You are on page 1of 32

UNIVERSIDAD NACIONAL

“SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO”

FACULTAD DE CIENCIAS

ESCUELA ACADÉMICO-PROFESIONAL
INGENIERÍA DE SISTEMAS E INFORMÁTICA

“NUEVAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD”

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES II

PRESENTADO POR: GRUPO N° 4
GIRALDO PENADILLO, Marco Antonio
MARCELIANO PÉREZ, Nayrove
MELGAREJO CAMPOS, Yuler Rommel
NEGREIROS DIESTRA, Víctor
ROJAS MENDEZ, Jimmy Wilfredo

DOCENTE:
Ing. MONTAÑÉS MUÑOS, Eddy

HUARAZ - PERU
2016

INTRODUCCIÓN

En los años 70, un comité de la unión japonesa de científicos e ingenieros
(Japanese Unión Of Scientist And Engineers JUSE) analizó un gran conjunto
de técnicas y herramientas de gestión existentes seleccionados de entre ellas
las denominadas “siete nuevas herramientas de gestión y planificación”.

El objetivo era determinar un conjunto de herramientas que sirvieran de apoyo
a la estrategia de Calidad Total en las áreas fusiónales de las organizaciones y
empresas de fabricación, para ser utilizadas por gestores y directivos de una
forma similar a como las siete herramientas clásicas habían servido de apoyo
en los departamentos de fabricación a través de los Círculos de Calidad. En
esa época el reto desidia en que otras áreas (direcciones/departamentos
funcionales) distintas a la de producción asumieran la función calidad, de igual
forma que con anterioridad los departamentos de producción habían asumido
la función de controlar la calidad de los productos.

Estas herramientas debían ser capaces de ayudar a que los directivos de estas
áreas:

a) Se comprometieran en un programa de Calidad Total
b) Identificar oportunidades de mejora en sus organizaciones
c) Implantaran programas de mejora

El conjunto seleccionado fue el compuesto por las siguientes herramientas:

1. Diagrama de afinidad
2. Diagrama de relaciones
3. Diagrama de árbol
4. Matrices de priorización
5. Diagramas matriciales
6. Diagrama de proceso de decisión
7. Diagrama de flechas

1

INDICE

INTRODUCCIÓN.............................................................................................. 1
I. ORIGEN Y JUSTIFICACIÓN........................................................................3
II. LAS 7 NUEVAS HERRAMIENTAS................................................................7
2.1. Diagrama de afinidad..........................................................................7
2.1.1. Elaboración del Diagrama de Afinidad............................................9
2.1.2. Importancia................................................................................ 11
2.2. Diagrama de relaciones.....................................................................11
2.2.1. Elaboración del Diagrama de Relaciones.....................................12
2.3. Diagrama de árbol............................................................................. 15
2.3.1. Elaboración del Diagrama de Árbol..............................................16
2.4. Matrices de Priorización....................................................................18
2.4.1. Elaboración de la Matriz de Priorización.......................................19
2.5. Diagrama matricial............................................................................ 22
2.5.1. Diagrama matricial en “L”...........................................................22
2.5.2. Diagrama matricial en “A”...........................................................22
2.5.3. Diagrama matricial en “T”...........................................................23
2.5.4. Diagrama matricial en “Y”...........................................................23
2.5.5. Diagrama matricial en “X”...........................................................24
2.5.6. Elaboración del Diagrama matricial..............................................25
2.6. Diagrama de proceso de decisión......................................................27
2.6.1. Elaboración del Diagrama de proceso de decisión........................28
2.7. Diagrama de flechas..........................................................................30
2.7.1. Elaboración del Diagrama de Flechas..........................................30
CONCLUSIÓN................................................................................................ 33
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................. 34

2

manteniendo este número de componentes como factor común. permiten obtener resultados muy satisfactorios en estas circunstancias. existen dos macros enfoques que la literatura sobre el tema diferencia claramente. La lista original de JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros) 1.I. donde la información está disponible y por lo tanto el mayor esfuerzo de los grupos de mejora reside en organizar y analizar los datos con un enfoque sistemático que permita obtener conclusiones diagnósticas. Act) y las siete herramientas básicas que. Check. entre otras. Este tipo de enfoque generalmente aplica a áreas de producción y es bien conocido a través del ciclo PDCA (Plan. pero variando la integración de manera leve. ORIGEN Y JUSTIFICACIÓN Contando con un amplio espectro de las herramientas de gestión utilizadas en los procesos de Mejora Continua y normalmente reconocidas como de resolución de problemas. alguna ambigüedad en su constitución como grupo. según sea el autor y la tendencia. contemplaba las siguientes herramientas: 1) Diagrama de Causa y Efecto 2) Diagrama de Pareto 3) Hojas de chequeo 4) Histogramas 5) Estratificación 6) Diagramas de dispersión y correlación 7) Gráficos de control 1 (wikipedia 2016) 3 . sin embargo. tal vez más convencionales. El primero de estos enfoques está referido a las situaciones. Do. muy tradicionales en las aplicaciones realizadas por los equipos de mejora en todo el mundo (originalmente los círculos de control de calidad Japoneses de la década del 60). Estas herramientas. Las diferentes listas de siete herramientas se suceden en los libros especializados. tienen.

