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Caso Textiles del Hogar, SL

Características hasta 2003:

El modelo se caracteriza por:

Tipo de empresa:

Tamaño PYME (más bien pequeña empresa) del sector textil gestionada de
manera poco profesional (staf poco profesionalizado) , con respetables
beneficios mientras la competencia no ha sido determinante.

Personal:

Staf  Personal staf poco cualificado, con baja formación y reciclaje cuyos
salarios están muy por encima del servicio que ofrecen a la empresa.

Resto  Pocos mandos intermedios y un gran salto en términos de salarios
entre el staf y los trabajadores (generalmente mal pagados (el sector textil
en España marca el suelo de los convenios)), bastante especializados en las
tareas (por los años de aprendizaje que han tenido), mucha experiencia y
dificultad de encontrar recambios por los bajos salarios en general (las
expectativas de mejorar salarios en otros sectores determina la baja
demanda en esta industria) y por la necesidad de especialización de
determinados puestos en particular.

Otros  Es muy frecuente en el sector textil que los productos a vender
deban tener un proceso de acabado manual (la producción no sale
disponible a ser vendida desde las maquinas, así tareas como medido,
plegado, envasado, repasado, cosido, etc. Se realizan por terceras personas
ajenas a la empresa). En más del 90% estas personas o no disponen de
contratos laborales en regla o lo están en módulos que no les corresponde
(trabajan en sus casas y deberían disponer de un contrato de trabajo en
domicilio en el régimen general de la seguridad social. Lo normal es que
estén en sus casas sin contrato o en cooperativas donde 15 están dadas de
alta y facturan la totalidad de la producción cuando la realidad es que
detrás hay más de 100 personas trabajando…).

Operaciones:

Muy poca productividad del personal debido, entre otras, a un parque de
maquinaria muy obsoleto (telares de bancadas cortas y baja velocidad).

El modelo de producción está basado en lanzamientos contra stock debido
a, por una parte, la estacionalidad en las ventas, lo que conlleva cargas
variables de producción y de otra la realidad de unos pedidos de clientes de
pocas unidades que, de producir sobre pedido, obligaría a realizar
constantes cambios en la preparación de la maquinaria (lo que conduciría a
costes importantes en tiempos y dinero de set up) y retrasos en el servicio
al cliente (uno de los valores de la empresa para poder competir).

Esto será debido a que no existe cambio de modelajes ni demasiadas innovaciones en el producto. Se da de alta (regularizando la situación) a las 6 cosedoras. por agentes comerciales independientes con una comisión de entre el 5/8%. Adecuado trato con la gente. ya que. no se convierten en obsoletos con el paso del tiempo. Se apuesta por la diferenciación de producto (vía diseño) para defender el precio y no ser tratado su producto como un comodities (fracasa el intento. no tiene capacidad de diferenciación y el canal no lo admite) . y al ser marginal el ingreso obtenido no le prestarán demasiada atención. con bancada más ancha y mayor velocidad . Clientes Pequeñas tiendas de barrio (20% del total) y hostelería (80% restante). lo que propicia la mejora del ambiente de trabajo . mayoritariamente. hay dos características que hacen viable este sistema de producción contra stock: . entre otras cosas. tal y como nos dice el caso. Ventas Estacionales y con tendencia a la baja. Producir en crudo (lo que permite que sea el pedido que sea se reprocese luego y sirva la producción realizada) . El canal está formado. Producto Buena imagen en las tiendas de barrio y un producto con buena calidad/precio en comparación con la competencia. Cambio de dos telares por dos nuevos algo más modernos. (no deben ir a clientes distintos de los que son el resto de su cartera de productos). Se empieza a invertir algo en inmovilizado. se trata de un artículo complementario a su portafolio que no les proporciona coste alguno de gestionar. ¿Qué han conseguido en estos 3 años los nuevos gestores? Cambios de modelo con la nueva gestión en febrero de 2003 . Los productos de la empresa son poco significativos en el volumen de ingresos de éstos. Jorge se preocupa de que los trabajadores estén contentos . Los stocks. Intento de reposicionar el producto de de Textiles del hogar.Al menos. El mercado acusa las importaciones asiáticas y se reduce el mercado para los fabricantes nacionales.

