar la construcción de una línea de conducción de 100 km. y para tener éxito ha adoptado la
metodología de la Teoría de Restricciones en reemplazo de los métodos tradicionales de Ruta Crítica
(CPM) y PERT, para ello esta utilizando el novedoso software Project Schedule 8 (PS8) de Sciforma
(basado en el concepto de la Cadena Crítica), en reemplazo del Microsoft Project.
El gran problema de la empresa en la actualidad es el tiempo de desarrollo y culminación de sus
proyectos. Por más que implanta nuevas tecnologías, rediseña constantemente sus procesos, mejora
sus procedimientos en todos los departamentos, nunca mejora los tiempos de desarrollo de proyectos
de nuevos productos o servicios en más de un 5%. Lo peor de todo es que en la mayoría de casos, los
proyectos nunca se terminan a tiempo, se inflan desmesuradamente los presupuestos y no se cumplen
con los requerimientos técnicos establecidos inicialmente para su desarrollo. La mala administración
de los proyecto se debe a un manejo inadecuado de la incertidumbre y la variabilidad del proyecto.
La metodología de "Cadena Crítica" se basa en el uso de amortiguadores de recursos y
amortiguadores de tiempo (BUFFERS) ubicados inteligentemente en la Red de Procesos del Proyecto
que absorben la variabilidad inducida por las personas involucradas en el proyecto, previniendo sus
fallas, sus retrasos o la ocurrencia de eventos inesperados, de modo que dichas fallas afecten al tiempo
de ejecución de los procesos, pero no afecten el tiempo de culminación del Sistema Global (Proyecto).
La Cadena Crítica es la cadena más larga de tareas que considera, tanto las dependencias
entre las tareas, como las dependencias de los recursos. Esto es diferente de la definición del Camino
Crítico (CPM), que se define como la cadena más larga de tareas basada sólo en las dependencias de
las tareas y que recorre el camino más largo basándose en la mayor duración posible en la red de
procesos. En la configuración de la programación del proyecto se forman cadenas de dependencia
entre recursos (Cadena Crítica), que en muchos casos son de mayor duración que la ruta crítica de los
procesos. Aquí radica la importancia de focalizarnos en la Cadena Crítica por medio del uso de buffer
de recursos para manejar la limitación de recursos de esta nueva ruta, y una correcta inserción del
buffer de tiempo para el control de la inevitable ocurrencia de la variabilidad en los procesos.
El "buffer" es un amortiguador de tiempo que se contrae automáticamente cuando es empujado
por tareas que demandan más tiempo del previsto. El buffer absorbe estas demoras sin afectar la Fecha
Objetivo de Culminación del Proyecto. La correcta colocación del buffer en la cadena de procesos del
proyecto es fundamental para el óptimo desarrollo y ejecución del mismo. Tener excesivos buffers nos
genera complicaciones diversas y una protección innecesaria que debe evitarse. Cuando se insertan
buffers se debe determinar el tamaño adecuado de los mismos.
Para este tipo de empresas existen cuatro tipos de amortiguadores: el de proyecto, el de
alimentación, el de recursos y el de cuello de botella. El buffer de proyecto es la protección de tiempo
al final del proyecto que proporciona la Cadena Crítica (10%-20% del plazo total en el caso de
proyectos de construcción), con la finalidad de absorber las demoras y desperdicios de tiempo que se
produzcan en la cadena crítica del proyecto.
El buffer de alimentación es la protección de las rutas de alimentación de la cadena crítica o
rutas no críticas del proyecto, con la finalidad de que cualquier retraso en dicha ruta no crítica no
genere una demora en la ruta crítica y por ende se evite producir la merma del buffer de proyecto. Si
en todo caso, la demora en la ruta no crítica es demasiado grande y no es suficiente con el buffer de
alimentación, entonces indefectiblemente el buffer del proyecto tendrá que absorber esa demora.
