Sección I: Largo Plazo

Filosofía

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Capítulo 7: Principio 1: Base
Sus decisiones de gestión
en un largo plazo-Filosofía,
Incluso a expensas de
A corto plazo metas financieras
Visión de conjunto
Los factores más importantes para el éxito son la paciencia, la atención a largo plazo más que a
corto plazo
resultados, la reinversión en las personas, los productos, y la planta, y un compromiso
implacable con la calidad.
Robert B. McCurry, ex vicepresidente ejecutivo de Toyota Motor Sales
En las últimas décadas, el mundo ha estado moviendo en la dirección del capitalismo como el
dominante
sistema socio-económico. La creencia predominante es que si los individuos y las empresas
persiguen su
propios intereses, oferta y la demanda por arte de magia conducir a la innovación, el crecimiento
económico, y en general
bienestar económico para la humanidad. Si bien es reconfortante pensar que todos podemos
hacer simplemente lo que es mejor para
nuestros intereses económicos a corto plazo y todo estará bien en el mundo, hay un lado oscuro
en la búsqueda de
el interés propio como el motor del crecimiento económico. Lo vemos con Enron y otros
escándalos y la
secuelas de la desconfianza extrema de las grandes corporaciones y la moralidad de los
ejecutivos corporativos. Lo vemos
cuando se produce una recesión económica y millones de personas son expulsados de sus puestos
de trabajo a su suerte
sí mismos.

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Una misión más grande que ganar un cheque de pago
¿Puede una sociedad moderna prosperar en un mundo capitalista y ser rentable mientras se hace
lo correcto, incluso
si esto significa que los beneficios a corto plazo no son siempre el primer gol? Creo que Toyota s
grande
contribución al mundo de la empresa es el de proporcionar un ejemplo real que esto es posible.
A lo largo de mis visitas a Toyota en Japón y Estados Unidos, en ingeniería, compras y
fabricación, un tema se destaca. Cada persona que he hablado con tiene un sentido de propósito
más grande
que ganar un cheque de pago. Se sienten un mayor sentido de la misión de la empresa y pueden
distinguir el bien

de lo incorrecto con respecto a esa misión. Ellos han aprendido la filosofía de Toyota de sus
japonesas sensei
(mentores) y el mensaje es consistente: hacer lo correcto para la empresa, sus empleados, la
al cliente, y la sociedad en su conjunto. fuerte sentido de misión y compromiso con sus clientes
Toyota s,
empleados y la sociedad es la base de todos los demás principios y el ingrediente que falta en la
mayoría
empresas tratando de emular Toyota.
Cuando entrevisté a ejecutivos y gerentes de Toyota para este libro, les pregunté por qué existía
como Toyota
un negocio. Las respuestas fueron notablemente consistentes. Por ejemplo, Jim Press,
Vicepresidente Ejecutivo
Presidente y COO de Toyota Motor Sales en América del Norte y uno de los dos Gerente de
América
Administración de Toyota, ha explicado:
El propósito del dinero que hacemos no es para nosotros como una empresa para ganar, y no es
para nosotros, ya
asociados para ver nuestra cartera de acciones crecer ni nada de eso. El objetivo es que
podamos reinvertir
en el futuro, por lo que podemos seguir haciendo esto. Ese es el propósito de nuestra inversión.
Y para ayudar
la sociedad y ayudar a la comunidad, y para contribuir a la comunidad que nos re suerte
lo suficiente como para hacer negocios. Me VE consiguió un billón de ejemplos de ello.
Esto no quiere decir que Toyota no se preocupa por la reducción de costes. Poco después de la
Segunda Guerra Mundial, Toyota
casi se declaró en quiebra, lo que llevó a la renuncia del fundador Kiichiro Toyoda. Toyota
comprometido a convertirse en libre de deuda. La reducción de costes ha sido una pasión desde
Taiichi Ohno comenzó a eliminar
desperdiciadas movimientos en el taller. A menudo, esto dio lugar a la eliminación de un
trabajador de una línea o celular, para ser colocado en
otro trabajo por lo menos un trabajador tenía que ser contratados en el futuro. Toyota tiene ahora
un Presupuesto total rigurosa
Sistema de control en el que los datos mensuales se utiliza para supervisar los presupuestos de
todas las divisiones hasta el
gasto más pequeño.
Le pregunté a muchos de los gerentes de Toyota que entrevisté si la reducción de costes es una
prioridad y que solo se rió.
Sus respuestas ascendieron a usted no ha visto nada hasta que no has experimentado la
conciencia de los costos
de Toyota hacia abajo para monedas de un centavo. Sin embargo, la reducción de costes no es el
principio subyacente que conduce Toyota. por
ejemplo, Toyota dispararía tan pronto como sus empleados debido a una baja temporal de las
ventas que
la mayoría de nosotros poner a nuestros hijos e hijas a la calle porque nuestras inversiones en
acciones fueron mal.

Los ejecutivos de Toyota a entender su lugar en la historia de la compañía. Ellos están trabajando
dentro de una
a largo plazo misión filosófica para llevar a la empresa al siguiente nivel. La empresa es como un
organismo
alimentar en sí, constantemente la protección y el crecimiento de su descendencia, para que
pueda seguir creciendo y mantenerse
fuerte. En este día y edad de cinismo sobre la ética de los funcionarios de la empresa y el lugar
de las grandes

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corporaciones capitalistas en la sociedad civilizada, la filosofía de Toyota ofrece un modelo
alternativo de lo
que sucede cuando se alinean casi 250.000 personas con un propósito común que es más grande
que ganar dinero.
Toyota s punto de partida en los negocios es generar valor para el cliente, la sociedad y la
economía.
Hacer lo correcto para el cliente
Le pregunté a Jim Press cómo aprendió la filosofía de Toyota. Él explicó que la razón por la que
se unió a la compañía
era en parte para pasar de un entorno en Ford, donde había una tensión constante entre hacer
negocio de la manera que se debe hacer y la forma en que se hizo realidad. Cuando fue a un
evento social, se
evitado decirle a la gente que trabajó para Ford. Él explicó:
La gente me dijo todos los problemas con sus coches de Ford y yo habíamos visto el resultado
final cuando se trabaja
en un departamento de servicio de un concesionario de Ford. Un trabajo que tuve conducía un
Thunderbird antes de que se
fue enviado, y me di cuenta de lo mal que los clientes iban a quejarse. Intuitivamente sabía
eso no estaba bien.
En contraste, Toyota está alineado en torno a la satisfacción del cliente. Se sentía como si
finalmente había encontrado una
hogar. El proceso de aprendizaje era de las personas con las que trabajé desde Japón. El
Ejecutivo
coordinadores de Japón eran en realidad aquí no sólo para guiar el desarrollo de la compañía
s, pero el
desarrollo de las personas. El entorno permite que usted pueda hacer negocios de la manera
que lo sabía
debería estar hecho. Toyota era una empresa que no lo dijo, lo hicieron. Lo vimos de primera
mano.
Presione describe un ejemplo temprano del compromiso de Toyota s de hacer lo correcto para el
cliente
durante el choque Nixon de 1971. El presidente Nixon había impuesto un recargo a la
importación y el yen
comenzaba a flotar.
Tuvimos a los concesionarios en cualquier momento dado tres precios diferentes para el mismo
coche de tres distribuidor

costes, tres MSRPs diferente. Entraste en tres concesionarios y había tres Coronas 1971,
el mismo color, mismas especificaciones, con tres precios diferentes. Los concesionarios se han
pagado tres diferentes
los costos del concesionario. Fue un desastre. Éramos una empresa muy joven entonces. Por
último, la importación Nixon s
pago se invirtió, pero el gobierno no nos ha pagado espalda. Todavía nos volvimos y pagamos
cada cliente y proveedor para todo lo que impuesto adicional que habían pagado en los coches
que compraron a nosotros.
Hemos perdido dinero. Pero lo hicimos para satisfacer al cliente y para ganar su interés a largo
plazo en nosotros ....
Fuimos la única empresa que lo hizo. Nos dieron la aprobación de Japón y que no era un
momento en que
estábamos verdadero rico, tampoco. Hemos tenido problemas para pagar la nómina.
Jim Press continuación, avanza rápidamente a Lexus en 1996-1997:

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Queríamos tener un distintivo paseo Lexus-como y quería abrir nuevos caminos en la calidad de
marcha.
Para conseguir eso, nuestros compuestos de neumáticos eran muy suaves. Y así, a pesar de que
los clientes experimentaron una
buen paseo y los neumáticos estaban bien dentro de nuestras especificaciones, que no duran
tanto inicialmente como muchos
los clientes desean. Creo 5-7 por ciento de los clientes realmente se quejó de la vida del
neumático. Para nosotros
esto es un gran problema, ya que estamos acostumbrados a tratar en los niveles de quejas de
mucho menos del 1 por ciento. Por lo tanto,
enviado a los propietarios de todos los Lexus, donde estos neumáticos se especificaron un cupón
que podían canjear por
$ 500 y disculpado si tenían algún inconveniente con sus neumáticos y sintió que llevaban a
cabo
temprano. Muchos de éstos eran los clientes que ya habían vendido sus coches. La forma en que
trata la
al cliente cuando no les debe nada, como forma de tratar a alguien que no puede luchar
espalda que es la última prueba de carácter.
La historia de NUMMI: construcción de confianza con
empleados
A principios de la década de 1980, Toyota formó una empresa conjunta con GM. Fue la primera
planta en el extranjero Toyota s y
no quería ir solo. Se pusieron de acuerdo para enseñar a GM los principios del Sistema de
Producción Toyota
(TPS). Toyota ha propuesto para hacerse cargo de una fábrica de camiones ligeros en Fremont,
California, que había sido cerrada
por GM en 1982 y ejecutarlo de acuerdo con los principios de la filosofía de Toyota. Dennis
Cuneo, Senior
Vicepresidente de Toyota Motor Manufacturing América del Norte, era un abogado de Toyota en
el momento. Él

bajo la nueva dirección de Toyota s. A menudo se utiliza como una ejemplo de cómo TPS pueden aplicarse con éxito en una planta sindicalizada de Estados Unidos con los trabajadores que habían crecido aprendiendo la cultura tradicional de General Motors y las relaciones antagónicas entre tradicionales sindicato y la dirección. Aun cuando la planta había sido ejecutado por GM. Estaba sentado en el extremo de la mesa y estábamos hablando de la producción de Toyota Sistema y el kaizen. y la rotación de inventario. Sabíamos que la primera fuerza de trabajo GM necesita el liderazgo y el Comité Shop que comprende los líderes naturales de esa fuerza de trabajo. Cuneo dice: Creo que sorprendió a GM. que superó todas plantas de GM s en América del Norte en la productividad. cuando Toyota se hizo cargo de la gestión de la planta. Fue sólo básicamente Acelera! De hecho. Hemos tenido que cambiar sus actitudes y opiniones. Y regresaron convertidos y convencidos de que un rango escéptico y que este archivo Sistema de Producción Toyota no era tan malo t. Esto no era una actitud hostil aislado.explica: La percepción de que todo el mundo tenía en ese momento era que el sistema de producción de Toyota acaba trabajado a la gente a la muerte. etc. Sin embargo. cuando la antigua fábrica volvió a abrir en 1984. el sindicato tenía locales la reputación de ser militante. tratando de sugerir la manera de salir de un puesto de trabajo. Tomamos un calcularon riesgo. recuerdo que la primera reunión tenía en el pasillo de la unión con la dirección del sindicato y había este caballero con el nombre de Gus Porra. GM tenía problemas de venta de la Nova en 1987 a 88. Hemos tenido que reducir la producción y estuvimos . Él dijo: Suena como una producción de aceleración para mí. ¡Es el conjunto concepto de hacer todas estas sugerencias. calidad. Algunos de los empleados de las relaciones laborales que nos aconseja no. Así que enviamos el comité tienda a Japón durante tres semanas. hasta el punto de llamar a huelgas ilegales. espacio. Toyota decidió traer de vuelta a la UAW local y traer de vuelta a los individuos específicos que representaban este UAW local en la planta. y se ha reducido considerablemente el orden de nuestra planta. Vieron de primera mano lo que era el TPS página 84 todo sobre. contra el consejo de GM. De hecho. Cuneo dice que la clave fue la construcción de confianza con los trabajadores: Construimos confianza desde el principio con los miembros del equipo.

un alumbre temprana de NUMMI enviado por GM para aprender TPS. pero no hicimos t sentar a nadie fuera. Por desgracia. Al ayudar a elevar el nivel de la fabricación de GM. el alto nivel ejecutivos de Toyota hablan de devolver algo a los EE. Ponemos personas en kaizen equipos y encontrado otras tareas útiles para ellos. que tomó GM unos cinco años antes de que realmente comenzaron a ver mejorado la productividad y la calidad. ¿Por qué Toyota enseñar su sistema de fabricación magra codiciado a una importante competidor. Según Cuneo. y estaba luchando en su operaciones de manufactura.UU. Pero por lo menos una consideración fue que se dio cuenta de Toyota GM era fabricante de automóviles más grande del mundo s. que se hizo más interesado en utilizar como NUMMI el aprendizaje de laboratorio. Esto no es un mero idealismo de boquilla o pastel-en-el-cielo. que hizo el la mayor parte para establecer la confianza. que estaban ayudando la sociedad y la comunidad. y China y la Biblia para la fabricación es una versión de la Toyota Production System primera escrita por Mike Brewer. se tardó unos 15 años para GM para tomar las lecciones de NUMMI en serio. realmente créelo. sólo para ser transformado por las enseñanzas de TPS en el momento en que regresaron a GM. gerentes e ingenieros han llegado a través de las puertas de NUMMI.UU. Cuando ellos comenzó a tomar en serio. Usted puede preguntar. ejecutivos. Cientos de General Motors. Don t Let Decisiones económicas menoscaban página 85 La confianza y el respeto mutuo . Como GM aprendió más sobre el TPS. así como la creación de puestos de trabajo bien remunerados de fabricación para los estadounidenses. motivación inicial GM s para la introducción de la empresa era de externalizar la producción de un carro pequeño. por la ayuda que proporcionan a Japón reconstruir su industria después de la Segunda Guerra Mundial. GM? Había un montón de diferentes motivaciones para iniciar el negocio conjunto. GM s Sistema Global Manufacturing es una copia directa del sistema de producción de Toyota. a nivel corporativo (como se ve en la industria automotriz s Harbour Informes y atención al cliente encuestas de JD Powers y Consumer Reports ).funcionando a alrededor del 75 por ciento de capacidad. De todas las cosas que hicimos en NUMMI. He visitado las plantas de GM en los EE.

llamados el pollo impuesto. California. porque estaba cerca del puerto donde los camiones de Toyota entraron en los EE. en parte debido a que también contribuiría al empleo local. ¿verdad? Muchas empresas están buscando una excusa para cerrar su California instalaciones. Que s manteniendo la fabricación Califor-nia instalaciones abiertas. Durante mi . porque en el año 2001 Toyota decidió trasladar el negocio a una caja de la camioneta nueva fábrica en México. esta historia termina de manera diferente. TABC era en realidad la primera empresa de EE. que s sin salida al mar.UU. incluyendo vehículos edificio donde que estaban siendo vendidos y evitando las leyes ambientales más estrictas para la pintura en California que requiere mayor nuevas inversiones para su instalación estadounidense. Se importaron la cama por separado.UU. ya que Toyota estaba siguiendo los principios de Toyota Way. y el camión y atornilladas cama juntos en el puerto. En junio de 2002 TABC celebró su 30 aniversario en Long Beach. Esa planta de Long Beach s 30 años de edad. Esto suena como un escenario empresarial familiar de perseguir bajos salarios de México trabajo. Voy a dejar de Cuneo a explicar lo que hizo Toyota y por qué se dejase t pongo cualquiera que fuera. que VE realmente implementadas TPS.UU. Pero la celebración podría haber sido un asunto triste.UU. Con recursos limitados. la mayor parte empresas extranjeras importadas camiones sin las cajas de camioneta y luego el camión se consideran una parte en lugar de un camión. Fue en represalia por los europeos se niegan a importar aves de corral. En la década de 1960 los EE. Así que volvimos a encontrar trabajo adicional para TABC. que era también una parte. Un gran ejemplo de esto es el caso de la operación de fabricación de más larga duración en el Toyota s Estados Unidos una planta llamada caja de la camioneta TABC.. Sería injusto y enviar un mensaje equivocado a los miembros del equipo en nuestras otras plantas para sancionar una mano de obra ha hecho todo lo que hemos pedido de ellos. impuso un recargo del 30 por ciento de los camiones que se importaron. Sin embargo.Toyota entiende que el mantenimiento de los puestos de trabajo de los asociados es parte de su obligación de la comunidad y sociedad. pero decidió construir las plataformas de camiones en los EE. Toyota tenía una variedad de razones para querer una planta de caja de la camioneta mexicana. Eligieron Long Beach. Toyota también ha querido evitar el deber. para aplicar en serio y con éxito TPS y hoy tiene 600 empleados. Para evitar este impuesto del deber. Pero nosotros y nuestra alta dirección en Japón reconocido que la fuerza de trabajo tiene TABC obtenido buenos resultados.

aunque Toyota se ha comprometido a encontrar un nuevo trabajo. ¿qué es lo que reciben a cambio? Y si lo que reciben a cambio es una salario semanal. Y así. por lo que es la primera operación de ensamblaje de vehículos nuevos para construir camiones en California desde NUMMI abrió en 1984. TABC también presentó cheques por $ 2. Aquí tuvimos esta planta que tenía realmente Norwood mejora de la productividad. la empresa reconoció diez Los miembros del equipo TABC que han estado con la compañía desde su puesta en marcha en 1972. y lo que hicimos? Les cerramos.. Un artículo de informes sobre la celebración se ha señalado. GM cerró su planta de Norwood aquí en Cincinnati. Además. cuando no estaba claro cómo Toyota se va a mantener TABC la planta abierta. Así que usted puede t acaba de decir los recursos humanos son nuestro más importante activo. en lugar de escuchar lo que dice. Toyota ha ayudado TABC expandir sus operaciones a construir nuevos camiones. la compañía se está celebrando y dando dinero a organizaciones de la comunidad. sino una carta de despido tan pronto como tengamos una recesión. Siempre ha esta camino con Toyota. página 86 que no poda hacer algo así. usted tiene que pasar de las palabras todos los días. para encontrar maneras de agregar más contenido al puesto de trabajo para mejorar la productividad. Recuerdo algunos de los chicos de GM en NUMMI que más tarde se lamentaban. que se una planta muy productiva.alojarse en NUMMI a finales de los años 80. Para junio la planta estaba celebra su 30 aniversario y su nuevo negocio con Hino Motors. En la actualidad s aniversario celebración. etc. Mi entrevista con Cuneo fue en febrero de 2002. [ 1 ] Así que en lugar de 600 trabajadores despedidos cobrando el desempleo. es difícil generar esa confianza y respeto mutuo que necesita. Estaban construyendo Firebirds y Camaros y envían todo lo que la producción de su planta de Van Nuys porque tenía sentido económico a corto plazo. Se remonta a todo este concepto de las partes interesadas. una empresa afiliada en parte propiedad de Toyota. Toyota ya ha dado la responsabilidad adicional de TABC . Si los analistas financieros de Wall Street eran los actores principales de Toyota. cuando se vuelva pidiendo a los miembros del equipo en la línea para darle un cien por ciento. Y la gente realmente ver lo que se hace. Es sólo una gran diferencia en la filosofía. En lugar de cerrar hacia abajo.000 cada uno a diez organizaciones de la zona como una manera de agradecer la comunidad por su papel en el éxito de 30 años la compañía s. Ese es el sistema de Toyota.

los Página 87 Los japoneses son muy preocupados por la armonía. no es casi una paranoia . aquí está nuestra política: cero violaciónes.fabricar 68. Aquí es otro ejemplo de profundo sentido de responsabilidad hacia la comunidad Toyota s. Para la mayoría de las empresas. en base a corto plazo la lógica económica. por supuesto. a través de TPS Toyota sabía que esto mano de obra sofisticada y comprometida podría construir en calidad y seguir para eliminar los residuos. Toyota t de medición wasn esta inversión en términos de presupuestos trimestrales. Jeff: Dos casas y los directores generales escribir carta? Dennis: Dos chicos están realmente quejaba porque quieren obtener un precio más alto por su propiedad. Jeff: Esa pareja sa de casas? Dennis: Sí. esto no tiene ningún sentido. recibimos una nota de un director administrativo senior pedirnos lo que planeamos hacer con las quejas. Así que tuve que explicar la diferencia entre una queja y una violación. se mide en el respeto en curso y el cliente sus empleados tienen para su empresa y sus productos. Una es que en algún grado que es japonés. Toyota cree que esto es lo que impulsa a las ganancias en el largo plazo. Los propietarios estaban usando el olor quejas como su capacidad de negociación. Nuestra la política es cero violaciónes esto era simplemente una queja para ganar poder de negociación. Así que tiene un director gerente escribiéndonos un dicho nota. dos casas. Estas casas estaban cerca de la planta y deberían haber sido comprado originalmente cuando construimos la planta. Recientemente hicimos a un lado algo de dinero para comprar esas casas. a partir de una conversación Que tuve con Cuneo: Dennis: Acabo de recibir una nota hace dos días a partir de uno de nuestros directores gerentes de alto nivel en Japón por el olor quejas de un par de propietarios que vivían cerca de la planta de Georgetown [Kentucky]. Quiero decir. Pero Toyota estaba practicando Principio 1: Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo. incluso a expensas de los objetivos financieros a corto plazo . la falta de armonía. Una vez que la noticia de quejas por malos olores llegó a Japón. Y. Hasta cierto punto. s lo que diga? Jeff: Me puede lanzar una serie de hipótesis.000 motores de cuatro cilindros por año para el camión de Tacoma a una planta en California con su alto costo de hacer negocios.

En su lugar. [ 1 ] Automotive Intelligence Noticias . Pero la política de violaciónes cero Toyota s va más allá de los motivos puramente políticos. Eso es una de nuestras ocho indicadores globales de rendimiento. En el otro lado. 1985). www. Toyota. Sin duda.autointell. y creativamente resuelven todos sus problemas. . Por ejemplo. reparar su propio equipo. Utilice la autosuficiencia y la responsabilidad de Decidir su propio destino Una de mis conversaciones favoritas de la historia del desarrollo de la industria automotriz japonesa es una libro de Michael Cusumano. pero esto va más para el sistema de valores.acerca de cualquier problema en los Estados Unidos debido a posibles tensiones con el gobierno.com. etc. Al igual que los pequeños agricultores de edad que tenían que construir sus propias casas. Usted puede cuestionar la pureza de los motivos de Toyota s. Todos tenían que saltar adentro en cada actividad y hacer lo necesario para diseñar y construir un coche. junto con la calidad. con el fin para aprender y comprender por sí mismo la esencia de un coche de lujo (en el genbutsu genchi espíritu). La industria automotriz japonesa (Cusumano. con pocos recursos. Lexus. Nuestra política es cero violaciónes. Nosotros. Toyota Motor Company comenzó pequeño. De hecho. productividad. Una de las principales diferencias es que Toyota siempre eligió el camino de la autosuficiencia y dejar que s lo hacen a nosotros mismos. En su libro. pero en la nueva empresa (Cusumano. usted quiere evitar problemas regulatorios y legales. ¿Dónde crees que se cae por ahí? Dennis: Sistema de valores. creó su propia división de lujo. hemos hecho de este compromiso con el medio ambiente. Por supuesto. desde cero. ilustra claramente la Cusumano diferentes trayectorias de las dos empresas. 1985). pensó que el automóvil negocio era arriesgado y se mostró reacio a invertir todo el capital mínimo. que contrasta en detalle la evolución de Nissan y la evolución de Toyota. en lugar de depender de socios de negocios externos. Los ejecutivos de Toyota realmente tratar de hacer lo correcto. cuando Toyota quería entrar en el lujo negocio de automóviles. Kodama Risaburo. una compañía japonesa que ha penetrado como una gran parte del mercado de Estados Unidos tenía que preocuparse por las repercusiones políticas de cualquier negativa publicidad. podría atribuirlo a más de un sistema de valores. Por lo que la empresa de automóviles Toyota tuvo que aprender a hacer todo por sí mismo. que dejase t comprar BMW. 12 junio del 2002. en la década de 1930 el presidente de Toyoda Automatic Loom.

Tanto en un sentido físico y psicológico. Toyota fue la primera empresa de automóviles en Japón para desarrollar vehículos sin convenios de asistencia técnica con las empresas de automóviles más avanzados en Europa y los EE. a partir de piezas de diseños a partir de una variedad de vehículos de los Estados Unidos. tenía un enorme gorila animal de peluche en su oficina. y por 1926-28 que estaba inventando procesos para construir un coche. hijo de Sakichi y el primer presidente de Toyota Motor Company. Toyota s vista fue que antes de que pudieran construir un coche. Toyota realidad vive esta filosofía en una nivel institucional corporativa. Jim Press. hay un sabor rural. dijo: página 88 Mi padre no fue educado. La única fuerza que tenía era creer en una cosa hasta el final: que los japoneses tienen capacidades latentes. un largo viaje en tren y. Volviendo a la esencia. Toyota eligieron para diseñar y construir sus propios coches. Toyota está un poco aislado del resto de Japón. En Toyota el compañero a la autosuficiencia es la responsabilidad de sus propios éxitos y fracasos. con Toyota y sus proveedores de poblar el paisaje. realizado en la tradición de su padre s autosuficientes filosofía.Mientras que muchas compañías pueden reclamar a valorar la autosuficiencia. Incluso Ahora. necesaria para perfectos nuevos procesos revolucionarios para construir un molde. en Toyota . cuando otros fabricantes de automóviles japoneses estaban dispuestos a comprar los kits de los fabricantes de automóviles de Estados Unidos y ensamblar imitaciones de sus vehículos. El telar automático fue el producto de esta convicción. Y eso es lo que hace que la empresa diferente.UU. explica cómo este do-it-yourself filosofía juega en la empresa de alquiler de nuevo dirigido por Kiichiro: orientación Toyota s desde el principio era que nadie podía ir a contratar a un mecánico y contratar a un diseñar y contratar a esto y que comprar. Mikio Kitano. Más tarde. una importante aunque no ciudad central en Japón. Él se describió a mí como un mono le gusta la sofisticados de Tokio. para volver a ese nivel. para construir un motor. Para llegar allí requiere ir a Nagoya. finalmente. Es No quería ser dependiente de la ayuda externa. Toyota Ciudad está casi en el medio de la nada. que en realidad inventó cosas. De hecho. un taxi se llega a la sede de Toyota. pero no sólo una ingeniería estudiante que va a pruebas de clase y pasajeras. Al igual que su padre. anteriormente Presidente de Toyota Motor Manufacturing Kentucky y un director de la empresa en el momento que visité su oficina. fundador de Toyota Motor Company. Kiichiro. A continuación. y Toyota ejecutivos con orgullo proclaman paletos no sofisticados. Kiichiro Toyoda. un aficionado a la historia de Toyota. En la década de 1920 era un estudiante de ingeniería.

El conmovedor mensaje es que la empresa debe aumentar el crecimiento de la sociedad o que no puede contribuir a sus grupos de interés externos o internos. 1. para invertir en tecnologías a largo plazo. Toyota no menciona los accionistas. Contribuir al crecimiento global de Toyota. Esto es un requisito con el fin de lograr la misión. Figura 7-1: La misión de Toyota s frente Ford s En contraste. retos de Toyota sus trabajadores a contribuir al Toyota y hacen un lugar en su historia. Contribuir a la estabilidad y el bienestar de los miembros del equipo (stakeholders internos). 2. Actuamos con la autosuficiencia.Manera de 2001 se establece lo siguiente: Nos esforzamos para decidir nuestro propio destino. Toyota realmente quiere sus asociados para crecer y aprender. de acuerdo con esta declaración. Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentra (grupos de interés externos). y crear duradera satisfacción del cliente con el . confiando en nuestra propia habilidades. Esta es la razón para la fabricación de productos excelentes. 2. La verdadera misión. La empresa está preocupada acerca de ser un líder en sus productos y servicios y quiere la mejora continua de estos para prosperar como un negocio y proporcionar un rendimiento razonable a sus accionistas los propietarios de la empresa. Declaración de la misión de Ford s parece razonable. Ni siquiera se menciona la calidad de sus productos a pesar de que sabemos que es una pasión dentro de Toyota. 3. 1. Toyota s Misión y Guiding principios página 89 Obtenemos una idea de lo que distingue a Toyota a partir de extractos de su declaración de misión para su Norte Operaciones estadounidenses en comparación con la de Ford ( Figura 7­1 ). El objetivo de Toyota es no hacer un producto de calidad que va a vender bien y ganar dinero para los propietarios. 3. 3. a pesar de que en este momento estaba en la lista en la Nueva York Stock Exchange. 2. Aceptamos la responsabilidad de nuestra conducta y para mantener y mejorar las habilidades que permiten nosotros para producir valor añadido. tiene tres partes: 1.

después de un análisis muy profundo. la inversión y la gestión de personas es si hay un cambio fundamental en el mundo que amenaza su supervivencia a largo plazo . Los principios que aquí se expresan con precisión sentimiento de responsabilidad Toyota s a sus socios de negocios Página 90 para el crecimiento a largo plazo estable y mutuos beneficios. lo explica muy bien: . hacer hincapié en la responsabilidad de la compañía s como mundial ciudadano. Las filosofías analizadas en este capítulo no creció durante la noche y Toyota no caerá durante la noche. Figura 7-2: Principios rectores en Toyoto Motor Corporation Desafortunadamente la mayoría de las empresas todavía sufren de miopía corto plazo.. y yo a menudo recibo preguntas que tienen sentido perfecto para las empresas cuyo único objetivo es hoy en día s beneficios. John Shook. aren t que más preocupa ganancias trimestrales? • • • ¿De qué manera el costo Toyota justificar las inversiones en tecnología para el cambio rápido y con el tamaño adecuado equipos para crear flujo de una pieza? • La respuesta a todas estas preguntas es simplemente miopes que las decisiones de negocio de Toyota s son impulsados por su filosofías. La única forma en que va a cambiar sus filosofías de la fabricación. lo que refleja de nuevo lo que aprendió como gerente en Toyota. Otra mirada a los principios rectores de Toyota s proviene del siguiente documento interno (véase la Figura 7­2 ). Ejemplos incluyen: • • ¿Se siguen utilizando Toyota JIT si hay un desastre mayor que apaga la cadena de suministro? • • • Doesn t Toyota despedir a los empleados cuando el negocio es malo para un producto en  particular en una planta? • • • Si Toyota no despedir empleados. ¿qué hacen con ellos? • • • Ahora que Toyota está listada en la Bolsa de Nueva York.objetivo de conseguir la repetición de negocios para la vida. No va a abandonarlos en la caída de un sombrero.. Fue revisado después de la expansión global de Toyota s. Doy presentaciones sobre Toyota en todo el mundo.