000 euros/mes. Profesionalización y confianza en el staf . Contrato de las 6 cosedoras. Mejora del ambiente de trabajo . Cash-Flow positivo desde el ejercicio económico 2004 Costes incurridos . . Han pasado de unos resultados negativos a unos positivos basados en la contención del gasto fijo y los consumos de fabricación. que ocasiono un coste de 252. en 2005  23 y en 2006 entre 18/19 personas. lo que elevo el coste de mano de obra . Han pasado de 75.000 a 50.000 a 50. entre otros: . Se ha encontrado un nuevo mercado que representa el 5% del total con márgenes de contribución superior a la media del resto de la venta. debido de alguna manera a los pedidos de mayor margen como los de promociones. Es aquí donde se obtienen beneficios. . Mejora de la productividad al planificar la producción de manera diaria. al reducir los costes mensuales de 75. convirtiéndolos en positivos en el ejercicio económico 2005 por valor de 35. en total alrededor de 11/12 personas (entre el 36/40% del total de la plantilla)).000 euros. . pero tampoco prospera. A la vista de las experiencias fallidas por aumentar ventas y precios. Reducción del coste de personal como consecuencia de la reducción progresiva de personal ( en 2004  30.000 euros . . Intento de llegar a tiendas más especializadas. lo que refleja una reducción en los % de consumo por unidad de venta . .000 euros (a costa de no satisfacer el pacto con GESL (deben 150. se opta por asumir que el producto compite vía precio y racionalizan el coste mensual de la empresa. El intento de reposicionar la empresa con nuevo producto y con el catálogo para tiendas especializadas. Mejora de la productividad de la empresa por el cambio de los telares .000 euros) . Los beneficios conseguidos son. Punto de inflexión en los resultados de la empresa. . Mejora de los costes fijos al racionalizar estos.

47% 85 2 24 50 .833 1. analicemos qué está ocurriendo en el en la industria del textil hogar en España: Comportamiento de la industria 2000 2001 2002 2003 2004 Producción 14.05 Consumos % 970 936 903 871 25. S.05% 115 170 170 170 Gastos extraordinarios 1.70% -3. Si tomamos el último dato conocido e inferimos a nuestra empresa tomando como dato cero el presupuesto de 2006. aquí intentaré abstraerme de mi experiencia del sector textil (y como dicen.000 euros mensuales y durante los últimos 30 meses se les ha abonado únicamente 4. la cantidad producida en España se reduce de manera constante desde el ejercicio económico 2000.79 Personal % 490 490 490 490 Amortizaciones 3.000 euros de deuda a GESL (el contrato de gestión era de 9.706 51. ¿Es realista el planteamiento de Ramón y Jorge? Bueno.L.00 Facturación % 1.900 1.47 Margen de fabricación % 370 337 306 275 Gatos variables 7.68% 70 70 70 70 19.?.05% 20 20 20 20 .18% -6. - BAIT 4. ¿Es sostenible?. obtendríamos la siguiente Cuenta de Resultados provisional: Cuenta de Resultados 2006 2007 2008 2009 100.00% -4.790 Variación producción anual -0.258 12.53% Como podemos comprobar.912 13.826 14.89% 150 145 140 135 Gastos fijos 6.000 euros) ¿Tiene viabilidad Textiles del Hogar.800 13. evitaré juicios de valor y me ceñiré a los hechos del caso…) Para responder a esta pregunta. 150. .768 1.