diagrama Planificar 2. análisis y resolución de problemas). histogramas. este relacionado con el origen de este tipo de denominaciones que debe buscarse en las ancestrales creencias de los principales autores Japoneses. La permanencia del número siete como cantidad de herramientas de la lista no ha sido. gráficos. histogramas. espada. gráficos de control 6. diagramas de 3. el mencionado ciclo PDCA y los. representa la cantidad de piezas básicas utilizadas por el guerrero Samurai al entrar en combate (armadura. diagramas de causa y efecto 4. tal vez. espada larga. flecha. arco. Recoger y analizar datos de Pareto. de hecho. alterada por ningún autor. Estandarizar. Analizas causas dispersión. o en otros casos los diagramas de flujo como séptima herramienta. usualmente denominados “7 pasos QC” (una secuencia lógica y sistemática para aplicar el método científico a las etapas de detección. en reemplazo de la estratificación (que tal vez es más un concepto que una herramienta). han sido utilizadas en diferentes ocasiones y en múltiples aplicaciones. Selección del tema Lista de chequeo. gráficos. lo cual establece un significado especial que ha permitido mantener el número inalterado a pesar de las numerosas herramientas que existen para el análisis de problemas y que. Según Gitlow (1991). Esto. capucha y casco). este número (además de ser considerado como “de suerte” en Japón). Evaluar resultados Lista de chequeo. en cambio. 7 pasos QC 7 herramientas básicas Ciclo PDCA 1. Reflexionar sobre el proceso 4 . diagrama de causa y efecto. Posteriores publicaciones y las experiencias de sucesivas aplicaciones. diagrama Verificar de Pareto. Existe una clara relación entre las herramientas básicas. actuar 7. Planear e implementar la Ejecutar solución 5. diagramas de dispersión. introduciendo los “gráficos” (en general). generaron modificaciones en esta lista.

permitiendo establecer los límites. corresponde a aquellas situaciones en donde no todos los datos para la resolución del problema están disponibles. La herramientas mencionadas (siete nuevas herramientas). ya que puede ser utilizado para el desarrollo de nuevos productos. Si bien las aplicaciones han alcanzado a todos los niveles organizacionales (desde operarios hasta gerentes). que conforman mayoritariamente a los equipos de mejora. son las siguientes: 1) Diagrama de relaciones 2) Diagrama de afinidad (Método KJ) 3) Diagrama sistemático o de árbol 4) Diagrama matriz 5) Matriz de análisis de datos 6) PDPC (process decision program chart). desde su organización o análisis estadístico. El segundo de los macro enfoques mencionados. está compuesto también por un conjunto de siete herramientas (se observa aquí nuevamente la importancia dada a la figura del número siete).Las herramientas de este primer grupo han sido masivamente utilizadas por millones de equipos de mejora en todo el mundo. Es decir. puede dividirse en tres fases con distintas características y diferentes alternativas en cuanto a herramientas diagnósticas. Diagrama del proceso de decisiones 7) Diagrama de flechas Su utilización debe ser entendida dentro del marco de lo que comúnmente se conoce como mejora proactiva. El control de procesos. aquellas situaciones donde los cursos de acción posible son varios o no están claros y los datos existentes no pueden. que contrariamente a lo ocurrido con la lista anterior están precisamente definidas y son invariables en todos los textos que las desarrollan. Este enfoque. alude fundamentalmente al concepto estadístico de “estado de control”. es más común su utilización en los niveles medios y bajos. El enfoque sistemático de los procesos de Mejora Continua. 5 . normalmente tipificado como el enfoque de diseño. establecer un diagnóstico indubitable. dentro de los cuales la variabilidad está definida y puede ser garantizada.

etc. ni los paradigmas instalados. la tecnología. con argumentos aparentemente lógicos y basados en la experiencia de los actores.La mejora reactiva. muestra la necesidad de cambios para modificar uno o varios resultados de manera beneficiosa. se aplica en cambio a aquellas circunstancias donde la evidencia. donde ni la información. La palabra “reactiva”. o incluso. se plantea como una manera de enfrentar aquellas situaciones más desafiantes. Finalmente el escenario de la mejora proactiva. los métodos. a partir de los datos disponibles. como ya fue definida. los materiales. debe interpretarse aquí como una reacción frente al requerimiento que puede provenir de distintas fuentes (los clientes. empeorando lo dicho. tanto los datos como los hábitos y preconceptos aceptados descartan la posibilidad de cambios beneficiosos. 6 . el proceso. permiten establecer con claridad las acciones necesarias para la mejora.).