El buffer de recursos puede ser de dos clases. Un inventario del recurso escaso, es decir
mantener en espera permanente a una maquinaria, un operario o a un insumo escaso, con la finalidad
de que en cualquier paralización de la obra, por demora o por baja del rendimiento del recurso que se
encuentra trabajando, dicho inventario en espera pueda suplir dicha necesidad. Por ejemplo si tenemos

(2) Transporte de equipo: [Tiempo de la actividad: 15 días]. es decir si nos hemos retrasado en una actividad no crítica. Rendimiento de la cuadrilla: 40 m3/día]. Rendimiento de la cuadrilla: 40 m3/día]. 1 retroexcavadora y 1 peón [Metrado: 84000 m3. Manual 1 Etapa: esta actividad tiene dos partes. y la segunda parte por peones con un rendimiento de 240 m/día cada uno [Metrado: 100 km para ambos casos]. en ambos casos]. y la tercera parte por peones con un rendimiento de 3. (5) Excavaciones de zanja con equipo: es ejecutada por cuadrillas formadas por 1 operario. la primera es ejecutada por una cuadrilla formada por 1 operario. este buffer absorberá el retraso. con un rendimiento de 70 m3/día. Prop. (16) Prueba hidráulica a zanja cerrada: esta actividad tiene dos partes. entonces tengo que tener una retro en almacén. (3) Trazos. 1 motobomba y 1 operario por cada equipo. El segundo tipo es un buffer de recurso tipo tiempo. En la mayoría de casos los indicadores de medición y control no permiten diferenciar entre el trabajo realizado sobre la ruta crítica y el realizado en las rutas no críticas. (8) Suministro de tubos. además de generar confusión por concentrar muchas actividades en un lapso corto de tiempo e inducir una inversión tal vez innecesaria para la línea de desarrollo del proyecto. 1 operario y 4 peones [Metrado: 12780 m3. 1 cisterna. La administración eficaz de buffers es la clave del seguimiento de la performance del proyecto. (6) Excavación de zanja. 1 motobomba y 1 operario por cada equipo.5 m3/día cada uno [Metrado: 57680 m3 en todos los casos]. es decir que si alguno de ellos se retrasa. 1 cisterna. (15) Elementos complementarios: 500 unidades.48 m3/día]. El buffer de recurso debe ser utilizado lo más eficientemente posible porque origina un costo adicional. Es decir las terminaciones tempranas se desperdician por la interdependencia de procesos. con un rendimiento de 14 m3/día. y la segunda parte por peones con un rendimiento de 3 m3/día cada uno [Metrado: 32450 m3 en ambos casos]. la primera es ejecutada por cuadrillas formadas por 1 cisterna. con un rendimiento de 70 m3/día. con un rendimiento de 640 m/día. uniones y anillos: es ejecutada por una cuadrilla formada por 2 operarios y 4 peones [Tiempo de la actividad: 120 días]. (11) Prueba hidráulica a zanja abierta: esta actividad tiene dos partes. 1 motobomba y 1 operario por cada equipo. con un rendimiento de 70 m3/día. Se trata de acelerar los avances de cualquier ruta creyendo así que avanzamos en el proyecto entero. Manual 2 Etapa: esta actividad tiene dos partes. Se debe actuar dependiendo de la penetración de los buffer debido a los cambios en la programación de tareas. y la segunda parte por peones con un rendimiento de 200 m/día cada uno [Metrado: 100 km en ambos casos]. (4) Control topográfico: es ejecutada por una cuadrilla formada por 1 operario y 3 peones [Tiempo de la actividad: 200 días]. la primera es ejecutada por una cuadrilla formada por 3 bombas de prueba. 