2002) Crear una constancia del propósito y lugar en Historia Cuando pienso en Toyota y cómo funciona. es el resultado de los esfuerzos para dirigir todas las actividades a apoyar el objetivo de la supervivencia de la empresa. Si apuestas que sus ventas crecerán por encima del año antes. ya que creo Deming lo previo. Se ahorró a la compañía de la ruina. No verá enormes chorros de crecimiento de un año al siguiente o grandes cambios en la estrategia. verá un movimiento hacia adelante año lento y constante tras año. en la década de 1990. aunque en la mayoría de los casos de micro-rendimiento en el trabajo real. que va más allá de los beneficios a corto plazo y el enriquecimiento de unos pocos ejecutivos. yo lo afirmamos aquí que Toyota ha evolucionado la forma más eficaz de la industria organización jamás concebido. para que pueda evolucionar como una verdadera sistema emergente. Página 91 Toyota intuyó hace muchos años que debe centrarse en la supervivencia y la integración de todas las empresas funciones orientadas a garantizar que la supervivencia. si usted apuesta Toyota obtendrá una ganancia. (Shook. es probable que ganar. Esto es muy diferente de la meta estrecha de hacer dinero. en un año determinado. y se reúne empleados en torno a un propósito común que es más grande que cualquiera de ellos. entonces. TPS. sigo volviendo a gurú de la calidad W. y sociedad. El Gutting de Chrysler s Cultura: Un Cuento con moraleja Cualquier persona que fue testigo del renacimiento de Chrysler en virtud de Lee Iacocca sabe que uno de los mejores productos decisiones que tomó fue invertir en el K-Car. Esto es constancia de propósito. Proporciona un marco para Toyota para tomar decisiones a corto plazo y largo plazo. que puede parecer ser prácticamente la lo mismo . él estaba dispuesto a dar un paso atrás y permitir que algunos . No verá golpes sala de juntas donde un nuevo régimen se hace cargo y remakes la compañia. es probable que ganar... Luego. Edwards famoso edicto Deming s: La constancia de propósito. El Toyota Way se trata de añadir valor a los clientes. En el corazón de esa organización es un enfoque en su propia supervivencia.. empleados. Constancia de propósito explica por qué. Es Este enfoque permite que Toyota se comporte como un organismo natural. la base de todos los turismos nuevos introducidos en el 1980. Por el contrario.

pero los más rentables por vehículo. Y se fue por la puerta lo que estaban tratando de construir. ingeniería del cuerpo. En el Mientras tanto. fue cada vez más fuerte. Toyota estaba realmente preocupado por estos acontecimientos. . el neón. la ingeniería y la fabricación de chasis. Afortunadamente para Toyota. un galardonado nueva Jeep Grand Cherokee. por lo menos en el desarrollo de productos. Chrysler fue adquirida por Daimler. fue de nuevo Chrysler al borde de la quiebra y simplemente luchando para alcanzar el equilibrio. Tom Stallkamp estaba revolucionando la compra y la creación de lo que es una revisión del negocio de Harvard Artículo llama un americano keiretsu (Dyer. en cualquier toma de control hay una limpieza de la vieja guardia que se resisten al cambio tan fuera del puerta fue todas estas finas líderes que estaban empezando a construir realmente algo. la ingeniería fueron todos juntos bajo un gerente general. Hasta ese momento. Esto llevó a la serie LH de vehículos (Chrysler Concorde. Chrysler pronto se convirtió en el mundo s más rentable empresa de alquiler de en términos de beneficio por vehículo no el más grande. página 92 líderes notables como Bob Eaton y Tom Stallkamp y Bob Lutz y François Castaing para remodelar la compañia. un monovolumen modernizado. donde los centros de vehículos (el modelo de Honda) fueron creados para realinear la organización funcional de edad en una organización que ofrece productos. ingenieros responsable de componentes eléctricos. e incluso el peculiar pero muy popular PT Cruiser. que tomó un papel algo así como el Toyota ingeniero jefe. ¿Que pasó? La fusión de Daimler y Chrysler fue interpretado inicialmente como una iniciativa de cooperación entre iguales que sería aprender lo mejor de lo mejor el uno del otro. hasta que todo lo que importaba era la reducción de costes a corto plazo para recuperar la rentabilidad. Dodge Intrepid. Pronto se hizo evidente que era un fuera-y- hacia fuera tomar el control. Pero era Chrysler empezando a hacer las cosas bien. Para el año 2000. 1996). Cada gerente general estaba aprendiendo de la última una y la organización. renacimiento de Chrysler s demostró ser justo otra amenaza de flash-in-the-pan que se desvanecería tan rápido como apareció. Por supuesto. Estos grupos habían un solo foco producir excelentes vehículos que los clientes querrán comprar a un bajo costo por lo que Chrysler podría obtener un beneficio. ninguna compañía estadounidense había mostrado signos de hacerlo bien y desarrollar una cultura que podría competir con Toyota. Un aspecto importante fue el desarrollo de productos. etc.).

Has destruido su cultura. Página 93 Sección II: El proceso correcto Producirá los resultados deseados Capítulo 8: Principio 2: Crear Proceso Continuo Fluya a acarrear problemas en el Superficie Visión de conjunto Si se produce algún problema en una sola pieza de fabricación flujo entonces toda la línea de producción se detiene. es una muy mala sistema de fabricación. no lo haría a un competidor. Toyota Motor Manufacturing. Pero Daimler realmente pensar en las implicaciones de la integración de una muy diferente empresa con una cultura completamente diferente de la suya? ¿Pensaron que a través de las implicaciones para la la opinión pública en los EE. En este capítulo .UU. Daimler.? ¿Pensaron que a través de lo hecho. En el corto plazo. En este sentido. Daimler destruyó la cultura que Chrysler estaba construyendo un orgullo cultura que hizo compañías como Toyota nervioso. De Toyota perspectiva s. de su estilo de gestión de compras y tendría en la cultura existente de Chrysler? Por destripar el liderazgo de Chrysler.Y por la puerta fue la asociación con proveedores que Stallkamp cuidadosamente había construido y la confianza y el intercambio de tecnología que se llevaba a cabo en el desarrollo de nuevos vehículos. página 94 Teruyuki Minoura. Pero cuando se detiene la producción de todo el mundo se ve obligado para resolver el problema inmediatamente. Daimler rompió a través de la reducción de costes radical. parecía lógica de ampliar a partir de un fabricante de automóviles de lujo de Europa para entrar en el mercado de Estados Unidos en la toma de fuerza vehículos de menor nivel. por hacer lo que pudimos No. evisceración fortalezas Chrysler s. No está claro qué objetivo a largo plazo de Daimler s estaba en la compra de Chrysler. la respuesta apropiada podría ser Gracias. En lugar de construir sobre esta cultura y orgullo protegiéndolo. el ex presidente. y pensar a través del equipo miembros crecen y se convierten en mejores miembros del equipo y las personas. Así que los miembros del equipo tienen que pensar. América del Norte Toyota líderes realmente creen que si crean el proceso correcto que los resultados seguirán.

por el contrario. Importante y poderosa ya que estas herramientas y procesos son. Flujo está en el corazón del mensaje que magra acortando el tiempo transcurrido desde materias primas hasta productos terminados (o servicios) dará lugar a la mejor calidad. Pero don t gire en la materia vieja todavía. menor costo y menor tiempo de entrega. ya sean materiales o de la información. Para ilustrar el hecho de que la mayoría de los procesos de negocio están llenos de residuos. vamos s decir que has estado promovido y usted realiza un pedido de nuevo mobiliario de oficina con un escritorio de madera genuina y una silla ergonómica y cajones y compartimentos en abundancia. Creación de flujo. tienen la capacidad de ocultar enormes ineficiencias sin que nadie gente se de cuenta de que acaba de asumir un proceso típico es cuestión de días o semanas en completarse. estas herramientas son mucho más eficaces cuando son apoyados por una filosofía de gestión a largo plazo de toda la empresa. sólo son la táctica u operaciones aspecto de la filosofía de Toyota y convertirse magra. el proceso correcto producirá los resultados deseados . todos los interesados está motivado para solucionar los problemas e ineficiencias porque el proceso se apagará si ellos no t. Flow también tiende a forzar a la aplicación de una gran cantidad de las otras herramientas magras y filosofías como el mantenimiento preventivo y la calidad integrada ( jidoka ). Ellos no se dan cuenta que un proceso magra podría lograr lo mismo en cuestión de horas o incluso minutos.empezar a mirar la primera de seis de los 14 principios de Toyota Way que forman parte de la segunda amplio categoría. La mayoría de los procesos de negocio y el 90% de residuos 10% trabajo de valor añadido Un buen lugar para cualquier empresa para iniciar el viaje a inclinarse es crear flujo continuo donde quiera aplicable en sus procesos de fabricación y de servicios básicos. así como los procesos más rutinarios para producto desarrollo de servicios y organizaciones de lo que muchas empresas creen erróneamente es el pensamiento lean. Dentro de estos seis principios son la mayor parte del herramientas TPS para mejorar los procesos de fabricación. la fecha de entrega prometida es de ocho . procesos de negocio tradicionales. Por un lado. disminuye el nivel del agua y expone las ineficiencias que exigen soluciones inmediatas. Como se vio en el capítulo 7 . Usted puede esperar para deshacerse de ese viejo muebles rayados y manchados que Actualmente tienen. UN inclinación de la expresión es que la reducción del nivel de agua del inventario expone problemas (como las rocas en el agua) y lo que tiene que hacer frente a los problemas o fregadero.

Todo lo demás. el proveedor de hacer resortes. Grandes lotes de material estandarizado se sientan en una cola en cada etapa del proceso de producción y esperar durante largos períodos de tiempo (perdido) hasta que se mueven a la siguiente etapa de producción. donde esperan en los montones de inventario. En un entorno de TPS / pobre el objetivo es crear una sola pieza fluya constantemente cortando desperdicio de tiempo y esfuerzo que no está agregando valor a su silla. durante los dos meses que está esperando a ser residuos ( muda ). El valor añadido funciona (es decir. si investigar más a fondo. esperar a que alguien tire desde el inventario y la construcción de la silla. Su escritorio y silla de oficina son producidos en masa en etapas. Más tiempo perdido. y la planta haciendo espuma están todos haciendo grandes lotes de estos elementos y luego enviarlos a los muebles fabricante. el mobiliario es probable que sea tarde por otro mes más o menos. Por qué se tarda tanto tiempo? Son expertos artesanos que trabajan como esclavos en cada pieza de madera para que se vea perfecto? UN pensamiento agradable. En el capítulo 3 se resumieron los ocho residuos que no aportan valor añadido que Toyota busca continuamente para eliminar a partir de sus procesos: 1. Su inconveniente es el resultado de un torpe proceso de fabricación llamado lote y cola . hacer realidad la tela y espuma y marco y las partes. el cliente. 1. página 95 Considere la silla de oficina a medida que se administra dos meses después de que usted lo pide. pero la calidad tiene poco que ver con los retrasos. toma otro día como máximo. sobreproducción . Por qué hay tanto desperdicio? La toma de departamento cubre asiento. Añadir varias semanas para que la silla para salir del inventario de la planta ya través del sistema de distribución a su oficina y que ha estado esperando meses sentado en esa silla vieja incómoda. A continuación. Esto toma un pocas horas a lo sumo. que se realizó en paralelo.semanas y. el trabajo realizado realmente) en el proceso de montaje consiste en la elaboración de la tapicería y cubrir con los cojines de espuma estándar y luego atornillado con la silla. Apoyarse iniciativas en compañías como Herman Miller y Steelcase están recortando ese proceso de fabricación de sillas días.

5. 8. 3. exceso de inventario 5. página 96 8. 2. 7. muri y mura . transporte innecesario 3. movimiento innecesario 6. creatividad de los empleados sin usar 8. sentado frente a la computadora. sin valor añadido más allá de la capacidad y la desigualdad. es decir. defectos 7. mirando hacia arriba especificaciones técnicas. ) ¿Cómo distinguir el trabajo de valor añadido a partir de residuos? Considere la posibilidad de una oficina donde los ingenieros son todos muy ocupado el diseño de productos. 7. Tienes para seguir el progreso de producto real el ingeniero está trabajando en a medida que se transforma en una producto final (o servicio). Están haciendo trabajo de valor añadido? La respuesta que es no puede medir un ingeniero s productividad de valor añadido al ver lo que él o ella está haciendo. 6. por lo que miran las cosas tales como 1) en qué puntos hacen los ingenieros toman decisiones que afectan directamente el producto? y 2) cuando se haga lo ingenieros en realidad llevan a cabo pruebas importantes o hacer un análisis que los impactos esas decisiones? Cuando tú empezar a hacer este tipo de preguntas. espera 2. 6. (En el capítulo 10 aprenderá acerca de otros dos fuentes de residuos. 4. 4. Los ingenieros de transformar la información en un diseño. excesivo procesamiento 4. 1. 5. 3. y teniendo reuniones con los compañeros de trabajo o proveedores. 2. eres probable encontrar que los ingenieros típicos (o cualquier de cuello blanco .

y la construcción de herramientas sin problemas de flujo y se comunican desde el principio hasta el final del proceso de diseño del vehículo. Para que no se vea . Un ejemplo de esto es el hecho de que los ingenieros de Toyota vehículos nuevos en Japón en menos de un año. que va a más probable encontrar que cualquier decisión basada en estos datos pueden tardar meses y pasar por varias personas. O los que toman las decisiones no pueden incluso sabe se hizo el análisis y tomar las decisiones sin la información. diseño.profesionales) están trabajando como locos batido todo tipo de información. Su valor añadido de trabajo. En este ejemplo. procesos y / o departamentos. es decir. Todo el proceso debe tomar unas pocas horas o días. El problema es que muy poco de su trabajo es realmente un valor añadido. Entonces. la construcción de prototipos. y luego fluye el orden completado inmediatamente al cliente. Sus decisiones obras de ingeniería. el trabajo que termina en realidad da forma al producto final. los ingenieros y los departamentos son información producir en masa que se encuentra alrededor. y se empuja a lo largo a la siguiente etapa. Que generan y acumulan varios complejos análisis para un proyecto. Si continuamos siguiendo el camino de la información. Su competidores llevan más de dos años. Flujo significa que cuando el cliente hace un pedido. ¿Qué es la alternativa? Fluir. con componentes que fluyen inmediatamente a una planta. Por supuesto. donde los trabajadores llenan de inmediato la orden. Esta es la forma más de cuello blanco trabajo (y el trabajo de cuello azul. Considere el ejemplo de un grupo de análisis de ingeniería. en lugar de unas pocas semanas o meses. se está retrasado por una número de ineficiencias debido a que el proceso se organiza en torno a las viejas reglas del lote y cola fabricación. Nadie produce algo antes de que sea necesario por la siguiente persona o paso en el proceso. para el caso) se organiza. donde los trabajadores se reúnen el orden. y los esfuerzos se hacen constantemente para reducir los residuos en este flujo. Las materias primas fluyen a continuación inmediatamente al proveedor plantas. ¿qué sucede? Los informes se sientan y esperan en un almacén de información (Inventario) hasta que alguien de otro departamento tiene acceso a los informes. que en este caso es el flujo de información a medida que se está transformando en un diseño. se accede de forma ineficiente. La razón es que el trabajo de ingeniería de Toyota s se organiza en un flujo. lo que desencadena el proceso de obtención de la materia prima materiales necesarios sólo para ese pedido del cliente s. el ideal de flujo de una pieza no es la realidad y Toyota se empapa en la realidad.

contabilidad. ingeniería eléctrica. El pensamiento tradicional de la producción en masa ¿Cuál es la forma ideal para preparar sus equipos y procesos? En el pensamiento tradicional de la producción en masa (La forma en que la mayoría de las empresas están organizadas). gerentes e ingenieros de Toyota no tienen que hacer un análisis detallado de costes y beneficios cada vez que quieren para poner en práctica algo que va a mejorar el flujo.Toyota acaba de lanzar en conjunto máquinas y proveedores y obligando flujo de una pieza en la que no encaja. Las economías de escala . mediante la organización . Primero y ante todo. no es posible el enfoque sigue siendo en la reducción del inventario con el tiempo para mejorar el flujo. montaje. A continuación se detallan los beneficios percibidos de agrupar a las personas y equipos de manera similar cualificados juntos: 1. y similares. De hecho. y mantener el material en movimiento a través de procesos sin interrupción es mejor que la producción de grandes lotes de la materia y que ellos se sientan y esperan. Y como veremos en los capítulos 9 y página 97 10 . con procesos muy juntos. soldadura de alambre. Incluso cuando Toyota estratégicamente establece buffers de inventario en los lugares donde el flujo puro de una sola pieza. el pensamiento la producción en masa estaba a punto de apretar el mayor producción posible con el menor coste por unidad de cada pieza de equipo o cada trabajador en una operación manual. Tener una enorme prensa de estampado para satisfacer las necesidades de todo el productos de la fábrica s llevarían al costo de capital más pequeña por pieza. En Toyota que significa que el uso de pequeños lotes. Y entonces usted quiere ejecutar que la prensa plana de salida 100% del tiempo para conseguir la mayor utilización de activos. buffers de inventario se utilizan juiciosamente donde el flujo continuo no es posible hoy en  día. Así que pensar la producción en masa establece departamentos de mecánica ingeniería. la respuesta parece obvia: grupo de máquinas similares y Del mismo modo las personas expertas juntos. Taiichi Ohno escribió que se necesita tiempo y paciencia para conseguir un flujo. los tampones de inventario en los lugares correctos puede en realidad permitir un mejor flujo total en toda la empresa. soldadura. pero la tendencia es crear fluya donde es posible y mejorar continuamente en la dirección de un mejor flujo. compras y fabricación. Del mismo modo. 1. Pero el ideal de flujo proporciona una dirección clara. así como los departamentos de estampación. El costo es obviamente un factor.

Mientras el viernes cumple la meta de producción. de modo que ya no eres libre para hacer otros trabajos que pudiera surgir. Cuando se pone todos los soldadores juntos en un departamento. La mejor manera de programar una operación que se organiza en los pro-cesos separados es enviar individuo horarios a cada departamento. el departamento de manejo de materiales o el departamento de planificación. El equipo más rápido. Usted acaba de hacer menos ese día y lo hacen con una mayor producción de otro día de la semana. En el pensamiento de producción en masa. aparente flexibilidad en la programación . para mover material. debe crear otra especialidad. Desde el punto de vista de el departamento de manejo de materiales. se toma esas máquinas de soldadura y soldadores y les dedican a una celda de una sola pieza. Si crea celdas de flujo de una sola pieza. es más fácil para el gerente del departamento de soldadura para programar las máquinas y soldadores disponibles a cualquier trabajo que aparece. 2. . el tiempo óptimo para mover el material de un departamento a otro es cuando hay un gran lote. El pensamiento Lean mira a esta forma de organización de la producción y ve a una compañía que produce una gran cantidad de Los trabajos en proceso de inventario (WIP). una vez semana. 2. tales como estampación. si los horarios se desarrollan semanal. que pueden centrarse en las mejores prácticas de cada especialidad profesional y exprimir la mayor productividad (o innovación) posible de cada persona. una vez que haya decidido agrupar todos los tipos similares de personas y procesos juntos por departamento.las personas en los departamentos. se acumulará el más WIP. mejor aún. todo está bien. 1. Un horario semanal también proporciona flexibilidad para las personas desaparecidas trabajo. Ese departamento también se mide por la eficiencia. El objetivo es mover el material una vez al día o. La forma más eficiente de utilizar una persona el material en movimiento es conseguir que esa persona para mover la mayor parte del material es posible cada viaje. Por ejemplo. cada jefe de departamento puede decidir qué hacer cada día con el fin de optimizar los equipos y emplear a la población para esa semana. la siguiente pregunta es ¿con qué frecuencia se debe mover el material o página 98 información entre los departamentos? Puesto que usted ha organizado sus personas y equipos por especialidad.

El material que se sienta en el inventario es causada por los residuos más fundamental, la
sobreproducción. La masa
sistema de producción garantiza la sobreproducción en grandes lotes, que a su vez garantiza estar
inventario
ralentí y ocupar espacio valioso de plantas y, más importante aún, ocultando problemas.
Otro problema con la organización de las especialidades profesionales similares y equipos de
fabricación similares
juntos en departamentos es que un producto está hecho para un cliente no vive en una sola
departamento. Debe moverse a través de los departamentos para convertirse en lo que quiere el
cliente. Ingeniería,
compra, y la contabilidad están ubicados en diferentes departamentos. Sin embargo, muchos
flujos de valor de cruz
a través de estos departamentos, causando un retraso cada vez que un proceso entra en un nuevo
departamento. En una sola pieza
flujo, que se alinean físicamente los procesos en la secuencia que producirán para el cliente s en
el
tiempo más corto.
La figura 8-1 ilustra una vista simplificada de un fabricante de ordenadores que se organiza en 
tres departamentos.
Un departamento hace bases de ordenador, el segundo hace que los monitores y los une, y la
tercera
equipos de pruebas. (Por supuesto, en el mundo real que habría muchos departamentos y
empresas en una
cadena de suministro hacer que una computadora completa.) En este modelo, el departamento de
manejo de materiales decidió que
quiere mover un tamaño de lote de 10 unidades a la vez. Cada departamento lleva un minuto por
cada unidad para hacer su
el trabajo, por lo que se tarda 10 minutos para un lote de computadoras para moverse a través de
cada departamento. Incluso sin
hora de moverse entre los departamentos de manejo de materiales teniendo en cuenta, por lo
tanto, sería tomar 30 minutos a
hacer y probar el primer lote de 10 que se envía al cliente. Y que tomaría 21 minutos para llegar
el primer ordenador listo para el envío, a pesar de que sólo tres minutos de trabajo de valor
añadido son necesarios para
hacer que ese equipo.
El sistema que Ohno creó no asume que el tamaño ideal de lote es lo que es más eficiente para
cada
proceso individual o para el departamento de manejo de materiales. En el pensamiento esbelto, el
tamaño ideal por lotes es siempre
el mismo. Esto se debe a Ohno no estaba tratando de optimizar la utilización de personas y
equipos en
cada departamento. Cuando se organizó por primera vez la fábrica de Toyota, que estaba
operando de esta manera como Ford s
suerte. Pero este didn t trabajo, porque Toyota no podía competir con el volumen y economías s
Ford

de escala. Así Ohno decidió optimizar el flujo de material por lo que se movería más
rápidamente a través de la

página 99
fábrica. Esto significaba la reducción de tamaño de lote. Y la manera más rápida de alcanzar este
objetivo era hacer estallar departamentos
y las islas de proceso y crean células de trabajo que se agruparon según el producto, en lugar de
por el proceso.
Figura 8-1: Ejemplo de procesamiento por lotes
La Figura 8-2 muestra una vista del mismo proceso de toma de ordenador anteriormente, 
organizados en una sola pieza
la celda de flujo de trabajo. Si Ohno eran para gestionar este proceso, considerará el equipo
necesario para hacer una
base desde el departamento de base, el equipo para la fabricación de un monitor del
departamento de monitor y una
banco de pruebas del departamento de prueba y luego poner estos tres procesos lado de la otra.
Es decir, él
habría creado una célula para lograr flujo de una pieza. Entonces habría dejado claro que los
operadores
No se les permitió acumular inventario entre las tres operaciones. Por ejemplo, la base del equipo
el fabricante no haría la siguiente base hasta que el fabricante del monitor terminó de construir y
montar el monitor
en la última base. En otras palabras, nadie construiría más de lo que se necesita inmediatamente.
los
resultado es que los operadores en la celda tomar 12 minutos para hacer 10 computadoras,
mientras que el proceso de flujo de proceso por lotes
tarda 30 minutos para 10 computadoras. Y se tarda el proceso magra solo tres minutos en lugar
de 21
minutos para hacer el primer equipo listo para el envío. De hecho, los tres minutos es tiempo
puro de valor añadido.
Lo que el flujo ha hecho es eliminar la excesiva producción y el inventario.
Figura 8-2: Ejemplo de flujo continuo
¿Por qué más rápido significa mejor en un flujo
A menudo pensamos que el aumento de la velocidad de un proceso significa comprometer la
calidad, que es más rápido descuidado.
Sin embargo, el flujo alcanza justo lo contrario por lo general mejora la calidad. En las Figuras 8­
1 y 8-2 mostramos uno
equipo defectuoso, con una X en el monitor. Que uno no se encienda en la etapa de prueba. En el
gran

página 100
enfoque por lotes en la Figura 8­1 , en el momento en que el problema se descubrió, hay por lo
menos 21 partes en
proceso que también podría tener ese problema. Y si el defecto se produjo en el departamento de
base, que podía

llegar a tardar hasta 21 minutos para descubrir que en el departamento de pruebas. En la Figura 
8­2 , por el contrario, cuando
descubrir un defecto, no puede haber sólo dos otros equipos de proceso que también tienen el
defecto y la
tiempo máximo que se tardará en descubrir el defecto es de dos minutos desde el momento en
que se hizo. La realidad es
que, en una gran operación por lotes hay probablemente semanas de trabajo en proceso entre las
operaciones y se
puede llevar semanas o incluso meses desde el momento en un defecto fue causado hasta que se
descubre. Para entonces el rastro
de causa y efecto es frío, por lo que es casi imposible de rastrear e identificar qué el defecto
ocurrió.
La misma lógica se aplica a un proceso de negocio o de ingeniería. Deje que los departamentos
individuales hacen el trabajo en
lotes y pasan los lotes a otros departamentos y que garantizan importantes retrasos en conseguir
trabajo
hecho. Un montón de exceso de burocracia se arrastrarán hacia arriba, que regula las normas
para cada departamento, y
una gran cantidad de posiciones que no aportan valor añadido serán creados para controlar el
flujo. La mayor parte del tiempo se dedicará
con proyectos en espera de las decisiones o acciones. El resultado será el caos y mala calidad.
Tome la derecha
gente que hace el trabajo de valor añadido, alinearlos, y fluyen a través del proyecto aquellas
personas con
reuniones apropiadas para trabajar en la integración y obtendrá la velocidad, la productividad y
una mejor calidad
resultados.
Tiempo de procesamiento: el latido del corazón de una sola pieza
Fluir
En el remo competitivo, una posición clave es el timonel de la pequeña persona en la parte
trasera del barco que está
llamando fila, fila, fila. Él o ella coordina las actividades de todos los remeros por lo que están
remando en el
misma velocidad. Obtener un remero inconformista que supera a todos los demás y adivinar qué!
el barco sale de
descentrado y ralentiza. La potencia extra y velocidad realmente puede ralentizar el barco hacia
abajo.
Algo similar ocurre en cualquier operación de fabricación o servicio. Hacer un departamento
especial adicional
eficiente y de hecho, puede enterrar a otros departamentos en exceso de inventario y el papeleo y
los ralentizar
abajo, haciendo un lío de cosas. Así que hay una necesidad de coordinar las actividades. Cuando
se configura una sola pieza
fluir en una célula, ¿cómo saber qué tan rápido la celda debe ser diseñado para ir? ¿Qué le debo
la capacidad de las
el equipo sea? ¿Cuántas personas se necesitan? La respuesta es la cadencia de tiempo.

Takt es una palabra alemana para el ritmo o el medidor. Takt es la tasa de demanda de los clientes
de la velocidad a la que la
cliente está comprando el producto. Si estamos trabajando siete horas y 20 minutos por día (440
minutos) de 20
días al mes y el cliente está comprando 17.600 unidades al mes, entonces se deben hacer 880
unidades

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por día o una unidad cada 30 segundos. En un proceso de flujo de una sola pieza cierto, cada
paso del proceso
debe ser la producción de una parte cada 30 segundos. Si van más rápido, van a producir en
exceso; si ellos estan
ir más lento, se va a crear departamentos de cuello de botella. Takt se puede utilizar para
establecer el ritmo de producción
y los trabajadores de alerta cada vez que están recibiendo por delante o por detrás.
flujo continuo y tiempo de procesamiento se aplican con mayor facilidad en las operaciones de
fabricación y servicios repetitivos.
Pero con la creatividad de los conceptos pueden extenderse a cualquier proceso repetible en el
que los pasos pueden ser
en escrito y los residuos identificada y eliminada para crear un mejor flujo (véase el Capítulo 
21 ). Al final de
este capítulo es un ejemplo de caso de la creación de resúmenes de trabajo en las instalaciones de
reparación de buques de la Armada. Hay muchos
otros ejemplos mis socios y yo han trabajado en las operaciones de servicios de completar las
listas de materiales
para la ingeniería de los buques, el procesamiento de las personas a través de una oficina de
seguridad de un astillero de la marina de guerra, el procesamiento de nuevo
miembros a una asociación profesional, reembolsar a los empleados por los gastos, los
solicitantes de empleo procesamiento
.... Y se puede pensar en muchos más. Obviamente, es más fácil de aplicar los conceptos de
tiempo de procesamiento y
flujo de una pieza en operaciones relativamente de gran volumen y de servicios repetitivo en el
que hay una cierta
coherencia en el tiempo de ciclo por unidad, pero la filosofía de Toyota nunca está satisfecho con
hacer sólo lo es fácil.
Beneficios de flujo de una sola pieza
Cuando intenta alcanzar flujo de una pieza, que también están poniendo en marcha numerosas
actividades para eliminar todo
Muda (residuos). Vamos s echar un vistazo más de cerca a algunos de los beneficios de flujo.
1.
1. Construye en Calidad. Es mucho más fácil construir en la calidad de flujo de una pieza. Cada
operador es una
inspector y trabaja para solucionar los problemas en la estación antes de pasarlos. Pero si los
defectos no consiguen
perdido y se transmite, se pueden detectar muy rápidamente y el problema puede ser
inmediatamente

diagnosticado y corregido.
1.
2.
2. Crea una flexibilidad real. Si dedicamos equipo a una línea de productos, tenemos menos
flexibilidad en
programar para otros fines. Pero si el tiempo de espera para que un producto es muy corto,
tenemos
más flexibilidad para responder y hacer lo que el cliente realmente quiere. En lugar de poner una
nueva
ordenar en el sistema y esperar semanas para conseguir que el producto fuera, si los plazos de
entrega son una cuestión de
pocas horas que pueden llenar un nuevo orden en unas pocas horas. Y el cambio a una mezcla de
productos diferentes
para dar cabida a los cambios en la demanda de los clientes puede ser casi inmediata.
2.
3.
3. Crea Mayor productividad . La razón parece ser que la productividad es mayor cuando el nivel

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la operación está organizada por el departamento se debe a que cada departamento se mide por
equipos
la utilización y la gente utilización. Pero, de hecho, es difícil determinar cuántas personas son
necesarias
para producir un determinado número de unidades en una gran operación por lotes porque la
productividad no es
medido en términos de trabajo de valor añadido. ¿Quién sabe cuánto se pierde cuando la
productividad
la gente se utilizan para producir un exceso de piezas, que luego tienen que ser trasladado a
almacenamiento. Cuánto cuesta
Se pierde tiempo rastreando las piezas y componentes defectuosos y la reparación de los
productos terminados? En un
células de una sola pieza de flujo, hay muy poca actividad que no añaden valor, como materiales
en movimiento.
Ver rápidamente que está demasiado ocupado y que está inactivo. Es fácil calcular el trabajo de
valor añadido
y luego averiguar cómo se necesitan muchas personas para alcanzar una determinada velocidad
de producción. En cada
caso del Centro de soporte del proveedor de Toyota, cuando se cambia de proveedor producir en
masa a una
línea de estilo TPS, que logra al menos una mejora del 100% en la productividad del trabajo.
4.
4. Se libera espacio de piso . Cuando el equipo está organizado por el departamento, hay una
gran cantidad de bits de
el espacio entre el equipo que se desperdicia, pero la mayor parte del espacio se desperdicia por
las pilas de inventario
y montones de ella. En una célula, todo se empuja juntos y hay muy poco espacio desperdiciado

por inventario. Al hacer un mayor uso del espacio de suelo que a menudo eliminan la necesidad
de construir
más capacidad.
4.
5.
5. Mejora la seguridad . Wiremold Corporation, uno de los primeros usuarios de TPS en Estados
Unidos, tiene una
historial de seguridad ejemplar, ganando varios premios de seguridad estatales. Sin embargo,
cuando trabajaban para
transformar su gran empresa de lote proceso de flujo de una pieza, decidieron no poner en su
sitio
un programa especial de seguridad. Arte Byrne, el ex presidente y un estudiante de TPS, dirigió
el
transformación y sabía que flujo de una pieza, naturalmente, mejorar la seguridad, debido a
menor
lotes de material se pueden mover en la fábrica. lotes más pequeños significaba deshacerse de la
carretilla elevadora
camiones, que son una de las principales causas de los accidentes. Esto significaba levantar y
mover contenedores más pequeños de
el material, por lo que los accidentes relacionados con el levantamiento fueron. La seguridad se
está mejorando debido a un enfoque
el flujo uniforme, sin centrarse en la seguridad. [ 1 ]
6.
6. mejora la moral . Wiremold, en su transformación lean, también encontró su moral mejoró en
todos
año de la transformación. Antes de la transformación, sólo el 60% de los empleados de acuerdo
con
diversas respuestas acerca de la compañía de ser un buen lugar para trabajar. Que se incrementó
cada año, a
más del 70% en el cuarto año de transformación (Emiliani, 2002). En flujo de una pieza, la gente
hace
mucho más trabajo de valor añadido y se puede ver de inmediato los resultados de ese trabajo,
dándoles
tanto en un sentido de logro y la satisfacción laboral.
6.
7.
7. Reduce el costo del inventario . A liberar capital para invertir en otro lugar cuando no s
invertido en
inventario sentado en el suelo. Y las empresas no tienen que pagar los costos de transporte de la
capital
que liberar. También su obsolescencia de materiales va hacia abajo.
7.
La figura 8-3 ilustra una tienda tradicional con máquinas agrupadas por tipo. Una herramienta 
que puede utilizar para
trazar el camino de los materiales es un diagrama espagueti. Cuando trazamos el flujo de
material a través de este

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instalación, que termina pareciéndose a un plato de espaguetis arrojado al azar, como en la 
Figura 8­3 . Producto se está moviendo
en todos lados. No hay coordinación del producto en todos los departamentos. Ninguna cantidad
de Uling sched puede
controlar la variación inherente en el sistema cuando que el sistema hace que los materiales para
moverse en todas direcciones.
Figura 8-3: Organización según el tipo de máquina con flujo enrevesada
Por el contrario, la Figura 8­4 muestra una célula muscular. El equipo está organizada para seguir
el flujo de material a medida que
se está transformando en un producto. Se organiza en forma de U, que es una manera
particularmente buena para
el movimiento eficiente de personas y materiales y una buena comunicación. También puede
organizar una célula para ser
una línea recta o una L. En este caso, nos muestran los caminos de dos personas que trabajan en
la célula. ¿Qué pasa si la demanda
se corta por la mitad? Poner a una persona en la célula. ¿Qué hacemos si se duplica la demanda?
Ponga cuatro personas en la célula.
Por supuesto, la gente necesita ser polivalente para trabajar a través de diferentes procesos de
fabricación, una
requisito en las plantas de Toyota.

