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Caso Textiles del Hogar, SL

Caractersticas hasta 2003:

El modelo se caracteriza por:

Tipo de empresa:

Tamao PYME (ms bien pequea empresa) del sector textil gestionada de
manera poco profesional (staf poco profesionalizado) , con respetables
beneficios mientras la competencia no ha sido determinante.

Personal:

Staf Personal staf poco cualificado, con baja formacin y reciclaje cuyos
salarios estn muy por encima del servicio que ofrecen a la empresa.

Resto Pocos mandos intermedios y un gran salto en trminos de salarios


entre el staf y los trabajadores (generalmente mal pagados (el sector textil
en Espaa marca el suelo de los convenios)), bastante especializados en las
tareas (por los aos de aprendizaje que han tenido), mucha experiencia y
dificultad de encontrar recambios por los bajos salarios en general (las
expectativas de mejorar salarios en otros sectores determina la baja
demanda en esta industria) y por la necesidad de especializacin de
determinados puestos en particular.

Otros Es muy frecuente en el sector textil que los productos a vender


deban tener un proceso de acabado manual (la produccin no sale
disponible a ser vendida desde las maquinas, as tareas como medido,
plegado, envasado, repasado, cosido, etc. Se realizan por terceras personas
ajenas a la empresa). En ms del 90% estas personas o no disponen de
contratos laborales en regla o lo estn en mdulos que no les corresponde
(trabajan en sus casas y deberan disponer de un contrato de trabajo en
domicilio en el rgimen general de la seguridad social. Lo normal es que
estn en sus casas sin contrato o en cooperativas donde 15 estn dadas de
alta y facturan la totalidad de la produccin cuando la realidad es que
detrs hay ms de 100 personas trabajando).

Operaciones:

Muy poca productividad del personal debido, entre otras, a un parque de


maquinaria muy obsoleto (telares de bancadas cortas y baja velocidad).

El modelo de produccin est basado en lanzamientos contra stock debido


a, por una parte, la estacionalidad en las ventas, lo que conlleva cargas
variables de produccin y de otra la realidad de unos pedidos de clientes de
pocas unidades que, de producir sobre pedido, obligara a realizar
constantes cambios en la preparacin de la maquinaria (lo que conducira a
costes importantes en tiempos y dinero de set up) y retrasos en el servicio
al cliente (uno de los valores de la empresa para poder competir).
Al menos, hay dos caractersticas que hacen viable este sistema de
produccin contra stock:

- Producir en crudo (lo que permite que sea el pedido que sea se
reprocese luego y sirva la produccin realizada)

- Los stocks, tal y como nos dice el caso, no se convierten en obsoletos


con el paso del tiempo. Esto ser debido a que no existe cambio de
modelajes ni demasiadas innovaciones en el producto.

Ventas

Estacionales y con tendencia a la baja. El mercado acusa las importaciones


asiticas y se reduce el mercado para los fabricantes nacionales.

El canal est formado, mayoritariamente, por agentes comerciales


independientes con una comisin de entre el 5/8%. Los productos de la
empresa son poco significativos en el volumen de ingresos de stos, se trata
de un artculo complementario a su portafolio que no les proporciona coste
alguno de gestionar, (no deben ir a clientes distintos de los que son el resto
de su cartera de productos), y al ser marginal el ingreso obtenido no le
prestarn demasiada atencin.

Producto

Buena imagen en las tiendas de barrio y un producto con buena


calidad/precio en comparacin con la competencia.

Clientes

Pequeas tiendas de barrio (20% del total) y hostelera (80% restante).

Qu han conseguido en estos 3 aos los nuevos gestores?

Cambios de modelo con la nueva gestin en febrero de 2003

- Adecuado trato con la gente. Jorge se preocupa de que los


trabajadores estn contentos

- Se da de alta (regularizando la situacin) a las 6 cosedoras, lo que


propicia la mejora del ambiente de trabajo

- Se empieza a invertir algo en inmovilizado. Cambio de dos telares por


dos nuevos algo ms modernos, con bancada ms ancha y mayor
velocidad

- Intento de reposicionar el producto de de Textiles del hogar. Se


apuesta por la diferenciacin de producto (va diseo) para defender
el precio y no ser tratado su producto como un comodities (fracasa el
intento, ya que, entre otras cosas, no tiene capacidad de
diferenciacin y el canal no lo admite)
- Intento de llegar a tiendas ms especializadas, pero tampoco
prospera.

