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MANUAL DE

A P O Y O
PERSPECTIVAS DEL
BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVAS
BALANCED
SCORECARD
CONTENIDO

Introduccin 04

Perspectiva financiera 05

Perspectiva del cliente 10

Perspectiva del proceso interno 13

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento 17

Conclusin 20

Referencias 21
PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

INTRODUCCIN
En este manual examinaremos cada una de las cuatro perspectivas
que forman el cuadro de mando integral.

PERSPECTIVA PERSPECTIVA DEL PERSPECTIVA DEL PERSPECTIVA DE


FINANCIERA CLIENTE PROCESO INTERNO APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

El uso de la palabra perspectiva es intencionado y creo que representa el mtodo preferido


para discutir el cuadro de mando. Otros autores hablan de cuatro cuadrantes en lugar
de perspectivas. El diccionario Oxford inicia su definicin de la palabra cuadrante con la
descripcin de un cuarto de la circunferencia de un crculo. La palabra refleja el nmero cuatro
y en ese sentido casi limita el enfoque flexible inherente al concepto de cuadro de mando. Se
pueden considerar cinco perspectivas o tan slo tres. Adoptando la palabra perspectiva, que es
un trmino ms genrico y que meramente refleja un punto de vista, no nos veremos obligados
a usar un nmero fijo.

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PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

PERSPECTIVA FINANCIERA

Podra considerarse que el establecimiento de objetivos financieros resulta una labor


sencilla puesto que tradicionalmente han venido implantndose indicadores de este
tipo en las organizaciones. En efecto, se encuentran ya definidos suficientes ndices
econmicos, de rentabilidad, solvencia y liquidez, que pueden ser aplicados a todo tipo
de empresas. Ser necesario tener en cuenta, sin embargo, dos aspectos fundamentales
de la cuestin. El primero de ellos se refiere a la correcta adecuacin de los indicadores
a la unidad de negocio de que se trate y el segundo a la fase en que se encuentre la
entidad, dentro del ciclo de vida del negocio.

Se pretende, a veces, aplicar el mismo tipo de mtrica financiera a las


distintas unidades de negocio, como puede ocurrir al sealar para todas
ellas un determinado nivel de rentabilidad sobre el capital invertido o
pretender que rindan uniformemente el mismo porcentaje de valor aadido,
sin contar con que se les puede haber asignado estrategias diferentes.

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PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

1. Perspectiva financiera

No puede aplicarse el mismo objetivo financiero, a una planta de fabricacin de productos que
a un laboratorio de investigacin o a una oficina de ingeniera que debe presentar una media
de 10 ofertas para conseguir un solo pedido de clientes. No puede olvidarse que los objetivos
deben estar integrados y equilibrados y por ello cada objetivo parcial debe contribuir en la
medida necesaria y oportuna a la consecucin de los objetivos generales.

Tambin ha de considerarse la situacin del


negocio dentro del ciclo de vida del producto,
el cual est sometido a una sucesin de fases
entre las que tradicionalmente se consideran las
siguientes: Introduccin, desarrollo, madurez y
declive, como se muestra en la figura 1.

Introduccin Crecimiento Madurez Declive

Figura 1:
Ciclo de vida de un producto
VENTAS

TIEMPO

En la fase de Introduccin, la estrategia pasa por la aplicacin de elevados recursos con relacin
a las ventas obtenidas, las cuales aunque se encuentran en periodo de intenso crecimiento,
parten an de un nivel muy reducido. El coste de produccin de cada unidad es alto y, a veces,
el rendimiento es negativo.

Cuando el negocio se encuentra en fase de Desarrollo se requieren an grandes inversiones, no


tanto en desarrollo como en logstica y publicidad, pero las ventas comienzan a ser elevadas,
aportando mayor cantidad de recursos, que es necesario determinar si son dedicados a reducir
el precio o a una mayor promocin del producto.

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PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

1. Perspectiva financiera

Un producto en fase de Madurez ha conquistado un mercado y los costes han seguido


reducindose, por lo que se encuentra en la fase de mayor rentabilidad. Las ventas se estabilizan
y tras un periodo, determinado por la actividad de la competencia y por la posibilidad de
especializacin, puede haber llegado la hora de ir pensando en una renovacin del producto.

Las circunstancias cambiantes del mercado y la posible saturacin, hacen caer el producto en
una situacin de Declive. Las ventas disminuyen pero se mantienen los beneficios, ya que no es
necesaria ninguna inversin.