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Figura 8-4: en forma de U celda de flujo de una sola pieza
[ 1 ] Para un análisis detallado de Wiremold y su transformación lean, ver a Bob Emiliani, David
Stec,
Lorenzo Grasso, y James Stodder, pensar mejor, mejores resultados (Kensington, CT: Centro de
Magra Dirección de Empresas, 2002).
¿Por qué crear flujo es difícil
Por lo tanto, la vida es buena y todos sus problemas y dolores desaparecen simplemente
mediante la creación de células de flujo de una sola pieza. No
¡por un tiro largo! En el pensamiento lean, la vida se volverá más difícil por un tiempo al menos
hasta que aprenda cómo continuamente
mejorar sus procesos. Ohno explicó:
En 1947, organizamos máquinas en líneas paralelas o en forma de L y tratamos de tener un
trabajador
operar tres o cuatro máquinas a lo largo de la ruta de procesamiento. Nos encontramos con una
fuerte resistencia
entre los trabajadores de producción, sin embargo, a pesar de que no hubo un aumento en el
trabajo o las horas.
Nuestros artesanos no les gustó la nueva disposición que tengan que funcionar como múltiples
aptitudes
operadores. No les gustó el cambio de un operador, una máquina a un sistema de una
operador, muchas máquinas en diferentes procesos. Su resistencia era comprensible.

(Ohno. Inventario permite el mal hábito de no tener que enfrentarse a los problemas. Al vincular las operaciones juntos en un flujo de una sola pieza. explicado: Cuando se les acaba la producción de una sola pieza. Flujo de una pieza y la mejora continua ( kaizen ) ¡ir de la mano! Si su competidor protesta a adoptar el dolor y la confusión del pensamiento lean. Como Minoura. América del Norte. 1988) Una de las cosas reconfortantes sobre el pensamiento tradicional de la producción en masa es que si cualquier proceso se detiene la producción. Asi que ¿por qué no tener algo de inventario para hacer la vida un poco más cómoda? Debido a que si se trata de una pila de material o una pila virtual de la información en espera de ser procesada. Muchas empresas que he visitado hacen uno de dos errores en la aplicación de flujo. que t puede tener la cantidad que quieren por lo que todo el mundo página 105 se frustra y doesn t sabe qué hacer. que pueden t mejorar sus procesos. o porque una persona es de baja por enfermedad. ya que toma mucho tiempo para una máquina de cambio a un nuevo proceso. A medida que estos problemas se hicieron más claras. o porque el equipo se descompone las otras operaciones de proceso independientes pueden seguir trabajar porque tiene una gran cantidad de inventario. entonces dosificadora de producto en cada etapa sin sentido del tiempo de procesamiento del cliente. crear confusión por lo que tenemos que hacer algo diferente para acercarse a este problema. Pero entonces. pero para ser paciente. en ese sentido. toda la célula se pone en su caso una pieza de equipo falla. yo no decidí para presionar por cambios rápidos y drásticos. y un discípulo de Taiichi Ohno. La primera es que se configurar el flujo de falsificación. ex Presidente de Toyota Motor Manufacturing. La segunda es que van al revés de flujo tan pronto como se producen problemas. pero funciona como un proceso por lotes.Además. que Me mostró la dirección a seguir en movimiento. tienen que encontrar la manera de pensar: ¿cuál es la manera de obtener la cantidad? Esa es la verdadera esencia de TPS y. nuestros esfuerzos revelaron varios problemas. Un ejemplo de flujo falsa estaría moviendo equipos juntos para crear lo que parece una una sola pieza de la celda de flujo. ll ya no se siente cómodo esconderse detrás de su inventario que va a ser fuera del negocio. dentro de eso. Aunque joven y con ganas de empujar. Hundirse o nadar juntos como una unidad. . Parece como una célula. Si no no confrontar sus problemas. inventario oculta problemas y ineficiencias .

una producción gerente nos advirtió que. se analizó la situación actual y esto resultó ser un clásico caso de flujo falso. mover una pieza a la vez a través del sistema. Figura 8-5: Resultados de transformación lean de la operación del mástil Una de las ventajas del taller fue que se investigó el momento de establecer un orden de planta. Los resultados de estos cambios fueron significativos mejoras en el tiempo de espera (ver Figura 8­5 ). La mayor parte de esto fue el almacenamiento de tubo materia prima y el almacenamiento de los productos terminados. por lo que se movían carretillas elevadoras grandes paletas de mástiles de la estación de trabajo a otra estación. una reducción del inventario. Cada mástil es diferente.Por ejemplo. con la variedad de piezas que hicieron. Figura 8­6 representa el flujo de proceso antes y después de la página 106 . Esta compañía llama su funcionamiento mástil de decisiones en una celda y creía que estaba haciendo un buen magra fabricación. hace que muchos productos a base de piezas de acero. Las soluciones se mueven los equipos más juntos. eliminando el uso de la carretilla elevadora entre las operaciones (Un carro especial que se había creado para mover esta gran unidad a la altura de la estación de trabajo entre dos de las operaciones que no pueden clasificarse lado de la otra). [ 2 ] El tiempo de trabajo (valor agregado) que se tardó en construir uno de estos mástiles fue 431 minutos. cuando ese sistema fue eliminado. Ohio. dependiendo de la aplicación. WIP construye en cada estación. los lotes de ordenes de planta era la creación de una gran cantidad de residuos. Si solo se considera el tiempo de procesamiento de la planta. la plazo de ejecución total de la materia prima hasta los productos terminados fue de 37. En una semana de kaizen taller. De hecho. Con el WIP.8 días. La distancia de viaje de el mástil dentro de la planta era de 1792 pies. no tendríamos un poco de suerte la mejora de la fluir. y el espacio reducido. antes de que me ayudó a llevar a una revisión de consultoría magra de sus procesos. y la creación de una única orden de la tienda de un mástil en lugar de lotes de ordenes de planta para un conjunto de mástiles. el Will-Burt Company en Orrville. por lo que hay una variación de una unidad a construido. todavía tardó casi cuatro días a partir de aserrado de la soldadura final para hacer 431 minutos de trabajo. Pero las piezas de equipo para la fabricación de cada mástil fueron separados físicamente. Uno de sus productos de mayor volumen es una familia de mástiles de acero telescópicos que se utilizan en furgonetas de radar o de equipos de cámara. redujo este tiempo de 207 minutos a 13 minutos.

la rápida retroalimentación sobre los problemas anteriores de calidad. Pero es una mala idea cuando en realidad lo probamos en una operación real y causa un poco de dolor a corto plazo y costo. Cuando una célula está configurado. he visto algunas empresas se dan por vencidos en el flujo. hay más trabajo en equipo. A la larga. Figura 8-6: Mástil haciendo la operación antes y después de una semana transformación lean El segundo error en la aplicación de flujo está dando marcha atrás. que se produce tan pronto como la empresa se da cuenta de que puede haber un costo para la creación de flujo.una semana kaizen taller. que a menudo está más allá de la capacidad de muchos empresas que fabrican. el control de . haciendo que la célula entera para detener la  producción. Su pensamiento es que el flujo es una buena idea cuando hacemos una simulación con piezas de juguetes para ilustrar los beneficios de reducir el tamaño del lote y la creación de flujo. detener la producción. • • • Para crear un flujo. Ellos se sorprendieron de que se podría hacer en una semana. Toyota enfoque s en cualquier proceso es siempre en la creación de un sistema de flujo de una sola pieza cierto que es libre de residuos. Se puede ver que la situación antes era realmente un caso de flujo falso. se debe invertir en un proceso (como el tratamiento de calor) que se está  enviando actualmente fuera de un proveedor y traerlo en la casa. Este suplemento puede ocurrir en cualquiera de los siguientes situaciones: • • Hay una avería en una pieza de equipo. se necesita disciplina para mantener. • • • Un cambio de otra pieza de equipo tarda más de lo esperado y retrasa el conjunto celular. porque ellos no entiendo los desafíos y el dolor de continua mejora. consagrado en el Toyota Way Principio 2. La situación después de una marcada mejora que sorprendió y deleitó a todos en el empresa. Piezas de equipo eran una especie de cerca unos de otros. En todos estos casos. pero realmente no había nada parecido a una sola pieza fluir. Y las personas que trabajan en la planta no entendían fluir lo suficiente como para ver que era falsa fluir. cuando las operaciones página 107 están unidos entre sí. Creación de flujo significa vincular entre sí las operaciones que de otro modo son inconexos. los desafíos y el dolor y los costes a corto plazo casi siempre producen dramáticamente mejores resultados. Crear un flujo continuo proceso de traer problemas a la superficie .

revisión y el exceso de signoffs.el proceso. el exceso de caminar. Capítulo 11 (en jidoka) explica esto con más detalle. Debido al enfoque en el pensamiento. se compila en una carpeta que va al astillero de la mecánica de modo experto puede llevar a cabo la reparación. inspección. La solución fue desarrollar una célula de trabajo multi-funcional para armar las instrucciones de trabajo. Inventario esconde problemas y reduce la urgencia de resolverlos. sistemas redundantes. incluidos los preparativos para un espacio de reorganización y la oficina asignada a la creación de una célula de funciones cruzadas para procesar las instrucciones de trabajo. los Toyota Way es detener y abordar cada problema. Como un . sistemas de archivo pobres. diferentes vehículos de comunicación (por ejemplo. La carpeta de instrucciones de trabajo se había convertido en un cuello de botella en el proceso de planificación. La documentación de ingeniería. hojas de cálculo). pero la reparación de buques de la Marina de los submarinos a las compañías de diversos tipos. por lo que hay una fuerte implicación de la ingeniería en el diagnóstico del problema y escribir instrucciones de trabajo para la reparación. e información incompleta. y la presión directa para las personas a resolver problemas. El taller se centró en el mapeo de la proceso actual y el desarrollo de un nuevo proceso. a la espera para las formas. pensar y crecer. Esto conduce a la autorización. En este astillero no construyen barcos. la financiación. En última instancia. Cada situación es única reparación. Toyota está dispuesta a correr el riesgo de cierre de la producción con el fin de emerger problemas y desafío los miembros del equipo para resolverlos. así como un factor de costo. y el papeleo que los mecánicos utilizan para hacer el trabajo de reparación. ya que está expuesto. Los residuos identificados mediante el análisis de la etapa de proceso por paso de la reanudación incluido. Había una buena dosis de preparación que conduce hasta el taller. de espera. Para mejorar el proceso. en muchos casos. incluyendo instrucciones de trabajo. una semana de kaizen se llevó a cabo el taller. falta de material necesario de referencia. el TPS está siendo mencionado por Toyota como la producción de pensamiento Sistema. Ejemplo de caso: resúmenes de trabajo en una instalación de reparación barco de la Armada Un excelente ejemplo de flujo de una pieza en una operación de servicio se llevó a cabo en Puget Sound Naval Astillero en el otoño de 2001. dentro de la Toyota Way el principal beneficio de flujo de una pieza es que desafía a la gente a pensar y mejorar.

La antigua oficina dispuesta la gente a funciones separadas y cada una persona tenía una oficina con altos particiones. mi estudiante de doctorado de la Universidad de Michigan.. Un tiempo de procesamiento se creó. En la nueva célula de trabajo. Taiichi Ohno Imagine que te enteraste de un gran servicio de Internet donde se puede obtener todos sus productos lácteos entregado directamente a su casa con un descuento significativo. Inc. por ejemplo. Una parte clave de la solución era tomar el pueblo de núcleo haciendo la mayor parte de el trabajo y los Colócate en un entorno de oficina abierta. Capítulo 9: Principio 3: Uso Tire de sistemas para evitar Superproducción Visión de conjunto El más inventario tiene una empresa. y Eduardo Lander. menos probable es que tendrá lo que necesitan. Una célula de trabajo fue creado físicamente en el oficina para que las funciones de las teclas necesarias para producir una carpeta instrucciones de trabajo podían pasar el paquete de estación en estación en un tiempo récord. . ex consultor magra mayor con Optiprise. por lo que quiere pedidos anticipados encerrados en asegurarse de que vende todo el inventario que recibe. Los resúmenes de trabajo se mueven alrededor de la mesa de persona a persona en un flujo de una sola pieza. Tenga en cuenta que algunos se requiere un tiempo que no agregan valor. aún si no es No es necesario para obtener la mecánica de lo que necesitan. las personas clave tenían mesas que rodean una mesa redonda. Nos separamos esto hacia fuera de tiempo de espera. página 108 Figura 8-7: La documentación de mejora en el proceso de resumen de trabajo [ 2 ] El kaizen taller fue dirigido por Jeffrey Rivera. Los resultados de la transformación lean se muestran en la Figura 8­7 . que es puro residuos. el tiempo añadido de valor se calculó antes y después con resultados sorprendentes.En consecuencia. El único problema es que usted tiene que registrarse una vez y especificar una cantidad semanal de cada elemento y la empresa sólo garantizará que la voluntad de la entrega llegado algún tiempo durante la semana. muchas de las transferencias fueron eliminados y se eliminaron los pasos que no agregan valor. en base a la demanda de las instrucciones de trabajo (demanda era bastante fácil de predecir) y la tiempo disponible para trabajar en ellos. La empresa tiene que programar envíos semanales de bienes a su almacén. llenar el papeleo que se adhiere a las políticas de la marina de guerra.

Y si la entrega se enciende Lunes. bienes y ser-vicios a menudo son empujados hacia el minorista si el minorista puede vender de forma inmediata. se han renegociado los acuerdos con sus proveedores lácteos. más uno más. Para evitar tener objetos empujados en usted. tendrá un refrigerador lleno de una semana s de dólares en productos lácteos. Al día siguiente van a entregar una unidad de reponer lo que empezó a usar. pero no mucho. si no lo terminas. Este es un ejemplo de un inventario de empuje del sistema. que activará una señal a empresas de productos lácteos para enviar esa cantidad al minorista. El minorista intenta empujarlos hacia usted si los necesita en este momento o no. Puede ser lunes. Se especifica un típico cantidad de huevos y la leche y la mantequilla que usted necesita en una semana. Cuando el cliente pedidos de productos. Al abrir una nueva botella de leche o un nuevo cartón de huevos. Recibe elementos sólo cuando se les demanda y el minorista recibe Producto a base de demanda real del cliente. En su extremo. Ellos . Y el resultado es una gran cantidad de inventario de cosas que no es necesario para su uso inmediato y lo más probable es que el minorista también está sosteniendo un bote lleno de inventario. entonces se puede obtener a través de Internet o incluso coger el teléfono y de inmediato se va a entregar lo que necesitar. Algunos de inventario. Pero no está seguro de qué día de la semana los productos vendrán. Ahora imagina el servicio de Internet para crear una gran cantidad de quejas y actualiza su servicio. se quiere tener una semana s de dólares en productos lácteos malas en el porche cuando regrese. como la leche. Por lo que tendrá que tener suficiente de todos los productos lácteos en su refrigerador para que a través de la semana. además de lo que viene en Lunes demasiado como para caber en un refrigerador. Y si se va de vacaciones y se olvida de cancelar la orden y esa semana. Muchas empresas y organizaciones de servicios en las empresas trabajan para su propio horario interno. página 109 Ellos dejarlo en el porche en un recipiente termo para que se mantenga fría. Esto significa que tendrá la unidad parcialmente usado. Esta es un ejemplo de un tirón sistema. Si usted piensa que va a utilizar una gran cantidad de un producto. Por lo que tendrá que comprar un segundo refrigerador y lo puso en el garaje. pero que podría ser el viernes. Ellos le envían una dispositivo inalámbrico que tiene botones en él para cada uno de sus productos lácteos. se pulsa el botón para ese elemento. En los negocios. usted podría incluso ser dispuestos a pagar un poco más por este servicio bajo demanda.

bienes y servicios de acuerdo a su horario. Se reponiendo lo que se le está quitando. Muy desde el principio.hacer lo que es conveniente para ellos dentro de ese horario. los recepcionista no es simplemente empujando el inventario en el estante. Esto es la forma en la mayoría de los supermercados trabajan. y en la cantidad que él o ella quiere. En la filosofía de Toyota. No hay inventario. Es decir. Si se puede tomar en un pedido de cliente y hacer un solo producto sólo para ese fin utilizando una celda de una sola pieza de producción de flujo de esto sería el más magro sistema imaginable. que es 100% a la carta y tiene un inventario cero. El ejemplo de Internet se utilizó anteriormente no es un sistema de inventario cero. El (mejorado) de servicios de Internet le está pidiendo que simplemente decir que cuando se está empezando a utilizar una página 110 elemento para que pueda reponer lo que han comenzado a utilizar. la filosofía de Toyota no se trata de la gestión de inventario. en lugar de utilizar un sistema de empuje que se anticipa a la demanda del cliente. Toyota comenzando pensar en términos de tirar de inventario basado en la demanda del cliente inmediata. basada en el pasado comprar patrones y la demanda esperada. De hecho. La forma más pura de tracción es de una sola pieza flujo discutido en el capítulo 8 . El empleado de un supermercado se ve periódicamente a lo que se ha tomado fuera de la plataforma y repone eso. Como ya saben. los supermercados son simplemente almacenes. Y vamos a aprender en el capítulo 10 que la nivelación de la programación Incluso puede implicar tener que realizar algún inventario de productos terminados. usted tiene que construir en alguna de inventario necesario. pero operan en una manera particular. se trata de la eliminación de la misma. ni es él o ella directamente desde el pedido de bienes fabricante para poner en el estante. Hay una cantidad muy específica de inventario llevado en los estantes de las tiendas. pero es un pequeño. Los clientes vienen y tiran artículos que desean fuera de la plataforma. o de los productos del plan y empuje hacia sus clientes. Así que producen piezas. El empleado se basa en el inventario del supermercado s. significa el tirón estado ideal de la fabricación just-in-time: dar al cliente (que puede ser el siguiente paso en el proceso de producción) lo que él o ella quiere. también se refirió a como un amortiguador. cuando él o ella lo quiere. Pero ya que no son las pausas naturales en el flujo de la transformación de materias primas en productos terminados entregados a los clientes. que tienen que almacenar en inventario. .

habrá buffers de inventario entre los departamentos. Como solución de compromiso entre el ideal de flujo de una pieza y de empuje. Aunque Ohno reconocido desde el principio que en muchos casos el inventario era necesario para permitir la suave flujo.cantidad controlada de inventario usando un sistema de reposición. un departamento específico puede hacer que todos los elementos de mayor volumen a principios de la semana antes de que cambie de nuevo. El principio de tracción y de atención al cliente Reposición Taiichi Ohno y sus asociados estaban fascinados por la importancia del supermercado a la vida cotidiana en América en la década de 1950. donde Ohno lo estudió de cerca. Sí. Se basa en las tiendas de materiales que se reponen mediante sistemas de extracción. A mantener a los departamentos ocupados aguas abajo. Entonces el departamentos de trabajo de acuerdo a los horarios independientes serán empujando material en estos inventarios tampones. pero en lugar de empujar el material en las memorias intermedias de inventario según un calendario. también reconoció que la construcción de departamentos individuales productos a un horario de uso de un sistema de empuje naturalmente producir en exceso y crear bancos grandes de inventario. usted tiene buffers de inventario. la producción de bienes se basa en un plan (esquema) que S haya realizado con anterioridad. supermercados bien administradas son un ejemplo de Halar. entonces? La mayoría de los departamentos de producción en masa a tratar de reducir al mínimo los cambios de equipos que son necesarios para la fabricación de diferentes tipos de productos con el mismo equipo. el sistema de producción de Toyota no es un sistema de inventario cero. La operación mantiene edificio a la programar y crea residuos. Se capturó la imaginación de los minoristas en Japón y se ha importado allí. En un sistema de empuje. Pero la demanda del cliente puede cambiar en una moneda de diez centavos y las cosas pueden ir mal. Debido a que cada departamento se haciendo lo que quiere durante la semana. no habrá ningún tipo de coordinación real entre departamentos. Ohno decidió crear pequeñas tiendas Página 111 . Como resultado. Lo que se hace de la programación. lo que significa que la producción y órdenes de compra se inician mediante proyectada demanda de los clientes. Del mismo modo. que no son más que mirando a lo que el cliente está utilizando y la reposición de que antes de que se agote.

Cuando el cliente quita elementos específicos. Si bien se puede parece como dar un paso hacia atrás. Y todo esos sistemas complejos para la precisión del inventario de seguimiento se convierten en residuos innecesarios. los carros vacíos llamados Kanban . se reponen. Pero desde fábricas pueden ser grandes y dispersas y proveedores de piezas están a cierta distancia. Si es así. Ohno necesitaba una manera de señalar que el conjunto línea se había utilizado las partes y necesitaba más. en todo el mundo. Ellos se están alejando de los horarios informáticos sofisticados para muchas partes del proceso. ¿Su tanque de gasolina se llenan de acuerdo con un horario? ¿Consideraría simplemente llenando el tanque una vez por semana el lunes ¿Mañana? Lo dudo. eficaz y muy visual. contenedores vacíos. mientras que la frecuencia de tener las piezas adecuadas sube. la placa de puerta. sencillo. Al igual que cuando se decida a comprar gasolina para su coche. que se encuentra en la tienda pero no se repone. letrero. se puede caminar en una fábrica de Toyota fabricación y uso de miles de piezas diferentes y que va a ver las cartas y otros tipos de Kanban en movimiento sobre la fábrica desencadenar la producción y entrega de piezas. pero se toma más en términos generales como una señal de algún tipo. Kanban significa signo. se encontraría que a veces realmente no necesita gas lunes por la mañana . las empresas están aprendiendo el poder del Kanban sistema. Es notable. Pull-Reposición en la vida cotidiana Una forma de desmitificar el concepto de Kanban es por el pensamiento de ejemplos sencillos de pull-reposición sistemas en la vida cotidiana. Devolver un contenedor vacío de un Kanban y es una señal para volver a llenarlo con una número determinado de partes o enviar de vuelta una tarjeta con información detallada sobre la pieza y su ubicación. Si un cliente no utiliza un elemento. Toda la operación de la utilización de Toyota s Kanban se conoce como el Kanban sistema para la gestión y asegurar el flujo y la producción de materiales en un sistema de producción justo a tiempo. Ahora. Ahi esta no más sobreproducción de la pequeña cantidad en el estante y hay al menos algún tipo de conexión directa entre lo que los clientes quieren y lo que la empresa produce.de piezas entre las operaciones para controlar el inventario. Incluso hoy en día en el mundo de las comunicaciones electrónicas de alta velocidad. Utilizó tarjetas simples señales. se ha demostrado en varias ocasiones que este es un paso adelante porque el inventario de una compañía s baja. cartel. tarjeta. cartelera.

cuando se observa el indicador de gasolina acercarse a vacío. calcular la máxima cantidad de inventario que se permitirá. El uso de Kanban . se indica mediante una señal de radio cuando conseguirlo limpiado. Toyota está trabajando constantemente para alcanzar el ideal de la reposición just-in-time. tome la ejemplo de productos de gama alta. o esos palos de golf de alta tecnología asesinas anuncian por Tiger Woods. algunas cosas que se deben programar. Los servicios son otro tipo de compra que ISN t inmediata pero tiene que ser programado. y cuando el plan para conseguirlo. Recientemente había limpiado nuestro tanque séptico. Lo más probable. que están monitoreando con cuidado y la coordinación de la utilización y la reposición de miles de piezas y herramientas. podemos eliminar la necesidad de un sistema de programación y sustituirla por una pull-reposición del sistema una señal para reponer (en realidad. El mismo comportamiento del sistema de tracción se aplica a la mayoría de rutina cosas que compramos en nuestros hogares. Así que seguimos el calendario recomendado en general (y probablemente inexacta) para la limpieza el tanque séptico un sistema de empuje. como un Rolex. tenga en cuenta los costes y beneficios. y similares. Los Kanban funciona el sistema / pull mejor que un sistema de programación para la mayoría de las situaciones de negocios. Sí. No todo puede ser repuesto en base a un sistema de tracción. cuando se llega a un punto de activación. de la batería) en función del uso real en lugar de una conjetura vaga acerca de su uso. mejor me voy a tomar un poco más de eso. un coche deportivo. Sin embargo. se detiene en una gasolinera. No teníamos forma de saber si se está llenando y necesitaba estar página 112 vaciado. Debido a que el sistema de tracción se corresponde con el uso o consumo real. Pero ahora hay un dispositivo en el mercado que se puede instalar que detecta de llenado del tanque séptico es. Si invertimos en eso. la orquestación de los horarios específicos para la reposición. El simple gatillo es que nos damos cuenta de nuestro inventario se está quedando sin un elemento y en algún momento decir. ya que no hay necesidad inmediata de la misma. En cierto sentido. todavía depende de pequeños buffers de inventario . se crea un horario de comprar. usted tiene que pensar en lo desea. el desarrollo de normas para cuándo apretar el gatillo para enviar una señal de reposición.y otras veces se agotarán antes del lunes. Por ejemplo. Cada vez que usted está comprando un artículo especial o de un solo uso.

un Kanban se remonta a una prensa de estampado. repetir esta frase todos los días cuando se levanta para empezar el día. por lo que su puesta en un flujo de una sola pieza no es práctico. Esa programación se envía al taller de carrocería. Considere la posibilidad de un sistema de tracción en una planta de ensamblaje de Toyota. Toyota s Kanban Tire sistema en el que Debe Un sistema de una sola pieza de flujo verdadera sería un sistema de inventario cero cuando las mercancías solo aparecen cuando están que necesita el cliente. manijas de puertas.o almacenes de piezas y el inventario es siempre un compromiso. Producción control crea un horario nivelada. Así se utiliza un sistema de tracción. En un determinado punto de disparo cuando un cierto número de paneles de acero han sido utilizados por el taller de carrocería. cuando los trabajadores de la línea de montaje comienzan a utilizar partes de los cubos (bisagras. Flujo donde se puede. Serían productivo de cada 60 segundos. Cada uno de estos coches tiene un conjunto de opciones asociadas con ella. Sellado de los paneles es una operación mucho más rápido página 113 que el tiempo de procesamiento en plantas de ensamblaje (por ejemplo. y así sucesivamente. Por ejemplo. decir. donde estampó paneles de acero (de un supermercado de paneles pre-sellado) se sueldan entre sí en un cuerpo. Pedidos se acumulan en los concesionarios de automóviles. seguido de un Camry verde. Rother y Shook (1999). en un libro de amplia difusión sobre Toyota Production System s llamada Aprender a ver. Puede ir muy lejos con este sencillo principio. la segunda mejor opción es diseñar un sistema de extracción con algunos inventario. un segundo por panel de sellado frente de 60 segundos en las cadencias una planta es típico). Si desea diseñar sistemas magras. la siguiente mejor opción es a menudo Toyota s Kanban sistema. Del mismo modo. parabrisas . tire donde es necesario hacerlo. Cuando no sea posible crear un flujo de una sola pieza. seguido de un Avalon Red. que le ordena hacer otro lote para reponer la tienda. hacen un Camry blanco. El sistema más cercano Toyota ha ideado para lograr esto es el flujo de una sola pieza de células que se acumula a la orden sólo en el momento preciso que se necesita el producto. Así que el objetivo es eliminar los almacenes de piezas y pasar a cierto flujo de una sola pieza siempre que sea posible. Pero cuando el flujo no es pura posible debido a que los procesos están demasiado separados o los tiempos de ciclo para llevar a cabo las operaciones varían en gran trato.