salvo en lo que concierne al fondo (los conceptos claves en.II. Kawatika Jiro es la persona que lo desarrollo en década de 1960). por lo que. Esta segunda generación de herramientas es además. los que se basa su utilización). Diagrama de afinidad El diagrama de afinidad (DA) es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas. como por ejemplo el método de jerarquización d Saaty. LAS 7 NUEVAS HERRAMIENTAS Las siete nuevas herramientas comprenden una metodología. capaces de tratar con datos de “topo de ideas u opiniones”. algunas de ellas pueden utilizarse en forma aislada para atender la necesidad de una situación particular. 2. sus usuarios no deben sentirse limitados ni en la forma ni en el número de herramientas a utilizar. Es necesario mencionar que estas herramientas son conocidas en ocasiones por otras denominaciones (p. expresiones) agrupándolos en funciones de la relación que tienen entre sí. opiniones. el diagrama de proceso de decisión también es conocido como diagrama de decisión de acción).e. Lo cierto es que estas herramientas promueven la creatividad y son susceptibles de adaptarse a las distintas problemáticas que se puedan presentar. para abordar la fase de planificación de la citada rueda de Deming. en muchos casos. que permitan su utilización secuencial en diferentes circunstancias. También es conocida con el nombre de “Método KJ” (Dr.1. temas. Datos por lo general de tipo cualitativo y de difícil tratamiento. como ocurre en el caso de las herramientas básicas. Esta herramienta se utiliza para 7 . Y que han sufrido en ocasiones modificaciones y en otras ocasiones se les han añadido otras herramientas complementarias. No existe para este “set” de herramientas una secuencia preestablecida. cuya eficiencia ya ha sido probada en todos los sectores empresariales del mundo. De hecho.

Dada la dificultad existe en el tratamiento de las ideas. Por lo tanto se puede perpetuar prejuicios por lo general no adecuados. también es útil ante la necesidad de organizar eficazmente el resultado obtenido. Es necesario tener en cuenta que la eficiencia en la herramienta es directamente proporcional al número de ideas o temas obtenido. Sin embargo todos los participantes en un DA. sienten que tienen un papel en este proceso. En una sesión de medida hora se puede obtener más de 50 idas. Para abordar con una mínima esperanza de éxito. es necesario dejar a un lado estos prejuicios. número muy superior por lo general al obtenido en una reunión de trabajo normal. no siendo nunca consideradas. Radica en el resultado obtenido en el pasado con otros programas similares. no de forma lógica e intelectual. el mayor obstáculo que es necesario vencer en la fase de planificación de cualquier programa de mejora. haciendo “tabula rasa”. En una reunión clásica. sino de forma creativa.conseguir gran cantidad de datos en forma de ideas. muchas ideas se pierden en el “calor” de la discusión. Generalmente se supone que aquello que tuvo éxito en el pasado. temas. no solamente es necesario tener en cuenta esta ventaja en lo que a eficacia se refiere. Tampoco lo tendrá en el futuro. En muchas ocasiones. 8 . al descubrir una vía de aplicación de sus ideas en la solución del problema o el proceso en cuestión. aspectos a considerar y organizarlos en grupos en base a criterios afines de relación natural entre cada elemento. Al igual que sucede con las herramientas Tormenta de ideas (herramienta pertenece a las siete herramienta clásicas). El DA es una herramienta muy útil a la hora de lograr que un grupo de personas trate un tema determinado. con este esquema creativo. Existe otra ventaja fundamental relacionada con la participación de las personas en la actividad del grupo. un programa de mejora continua. opiniones. que son un obstáculo a la creatividad. en lo que respecta a datos.