Es obvio que para cada una de estas fases, los objetivos econmicos son diferentes, no
solamente en lo que se refiere a la rentabilidad de la inversin, sino tambin en lo que atae
al flujo de caja, el capital circulante, dedicado a la financiacin de los stocks y la relacin entre
los recursos publicitarios y el incremento de las ventas.

Otra clasificacin de los productos nos la proporciona la llamada


Matriz de Boston, del Boston Consulting Group, la cual clasifica
los elementos vendibles en relacin con el crecimiento total del
mercado y la penetracin en dicho mercado de nuestro producto.

La matriz desarrollada es la siguiente:

Crecimiento
del mercado

ALTO
NIO ESTRELLA

PERRO VACA
Crecimiento
BAJO ALTO del producto

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PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

1. Perspectiva financiera

PRODUCTO NIO:
1
Baja cuota de participacin en un mercado de crecimiento elevado. Necesita una
gran inversin para desarrollarlo. Puede producir un flujo de caja negativo. Hay
que preguntarse si tiene asegurado un potencial futuro.

PRODUCTO PERRO:
2
Baja cuota de participacin en un mercado de bajo crecimiento. Suele tener un
flujo de caja negativo. Puede requerir importantes recursos para sostenerlo.

PRODUCTO VACA:
3
Elevada cuota de participacin en un mercado de bajo crecimiento. Requiere bajo
coste para sostenerlo. Elevado retorno con un flujo de caja positivo.

PRODUCTO ESTRELLA:
4
Elevada cuota de participacin en un mercado de elevado crecimiento. Elevado
potencial de beneficios. Requiere vigilancia a fin de no perder la ventaja
conseguida.

De la definicin de los distintos tipos de producto se derivan, no solamente


los indicadores que deben definir los objetivos financieros de la empresa,
sino las decisiones a tomar para cada situacin, las cuales pueden llegar
hasta el abandono definitivo del producto y la urgencia con la que debe
llevarse a cabo dicha renuncia.

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PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Con frecuencia frases similares a satisfacer las expectativas de los clientes o mejorar
nuestra cuota de mercado figuran entre las intenciones expuestas en la poltica de
calidad de una empresa o los principios incluidos en la misin de la misma, pero no
resulta tan frecuente que dichos propsitos se traduzcan en acciones concretas,
sometidas a control de cumplimiento.

La satisfaccin del cliente es un concepto que, en la actualidad, se encuentra suficientemente desarrollado


como para que resulte relativamente sencillo establecer objetivos estratgicos para alcanzar su
cumplimiento e indicadores adecuados para su confirmacin.

La descripcin del correspondiente criterio mltiples intermediarios, como pueden ser, el


Resultados con el cliente del modelo de la propio distribuidor, el comprador o contratista
EFQM y la exposicin pormenorizada de la y el usuario final. Todos ellos pueden, a su vez,
herramienta QFD (Despliegue de la Funcin estar desglosados en varias personas fsicas o
Calidad) nos dan buena prueba de ello. entidades.

Los objetivos referentes a la perspectiva del Una vez conocido nuestro cliente o
cliente deben tener en cuenta la siguiente clientes, interesa determinar cules son sus
secuencia de actividades y determinaciones. preferencias y necesidades y como pueden ser
cumplimentadas a satisfaccin. Tendremos
Inicialmente debemos conocer quien o quienes en cuenta tambin, el cumplimiento de las
son en realidad nuestros clientes, dado que prescripciones legales y reglamentarias y el
en el proceso de distribucin comercial de respeto por las normas de la competencia y
nuestro producto nos podemos encontrar con del medio ambiente.

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PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

2. Perspectiva del cliente

Una vez conocidos los requisitos que debe cumplir nuestro producto o servicio,
determinaremos si hemos podido satisfacerlos con nuestra oferta comercial,
teniendo en cuenta, no solamente la calidad y el precio de nuestro suministro,
sino tambin si hemos logrado cumplimentar las condiciones de plazos, embalaje,
entrega, asesoramiento y atencin al cliente, servicio tcnico y complementos
documentales, como pueden ser las ofertas, albaranes y facturas.

Posteriormente a la entrega, an debemos satisfacer condiciones que afectan a la satisfaccin y


a la responsabilidad, como puede ser la duracin, condiciones de funcionamiento, degradacin
del coste residual o compensaciones por fallos ocultos que, con frecuencia, suelen alargar el ciclo
de cumplimiento de los requisitos durante prolongados periodos y que influyen decisivamente
sobre la decisin del cliente con vistas a una segunda compra.