El proceso se inicia en la fábrica de montaje (en el lado derecho del diagrama). Figura 9-1: interna y externa de tracción Sin embargo. Y así sucesivamente. En una gran planta de ensamblaje como la de Georgetown. a continuación. ¿Cuándo es el Kanban disparado? ¿Cómo se calculan las cantidades? ¿Qué se hace si un Kanban se pierde? Pero ese no es el punto. Junto a la línea de montaje. retirada kanban y los envases vacíos son enviados por camión de nuevo a la proveedor para volver a llenarse. debe ser repuesta mediante el envío de un Kanban y un recipiente vacío de vuelta a la célula de producción donde las nuevas piezas se construyen y se envían para volver a llenar los estantes de las tiendas partes. Cuando se entera de que el equipo no está haciendo lo orquestación. La información. los expertos TPS se ponen muy impaciente e incluso irritada cuando escuchan la gente hablar y se centran en Kanban como si fuera el Toyota Producción System. hay pequeños contenedores de piezas y pequeños contenedores están siendo movidos en las tiendas perfectamente organizados. hay miles de piezas moviendose. El proveedor mantiene una pequeña tienda de piezas acabadas en un almacén de piezas. es impactante. La figura 9­1 ilustra un sistema como este. Es fascinante observar este trabajo. yo tengo llevado a muchos recorridos por las plantas delgadas y se puede pasar horas hablando de los detalles técnicos de muchos diferentes tipos de Kanban sistemas. El desafío es desarrollar una . Cuando las piezas son retirados de los estantes de las tiendas partes. Kanban es un concepto fascinante y es divertido de ver. sino más bien pequeña. Mientras que usted tiene que saber esas cosas cuando se configura el sistema. donde las piezas en la planta de montaje se reponen de un proveedor. los pedidos de piezas de la forma de Kanban .limpiaparabrisas). fluye hacia atrás desde el cliente (la planta de montaje). Otro manipulador de materiales va a reponer la tienda basada en piezas de un supermercado de piezas de proveedores. se envían hacia adelante al cliente. laminado tarjetas de moverse. con tantas piezas y materiales en movimiento a través de la instalación de una ritmo. en este caso partes. se llevan a cabo un Kanban de tarjeta y se pone en un buzón. Un manipulador de materiales vendrá en una cronometrada la ruta y recogerlo y volver a una tienda para reponer lo que se utiliza en la línea de montaje. que son bastante sencillo técnicamente. Es difícil imaginar cómo un sistema informático podría hacer un buen trabajo de dicha orquestar un movimiento tan compleja de las piezas. que se utilizan para rellenar el Kanban y sus envases vacíos. Esta voluntad desencadenar una orden de vuelta a los proveedores de partes. Materiales. Kentucky.

incluso en sistemas programados. la programación no es simplemente una guía que usted debe hacer su mejor esfuerzo para que. Recuerde: el Kanban es un sistema organizado de inventario Página 114 tampones y. Por lo tanto. por no estar orgulloso. como yo han descrito en el capítulo 6 . En estos días Toyota está utilizando cada vez más los sistemas informáticos para la programación. ya sea en un sistema de empuje o un sistema de tracción. cuando se trata de la programación. Por lo tanto. Utilizan sistemas de programación tradicionales para ordenar estas partes. Utilizar sistemas de extracción para evitar sobreproducción. que están preocupados con puntualidad. También la ingeniería de nuevos productos es una operación bien planificada. Es una fecha límite y se mover cielo y tierra para hacer que la fecha límite. Tome una Kanban y tirarlo a la basura. los materiales y la información mover notablemente sin problemas. Cuando los gerentes de Toyota do horario. Programación de empuje tiene su lugar El Toyota Way no está preocupado con la adhesión a Principio 3. De hecho. solicitud de piezas de todos los días en lugar de ordenar las piezas una vez al mes. al hacer el pedido . Toyota trabaja para hacer que los tiempos de entrega lo más corto posible. Se puede tensionar el sistema y causar algunas interrupciones. sistemas programados funcionan mejor cuando los plazos de entrega son muy cortos. la siguiente proceso se ejecutará a partir de piezas 25% más rápido. por ejemplo. de acuerdo con Ohno. En otras palabras. en el tiempo adecuado para conseguirlos a la planta como estaba previsto. pero lo hará obligar a los equipos para llegar a mejoras en los procesos. más o menos. La regla es que un contenedor no puede mover a menos que un Kanban está viajando con él. Cada uno corresponde a un bin de piezas. Asi que Kanban es algo que se esfuerzan por deshacerse de. Por ejemplo.organización de aprendizaje que va a encontrar maneras de reducir el número de Kanban y con ello reducir y finalmente eliminar el tampón de inventario . ¿Lo que pasa? Ahí ahora será solamente tres contenedores de piezas que circulan en el sistema. Hay muchos ejemplos de empuje a lo largo de la programación de Toyota. Un ejemplo es cuando se trata de piezas enviadas desde Japón a los Estados Unidos o incluso movidos por todo Estados Unidos. el inventario es de residuos. Vamos a decir que s que haya impreso hasta cuatro Kanban . uno de los principales beneficios de usando Kanban es que es fácil de usar para forzar la mejora en su sistema de producción. Así que si una máquina deja de funcionar.

 que va a  continuar para ver cómo cada uno de estos procesos es dependiente de los otros. o resmas de papel serán utilizados en una oficina. programada de todas estas cosas. Si está utilizando la filosofía de Toyota para convertirse magra. Como veremos en el capítulo 13 sobre el control visual. Por ejemplo. la lección aquí es que usted no tiene que quedar atascado imitando el uso Toyota s de herramientas específicas por lo que puede parecer magra como Toyota. Pero entender que estos principios son algo en que creer y luchar. no tiene que ser o bien / o. Nadie sabe exactamente cuántos lápices. la planificación de la logística columna vertebral de Toyota s Partes de servicio Centros de Distribución es un sistema de programación informatizado. El uso de tracción en una oficina de GM Se puede utilizar con eficacia los sistemas de extracción de reposición en la oficina para ahorrar dinero y ayudar a evitar la escasez de los suministros. Así GM hizo esta oficina magra un modelo. General Motors tiene una Oficina de Enlace Técnico en California para organizar viajes de su empresa conjunta con Toyota la planta NUMMI. Si hubiera una orden permanente. pero el control de procesos pizarras controlan realmente las operaciones. En este caso. pero luego usar señales manuales como tarjetas o pizarras blancas a visualmente controlar el proceso. El Toyota Way es una filosofía y un conjunto de herramientas que deben ser adecuadamente aplicado a su situación. que serían acertar en algunos casos. Son parte de un sistema mayor que es página 115 buscando la armonía y la perfección para mantener el éxito. Toyota a menudo utilizan un sistema informático para la programación de algunas operaciones.partes de los suministradores. Así. A continuación. Toyota se está moviendo a lo electrónico Kanban en lugar de la clasificación y el envío de cartas de vuelta. reponer eso. tienen demasiado en los demás casos. La mayoría de las oficinas utilizan algún tipo de sistema de tracción ya. gomas de borrar. trabajo a alguien s es mantener el almacén de la fuente surtida examinado y ver lo que se utiliza. A medida que avanza a través de los capítulos de esta sección II de la filosofía de Toyota. el proceso correcto producirá los resultados deseados . en una oficina bien administrada. el Kanban sistema de suministro es muy formal y rara vez se ejecuta . y salir corriendo de algunos artículos críticos. En su caso. El primer lugar los empleados de GM ver en su viaje para presenciar la famosa Sistema de Producción Toyota NUMMI en esta oficina es donde se lleva a cabo algún tipo de formación.

Pero ese es el pensamiento tradicional de la producción en masa. cuando se intenta aplicar el TPS. Cuando un determinado refresco llega a un cierto nivel. mientras que otros se quedaron sin. lo primero que tiene que hacer es igualar o nivelar el producción. hay poco. la aspirina Kanban se pone en una lata de café. cuando el frasco de aspirinas llega a un cuarto lleno. Los beneficios pueden ir más allá de las monedas de un centavo guardado. que se interesen en la mejora del proceso de adquisición de consumibles y en última instancia. página 116 Capítulo 10: Principio 4: Nivel La carga de trabajo ( Heijunka ) Visión de conjunto En general. El poder del sistema de producción de Toyota es que da rienda suelta a la creatividad y la mejora continua.de cualquier cosa. Por ejemplo. Así que poner en estos Kanban sistemas es probable para intrigar a sus trabajadores de la oficina. mostradores. Entonces se compraron una máquina de refrescos grande con un frente de cristal y se llevaron a cabo el mecanismo de pago. Dado que no se podía ver a través de la puerta. Ponen una variedad de jugos y suave las bebidas en los estantes marcados. Y se esfuerza por buscar la perfección. En las áreas de almacenamiento de materiales de construcción. Solían tener un refrigerador convencional de refrescos y algunas bebidas fueron siempre exceso de existencias. Y esa es la responsabilidad principalmente del control de producción o la producción gestión de personas. Hay un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar en la tienda. por el computadora. encontrar maneras de crear el flujo de trabajo en su núcleo. Usted podría considerar hacer un análisis de costo-beneficio para decidir si es un buen uso del tiempo. Se podría pensar que un sistema de tracción en una pequeña oficina puede no ser apropiado sería un lugar de elaborar sistema mantener para el ahorro de costes prometidos. que era fácil de ocultar el desorden dentro. laminados Kanban tarjetas que dicen cuando deberían estar disparado. los vidrio frontal le permite ver fácilmente el estado de los suministros de bebidas sin alcohol. Un pequeño esfuerzo creativo para mejorar el proceso tendrá enormes efectos multiplicadores. se toma el Kanban para ese refresco y lo puso en una caja para que conseguirá reordenado. Residuos en la oficina es generalmente mucho mayor que en las fábricas. Nivelación de la programación de la producción puede requerir un poco de carga frontal de .

Una vez que el nivel de producción es más o menos el mismo o constante durante un mes. muchas empresas en Estados Unidos son corriendo a un modelo de configuración a medida de la producción. Por desgracia. . Algunos clientes especiales pueden cortar en línea y obtener sus órdenes acelerarse a expensas de la gran mayoría de los clientes. dar clientes un mejor servicio y una mejor calidad de nivelar el programa de producción y no siempre construir a la orden. Algunas de las empresas con las que trabajo que tratan de construir a la orden son en realidad pidiendo a los clientes que esperar seis a ocho semanas para su producto de construcción a fin. podría ordenar. oculta problemas. Toyota ha encontrado que puede crear la operación más magra y. y ultiately peor calidad y que al final los plazos de entrega son propensos a crecer como la fábrica es desorganizado y caótico. También no sabrá cuánto ordenar de sus proveedores. finalmente. y haciendo hincapié en sus personas y equipos. pero entonces. posiblemente. se acumulan pedidos y nivelar el horario y que puede ser capaz de reducir los plazos de producción.envíos o aplazamiento de los envíos y puede que tenga que pedir a algunos clientes que esperar por una corto periodo de tiempo. el pago de las horas extraordinarias. Un estricto modelo de configuración a medida crea montones de inventario. usted será capaz de aplicar los sistemas de tracción y el equilibrio de la cadena de montaje. los clientes no son predecibles y órdenes reales variar significativamente de una semana a otra y de un mes a otro. porque simplemente no se puede establecer el trabajo estandarizado bajo tales circunstancias. su gente tienen poco que hacer y su equipo estarán subutilizado. presidente de Toyota Motor Corporation Siguiendo el ejemplo de Dell Computer y otras empresas de éxito. por lo que tendrá que almacenar la cantidad máxima posible de cada partida de los clientes. Pero si los niveles de producción de salida varía de un día a otro. Es imposible para ejecutar una operación pobre de esta manera. es posible será la construcción de enormes cantidades de una semana. Pero ¿por qué arruinar el ritmo de su operación para construir un orden en la mano hoy en día cuando el cliente no obtendrá el producto durante seis semanas? página 117 En su lugar. si las órdenes son la luz la próxima semana. Si se construye producto a medida que se ordena. no tiene sentido tratar de aplicar esos otros sistemas. Fujio Cho. Ellos quieren hacer simplemente lo que quieren los clientes cuando quieren que sea la solución definitiva magra.

o dan lugar a ningún tipo de espera. Desequilibrio en los niveles de producción significa que será es necesario tener a mano el equipo. los Toyota Way documento se refiere a la eliminación de la Muda . sobrecargar Resultados de personas en problemas de seguridad y calidad. entonces ralentizar enfoque de construcción a fin de producción. lo que resulta en una mayor satisfacción de los clientes en general que tiene prisa. Pero otros dos H s son tan importantes para hacer que el trabajo magra y ajuste los tres M s juntos como un sistema. Los tres M s son: • • ­que no agregan valor Muda . en algunos aspectos en el extremo opuesto  de la espectro de muda. y citar a los plazos de entrega estándar mucho más cortas a todos sus clientes. • • Figura 10­1: Los tres M s • • las personas o equipos Muri sobrecargar . Muri está empujando una máquina o una persona más allá de los límites naturales. en  condiciones normales sistemas de producción. sobrecargar el equipo provoca averías y defectos. Resultados de la falta de uniformidad de un programa de producción irregular o la fluctuación de los volúmenes de producción debido a problemas internos. Muri . • • • Mura Las irregularidades .reducir sus inventarios de piezas. De hecho. El más familiar M incluye los ocho residuos mencionados en el  anterior capítulos. se centra exclusivamente en sólo el ocho residuos de muda en realidad puede perjudicar a la productividad de las personas y el sistema de producción. Mura (ver Figura 10­1 ). crean un exceso de inventario. provocan el movimiento extra para conseguir piezas o herramientas. incluso si las necesidades medias son mucho más bajos que eso. Esto es. . Muda será un resultado de mura . Se puede ver esto como la resolución de las otras dos M s. como el tiempo de inactividad o partes faltantes o defectos. Gerentes y empleados de Toyota utilizan el término japonés muda cuando hablan de residuos y la eliminación de muda es el foco de la mayoría de los esfuerzos de manufactura esbelta. a veces hay más trabajo que las personas o máquinas pueden manejar y por lo otras veces hay una falta de trabajo. Estas son las actividades derrochadoras que alargan los plazos de entrega. los materiales y las personas de más alto nivel de la producción.

que es fundamental a la eliminación de Muri y muda . la utilización excesiva subutilización. es un problema porque no se presta con la calidad. [ 1 ] A continuación. nivelando el horario de trabajo. El sistema de producción de Toyota puede ser sólo cuando se dio cuenta de todos los trabajadores se convierten en tortugas. Se empieza a reducir el inventario en el sistema. nos fijamos en el trabajo equilibrar y reducir el número de personas del sistema. Lo que ll por desgracia es un testigo sistema que va a funcionar por sí mismo en el suelo debido a los picos de demanda de los clientes que obligan a las personas y equipo trabaje más de lo que pueden realizar con eficacia! Cuando el trabajo primero comienza a fluir de una pieza a la vez en todos los centros de trabajo. Por último. Es tal vez la filosofía de Toyota s más principio contrario a la intuición. el ritmo y la mezcla de productos de tirón de producción por todo el lugar. . trabajadores de fuerza los sistemas de producción que seamos como conejos. Tener arranques y paradas. Pero lo que muchas empresas no lo hacen es la más difícil proceso de la estabilización del sistema y la creación de una verdadera uniformidad del flujo de trabajo equilibrado magra. Según lo explicado por Taiichi Ohno: La tortuga más lento pero constante causa menos residuos y es mucho más deseable que el veloz liebre que corre por delante y luego se detiene de vez en cuando a dormitar. porque es fáciles de identificar y eliminar los residuos. Equipo se romperá abajo aún más que antes. Lo único que se obtiene es errático flujo de una sola pieza. a organizar el lugar de trabajo mejor para eliminar el movimiento perdido. A continuación. Entonces usted va a terminar. Lean manufacturing doesn t trabajar aquí. sin inventario. Curiosamente. centrándose en la muda es el método más común para la implementación de herramientas lean. (Ohno. la normalización del trabajo. serán sobrecargados trabajadores. Este es el Toyota concepto de heijunka. El logro de heijunka es fundamental para la eliminación de mura . 1988) He oído esto repite de otros líderes de Toyota: Preferimos ser lenta y constante como el tortuga que rápido y desigual como el conejo. das un paso atrás y dejar que el sistema funcione. Usted se quedará sin partes.Vamos s decir que usted tiene un programa de producción que se balancea violentamente y un proceso de producción que no es así equilibrado o fiable. Usted ha decidido empezar a aplicar el pensamiento lean y centrarse sólo en la eliminación de muda página 118 de su sistema de producción. la productividad o la mejora continua. a continuación.

y siempre que los trabajadores hacen que las cuotas de producción para el día. se puede construir los productos A y B en la real secuencia de producción de pedidos de los clientes (por ejemplo. determinar el patrón de volumen y mezcla. A. y crear una programación de nivel cada día. que pueden oscilar arriba y abajo violentamente. B. Figura 10-2: La producción tradicional (unleveled) . y luego tomar una siesta. la gestión mira para otro lado.Ellos tienden a trabajar muy duro. Así que si los pedidos el lunes son el doble que el martes. B). Ahora usted puede crear una secuencia de producción nivel de ABABAB. los trabajadores a veces duplicar en la línea de montaje. A. el desgaste a sí mismos hacia abajo. tiene que pagar horas extras a sus empleados el lunes y luego enviarlos casa temprano el martes. se toma la demanda real del cliente. que se extiende a los diferentes tipos de productos y los niveles de volumen. usted sabe que usted está haciendo un cinco s por cada cinco B s. Para suavizar esto. Se llama nivelado. A. pero toma del total volumen de pedidos en un período y los niveles de sacarlos por lo que la misma cantidad y la combinación se están haciendo cada día. La figura 10-2 muestra un ejemplo de un programa de unleveled de una planta de motores que  hace que los pequeños motores para equipos de cuidado del césped (basado en un caso real). En un cierto flujo de una sola pieza. quien hace dos puestos de trabajo. B. El enfoque de TPS desde el principio era mantener tamaños de lotes pequeños y construir lo que el cliente (Externa o interna) quiere. la producción de modelo mixto. B. A. Heijunka nivelación Producción y Horarios Página 119 Heijunka es la nivelación de la producción. [ 1 ] Toyota nunca dejar de lado o degradar los trabajadores desplazados por mejoras en la productividad. sino también la nivelación del cliente la demanda de una secuencia predecible. tanto en volumen y mezcla de productos. Toyota siempre busca trabajo alternativo de valor añadido para los trabajadores desplazados por mejoras en la producción. porque se está mezclando la producción. Por ejemplo. El problema con la construcción a una secuencia de producción real es que causa que le permite construir piezas de forma irregular. En muchas fábricas de Estados Unidos. B. Esta miope medida de ahorro de costes crearía mala voluntad hacia la compañía y evitar que todos los demás trabajadores de cooperar en futuros kaizen esfuerzos. mientras que el otro tiene libre tiempo. No se acumula productos de acuerdo a la corriente real de pedidos de los clientes.

a continuación. mediano y grande. Por último. Usted puede evitar esto mediante la celebración de una gran cantidad de inventario de productos terminados de todos los motores. se debe mantener en inventario. 4. con todos sus costes correspondientes.En este caso. Dado que la planta es la compra de diferentes partes de los tres tipos de motores. Así que si el cliente decide comprar de forma inesperada una inusual gran número de motores grandes principios de la semana. Hay un riesgo de no vender. menos mano de obra en el medio de la semana. El uso de los recursos no es equilibrada. Lo más probable es que hay diferentes requerimientos de mano de obra para estos motores de diferentes tamaños. 2. será pidiendo a sus proveedores para enviar ciertas partes de lunes a miércoles y diferentes partes de la el resto de la semana. Hay cuatro cosas mal con este calendario unleveled: 1. con los motores más grandes que toman el tiempo más mano de obra. pero esto conduce a un alto costo de inventario. 3. Esta es quizás la más grave problema. Los clientes generalmente no compran productos predecible. los grandes motores de la demanda se hacen más pequeños Viernes tarde. por ejemplo. La médium Los motores son los grandes vendedores. Luego hay un cambio de varias horas de la línea para hacer pequeños motores que se realizan el resto de De miércoles a viernes por la mañana. Si la planta tiene que vender todos sus motores medianos acumulados De lunes a miércoles. No es potencialmente una gran cantidad de muda y mura. Así la planta necesita una cantidad media de trabajo a principios de la semana. de lunes a parte del miércoles. y luego una gran cantidad de trabajo al final de la semana. 3. Colocar una demanda desigual en los procesos anteriores. por lo que estos se realizan a principios de la semana. Lo más probable es que habrá algunos grandes cambios en la mezclas de modelo. El cliente está comprando medio y Página 120 grandes motores durante toda la semana. 2. La experiencia nos dice que la demanda de los clientes siempre cambia y la planta de motores no será capaz de pegarse a la programación de todos modos. una línea de producción hace tres tamaños de los motores de pequeño. pedido urgente inesperada de grandes motores y la necesidad de centrarse en hacer que los . 1. 4. la planta está en problemas. 2.

Podria a continuación. Flexibilidad para hacer lo que el cliente quiere cuando lo quieren. y algo llama el efecto látigo multiplicará este comportamiento hacia atrás a través de la cadena de suministro. También fue necesario crear una palet flexible que pudiera tener cualquier tamaño de motor. 2. 1. También está pagando el equipo operador de la máquina mientras se está cambiando de nuevo. En el caso de los motores. 1. los solución era llevar una pequeña cantidad de todas las partes en bastidores de flujo para el operador en la línea. permitiendo a la planta para construir los motores en cualquier orden que quería en una cadena de montaje de modelo mixto. Pensar de la pequeña fuerza en la muñeca la creación de una fuerza enorme y destructivo en el extremo del látigo. un pequeño cambio en el calendario de la planta de montaje del motor dará lugar a cada vez mayor bancos de inventario en cada etapa de la cadena de suministro a medida que se mueven hacia atrás desde el cliente final. hacer una secuencia repetitiva (nivel) de los tres tamaños de motor. necesitará el proveedor que estar preparado para el peor escenario posible y que mantener al menos una semana s valía de todas las partes para los tres tipos de motor. El cambio más herramientas para alternar entre la fabricación de producto A y el producto B parece un desperdicio porque las partes no están siendo producidos durante el tiempo de cambio. Había cuatro beneficios de la nivelación de la programación: página 121 Figura 10-3: Modelo mixto de producción (nivelada) 1.durante toda una semana. Las herramientas necesario para los tres motores estaban montados sobre la línea de producción. Así que la solución lógica es la construcción de grandes lotes de Un producto antes de cambiar a producto B. por lo que se correspondía con la mezcla de partes ordenó por el cliente (ver Figura 10­3 ). Esto redujo la planta s inventario y sus problemas asociados. . También hubo paletas de diferentes tamaños para los diferentes motores. el objetivo es lograr economías de escala para cada pieza individual de equipo. En un modo de procesamiento por lotes. Pero este enfoque no permite heijunka. la planta hizo un análisis cuidadoso y descubrió el largo tiempo de cambiar tanto la línea era debido a que entran y salen de repuesto y herramientas para el motor más grande y entrando y saliendo nuevas piezas y herramientas para el motor más pequeño. Del mismo modo. Esto eliminó la transición equipo completo.

Llamó a la segunda categoría de configuración externa. alisado en los procesos aguas arriba y los proveedores de la planta s . los trabajadores puede manejarlo. La planta puede crear trabajo estandarizado y nivelar de producción teniendo en cuenta que algunos motores requieren menos trabajo y otros lo harán requiere más trabajo. 3. 3. 4. que doesn t tiene que preocuparse acerca de comer los costos de poseer y almacenar inventario. En la producción en masa tradicional.2. Era un ingeniero industrial meticuloso que prestaron atención a cada alcance microscópico y alcance del trabajador. Si la planta utiliza una just-in-time sistema para procesos aguas arriba y los proveedores entregar varias veces en un día. Shingo preguntó cuánto . En el estilo de Toyota. hace varias décadas Shigeo Shingo demostró en sus estudios de tiempo que esto era exactamente lo que tenía que hacer. Nada de esto habría sido posible si no hubiera la planta t encontró una manera de eliminar el tiempo de preparación para la cambio. 4. que analiza a fondo el proceso de configuración para grandes prensas de estampado y descubrió que la mayor parte del trabajo realizado cayeron en uno de dos categorías: era muda o era algo que se podía hacer. página 122 Aunque puede parecer poco realista de que usted puede hacer esto en todas las circunstancias. Reducción del riesgo de los bienes no vendidos. 4. Shingo no era un Toyota empleado. Mientras un gran motor que lleva un trabajo extra no es seguida por otra gran motor. que puede tener una carga de trabajo equilibrada y manejable durante el día. en oposición a la configuración interna. mientras que la prensa seguía haciendo partes. pasar algunos ahorros a los clientes para que todos tengan los beneficios de nivelación. que era el trabajo que tenía que hacerse mientras la prensa se cerró. Uso equilibrado del trabajo y las máquinas. el proveedores recibirán un conjunto estable y nivel de pedidos. Una vez que la planta tiene esto en cuenta y mantiene el calendario nivel. demanda. pero trabajó en estrecha colaboración con Toyota. Esto permitirá que para reducir el inventario y a continuación. Si la planta hace sólo lo que los pedidos de los clientes. lo primero que hicieron los equipos de configuración cuando se realizó el cambio de una línea de producción de un modelo a otro fue cerrar la prensa.

Por ejemplo. Kentucky. y entregarlos a . Cosas como la siguiente matriz y herramientas. Trim Masters es un proveedor de Estados Unidos en Georgetown. visité a un proveedor de Mazda puerta estampada paneles cuyo equipo había ganado recientemente un premio en un concurso nacional para el cambio a través de una de prensa de varios cientos de toneladas en 52 segundos. ser cambiado a lo largo de minutos. sobre la base de una página 123 transmitir desde la planta de Toyota que ordena un asiento a la vez. porque no mantener inventario de productos terminados significa dejar a sí mismos totalmente expuesto a cualquier salvaje variaciones en su s volumen de clientes y la combinación de productos. Sorprendentemente. Recorte Masters construye y ofrece asientos justo a tiempo. Por un viaje que hice a Japón en la década de 1980. y establecer en su lugar al lado de la prensa eran externa y que se podía hacer. que hace que los asientos para el Camry y el Avalon fabricado allí. La mejor Toyota proveedores también trabajan en el supuesto de que la demanda de Toyota s por sus partes estará nivelada. Nivelación Rol del Inventario Horario s Nivelación de la programación tiene profundos beneficios en toda la cadena de valor. mientras que la prensa estaba en marcha. mientras que la prensa estaba haciendo partes. incluyendo dándole la capacidad para planificar todos los detalles de la producción meticulosa y la estandarización de las prácticas de trabajo. Desde el momento en que se realizan los pedidos. Cuando por fin se cerró la prensa. Piense en ello como un equipo de mecánicos de carreras que servicios de forma rápida y se pone el coche en la pista. Se puede hacer esto y todavía dormir por la noche porque Toyota es un cliente muy fiable y niveles cabo su programa de producción. Recorte Masters tiene tres horas para construir los asientos. Durante los años de cambio se ha convertido en una especie de un deporte en Japón. el precalentamiento de la morir. Este es un riesgo. por lo que organizó un operador s lugar de trabajo para ese fin y otras mejoras técnicas hasta que no hubo más la configuración operador podría hacer. Si usted visita un Toyota planta o un proveedor de Toyota. que verán los grandes dolores adoptadas para nivelar el horario. los puso en el camión en secuencia. se vio después. todo lo que quedaba por hacer era básicamente para cambiar los troqueles y ponerlo en marcha de nuevo. a menudo en menos de un minuto. estas prensas de varios cientos de toneladas que antes duraban muchas horas para cambiar con el pudiera.del cambio que pudiera llevar a cabo mientras la prensa seguía en marcha. un equivalente de fabricación de una rodeo americano.

Los Avalons y Camry tomar diferentes puestos que requieren diferentes partes. Puede parecer un desperdicio. Trim Masters se ejecutará a partir de partes y debe pagar en caso de emergencia entrega de piezas. En teoría. La mayoría de los proveedores no son como ajuste Masters y deben satisfacer a los clientes cuya demanda fluctúa significativamente. y construir la mayor parte de sus productos a orden. Recortar Maestros Los pedidos de piezas. El ejemplo de caso al final de este capítulo se muestra una compañía que construye alto volumen los productos de temporada para mantener en el inventario y luego construye otros productos a la orden. . la construcción de ordenar y almacenar únicamente inventario de materia prima. Un pequeño inventario de productos terminados es a menudo necesarias para proteger un proveedor s programa de producción de nivel de ser sacudidos con fuerza por los picos repentinos en demanda. tener un flujo suave. por lo que aparecen en la línea de montaje en el orden exacto necesario para la producción. se puede eliminar los residuos mucho más en todo su proceso de producción y su cadena de suministro. con la rotación de inventario de 128 veces por mes.) Sin embargo. sino por vivir con la pérdida de algún inventario de productos terminados. Esto ocurre de vez en cuando con Toyota. proporcionando muchos camioneros y pilotos de helicóptero de una buena vida en la carga acelerada de alto precio. Si hay un repentino aumento en la producción de asiento de Avalon. por lo que el ajuste Masters tiene que confiar en Toyota hará que la mezcla de Avalon y Camry que se proyecte. (Si se va a mantener el inventario. Esta combinación permite la empresa para nivelar el horario durante el año. la solución más magra es la construcción de el orden y la nave justo lo que quiere el cliente.la planta de Toyota. los expertos de TPS a menudo recomiendan mantener al menos un pequeño inventario de productos terminados. En estos casos. pero por lo general se trata de mantener un calendario de nivelado y construye lo que dice que va a construir. Esta es una razón por qué las empresas que han aplicado con éxito TPS menudo programar su producción con una combinación de la construcción a la orden y el mantenimiento de un nivel predeterminado de los productos terminados inventario. justo a tiempo de sus proveedores y mantiene muy poco inventario. este razonamiento doesn t considerar la importancia de heijunka . ¿por qué mantener la mayor parte productos terminados inventario caro? En su lugar. Esto sucede de forma rutinaria para las empresas de automóviles en Estados Unidos. Esto parece contradecir el pensamiento lean. si mantiene su nivel de producción.

Todo esto se hace dentro de la programación nivelada creado varios meses de antelación. Pero nosotros estamos simplemente tomando otro gran muesca.Build to Order embargo Heijunka cotización cho s en la apertura de este capítulo sugerido clientes pueden tener que esperar un poco más si Desea un vehículo construido especialmente para ellos. ISN que t va a cambiar. Puede hacer juego espejos. Él no está dispuesto a sacrificar la calidad y la eficiencia beneficios de heijunka en aras de la construcción a la medida. Habrá un límite a la número de verde. cuero interior Siennas que puede hacer en el mismo día. Nosotros hemos hecho siempre ese. Así está satisfecho con pedir a los clientes de Toyota que esperar si bien pueden ser capaces de obtener el coche específico que página 124 desear de un competidor? En respuesta a este reto. Puede cambiar el color. Nunca están satisfechos con o / o. Como de costumbre. lo que podría darles una ventaja competitiva. vicepresidente del grupo de Toyota Motor Sales. por lo que la furgoneta era cada tercer vehículo. por lo que consistentemente tener las piezas disponibles para hacerlo. Hay mucha sa complejidad a cambiar de color que tiene que cambiar prácticamente todos los accesorios. Alan Cabito. Es un cambio en el sistema de pedidos. Sin embargo. Y la gran la diferencia es que hemos coches moviéndose hacia abajo una línea que cambiamos características sucesivamente. explicó: El sistema de Toyota no es un sistema de configuración a medida. Escogemos un coche en la línea. obviamente. cualquier coche. lo que no es simplemente pintar. etc. Uno de los convencionales construir-a-orden soluciones es mantener una gran cantidad de inventario vehículo terminado en grandes porciones del distribuidor de todo el vehículos de intercambio entre los países y distribuidores que responden a las órdenes de encargo. Toyota ha desarrollado una solución que le permitirá para nivelar el horario y al mismo tiempo construir a la orden. Cabito explicó además las realidades de la línea de producción modelo mixto: Es posible que tenga un monocasco furgoneta y un camión y entonces usted podría tener otro camión. Y la forma en que se puede manejar está en la asignación de la cantidad de cambio puede tener lugar. otros fabricantes de automóviles han desarrollado build-to-order sistemas. existen directrices sobre la cantidad de cambios que puede hacer en un día. Y. que es interior y todo lo demás. Toyota experimentó con la construcción a la orden con un piloto real de la Solara. un coupé deportivo . y el cambio eso.

página 125 Heijunka en operaciones de servicio La nivelación de un horario de trabajo es más fácil en la fabricación de alto volumen que en lo general de menor volumen entornos de servicio. cada semana que puede cambiar el orden en las plantas de Estados Unidos. la orden final se colocará en mayo. para julio la producción. dos meses de baja. Tiempo es dinero en las operaciones de servicio. 1. Cada semana podemos modificar nada que s sin construir. tres meses de baja. . Para Solara alcanzaron el 100% cambiar a la orden. Eso no se puede hacer aquí. tales como la acumulación a la orden. la Los ingenieros estudiaron cuidadosamente la situación. y eran capaz de lograr un cambio de alrededor del 80% a la orden en los distribuidores que llaman en las solicitudes de los clientes. experimentaron en el taller.versión de un Camry en la planta canadiense. demanda de los clientes caber en un horario de nivelado . El principio rígida de heijunka no se queda rígida por mucho tiempo. se establecieron todos los componentes y proveedores. Así que su pedido es que hay más de 60 días de antelación. Es un volumen relativamente bajo. La pregunta es: ¿Cómo podemos satisfacer el deseo de que el cliente s de tomar decisiones y conseguir el coche de forma rápida y sin comprometer la integridad del sistema de producción? Fiel al estilo de resolución de problemas de Toyota Camino. Entonces. ¿Por qué es que los médicos y dentistas programar procedimientos y tiene que encajar en su horario? Para que puedan nivelar la carga de trabajo y tienen un flujo constante de ingresos. Esto es más común en las operaciones de servicio que usted puede pensar. no es simplemente desechado debido a una nueva tendencia. Cabito me dio una perspectiva de ventas sobre cómo funciona esto: Ponemos un solo mes s orden tres veces. ¿Cómo subir de nivel horarios en una operación de servicio donde los proveedores de servicios son responder a los clientes y los plazos de entrega en el trabajo de servicio varían ampliamente en cada caso? Las soluciones son similares a las soluciones en la fabricación de: 1. El punto importante aquí es que la cultura de Toyota no permite que los administradores e ingenieros para concluir. excepto por el tipo de cuerpo de base. e implementaron un nuevo sistema. En el otro parte. Durante ese tiempo. Les vamos a pedir que cuatro meses de baja. Para la camioneta Tacoma hay un gran número de combinaciones de motor.

lo que permite una gran flexibilidad . en la mayoría de los casos. Al compensar diferentes proyectos de vehículos. como Toyota Auto Body). médicos y dentistas han sido capaces de establecer tiempos estándar para diferentes tipos de procedimientos. Los hitos del desarrollo se reunieron con prácticamente el 100% de precisión. Y se separan diagnóstico del procedimiento. y hará un rediseño del vehículo cada cuatro o cinco años. Ellos deciden cuando cada vehículo será refrescado y pasar por un rediseño importante. Que visita. la adición de características y el cambio de estilo. según sea necesario y luego volver a su hogar empresas. De nuevo. Toyota ha sido efectivamente capaz de nivelar el calendario para el desarrollo de productos a pesar de que los plazos de entrega son meses o incluso años. y luego reduce de nuevo en el lanzamiento. que se diagnostican. Así que el nivelado plan se convierte en realidad. Los afiliados pueden venir en los proyectos. el campo de la medicina es instructivo. que pueden predecir el tiempo que se requerirá para su procedimiento. Aquí es donde Toyota tiene una gran ventaja sobre algunos de sus competidores. Toyota también ha encontrado que hay una cadencia a los requisitos de carga de trabajo durante la vida útil del desarrollo proyecto: la carga de trabajo es relativamente ligero temprano en la etapa conceptual. Toyota es como un reloj. También pueden flexionar el número de personas que necesitan los ingenieros de endeudamiento del afiliado empresas (proveedores y otras divisiones de Toyota. 2. se acumula a medida que van detallada diseñar. 2. Suben de nivel intencionadamente el calendario por lo que un porcentaje fijo de la vehículos están siendo rediseñados en un año. Tundra y las columnas son años. Sienna. y luego. donde las filas son los diferentes Toyota vehículos Camry. saben cuando uno está en horas pico y otros están en el período de luz y puede asignar los números de los ingenieros de productos en consecuencia. a continuación. Planificación cuando los vehículos están programados para el rediseño sería inútil si los plazos de entrega requeridos para realmente diseñar y desarrollar un vehículo eran impredecibles. En la mayoría de los casos. A pesar de que todo el mundo tiene algo diferentes necesidades médicas. Toyota hará cambios menores a un vehículo cada dos años. Establecer tiempos estándar para la entrega de diferentes tipos de servicio . el desarrollo de productos de Toyota trabaja de acuerdo a una matriz. Mientras que algunas compañías automotrices dejar que el inicio de la producción de deslizamiento por meses o incluso un año.