000 euros que se reparten entre personal y otros gastos fijos.36%.63% sino del 16.900. tengo mis dudas de que se consiga el presupuesto de ventas.000 euros. un 6. Comportamiento de la industria 2000 2001 2002 2003 2004 Número de empresas 7.33% del año 2000 al 5. el resultado económico va reduciéndose considerablemente y es cuestión de tiempo en incurrir en Cash Flow negativo.615 7.58% -3. .200 6. la cantidad esperada de ventas para el 2006 es de 1. Además. En principio.61% -5. pasando del 0.36 2006 123 153 207 119 180 782 % Este planteamiento es el que les ha sucedido a multitud de empresas textiles en los últimos años.56% Como se puede observar.470 7.50% 2005 134 167 205 209 220 935 -8.000 euros). Cash Flow 8.16% 155 72 46 20 Lo que significa que con unos ingresos por venta que se reducen a una tasa constante del 3.590 7. esta tendencia a la desaparición de empresas es creciente.018 11.15% - 16. lo que certificará la necesidad de nueva entrada de fondos de los socios (ya que los bancos no querrán entrar con semejante coyuntura) o habrá que suspender los pagos de la sociedad.53%. con unos gastos fijos mensuales de 55. tal y como mostramos en la siguiente tabla.800 Variación nº empresas anual -0. lo que significa una más que importante desviación presupuestaria (además aquí se compara teniendo en cuenta la estacionalidad).63% menos que en 2005 (que eran 2. Desviaciones de ventas enero febrero marzo abril mayo totales 2003 141 155 178 219 220 913 2004 139 188 289 183 219 1.035. Sin embargo.56% de 2004. en el mes de mayo el gap de ventas de 2006 sobre 2005 no es de ese 6.33% -1. y siguiendo los cálculos que ofrece el caso sobre el presupuesto de 2006. y tomando como válidos los % de consumo y otros gastos variables (los de la previsión de 2006).

Considero que la viabilidad de esta empresa debería pasar por: . Búsqueda de venta a través de fuerza de venta propia que permita encontrar nuevos clientes. pero con lo ineficientes que somos será muy difícil. Salir de la un nicho de mercado que compite vía precio y reposicionarse en un nicho que compita por diseño u otro factor diferenciador. . Hace falta un cambio importante que pasaría por: . Para ello sería importante apoyarse en una fuerza de . Buscar clientes en el exterior que nos permitan ser exportadores . Creo que con la tendencia actual la empresa no es sostenible en el tiempo. Salir de la competición por precios. Buscar personal que pueda sustituir a una plantilla tan madura como la actual. Invertir en maquinaria que permita mejorar los costes actuales de fabricación y obtener mejoras de costes que permitan seguir viviendo con los actuales niveles de ventas . Serán con el resto de clientes con los que se podría conseguir los beneficios. En caso contrario habría que buscar capital que permitiera mecanizar y sustituir buena parte del parque de maquinaria para ser competitivo y reducir los costes medios de producción. Habría que buscar la entrada en grandes superficies. Quizá los inmigrantes sean candidatos a trabajar en un sector con salarios tan bajos como el textil . que son un buen porcentaje de los actuales clientes e la empresa. Una amenaza importante es la progresiva desaparición de las pequeñas tiendas de barrio. . Potenciar aquel mercado que permita aumentar los márgenes de contribución . Estos clientes permiten reducir la actual estacionalidad de las ventas y permiten alcanzar el punto muerto de la empresa.

si concluimos que no hay solución posible para que la empresa sea sostenible. marcar un punto de inflexión. deberá ser bastante adecuada para los trabajadores. ahora que las cosas están bien… cerrar? Bueno. Por una parte. Otros de los factores importantes es recordar la liberalización del año 2005 para entrar sin cuotas los productos textiles. los trabajadores tendrán dificultades en encontrar trabajo.. si los de los trabajadores o los de los socios. Además. los socios tienen otros intereses. PERO. nunca ha dedicado particular atención a la empresa por sus múltiples ocupaciones. Esto dependerá de qué intereses prevalezcan. siempre es mejor planificar una salida de la industria que ser expulsado por esta. Mi consejo sería continuar intentando adaptar la empresa a los criterios que he comentado para tener estabilidad y llegar a ser sostenibles. . La solución. ya que no poseen buena cualificación y prácticamente no conocen más que este trabajo (y su probabilidad de colocación en el mismo sector es complicada) Hay un hecho muy significativo a tener en cuenta. las seguras ventas en negro en el mercado nacional (estoy casi seguro que no inferiores al 50%. No han recibido dividendos desde hace tiempo y Adrià Guasch posee en propiedad las naves que tienen un potencial inmobiliario importante. ya que el hecho de haber estado trabajando fuera de la legalidad condiciona la salida de la industria (las 6 cosedoras sin contrato.. ¿No sería mejor. sin duda.)). de no retorno a partir del cual no se sigue luchando y se decide la salida de la industria en los términos más adecuados tanto para socios como para los trabajadores. Por otra parte. en caso de cerrar. Esto conllevará una mayor presión sobre las ventas de nuestra empresa. ventas propia y no en una ajena cuyo resultado por vender nuestro producto es marginal para sus ingresos.