siendo necesario una ayuda para poner en marcha con éxito una solución. a) Los hechos o conceptos no se encuentren claramente delimitados. provenientes de una situación confusa. diríamos que el DA permite al equipo “reducir” una gran cantidad de datos en un conjunto manejable de ideas claves. etc.1. Elaboración del Diagrama de Afinidad Genéricamente los pasos para su desarrollo en un grupo de trabajo. en caso de no contar con datos verbales previos. c) Sea conveniente utilizar un nuevo enfoque. Es necesario disponer de la solución rápidamente 2. estas impidan determinar con claridad las causas concretas de la situación. el objetivo DA es analizar gran cantidad de datos en forma de ideas e identificar las ideas claves inherentes a los datos.1.que son” Co-responsables” de las decisiones tomadas y su participación será mucho más atractiva. compleja o desordenada. tanto en la actuación como en el análisis de un tema. pensamientos. El problema a abordar es sencillo b. Permite identificar los factores intervinientes y sus mecanismos primarios de interacción. Con términos de cocina. sean complejos o excesivamente amplios. para su posterior análisis en función de su afinidad. son: 9 . Intenta contestar la pregunta ¿qué sucede en esta situación? Facilita el reconocimiento de las estructuras básicas cuando se exploran problemas o situaciones complejas. En general se aplica a la organización de datos verbales (ideas. opiniones. ampliando su campo de pensamiento. En aquellos casos en que el consenso de un grupo para abordar una actuación. El DA permitirá al grupo romper con los conceptos tradicionales. El DA permitirá representar un “mapa” de estos hechos o conceptos.). Como resumen. a. e) Sea necesario el consenso de un grupo para abordar una actuación. d) No se conozcan de forma clara los datos a dar para salir de una determinada situación. b) Debido a la gran cantidad de incidencias detectadas.

El tema a analizar se expone en forma de pregunta. Se concluye comentando el diagrama de afinidad realizado. 1. se recuentan las puntuaciones y se analiza el resultado de forma que queden ordenadas las respuestas propuestas según su prioridad. El facilitador explica en qué va a consistir la reunión.  Permite agrupar los problemas. 10 . 2. Agrupación de ideas. Cada miembro del grupo expresa sus ideas en tarjetas de 14. Finalizado el tiempo concedido para la generación de ideas. 3. Exposición de ideas. 2. Finalmente. Generación silenciosa de ideas. Resumen de resultados. de qué fases consta y qué se espera de los participantes. Ésta debe estar presentada en lugar visible durante el tiempo de aplicación de la técnica. 6. Jerarquización. Para ello puede utilizarse un segundo panel en el que se sitúan las ideas a medida que van siendo agrupadas. a razón de una idea por cada tarjeta. se agrupan las ideas en el diagrama de afinidad. Se concede un tiempo de 5 a 10 minutos. 4. Importancia  Ayuda a organizar y ordenas las ideas. A continuación. causas o soluciones de origen común. el facilitador procede a retirar las tarjetas escritas por los participantes y mezclarlas entre sí para que éstas sean expuestas aleatoriamente.  Permite aclarar y simplificar ideas. Para ello pueden seguirse varios sistemas de votación.1. 5. Los participantes no deben comunicarse entre sí.8 x 21 cm.2. Determinar la pregunta enfoque. de tamaño.  Elimina las ideas similares.

aspectos a considerar. En la planificación y en la resolución de problemas no es suficiente con generar gran cantidad de ideas. Explorando e identificando las relaciones causales existentes entre estos elementos. unas y otros. pero es el DR el que hace emerger las 11 . Diagrama de relaciones El diagrama de relaciones (DR) es una herramienta que ayuda a analizar un problema cuyas causas están relacionadas de manera compleja.2. El diagrama de relaciones permite alcanzar una visión de conjunto sobre cómo las causas están en relación con sus efectos y cómo. Esta herramienta ayuda a desarrollar un contexto lógico para datos en forma de ideas. se relacionan entre sí. etc. El DA provoca que afloren a la superficie estructuraciones creativas. El diagrama de Relaciones se utiliza por lo general para analizar las relaciones causales existentes entre las ideas clave generadas mediante el DA. opiniones.2. temas.

1.2. Se concreta en una tarjeta adosada en el centro de una superficie de trabajo. 2.estructuraciones lógicas. analizando la complejidad de sus relaciones. se procede a su agrupación en razón de la similitud 12 . El equipo de trabajo enuncia las causas que. para la organización en familias que propone el diagrama de Ishikawa. Intenta contestar la pregunta ¿por qué sucede esto? Se utilizan cuando la estructura del tema no es apta (por su complejidad). El objetivo principal del diagrama de relaciones es la identificación de las relaciones causales complejas que pueden existir en una situación dada. a su juicio. El método da por supuesto que hay muchas posibles causas y efectos en torno a un determinado problema. Determinar el problema. Elaboración del Diagrama de Relaciones Los pasos a seguir para la construcción del diagrama de relaciones son: 1. El DR se inicia a partir de una idea o concepto central. Agrupar posibles causas similares Materializadas las ideas y adosadas las tarjetas en la superficie de trabajo. Escribir una declaración que defina la cuestión que se quiere explorar. afectan al problema y que son escritas en tarjetas (“tarjetas de causa”) con el fin de situarlas posteriormente en el área de trabajo 3. El objetivo de la aplicación de la herramienta es obtener sus posibles causas. 2. sique con la generación de una gran cantidad de ideas y finaliza con la delineación de las estructuras observadas. Identificar posibles causas del problema.