- A la vista de las experiencias fallidas por aumentar ventas y precios,


se opta por asumir que el producto compite va precio y racionalizan
el coste mensual de la empresa. Es aqu donde se obtienen
beneficios, al reducir los costes mensuales de 75.000 a 50.000
euros/mes.

- Han pasado de unos resultados negativos a unos positivos basados


en la contencin del gasto fijo y los consumos de fabricacin, debido
de alguna manera a los pedidos de mayor margen como los de
promociones. Los beneficios conseguidos son, entre otros:

- Mejora del ambiente de trabajo

- Mejora de la productividad de la empresa por el cambio de los telares

- Mejora de la productividad al planificar la produccin de manera


diaria, lo que refleja una reduccin en los % de consumo por unidad
de venta

- Mejora de los costes fijos al racionalizar estos. Han pasado de 75.000


a 50.000 euros (a costa de no satisfacer el pacto con GESL (deben
150.000 euros)

- Reduccin del coste de personal como consecuencia de la reduccin


progresiva de personal ( en 2004 30, en 2005 23 y en 2006
entre 18/19 personas, en total alrededor de 11/12 personas (entre el
36/40% del total de la plantilla)).

- Se ha encontrado un nuevo mercado que representa el 5% del total


con mrgenes de contribucin superior a la media del resto de la
venta.

- Profesionalizacin y confianza en el staf

- Punto de inflexin en los resultados de la empresa, convirtindolos


en positivos en el ejercicio econmico 2005 por valor de 35.000
euros

- Cash-Flow positivo desde el ejercicio econmico 2004

Costes incurridos

- El intento de reposicionar la empresa con nuevo producto y con el


catlogo para tiendas especializadas, que ocasiono un coste de
252.000 euros.

- Contrato de las 6 cosedoras, lo que elevo el coste de mano de obra


- 150.000 euros de deuda a GESL (el contrato de gestin era de 9.000
euros mensuales y durante los ltimos 30 meses se les ha abonado
nicamente 4.000 euros)

Tiene viabilidad Textiles del Hogar, S.L.?, Es sostenible?, Es realista el


planteamiento de Ramn y Jorge?

Bueno, aqu intentar abstraerme de mi experiencia del sector textil (y


como dicen, evitar juicios de valor y me ceir a los hechos del caso)

Para responder a esta pregunta, analicemos qu est ocurriendo en el en la


industria del textil hogar en Espaa:

Comportamiento de la
industria 2000 2001 2002 2003 2004

Produccin 14.826 14.800 13.912 13.258 12.790


Variacin produccin
anual -0,18% -6,00% -4,70% -3,53%

Como podemos comprobar, la cantidad producida en Espaa se reduce de


manera constante desde el ejercicio econmico 2000. Si tomamos el ltimo
dato conocido e inferimos a nuestra empresa tomando como dato cero el
presupuesto de 2006, obtendramos la siguiente Cuenta de Resultados
provisional:

Cuenta de
Resultados 2006 2007 2008 2009

100,00
Facturacin % 1.900 1.833 1.768 1.706
51,05
Consumos % 970 936 903 871
25,79
Personal % 490 490 490 490

Amortizaciones 3,68% 70 70 70 70
19,47
Margen de fabricacin % 370 337 306 275

Gatos variables 7,89% 150 145 140 135

Gastos fijos 6,05% 115 170 170 170

Gastos extraordinarios 1,05% 20 20 20 20


- -
BAIT 4,47% 85 2 24 50
Cash Flow 8,16% 155 72 46 20

Lo que significa que con unos ingresos por venta que se reducen a una tasa
constante del 3,53%, con unos gastos fijos mensuales de 55.000 euros que
se reparten entre personal y otros gastos fijos, y tomando como vlidos los
% de consumo y otros gastos variables (los de la previsin de 2006), el
resultado econmico va reducindose considerablemente y es cuestin de
tiempo en incurrir en Cash Flow negativo, lo que certificar la necesidad de
nueva entrada de fondos de los socios (ya que los bancos no querrn entrar
con semejante coyuntura) o habr que suspender los pagos de la sociedad.

Adems, y siguiendo los clculos que ofrece el caso sobre el presupuesto de


2006, tengo mis dudas de que se consiga el presupuesto de ventas. En
principio, la cantidad esperada de ventas para el 2006 es de 1.900.000
euros, un 6,63% menos que en 2005 (que eran 2.035.000 euros). Sin
embargo, en el mes de mayo el gap de ventas de 2006 sobre 2005 no es de
ese 6,63% sino del 16,36%, lo que significa una ms que importante
desviacin presupuestaria (adems aqu se compara teniendo en cuenta la
estacionalidad).