1 motobomba y 1 operario por cada equipo. niveles y replanteo: es ejecutada por una cuadrilla formada por 2 operarios y 4 peones [Metrado: 100 km. . la primera es ejecutada por una cuadrilla formada por 3 bombas de prueba. (7) Cama de apoyo: es ejecutada por una cuadrilla formada por 1 operario y 4 peones [Metrado: 8000 m3. mientras que las terminaciones tardías hacen que todos los procesos se conviertan en críticos. y la segunda parte por peones con un rendimiento de 200 m/día cada uno [Metrado: 100 km. 1 tecle y 1 peón. esperas y tiempo perdido porque al fin y al cabo todas las demás rutas se unen en la ruta crítica. con un rendimiento de 640 m/día. Rendimiento de la cuadrilla: 500 m/día]. El proyecto de construcción de la línea de conducción tiene como actividades: (1) Obras provisionales: es ejecutada por una cuadrilla formada por 1 operario. la primera es ejecutada por cuadrillas formadas por 1 cisterna. la primera es ejecutada por cuadrillas formadas por 1 retroexcavadora. Rendimiento de cada peón: 2. (10) Relleno Mat. Rendimiento de la cuadrilla: 120 m3/día]. (14) Eliminación de material excedente: es ejecutada por cuadrillas formadas por 1 volquete. 1 cisterna. la segunda parte por 1 oficial y su compactador. 2 oficiales y 6 peones [Tiempo de la actividad: 30 días]. (13) Relleno con equipo liviano: esta actividad tiene tres partes. entonces todo el proyecto se retrasa también. y la segunda parte por peones con un rendimiento de 3 m3/día cada uno [Metrado: 10820 m3 en ambos casos]. El control y seguimiento de éstos se vuelve fundamental para la ejecución del proyecto. (9) Colocación de tubos y accesorios: esta actividad tiene dos partes. (12) Relleno Mat. Prop. Para casos prácticos un buffer de recurso pueden ser las horas extras de trabajo de un recurso crítico para mantener el ritmo de avance de la obra.a las retroexcavadoras marcando el ritmo de la obra (recurso crítico del proyecto). en caso una de las retros activas se malogre o reduzca su rendimiento. pero intensificar los avances en las rutas no críticas genera colas. 1 motobomba y 1 operario por cada equipo. Manual + Refine: es ejecutada por peones [Metrado: 26780 m3. con un rendimiento de 640 m/día.

Prop Manual 1 Etapa 1 1 11 Prueba hidraúlica a zanja abierta 1 1 12 Relleno mat. determinada por la suma de las esperas tecnológicas entre cada una de las actividades de la cadena crítica del proyecto. Esperas tecnológicas entre cada una de las actividades de la cadena crítica del proyecto (días) N° Actividad RCC RFF 1 Obras provisionales 0 2 Transporte de equipo 20 3 Trazos. La empresa cree conveniente utilizar 15% como buffer del proyecto. En este caso determinaremos la cantidad de HH de todas las tareas. monitoreando la variabilidad del proyecto con mayor confiabilidad. Si TU (tarea no restrictiva) < TP (tarea restrictiva). Tabla 1. la topografía del terreno y la limitación del espacio. Identificación de la restricción del sistema: En la construcción. La actividad restrictiva del proyecto (cuello de botella) puede ser la que requiere el mayor esfuerzo (mayor cantidad de horas hombre . Establecemos los frentes de trabajo en función de actividad más restrictiva: se debe tener en cuenta la limitación de recursos. De esta manera subordinamos el avance de nuestra obra. aumentar los recursos de nuestra actividad restrictiva con la finalidad de avanzar con mayor rapidez nuestra obra. Plazo contractual es de 265 días calendario y la jornada laboral es de 8 horas diarias. Subordinar las duraciones de las tareas a la duración de la tarea restrictiva: las tareas deben tener una duración menor. a medida que las tareas se ejecutan podemos observar cuanto de nuestro buffer se ha ido consumiendo. anillos 9 Colocación tubos y accesorios 1 1 10 Relleno mat. a la velocidad de nuestra actividad restrictiva. a lo mucho igual que la tarea restrictiva. De esta manera se define los recursos diarios con el factor cuadrilla. La administración del proyecto se realiza mediante seguimientos. que es el tiempo (en días) entre el inicio de la obra y el inicio de la actividad restrictiva. Explotar la restricción: Debemos aumentar la capacidad de la restricción del sistema. entonces TP (tarea no restrictiva)=TU (tarea restrictiva). la accesibilidad. a la vez de la dificultad técnica del proyecto. En función a la magnitud de dicho consumo se pueden tomar medidas o planes