You are on page 1of 21

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL FIRMEI

Pentru exercitarea funcţiilor manageriale la nivelul fiecărei firme se
proiectează sistemul său de management, pe baza respectării cerinţelor impuse de
un set de principii, norme, reguli.
Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor
cu caracter organizatoric, decizional, informaţional şi motivaţional prin care se
realizează procesul de management, scopul urmărit fiind asigurarea avantajului
competitiv şi a unui nivel de performanţă cât mai ridicat.
La proiectarea şi realizarea practică a sistemului de management trebuie
cunoscute şi evaluate o serie de elemente specifice funcţionării unei firme: profilul
activităţii; dimensiunile firmei; dimensiunea şi structura resurselor umane,
materiale, financiare; dispersia teritorială; capitalul uman; poziţia firmei pe piaţa
locală, naţională şi internaţională.
Indiferent de aspectele particulare ale funcţion ării unei firme, sistemul de
management este format din următoarele componente:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul decizional (conducător);
- subsistemul informaţional;
- subsistemul metodelor şi tehnicilor de management;
- alte elemente de management.

1. SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC

Organizarea şi funcţionarea firmei este orientată spre realizarea obiectivelor
sale, în sensul că fiecare componentă organizatorică sau acţiune trebuie să
corespundă unor cerinţe clar definite, rezultate din obiectivele acesteia.
La conturarea cadrului organizatoric al firmei, trebuie ţinut seama de o serie
de factori:
- dinamismul cadrului organizaţional, caracteristică esenţială a firmei
moderne;
- strategia dezvoltării firmei;
- dimensiunea firmei;
- tipul şi complexitatea producţiei;
- dispersia teritorială;
- calitatea resurselor umane ale firmei;
- mediul ambiant al firmei;
- cadrul legislativ-normativ, etc.
Elementele care formează cadrul organizaţional sunt decisive pentru
existenţa, funcţionarea şi dezvoltarea firmei. În figura de mai jos sunt prezentate
elementele de influenţă în alegerea structurii de organizare a firmei.

Organizarea formală a unei firme este bazată pe acte normative şi dispoziţii
manageriale interne şi cuprinde:
- organizarea procesuală, prin care se asigură delimitarea şi dimensionarea
funcţiunilor, respectiv corelarea lor cu obiectivele asumate şi componentele
structural-organizatorice ale firmei;
- organizarea structurală, prin care se asigură coroborarea diferitelor
subdiviziuni organizatorice (posturi de muncă, compartimente de muncă, etc) într-o
anumită configuraţie, adecvată realizării obiectivelor firmei.
Structura organizatorică poate fi definită ca reprezentând ansamblul
persoanelor, subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea, orientate
spre realizarea obiectivelor prestabilite ale firmei.
Structura funcţională este definită ca reprezentând ansamblul cadrelor de
conducere şi compartimentelor (servicii, birouri) tehnice, economice,
administrative, modul de constituire şi de grupare al acestora, precum şi relaţiile
dintre ele, necesare desfăşurării corespunzătoare a procesului managerial şi a
proceselor de execuţie.
În ansamblul ei, structura organizatorică a unei firme, abordată ca sistem,
cuprinde:
1. componente organizatorice;
2. relaţii organizatorice;
3. ordinea componentelor organizatorice;
4. sistemul de obiective.
Componentele primare ale structurii organizatorice
1. Postul de muncă – reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică,
fiind definit, prin ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competenţele,
responsabilităţile asociate, care revin spre exercitare, în mod regulat, unei persoane
angajate în firmă.

În prezent. financiare şi umane care trebuie folosite pentru realizarea obiectivelor fixate. deoarece cuprinde totalitatea deciziilor şi activităţilor prin care se stabilesc condiţiile viitoare de acţiune. Trăsăturile obligatorii ale postului de muncă sunt: .responsabilitatea. exprimă limita în care titularul postului de muncă are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale. evaluarea-controlul. responsabilităţi din domenii mai largi de activitate. omogene din punct de vedere al naturii şi complexităţii lor. etc. denumite şi atributele conducerii sunt: prevederea. sunt mai detaliate şi au caracter obligatoriu) şi programele (de ordinul orelor. Funcţia de organizare cuprinde activităţile care trebuie efectuate pentru realizarea cadrului organizatoric optim în vederea obţinerii eficienţei economico- sociale maxime. exprimă nivelul de pregătire.de execuţie. 2.10ani. responsabilităţile pe care aceasta o presupun. Funcţia este definită prin: atribuţiile şi sarcinile de îndeplinit. caracterizate prin obiective individuale limitate. Funcţiile. formează o funcţie. penală) de a îndeplini sarcini şi atribuţii derivate din obiectivele individuale ale postului de muncă ocupat.autoritatea formală (competenţe). se fixează obiectivele ce trebuie urmărite. sunt foarte detaliate. coordonarea. . experienţa. Totalitatea posturilor. autorităţii şi responsabilităţii pe care le presupune o funcţie. caracterizate prin competenţe. comanda. se disting două tipuri de funcţii: . . desemnate în mod regulat şi organizat unui angajat al firmei. prestigiul profesional care permit realizarea obiectivelor individuale.competenţa profesională. au caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii). Rezultatele previzionate se împart în: prognoze (acoperă max. exprimă obligaţia titularului (materială.de management. însoţite de competenţe şi responsabilităţi mai restrânse. implicând atribuţii de coordonare a activităţii unui număr de subordonaţi. se evaluează dimensiunea mijloacelor materiale. . Funcţia – reprezintă ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor. obligatorii şi au un grad mare de certitudine). care sunt definite prin aceleaşi caracteristici principale. se consideră că organizarea cuprinde: organizarea . organizarea. Funcţia de previziune este prioritară într-un ciclu managerial. disciplinară. competenţele şi relaţiile pe care salariatul trebuie să le manifeste. sarcini. Dup ă natura competenţelor. zilelor. planuri (acoperă perioade de 1 lună – 5 ani.