El principio de asociación a largo plazo que vamos a discutir en Capítulo 17 permite que Toyota tiene un conjunto fiable y capaz de socios que pueden depender para recibir ayuda adicional cuando sea necesario. En resumen. Sin embargo. Este es el resultado de otros principios Toyota Way. e incluso gestión visual para obtener el control sobre los plazos de entrega. Es decir. utilizar una combinación de acumulación de acciones y construir-a-orden como la empresa canaleta de aluminio en el estudio de caso al final de este capítulo. debido a que sus ingenieros han fijado similar a los ingenieros y los años de Toyota una habilidad estandarizada experiencia de trabajo en el sistema de Toyota s. Toyota ha estandarizado su sistema de desarrollo de productos y el producto página 126 diseños propios hasta el punto de que los ingenieros de la perfección pueden entrar y salir de los proyectos de diseño.000 números de parte! El experto dice. particularmente normalización. Debe seguir todos los demás principios flujo de proceso Toyota Way. los fabricante gritos. hay algunos requisitos básicos. La normalización es fundamental para el control de los plazos de entrega y también para unir a las personas dentro y fuera de los proyectos para hacer frente a los picos de trabajo. esto suena razonable para el fabricante. busca una más pequeña número de números de partes que están en gran demanda y quizás incluso de temporada. pero tenemos 15. tirar. lo que se puede hacer? El experto TPS podría sugerir que un fabricante porten algún inventario de productos terminados y construir en una ritmo para reponer lo que el cliente se lleva en un sistema de tracción nivelado (discutido en el  capítulo 9 ). Pero si su departamento de ventas no se comporta como Toyota Ventas de cooperar para evitar picos de demanda. Poner Nivelación y fluyen juntos Un difícil de vender Cada negocio le gustaría tener un volumen constante en el tiempo por lo que no es una constante y predecible la carga de trabajo. Esto es fácil de vender en el concepto. Pero luego viene la venta dura. construir los cuando se tiene un menor número de órdenes reales. El experto dice a la conmutación de TPS con frecuencia para nivelar la mezcla de productos construidos todos los días. La mayoría de los fabricantes se muestran reacios. es posible nivelar la programación en operaciones de servicio. Después de todo. la normalización. y luego siguen los de inventario. es tan .sistema y exigir a los empleados un mínimo de tiempo completo. También debe desarrollar asociaciones estables con empresas externas que son capaces y que se puede confiar.

Incluso entonces. más barato y más rápido de manejar. es difícil para muchos fabricantes para mantener la disciplina de cambio rápido. No parece posible reorganización rápida. lo más importante. como la liebre. La eliminación de Muri y página 127 suavizado mura son igualmente importantes. Trabajando de acuerdo con un Nivel de lista se aplica a todas las partes de Toyota. Si bien estos rollos de aluminio no son complejos. También se empaquetan en cajas diferentes.edificio conveniente en lotes. reorganización. trabajo estandarizado es mucho más fácil. La eliminación de muda es sólo un tercio de la consecución de flujo. pero estas organizaciones a encontrar rápidamente los enormes beneficios de heijunka que sea una inversión rentable.. Sin nivelación. se forman tapas de los extremos. Esto requiere un profundo compromiso en la parte superior de la empresa. y así sucesivamente. No puede ser exagerada. por lo que el producto A por un tiempo. incluyendo las ventas.UU. equipos y proveedores. la longitud. donde se cortan a la longitud. Se hace cada vez más fácil para ver los residuos de partes faltantes o defectos. hay una variación en el ancho de los canalones. hasta que un experto les muestra cómo pueden hacer una cambio de tres horas en cinco minutos. dependiendo de la cliente. Todos en la organización trabaja en conjunto para lograrlo. al menos en los EE. Rollos de materiales son llevados al lugar de trabajo. es necesario Principio 4: Nivel de salida la carga de trabajo (Heijunka) . Una planta en la región central hace que gran parte del material a los instaladores utilizar el rollos de aluminio pintado. Y la verdadera causa raíz del problema puede ser la promoción de ventas estrategias que contribuyan a la demanda del cliente desigual. Principio 4 se centra en muri y mura nivelando su producto volumen y la mezcla y. son en su mayoría construidas a la orden. en el lugar en el casa. a continuación. y haciendo el producto B para una mientras. Para lograr los beneficios magros de flujo continuo. . y los colores. Ejemplo de caso: Canales de construcción de aluminio en una programación de nivel de producción Estas canaletas días de aluminio para casas. la nivelación de la demanda en su gente. desechos aumentan de forma natural como personas y equipos se ven obligados a trabajar como locos y luego parar y esperar. Las más sofisticadas empresas Lean comienzan a cambiar sus políticas de ventas para mantener un nivel de demanda de los clientes. y se instalan los canalones.

la planta regularmente era corto de materiales críticos necesarios para los canales ordenada. que se llevó a cabo para amortiguar los tiempos de inactividad en la fábrica. Sin embargo. La planta de alcantarilla del medio oeste decidió contratar a un consultor que trabajaba para el Proveedor de Toyota Centro de Apoyo. es la variación orientada al cliente. La primera es real construido por encargo producto que debe ser situado en un carril de puesta en escena que se puso en un camión inmediatamente. cada uno de estos cuatro tipos de inventario. pero cuatro tipos. las operaciones de programación. Las entregas se hacen sobre todo a tiempo.Esta compañía aprobó inicialmente el modelo de configuración a medida. Así. Ellos seguido el consejo del consultor s. enviar la mencionada mercancía a la docena de envío muelles era caótica. El cuarto es existencia de reserva. a continuación. incluso cuando las máquinas están en reparación. que deben ser construidas de manera constante durante todo el año y acumuladas en un tampón de inventario estacional. pero la proceso de obtención de las materias primas. Él sabía que no es un tipo de inventario de productos terminados. moviendo los productos terminados a un almacén y. Se añadieron las personas y despedidos con regularidad. un gran número de temporal los trabajadores se añadieron en la temporada alta. Los costos de agilizar los envíos a los grandes clientes eran cada vez más y más alto. Hubo un inventario de todo el mundo. por no decir lo más mínimo. Por recomendación del consultor s. que luego será dibujado en la concurrida primavera / verano. creación del producto. ha estado almacenado en un área separada en la planta de canalón de aluminio. por lo que los clientes seguirán recibiendo su producto. es la variación impulsada por planta. por lo que todo el mundo siempre sería capaz de ver la cantidad de inventario de cada tipo estaba disponible (Toyota Way Principio # 7). El consultor dijo que el impensable el funcionamiento global sería más pobre si la planta construiría seleccionar los productos a almacenar lejos en el inventario! Esto significaba selectivamente la adición de algunos residuos. El tercero es el stock de seguridad. que se utiliza para el inventario amortiguar de forma inesperada página 128 alta demanda de productos que no están en la memoria intermedia de temporada. Grande tiendas de caja de almacenamiento como Home Depot compraron grandes cantidades de canaletas en la primavera y principios del verano y luego cayó dramáticamente negocio para el resto del año. La segunda es estacional producto para los artículos de alto volumen de la planta sabe que va a vender. El inventario se repone mediante el Kanban sistema (tarjetas de instruir a la línea de producción . Un gran problema fue la estacionalidad del negocio.

que los niveles de la programación. Indican a la célula lo que debe hacer y el ritmo de trabajo de la célula. como el producto de aluminio pintado. 8:20 am. la planta . A sugerencia del consultor TPS. Hay una cantidad pre- especificado de tampón de temporada y. Las tarjetas están ordenados por un planificador en una caja de programación visual llamado heijunka caja. la pila de inventario se habrá movido más allá de la señal de agosto y todo el mundo sabrá que hay un problema de exceso de inventario que necesita ser resuelto. basado en una nivel constante de producción a lo largo del año. El inventario estacional. stock de seguridad. En esta empresa. un Kanban se envía de nuevo a la operación antes de pedirle que hacer más.hacer una cierta cantidad de un determinado producto final) se explica en el Capítulo 9 . se hicieron otras mejoras. Además. lo que reduce el tiempo de cambio. los trabajadores no lo hacen tiene que sentarse sin nada que hacer. tiene un letrero que decía agosto. Tire se ha establecido todo el camino de vuelta a los proveedores. una de corte y envasado finales celular (flujo de una sola pieza) recibe pedidos de los clientes que se tiene que construir a la orden. A medida que la célula utiliza materiales. la mayor cantidad de inventario es el búfer de inventario estacional. Está construido durante la temporada baja y alcanza una pico justo antes de la primavera. Pero cuando esas órdenes son bajos. Por ejemplo. como el trabajo de estandarización procedimientos. como el proveedor de pintura. Para cada producto. basándose en esa cantidad pronosticada. El resultado fue un flujo muy suave del producto a través de la instalación. Pueden construir en el búfer de inventario estacional o construir para reemplazar cualquier stock de seguridad o reserva de estabilización que se ha utilizado. Kanban es utilizado por la célula de producción para hacer sólo eso número restante de paquetes necesarios. y la puesta en dispositivos a prueba de errores (discutidos en los capítulos 11 y 12 ). discutido en el capítulo 9 . Por ejemplo. si la pila es el inventario más grande que debe ser construido por ese momento. según el cuadro qué hacer a las 8:00 am. etc. la cantidad que debe completarse antes de agosto. 8:10 am. tan suave que todos los salientes el transporte marítimo podría ser manejado a través de dos muelles con el otro 10 cerrado. cuando las ventas son más altos. Las tarjetas se colocan en las ranuras y se entregan a la célula de producción. En agosto. y el tampón acción que necesita ser construido están representados por Kanban tarjetas. En Kanban . el flujo de información comienza con el pedido del cliente y obras hacia atrás a través de la operación. Delante del inventario es lo que parece una cuerda para tender la etiqueta con los meses del año.

Se redujo el tiempo total de plomo para la fabricación de productos en un 40%. tuvimos un gran mes. que estaba bien. Trabajó día y noche para conseguir la planta hasta los estándares exigentes de Toyota y de complacer a sus maestros japoneses. para obtener una calidad Bien la primera vez Visión de conjunto El Sr. que se envía a la cola del paro. el tiempo de cambio se redujo en un 70%. Debido a la hora de hacer un coche cada minuto que sabemos que tendrá el mismo problema de nuevo mañana. los gerentes fueron juzgados por su capacidad para entregar los números. Ohno solía decir que no hay problema descubierto cuando se detiene la línea debe esperar más de lo mañana por la mañana que se determinen. y la entrega a tiempo fue cercana al 100%. Creo que usted estará satisfecho de ver meses más les gusta esto. Scafade cambió notablemente: Si señor. incluyendo Fujio Cho. cuando Cho comentó a Scafade que se dio cuenta de que no había cerrado la planta de montaje de vez en mes entero. Un típico magra ¡transformación! página 129 Capítulo 11: Principio 5: Construir Detención de una Cultura de arreglar Problemas. que fue presidente de Toyota Motor Corporación en Kentucky. Él estaba entusiasmado con la oportunidad de trabajar para Toyota y para ayudar a poner en marcha una planta flamante siguiente el estado de la técnica de principios del TPS. Por eso. significa que . Scafade había aprendido la regla de oro de la producción de motores de automoción: no apague la asamblea ¡planta! En General Motors. señor. la obsolescencia de inventario se redujo en un 60%. presidente de Toyota Motor Corporation Russ Scafade era el vicepresidente del mecanismo de transmisión de Toyota cuando lanzó el primer estadounidense planta del sistema de propulsión en Georgetown. Kentucky.logrado mejoras de rendimiento increíbles. Si no se está cerrando la planta de montaje. Había trabajado décadas para General Motors y tenía una excelente reputación como un tipo de fabricación que podrían hacer las cosas y trabajado bien con la gente. También muchos motores. Muy pocos. Scafade se sorprendió al saber de Cho: [ 1 ] Russ-san. Fujio Cho. usted no entiende. Obtener el trabajo hecho no importa qué y eso significa conseguir los motores a la planta de montaje para que siga funcionando. WIP de producto pintado se redujo en un 40%.

una invento simple y sencilla idea condujeron a ideas profundas y amplias. como la edad de Hewlett-Packard Compañía cuando Bill Hewlett y Dave Packard hicieron caminatas diarias. Va a cerrar la planta de montaje. se reúnen con sus gerentes y. [ 2 ] [ 1 ] Esta cita es una paráfrasis de las muchas veces que he oído Russ Scafade contar esta historia. El principio Detener el proceso de construcción en Calidad ( Jidoka ) Jidoka . el segundo pilar de TPS. sería detener de inmediato el telar. Al igual que muchos elementos de TPS. Él hizo No dude en señalar que el problema número uno estaba líderes de grupo y los miembros del equipo para detener la línea de montaje. resolver el problema de no repetir el defecto (los residuos). cuando lo hacía. para participar personalmente con los ingenieros. Por lo que debe estar escondido su problemas. [ 2 ] Este es un ejemplo clásico del principio 12: Ve a ver por ti mismo para entender a fondo el situación (genbutsu genchi) . página 130 Cuando entrevisté a Cho para este libro. Cho explicó que se tomó varios meses para volver a educar a los que era una necesidad de parar la línea si quieren mejorar continuamente el proceso. llamados gestión por caminar alrededor (MBWA). lo más importante. Entre sus inventos fue un dispositivo que detecta cuando un hilo se rompió y. Kentucky. planta y la gestión de las plantas de Toyota en Japón. La calidad debe ser construido. Esto significa que se necesita un método para detectar defectos cuando se producen y detener automáticamente la producción de por lo . A continuación. Hoy en día hay sólo un puñado de empresas que están a cargo de un presidente que le guiará a la planta de producción y enseñar una lección filosófica. animar a los jefes de equipo para detenerlo. Se supone que si dejaran de la línea. a ser culpados por hacer un mal trabajo.no tiene problemas. Tenía que bajar a la planta todos los días. le pregunté acerca de las diferencias de cultura entre lo que él experimentado puesta en marcha de la Georgetown. se remonta a Sakichi Toyoda y su larga serie de invenciones que revolucionado el telar automático. puede reiniciar el telar y. Por favor. sacar algo de inventario por lo que los problemas de la superficie. pero también se seguirá para resolver sus problemas y hacer aún mejor calidad los motores de manera más eficiente. Todas las plantas de fabricación tienen problemas. cuando notó una razón para parar la línea.

Andon se refiere a la señal luminosa en busca de ayuda. el último cosa en la gestión de la fabricación en masa tradicional permitiría era un alto en la producción. Kentucky. cuando pasó a ser notado. Alex Warren. página 131 Jidoka también se conoce como autonomatización equipo dotado de inteligencia humana pararse cuando se tiene un problema. presidente de la fábrica de Toyota. les damos el poder para empujar o tirar botones de cuerdas llamadas cuerdas andon que pueden traer toda nuestra asamblea línea a un alto. Este sistema de señalización que ahora se conoce como Andon . banderas o luces. si no lo hiciste t corrida de producción 100% de la jornada. Ellos sienten la responsabilidad que sienten el poder. Cuando el equipo se apaga.un empleado puede solucionar el problema antes de que el defecto continúa aguas abajo. Toyota s fuerza. Georgetown. no hay memoria intermedia para caer de nuevo en caso de que haya un problema de calidad. Dentro de la estación de calidad (prevención de problemas se transmita la línea) es mucho más eficaz y menos costosa que la inspección y reparación de problemas de calidad después de los hechos. se utilizan para indicar que se necesita ayuda para resolver un problema de calidad. . construimos dispositivos en ellas. Como Gary Convis. La fabricación magra aumenta dramáticamente la importancia de construir las cosas bien la primera vez. simplemente fueron etiquetados y dejar de lado para ser reparado en otro momento y por otro departamento. ex vicepresidente ejecutivo de Toyota Motor Corporation. que detectan anomalías y detendrá automáticamente la máquina en que esto ocurra. Los problemas en Una operación se cerrará de forma rápida. Uno de los más importantes de América estudiantes de TPS. Si bien puede parecer obvio que debe atrapar y problemas de calidad de dirección de forma inmediata. con muy los bajos niveles de inventario. me explicó: Cuando estaba en Ford. que tuvo que explicar a División. por lo general con el acompañamiento de música o una alarma. operación B. Ellos saben que cuentan. El mantra es producir grandes cantidades a toda costa y solucionar problemas más adelante. Eso es como ponemos la responsabilidad de la calidad en las manos de miembros de nuestro equipo. definido jidoka y cómo se relaciona con la capacitación de los empleados: [ 3 ] En el caso de las máquinas. Nunca se cierra la línea de off. es que la alta dirección se da cuenta de lo que el sistema Andon se trata. partes malas. creo. Nos don t correr 100% del tiempo programado aquí. En el caso de los humanos. Cada miembro del equipo tiene la responsabilidad de detener la línea cada vez que ven algo que está fuera de la norma.

O el líder del equipo podría concluir la línea debe detener. pero la línea se seguir avanzando. anulando la parada de la línea. En ese momento. Cuando los competidores de Toyota s finalmente lo hicieron comenzar a usar Toyota s andon sistema. sin embargo. Por lo que en todos los años que han estado con Toyota. el líder del equipo podría solucionar el problema de inmediato o en cuenta que puede ser fijo mientras el vehículo está en movimiento en otras estaciones de trabajo y presionar el botón de nuevo. El sentido de la responsabilidad para garantizar la calidad en cada estación es realmente crítico. El líder del equipo tiene hasta que el vehículo se mueve hacia la siguiente zona de la estación de trabajo para responder. incluso cuando la línea es capaz de correr a tiempo completo. Como se muestra en la  Figura 11­1 . . cometieron el error de suponiendo que el sistema de línea de ventanilla se cableada a todos y cada estación de trabajo empujar el botón y el Toda la línea de montaje llega a un alto. Esto es probable que sea una cuestión de 15-30 segundos en una cadena de montaje coches edificio en uno de un minuto. Todo lo que quieren saber es cómo estás resolviendo un problema para llegar a la ¿causa principal? Y podemos ayudarle? Yo digo a los miembros del equipo hay dos formas de obtener en problemas aquí: uno es que no no vienen a trabajar.Se ve vivido a través de él y lo apoyan. Los jefes de equipo han sido cuidadosamente entrenados en procedimientos estandarizados sobre cómo responder a Andon pide. Así que aquí tenemos una paradoja. y los competidores que se están ejecutando las líneas de montaje problemas de plano y dejar que se acumulan se quedan en el polvo. En Toyota. nunca he realmente tenía cualquier crítica sobre la producción perdida y se da prioridad en la seguridad y la calidad sobre la golpear a los objetivos de producción. cuando un operador en estación de trabajo de cinco empuja a un andon botón. el Andon en toda su montaje y motor las plantas se llama un sistema de parada de la línea de posición fija. Sacando a la superficie continuamente problemas y la fijación de ellos. la dirección de Toyota dice que está bien para correr menos del 100% de las veces. y dos es que no no tire del cable si ve consiguió una problema. ya que se producen. a eliminar los residuos. ¿Por qué? Debido a que Toyota aprendió hace mucho tiempo que la resolución de los problemas de calidad en el fuente ahorra tiempo y dinero en sentido descendente. su productividad se eleva. estación de trabajo de cinco se iluminará en amarillo. Toyota es regularmente entre los más productivos plantas en la industria automotriz. antes de que el Andon se pone roja y el segmento de línea se detiene automáticamente.

Es raro que todo el cierre de plantas abajo. presidente de Toyota Motor Corporation. Toyota logró el propósito de Andon sin tomar riesgos innecesarios de pérdida de producción. las instalaciones de Toyota s. los vehículos Lexus se construyeron sólo en Japón. existe un control de calidad de 170 puntos. los procesos y las tecnologías de la nueva línea de Lexus para asegurar que Lexus compradores obtendrán la calidad de Lexus. Dado que no todos los problemas pueden ser capturados en proceso. junto con una foto digital de la problema. se envía un informe al instante a Tanguay s Blackberry. Entre las innovaciones que se utilizan para mantener esta búsqueda de la perfección son algunas de las tecnologías y procesos que están tomando andon al siguiente nivel. Hasta hace poco. el siguiente segmento de línea puede mantener trabajando por siete a 10 minutos antes de que se apagará. Pero puede una Lexus se construirá en América del Norte y seguir manteniendo los niveles increíblemente meticuloso de clientes de calidad han llegado a esperar? La respuesta es sí y que se está haciendo en Cambridge. Tanguay puede transferir la foto a una cartelera electrónica en la planta de modo enormes pantallas pueden ser . Debido a las memorias intermedias. Tomó compañías automotrices estadounidenses años para entender cómo aplicar esta herramienta TPS. acabada Tanguay lleva una Blackberry asistente digital personal en su cinturón por donde pasa y cada vez que un error se encuentra en una vehículo terminado. cuando un segmento de línea se detiene. Página 132 Figura 11-1: El Andon sistema en una línea de montaje manual La línea de montaje se divide en segmentos con pequeñas memorias intermedias de coches en el medio (que contiene típicamente siete a 10 coches). Por ejemplo. Hay muchos innovaciones destinadas a las personas. y así sucesivamente. donde los sistemas de cultivo y la calidad son indiscutiblemente de clase mundial. muy detallada para cada RX 330. Canadá. Ray Tanguay. sabía que era ahora la barra superior. Esa puede ser una razón por la cual los trabajadores y supervisores eran reacios a parar la línea ya que en realidad se detuvo toda la línea! La calidad incorporada creado por jidoka nunca ha sido más importante para Toyota que con el Lexus y la necesidad de satisfacer las extremadamente altas expectativas de los propietarios de Lexus. se trasladó de hacer los modelos Toyota Corolla y Matrix para el Lexus RX 330. Ontario. las herramientas de producción y robots en la línea han sido diseñado con sensores incorporados para detectar cualquier desviación de la norma y el uso de transmisores de radio para enviar una señal electrónica al equipo de líderes que usan juegos de audífonos.

hacia fuera de los extremos. El equipo sabía que . Este frenado afectada. En los coches monocasco. lo que fue una elemento de seguridad y muy importante. Uso de las contramedidas y detección de errores solucionar problemas Este punto se ha hecho antes en el libro. Me asignaron a una operación subconjunto de la línea de montaje principal que hizo conjuntos de ejes para el Toyota Corolla y el modelo de GM equivalente. donde no hay chasis. Son construida en la misma secuencia que los coches en la línea de montaje. la planta NUMMI. Uno de los puestos de trabajo de primer año fáciles que tenía era para fijar un pasador para sujetar una articulación de rótula en su lugar. se puso en paletas. California. que tiene un máximo de dos horas para solucionarlo antes de la segmento principal cadena de montaje se apaga. en el que se enviaron los empleados de GM durante una semana de la formación en el TPS. General Motors tenía un programa a través de su joint venture con Toyota. e ir a trabajar inmediatamente sobre las contramedidas. página 133 [ 3 ] A partir de la filosofía de Toyota . pero cuatro módulos independientes que incluyen la rueda. Hay cerca de dos horas desde el momento de un módulo se construye hasta que se será conectado al coche.vistos por los trabajadores y que puedan ser cauteloso para evitar el mismo error que se produzcan. En un momento temprano en la tarde. y se cerró la rótula en su lugar. Se pone en la chaveta. Se me dio la oportunidad de participar. abril de 2001. el principio es el mismo: traer problemas a la superficie. Le pregunté al empleado por horas junto a mí lo que estaba pasando y explicó que una unidad había llegado a la línea de montaje sin chaveta y fue un gran problema. pero vale la pena repetirlo: cuanto más cerca esté de una sola pieza flujo. los problemas de calidad más rápido saldrá a la superficie a tratar. no hay una el eje real. frenos y amortiguadores. en Fremont. Un trabajador de la línea de montaje que instaló el subconjunto en el coche había cogido. Esta semana incluido dos días de trabajo en la cadena de montaje de Toyota en realidad coches de construcción. por lo que si hay un problema. hacerlos visibles. Toyota Motor Company. y entregado en el orden de coches en movimiento hacia abajo de la línea de montaje. Esto dio en el blanco para mí personalmente en una única oportunidad que tuve en el verano de 1999. Mientras que la La tecnología es nueva. vi a la gente y andar a las corridas hubo una serie de reuniones improvisadas.

sucedido sólo un par de horas antes. Supuse que era mi error e inmediatamente sentí terrible para
habiendo fallado la instalación de un cierre de seguridad. El miembro del equipo afirmó que
sucedió mientras yo estaba de vacaciones.
¿Quién sabe? Pero su respuesta a mis sentimientos de culpa era aún más importante. Él dijo:
Lo que es importante es que el error fue a través de ocho personas que no se ven. Se supone que
debemos
siendo la inspección de la obra cuando se trata de nosotros. Y el tipo al final de la línea se
supone que
comprobar todo. Esto nunca debería haber llegado a la línea de montaje. Ahora nos
encontramos en equipo
vergüenza porque no hicimos nuestro trabajo.

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El otro trabajo que hice fue el último trabajo en la línea de una inspección 100% antes de cargar
los ejes sobre el
paleta. La inspección incluyó marcado con rotuladores de colores todos los puntos que se supone
que
inspecciones, incluyendo el cierre de seguridad. Resulta que la unidad con la chaveta faltante no
estaba marcado, por lo
el inspector al final de la línea (que podría haber sido yo otra vez, no estoy seguro) no pudo hacer
una
inspección completa. Pero, de nuevo, lo importante es que el equipo pasó por una intensa
resolver un problema de
identificar la causa raíz y poner en su lugar una contramedida todo dentro de dos horas de
cuando el problema
ocurrió.
Aunque esta chaveta faltante no fue detectado a través de todo el sistema de inspección, hubo
una
notable número de contramedidas que ya se habían puesto en marcha en la línea de eje para
evitar
cosas como que esto ocurra. De hecho, en cada estación de trabajo había numerosos Poka-Yoke
dispositivos.
Poka-Yoke se refiere a confundir a prueba (también la detección de errores o engañar a prueba).
Estos dispositivos son creativos
que hacen que sea casi imposible que un operador haga un error. Obviamente, no había un Poka-
Yoke
para detectar si el pasador de chaveta estaba en su lugar. No obstante, el nivel de sofisticación en
la línea era
impresionante hubo 27 Poka-Yoke dispositivos de la línea de eje delantero solo. Cada Poka-Yoke
dispositivo también
tenía su propia forma estándar que resume afrontó el problema, la alarma de emergencia que
sonará,
la acción a tomar en caso de emergencia, el método y la frecuencia de confirmar el método a
prueba de errores
funciona correctamente, y el método para llevar a cabo un control de calidad en el caso de que el
método a toda prueba

romperse. Este es el nivel de detalle que Toyota utiliza para construir en calidad.
A modo de ejemplo, a pesar de que no tenían un Poka-Yoke para comprobar si el pasador estaba
en su lugar, lo hicieron
tener una cortina de luz sobre la bandeja de chavetas. Si la cortina de luz no fue roto por el
operador
llegar a través de ella para recoger una chaveta, la línea de montaje en movimiento se detendría,
un andon luz haría
vamos, y una alarma sonaría. Otra Poka-Yoke dispositivo requiere que sustituyo una herramienta
(Algo así como un archivo, que se utiliza para expandir la chaveta) en su soporte después de cada
vez que lo utilicé o la línea
pararía y una alarma sonaría. Suena un poco extraño uno retirado de conseguir eléctrica paso
choques para cualquier paso en falso. Pero es efectivo. Por supuesto, hay formas de evitar el
sistema, y los trabajadores
en la línea de encontrar a todos ellos. Pero en Toyota no es una disciplina acerca de seguir las
tareas estándar que
los trabajadores tienden a adherirse.
trabajo estandarizado (Toyota Way Principio 6) es en sí mismo una contramedida a problemas de
calidad. por
ejemplo, el trabajo en particular que tuve fue diseñado para que pudiera llevarse a cabo en 44.7
segundos de trabajo
y caminar tiempo. El tiempo de procesamiento (velocidad de la línea en este caso) fue de 57
segundos por trabajo, así que había un montón de
tiempo de holgura; por lo tanto, era un trabajo de primer año. Sin embargo, incluso para este
sencillo trabajo había 28 pasos que se muestran en la
carta estándar de trabajo, hasta el número de pasos a tomar hacia y desde el transportador. Esta
carta estándar de trabajo fue publicada en mi lugar de trabajo, donde había imágenes que también
explicó potencial
problemas de calidad. Una versión más detallada en un cuaderno tenía cada uno de los 28 pasos
en su propia hoja,
se describe con mayor detalle junto con una foto digital de paso que están realizando
correctamente. Muy poco
fue dejado al azar. Cada vez que hay un problema de calidad, el gráfico estándar de trabajo se
revisa para ver si
falta algo que permitió que se produzca el error y, de ser así, el gráfico se actualiza en
consecuencia.