de contingencia para mitigar el problema . pero como la variabilidad es inevitable. que se manejan mediante el control de productividad. entonces TP (tarea no restrictiva)=TU (tarea no restrictiva).HH) o la que tenga un recurso limitativo o escaso. que es el tiempo desde el fin de la tarea restrictiva hasta el fin de la obra. Considerar al mes calendario con 30 días y de los cuales sólo 25 son útiles El procedimiento es el siguiente: Determinación del buffer del proyecto: Este buffer está en función de la capacidad organizacional y financiera de la empresa. niveles y replanteo 1 3 4 Control topográfico 5 Excavaciones zanja con equipo 3 1 6 Exc. uniones. la actividad más restrictiva es la que marca el ritmo de producción o velocidad de avance de la obra. y las Restricciones Fin Fin (RFF). es decir. como el de los procesos constructivos. En cambio si TU (tarea no restrictiva) > TP (tarea restrictiva). Sin embargo esto demandaría un gasto adicional que podremos evitar. para ello identificamos en la tabla 1 las Restricciones de Comienzo Comienzo (RCC). Zanja en TN: Manual + Refine 1 1 7 Cama de apoyo 1 1 8 Suministros de tubos. Prop Manual 2 Etapa 1 1 13 Relleno con equipo liviano 1 1 14 Eliminación material excedente 15 Elementos complementarios 16 Prueba hidraúlica a zanja cerrada 1 0 Definir la duración de la actividad más restrictiva.

cimatic. 5. Determinar los días útiles del proyecto (plazo contractual en días*días útiles del mes/días del mes calendario).dividiendo al buffer de acuerdo al porcentaje de penetración que ha sufrido. manejando posibles atrasos mediante buffers y absorbiendo los adelantos según planificación diaria por sectores. y relacionando mediante una planificación previa las diferentes tareas que tengan una limitación de recurso. En este caso se requiere lo siguiente: 1. Con el control estamos cumpliendo con el cuarto y quinto paso de la metodología TOC: Elevar la restricción del sistema.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/tociem. Para dicha división tener en cuenta al recurso crítico de la actividad restrictiva (máquina) y asignarle una unidad adicional como buffer. usar buffers de recursos durante el horario normal (maquinaria).grupotoc. mientras el Microsoft Project marca la ruta crítica en función de la dependencia de los procesos y la máxima duración total de esta ruta. 2. Carlos Romero Shollande. 8.com. mediante el control adecuado de las tareas que conforman la cadena crítica del proyecto y finalmente volver al paso 1: mediante la mejora continua de los procedimientos de construcción empleados. 7.htm http://www. de esta manera se controlan los bajos rendimientos. Trujillo – Perú. Determinar el cuello de botella.asp . Esta ventaja estuvo en función de la inserción del buffer del proyecto. etc.com. Utilizando el PS8 el proyecto consiguió una duración del 15% más corta que el Microsoft Project. debido a que estas últimas no programan tomando la dependencia de los procesos debido a la utilización del mismo recurso. Determinar la producción diaria real con el sistema restringido (rendimiento de la cuadrilla u operario * factor de multiplicidad). insertando tareas artificiales que simulen el tiempo que se usa para los buffers. el PS8 determina la ruta crítica según la máxima duración de las tareas dependientes tecnológicamente o por la restricción del recurso. Obtener la productividad de la cuadrilla o del operario en cada actividad (rendimiento de cuadrilla u operario/jornada laboral). Calcular el buffer del proyecto (días útiles del proyecto*% del buffer del proyecto) y los días de programación de actividades o TP (días útiles del proyecto – buffer del proyecto).pdf http://www. incentivos para trabajadores. 