cada relación causa- efecto detectada será puesta de manifiesto mediante la flecha correspondiente. Se analizan las tarjetas y las relaciones causa-efecto existente entre ellas. 5. entre ellas. 4. probablemente. El equipo sitúa las tarjetas de causa. muy cerca de la tarjeta central que lo define. las causas principales. Esta tarea facilitará el desarrollo de la fase posterior del procedimiento. Ordenar las tarjetas de causa según las relaciones causa- efecto. 13 . señalando esa relación mediante flechas. 6. En el análisis del diagrama de relaciones hay que tener en cuenta que las tarjetas que tienen más flechas de salida son. Analizar el diagrama. Para cada idea se pregunta: “¿Es esta idea la causa de alguna otra idea?”. También son de interés las tarjetas que reciben más flechas causa – efecto. Por tanto. Continuar la ordenación de las tarjetas. Determinar la relación de las tarjetas. Estas son las causas de primer nivel o primarias. del mismo modo que se hizo en la fase cuatro con el primer grupo de ideas primarias. Las tarjetas de causas de segundo y tercer nivel (o del número de niveles que correspondan) se van situando sucesivamente de forma más alejada del centro a las del nivel precedente. que presenten una relación más intensa y directa con el problema formulado. 7.

Diagrama de árbol Una vez que el DR y/o DA han hecho que los temas o problemas claves afloren a la superficie. surgen nuevas preguntas: 14 .2.3.

es una técnica que permite obtener una visión de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema. Elaboración del Diagrama de Árbol 15 . estos medios también son metas. como la meta a alcanzar. a su vez. (Escobedo 2012) Una de las ventajas de la utilización de esta herramienta es que fuerza al usuario de la misma a analizar las cadenas lógicas existentes entre todas las actividades relacionadas. objetivos intermedios. se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesario para su consecución. El diagrama de árbol es una herramienta fundamental cuando sea necesario un conocimiento completo de qué es necesario realizar (métodos). Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el “tronco”) y se continúa con la identificación de niveles de acción más precisos (las sucesivas “ramas”). También permite descubrir la existencia de “lagunas” o “solapes” en la cadena lógica y/o en la planificación. infinitos. Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta per. Aunque las aplicaciones prácticas serían igual que los problemas específicos.1. Así repetidamente hasta llegar a un grado de concreción suficiente sobre los medios a emplear. Partiendo de la información general. evitando de esta forma la tendencia existente a “saltar” de los objetivos generales a los detalles sin analizar de forma adecuada los pasos intermedios.3. qué se desea conseguir (objetivos) y la relación existente entre ellos. que se alcanzaran gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente.¿Qué actividades deben realizarse con el fin de tratar dichos temas clave?¿En qué orden deben realizarse estas actividades?¿Cuáles son los factores que contribuyen a la existencia de un problemas clave? El diagrama de Árbol o sistemático. 2. por lo general importantísimos a la hora de alcanzar con éxitos el objetivo.

3. 5. Es posible que ya esté formado el equipo y que aplique el diagrama de árbol con el fin de determinar qué acciones poner en marcha para la resolución de un problema o. Generalmente se llega hasta un tercer o cuarto nivel. 7. dirigiéndola hacia el objetivo principal.Las fases de desarrollo de esta herramienta son: 1. Estos medios los son respecto a los primarios que. se plasmarán en una tercera columna. Revisar el diagrama de árbol. se han convertido en metas. Identificar medios de segundo nivel. alcanzar un objetivo. 4. Al identificarse. Definir el objetivo principal. Considerar seriamente. 6. facilitando la identificación de niveles subordinados. Se actúa modo ya indicado. Identificar niveles adicionales. 16 . Para asegurar que la secuencia medios-metas es la correcta. Aquellos que conducirían directamente a la meta. El equipo de trabajo deberá alcanzar un acuerdo respecto a esta formulación. no obstante. Asignar responsabilidades. detener el análisis cuando el equipo haya llegado al límite de su competencia o aparezcan actividades a las que ya puedan asignárseles responsables para su ejecución. Si no es así. Seleccionar el equipo. hay que considerar que el debe estar formado por personas con conocimientos sobre el tema y capacidad analítica. Debe estar expresada mediante una frase que describa con claridad el objetivo. en general. Para llevar a cabo esta fase es necesario promover la creatividad. Son las actividades cuya ejecución hará que se alcance el objetivo. desde este punto de vista. Identificar los medios primarios o de primer nivel. para ser eficaz. no debe ser muy numeroso (6- 8 personas). debe contarse con un coordinador y que un grupo. 2.