După natura atribuţiilor. pregătirea producţiei. hotărârilor precum şi a altor măsuri luate de manageri în vederea îndeplinirii de către subordonaţi a atribuţiilor care le revin pentru realizarea obiectivelor asumate. organizarea lucrului la mai multe maşini. Funcţ ia de control-evaluare-reglare presupune verificarea permanentă şi completă a modului în care se desfăşoară diferitele activităţi în raport cu programele fixate. etc). o reuniune sub aceeaşi autoritate ierarhică a unui anumit număr de persoane. 3. serviciile în domeniul comercial. cărora le revin permanent sarcini bine precizate. etc) şi respectiv funcţionale (participă la fundamentarea strategiilor şi politicilor globale ale firmei. financiar-contabil. fie compartimente elementare şi executanţi subordonaţi nemijlocit). respectiv posturi de muncă. creativă). de producţie şi concepţie în vederea îndeplinirii la timp şi în condiţii optime a obiectivelor stabilite. organizarea muncii (trebuie să rezolve probleme privind organizarea ştiinţ ifică a muncii în schimburi. În funcţie de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi a responsabilităţilor. serviciul comercial. auxiliare şi de servire. a volumului acestora şi a nivelului de delegare a autorităţii se pot distinge: compartimentul de bază (specializat în executarea unor activităţi omogene) şi compartimentul de ansamblu (grupează. organizarea producţiei (care trebuie să găsească soluţii optime pentru desfăşurarea activităţii în secţiile de bază. determinarea formelor şi a nivelului de specializare şi cooperare în producţie. compartimentele sunt: operaţionale (contribuie direct la realizarea obiectivelor generale şi derivate ale firmei. o serie de probleme: elaborarea şi perfecţionarea structurii organizatorice ale firmei. etc).antrenare) include totalitatea deciziilor. adaptabilă. Coordonarea poate fi: bilaterală (între manager şi subordonat şi se realizează de regulă la nivelele superioare) şi multilaterală (între conducător şi mai mulţi subordonaţi. depozitele. fiind flexibilă. 4. prin care conducerea unei firme declanşează acţiunile diferitelor verigi funcţionale. corespunzător cerinţelor fiecărei etape. a dispoziţiilor. precizarea atribuţiilor şi a competenţelor fiecărui organ de conducere din structura organizatorică.managerială (ce trebuie să rezolve. elaborarea şi raţionalizarea sistemului informaţional. se disting mai multe tipuri de . etc). Relaţiile organizatorice relevă raporturi instituite între componentele organizatorice prin reglementări oficiale. Funcţia de coordonare (apare ca o consecinţă obiectivă a necesităţii sincronizării în timp şi spaţiu a diferitelor acţiuni din cadrul firmei) reprezintă totalitatea procedeelor şi activităţilor. Compartimentul de muncă reprezintă o unitate organizatorică cu o structură mai complexă. Funcţia de comandă (decizie. etc). fie mai multe compartimente elementare. cum ar fi diviziile. organizarea procesului de muncă. sub o autoritate unică. cercetare-dezvoltare. După modul de participare la realizarea obiectivelor firmei. cum ar fi secţiile de producţie. evidenţierea abaterilor care apar şi luarea unor măsuri corective. atelierele de service.

relaţii de cooperare (se stabilesc între titularul unui post situat pe acelaşi nivel ierarhic cu titularul altui post. cele cinci compartimente subordonate managerului general grupează personal care efectuează sarcini specifice funcţiunilor firmei. persoane fizice sau juridice din afara firmei). prezentată în figură.se asigură o bună coordonare a firmei prin arondarea unui conducător a tuturor activităţilor şi rezultatelor asociate unui produs sau serviciu. . Structura pe funcţiuni în cazul unei firme industriale este prezentată în figura de mai jos. Potrivit acestei structuri. elimină dezavantajele organigramei pe funcţiuni. compartimentele grupând angajaţii după criteriul specializării pe produse. sindicale. a căror manifestare este obligatorie. Avantajele unui astfel de tip de organigramă sunt: .relaţii: relaţii de autoritate (instituite prin reglementări oficiale. dar aparţinând unui comportament diferit. respectiv ponderea ierarhică. reprezentată de numărul de persoane subordonate nemijlocit unui cadru de conducere. în scopul realizării în comun a anumitor obiective). relaţiile funcţionale şi relaţiile de stat major). Avantajele compartimentării unei structuri pe funcţiunile firmei constau în crearea condiţiilor aprofundării specializării personalului şi o încărcare cât mai deplină a capacităţilor. Ordinea componentelor organizatorice este exprimată prin: nivelul (treapta) ierarhic. relaţii de control şi relaţii de reprezentare (legăturile dintre reprezentanţii împuterniciţi ai firmei şi reprezentanţii diferitelor organizaţii profesionale. Organigrama pe produse. 2. 5. din această categorie făcând parte relaţiile ierarhice. reprezentat de ansamblul subdiviziunilor plasate la aceeaşi distanţă de conducerea superioară a firmei. Există însă şi dezavantaje cum ar fi creşterea dificultăţii coordonării compartimentelor şi de asemenea se reduce posibilitatea rotirii personalului pe compartimente. Tipuri de structuri organizatorice 1.

