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Comportamento organizzativo

Prof. F. Garraffo

Laurea Triennale in Economia Aziendale

E-mail: garraffo@unict.it
Ricevimento: Luned 12-13.30 Mercoled 12-13-30

Dipartimento Economia e Impresa


Universit degli Studi di Catania

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Motivazione

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Job Organizational
Performance Commitment

Motivazione Strong positive Moderate Positive

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Evidenze empiriche sulla Motivazione

La motivazione ha una correlazione forte con la job


performance.
In particolare, fortemente correlata alla task performance.
Individui motivati tendono ad esprimere uno sforzo maggiore
nello svolgimento del compito rispetto ad individui meno motivati
Motivazione e citizenship behavior.
Meno informazioni si hanno sulla relazione con i citizenship e
counterproductive behavior
Motivazione e organizational commitment.
Le persone che percepiscono elevati livelli di giustizia
organizzativa manifestano pi alti livelli di affective commitment
e normative commitment

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Di cosa discuteremo

Cos la motivazione
Quali sono le cause della motivazione
Quali sono i processi decisionali che accrescono il
livello di motivazione
Quali azioni possibile mettere in atto per
accrescere il livello di motivazione dei dipendenti
Come funzionano i sistemi di valutazione e
ricompensa dei dipendenti

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La motivazione
Motivazione un insieme di forze di origine
interna (dellindividuo) o esterna che influenzano
lo sforzo espresso dal dipendente nel proprio
lavoro e che ne determinano la Direzione,
lIntensit, e la Persistenza (DIP).
La motivazione critica per la job performance
La job performance largamente determinata da:
motivazione e abilit/capacit del dipendente

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Motivazione e Sforzo: profili DIP
Direzione
Cosa il dipendente fa o non fa (attivit riguardanti il
proprio compito, relazione per il proprio supervisore,
meeting con i colleghi, .oppure socializing,
cyberloafing, moonlighting, etc.)
Intensit
Quanta energia mentale e fisica esprime o non esprime
Persistenza
Per quanto tempo lavora o non lavora sul proprio
compito (fino a portarlo a termine, per un po non
importa il risultato finale, il minimo indispensabile, etc.)

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Esercitazione
Da un p di tempo a questa parte, dopo la laurea, vi
siete dedicati alla consulenza per la gestione delle
risorse umane, soprattutto nelle PMI. E un lavoro che
vi diverte, perch vi porta a conoscere tante imprese,
con problematiche diverse e con possibilit di fornire
suggerimenti sempre diversi e sfidanti alle persone
che incontrate (imprenditori, manager, responsabili di
funzione, etc.).
Un giorno vi squilla il cellulare, non credete alla vostre
orecchie, un vostro caro amico che non sentite da
tempo, anche perch da altri avete saputo che fa.
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Esercitazione
.limprenditore. Ha una bella azienda di
distribuzione nella zona di Piano Tavola, vicino a
Catania. Si scusa subito con voi dicendovi che non
vi ha cercato in passato perch ha sempre le
giornate piene dimpegni e di questioni da
gestire.(il tempo degli imprenditori per le
chiamate agli amici sempre raro.)

Questa volta per vi cerca perch ha un problema


in azienda.

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Esercitazione
Nel magazzino della lavorano 8 dipendenti, tutti
con almeno 10 anni di esperienza in azienda
(alcuni anche 30), che si occupano dello scarico
merci in arrivo, del collocamento negli scaffali e
della preparazione degli ordini clienti.

Tutte brave persone, questo non si discute, ma il


problema il loro scarso rendimento. Precisiamo,
2 di loro lavorano come pazzi, 4 vanno cos cos, i
rimanenti 2 come se non ci fossero..

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Esercitazione
Il responsabile del magazzino gli ha proposto di
adottare misure punitive e dinstallare telecamere per
controllare il loro lavoro.

Il vostro amico non convinto delle proposte del


responsabile di magazzino e Vi chiede una mano
daiuto.

Non sa come far crescere la produttivit dei


magazzinieri pi lenti e precisa subito, nel corso
della telefonata, che non certo il momento per
assumerne un altro.
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Esercitazione
Non ci pensate un attimo e decidete di aiutare il
vostro amico.

Mettete a punto un piano di attivit che, da qui a


un mese, presumibilmente, vi consentir di
costruire una proposta per aiutare il vostro amico a
migliorare la produttivit dei magazzinieri.

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Esercitazione: domande

Cosa inserireste nel vostro piano di attivit per


costruire la proposta?

Cosa suggerireste al vostro amico per accrescere


la produttivit dei magazzinieri?