Las 17 .. en base a criterios de ponderación conocidos utilizando una combinación de las técnicas de Diagrama de Árbol y Diagrama Matricial. es necesario decidir qué es más necesario o más importante hacer para la organización y cuando realizarlo. características de productos/servicios. En algún momento de toda planificación o metodología de mejora.4. Fundamentalmente. Las responsabilidades de estas acciones han de estar necesariamente asignadas de forma que se asegure su cumplimiento. 2. establecer prioridades. temas. es decir. etc. Matrices de Priorización Estas herramientas se utilizan para priorizar actividades. El objetivo final de un diagrama de árbol es determinar actuaciones específicas que promuevan el logro del objetivo principal. son herramientas utilizadas para la tomas de decisión.

matrices de Priorización permiten realizar esta toma de decisión de una forma objetiva. El planeamiento del objetivo ha de ser claro y explícito. 2. En caso contrario el equipo deberá generar las alternativas posibles para alcanzar el objetivo. son limitados. 18 . el equipo elabora una lista consensuada. se hayan definido previamente. Identificar las opciones. b) Existe desacuerdo respecto a la importancia relativa de los criterios de selección elegidos por los componentes del grupo. Si los criterios no están determinados. sea necesario realizar una selección de entre estas opciones. Las Matrices de Priorización deben utilizarse cuando: a) Después de haber identificado un conjunto de temas clave y de generar las opciones para tratarlos. 2. Esta herramienta reemplazó a la conocida como Análisis Matricial de Datos o Análisis Factorial del conjunto inicial de las siete nuevas herramientas. d) Existe una inter-relación muy fuerte entre las opciones generadas. Es posible que las opciones estén ya presentes. es decir. Definir el objetivo. Elaborar los criterios de decisión. Los criterios deben definirse nítidamente para que su significado no ofrezca duda a los miembros del equipo. Esta herramienta exigía conocimientos rigurosos de estadísticas para su aplicación y por lo tanto su utilización quedaba restringida a especialistas. c) Los recursos disponibles en la puesta en práctica del programa de mejora. Elaboración de la Matriz de Priorización Las fases de desarrollo de esta herramienta son: 1.4.1. 3.

asignando el valor más apropiado según la tabla de valores existente al efecto. Mediante una matriz tipo L se ponderan los distintos criterios. Se comparan todas las opciones entre sí en función de cada uno de los criterios. confrontándolos con los demás. Ponderar los criterios. 19 . Para ello y partiendo del eje vertical. se compara el primer criterio con los restantes.4. Se crean para ello tantas matrices tipo L como criterios se han definido. 5. estableciendo las comparaciones de las opciones a analizar en cada uno de los criterios. Comparar las opciones.

Esta herramienta enfrenta dos conjuntos de ideas y las compara con el objetivo de decidir si existe correlación entre ellas. En este matriz resumen se sitúan los criterios en el eje vertical a las opciones en horizontal. En el diseño uno de los mayores problemas es que por lo general se olvidan algunas cosas.5. Se utiliza una matriz tipo L en la que se compara cada opción sobre la base de la combinación de criterios. 2. Esta herramienta se relaciona con el diagrama de árbol. Diagrama matricial El diagrama matricial es quizás la herramienta más utilizada de las siete. 20 . 6. Seleccionar la mejor opción. El grafico matricial ayuda a prevenir estos olvidos siendo utilizado ampliamente en el desarrollo del Despliegue de la función Calidad (QFD). Para cada celda de la matriz de priorización. siendo práctica habitual en le QFD utiliza las ideas componentes del diagrama de árbol como las filas y/o columnas del diagrama matricial. se multiplica el valor obtenido de “ponderación del criterio” (para cada criterio) por el valor de “calificación de la opción” (para cada opción).

1.5.5. Diagrama matricial en “A” Este modelo de diagrama es un caso particular del diagrama matricial en "L". Se utiliza para representar las relaciones entre los factores que componen un tipo determinado (a). etc. Ejemplo: relaciones entre efectos y causas. Diagrama matricial en “T” 21 .2. b) mediante una disposición en filas y columnas. 2. relaciones entre necesidades del cliente y características de un producto o servicio.5.2. 2.3. se utiliza para representar relaciones entre dos tipos distintos (a. Diagrama matricial en “L” Es el diagrama matricial básico.

22 . y por último los procesos y los defectos encontrados. • Relaciones entre el tipo c y el tipo a. Ejemplo: relaciones entre: distintos defectos y sus causas. Es la combinación de dos diagramas matriciales en "L". Se utiliza para representar las relaciones entre tres tipos de factores distintos (a.4. estas causas y los procesos de producción. Se utiliza para representar las relaciones entre tres tipos distintos (a. b y c) agrupándolos de la siguiente forma: • Relaciones entre el tipo a y el tipo b. 2. Ejemplo: relaciones entre necesidades de los clientes y características del servicio y entre necesidades de los clientes y características del servicio de la competencia. b y c) Agrupándolos de la siguiente forma: • Relaciones entre el tipo a y el tipo b. • Relaciones entre el tipo a y el tipo c. Diagrama matricial en “Y” Es la combinación de tres diagramas matriciales en "L".5. • Relaciones entre el tipo b y el tipo c.