În figură este prezentată o astfel de organigramă.se complică coordonarea managerilor de divizii şi de produse.există posibilitatea de a menţine în funcţiune capacităţi insuficient încărcate. Structură hibridă pe funcţiuni şi pe produse conţine compartimente funcţionale laolaltă cu compartimente specializate pe produse. . . permiţându-i să se concentreze asupra problemelor planificării strategice. teme de cercetare) îmbină compartimentele funcţionale cu direcţiile pe produse. . . asigurându-se totodată şi o încărcare mai bună a personalului de specialitate. Acest tip de structură mai poartă denumirea de structură „staff and line”: compartimentele organizate pe funcţiuni la vârful piramidei conducerii sunt considerate „staff” iar compartimentele specializate pe produse sunt considerate de tip „line”. conform schemei din figura de mai jos: .se măreşte efectivul personalului de conducere.eliberează conducerea de vârf de sarcina detaliilor muncii curente. Se remarcă în schimb lipsa unei conexiuni directe a compartimentelor „staff” cu compartimentele operaţionale specializate pe produse şi conflictul dintre cei care „dau sfaturi” şi cei cărora le sunt adresate. 3. în acest fel se rezolvă problemele apărute cu costuri mai scăzute. Avantajul acestor scheme constă în concentrarea rezolvării unor probleme funcţionale la nivelul superior al conducerii în loc de a fi dispersate pe divizii şi produse.se creează condiţii pentru dezvoltarea autonomiei de funcţionare a subunităţilor specializate pe produse (se pot crea centre de profit).există riscul slăbirii controlului exercitat de managementul strategic. Organigrama structurii în matrice (în loc de produse pot fi proiecte. programe. . Dezavantaje: . 4.

unde se desfăşoară procesele tehnologice specifice ramurii respective (secţii pregătitoare.este similară cu organigrama pe produse. control şi cercetare. Structura operaţională (de producţie şi concepţie) Structura operaţională reprezintă acea componentă a structurii organizatorice definită prin: .secţia de bază. Organigrama structurii în matrice admite aceleaşi avantaje cu organigramele pe produse sau hibride. cu deosebirea că gruparea compartimentelor se face după regiunile spaţiului geografic deservit de firmă. 6.numărul şi componenţa unităţilor de producţie (mărimea şi modul amplasării spaţiale a acestora). prelucrătoare. .relaţiile de cooperare care se stabilesc între unităţi de producţie în vederea realizării directe a obiectului de activitate a firmei. modul de constituire şi organizare internă. fără a dubla personalul de conducere şi cel administrativ. Verigile structurii de producţie sunt: 1. . Structura de producţie a întreprinderii – reprezintă numărul şi componenţa verigilor de producţie. probe- încercări). Structură organizatorică „pe clienţi” corespunde unei grupări a compartimentelor după denumirea clientului.modul de organizare internă. concepută pe centre de gestiune (CG) după criteriul geografic . . montaj-finisare. Structura organizatorică . Secţia de producţie: . 5.

secţii auxiliare. .utilajul este universal. . . Dezavantaje: . Structura operaţională de tip tehnologic.pe măsura creşterii randamentelor utilajelor. Atelierul de producţie şi/sau de cercetare 3. - asigură conducerea mai uşoară a acestora. devine neeficientă menţinerea pe flux a unor utilaje insuficient încărcate. . 2.permite schimbarea muncitorilor de la un loc de muncă la altul. fabrici. Avantaje: . în care verigile sunt specializate în executarea anumitor faze ale procesului de producţie.execută numai un anumit tip de lucrare sau operaţie din cadrul lanţului tehnologic.permite specializarea tehnologică a secţiilor. 3. funcţie de necesităţile producţiei. . 2. .există posibilitatea introducerii şi folosirii eficiente a tehnicii şi a tehnologiilor noi. Dezavantaje: .studierea activităţilor. Tipuri de structuri operaţionale (de producţie) 1. La proiectarea structurii organizatorice trebuie parcurse următoarele etape: .utilajul este aşezat în flux. Avantaje: . părţi componente sau grupe de produse. Este recomandată pentru producţia de serie mijlocie şi mare. sculării. . Se întâlneşte în special la producţia individuală sau de serie mică. Structura operaţională de tipul pe produs.forţa de muncă este specializată.stabilirea volumului de muncă cerut de realizarea activităţilor şi a personalului necesar. Laboratorul de analiză şi control 4. a utilajelor specializate şi de mare randament.exclude posibilitatea specializării pe produse. - simplifică raporturile dintre secţii. . . Structura operaţională de tip mixt în care secţiile pregătitoare sunt organizate pe principiul tehnologic iar celelalte sunt organizate pe obiecte.creşte numărul de utilaje paralel cu restrângerea gradului de folosire a acestora. .secţii de servire – execută sarcini atât pentru secţiile de bază cât şi pentru cele auxiliare (depozitele şi transportul intern). comune tuturor întreprinderilor (secţii mecano-energetice. etc). dar nu de calificare înaltă. Uzine. în care verigile sunt specializate în executarea unor produse.