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Teorie sulla motivazione

Teorie sul contenuto: si concentrano sulle cause


che determinano un certo livello di motivazione
(COSA)
Teorie sul processo: si concentrano sui processi
che attivano certi livelli di motivazione (COME)

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Teorie sul processo

Gestione per obiettivi (goal setting theory)


Aspettativa-valenza (expectancy theory)
Giustizia organizzativa (equity theory)

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Che cosa importante per la motivazione?

La consapevolezza delle proprie capacit (self-efficacy) e


la competenza portano a pi elevate performance nel
task (le persone che nutrono un senso di sicurezza
interiore e capacit di affrontare la sfida tendono ad
avere prestazioni superiori rispetto a coloro che nutrono
dubbi sulle loro capacit)
Obiettivi difficili e impegnativi sono la seconda pi
importante fonte di motivazione
La motivazione creata da elevati livelli di aspettativa,
strumentalit e valenza la terza pi potente variabile
motivazione per la task performance
La percezione di giustizia organizzativa la variabile col
pi debole effetto sulla task performance.

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Teoria della gestione per obiettivi (Goal
Setting Theory)
La Gestione per obiettivi considera gli obiettivi
come la fonte primaria della Direzione, Intensit
e Persistenza dello sforzo del dipendente.
Assegnare obiettivi, specifici e impegnativi, risulter in
pi alti livelli di performance
Si occupa di chiarire quali caratteristiche rendono gli
obiettivi uno strumento che orienta la task performance

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Goal Setting Theory
Per quale motivo gli obiettivi influenzano il
comportamento dei dipendenti (in particolare la
DIP dello sforzo)?
Gli obiettivi stimolano la creazione di strategie
personali su come portare a compimento il task - i
piani di apprendimento e gli approcci alla soluzione
dei problemi utilizzati per raggiungere prestazioni
efficaci nel compito
Assegnare obiettivi specifici e impegnativi orienta e
permette lauto-valutazione individuale/collettiva il
processo cognitivo col quale gli individui monitorano I
progressi propri o del gruppo o dellorganizzazione

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Obiettivi e Task Performance

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Goal Setting Theory
Moderatori della relazione Obiettivi-Task
Performance
Feedback: aggiornamento sui progressi del
dipendente circa il raggiungimento dei suoi obiettivi
Complessit del task: quantit e qualit delle
informazioni e delle azioni da mettere in atto per
compiere il task, cos come cambiamenti del compito
Coinvolgimento: grado col quale una persona
accetta lobiettivo ed determinata a raggiungerlo

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Obiettivi: quali caratteristiche?
S.M.A.R.T.

Specific
Measurable
Achievable
Rilevante
Timed

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Iniziative per accrescere il coinvolgimento sugli obiettivi
Iniziative Cosa
Ricompense Gli obiettivi sono legati a ricompense materiali
o immateriali
Pubblicit Comunicare gli obiettivi agli altri dipendenti
per accrescere nel singolo la percezione della
loro importanza
Supporto Sostegno del supervisore nel raggiungimento
degli obiettivi
Partecipazione Definizione condivisa degli obiettivi
Risorse Risorse materiali e immateriali per supportare
e rimozione dei vincoli che possono
ostacolare il raggiungimento degli obiettivi

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Esercitazione: domande

Cosa inserireste nel vostro piano di attivit per


costruire la proposta?
Colloquio con limprenditore e col responsabile
del magazzino
Osservazione dellorganizzazione del lavoro dei
magazzinieri
Analisi degli strumenti a supporto del loro lavoro

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Esercitazione: domande
Cosa suggerireste al vostro amico per accrescere
la produttivit dei magazzinieri?
Obiettivi di performance di gruppo
Divisione del lavoro allinterno del magazzino
Software per la misurazione delle performance
Report mensili sui risultati raggiunti dai singoli
comunicati al gruppo
Premio trimestrale basato sul raggiungimento
degli obiettivi

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Domanda

Quanto della vostra motivazione dovuta al


desiderio di superare gli esami allUniversit con
un voto alto?

Cosa accadrebbe alla vostra motivazione se il


Dipartimento Economia e Impresa adottasse una
politica di grade secrecy o segretezza del voto
(impedendo a terzi di conoscere i vostri voti)?