6. • Relaciones entre el tipo c y el tipo d. datos de entrada y datos de salida. entre las funciones de gestión.5. • Relaciones entre el tipo d y el tipo a. c y d) agrupándolos de la siguiente forma: • Relaciones entre el tipo a y el tipo b. 2. acciones de gestión. b.5. • Relaciones entre el tipo b y el tipo c. Diagrama matricial en “X” Es la combinación de cuatro diagramas matriciales en "L".5. Las aplicaciones de este tipo de diagrama en la práctica son muy limitadas y un ejemplo de aplicación podría ser el análisis de relaciones. en los sistemas Electrónicos de proceso de datos.2. Elaboración del Diagrama matricial 23 . Se utiliza para representar las relaciones entre cuatro tipos diferentes (a.

Posteriormente. Generar los conjuntos de elementos a comparar. Se debe formar un equipo para la construcción del DM que se requiere un esfuerzo y un tiempo de dedicación superior a otras herramientas. El análisis del DM consiste en examinar detenidamente las relaciones representadas entre los elementos e identificar aspectos significativos. hay que elegir el tipo de matriz más adecuada para el análisis concreto. Aquellos que conducirían directamente a la meta. El número de conjuntos que participan en el análisis es el factor más influyente en la elección del tipo de matriz. principalmente tiempo.Las fases de desarrollo de esta herramienta son: 1. Definir el objetivo de usar DM.  Hay zonas de la matriz con fuerte o débil relación entre conjuntos de elementos 24 . Formar el equipo de trabajo. 2. Son las actividades cuya ejecución hará que se alcance el objetivo. Identificar los medios primarios o de primer nivel. 4. El objetivo puede ser expresado en forma de afirmación. Para llevar a cabo esta fase es necesario promover la creatividad. Principalmente. matriz en T y matriz en X. 3. para desarrollar esta actividad.  Existen elementos que tienen mucha relación con los demás y además relaciones muy fuertes. Las personas integrantes del grupo deben estar comprometidas con el proyecto y apoya todos los recursos necesarios. matriz en A. Las matrices más utilizadas son las siguientes: matriz en L. Análisis. hay que observar si:  Existen elementos que no tienen muy poca relación con otros. dirigiéndola hacia el objetivo principal. 5.

es la herramienta que permite. Diagrama de proceso de decisión El Diagrama de Proceso de Decisión (DPD) es similar al Diagrama de Árbol tanto en su estructura como en su propósito. La diferencia fundamental consiste en que el diagrama de proceso de decisión relaciona de forma explícita las contra medidas para todo aquello que puede fallar. contestar a preguntas del tipo: 25 . al actividad consiste en identificar y registrar todo lo que puede fallar mejora sustancialmente la probabilidad de tener éxito en el proyecto abordado. Esta herramienta suele utilizarse en la planificación de actividades con emprendidas con anterioridad. El DPD. ante un proceso planificado para conseguir un objetivo.6.2. Tiene la ventaja de que permite determinar contramedidas y planificar su utilización con anticipación suficiente a que sucedan los problemas.

5. ¿Qué podría estar o funcionar mal aquí? ¿Qué acción contingente podría ejecutarse ante esta situación? ¿Existen acciones preventivas que evitarían o reducirían este riesgo? 3. Paso 1: Conformar un grupo de trabajo para analizar la actividad que se desea llevar adelante y en la cual se necesita considerar todas las posibles situaciones de contingencia y prevención. se debe responder preguntas del tipo. Se une con línea punteada los elementos que pueden influenciarse entre sí. Paso 3: Se reformula una explicación o solución posible para cada problema identificado anteriormente. Paso 4: Se dibuja un nuevo diagrama con todas las acciones y las soluciones de los eventuales problemas que se pudieran presentar. Elaboración del Diagrama de proceso de decisión Los pasos de desarrollo de esta herramienta son: 1.¿Cuáles son los posibles caminos para conseguir este objetivo? ¿Qué obstáculos pueden presentarse? ¿Cómo podemos prevenir la aparición de estos obstáculos? ¿Cómo podemos prevenir reaccionar de forma oportuna en caso de que se presente un obstáculo específico? 2. Paso 5: Se puede encerrar en un cuadro los grupos de acciones que pertenezcan a un área o departamento.1. 2. Paso 2: Se anotan las acciones necesarias para el desarrollo de la actividad y ante cada acción del proceso. 26 . 4.6.