Documente de formalizare a structurii organizatorice Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi următoarele documente: 1. evaluarea eficienţei structurii proiectate. 2-comenzi fabricaţie. III – Managementul firmei (precizându-se atribuţiile Adunării Generale a Acţionarilor. 9 -plan forţă de muncă. 10- asigurarea for ţei de muncă cerute. Descrierea posturilor cuprinde două părţi: prezentarea postului şi cerinţele faţă de ocupantul postului. 15- rapoarte cu privire la folosirea capacităţii de muncă V – Dispoziţii generale. 14-atenţionarea proiectării referitor la calitate. Aceasta serveşte ca document organizatoric indispensabil fiecărui salariat şi ca suport pentru evaluarea muncii şi a comportamentului salariatului. . 4- desene de execuţie. care poate fi structurat pe cinci părţi: I – Organizarea firmei (cuprinzând dispoziţii generale. pentru a tutea exercita în condiţii normale activitatea. 3-termene proiectare. elaborarea organigramei. Diagramele de relaţii se concep pentru fiecare compartiment indicând legăturile cu alte compartimente şi cu mediul precum şi documentele care circulă pe traseele legăturilor respective. 13-reclamaţiile clienţilor asupra calităţii. 12-procese şi note de predare. 8- informare despre asigurarea cu materiale. 6-comenzi interne de producţie. . diagrama de relaţii este prezentată în figura de mai jos: 1-listă produse contractate. obiectul de activitate. . actul normativ de înfiinţare. De exemplu. atribuţiile conducerii executive. 2. tipul statutului juridic) li prezentarea structurii organizatorice.prezintă în detaliu elementele impuse pentru fiecare salariat. Fişa postului . 7 -cerere de materiale. cu detalierea competenţelor şi responsabilităţilor pentru funcţiile de director general. Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF). directorii pe funcţiuni). II – Atribuţiile firmei. IV – Atribuţiile şi diagrama de relaţ ii pentru fiecare compartiment funcţional şi de producţie. 5-produse în proiectare. . elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare. 11- asigurarea cu scule. atribuţiile Consiliului de Administraţie. pentru un compartiment de producţie al unei firme constructoare de maşini.

care să utilizeze un aparat de investigare şi prelucrare a datelor corespunzătoare. etc. care presupune precizarea problemei de analizat pe baza informaţiilor disponibile.stocarea. niveluri ierarhice. dintr-un număr de alternative posibile.principiul participării – presupune integrarea contribuţiei colective la luarea deciziei.identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor. În fundamentarea deciziei manageriale se cer respectate o serie de principii: . . De exemplu: . etc.existenţa unui proces raţional de alegere. 4. Aceasta influenţează acţiunile şi comportamentul a cel puţin unei alte persoane decât decidentul. Factorii primari ai deciziei manageriale sunt: .trecerea personalului dintr-o categorie de salarizare în alta. . Decizia implică: . . ponderea ierarhică. . . relaţii organizatorice. în scopul realizării anumitor obiective în condiţii de eficien ţă maximă. aleasă în mod conştient. Procedurile şi tehnicile administrative asociate au menirea de a concretiza funcţionarea compartimentelor care vin în contact cu tehnologia de lucru şi cu ordinea internă ce trebuie stabilită pentru fiecare compartiment din structura firmei. Organigrama este reprezentarea grafică a modului de structurare formală a organizaţiei.principiul argumentării selective – faza de analiză şi alegerea deciziei.modul de verificare a cunoştinţelor şi de testare a aptitudinilor personalului la angajare şi pe parcursul activităţii. SUBSISTEMUL DECIZIONAL Decizia managerială este un produs al managementului firmei şi reprezintă o linie de acţiune.principiul definiţiei.unul sau mai multe obiective bine determinate. transportul şi prelucrarea informaţiilor. 2. . . redând o parte din componentele structurii şi anume: compartimente. 3.principiul delegării dreptului de a lua decizii – care recomandă luarea deciziei la un nivel ierarhic cât mai jos posibil.

decizii strategice – vizează orizonturi mari de timp (3-5ani) şi se referă la problemele majore ale activităţii întreprinderii. sunt controlabile şi există posibilitatea previzionării evoluţiei acestora. În funcţie de frecvenţa elaborării lor. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant şi a posibilităţii obţinerii unor rezultate: . . fiind întâlnite la nivelele medii şi inferioare de conducere (afectează numai o mică parte a activităţilor firmei). . etc). există: . . . Tipologia deciziilor 1. nivelul de calificare a personalului.decizii în condiţii de certitudine – se cunosc precis situaţiile care vor interveni.decizii curente – se adoptă pe un interval foarte redus de timp. respectiv persoana sau grupul de persoane care adoptă decizia. sistemul informaţional al firmei. concisă şi să nu ducă la interpretări diferite.decizii unice. . având o influenţă mare asupra calităţii deciziei. După orizontul de timp pentru care se adoptă şi implicaţiile asupra obiectului condus: . influenţând doar o parte din activităţile acesteia. reprezentat de factorii şi condiţiile interne şi externe firmei. . . variabilele cu care se lucrează sunt mai greu de controlat iar gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale este redus.decizii de grup.decidentul. . influenţând întreaga activitate a acesteia.decizii în condiţii de risc – nu se cunosc datele foarte bine.să fie clară. . . acesta dispunând de cunoştinţele. Decizia de conducere trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate.să fie completă (cuprinzând toate elementele necesare înţelegerii corecte şi implementării).să fie eficientă (urmăreşte obţinerea unui efect sporit cu un anumit efort). şi anume: . 3. . care influenţează direct şi/sau indirect decizia managerială (structura organizatorică. .decizii unipersonale.să fie împuternicită (trebuie adoptată de managerul în sarcina căruia este înscrisă în mod expres.decizii tactice – se referă la o perioadă de 6 luni – 2 ani şi vizează domeniile importante ale firmei. . 4.să fie fundamentată ştiinţific (în conformitate cu realităţile din cadrul firmei şi pe baza unui instrumentar ştiinţific corespunzător). 2. calităţile şi aptitudinile necesare).decizii în condiţii de incertitudine – se manifestă prin necunoaşterea condiţiilor obiective.mediul ambiant.să fie oportună (să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi operaţionalitate). Se adoptă la nivelele superioare de conducere. După numărul de persoane care fundamentează decizia: .