Desviaciones de
ventas

enero febrero marzo abril mayo totales


2003 141 155 178 219 220 913
2004 139 188 289 183 219 1.018 11,50%
2005 134 167 205 209 220 935 -8,15%
-
16,36
2006 123 153 207 119 180 782 %

Este planteamiento es el que les ha sucedido a multitud de empresas


textiles en los ltimos aos, tal y como mostramos en la siguiente tabla.

Comportamiento de la
industria 2000 2001 2002 2003 2004

Nmero de empresas 7.615 7.590 7.470 7.200 6.800


Variacin n empresas
anual -0,33% -1,58% -3,61% -5,56%

Como se puede observar, esta tendencia a la desaparicin de empresas es


creciente, pasando del 0,33% del ao 2000 al 5,56% de 2004.
Considero que la viabilidad de esta empresa debera pasar por:

- Potenciar aquel mercado que permita aumentar los mrgenes de


contribucin

- Buscar clientes en el exterior que nos permitan ser exportadores

- Salir de la competicin por precios. En caso contrario habra que


buscar capital que permitiera mecanizar y sustituir buena parte del
parque de maquinaria para ser competitivo y reducir los costes
medios de produccin.

- Buscar personal que pueda sustituir a una plantilla tan madura como
la actual. Quiz los inmigrantes sean candidatos a trabajar en un
sector con salarios tan bajos como el textil

- Bsqueda de venta a travs de fuerza de venta propia que permita


encontrar nuevos clientes.

- Una amenaza importante es la progresiva desaparicin de las


pequeas tiendas de barrio, que son un buen porcentaje de los
actuales clientes e la empresa. Habra que buscar la entrada en
grandes superficies, pero con lo ineficientes que somos ser muy
difcil. Estos clientes permiten reducir la actual estacionalidad de las
ventas y permiten alcanzar el punto muerto de la empresa. Sern con
el resto de clientes con los que se podra conseguir los beneficios.

Creo que con la tendencia actual la empresa no es sostenible en el tiempo.


Hace falta un cambio importante que pasara por:

- Invertir en maquinaria que permita mejorar los costes actuales de


fabricacin y obtener mejoras de costes que permitan seguir viviendo
con los actuales niveles de ventas

- Salir de la un nicho de mercado que compite va precio y


reposicionarse en un nicho que compita por diseo u otro factor
diferenciador. Para ello sera importante apoyarse en una fuerza de
ventas propia y no en una ajena cuyo resultado por vender nuestro
producto es marginal para sus ingresos.

Otros de los factores importantes es recordar la liberalizacin del ao 2005


para entrar sin cuotas los productos textiles. Esto conllevar una mayor
presin sobre las ventas de nuestra empresa.

No sera mejor, ahora que las cosas estn bien cerrar?

Bueno, si concluimos que no hay solucin posible para que la empresa sea
sostenible, siempre es mejor planificar una salida de la industria que ser
expulsado por esta.

Esto depender de qu intereses prevalezcan, si los de los trabajadores o


los de los socios. Por una parte, los trabajadores tendrn dificultades en
encontrar trabajo, ya que no poseen buena cualificacin y prcticamente no
conocen ms que este trabajo (y su probabilidad de colocacin en el mismo
sector es complicada)

Hay un hecho muy significativo a tener en cuenta. La solucin, en caso de


cerrar, deber ser bastante adecuada para los trabajadores, ya que el hecho
de haber estado trabajando fuera de la legalidad condiciona la salida de la
industria (las 6 cosedoras sin contrato, las seguras ventas en negro en el
mercado nacional (estoy casi seguro que no inferiores al 50%...)).

Por otra parte, los socios tienen otros intereses. No han recibido dividendos
desde hace tiempo y Adri Guasch posee en propiedad las naves que tienen
un potencial inmobiliario importante. Adems, nunca ha dedicado particular
atencin a la empresa por sus mltiples ocupaciones.

Mi consejo sera continuar intentando adaptar la empresa a los criterios que


he comentado para tener estabilidad y llegar a ser sostenibles. PERO, sin
duda, marcar un punto de inflexin, de no retorno a partir del cual no se
sigue luchando y se decide la salida de la industria en los trminos ms
adecuados tanto para socios como para los trabajadores.