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Domanda
Alcune Universit statunitensi hanno adottato
questa politica nei loro corsi MBA
Conseguenze:
Gli studenti dei corsi di laurea, non coinvolti in
questa iniziativa, hanno avuto performance
superiori agli studenti degli MBA
Gli studenti degli MBA hanno diminuito il loro
impegno di tempo del 22%
Le imprese hanno dovuto reintrodurre i test
attitudinali e di verifica delle conoscenze nelle
selezioni del personale
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La gestione della motivazione attraverso
i sistemi di valutazione e ricompensa

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Sistemi di valutazione

Con la valutazione delle performance


lorganizzazione misura e valuta ci che il singolo o
il gruppo ha realizzato e come lo ha realizzato in
relazione agli obiettivi della propria posizione/area/
funzione

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Ciclo continuo dei sistemi di valutazione

Il sistema di valutazione dovrebbe essere


congegnato secondo un ciclo continuo
condiviso
Chi valuta e chi valutato lavorano assieme per
stabilire gli obiettivi, verificare i progressi e
controllare i risultati.
Diversamente, un processo di valutazione top-
down trasformano la valutazione in un evento che
perde gran parte del proprio significato.

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Sistemi di ricompensa
Questi sistemi raccolgono linsieme degli
strumenti impiegati per ricompensare il
dipendente quando raggiunge gli obiettivi
individuali, di gruppo o organizzativi
Le ricompense si distinguono in:
individuali
di gruppo
organizzative

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Individuali

A cottimo Una unit di compenso riconosciuta per ogni


unit prodotta, venduta o per ogni servizio
prestato.
Per merito Lo stipendio base cresce sulla base della
valutazione della performance.

Bonus Il bonus corrisposto per il raggiungimento di


obiettivi individuali ma lo stipendio base non
cambia.

Premi e Premi tangibili (prodotti, viaggi, giorni premio,


riconoscimenti targhe, buoni spesa, etc. etc.) o intangibili
(apprezzamenti) corrisposti al raggiungimento
degli obiettivi

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Di gruppo
Condivisione dei Bonus ricevuto per obiettivi di gruppo (obiettivi
guadagni di area di business, dipartimento, funzione,
etc.) con criteri controllabili dai dipendenti (costi
del lavoro, impiego di materiali, qualit del
servizio, etc.). Lo stipendio base non cambia, il
bonus devessere conquistato ogni anno.
Organizzative
Profit Sharing Bonus ricevuto come conseguenza di profitti
superiori ad un livello minimo prestabilito. Il
livello di bonus cresce allaumentare dei profitti
superiori ottenuti. Lo stipendio base non
cambia, il bonus devessere conquistato ogni
anno.

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Sistemi di ricompensa
I bonus e la condivisione dei guadagni tra i componenti
di un gruppo sono i tipi di ricompensa pi efficaci per
accrescere la produttivit a livello individuale

Malgrado ci, gli incentivi per merito (aumento di


stipendio a livello individuale) rappresentano lo
strumento pi comunemente utilizzato nei sistemi di
incentivazione delle imprese

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Teoria aspettativa-valenza (Expectancy
Theory)
La motivazione dipende dai livelli di:
Aspettativa del dipendente sulla prestazione che
deriver dai suoi comportamenti
Valenza delle ricompense strumentalmente legate
alla sua prestazione
Ricostruisce il processo cognitivo di scelta del
dipendente dinanzi a differenti alternative di
comportamento/risposta (Direzione).
Individua i tre elementi che aiutano a capire verso
quale direzione si orienteranno gli sforzi del
dipendente
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I tre elementi (fasi) del processo cognitivo di
scelta

Aspettativa (Expectancy)
Strumentalit (Instrumentality)
Valenza (Valence)

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Expectancy Theory: Aspettativa

Aspettativa (Expectancy) rappresenta il convincimento


che, relativamente ad un certo compito, lesercizio di un
alto livello di sforzo risulter in una elevata prestazione
Laspettativa misurabile con la probabilit percepita
(variabile tra 0 e 1) che un certo sforzo risulter in uno
specifico livello di performance
Quale fattore modella la nostra aspettativa?
Consapevolezza delle proprie capacit (Auto-
efficacia Self-efficacy): la percezione che una
persona ha delle proprie capacit, necessarie per
mettere in atto comportamenti efficaci nel proprio
lavoro

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Domanda

Cosa alimenta la vostra self-efficacy agli esami?


Esami precedenti
Esami dei colleghi
Incoraggiamenti/opinioni/persuasione di colleghi,
familiari, amici, fidanzata/o, etc.
Spunti emotivi: fiducia in s stessi, pressione
psicologica, calma, tensione, ansia..