2. Di ag ra m a de flechas El diagrama de flechas es una herramienta muy similar al PERT (Program Evaluation Review Technique) o al CPM (Critical Merhod Path).7. Muchas personas conocen la existencia del método PERT o el CPM pero solo una pequeña parte de ellas lo utilizan debido a su 27 . La diferencia fundamental es que tratándose de un método muy simplificado puede ser utilizado por la mayor parte de las personas de la organización.

Determinar la primera actividad del proyecto. se establece cuál es la primera en la ejecución del proyecto. Apunta a contestar la pregunta ¿cuándo tenemos que hacer esto? Se utiliza básicamente para programar las actividades necesarias en el cumplimiento de una tarea compleja lo más pronto posible. 2. Es similar a la técnica conocida como CPM (Camino de Ruta Crítica). Las actividades se registran en tarjetas que puedan ser adheridas en un panel o situadas en una superficie de trabajo. controlando el progreso de cada actividad.7. El propósito de esta herramienta es determinar cuál es el tiempo mínimo posible en la realización de un proyecto representando gráficamente todas aquellas actividades que puedan realizarse de forma simultánea. Elaboración del Diagrama de Flechas Las fases de desarrollo de esta herramienta son: 1. Listadas las actividades. 2. identificar las actividades necesarias parr el cumplimiento del tiempo mínimo elaborar un plan en la etapa de planeación y clasificar las prioridades del proyecto.complejidad. 28 . Iniciar la ordenación de las actividades.1. se pregunta si hay actividades simultáneas así como qué actividad sucede a la inicial. A partir de la primera actividad. El diagrama de flechas muestra los caminos paralelos existentes a la hora de desarrollar una actividad. Su objetivo es determinar el tiempo óptimo de un proyecto. 4. 3. Continuar la ordenación de las actividades. Identificar las actividades. El primer paso en la confección del diagrama de flechas consiste en la identificación de las actividades que conformarán el proyecto a planificar.

Especificar la trayectoria fundamental. Una vez ordenadas las tarjetas. El método más sencillo para calcular el tiempo total para completar el proyecto es el de la trayectoria acumulativa más larga. Conectar las actividades y asignar tiempos. se numeran y se les asigna a cada actividad un tiempo realista para su cumplimiento. 29 . El proceso descrito se lleva a cabo hasta que el resto de actividades estén situadas en secuencia o en paralelo. 5. A esta trayectoria se le denomina trayectoria fundamental del proyecto. Para ello se suma cada trayectoria de las actividades conectadas de forma que la trayectoria acumulativa más larga representa el tiempo de desarrollo del proyecto más rápido posible. 6.

La utilización de las Herramientas administrativas de la calidad requiere en el trabajo en equipo como escenario para su óptima aplicación. 30 . Un problema de distribución de redes. CONCLUSIÓN La eficiencia de las siete nuevas herramientas radica en su utilización en el día a día y por todas las personas de la organización. Son de tipo cualitativo y más complejo de utilizar que las básicas Los modelos de optimización de redes constituyen una herramienta muy sencilla para la encontrar la solución óptima a los problemas de flujo de redes. en lo que respecta a su utilización generalizada en el trabajo diario. porque proporcionan algoritmos que disminuyen el número de iteraciones que resuelven el problema. Esta herramienta al ser complementada con software especializados se convierte en un poderoso sistema de solución de problemas. con lo que el Analisis Factorial cayó en desuso (igual que otras herramientas como el PERT).

f.com/21introduccion-a-las-7-nuevas- herramientas. 19 de Mayo de 2012. Formento. Mejora continua. 08 de Febrero de 2016. http://eduardorafael. http://www.wikipedia.org/wiki/Japanese_Union_of_Scientists_and_Engin eers (último acceso: 16 de Junio de 2016). EDUARDO RAFAEL VAZQUEZ. 09 de Febrero de 2011.f. Mexico. 2013.blogspot. 31 . s. wikipedia. José Francisco Vilar. Escobedo. BIBLIOGRAFÍA alteco consultares.aiteco.html (último acceso: 15 de Junio de 2016). Las siete nueva herramientas del control de calidad y las siete herramientas basicas de q. SEP. Madrid.html (último acceso: 15 de Junio de 2016). https://en.weebly. Cesar Jesus Estrada. http://mejoracontinuatotal. s.c. ZAMBRANO. Las 7 Nuevas Herramientas para la mejora de la calidad.pe/2011/02/origen-y-justificacion- de-las-7-nuevas. Hector.com/? s=diagrama+de+relaciones (último acceso: 11 de Junio de 2016). Barrio.