prezentarea sistemului decizional al firmei. . În funcţie de numărul de criterii folosite în fundamentarea deciziei. emise de managerul care poartă integral responsabilitatea pentru consecinţele acestora. de factori necontrolabili). care are drept scop evidenţierea punctelor forte şi a punctelor slabe în domeniul elaborării şi fundamentării deciziilor. 6. aplicarea variantei optime. evaluarea rezultatelor. . emiterea lor fiind impusă de regulă. După amploarea competenţei decizionale: . alegerea variantei optime.decizii multicriteriale.perfecţionarea sistemului decizional al firmei. . Modelul general al procesului decizional (mecanismul) este prezentat în figura următoare: Perfecţ ionarea sistemului decizional presupune un ansamblu de lucrări care pot fi grupate în mai multe etape: . acestea pot fi: . stabilirea variantelor decizionale posibile.decizii unicriteriale. care are drept scop cunoaşterea ansamblului de decizii luate de către manageri într-o anumită perioadă. . Pentru a putea lua o decizie (strategic ă sau tactică) corespunzătoare. un manager trebuie să respecte următoarele etape: identificarea şi definirea problemei. pornind de la elementele cunoscute din etapele anterioare.decizii repetitive periodice (care se emit la intervale regulate de timp) sau decizii repetitive aleatorii (se repetă în mod regulat.decizii avizate. .decizii integrale. 5. a căror aplicare presupune avizarea anterioară de către un nivel ierarhic superior. stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale. .analiza sistemului decizional al firmei.

Modelele bazate pe teoria jocurilor au fost dezvoltate pentru a rezolva acest tip de decizie. presupunând un adversar raţional. Astfel. Combinarea resurselor este apoi legată de o măsură formală a obiectivelor (numită funcţie obiectiv) care poate fi maximizată (de ex. structura şi calitatea informaţiilor care există. În funcţie de volumul. poate fi formulat un model de programare liniară. De regulă. apare posibilitatea utilizării de metode şi tehnici bazate pe proceduri algoritmizate. raţionamentul şi experien ţa decidentului şi pe măsura creşterii acestui grad. care vor fi grupate în efecte comensurabile (măsurabile) şi efecte nemăsurabile. există reguli (numite şi restricţii) care guvernează posibilitatea alocării resurselor (fie limitează fie afectează modul în care pot fi combinate acestea).deterministe. Între calitatea informaţiei.Modele concurenţiale presupun că variabilele necontrolabile sunt legate de variabile controlabile printr-o relaţie (legătură) puternică.Modelele de programare liniară. intervalele de timp mai lungi decât media precum şi timpii de servire mai mici decât media pot reprezenta facilităţi de servire neutilizate.Modele euristice care nu încearcă să optimizeze şi să deriveze soluţii suboptimale prin adoptarea unui mod de abordare satisfăcător.nedeterministe. Există astfel două surse de neprevăzut pe termen scurt: timpul între sosirile în sistem şi timpul de servire cerut de fiecare sosire. Există două domenii în care modelele euristrice . . în termeni de cost). . Astfel. în sensul adoptării unei combinaţii optime de alternative care să optimizeze valoarea jocului. care consideră cozile un rezultat al dezechilibrului pe termen scurt între cerere şi ofertă. în termeni de profit) sau minimizată (de ex. Când restricţiile şi funcţia obiectiv sunt funcţii liniare. când se bazează pe informaţii cu un înalt grad de precizie. complete. .probabiliste. Cele mai uzuale modele cantitative utilizate de către manageri în procesul decizional sunt: . . . modelele decizionale pot fi: .Modele bazate pe teoria firelor de aşteptare. exprimată prin precizie şi caracter complet şi modelele decizionale.stabilirea efectelor economice ale măsurilor de perfecţionare propuse. Exemplul clasic al unei astfel de situaţii este jocul foarfece – hârtie – piatră. În general. există o strânsă legătură. adică să minimizeze pierderile aşteptate sau să maximizeze câştigurile aşteptate. modelele firului de aşteptare sunt folosite pentru a prezice comportamentul sistemelor de aşteptare. bazate pe intuiţia. care tratează clasele de decizii în care resursele trebuie alocate uneia sau mai multor activităţi. unui grad redus de precizie şi completitudine îi corespund decizii aleatoare. modelele euristice adoptă scurtături în raţionament şi utilizează metodele empirice în căutarea unei soluţii satisfăcătoare. în timp ce o rată crescută a sosirilor cu timp de servire prelungit va avea ca rezultat un fir de aşteptare. care permit luarea unor decizii cu un grad ridicat de fundamentare. adică există factori în zona de decizie care sunt controlaţi de concurenţi cu interese contrare. .