Pues bien, todas las condiciones descritas anteriormente forman parte de la idea de percepcin
de calidad experimentada por el cliente y cada una de ellas puede dar lugar a un objetivo,
controlable mediante un indicador. En cada caso debern ser considerados aqullos ms
adecuados para su inclusin en esta determinada perspectiva, en orden a poder disear un
Cuadro de Mando Integral coherente y equilibrado.

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PERSPECTIVA DEL
PROCESO INTERNO
PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

PERSPECTIVA DEL
PROCESO INTERNO

Los indicadores incluidos en esta perspectiva debern estar relacionados con la calidad
del proceso. La calidad del proceso es un concepto ampliamente desarrollado por los
modelos de calidad, pero que no siempre se entiende en toda su amplitud. Por ejemplo,
la norma ISO 9001:2000 no considera en su totalidad los factores que influyen en la
calidad del proceso, como puede comprobarse por el siguiente razonamiento.

La calidad del proceso implica, en primer lugar la calidad del producto, o


sea, la situacin que da lugar a una completa satisfaccin del cliente. Una
vez conseguida la calidad del producto, la nica condicin restante es la
mayor economa del proceso.

Por lo tanto:

calidad del proceso significa la mayor calidad posible del


producto y el menor coste del proceso y la norma ISO 9001 no
tiene en cuenta los costes.

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PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

3. Perspectiva del proceso interno

Parece fcil de explicar, pero la realidad es mucho


ms compleja, ya que tanto el concepto de calidad
del producto como el de coste del proceso, deben
considerarse en toda su amplitud y esto requiere
un punto de vista verdaderamente extenso.

Calidad del producto significa plena satisfaccin del cliente, por lo que, descontados los
aspectos externos contenidos en la perspectiva anterior, hemos de considerar los que se
refieren al cumplimiento exacto de los requisitos previamente establecidos, durante el proceso
o procesos de fabricacin o de prestacin del servicio. Dicho cumplimiento ha de tener en
cuenta la perfeccin de todas las operaciones de transformacin, el suministro de las materias
primas adecuadas, la eleccin de los proveedores convenientes, la manipulacin correcta de los
materiales, su almacenamiento en condiciones apropiadas y la utilizacin de los procedimientos
de operacin y control ms favorables para la impecable expedicin del producto.

No deberan olvidarse conceptos tales como los de investigacin e innovacin, la


utilizacin de tecnologa pertinente, la repetibilidad de los procesos y la trazabilidad de
los materiales, as como la utilizacin de sistemas de control precisos y calibrados.

Calidad del producto


Calidad del producto significa plena satisfaccin del cliente, por lo que,
descontados los aspectos externos contenidos en la perspectiva anterior,
hemos de considerar los que se refieren al cumplimiento exacto de los
requisitos previamente establecidos, durante el proceso o procesos de
fabricacin o de prestacin del servicio. Dicho cumplimiento ha de tener
en cuenta la perfeccin de todas las operaciones de transformacin,
el suministro de las materias primas adecuadas, la eleccin de los
proveedores convenientes, la manipulacin correcta de los materiales,
su almacenamiento en condiciones apropiadas y la utilizacin de los
procedimientos de operacin y control ms favorables para la impecable
expedicin del producto.

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PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

3. Perspectiva del proceso interno

No deberan olvidarse conceptos tales como los de investigacin e innovacin,


la utilizacin de tecnologa pertinente, la repetibilidad de los procesos y la
trazabilidad de los materiales, as como la utilizacin de sistemas de control
precisos y calibrados.

Al considerar el coste de los procesos en su y rechazos causados por los errores de


totalidad debe tenerse en cuenta la dificultad e operacin, averas en las mquinas y desajustes
incluso la imposibilidad de establecer el coste en la instalacin producidos por un incorrecto
mnimo de operacin, el cual, lgicamente, mantenimiento, transportes, manipulaciones
debe tender a cero. Por ello, los indicadores y almacenamientos innecesarios (todos
del BSC referentes a esta perspectiva deben lo son, en principio), prdidas de tiempo
mantenerse en continua revisin, a fin de del personal o las mquinas, tiempos de
aprovechar los perfeccionamientos obtenidos espera como diferencial entre el tiempo de
en los procesos propios de mejora continua y proceso y el tiempo efectivo de produccin,
en los avances tecnolgicos documentados en falta de orden y limpieza y, en un orden
el exterior. de cosas frecuentemente olvidado por los
gestores, accidentes laborales, enfermedades
En el coste del proceso influyen de forma profesionales, contaminacin ambiental y
destacada parmetros tales como reprocesos otros daos al entorno.