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Mantenga simple de control de calidad e involucrar
Miembros del equipo
Si las compañías americanas y europeas consiguieron cualquier cosa, desde la invasión de
productos japoneses a los EE.UU.
mercado en la década de 1980, era la fiebre de calidad. El nivel de conciencia de la calidad en las
empresas japonesas
hechas girar la cabeza. Fueron arte que mezcle bien y que se bofetadas piezas juntas. Pero nos
despertamos

y trabajó duro para solucionar este problema. JD Power s recientes encuestas de calidad inicial
(durante los tres primeros meses de
la propiedad) muestran que la brecha entre las empresas automotrices japonesas y
estadounidenses y europeos competidores
se ha reducido hasta el punto de ser casi imperceptible. Pero los datos a largo plazo muestra que
el diferencial de calidad
no se ha borrado. Sólo se ha ocultado. Es relativamente fácil de inspeccionar un vehículo
montado y corregir
todos los problemas antes de que el cliente tiene la oportunidad de verlos. Pero la calidad
inspeccionado-in es a menudo
la calidad temporal.
He visto una gran cantidad de datos de calidad internos no públicas en las empresas de
automóviles, incluidos los datos recogidos por JD
Power y los resultados son sorprendentes. calidad inicial muestra poca diferencia en todos los
fabricantes de automóviles. pero tres
años fuera, la brecha crece. A los cinco años, los globos huecos. En la edición de 2003 de
automóviles anual del Consumidor
Informes , la revista resume sus estudios de durabilidad. No es sorprendente que Acura, Toyota,
Lexus y
son las tres principales marcas de problemas por cada 100 vehículos durante los tres primeros
años de la propiedad, con 25
problemas por cada 100 vehículos de Toyota y Lexus. Las marcas estadounidenses y europeos
son en su mayoría en el
parte inferior de la lista, con 50, 60, 70 problemas por cada 100 dos a tres veces peor que Toyota
y Lexus.
¿Por qué persiste la brecha?
Desafortunadamente, para muchas empresas la esencia de la construcción en la calidad ha
perdido en burocrático y
detalles técnicos. Cosas como la norma ISO-9000, un estándar industrial de calidad que exige
todo tipo de detalles
procedimientos normalizados de trabajo, por el bien que han hecho, han hecho que las empresas
creen que si
Juntaron detallan libros de reglas se seguirán las reglas. departamentos de planificación de
calidad están armados
con gran cantidad de datos analizados utilizando los métodos más sofisticados de análisis
estadístico. Seis Sigma tiene
nos trajo las bandas errantes de cinturones negros que atacan a los grandes problemas de calidad
con una venganza, armados con
un arsenal de métodos técnicos sofisticados.
En Toyota que mantener las cosas simples y utilizan muy pocas herramientas estadísticas
complejas. Los especialistas en calidad y
los miembros del equipo tienen sólo cuatro herramientas principales:

• Ve a ver.

• Analizar la situación.

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• Use flujo de una pieza y andon a los problemas de la superficie.


• Pregunta ¿Por qué? cinco veces.
(Preguntar por qué cinco veces cada vez que se descubre un problema proporcionará análisis de
la causa raíz de la
problema, así como las contramedidas para resolverlo. Como se discutió en el capítulo 20 , que
es una herramienta excelente equipo
para mantener el foco en la solución de problemas en lugar de culpar a alguien por ellos, lo cual
es más que otra
forma de muda .)
Don Jackson, VP de fabricación para la planta de Toyota en Georgetown s, fue un director de
calidad para un EE.UU.
proveedor de automóviles antes de unirse a Toyota. Había sido un purista de los detalles y
defendido el complejo de la calidad
manuales que habían ayudado a escribir. En Toyota aprendió el poder de la simplicidad. Como lo
describió, antes
unirse a Toyota He hecho un montón de políticas y procedimientos demasiado difíciles de seguir.
Fueron condenados por
fracaso. Todavía participa en algunas auditorías de calidad de los proveedores, pero su enfoque y
la filosofía son ahora
completamente diferente de la mentalidad más burocrático que tenía antes de unirse a Toyota:
Se puede escribir un procedimiento complejo que cubre el operador, mantenimiento de equipos,
y una
auditoría de calidad y, en teoría, el proceso se ejecutará siempre. Pero mi filosofía es apoyar la
miembros del equipo que ejecutan el proceso. Yo quiero que sean capaces de saber todo porque
que re los que producen el producto. Así que los miembros del equipo tienen que saber que la
mantenimiento preventivo se llevó a cabo en la fecha prevista, y su equipo está en buena forma
por algunos
sistema de control visual. comprobar la calidad cada hora ... los miembros del equipo deben
saber que se
que se hizo y que estaba bien cada hora o se detiene la línea. Entonces, finalmente, tienen que
saber cuál es su
requisitos de trabajo son y saben que está recibiendo buena calidad integrada por algunos
medios. Así que aquellos
los miembros del equipo están en control total. Quiero que los miembros del equipo para saber
que lo tienen todo
que necesitan para construir ese producto correctamente, .. hombre, material, método máquina.
Obviamente esta auditoría es muy diferente de la auditoría típica calidad de los siguientes
procedimientos detallados de una

En primer lugar. por lo que numerosos errores y que faltan detalles importantes en el camino. el sesgo de Toyota s hacia incrementales el desarrollo que lleva sobre los componentes estándar de vehículo a vehículo y se centra en el cambio de aspectos seleccionados del vehículo también ayuda mucho. a menudo tiene que correr locamente para cumplir los plazos. y las mismas herramientas podrían ser aplicados. de modo que puede señalar en caso de que haya un problema. Jackson está mirando con un conjunto diferente de los ojos de los ojos del operador que controla el proceso. cuando llega la información. el amplio uso de listas de control y estándares que se discutirá en el capítulo 12 es una forma de garantizar la calidad en la fuente.manual. esto sistema de trabajo necesita un modelo de calidad diferente. una persona espera y espera para obtener información con el fin de mover a lo largo de varias pilas de trabajo en proceso y luego. Este es el caso de algunos trabajos de oficina altamente repetitivo. La construcción de su calidad en un Servicios Ambiente página 137 Puede extender Toyota Way Principio 4: Construir una cultura de parar para solucionar problemas. Es evidente que la herramienta de Andon tal como se practica en la fabricación está diseñado para muy corto ciclo. Él está mirando a la calidad desde el punto de vista del piso de la tienda de la situación real ( genchi genbutsu ). Por supuesto que no va a pasar el Andon luces sobre cada uno s escritorio. Pero la mayoría de los tipos de entornos de oficina son el trabajo no rutinario. ingeniería de Toyota ofrece uno de los mejores ejemplos de diseño de calidad dentro de un profesional entorno de servicios. En un entorno típico de oficina. hemos visto en el caso del Prius que en varios momentos clave en el programa el jefe de máquinas estaba dispuesto . donde se detiene cuando hay un problema de calidad es una cuestión de filosofía y personales habitos de trabajo. Hay muchas cosas que Toyota hace que la ayuda asegurar la calidad desde el principio. y tal vez incluso la comprobación para ver si los procedimientos son siendo seguido. Por ejemplo. como los centros de llamadas o la entrada de datos departamentos. Vamos a destacar otras dos áreas que ilustran la jidoka la filosofía en ingeniería. tal vez el análisis de algunos datos estadísticos. Además. Obviamente. los trabajos repetitivos donde se necesita ayuda inmediata y los segundos cuentan. para obtener una calidad bien la primera vez que el ambiente de la oficina.

Nos dimos cuenta de que Toyota líderes tendían a considerar un amplio conjunto de alternativas y estudiarlos a fondo antes de hacer una decisión final. y los plazos autoimpuestos fueron graves. En el modo automático tradicional empresas. Cristiano. más tarde. Sin embargo. El equipo dio un paso atrás y pasó varios días brainstorming conceptos clave para describir el coche del siglo 21 y hervirlas hasta la meta de una . nos ingeniería concurrente basado en conjuntos lo llamó (Ward. Esta fue una programa de enorme visibilidad dentro de Toyota y. en las primeras etapas del desarrollo del concepto Prius. Calendario era de la esencia. llamado kentouzu . Liker. Uchiyamada tomaron un tiempo de espera a partir de los datos de desarrollo para dar un paso atrás y considerar dónde se dirigía el programa. página 138 Mientras que el artista se diseñará en los estudios de diseño.para parar y reflexionar y considerar todas las opciones (Toyota Way Principio 13) antes de correr por delante. Uchiyamada vio el equipo de empantanarse en detalles técnicos específicos sobre la tecnología de los motores. los ingenieros de desarrollo que no hay nada para diseñar hasta que se completa el estilo de diseño. debido a que el trabajo de ingeniería se desperdicia ya que las piezas clave del vehículo podrían cambiar. Un segundo y relacionado ejemplo está en las primeras etapas de desarrollo. y Sobek. Se llama la kentou fase (dibujo de estudio) y está generando el foco en este periodo cientos de dibujos de estudio. 1995). con el público. Varios líderes explicaron que el mayor reto al que se enfrenta en la formación de jóvenes ingenieros es que aminore su velocidad y conseguir que dejen y reflexionar sobre todas las alternativas que le compete tener considerar. Cuando mis colegas y estudiantes y que ha estudiado es de sistema de desarrollo de producto de Toyota s. antes de que el departamento de diseño tiene acordado en el diseño final del vehículo denominado arcilla modelo de congelación en la jerga de la automoción. Este es un ejemplo de detener y solucionar el problema antes de correr adelante y causar defectos río abajo. Toyota vistas en esta ocasión como una oportunidad para estudiar las alternativas y tenerlos listos para ir cuando el diseño de estilo está congelado. Coche pequeño consumo de combustible. los ingenieros están estudiando muchas ingeniería diferente . Varias veces durante el desarrollo Prius. Él pidió al grupo que dejar de centrarse en el hardware.

no. y el motor. Esta fue una planta relativamente pequeña en comparación con la planta de Toyota. Ellos sugirió al departamento de diseño de un nuevo diseño de los faros para evitar los problemas de calidad con todo proporcionan la mirada que quería estilo. Cuando el mentor Toyota visitó y él le mostró con orgullo el elaborado andon sistema que tenían en orden.alternativas en el interior del coche. o incluso perseguido clientes varios años después de que tomaran la propiedad. Para que puedan esbozar estas alternativas y compartir los bocetos ampliamente a través de especialidades. que se extiende profundamente hacia atrás y cortando en el capó y guardabarros. Ven conmigo. Ellos saben muy de cerca lo que el principal dimensiones del vehículo serán y han hecho un montón de decisiones sobre la aerodinámica. no. Andon . No. Su punto era que la aplicación de Andon no es lo mismo que comprar nueva tecnología de lujo. Por lo tanto. que podría dar lugar a piezas metálicas estampadas que tendrían problemas de calidad. Se pasó una planta que hace que el sonido-humedecimiento materiales en Chicago y les suministran a Toyota. se evitó debido a este intenso período de estudio para diseñar la calidad en el vehículo muy temprano en la proceso de diseño. los faros 2002 Camry fueron diseñados agresivamente. Los ingenieros del cuerpo hicieron bocetos y determinó. con tableros de luz colgaban de las vigas que se conectan directamente a los botones del operador empuja. Andon . dijo el mentor. Edificio en la calidad es un principio. Él recogió una bandera roja. Por ejemplo. Él se los entregó a la gerente de la planta y dijo. Tenía un mentor Toyota que le estaba enseñando TPS. pero que quería usar el mismo mejor manera de aplicar este importante sistema. Styling aprobó los cambios. no una Tecnología Una historia que oí de un gerente de planta de Reiter Automoción (proveedor de materiales de amortiguación de sonido) ayudado a poner en perspectiva lo que se necesita para construir en calidad. el exterior. sobre la base de las listas de control de conformabilidad en la estampación. una bandera amarilla y una bandera verde. El mentor Toyota había sugerido que necesitaban un andon sistema para detectar de inmediato la calidad problemas. poder y se sientan de la carrera. Se cargó entonces fuera y se dirigió al gerente de la planta a una ferretería local. Por lo que el gerente de la planta tiene sus ingenieros a las especificaciones a cabo una andon sistema similar al de la clase Toyota utiliza. Usted no entiende. un problema de calidad que podría tener fabricación frecuentado durante años.

General Motors a principios de copiado sistema de la planta de Toyota NUMMI s de los jefes de equipo asociados por hora página 139 cuya tarea principal es apoyar a los miembros del equipo. que ponen en sofisticados de parada de posición fija andons . lo que importa cuando la mejora de la calidad es que permite el proceso y el gente. se negaron a encender la capacidad de parada automática hasta una obra equipo había pasado una auditoría general magra. Calidad para el cliente conduce su propuesta de valor. A menos que tenga un proceso de resolución de problemas ya en el lugar y la gente está tras ella. En su planta de Cadillac en Hamtramck. Puede pasar una gran cantidad de dinero en la última y mejor Andon y no tienen ningún impacto alguno en la calidad. Toyota prefiere utilizar a la gente primero y procesos para resolver problemas. la línea dejará de funcionar hasta que el coche entra en la siguiente estación de trabajo y luego la línea se detendrá automáticamente en una posición fija. complementan y apoyan su gente con la tecnología. cada equipo de trabajo luchado para pasar la auditoría de manera que tendrían el privilegio de tener la completar andon sistema encendido. el Kanban sistema se retiraba de forma fiable materiales a la estación de trabajo. Los estadounidenses tienden a pensar que la compra caro nueva tecnología es una buena manera de resolver problemas. Pero los líderes del equipo pasaron una buena parte de su tiempo en la trastienda de fumar cigarrillos o jugar a las cartas. y los jefes de equipo estaban respondiendo a los problemas. Hubo celebraciones cada vez que un equipo tuvo éxito. ¿De qué está empujando el Andon botón si no hay nadie alrededor de responder? En una encarnación posterior. no hay punto de gastar dinero en tecnología de lujo. la disciplina laboral fue seguido. Michigan. Cuando el se presiona el botón. En el Camino de Toyota de hacer las cosas. En lugar de ello. por lo . GM se dio cuenta de que el Andon sistema sería efectivo sólo cuando los operadores siguieron trabajo estandarizado. a continuación. En su lugar. Como En consecuencia.Sólo funciona cuando se le enseña a sus empleados la importancia de traer problemas a la superficie por lo que puede ser resuelto rápidamente. es necesario reforzar constantemente el principio de que la calidad se tod @ s responsabilidad en toda la organización. GM tiene más inteligente. Es muy caro y en el pasado GM habría rodado esto rápidamente para mostrar una ganancia. Se trata de sistemas en toda regla.

. y mediante la incorporación de las ideas de los trabajadores. procesos. labrando nuevos productos atractivos.. y problema la resolución de apoyar su capacidad de construir en calidad y satisfacer a los clientes.no hay ningún compromiso en calidad. Debe quedar claro a el lector a estas alturas que todos los aspectos de la filosofía Toyota Way. o trabajando como enfermeras. Alto eficiencia de la producción se ha mantenido mediante la prevención de la recurrencia de los productos defectuosos. procesamiento cuentas por pagar. Taiichi Ohno Ya sea que sus empleados están diseñando nuevos dispositivos intrincados. Una táctica común es la calidad de Toyota a los proyectos de carga frontal de todo tipo. Esto se realiza dentro de la contexto de los objetivos de estiramiento-tiempo a la que rara vez se encuentran comprometidos. pensando en los profesionales y todas las tareas que . El Toyota Way es construir en el cultura de la filosofía de detener o ralentizar para obtener una calidad bien la primera vez para mejorar la productividad en el largo plazo. para anticipar los problemas tan pronto como sea posibles y puestos en marcha contramedidas antes de que los problemas aún ocurren. De vez en cuando un tiempo de espera es requerido para reflexionar sobre el propósito y la dirección del proyecto antes de continuar. En estrecha relación con esta filosofía son los enfoques de resolución de problemas y de organización de aprendizaje de la filosofía de Toyota. el desarrollo de un nuevo software. Vimos esto en varias ocasiones en el caso del Prius. son propensos a responder a la idea de normalizar su trabajo de la misma manera: Somos creativos. Para una persona de producción para ser capaz de escribir una hoja de trabajo estándar que otros trabajadores puedan entender. debido a la adición de valor a su cliente es lo que le mantiene en negocio y le permite ganar dinero para que todos puedan seguir siendo parte de la empresa. Capítulo 12: Principio 6: Las tareas estandarizadas son el Fundación para Continuo Mejora y Empleado página 140 Empoderamiento Visión de conjunto hojas de trabajo estándar y la información contenida en ellos son elementos importantes de la Sistema de Producción Toyota. Todo esto es posible debido a la hoja de trabajo estándar poco visible. él o ella debe estar convencido de su importancia . errores operacionales y accidentes. socios..

la eficiencia y estudios de tiempo que cambiaron la descripción de las funciones y responsabilidades condujeron a las quejas del sindicato y se convirtieron una fuente importante de conflicto entre la dirección y los trabajadores. como veremos. y el enfoque de Toyota s de trabajo estandarizado fue formada en parte por . el momento de cada segundo de los trabajadores tareas y tratando de exprimir cada bit adicional de la productividad de la fuerza de trabajo. el padre de la administración científica. a menudo independientemente de la calidad. Como resultado. como veremos página 141 con enfoque Toyota s a tareas estandarizadas. A menudo. Si no está en la industria manufacturera. en lugar de centrarse en la declaración de la misión de una empresa o la filosofía s. Los ingenieros industriales (IES) estaban por todas partes. En el mundo del automóvil. un cierto nivel de estandarización es posible y. se convierten en esclavos a los números. la gente sabe que están siendo monitoreados. Gran parte de la fabricación moderna y la normalización se basa en los principios de la ingeniería industrial estableció por primera vez por Frederick Taylor. Ford Motor Company fue uno de los primeros gigantes de la producción en masa asociados con la estandarización rígida en la línea de montaje móvil. Se doesn t tiene que ser de esta manera. las plantas tenían ejércitos de ingenieros industriales que implementaron enfoque de Taylor s de los estudios de tiempo y movimiento. Abierto y honesto los trabajadores que compartieron sus prácticas de trabajo con el IES encontrarían rápidamente las normas de trabajo y plantearon que pronto estarán trabajando más duro para ningún dinero adicional. ellos deliberadamente trabajado más lento cuando el IES estaban haciendo un estudio. Ahora las empresas utilizan ordenadores para controlar con precisión los movimientos humanos y al instante informar sobre la productividad de los trabajadores individuales. Por desgracia. es la columna vertebral de los procesos de Toyota Way. por lo que van a trabajar para que los números. El IES se había percatado de y esto sería a veces tratar furtivamente para arriba en el operador para ver de él o ella en el trabajo.hacer es un proyecto único. Sin embargo. por lo expectativas eran bajas. Para que los trabajadores retenidos y técnicas dispositivos de ahorro de mano de obra que inventaron y los escondieron cuando el IES estaban alrededor. tareas de normalización se convirtió en una ciencia cuando la producción en masa sustituye la forma artesanal de la producción. es posible que se sorprenda al saber que incluso los trabajadores en la línea de montaje creen que tienen una habilidad especial para hacer el trabajo mejor a su manera y que las normas simplemente establecer de nuevo.

pero que se va a mejorar mañana llegar a alguna parte. Se basa en la creencia de que la manera de aprender acerca industrial métodos de ingeniería fue a través de la aplicación en el taller y que el trabajo estandarizado debe ser una esfuerzo cooperativo entre el capataz y el trabajador (Huntzinger. Pero si se piensa en las normas tan limitantes.. El Camino de Toyota de ir a la fuente.UU. la secuencia de hacer las cosas o secuencia de procesos. el Toyota Way ha convertido el la práctica del trabajo estandarizado en su cabeza. y los esfuerzos de reconstrucción de Japón tras la Segunda Guerra Mundial. se ajusta bien a la vista de Toyota: Hoy en día la estandarización s . un ex entrenador de TWI y su grupo llamado The Four Jinetes enseñaron las empresas japonesas estos procesos de normalización. la secuencia y social normalizada en parte. escrita en 1926. Este programa fue establecido en 1940 durante la Segunda Guerra Mundial para aumentar la producción para apoyar las fuerzas aliadas. 1970) y se convirtió en la columna vertebral de la filosofía de normalización Toyota s. En este capítulo. Si se piensa en la normalización como el mejor que conocemos hoy en día. veremos que. Presidente de Toyota Cho describe de esta manera: Nuestro trabajo normalizado se compone de tres elementos de tiempo de procesamiento (tiempo necesario para completar un trabajo a la el ritmo de la demanda de los clientes). Mientras que Ford finalmente se convirtió en una burocracia rígida que siguió a la destrucción prácticas de gestión científica de Taylor s. trabajo estandarizado en la fabricación de Toyota es mucho más amplio que escribir una lista de pasos las operador debe seguir. tiempo de procesamiento. y aprender haciendo eran todos muy influenciada por TWI (Dietz y Bevens. Sobre la base de estos tres elementos. Henry Ford s (1988) perspectiva.Henry Ford vista s. y cómo la cantidad de inventario o acción en la mano del trabajador individual tiene que tener con el fin de lograr ese trabajo estandarizado. luego progresar paradas. es la base necesaria sobre la que se basa la mejora de mañana s. observando en detalle. al igual que muchas de las prácticas de organización.. Durante la ocupación de EE. 2002). esto no era la opinión de que el fundador tenía de las normas. Lo que puede ser percibido como negativo o ineficaces convierte positiva y eficaz dentro de la filosofía de Toyota y construye equipos de colaboración en lugar de conflicto entre . la obra de referencia se establece. Aún más influyente que Henry Ford fue la metodología y la filosofía de los militares estadounidenses s Entrenamiento dentro de la Industria de servicios (TWI).

el trabajo estandarizado nunca fue pensado por Toyota para ser una herramienta de gestión que ha de imponerse coercitivamente en la fuerza de trabajo. Todo el mundo en la compañía tiene conocimiento de las prácticas y la estandarización. no hay ninguna esperanza de mejorar su golf juego. y así estabilizar el proceso. la primera pregunta es le siguió el trabajo estandarizado? Como parte del proceso de resolución de problemas. practicar y practicar para estabilizar su swing. Como Imai (1986) explicó tan bien en Kaizen . La respuesta está siempre a través estandarizada trabajo. a continuación. en lugar de hacer cumplir normas rígidas que pueden hacer trabajos de rutina y degradantes. Hasta ti tiene las habilidades fundamentales necesarias para impulsar el palo constantemente. un ingeniero puede entrar a cualquier fábrica de Toyota en el mundo y ver los procesos casi idénticos. Si el trabajador está siguiendo el estándar trabajan y se siguen produciendo los defectos. como la ingeniería. Toyota también se aplica estándares en el diseño de productos y equipos de fabricación. Hablar con cualquier líder de grupo bien entrenado en Toyota y preguntar cómo él o ella puede garantizar la ausencia de defectos. es imposible mejorar cualquier proceso hasta que ha sido estandarizada. a continuación. Cada vez que se descubre un defecto. Por el contrario. Los gerentes tienen la idea errónea de que la normalización se trata de encontrar la mejor manera científicamente uno de hacer una tarea y congelarlo. Los resultados de Toyota Way en tareas estandarizadas en toda la compañía s de trabajo de cuello blanco procesos. Hay que estandarizar. . si usted desea aprender el golf. Si el proceso se está desplazando de aquí para allá. tienen que modificarse las normas. la primera cosa que un instructor te enseñará es la swing de golf básico. por ejemplo.empleados y la dirección. trabajo estandarizado es la base para potenciar los trabajadores y la innovación en el lugar de trabajo. el líder va a ver al trabajador y pasar por el estandarizado paso a paso hoja de trabajo para buscar desviaciones. antes de mejoras continuas Puede ser hecho. Página 142 El Principio: Normalización es la base para la Mejora Continua y Calidad normas de Toyota s tienen un papel mucho más amplio que hace que las tareas de los trabajadores de planta y repetible eficiente. su famoso libro sobre la continua mejora. Como veremos. trabajo estandarizado es también un facilitador clave en la construcción de la calidad. A modo de ejemplo. cualquier mejora será sólo una variante más que se utiliza de vez en cuando y renunció. Luego hay que practicar.

• • • capataces entrenamiento para enseñar a sus subordinados y vigilar para que ellos siguieron el  que mejor se camino. en Toyota la obra de referencia se registró hacia afuera.De hecho. Muchos departamentos de calidad hacen una buena vida girando volúmenes fuera de tales procedimientos. página 143 Habilitación vs. • • seleccionar científicamente personas que eran más capaces de hacer el trabajo de esa manera. lejos del operador. pero entonces tiene que hacer el trabajo y no mirar hacia arriba en la hoja de trabajo estandarizado. • . Todos los procedimientos de calidad tienen que ser lo suficientemente simple y práctico para ser utilizado todos los días por el las personas que realizan el trabajo. el papel del departamento de calidad es a menudo para asignar culpa por no seguir los procedimientos cuando hay un problema de calidad. Por desgracia. El proceso consistió en lo siguiente: • • determinar científicamente la mejor manera de hacer el trabajo. Burocracias coercitivas Potenciación de los empleados Bajo (1947) la administración científica de Taylor s. El operador está capacitado mediante el trabajo estandarizado. los trabajadores fueron vistos como máquinas que necesitaban ser hecho tan eficiente como sea posible a través de las manipulaciones de los ingenieros industriales y los gerentes autocráticos. • • • desarrollar científicamente la mejor manera de entrenar a alguien para hacer el trabajo. La hoja de trabajo estándar se registró hacia afuera de los jefes de equipo y jefes de grupo para auditar para ver si se trata de siendo seguido por el operador. El Toyota Way es permiten a los que realizan el trabajo para diseñar y construir en la calidad escribiendo los procedimientos normalizados de trabajo sí mismos. Cualquier gestor de buena calidad en cualquier empresa sabe que no se puede garantizar la calidad sin patrón los procedimientos para garantizar la coherencia en el proceso. • • • La creación de incentivos financieros para que los trabajadores siguen la mejor manera y  superan el desempeño científicamente estándar establecido por el ingeniero industrial.

que que es hora de tirar las normas y las políticas burocráticas y crear equipos de autogestión para ser . Pero él también creó burocracias muy rígidas en el que se suponía que ver el pensamiento y los trabajadores de los administradores iban a ejecutar ciegamente los procedimientos estandarizados. enfoque interno en la eficiencia. lo que significa centrado en la eficacia. Por lo que parece. organizaciones orgánicos son más eficaces cuando el medio ambiente y la tecnología son cambiando rápidamente. y el empoderamiento de sus empleados. que no responde a los cambios en el medio ambiente. el control de los empleados. Sin embargo. adaptable al cambio.Taylor hizo lograr enormes aumentos de la productividad mediante la aplicación de los principios de gestión científica. estructuras organizativas jerárquicas Tall • • • control de arriba abajo página 144 • • • Libros y libros de reglas y procedimientos escritos • • • implementación y aplicación lenta y engorrosa • • • La falta de comunicación • • • La resistencia al cambio • • • estática y las normas y procedimientos ineficientes • La mayoría de las burocracias son estáticas. la mayoría de las organizaciones modernas tratan para ser flexible y orgánica. Los resultados eran previsibles: • • La burocracia • • • . Pero en teoría de la organización. ya que el mundo que nos rodea está cambiando a la velocidad del pensamiento. Las burocracias pueden ser muy eficientes si el ambiente es muy estable y si la tecnología cambia muy poco. y por lo general desagradable para trabajar en (Burns y Stalker. 1994). las burocracias no son necesariamente malas.

alrededor de un minuto antes de repetir). En resumen. un experto teoría de la organización que ha estudiado las prácticas de organización de Toyota s. que puede ser coercitiva o habilitación. Hay una gran cantidad de jefes de equipo y jefes de grupo y una extensa jerarquía. Hay estricta la disciplina sobre el tiempo. El Toyota Way sigue ninguno de estos enfoques. Academy of Management Ejecutivo .flexible y competitiva. cuando pensamos en la burocracia. Los residuos se está eliminando a aumentar continuamente productividad. Cuando juntas las dos estructuras técnicas con el dos estructuras sociales. y una fuerte orientación al cliente. la flexibilidad. Los trabajadores siguen muy detallada procedimientos estandarizados que tocan todos los aspectos de la organización. como se muestra en la Figura 12­1 . Paul Adler. 13: 4. notada a partir de estudios en profundidad de la planta NUMMI de Toyota s en California que los puestos de trabajo son muy repetitivas con tiempos de ciclo cortos (por ejemplo. Puede distinguir las organizaciones con amplia reglas burocráticas y estructuras (mecanicista) de aquellas sin las trabas de la burocracia (orgánica). pensamos en un conjunto de reglas y procedimientos rígidos. pero al menos cuatro. Figura 12-1: coercitivo contra las burocracias que permiten Fuente: Adaptado de PS Adler. mucha comunicación. NUMMI tiene todas las características asociadas con la burocracia y una organización muy mecanicista. costo. Las reglas y procedimientos son parte de la estructura técnica de la organización. 36-47. Construyendo mejores burocracias. Se dio cuenta de que no hay dos tipos de organización burocrática / vs mecanicista página 145 orgánico. Esto causó Adler a repensar algunas de las teorías tradicionales sobre burocrático organizaciones. En el lugar de trabajo. Pero esto ignora la estructura social. de noviembre de 1999. TPS en NUMMI estaba demostrando que la normalización técnica cuando se combina con las estructuras sociales que permitan puede que permite llevar a la burocracia. la innovación. la moral alta. hay un lugar para todo y todo está en su lugar. Pero a menudo. . se obtiene los cuatro tipos de organización y dos tipos de burocracia. calidad y seguridad prácticamente todos los minutos del día está estructurado. ¿No era este t exactamente lo que la administración científica de Taylor Fredrick s trató de alcanzar? Pero NUMMI también tiene muchas de las características asociadas con organizaciones flexibles que se refiere como orgánica: amplia participación de los trabajadores.