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Expectancy Theory: Aspettativa

Fonti della Self-efficacy


Precedenti esperienze: successo o insuccesso in compiti
simili
Esperienze vicarie: osservazioni e discussioni con colleghi
che portano a termine compiti simili
Persuasione verbale: amici, colleghi, supervisori che
convincono il dipendente circa le sue capacit
Spunti emotivi: fiducia, paura, ansiet che influenzano

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Expectancy Theory: Strumentalit e Valenza
Strumentalit rappresenta il convincimento che una
prestazione superiore risulter in una certa ricompensa
La strumentalit misurabile con la probabilit percepita
(variabile tra 0 e 1) che performance superiori
porteranno a certe ricompense
Valenza riflette laspettativa circa la ricompensa
associata con la prestazione
Pu essere positiva, negativa o zero.

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Expectancy Theory
Che cosa rende le ricompense a valenza
positiva per il dipendente?
In linea generale, le ricompense saranno a
crescente valenza positiva quanto pi
tenderanno a soddisfare i bisogni del
dipendente

Il processo cognitivo dellExpectancy Theory.

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Expectancy Theory

Le forza motivazionale diretta a fornire una prestazione/


attivit pu essere descritta secondo la seguente
equazione:

Forza Motivazionale = S P x [(P R) x Valenza]

Aspettativa Strumentalit

La forza motivazionale sar uguale a zero se anche solo


una dei tre convincimenti (Aspettativa, Strumentalit,
Valenza) uguale a zero

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Teoria della giustizia organizzativa (Equity
Theory)
Equity theory si preoccupa di capire come
reagiscono i dipendenti quando percepiscono un
senso di ingiustizia allinterno
dellorganizzazione
Riconosce che la motivazione dipende anche da
tali percezioni

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Equity Theory

Secondo lequity theory ciascun dipendente:


1. crea un proprio libro mastro dei risultati e delle
ricompense che ottiene dal proprio lavoro
2. compara i propri risultati e le proprie ricompense
con quelli ottenuti dagli altri pari allinterno
dellorganizzazione (colleghi che per il dipendente
sono di riferimento per valutare la giustizia
organizzativa)

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Equity Theory
Risultati della comparazione
Se tale comparazione bilanciata il dipendente
percepir un senso di equit
Se la comparazione segnala un disequilibrio o
sbilanciamento a proprio favore o sfavore ci stimoler
un disagio da diseguaglianza organizzativa
Il disagio potr essere alleviato solo se sar ristabilito
lequilibrio

La valutazione della giustizia o equit organizzativa il


risultato di un processo soggettivo fondato su un
calcolo cognitivo

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Evidenze empiriche
Una ricerca su 1500 dipendenti appartenenti a
diverse organizzazioni ha rilevato che:
- il 65% vorrebbe avere un altro lavoro
- il 57% di questi perch si sente sotto-pagato
- in realt, la ricerca ha rilevato che solo il 19% era
realmente sottopagato
- addirittura, il 17% in realt era pagato pi di altri
pari che lavoravano nella medesima
organizzazione

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Teorie sul contenuto

Gerarchia dei bisogni


Achievement-potere-affiliazione

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Teorie sul contenuto
Entrambe sono fondate sullipotesi che un bisogno
nasce quando ci si rende conto della differenza tra
individui.
La consapevolezza della differenza genera una tensione
e uno sforzo che sono utilizzati dallindividuo per ridurre
o annullare tale differenza.
Nel nostro caso, quando lorganizzazione collega un
incentivo allo sforzo che lindividuo deve compiere per
assolvere il compito, fornisce la ricompensa utile per
ridurre la differenza con gli altri.

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Gerarchia dei bisogni

E fondata sulla scala dei bisogni di Maslow


La motivazione si sviluppa in sequenza secondo
una scala gerarchica di cinque livelli predefiniti di
bisogni

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Gerarchia dei bisogni
Secondo Maslow, gli individui cominceranno a
cercare di soddisfare un bisogno superiore solo
nel momento in cui avranno soddisfatto quello di
livello inferiore
Alla base c lidea che la motivazione possa
essere accresciuta e orientata perch gli
individui agiscono fondamentalmente per
soddisfare le proprie esigenze.

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Achievement-potere-affiliazione
Si basa sui motivi/moventi che stanno alla base della
motivazione di ogni individuo
I moventi sono reti di emozioni disposte secondo una
gerarchia di intensit e importanza.
Esistono tre tipi di moventi:
Successo-riuscita (need for achievement)
Potere (need for power)
Affiliazione (need for affiliation)
Lidea che ogni persona presenti uno di questi motivi-
moventi in forma dominante, con conseguenze sul
comportamento motivato

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