subsistemul decizional. pe care acesta urmează să o prelucreze. variabilele de intrare ale unuia fiind variabilele de ieşire ale celuilalt: Pentru adoptarea unor decizii bune. Subsistemul decizionale este strâns legat de subsistemul informaţional. ca atare. 3. se asigură interconexiunile informaţionale dintre subsistemul decizional şi cel operaţional cu scopul realizării obiectivelor propuse. În mijlocul subsistemului decizional stă fluxul de informaţii. în primul rând.la ieşire. Principalele deficienţe majore ale subsistemului informaţional care pot afecta decizia managerială sunt prezentate schematic. care influenţează negativ întreaga activitate a firmei. proceduri. procesul managerial fiind înţeles. pentru a fi înlăturate deficienţele majore ale acestuia. Legătura dintre subsistemul decizional şi cel informaţional poate fi prezentată sintetic astfel: . utilizând metode. Modelul este apoi utilizat pentru a executa procedura descrisă în diagrama de flux şi astfel comportamentul oricărui sistem modelat este simulat. subsistemul informaţional dirijează (orientează) deciziile luate în cadrul subsistemului decizional pentru a fi executate şi aplicate de celelalte subsisteme ale managementului firmei. ca un proces de folosire a informaţiei. necesită un circuit intern de informaţii. înregistrarea. stocarea şi/sau transmiterea datelor şi informaţiilor. . mai jos: . Un model de simulare ia de obicei forma unei diagrame de flux logice. Prin intermediul acestora. Se poate considera astfel că subsistemul decizional şi cel informaţional sunt cuplate. trebuie ca sistemul informaţional să fie analizat permanent. . care descrie corelaţiile între variabile. SUBSISTEMUL INFORMAŢIONAL Subsistemul informaţional reprezintă un ansamblu de fluxuri şi circuite informaţionale organizate într-o concepţie unitară. subsistemul informaţional furnizează subsistemului decizional „materia primă” (informaţii).la intrare.s-au dovedit satisfă cătoare: acolo unde decizia este prost structurată şi nu se potriveşte ipotezelor unui model matematic standard şi acolo unde gama soluţiilor realizabile este atât de mare încât chiar metodele moderne de calcul nu permit enumerarea completă. prelucrarea. actul managerial realizându-se în cadrul ciclului INFORMAŢIE → DECIZIE → AC ŢIUNE. resurse materiale şi umane pentru selectarea. .Modele de simulare bazate pe o formulare a procedurii care să sublinieze relaţiile logice între variabile.

. Comunicarea reprezintă schimbul de mesaje între oameni. mesaje prin fax.Comunicarea verbală se realizează pe cale orală sau scrisă şi este cel mai frecvent utilizată în firmă: . printre alte cerinţe. . . etc. Cele mai uzuale forme ale comunicării nonverbale sunt: . corespondenţă. A conduce. mai presus de orice.comportamentul cinetic – se referă la mişcări ale corpului cum ar fi: gesturi. a transmite idei. De regulă asigură înregistrarea mesajului putând fi difuzată cu minim de efort şi permitând emiţătorului să elaboreze cu atenţie mesajul.comunicarea în scris se realizează sub diverse forme cum ar fi: scrisori de afaceri. expresii ale feţei. în scopul de a ajunge la acelaşi mod de a percepe lucrurile. în relaţii interpersonale. Are însă un caracter impersonal. Comunicarea în activitatea managerială Managementul constă. . Este mai rapidă.comunicarea orală ia forma conversaţiilor directe dintre indivizi. decizii subordonaţilor şi posibilitatea de întoarcere a informaţiilor. mai personală însă necesită un efort suplimentar şi un consum de timp dacă necesită pregătirea unor documente ulterioare. În activitatea practică. existând posibilitatea neînţelegerii mesajului de către receptor şi a întârzierii răspunsului. înseamnă a comunica. mişcări ale ochilor şi poziţia corpului. a discuţiilor cu mai multe persoane şi a conversaţiilor telefonice. sentimente.Comunicarea nonverbală se realizează prin intermediul elementelor şi comportamentelor care nu sunt exprimate în cuvinte. rapoarte. se folosesc două tipuri importante de comunicare: .proximitatea – se referă la influenţa apropierii şi a spaţiului asupra comunicării.

emiţătorul şi receptorul acordă aceeaşi semnificaţie mesajului. etc).comunicarea pe verticală – se referă la schimbul de mesaje între două sau mai multe niveluri ierarhice (între un conducător şi un subordonat sau între mai multe niveluri ale ierarhiei). .feedback este răspunsul receptorului la mesajul transmis şi implică inversarea procesului astfel încât receptorul devine emiţător iar emiţătorul devine receptor.factorii perturbatori sunt factorii care perturbă transmiterea mesajului şi constituie un obstacol în înţelegerea acestuia (defecţiuni pe linia telefonică. Dacă comunicarea este eficace. între angajaţi aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic şi care raportează aceluiaşi superior. arhitectură) în scopul comunicării.comunicarea prin obiecte – reprezintă utilizarea obiectelor materiale (îmbrăcăminte.comunicarea pe orizontală – reprezintă schimbul de mesaje intervenite fie în cadrul aceleiaşi firme. emiţătorul trebuie să codifice ceea ce vrea să transmită (cu ajutorul mesajului prin cuvinte şi gesturi.codificarea – se referă la faptul că înainte ca schimbul de mesaje să aibă loc. .canalul – metoda utilizată pentru transmiterea mesajului către receptor. Principalele elemente ale procesului de comunicare.receptorul – persoana căreia i se adresează mesajul. fie între unităţi de lucru diferite. . . sunt: .paralimbajul – se referă la aspecte vocale ale comunicării. Un aspect important al evaluării comunicării organizaţionale este circuitul informaţiilor între diferite unităţi ale firmei. . oboseala emiţătorului sau a receptorului. Dacă în procesul de comunicare nu există feedback. . importante pentru o comunicare eficientă şi prezentate şi în figura alăturată. . Informaţiile pot circula în sens ascendent sau în sens descendent.emiţătorul – iniţiatorul mesajului. cosmetice. . . implicând persoane care raportează unor superiori diferiţi.mesajul este rezultatul procesului de codificare şi constă din simboluri verbale şi nonverbale realizate în scopul transmiterii către receptor. . O comunicare bilaterală include feedbackul. . mai precis modul în care se comunică ceva şi nu la conţinutul mesajului. este vorba de o comunicare unilaterală. Se iau în considerare următoarele direcţii majore ale cursului informaţiilor: .decodificarea are loc după ce receptorul primeşte mesajul care ulterior trebuie decodificat.