6. Determinar la cantidad de recursos (fuerza de trabajo o máquinas) [Metrado / (Rendimiento de la cuadrilla o del operario * TAR].gestiopolis.pe/enlaces/pdf/12. logrando cambiar la velocidad de producción de los procesos. el cual una vez insertado comprimió automáticamente las tareas en la misma dimensión. mejorar procedimientos constructivos.mx/toc/articulos/teoria. El PS8 presenta una distribución del histograma de recursos más homogénea. A pesar de esto el programa MS Project puede ser manejado mediante mecanismos especiales aplicando la metodología de la cadena critica. Calcular el total de trabajadores en cada actividad. Por ejemplo: horas extras de trabajo al final del día. A partir de las siguientes fuentes de información: http://www. Definir la duración (en días) de la actividad más restrictiva o TAR (TP – Σ RCC – Σ RFF). Dividir el proyecto en frentes. Al comparar los resultados obtenidos por el PS8 con el paquete MS Project se nota la diferencia de la criticidad de las tareas en los dos programas. las horas hombre (metrado/productividad) y el tiempo unitario o TU (metrado/rendimiento cuadrilla u operario). el PS8 toma en cuenta la Cadena Crítica del proyecto. Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional de Trujillo. comparado con los otros programas que presentan picos en ciertas zonas. para ello se determinará el número de frentes y los recursos de cada frente. Determinar el total de cada recurso utilizado en el plan (fuerza de trabajo o máquinas). 4. Fuente: Elaborado por Ms. 3. Calcular el factor de multiplicidad (TU / TAR).

Debe presentar los programas de cada una de las tres máquinas en una gráfica de Gantt. Operación parte máquina por En minutos parte . para un periodo de ocho semanas.2 RESOLVER EL CUESTIONARIO DE LA OPT: UN RETO DE LA PROGRAMACION ¿Busca usted un verdadero desafío de programación? Este problema fue propuesto por el Dr. Pedidos Ensamblaje Ninguno y embarque 0 4-50 C 3 1-40 C 2-40 B 4-40 B 3 1 11 5 1-30 A 2-30 A 3-30 B 4-30 B 7 8 2 3 1-20 B 2-20 A 3-20 A 4-20 A 3 3 5 1 1-10 A 2-10 C 3-10 C 4-10 C 5 2 3 20 Parte 2 Parte 3 Parte 1 Parte 4 Materias primas Tiempo de Núm. Eli Goldrat en la promoción de un paquete para programar fábricas llamado OPT (Tecnología para una producción óptima). sujeto a las condiciones que se presentan continuación. de modo que muestren como obtuvo usted sus resultados. LA TAREA La meta es embarcar la mayor cantidad de unidades. CASO N° 11. En aquel tiempo el Dr Goldrat ofreció un premio de ¡5000 dólares para el mejor programa! Compruebe si usted puede preparar un buen programa aplicando los conceptos escritos en este capitulo a ese problema.

MINIMO REQUERIDO PARA UNA SOLUCION 1. Las materias primas y las unidades terminadas no deben ser incluidas en el cálculo del inventario. 10ª. . 2. Editorial McGraw Hill. Los embarques mínimos de bienes terminados deben sumar un mínimo de 140 unidades cada semana y un mínimo de 680 unidades para el término del primer periodo de cuatro semanas. Cada vez sólo incluye una de las tres máquinas (A.. Una máquina requiere una preparación de 60 minutos cada vez que es cambiada de una operación a otra. El valor de la materia prima para el inventario de la producción en proceso y el de partes terminadas no puede pasar de $50000 en un momento dado cualquiera 2. “Administración de la Producción y Operaciones – para una Ventaja Competitiva”. 2005. El periodo de ocho semanas está compuesta por semanas de cinco días y jornadas de 24 horas sin interrupción. CONDICIONES 1. 5. Para calcular el valor de la producción en proceso y el inventario de partes terminadas. 3. 6. Cuenta con una cantidad ilimitada de oferta de materias primas.780. Páginas 779. 4. Cuando un conjunto de cuatro partes llega a ensamblaje. ¡Buena suerte! Fuente: Chase – Jacobs – Aquilano. México. Edición. El sistema no tiene inventario al principio del periodo de ocho semanas. las partes son ensambladas y embarcadas enseguida. B y C). suponga que cada parte tiene un valor de $100 en el momento que inicia la primera operación.