Al igual que en perspectivas anteriores habrn de establecerse indicadores


representativos de los conceptos enunciados y elegir posteriormente los que hayan de
integrar el BSC.

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PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

Aunque, tal como sealamos anteriormente, la satisfaccin del personal no viene


contemplada en la norma ISO 9001, el modelo de excelencia de la EFQM, sin embargo,
le da una importancia capital, ya que le dedica dos de los nueve criterios, uno de los
cuales describe las acciones a tomar y el otro los resultados obtenidos.

Se dice, con razn, que en las empresas de servicios los clientes estn
atendidos por los empleados peor pagados y con menor formacin y a
ningn cliente le puede satisfacer que cualquier error que stos lleguen
a cometer pueda ser subsanado, con un enorme retraso, por un supervisor
quizs muy bien preparado pero que se encuentra inaccesible en un oscuro
despacho de la compaa.

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PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Una vez alcanzada una cierta calidad de gestin mediante la planificacin


esmerada de las operaciones, la calidad total, tambin llamada excelencia,
solamente se consigue si la organizacin puede contar con la participacin
entusiasta de todos sus empleados.

En la consideracin de esta cuarta perspectiva, ha de considerarse el aprendizaje


que proporciona a la organizacin poder contar con empleados suficientemente
preparados y el crecimiento, que consigue desarrollarlos como personas y como
profesionales.

El aprendizaje incluye, en primer lugar, la seleccin de los individuos mejor preparados para
las misiones a desempear, lo que exige una adecuada adaptacin del empleado al puesto
y del puesto al empleado. La instruccin de los trabajadores que lo requieran y el reciclaje
continuo de todos ellos, al objeto de asimilar las tecnologas emergentes y los cambios que
resulten obligados como consecuencia de la variabilidad de los gustos y del mercado, obligarn
a desarrollar objetivos relacionados con las cuatro fases que completan la secuencia de la
formacin: identificacin de las necesidades, preparacin de programas y material educativo,
imparticin de actividades de formacin y evaluacin de resultados en relacin con la mejora
evidente de los procesos.

El crecimiento del personal desarrolla la vertiente humanstica de los sistemas de calidad. Ha


sido definido como empowerment en los pases anglosajones y sin que exista una exacta
traduccin a ese trmino, ese concepto de aumento del poder de los empleados puede
darnos una idea del deseo de transmitirles una mayor responsabilidad mediante la delegacin
inteligente de funciones y de capacidad de decisin. Consideraremos como indicadores a
contabilizar los resultados obtenidos en los sistemas de participacin, individuales y colectivos,
obligatorios y voluntarios.

Tambin habr de ser motivo de concretos objetivos el cuidado demostrado por la


organizacin hacia los empleados, concepto emanado del modelo EFQM y que representa de
forma segura las condiciones de pertenencia y vinculacin que la organizacin promueve
y patrocina hacia las personas que forman su plantilla.

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PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

CONCLUSIN

Se concluye que las cuatro perspectivas son las siguientes:

Perspectiva financiera
Aunque las medidas financieras no deben ser las nicas, tampoco deben
despreciarse. La informacin precisa y actualizada sobre el desempeo
financiero siempre ser una prioridad. A las medidas tradicionales
financieras, como ganancias, crecimiento en las ventas, quizs se les deba
agregar otras relacinadas, como riesgo y costo-beneficio.

Perspectiva del cliente


Cmo ve el cliente a la organizacin, y qu se debe hacer para mantenerlo
como cliente. Si el cliente no est satisfecho, an cuando las finanzas estn
marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.

Perspectiva del proceso interno


Cules son los procesos internos que la organizacin debe mejorar para
lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: Para satisfacer a los
accionistas y clientes, en qu procesos de negocio debemos sobresalir?.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento


Cmo puede la organizacin seguir mejorando para crear valor en el
futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura
organizacional, etc.

20
REFERENCIAS

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1997). El cuadro de mando integral. Barcelona:


Gestin 2000.

Kaplan, R. S., Norton, D. P., Robert, S. K., & David, P. N. (2004). Mapas
estratgicos: cmo convertir los activos intangibles en resultados tangibles.
Gestin 2000:.

Niven, P. (2000). El cuadro de mando integral paso a paso. Maximizar los


resultados. Barcelona, Espaa: Ediciones Gestin.