Academia de Gestión Ejecutiva . los capturan romper el reglas. y castigar a ellos para obtener de nuevo en línea. Figura 12­2 resume cómo la burocracia coercitiva utiliza los estándares para el control de las personas. La filosofía de Toyota muestra que. Noviembre de 1999. Por el contrario. Los trabajadores sienten que son parte de una cadena de presos. enfoque innovador Toyota s es desarrollar un equipo piloto. Mientras tanto diseñar cuidadosamente los sistemas y procedimientos que deben seguirse. Construyendo mejores burocracias. los sistemas que permiten son simplemente los mejores métodos de práctica. 36-47. Cuando un nuevo producto está en las primeras . para seguir siendo competitivos año después año y continuamente mantenerse entre los líderes de la industria. de arriba hacia abajo Toyota s se convierte en la base para la flexibilidad y la innovación. de repente sistema burocrático. pero un analista y un problema solucionador. 13: 4. página 146 La diferencia clave entre el taylorismo y el Toyota Way es que la filosofía de Toyota predica que la trabajador es el recurso más valioso no sólo un par de manos tomar pedidos. una empresa debe tener viable y que permite normas por lo que puede continuamente la mejora sobre los procesos repetibles. Sobre el Por otra parte. La estandarización de trabajo para un nuevo producto Lanzamiento El Camino de Toyota de manejar el caos de conseguir un ejército de personas que participan en la creación y el lanzamiento de una nuevo vehículo es de normalizar el trabajo de una manera equilibrada Eso no t dan un control completo a cualquier grupo de empleados. diseñados y mejorado con la participación de la fuerza de trabajo. teniendo todos los trabajadores llegan a un consenso sobre cada paso sería excesivamente orgánica. Figura 12-2: coercitiva frente que permite el diseño de los sistemas y normas Fuente: PS Adler. Las normas de control de las personas en realidad ayudan su propio trabajo. Adler llamó este comportamiento taylorismo democrático. la similitud se detiene allí. Desde esta perspectiva. lo que resulta en caos. Tener sólo los ingenieros de idear las normas sería una forma de taylorismo. en lugar de un equipo local.Adler (1999) fue más lejos en el contraste de las burocracias coercitivas con las burocracias de habilitación. La suposición de que sea una organización de alto rendimiento significaba tirar el mecanicista libro de reglas burocráticas y la adopción de un sistema orgánico para capacitar a los empleados hizo un gran daño a las organizaciones en los años 1980 y 1990.

y Ward. especialmente cuando lancemos un nuevo modelo. Esto es importante. contribuir y mejorar el trabajo estandarizado. Presidente de Toyota s Kentucky las operaciones de fabricación. ya que el lanzamiento de un nuevo vehículo página 147 es un ejercicio de coordinación de miles de piezas. Cuando mis colaboradores y yo estudiamos sistema de desarrollo de producto de Toyota s. los ingenieros están capacitados para aprender las normas de producto desarrollo. Tenemos un ciclo de cambio de modelo de cuatro años. Por lo general. Todos ellos pasan por un régimen de entrenamiento similar de aprender haciendo (Sobek. De el momento en que son contratados en la empresa. ha explicado: equipos piloto se ponen juntos.la planificación de las etapas. encontramos que la normalización promueve el trabajo en equipo eficaz mediante la enseñanza de los empleados terminología similar. con miles de personas haciendo la ingeniería de detalle decisiones que deben encajar en el momento adecuado. como acabamos de lanzar el Camry. dirección listas de comprobación ruedas de ingeniería han evolucionado a partir de lo que se ha aprendido como buen y mal diseño práctica. asientos de fondos mecanismos. voces del miembro de equipo se escuchan a través de ese enlace. Como Gary Convis. Entonces es entregados a los equipos de producción para mejorar. Ellos trabajan de la mano con ingeniería y desarrollar el trabajo estandarizado inicial utilizado cuando el producto se puso en marcha por primera vez. donde como un equipo que ayudan a planificar la puesta en marcha del vehículo. Los ingenieros de Toyota también hacen un amplio uso de las normas de diseño que ir de nuevo a cuando Toyota comenzó a coches de ingeniería. por lo que les vamos a tener una Avalon cambio de modelo. sa misión de tres años. y cuando terminan su rotación que están de vuelta en el suelo como miembros del equipo. las habilidades y las reglas de juego. entonces tendrás un cambio de modelo Camry. Hay una gran cantidad de aprendizaje para los miembros del equipo en el equipo piloto sobre el diseño y la producción de el nuevo vehículo. El ingeniero utiliza estos libros la lista de verificación de sus primeros días en Toyota y los desarrolla . 1998). y nos ll tener un modelo Sienna cambio. los trabajadores que representan a todas las principales áreas de la fábrica son presentadas tiempo juntos completo al una zona de oficinas. Liker. Dentro de cada sección de cerraduras de puertas. Por lo que no son lo suficientemente grandes cambios en el modelo para tener estos chicos pasan por al menos una o dos antes de que se giran hacia afuera.

las normas tienen que ser más variable. Sin embargo. La normalización como un habilitador La tarea crítica en la aplicación de la normalización es encontrar ese equilibrio entre proporcionar a los empleados con procedimientos rígidos a seguir y que proporciona la libertad para innovar y ser creativos para satisfacer objetivos desafiantes consistentemente a los costes. Por ejemplo. Más recientemente. La parte difícil es conseguir que la gente utilice los estándares en una base de datos y contribuyen a la mejora de la misma. La clave para lograr este equilibrio se encuentra en el forma en que la gente escribe las normas. la innovación. La captura de conocimiento no es difícil. sin embargo. es muy página 148 capacitar para encontrar que todo el mundo se va a utilizar sus mejoras como un nuevo estándar. lo suficientemente general como para permitir algún flexibilidad. las personas que realizan el trabajo tienen que mejorar las normas. A nadie le gusta siguiendo a alguien s normas y procedimientos detallados cuando se les imponen. la gente se centró felizmente en hacer un buen trabajo aprecio recibir consejos y mejor prácticas. En el trabajo manual repetitivo. La razón es que no han preparado a su ingenieros tienen la disciplina para utilizar los estándares y mejorar en ellos. En primer lugar. las normas tienen que ser lo suficientemente específica para ser guías útiles. la creación de grandes bases de datos de normas de ingeniería. Además. Toyota ha informatizado estos libros. Utilizando normalización a Toyota es la base para la mejora continua. saber cómo la curvatura de la capó de un coche se relacionará con la resistencia del aire / viento de esa parte del cuerpo es más útil que el conocimiento de una parámetro específico para la curva de la campana. así como que contribuye a ellos. Simplemente no hay suficiente tiempo en una semana de trabajo para los ingenieros industriales para estar en todas partes escribiendo y reescribiendo las normas. y el empleado . normas impuestas que están estrictamente vigiladas convertido coercitiva y una fuente de fricción y la resistencia entre la dirección y trabajadores. las normas son bastante específicas. En la ingeniería. sobre todo si tienen alguna flexibilidad en la adición de sus propias ideas. En segundo lugar.aún más con cada nuevo programa de vehículos. calidad y entrega. Las compañías estadounidenses han tratado de imitar el enfoque de Toyota s yendo directamente a las computadoras. Toyota pasa años trabajando con su gente para inculcar en ellos la importancia de utilizar y mejorar estándares. pero sin éxito. ya que no existen cantidades fijas.

Por ese tiempo. y tal vez la persona s . excepto desechos. La disfunción aceptado de la jornada fue para ver y oír sin problemas no hay problemas hasta que los problemas ocultos saltó y le mordió en la cara. Capítulo 13: Principio 7: Uso Control de Visual Así No Los problemas están ocultas Visión de conjunto El Sr. Ciertamente no podía ver si había problemas con la forma de trabajo estaba siendo hecho. Usted no sería capaz de ver alrededor de las pilas y montones de inventario que fueron apilados hasta el techo. página 149 Escandaloso como la historia Donnelly pueda parecer. sino una crisis de extinción de incendios. Prueba este pequeño ejercicio en su propio lugar de trabajo. herramienta o algo en su ordenador o en la intranet de la compañía s. presidente de Toyota Motor Corporation Si entrabas en la mayoría de las plantas de fabricación fuera de Japón en la década de 1980. Usted no sería capaz de decir si los elementos estaban en colocar o fuera de lugar. como Taiichi Ohno quería. La cantidad de tiempo que toma. Luego resultó hasta meses después. Fujio Cho. o encontrar el la información en el equipo en el primer intento. dramatiza lo que muchos de nosotros tratamos en nuestros lugares de trabajo diariamente. El Donnelly Espejos (ahora Magna Donnelly) planta de Grand Haven. Un día. En la parte posterior de la planta. En resumen. Adivina dónde estaba. Dijo que hay que limpiar todo lo que se puede ver problemas. había sido tan desorganizada cuando se comenzaron a implementar la manufactura esbelta que nadie podía ver mucho de nada. la gestión de crisis era la mentalidad aceptada del día. Había estado en el la fábrica para que pudieran probar su montaje con algunos espejos de prototipo. por lo general no era ta problema. asociados Donnelly ahora cuentan esta historia para ilustrar lo lejos que han llegado desde la implementación magra (Liker. Él se queja si no podía mirar y ver y decir si hay un problema. que produce exterior del automóvil espejos. rodeado de inventario. Pero era lo que no se vería que era más importante. que se vería un desastre. y los gerentes se pasan gran parte de su tiempo saltando de extinción de un fuego a la siguiente. Mira a ver si el persona puede ir inmediatamente a un lugar y extraiga el documento. Subir a un compañero de trabajo y pida ver una específica documento. Ohno era un apasionado de TPS. un Ford Taurus desapareció misteriosamente. crecimiento. Cuando se desvaneció. incluso presentaron una policía informe. busque la herramienta. 1997).

4. 3. Ordenar a través de artículos y mantener sólo lo que se necesita y deshacerse de lo que no lo es. Mantener (autodisciplina) El mantenimiento de un lugar de trabajo estable es un proceso continuo de continua .nivel de frustración. 3. la primera reacción era invariablemente Las fábricas eran tan limpio que podías comer fuera de la planta. sus esfuerzos van más allá de la toma de la fábrica de aspecto limpio y ordenado. la capacidad de ver anomalías de un vistazo? El principio de limpiarlo. traducido en Inglés): 1. U observar una sala de conferencias que se utiliza para reuniones de planificación importantes. En Japón existen programas 5S que comprenden una serie de actividades para la eliminación de los residuos que contribuyen a errores. página 150 4. defectos y lesiones en el lugar de trabajo. Estandarizar (crear reglas) Desarrollar sistemas y procedimientos para mantener y monitorear el primero tres S s. 2. Aquí están las cinco S s ( seiri . seiketsu . 5. ¿Por qué quieres vivir en una pocilga? Sin embargo. y shitsuke . lo convierten en Visual Cuando los estadounidenses hacían peregrinaciones a las plantas japonesas en la década de 1970 y 80. lo más probable es que decir a simple vista si su compañero de trabajo s manera de organizar visualmente su lugar de trabajo está en control o fuera de control. (Algunos los llaman salas de guerra. seiso . 3. hay controles visuales. Para los japoneses esto era simplemente una cuestión de orgullo. 2. Shine (limpieza) El proceso de limpieza a menudo actúa como una forma de inspección que expone condiciones anormales y de previsión de fallos que podrían perjudicar la calidad del fallo de la máquina o la causa. seiton. 1. Enderezar (orden) Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.) ¿Es fácil de ver de un vistazo el estado de ¿Qué está pasando? ¿Qué ves cuando miras a las paredes? ¿Hay tablas y gráficos que indican si hoy en día los gerentes están por delante o por detrás de horario en los puntos de acción? Cualquier anormalidad o retrasos en el proyecto u operación fácilmente visible? Es decir. 4. 1. 5.

la administración decidió probar esto magra. crear ubicaciones permanentes para cada pieza o herramienta en el orden de cuánto es necesaria para apoyar el operador como si él o ella fuera un cirujano. Sostener mantiene los beneficios de las 5S de trabajo al hacer un hábito de mantener adecuadamente los procedimientos correctos. Estandarizar. las herramientas y los residuos de . En las plantas magras avanzada. sin los cinco S s. Marcar los elementos rara vez se utiliza con etiquetas rojas y moverlos fuera de el área de trabajo. Una planta galardonado con el mejor equipo con una escoba de oro. mejora. A continuación. tal como se describe en el capítulo anterior . En la producción en masa. son auditados con regularidad. a menudo dan recompensas simbólicas para el mejor equipo. como se ilustra en la Figura 13­1 . en mi experiencia. La filosofía de Toyota no es acerca del uso de 5S para organizar y etiquetar cuidadosamente los materiales. Comience por la clasificación a través de lo que está en la oficina o tienda a separar lo que se necesita todos los días para llevar a cabo trabajo de valor añadido de lo que se usa rara vez o nunca. Mas de una empresa que tengo visitado ha relacionado con alguna versión de la siguiente historia. y con el tiempo se detuvo la gestión programa. la calidad no mejoró. Terminamos la derecha de nuevo al punto de partida. y convertirse en una forma disfuncional aceptada de hacer negocios. algunas compañías han confundido 5S con la producción ajustada. para mantener los tres primeros pilares. equipos de trabajo de auditoría de sus propias áreas semanal o incluso diaria y luego administradores inspeccionan al azar. mensual. por ejemplo. muchos desechos se acumulan en los últimos años. Sustain es una técnica de mejora continua orientado al equipo que los gerentes desempeñan un papel fundamental en la implementar para apoyar 5S. Entonces brillará. asegurándose de que todo se mantenga limpio cada día. que se puede girar cuando se otro equipo mejoró. Los cinco S s juntos crean una proceso continuo para mejorar el ambiente de trabajo. Pero no nos ahorramos dinero. El operador debe ser capaz de llegar de inmediato para cada pieza o herramienta comúnmente usada. por los administradores. Figura 13-1: Las 5 S s Desafortunadamente. Los programas 5S que son la mejor sostenidos. El lugar limpiaban y se veía mejor de lo que nunca había hecho desde que empecé a trabajar aquí. que utilizan un formulario estándar de auditoría y. 5. Ellos pagaron un millón de dólares a una empresa de formación que nos enseñó 5S e hicieron un montón de 5S talleres. encubrir problemas. Hace algunos años.

Hay muchos excelentes ejemplos de la vida cotidiana. Buenas señales de tráfico Don t que requiere para su estudio: su significado es claro. puede ser parte del proceso de control visual de un sistema magra bien planificada (Hirano. página 151 mantener un ambiente limpio y brillante. una de las 5S populares actividad es crear paneles de herramientas sombra. o información o en un trabajador que realiza un trabajo y ver de inmediato el estándar que se utiliza para realizar la tarea y si hay una desviación de la norma. señales de tráfico tienden a ser los controles visuales bien diseñados. inventario. sistemas de Lean 5S utilizan para soportar un flujo suave de tiempo de procesamiento. una pieza de equipo. 5S es también una herramienta para ayudar a que los problemas visible y. si se utiliza de una manera sofisticada. el estado de los trabajos en proceso. tales como señales de tráfico y señalización. Ayuda a los empleados que quieren hacer una buen trabajo de inmediato ver cómo lo están haciendo. oficina. En el sentido más amplio. Control visual de un sistema magra bien planificada es diferente de haciendo una operación de producción en masa limpia y brillante. Hacer esta pregunta: ¿puede el gestor de caminar a través de la planta de producción. Por ello. y muchos otros tipos de información crítica para el flujo de las actividades de trabajo. los visual aspecto significa ser capaz de mirar el proceso. o cualquier tipo de instalación donde se está realizando el trabajo y reconocer si el trabajo estándar o se están siguiendo los procedimientos? Si usted tiene un estándar claro para todas las herramientas para ser colgado en un lugar determinado y que s hizo visual. cuántos elementos pertenecía a ese lugar. visual control se refiere al diseño de just-in-time información de todo tipo para garantizar la ejecución rápida y adecuada operaciones y procesos. 1995). Control visual va más allá de las desviaciones de captura de un objetivo o meta en tablas y gráficos y publicación públicamente. el administrador puede ver si algo está fuera de lugar. Se podría mostrar donde los artículos pertenecen. Debido a que es una cuestión de vida o muerte. Sistemas de Control visuales están a punto Mejorar el flujo de Valor Añadido Control visual es cualquier dispositivo de comunicaciones utilizado en el ambiente de trabajo que nos dice a simple vista cómo se debe trabajar y si se aparta de la norma. Los controles visuales en Toyota se integran en el proceso del trabajo de valor añadido. Una sombra de cada herramienta está pintado en el tablero en el lugar . cuál es el procedimiento estándar es por hacer algo. a continuación.

y el trabajo estandarizado. por lo que es claro qué el método más conocido es el de alcanzar un flujo en la estación de cada operador s. diagramas y gráficos bien diseñados que se mantienen todos los días puede visualmente los proyectos de control en las oficinas. Hebron. por lo que es obvio si el martillo no se encuentra. Si no hay Kanban tarjeta pidiendo ser llenado en un bin. En esencia.. El Andon señales de cable de una desviación de las condiciones de funcionamiento normales. Los ejemplos incluyen Kanban . De hecho. es el hogar de la instalación de nuevo y más grande de Toyota piezas de servicio en el mundo.UU. la forma de un martillo muestra donde va el martillo. Kentucky. Esto se suma a tener millones de diferentes partes disponible. Del mismo modo. una pieza a la vez. Toyota meta s es tenerlos disponibles justo a tiempo. Esta naves instalaciones partes de toda América del Norte a los centros de distribución regionales. desviaciones observadas a partir de la procedimiento estándar indica un problema. Toyota utiliza un conjunto integrado de controles visuales o una sistema de control visual diseñado para crear un entorno transparente y libre de residuos. están obligados por ley a mantener las piezas de servicio para los vehículos por lo menos 10 años después de que dejan de producir los vehículos. por ejemplo. ya que su filosofía de fabricación predica. Devia- ciones de la norma debe ser desviaciones de trabajo a tiempo Takt. a continuación. muchas de las herramientas asociadas con la producción flexible son controles visuales utilizados para hacer visible cualquier desviación de la norma y facilitar el flujo. la célula de una sola pieza de flujo. Andon .esa herramienta se debe colgar. Control visual para mejorar el flujo en un Servicio Almacén de piezas Los fabricantes de automóviles en los EE. Principio 7 de la filosofía de Toyota es el uso de un control visual para mejorar el flujo. procedimientos de trabajo de contrato se encuentran. que los envía a los del automóvil . El compartimiento llenado página 152 sin Kanban tarjeta es una señal visual de sobreproducción. Vamos a ver un s el lugar más probable donde aumenta el control visual de flujo de una magra mega-almacén. Una celda bien diseñada revelará inmediatamente piezas extra de trabajo en curso a través de lugares claramente marcados para el trabajo en curso estándar. el contenedor no debería estar allí. así como en Japón. tener indicadores claramente visibles de mínimo y máximo los niveles de inventario ayudará al gerente (y todos los demás) ver si se está manejando el inventario adecuadamente.

000 pies cuadrados de espacio y aproximadamente 232 por hora y 86 asociados asalariados que trabajan allí. Un lote de una variedad de piezas pequeñas son todos empaquetado en una caja de tamaño estándar para ser enviado a un centro de distribución regional en particular.000 artículos por día. A lo largo de la instalación. en base a los volúmenes. Partes son traídos de más de 400 proveedores de todo los Estados Unidos y México. Vale la pena que describe la forma en que opera para ilustrar página 153 el poder de control visual para pasearse una operación y seguimiento de los avances en función del tiempo takt. En 2002 se enviaron un promedio de 51 camiones llenos de piezas de servicio al día. el centro utiliza sofisticados tecnología de la información. incluyendo el estado de la operación de cada 15 minutos. distribuidores. y la mayoría de ellos se ponen en el estante hasta que una concesionario Toyota las necesita. UN algoritmo informático se da cuenta de lo que las partes que van a un lugar determinado se acaba de llenar la caja que va a destino. Estas son los centros neurálgicos de la operación. Los recolectores tienen un dispositivo de control de frecuencia de radio de mano con una pantalla pequeña. La figura 13­2 ilustra una tabla de control del proceso con datos reales desde la instalación de Hebrón. es un verdadero almacén. Ser global y moderno. Captura una enorme cantidad de información. un potente sistema informático fue diseñado a medida. incluyendo el control visual. La instalación Hebron envía partes de los nueve centros de distribución de piezas regionales. piezas pequeñas. En primer lugar. En tercer lugar. El volumen de cada parte fue meticulosamente entrado en el equipo al igual que su ubicación física. . podrás ver los distintos tipos de tableros blancos llamados tableros de control de proceso. En segundo lugar. En contra de los principios de JIT. Éste era para recoger las piezas en una posición de reposo que ser puesto en una caja para el envío. Las posiciones iniciales tienen tamaño similar partes almacenados en la misma forma. se les dice lo siguiente para recoger y analizar cada elemento a medida que recogen la misma. y se desarrolla una ruta partes-picking que se puede completar en 15 minutos. que luego los envían a los concesionarios de Toyota. Los datos se extiende a mano con marcadores de borrado en seco. aunque los principios básicos de Toyota son evidentes. el control visual se utiliza ampliamente. con 843. Los equipos de los asociados se dedican a las posiciones iniciales. por ejemplo. lo que constituía 154. el almacén está organizado en células llamadas posiciones iniciales .

en este caso elegir rutas. Por otra parte. De un vistazo el supervisor conoce el estado de la operación. El supervisor del equipo se llena en los tableros de control de procesos. será claro para el supervisor. En este caso. en Hebrón es bastante potente y es un buen ejemplo de la ingenuidad de los expertos Toyota TPS quien descubierto la manera de crear un flujo continuo de una manera no tradicional. Si tratan de trabajar antes de lo previsto nivelado. Sin embargo. pick-to- order entorno de una . A continuación. la carga es ligera 11 cajas por lo que son tomar descansos y hay una cierta flexibilidad. los equipo los clasifica por la posición inicial. escribe en el número previsto y el número acumulado de lotes para ser recogidos. los pedidos de partes para el día vienen por ordenador. Al comienzo de cada 15 minutos en la ruta parcial de recolección. 420 minutos divididos por 82 lotes da un tiempo de procesamiento de 5. por lo que encuentra otra asignación de ese día para John (al departamento de 18/99). El supervisor comienza con los datos a la derecha. La ventana de tiempo total para recoger esas partes es de 420 minutos en el turno. ya que es 10:18 am. los asociados se puso un pequeño imán redondo en el lote que están recogiendo un imán verde si son a tiempo o un imán rojo si que llegan tarde. escribió en el número de piezas que lo haría ser recogidos para el día de 2838. Heijunka es reforzado diaria. Associates sabrán inmediatamente si se queda atrás y hacer un esfuerzo extra o pedir ayuda a alcanzar. A la izquierda el supervisor del equipo señala que serán necesarios tres de sus cuatro miembros del equipo para recoger las piezas para Ese día. Un tiempo de ciclo de 15 minutos por lote dividido por el takt tiempo de 5. mientras que Bill está por delante y Linda está detrás.9 personas para recoger las órdenes para el día. En este caso.Figura 13-2: tablero de control de procesos en el Kentucky centro de distribución de piezas Cada mañana antes de que los recolectores llegan a trabajar. se puede ver que Jane es justo donde debe estar. Este sistema. dispersándose por todo el turno. que determina el equipo fue de 82 lotes de 15 minutos para ser recogidos. el algoritmo descrito anteriormente asigna partes a 15 minutos lotes. Todo el mundo está bien. la junta ayuda a imponer un flujo continuo de trabajo durante todo el día. en este período. después de los descansos se sacan. Hay unos pocos periodos de luz natural durante el cual habrá 11 cajas llenas en lugar de 12 y aquellos voluntad incluir los periodos de descanso. A continuación.1 minutos significa que se necesitarán 2.1 minutos por tanda de la velocidad a la que las cajas Debe estar lleno de piezas para satisfacer a los clientes.

todas ellas con excelentes controles visuales. Toyota s tasas de utilización son rutinariamente entre los tres primeros en la industria. Si un área es deficiente. Masaki visitaría cada persona en su escritorio y pida ver un archivador (como parte del programa de conservación de documentos Toyota s). No es una forma estándar de organizar los archivos en Toyota y Masaki estaba buscando desviaciones de la norma. 1992-98 centro de distribución de piezas de Toyota s en Cincinnati. la clave indicadores que seguir y medir dichas instalaciones. Ohio. asociados en la zona debe preparar un plan de contramedidas y una revisión de seguimiento está programado para estar seguro de que el La deficiencia es atendido. Toyota s instalaciones más pequeñas piezas de servicio el uso de estos mismos métodos TPS llevado a la industria de la productividad y frente a las tasas de utilización y el sistema de tasas de relleno. Por ejemplo. tenía la más alto nivel de productividad en la industria: la velocidad de llenado de revestimiento fue de 95% y el sistema de tasa de relleno había terminado 98%. (La velocidad de llenado de revestimiento es el porcentaje de tiempo que una parte ordenada es inmediatamente disponible en el centro de distribución asignado a ese distribuidor. Dos veces al año. Kunihiko (Mike) Masaki fue el presidente allí. Masaki había trabajado en diferentes organizaciones de ingeniería y fabricación durante su carrera en Toyota.ambiente en el que muchas personas se han echado encima de sus manos y dijo herramientas TPS no se aplican página 154 aquí. por lo que parecía bastante natural para él que el ambiente de la oficina en el Centro Técnico de Toyota debe seguir los principios de las 5S. Un informe a continuación se presenta y se le da un grado. Durante gran parte de este tiempo. . A pesar de los sistemas informáticos complejos. las herramientas fundamentales que rigen las operaciones diarias son visuales herramientas administrativas. Control visual y de trabajo de oficina He pasado mucho tiempo en el Centro Técnico de Toyota en Michigan. Se han comprobado los gabinetes de archivos para ver que estaban organizados correctamente y no hay documentos que estaban allí No eran necesarias. La tasa de utilización del sistema es el porcentaje de tiempo que una parte ordenó está inmediatamente disponible en algún lugar de una distribución de las piezas de Toyota centro). Pero incluso antes de este gran centro de distribución fue construida. Una de las historias más grandes en Hebrón es la forma en que están construyendo una cultura de asociado participación para mejorar este sistema de clase mundial (discutido en el capítulo 16 ). donde los vehículos como ingeniero Camry y Avalon.

gráficos de diseño. Cualquier desviación de horario o de rendimiento de los objetivos es inmediatamente visible en el Obeya . mantiene la alineación.Aunque esto puede parecer excesivo o incluso intrusivo para actividades tan mundanas como la presentación. el jefe de máquinas de la Lexus primera. especialmente a la luz del hecho de que este fue el presidente siguiendo el principio de la enseñanza Toyota yendo directamente a la fuente y ver por a sí mismo ( genbutsu genchi ). estas herramientas pueden ser revisados por cualquiera de los miembros del equipo. Su enfoque en este viaje fue la gestión visual. situación financiera. Una de las mayores innovaciones de control visual en Toyota como puntos de referencia a nivel mundial s del desarrollo de productos sistema es el Obeya (habitación grande). Más recientemente. para el empleado que indica claramente la importancia del control visual. El sistema es tan sólo unos años. coste. Hizo hincapié en la importancia del uso de gestión visual diagramas y gráficos de todo el mundo (mostrando calendario. esta responsabilidad se ha trasladado a un vicepresidente y ha sido expandido para detectar la auditoría del sistema de organización de correo electrónico cada empleado s. También señaló . resultados competidor desmontaje. gráficos de mano de obra. junto con los jefes de los grupos de ingeniería más importantes que trabajan en el proyecto. que se utilizó en el desarrollo Prius se discutió en el  Capítulo 6 . Es un muy gran guerra conferencia página 155 habitación en la que se muestran muchas herramientas de gestión visual y mantenidos por el responsable representantes de las diferentes especialidades funcionales. mejora la comunicación. para asegurar que los mensajes son bien organizados en carpetas y mensajes antiguos se descartan. Cuando entrevisté a Ichiro (Michael Jordan) Suzuki. El Obeya es una zona de alta seguridad y sólo representantes apropiados de las áreas funcionales son dado acceso.. Toyota ha encontrado que la Obeya sistema de equipo permite la toma de decisiones rápida y precisa. sobre una hoja de papel). etc. y crea un importante sentido de la integración del equipo. que estaba en el Centro Técnico de Toyota para enseñarles el secreto de la excelente ingeniería. El ingeniero jefe de un proyecto de desarrollo del vehículo reside en el Obeya. la calidad información. y otros indicadores de rendimiento importantes. Estas herramientas incluyen el estado de cada zona (y cada uno proveedor clave) en comparación con el calendario. acelera la recopilación de información.

Durante todo el tiempo que él habló sobre el informe. Como se señaló Suzuki. Toyota ha resistido a esta tecnología de la información centrada en la tendencia. Trabajar en un mundo virtual que quita de las manos-en trabajo en equipo y. página 156 Manteniéndola visual a través de la tecnología y Sistemas humanos En la actualidad s mundo de los ordenadores. determinar la causa raíz. por lo general (a menos que haga su trabajo en el equipo) le lleva lejos desde donde se realiza el trabajo real. documentar la situación actual. tanto escrita como visual. Internet y la intranet corporativa para llamar hasta grandes almacenes de datos. Un informe típico A3 no es una memo es un informe completo de la documentación de un proceso.que el uso de un monitor electrónico no funciona si sólo una persona utiliza esa información. un A3 de resolución de problemas de manera sucinta lo haría plantear el problema. tecnología de la información y la automatización. Por ejemplo. y tener un análisis de coste-beneficio. que estaba imaginando un gran documento a modo de libro. . Fue el proyecto de presupuesto para todo el centro. lo más importante. De repente me di cuenta de que que estaba hablando de una hoja de 11 "x 17" (A3) de papel y la forma en que se va a poner todo el presupuesto y su justificación en que una hoja de papel. sugerir la solución recomendada. Toyota es muy estricto acerca de tener gerentes y asociados hacen todo lo posible para poner la información clave en un lado de una pieza-A3 de tamaño de papel. a gran velocidad y compartirlo a través de distintos programas informáticos y el correo electrónico. sugerir soluciones alternativas. Informes A3: Captura todo lo que necesita Conocer en una sola hoja de papel Cuando entrevisté a David Baxter. El ingenioso proceso de el desarrollo de informes A3 se describe con mayor detalle en el capítulo 19 . uno de los objetivos es hacer que la oficina sin papel y la fábrica. Como veremos en el siguiente capítulo . Esto sería en una hoja de papel. Visual cuadros de mando deben permitir la comunicación y el intercambio. usando las figuras y gráficos tanto como sea posible. Ahora puede usar las computadoras. Por qué A3? Debido a que este es el papel más grande que puede caber a través de una máquina de fax. El impulso en los últimos años en Toyota ha sido para todo el mundo para pasar a A4 informes (8fi "x 11") la idea de que menos es más. va a mirar la pantalla del ordenador es típicamente realizado por una persona en el aislamiento. que estaba un poco nervioso sobre un informe que estaba trabajando. vicepresidente en el Centro Técnico de Toyota.

y el software continuará para reemplazar el trabajo de las personas y empresas continuará moviéndose departamentos enteros a países como India que tienen una fuerza de trabajo cargados de información tecnología. los principio no dice para evitar la tecnología de la información. ¿Cómo puede seguir haciendo el lugar de trabajo visual y orientado a las personas. mientras que utilizando el poder y los beneficios de la tecnología informática? La respuesta es seguir Toyota Way Principio 7: Utilice un método visual así que no hay problemas están ocultos . y audiblemente orientado. los sistemas de TI. facilita la comunicación. Simplemente significa pensar de forma creativa utilizando cualquier medio son los mejores disponibles para crear un verdadero control visual.El Toyota Way reconoce que la gestión visual complementa los seres humanos porque somos visualmente. Basta con poner todo en la intranet corporativa y el uso de tecnologías de la información para reducir los costos pueden tener muchas consecuencias no deseadas que pueden cambiar profundamente o incluso ser perjudicial para una empresa s cultura. Un sistema de control visual bien desarrollado aumenta la productividad. La filosofía de Toyota buscará un equilibrio y adoptar un enfoque conservador para el uso de tecnología de la información para mantener sus valores. y por lo general da la los trabajadores más control sobre su medio ambiente. donde pueden saltan a la vista e indicar claramente por el sonido. táctilmente. A medida que el equipo. Esto puede implicar un compromiso. O puede implicar el uso de una pantalla de tamaño de una pared para mostrar una imagen en 3-D de un vehículo completo. la vista y sentir la norma y cualquier desviación de la estándar. Toyota ya ha reemplazado algunos prototipos físicos con modelos digitales en pantallas de gran tamaño. como se explica en el siguiente capítulo en la nueva tecnología. tales como el mantenimiento de una señal visual física a lo largo de con un equipo en el fondo. reduce los costos. reduce los defectos y errores. con una alta participación de los ingenieros en la crítica del diseño. Una cosa es cierta: Toyota no comprometerá fácilmente sus principios y objetivos por algo que no es más rápido y más barato. Y los mejores indicadores visuales están justo en el lugar de trabajo. al igual que en el almacén de piezas de servicio de Toyota en Hebrón. ayuda a cumplir con los plazos. Toyota tendrá un desafío cada vez mayor para ser competitivos utilizando su edad física humana sistema. mejora la seguridad. Pero el principio importante .