descentralizând astfel sistemul financiar.O.) a fost conceput în SUA la mijlocul sec. . 4. . Caracteristicile esenţiale ale MPO: . Utilizarea electronicii pentru facilitatea comunicării oferă conducătorilor noi metode şi canale de comunicaţie: poşta electronică (e_mail). Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice.corelarea strânsă a recompenselor şi sancţiunilor materiale şi morale cu rezultatele efectiv obţinute. SUBSISTEMUL METODELOR ŞI A TEHNICILOR DE MANAGEMENT Metodele şi tehnicile de management reprezintă căile folosite de manageri pentru rezolvarea problemelor ce decurg din funcţiile pe care le exercită şi prin care se pun în mişcare toate elementele în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor firmei.P. materiale şi financiare necesare realizării obiectivelor previzionate şi specificarea acţiunilor care trebuie îndeplinite în acest scop.existenţa unui sistem de obiective pentru întreprindere care să ajungă până la nivelul executanţilor. Componentele managementului prin obiective prezentate şi în figură sunt: . bazat pe abateri semnificative. asigurând rezolvarea concretă a problemelor care decurg din aceste funcţii.comunicarea informală (sursă de zvonuri) – are loc fără respectarea cerinţelor ierarhice sau a celor referitoare la atributele postului. 1. . . recompense sau sancţiuni. . în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor firmei. . procedee prin care se soluţionează concret problemele care decurg din funcţiile conducerii.calendarele de termene se calculează pornind de la termenul final pentru diferitele obiective fundamentale sau derivate după care se porneşte în sens invers. plecând de la premisa că eficacitatea unei firme depinde de legătura strânsă care există între obiective şi rezultate.programele de acţiune cuprind resursele umane. Managementul prin obiective (M. pentru calcularea timpului exact de lansare a acţiunii. . poşta vocală (voice mail) şi teleconferinţa.XX şi este cel mai utilizat. Metode generale de management se referă la întregul proces de conducere sau la un grup din funcţiile de conducere.participarea tuturor salariaţilor la stabilirea obiectivelor în a căror realizare sunt nemijlocit implicaţi. .mutaţii în mentalitatea salariaţilor firmei. Metoda de management este acea modalitate care indică maniera în care se desfăşoară anumite funcţii ale conducerii.instituirea unui sistem continuu.stabilirea bugetelor de cheltuieli pe centre de producţie. a atitudinii lor faţă de obiectivele acesteia.

. . 2.) consideră că proiectul reprezintă un ansamblu de procese de muncă. .) conform căruia. . .materialele şi produsele folosite sunt foarte diverse.datorită resurselor importante implicate. de regulă.bugetele de venituri şi cheltuieli asigură stabilirea precisă a resurselor şi cheltuielilor şi a rezultatelor efective obţinute. specifice şi individuale.adoptarea sistemului decizional. de la fabricare la comercializare. .repertoarele de metode reprezintă suportul logistic în munca de conducere şi cea de execuţie. Managementul pe produs (M. . . se stabilesc dinainte operaţiunile şi termenele de execuţie. cu caracter de inovaţie şi realizarea căruia urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei sarcini complexe. .elaborarea tuturor componentelor MPO conform schemei de mai sus.stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei. . .stabilirea obiectivelor derivate.evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului.urmărirea realizării obiectivelor.P. un singur cumpărător sau un beneficiar final pentru proiect. abilitate în relaţiile cu oamenii şi nu în ultimul rând un bun specialist în domeniu.există. la retehnologizarea pe criterii economice.dezvoltarea unui proiect are un caracter temporar.P. . Promovarea acestui sistem poate contribui la accelerarea introducerii produselor şi tehnologiilor noi. structural şi informaţional la cerinţele realizării obiectivelor.rezultatul final al proiectului este o unitate sau un număr redus de unităţi faţă de producţia în serie sau masă. Managementul prin proiecte (M. Conducătorul de proiect are o capacitate bună de decizie. Etapele principale în implementarea managementului prin obiective sunt: . Principalele caracteristici ale unui proiect sunt: .Pr. 3. un conducător pe produs trebuie să asigure gestiunea completă a unui produs sau grupe de produse.se folosesc diferiţi specialişti din mai multe domenii de activitate.P. . fapt pentru care pe parcursul proiectului se fac diverse cercetări aplicative care vor fi integrate ulterior în proiect.

o structură organizatorică conformă cu obiectivele stabilite. . Dezavantaje: .coordonarea sistemului de bugete pornind de la desfacere. . . desfacere. Etapele de realizare a managementului pe produs sunt: . 4.elaborarea bugetelor la nivelul firmei în funcţie de structura organizatorică şi pe principalele domenii de activitate (producţie. pentru stabilirea abaterilor faţă de prevederi şi luarea de măsuri pentru încadrarea în nivelul prevăzut. . noutatea produsului şi perspectivele vânzării lui pe piaţa internă şi internaţională. înregistrarea. informaţionale. . cu experienţă în domeniu).existenţa unui sistem de programare.stabilirea obiectivelor pentru niveluri diferite în funcţie de timp şi de gradul de agregare a acestora.B. . .) reprezintă o modalitate de exercitare a funcţiilor managementului şi evaluare a rezultatelor sub formă financiar-contabilă. gradul de complexitate şi ritmul uzurii sale morale.stabilirea de către Consiliul de Administraţie a produsului sau grupei de produse care formează obiectivul MPPr (în funcţie de volumul şi ponderea produsului în totalul producţiei. evidenţă şi urmărire operativă a costurilor. decizionale şi metodologice în compartimentele de producţie implicate.) necesită intervenţia conducătorilor de la niveluri ierarhice diferite.controlul şi evaluarea realizărilor. Etapele sunt: . Managementul prin bugete (M. prelucrarea şi sistematizarea datelor necesare conducătorilor pe diferite niveluri ierarhice.necesită un volum mare de muncă pentru completarea formularisticii utilizate. utilizând unităţi monetare de măsură. .P. .colectarea. . managerii primind informaţii care reprezintă abateri peste limitele admise a unor indicatori stabiliţi.periodic. . Pentru aplicarea acestui tip de management.E.operativitate redusă datorită circuitelor informaţionale lungi. etc). deci abateri. Etapele acestui management sunt: .P. se vor evalua rezultatele privind fabricarea şi comercializarea produsului.desemnarea persoanei care va asigura managementul pe produs (din rândul specialiştilor. strategia generală de dezvoltare a întreprinderii).managerii pe produs vor elabora fiecare variantă de strategie privind fabricarea şi comercializarea produsului. trebuie îndeplinite două condiţii: .selecţia criteriilor pentru o caracterizare cât mai exactă şi un control al realizării obiectivelor. . 5. Managementul prin excepţii (M.organizarea sistemului informaţional pentru completarea bugetelor. .dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari.managerul pe produs împreună cu echipa poate efectua modificări structural-organizatorice.

: . 2.compararea realizărilor cu obiectivele şi transmiterea informaţiilor la nivelurile ierarhice prestabilite.sesizarea situaţiilor critice şi urmărirea prioritară a domeniilor cheie de activitate. referitoare la principalele rezultate ale activităţii considerate şi la factorii principali ce condiţionează derularea ei. .reducerea frecvenţei luării deciziilor. Acesta poate fi: . 3. pe calea discuţiei. pentru soluţionarea în comun a unor sarcini de natură informaţională sau decizională. cel puţin pentru o perioadă scurtă sau medie de timp. Diagnosticarea constă în constituirea unei echipe multidisciplinare care include conducători şi executanţi şi al cărei scop constă în identificarea punctelor forte şi slabe ale domeniului studiat. 6.crearea impresiei de stabilitate. Astfel. pe funcţii ale managementului. Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pe un scurt interval de timp de către manager. evidenţierea cauzelor şi stabilirea de recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Extrapolarea se referă la managementul previzional şi porneşte de la ideea că legea creşterii din trecut va determina creşterea viitoare. Eficienţa managementului poate fi abordată din două puncte de vedere: în sens restrâns (se ţine seama de eforturile implicate în funcţionarea şi perfecţionarea sistemului de management şi efectele directe asupra lui) şi în sens larg (se ţine seama de eforturile şi rezultatele ocazionate de funcţionarea firmei în ansamblul său). 4. se urmăreşte obţinerea a cât mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme.E. Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii curente. .consultativ când se bazează pe consultarea personalului pentru soluţionarea unor probleme decizionale. Delegarea constă în atribuirea temporară de către un conducător. Principalele avantaje ale M. 6.deliberativ când se bazează pe adoptarea deciziilor în grup. Brainstormingul (asaltul de idei) se referă la stimularea creativităţii personalului. . 1. Managementul participativ se bazează pe atragerea personalului la procesul de conducere în scopul creşterii eficienţei economice. sperând să se găsească soluţia cea mai bună.utilizarea mai bună a timpului conducătorilor. .P. Dezavantaje: . Metode şi tehnici specifice de management se referă la rezolvarea eficientă a unor probleme specifice. . Tehnica constă în organizarea de reuniuni în urma cărora se realizează selecţia ideilor emise.nu reliefează comportamentul uman. . 5. a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat. însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare şi are caracter temporal.

calitate.reproiectarea pe baze ştiinţifice a sistemelor de management ale firmei: structura organizatorică. Creşterea eficienţei activităţii de management se realizează prin: . etc. decizional. . . a managerilor. . profit.raţionalizarea sistemului decizional. productivitate. .pregătirea la nivel superior a personalului de conducere. sistem informaţional.folosirea întregii game de metode şi tehnici de management.remodelarea strategiilor de dezvoltare ale firmei date pe rentabilitate. .