Y los empleadores a encontrar el 92 por ciento de sus nuevos empleados de manera distinta a través de Internet. Sin embargo. Por desgracia. Toyota ha tendido a la zaga de sus competidores en la adquisición de todo tipo de nuevas tecnologías. el uso de Internet es la peor manera absoluta encontrar un trabajo. Debemos recordar que. página 157 Capítulo 14: Principio 8: Uso Sólo fiable. ¿cuál es la mejor manera de encontrar un empleo? El ir a las páginas amarillas y llamar empleadores potenciales en su área de interés tiene una tasa de éxito del 84%. Creatividad.seguirá siendo: apoyar a sus empleados a través de un control visual por lo que tienen la mejor oportunidad de hacer una buen trabajo. Eiji Toyoda. Todo esto es muy conveniente. Con los años. Se podría haber tomado este consejo directamente del libro de jugadas Toyota Way. demasiado de lo que se adquiere mediante la denominada empresas punteras en realidad nunca se mete en el uso real. Entonces. no usar. página 158 Nótese que dije la adquisición. a fondo La tecnología probada que Sirve a su gente y procesos Visión de conjunto La sociedad ha llegado a un punto donde se puede apretar un botón y un aluvión de inmediato con información técnica y de gestión. según la biblia de trabajo búsquedas. qué color es su paracaídas? (Bolles 2003). existe el peligro de perder la capacidad de pensar. Una encuesta mostró que el 96 por ciento de todos los puestos de trabajo- cazadores en línea encontró finalmente su trabajo en formas que no sea a través de Internet. 1983 Todo el mundo en un momento u otro tiene que buscar un trabajo. En estos días una búsqueda de empleo moderno no puede ignorar Internet la solución tecnológica para el problema de encontrar un trabajo. pero si uno no está cuidado. ¿Qué dice esto? El contacto personal hace la diferencia. El Toyota Way es moverse lentamente. Llamando a la puerta de cualquier lugar que los intereses que tiene una tasa de éxito del 47%. porque . es la ser humano individual que debe resolver los problemas. Desafío y Valor Toyota Motor Corporation. al final. por supuesto.

se va a ir y ver de primera mano la naturaleza del trabajo de valor añadido siendo realizado por los trabajadores para el proceso concreto. utilizando la toma de decisiones por consenso. Éstas incluyen los principios de valoración de las personas sobre la técnica. Toyota usará entonces una zona piloto para mejorar el proceso con el vigente equipos. Toyota volverá a preguntar si se puede hacer mejoras adicionales mediante la adición de la nueva tecnología. es un mundial punto de referencia sobre el uso de la tecnología de valor añadido que es compatible con los procesos y las personas adecuadas. manuales. Aunque Toyota no conduce la industria en la adquisición de la tecnología. fiabilidad. En primer lugar. Toyota está todavía siguiendo esta política en la era de tecnología digital. y flexibilidad. Toyota se hacen grandes esfuerzos para analizar el impacto que puede tener en los procesos existentes. la nueva tecnología se introduce sólo después de que se demuestre a través de la experimentación directa con la participación de una amplia muestra representativa de las personas. Esto significa que la tecnología ha sido evaluado y probado para asegurar que proporciona a fondo valor añadido. La adopción de la nueva tecnología Principio Debe invertirse en sus personas. el principio rector es diseñar y utilizarlo para apoyar continua fluyen en el proceso de producción y ayudar a los empleados obtienen mejores resultados dentro de los estándares de Toyota Way. Toyota rechazará la tecnología o al menos retrasar su adopción hasta que los problemas se pueden resolver. Antes de la adopción de la nueva tecnología. procesos. Cuando se ha logrado tanto como sea posible con la mejora el presente procedimiento. Si se determina que la nueva tecnología puede añadir valor al proceso. Se buscará nuevas oportunidades para eliminar perder e incluso el flujo. los procesos y los valores y se ha arrancado a favor de sistemas más simples. tecnología y personas. y Valores En Toyota. Esto significa que la tecnología debe ser altamente visual e intuitivo. Si la tecnología viola estos principios o si hay alguna posibilidad de que pueda adversamente perturbar la estabilidad.más de una tecnología no ha cumplido con su prueba de fuego de apoyo a las personas. y un enfoque operativo en la eliminación de residuos. Esto no excluye nuevos o de vanguardia tecnología. Lo ideal sería que se va a utilizar la derecha donde el . Si la nueva tecnología es aceptable. la tecnología es entonces detenidamente analizados para ver si entra en conflicto con las filosofías de Toyota s y principios de funcionamiento.

A lo largo de este análisis y planificación. la pregunta pregunta.se está trabajando para que no se requiere una persona en una oficina para ingresar los datos. incluyendo Kanban . . realizar un seguimiento de millones de pedidos de los clientes y decenas de millones de transacciones de partes de servicio. Es fundamental para Toyota. Una vez que Toyota ha ido bien a través de este proceso. se hará de forma rápida aplicar la nueva tecnología. El principio importante es encontrar maneras de apoyar el proceso de trabajo real. Debido a este proceso laborioso. gerente general y vicepresidente de América del Norte Operaciones partes. incluso si su compañía va completamente magra. No va a conducir el camino Toyota hace negocios y ciertamente no se le permite interrumpir el valores de la filosofía de Toyota. la captura de los datos para el desarrollo de nuevos productos y programar muchas cosas. no ve ninguna necesidad de modernizar la quema de ella. Las computadoras se usan para ejecutar las finanzas. Se ha evolucionado continuamente sobre la años y hace exactamente lo que se necesita hoy en día. Si hay un especialista en tecnología de la información en la casa. pero ella no planificar una transición gradual a la tecnología más reciente. su papel puede ser diferente. Sin embargo. Toyota es una empresa moderna y. que es principalmente un manual proceso visual. el Mover equipos Información Cuando enseño sobre el sistema de Toyota s. existe para apoyar a las personas y el proceso. pero Toyota mira a la tecnología como una herramienta que. Toyota típicamente poner en práctica el la nueva tecnología sin problemas. que podría paralizar a ella en ningún momento por el cierre abajo sus sistemas informáticos. inevitablemente. en el Toyota s operaciones de partes de servicio que siguen utilizando un sistema de software antiguo desarrollado en casa hace años en circunstancias mucho más simples. página 159 La gente hacer el trabajo. Por ejemplo. sin la resistencia y el proceso empleado interrupción que otras empresas a menudo experimentan. pagar facturas. ¿No es t Existe algún punto de la informática en el sistema de producción de Toyota? me tranquilizo los que no están fuera de un trabajo. como cualquier empresa moderna. él o ella. como cualquier otra herramienta. mientras que no distraer la gente a partir del valor añadido trabajo. Toyota ampliamente involucrar a todos los actores clave en una de consenso proceso. comienzo con las bases. Jane Beseda.

Hablé con el jefe y le di mi perspectiva. Dio toda la unidades de negocio objetivos agresivos para la rotación de inventario. sabía que el inventario es generalmente un síntoma de mal procesos controlados. De hecho. software de la cadena de suministro por sí sola no elimina los residuos. CEO mi cliente s consiguió enganchado en la idea de aumentar la rotación de inventario como un importante objetivo magra corporativa. Describió suministro de software de visibilidad de la cadena como algo análogo a una excavadora. Usted puede cavar zanjas de forma manual y se ponga a funcionar. Un gran grupo de ingenieros de la cadena de suministro dentro de la empresa tuvo la tarea de hacer frente a este problema. Me sorprendió por esta creencia. Hay muchos soluciones de software de cadena de suministro que prometen reducir radicalmente el inventario y proporcionar control sobre la proceso. Su principal prioridad era para traer nueva tecnología de Internet para proporcionar visibilidad en la cadena de suministro. Para obtener más productividad en el proceso de trabajo. El fondo de la líder del grupo era la cadena de suministro en tecnología de la información. la fabricación se trata de hacer las cosas. . pero no es una persona o una máquina la realización de trabajos. Me explicó que el software puede ser muy rápido. Sus subordinados estaban muy orgullosos de su jefe. Pero una excavadora va a hacer lo mismo en una fracción del tiempo. que a primera vista parecen apoyar el TPS principios de la eliminación de residuos. tuve una experiencia interesante de consultoría con un proveedor de piezas de automóviles Latina que tenía trabajado con Toyota por años de aprendizaje del Sistema de Producción Toyota (TPS). Se convirtió en una manía corporativa. usted tiene que cambiar la forma en que el el trabajo se realiza mediante la eliminación de los residuos. Se supone que hacen esto al mostrar cualquier persona que inicia sesión en el sitio Web de la cantidad de inventario no es en tiempo real en todas las etapas de la cadena de suministro. Fue así como el exceso de velocidad funciona de manera espectacular que se podría hacer con la mano. y página 160 que a menudo se repiten una historia que él lo diría. la verdadera visibilidad de la cadena de suministro es más análoga a la creación de una cámara de vídeo en el sitio de trabajo y conectar un monitor remoto en otro estado para que pueda sentarse y ver el ditchdiggers funcionan. ¿Cómo hacer el seguimiento de inventario en el equipo que dar ningún tipo de control más de lo que se vaya? Desde mi formación TPS. En última instancia.Por el contrario. que era muy inteligente y un pensador rápido.

muéstrame el proceso de fabricación de automóviles y cómo el sistema de información que apoya. En lo que fue Kitano de que se trate. usando Kanban . La parte inferior del diagrama muestra diversa información tecnologías y la forma en que iban a apoyar la producción de automóviles. . sólo para luego lamentarlo. Mi Dean estaba pidiendo un montón de preguntas sobre el uso de la información La tecnología en el Toyota. La parte superior muestra el cuerpo. Hacemos coches. Sin ningún tipo de información tecnología. Se había dado a él algún tiempo antes por un especialista en tecnología de Toyota como una propuesta para la planta de montaje Motamachi. Para hacer un punto para el Decano sacó una típico sistema de información de diseño de diagrama de flujo con todos los habituales símbolos de información que fluye de TI un ordenador a otro.Mi punto de vista se confirmó cuando hicimos un proyecto en una de sus plantas. Él dijo envió este diagrama de flujo hacia atrás junto con el tipo de TI que lo trajo a él y le dijo: En Toyota hacemos No hacer que los sistemas de información. página 161 Toyota ha tenido experiencia con empujando tecnología que es el mejor y más nuevo. la pintura. Hicimos esto mediante el movimiento de la sistema de empujar inventario de acuerdo a los horarios de un sistema de activación manual. y líneas de montaje que representa cómo Toyota construye coches. Cómo la tecnología de la información permite Toyota Way Acompañé a la Universidad de Michigan s Decano de Ingeniería en un viaje a Japón hace algunos años y uno de nuestros anfitriones era Mikio Kitano. La mejora del proceso es la única manera se puede controlar el inventario. Para eliminar la mayor parte del inventario de piezas necesarias trabajar con un proveedor en México también propiedad de la misma compañía que empujaba tanto el inventario como pudo en esta planta por lo que sus rotaciones de inventario se vería bien. Tiempo de espera se redujo en un tercio sin la nueva tecnología. que en ese momento estaba supervisando el complejo Motomachi Toyota s complejo industrial más grande. dispositivos de entrada. dispositivos de salida. y similares. el diagrama de flujo del proceso mostró en su lugar apropiado apoyar las líneas de producción. hemos sido capaces de reducir el inventario en un 80% en la línea de montaje. Luego sacó un diagrama de flujo de proceso grande que el chico tenía TI producido en respuesta a la demanda Kitano s. Kitano parecía un poco impaciente. dispositivos de almacenamiento.

nos re conservadora en nuestro enfoque de la aplicación de la automatización. El beneficio de la La tecnología fue de corta duración y la facilidad de Chicago se convirtió en uno de Toyota s menos productiva almacenes. la compañía implementó actividades de pedido y las entregas diarias para reducir el tiempo de entrega y los inventarios más bajos en el los concesionarios. En 2002. los componentes que necesitan una actualización o sustitución. En el momento en que se construyó el almacén. la máquina tenía que salir. Asi que los pedidos diarios más pequeños deberían haber llenado las cajas más pequeñas mucho más rápido que las cajas más grandes de cinco días de partes. Puede Kaizen procesos gente muy fácilmente. donde el compañía instaló un sistema rotativo-rack altamente automatizado. los centros de distribución de piezas de Toyota s completaron una iniciativa de sistemas de dos años conocido como Proyecto Monarca para mejorar su pronóstico de la demanda y la planificación de inventario. Por lo tanto.Un ejemplo fue un experimento hace 10 años en Toyota s centro de distribución de piezas de Chicago. Pero pronto después de que se completó el almacén. La persona gasta una gran cantidad de tiempo de espera uno de los ocho residuos. la empresa volvió a hacer una inversión significativa en Chicago. Un equipo conjunto de la logística expertos y especialistas en sistemas de información pasaron un año la identificación de los componentes de la herencia sistemas funcionaron bien. pero esta vez fue de quitar la automatización y desenrollar el sistema informático que lo apoyó. debido a que la longitud del transportador fijo fue diseñado para grandes pedidos. y lo nuevo funcionalidades necesarias para ser añadidos. pero la máquina t didn. Toyota s distribuidores colocan las órdenes comunes semanales de piezas. Beseda explicó: Cuando se vive en el mundo de la logística. En comparación. Cuando el proceso cambió de una de cinco días a un ciclo de envío de un día. pero la persona al final de la cinta transportadora todavía tenían que esperar a que las partes que bajar este largo transportador. pero es difícil de kaizen una máquina. El enfoque del sistema de Monarch es trabajar detrás de las escenas el apoyo a un sistema visual en el suelo para que la gente puede ir a ver la situación real. como Beseda lo describió: . Sin embargo. En 2002. donde hay muy poco automatización. Nuestros procesos consiguieron mucho más productivo y eficiente. el equipo era inflexibles y de pronto obsoleta. Toyota s más productiva depot partes regionales está en Cincinnati. nada se mueve sin información.

el inventario está disponible para su entrega. ir a ver. analistas de contratación se encuentran en los centros de partes para fomentar en el lugar de observación y frecuente la comunicación entre el grupo de inventarios y operaciones de almacén. Los diseñadores del nuevo sistema CAD preguntaron: ¿Cuál fue la necesidad específica de cada módulo de software (Por ejemplo. Y siempre como complemento a la información del sistema con genbutsu genchi. El stockkeeper supervisa el movimiento real del inventario. el diseño de troqueles. o ir a buscar. Trate de construir en el sistema tanto flexibilidad en cuanto le sea posible para que pueda continuar el proceso kaizen como cambios de su negocio.De la persona del almacén s perspectiva. diseño de componentes)? ¿Cuáles fueron las condiciones específicas de uso? ¿Cuáles fueron las ¿Requisitos de Software? ¿Qué opciones estaban disponibles? ¿Cuál fue la mejor opción? A menudo. Los dos grupos a menudo colaborar para perfeccionar empíricamente los niveles de inventario de piezas de problemas. la mejor opción . pero los suplementos de la recomendación sistema con su propio página 162 juicio y la comunicación directa con la planta de producción. el estilo. sentado y mirando en una pantalla de ordenador doesn t dicen todo lo que necesita saber. Si hay la demanda. Este sencillo control visual es una forma práctica para ahorrar espacio y reducir el desorden. TI en el proceso de desarrollo de producto de Toyota s A principios de la década de 1980. El equipo recomienda un nivel de inventario para la adquisición analista. pero puede t decirle si el inventario hará la vida más difícil para la persona en el almacén piso porque allí isn t suficiente espacio para almacenarlo. Tienes que tener una sensación para el tamaño de las piezas y lo real situación en el almacén. pero de una manera que conserva y encarna la filosofía de la resolución de problemas de Toyota. la tendencia entre los fabricantes de automóviles era desarrollar asistido por ordenador su propia interna sistema de diseño (CAD) para el diseño de piezas en un equipo en lugar de en los planos de papel. Si las fechas de inventario muestran que en algunas cajas de cartón no se está moviendo. El analista se basa en la adquisición generado por computadora nivel de stock. Como se observa Beseda: En primer lugar calcular el proceso manual. Toyota hizo esto como todos los demás. la stockkeeper y el analista de adquisiciones pueden ponerse de acuerdo de manera segura para bajar el nivel de inventario. poniendo una etiqueta grande en cada caja y tomando nota de la fecha. y luego automatizarlo.

Ford. en el análisis de matrices de estampado que selle hacia fuera partes. el análisis La tecnología no era lo suficientemente sofisticados para modelar la complejidad de acabar con la pieza y la verificación el mejor diseño de troqueles en un ordenador. decidió cambiar a CATIA  (Computer­Aided Tridimensional Aplicación Interactiva) un sistema CAD de clase mundial utilizado por Boeing y Chrysler y bastante bien aceptado como el punto de referencia de la industria automotriz. tomar mucho tiempo para personalizarlo para adaptarse a su proceso de desarrollo. el uso de software muy específico soluciones. hasta menos de 12 meses para desarrollar un nuevo vehículo. En contraste. después de dos años de reflexión y de debate. gastado cientos de millones de dólares de implementarlo internamente y con proveedores. Se han encontrado un conjunto de relativamente simple . Toyota se refiere a este enfoque como vehículo de colaboración página 163 desarrollo utilizando la ingeniería digital. US fabricantes de automóviles utilizan sistemas CAD hizo este análisis de esfuerzos utilizando software por sí solo. La frase lo dice todo. El software es claramente superada. hacen recomendaciones a los diseñadores de troqueles en forma de banda-que-sobre-el-pared.era una solución de baja tecnología. Por ejemplo. para disgusto de los ingenieros y proveedores. discutido en Capítulo 19 ) y. mientras tanto. Toyota fue lento en la aplicación de CATIA. Toyota ha seguido para agilizar su proceso de desarrollo de productos. Pero funciona. cuando se introdujo por primera vez el software de CAD en la década de 1980. se trabaja con una máquina de troquel con experiencia. A medida que sus competidores se trasladaron a los últimos sistemas CAD comerciales. El diseñador de la matriz. Así Toyota utiliza una solución más simple que produce un diagrama de color que muestra los diversos puntos de tensión en la matriz. luego examinó el diagrama y realizado juicios sobre el diseño basado en la experiencia. Finalmente Toyota utiliza el principio de una cuidadosa consideración en la toma de decisiones ( nemawashi . y ha pasado de 48 meses. rápidamente adoptado un paquete de CAD comercial diferente. El resultado fue que el troquel los ingenieros a menudo rechazan el análisis porque los resultados eran poco prácticos o poco realista. a continuación. Toyota mantuvo su cosecha propia sistema. y más tarde decidió que preferiría tener CATIA gastar millones en eso y confundir a mucha gente.

no en el lugar donde se originaron. Esto iba en contra el principio de jidoka (ver Principio 4). por ejemplo. Ahora bien. Durante décadas. También hay datos detallados sobre las secuencias correctas en la planta de montaje que una persona puede mirar en las primeras etapas de diseño. Esto es absolutamente necesario para llegar a un nuevo diseño de los vehículos en menos de un año. estos se almacenan electrónicamente en una know-how base de datos que permite que el producto se ha diseñado con la calidad desde el principio. elaboración el vehículo para anticipar los problemas ergonómicos y evitar en la etapa de diseño más temprana.tecnologías que apoyen el trabajo colaborativo en el Camino de Toyota de desarrollo de productos. Ingeniería de animación permite a los ingenieros para ver las versiones animadas de personas. Esta método se basa en la estandarización que Toyota hace en el diseño del vehículo. se realizan digitalmente en tres dimensiones. Pero estas deficiencias eran descubierto y se fija en la próxima etapa del proceso. y se inserta quirúrgicamente tecnologías de la información para mejorar la misma. El papel de la tecnología adaptándola . los ingenieros de Toyota mantiene listas de control detalladas de buenas y malas características de diseño. Por ejemplo. había un problema en el viejo sistema de exceso de reproceso. evitando de esta manera este reproceso aguas abajo. Multi-punto de TV de conferencia permite a los ingenieros en todo el mundo para ver el vehículo van juntos de forma digital y resolver muchos de los problemas que en el pasado se haría de pie alrededor de un coche real que está siendo montado. El punto aquí es que Toyota no entró en un proceso de desarrollo que funciona mal y tratar de solucionarlo utilizando la tecnología informática más sofisticada. Estas fueron todas las tecnologías probadas que Toyota evaluarse cuidadosamente antes de ir vivo. basada de ingenieros excepcionalmente bien entrenados y excelente dirección técnica. evaluaciones y pruebas de pre-producción realimentada a la ingeniería en la forma de una serie de problemas que resolver. por lo que Toyota cambió el proceso. Los datos de los prototipos de vehículos. Tomaron un proceso de desarrollo finamente sintonizado. los paneles de instrumentos. Estas soluciones de colaboración siempre comienzan con un problema específico. lo hicieron siguiendo el diseño de colaboración proceso y el valor fuerte colocado en la visualización de la situación real en el proceso de diseño. Ahora conjuntos completos. Por otra parte. El nuevo paradigma era aprender a hacer muchas de las pruebas y la visualización digital en la delantera en el proceso de diseño.

Esto ha sido uno de los pocos lugares en los años en que se utiliza una gran cantidad de robótica y con gran éxito. cuerpo flexible tiendas eran una importante innovación que permite múltiples carrocerías de automóviles que se realizan en la misma tienda. Hay aparatos complejos que sujetan las partes de la cuerpo en su lugar. al pasar de 70% a 80% Camry Camry) sin construir nuevas paletas y cambiar la mezcla de palets una propuesta costosa y requiere mucho tiempo. la flexibilidad no significa que empuja la última y mejor tecnología en las operaciones y Página 164 luchando para hacer que funcione.Adecuadamente En la industria hoy en día. Toyota finalmente aprendido a hacer esto sin detener la línea de llamada se ejecuta un cambio en la industria. estos accesorios son específicas de un cuerpo de coche particular. Un ejemplo de esto está en el taller. Por ejemplo. todos los grandes paneles que conforman un vehículo debe mantenerse en su lugar y soldadas entre sí a la perfección. las pruebas implica tanto existente la tecnología y la tecnología nueva o de última generación que Toyota ha evaluado y puesto a prueba a fondo demostrar que funciona. lo que llevó semanas de duro trabajo. a fondo La tecnología probada que sirve personal y los procesos . Ahora. los cuerpos montan en algo así como un telesilla. Y esto También permitió un cambio mucho más rápido de modelo de un año s para el nuevo modelo. Originalmente. lo que permitió a Toyota para competir con actores globales era su flexibilidad. En última instancia. la palabra clave es la flexibilidad. Pero también es la el lugar que más limita la flexibilidad en la fabricación de automóviles. habría un Camry paleta y un palet Avalon. Sin embargo. Originalmente. Y no se podía cambiar la mezcla de Camry y Avalon que podría ser ejecutado (Por ejemplo. A Toyota. Todo el mundo quiere ser lo más flexible posible y Toyota es sin excepción. Para producir un coche diferente el cuerpo requiere el cambio de todos los accesorios de forma manual. que se llevará a cabo en el lugar por los robots que se pueden programar para cada carrocería del coche. ya que utiliza paletas muy costosos que fueron diseñados para mantener las partes del cuerpo en lugar de coches diferentes. en lugar de la carrocería del vehículo montado en un paleta personalizada. Toyota sigue Toyota Way Principio 8: Sólo uso fiable. donde el cuerpo del automóvil se sueldan entre sí. Toyota s taller de carrocería todavía no era muy flexible. Una vez más. El sistema de paletas anterior celebrada el cuerpo en conjunto desde el exterior .

para crear un lugar para la nueva soldadura por debajo de la carrocería. También llaman la línea del cuerpo del planeta. Como Don Jackson. Vicepresidente de Producción de Toyota s Georgetown. pero el . Pero Toyota implementó el cielo azul tecnología de forma sistemática. Es un verdadero flujo de una sola pieza y será un elemento clave para Toyota movimiento hacia s de fabricación por encargo. El nuevo sistema tiene un programable dispositivo de fijación que sujeta juntas las partes de dentro a fuera un nuevo concepto radical que mejora flexibilidad. A menudo. fuimos la séptima planta para obtener el nuevo sistema de cielo azul. Y que ocupa aproximadamente la mitad del espacio. Usaríamos parte de la antigua línea y parte de la nueva línea en paralelo hasta que cambió la vuelta. en sustitución de piezas del antiguo equipo. que solía ser oscura y sucia y ahora es muy abierto y brillante para las personas que trabajan ahí. Así que en realidad ponemos dos nuevos talleres de carrocería en el lugar de uno de apoyar a nuestros dos líneas de montaje. es un desastre interrumpir la producción. módulo a módulo. página 165 Por ejemplo. la creación de problemas de calidad y mantenimiento mantenerse ocupado para la lucha contra incendios años. operación. Y una vez que tuvimos la primera línea. explicó: En Toyota Georgetown. Entre otras cosas. Toyota llama a este nuevo estándar mundial el cielo azul sistema. a continuación. Nunca se le dio un vuelco. nos estaban bien. así que era bastante difícil tratar de asegurarse de que se corría el próximo lunes. Y hemos tenido equipos de 13-14 años de edad. tuvimos que borrar algunos baños y un área donde podríamos hacer un espacio y comenzar a ensamblar allí. Kentucky. Pero tuvimos que hacer que durante la producción en masa en plena producción capacidad. cuando los fabricantes implementan nuevos sistemas como éste. Y se tarda hasta más o menos la mitad del espacio de la antigua línea. Por lo tanto. ya que era corriendo. ya que está siendo presentado como un nuevo estándar en todos planta de Toyota en el mundo. tuvimos un espacio vacío para poner en nuevos equipos. No teníamos t tenemos ningún espacio.y tenía accesorios dimensionado y posicionado de manera diferente para cada vehículo. Así que cada semana nos trasladamos un trozo de la línea de fuera de línea y ponemos una nueva pieza. no es tan alto como el viejo sistema y ha permitido el cielo más azul en el taller de carrocería. modelos de coches diferentes se pueden ejecutar espalda con espalda y la mezcla se pueden cambiar al instante a través de un cambio en la programación.

y el 75% menos de tiempo para ir desde el lanzamiento hasta el cumplimiento de Toyota s objetivos de alta calidad. Y una gran parte de esto es genchi genbutsu ir y ver la actividad y hacer la investigación de problemas de cinco porqués. a continuación.primer año fue interesante. ¿Por qué somos solamente correr 90%? Si las herramientas de gestión están todos en el piso de la planta de una manera visual.UU. Él dio una respuesta típica de Toyota: Bueno. usted no t tiene que mirar a un ordenador o ir a recepción a alguien s. cuando la mayoría de los talleres de carrocería de EE. Así que eso es lo que yo estoy tratando de asegurarse de que sucede. incluso en el vice presidente de nivel. un 70% menos de inversión cambian a lo largo de la línea de un vehículo nuevo. Lo que vemos aquí es una mezcla de tecnología sofisticada para la soldadura de cuerpo flexible combinado con humanos enfoques de gestión. Es interesante observar que asistí a una presentación en la Universidad de Michigan por North Toyota s presidente estadounidense que describe este sistema a una habitación llena de expertos en reconfigurable Tecnología de fabricación. Se ha dado como resultado 50% menos procesos para soldar el cuerpo en conjunto. Su pregunta inmediata fue: ¿cómo puede usted anticipar todas las ventajas de esta nueva tecnología y el costo lo justifican? Su respuesta hizo que parece obvia. Hicieron algunos áspera y cálculos sobre la base de un cambio en los próximos años el sistema se pagará por sí mismo. En Toyota. Que s visual. probablemente una de las cosas importantes es la atención al detalle. La línea del cuerpo global coincide con Toyota prueba de fuego para la nueva tecnología s delgado. la suerte de correr a 80-85% el tiempo de actividad. el nuevo enfoque de adentro hacia afuera es mucho más simple y ha dado lugar a un coste reducido en gran medida el mantenimiento del equipo y menos tiempo de inactividad del sistema. . Le pregunté a Jackson cómo Toyota podría sacar esto adelante el lanzamiento de toda una tienda de nuevo cuerpo sin dejar de hacer los coches sin ningún tipo de pérdidas de producción. simple. e incluso con un sistema informático complejo. Los expertos se sorprendieron como muchos habían luchado para hacer justificaciones de costos cuidadosas y sus empresas exigían un retorno de la inversión a un año o que no hacer la inversión. al menos seis o siete horas en el suelo al día. manteniendo al mismo tiempo un 96% el tiempo de actividad. Probablemente es mi actitud. dijo. los asociados del equipo utilizan pantallas visuales simples para ayudar a evaluar Qué está pasando. A pesar de ser programable. Era fácil de justificar. y se puede administrar el piso desde el suelo real. y rápido.

y enseñarla a los demás página 167 Visión de conjunto Hasta que la alta dirección se pone su ego fuera del camino y va a todo el equipo y cables a todos juntos . la alta dirección continuarán pierda la capacidad cerebral y extraordinarias capacidades de todos sus empleados. y Fujio Cho (Presidente de Toyota). los Protagonistas de las noticias del año 2002 (20 de diciembre de 2002) incluyó Bill Ford (CEO de Ford). Robert Lutz (GM VP ejecutivo). el decisión de adoptar parece fácil y obvio. Toyota se niega para permitir un departamento de tecnología de la información o el departamento de tecnología de fabricación avanzada para impulsar la tecnología en los departamentos que hacen el trabajo de valor añadido de diseño y construcción de automóviles. Dieter Zetsche (Chrysler. El contraste entre los logros Cho s y las de otras especies líderes reconocidos fue muy reveladora de las diferencias en la cultura a través de las empresas.los tomadores de decisiones suelen ser ingenieros muy experimentados que han trabajado en el suelo. Alex Warren. ex VP senior Toyota Motor Manufacturing. Carlos Ghosn (presidente de Nissan). En Toyota. Kentucky El Automotive News envuelve cada año mediante el reconocimiento de los protagonistas de las noticias más importantes en la industria. simplemente colocamos el valor más alto de nuestros miembros del equipo y hacer lo mejor que pueda para escucharlos e incorporar sus ideas en nuestro proceso de planificación. Si parece claro que la nueva tecnología ha sido ampliamente evaluado y pagará por sí mismo en el largo plazo. presidente del Grupo). Alguna tecnología de la información debe cumplir con la prueba de fuego de apoyo a las personas y procesos y demostrar que añade valor antes de ser implementado ampliamente.. Al igual que Toyota se niega a empujar las piezas hechas en un departamento a otro departamento. Éstos son algunos directa citas de la cuestión: . página 166 Sección III: Agregar valor a la Organización de Desarrollo Sus personas y asociados Capítulo 15: Principio 9: Líderes Quién crecer Comprender el fondo Vivir en la Filosofía..

Ellos también reorganizado y traído su propia filosofía y el enfoque para transformar la empresa. en gire.Bill Ford (Ford CEO): conversaciones hasta revitalización. para sacudir y cambiar la dirección de una empresa que estaba pasando mal. Bill Ford. Ninguno de estos líderes no natural de Toyota progresado a través de la promoción para convertirse en presidentes y directores generales de estas empresas. parece que la compañía estadounidense típico alterna regularmente entre los extremos de asombrosamente exitosa y casi rozando la quiebra. los que están dentro de Ford estaría de acuerdo en que él página 168 tenido una carrera atípica para un CEO de Ford. trae de vuelta Allan Gilmour. y las estrellas en comerciales de televisión. Fue llevado a salvar una empresa se tambalea al borde de la quiebra y aliviar el ex presidente Jacques Nasser. es la excepción. el ex piloto de la Marina inspira tropas GM s y revoluciona (y simplifica) el desarrollo de productos. Carlos Ghosn (presidente de Nissan): newsmaker perenne produce resultados más increíbles en Nissan. promueve David Thursfield. De hecho. Robert Lutz (GM VP Ejecutivo): A los 70 años. participación en el mercado de Estados Unidos se mueve hacia arriba de nuevo. Sin embargo. por ejemplo. Lo que los líderes no-Toyota tienen en común es que fueron traídos de afuera para dar la vuelta empresas en crisis. Todos estos líderes han hecho un notable impacto en sus empresas. Se une con Peugeot para las plantas en Europa del Este. dejó la compañía en 1995 después de servir en 17 puestos de dirección de nivel medio. Pero es difícil que hay. Ghosn realmente merece ser llamado el cartero. Toma 10 puntos de mercado de Estados Unidos. Él entrega. Cada uno de ellos. Fujio Cho (Presidente de Toyota): el presidente de Toyota preside incremento en la utilidad de operación de la industria grabar. traído en un grupo de sus propios lugartenientes fuera elegidos a dedo para ayudar en el cambio de tendencia. Dieter Zetzsche (Chrysler. empleado de Ford y miembro de la familia. restos de acciones de Ford Motor sumido en el rango de $ 10. La solución a los problemas graves es a menudo para traer a un nuevo CEO que . presidente del Grupo): Activa el grupo Chrysler alrededor de un año antes con tres cuartas partes en el negro. dando tipos de automóvil y diseñadores una más grande voz. ellos bruscamente llegó desde el exterior para cambiar la cultura. Toma la delantera en los híbridos.

Fujio Cho. Es el liderazgo empresarial como la liebre de la fábula. En Toyota. Cho creció en Toyota y era un estudiante de Taiichi Ohno. Esta montaña rusa es emocionante y funciona incluso en explosiones. Toyota s más de riesgo importante en los Estados Unidos. la familia Toyoda siempre ha estado allí. Tal vez este es el concepto de eliminar muri (Desnivel) en el trabajo a nivel ejecutivo. planta. más tranquilo modo. alguien predicando una dirección aún más reciente lo sustituye o ella. nunca ha habido un cambio repentino de dirección. para dar forma a la siguiente etapa en la evolución de Toyota s. El Principio crecer su lugar Líderes que la compra de ellos Incluso cuando Toyota promovió alguien de una parte inusual de la compañía para salvarlo de la inminente condenación. A pesar de importantes diferencias en estilo personal. continuó la globalización de Toyota. Detrás página 169 las escenas. Después de este período agresivo. en el momento adecuado. Parece que. basándose en sus experiencias en los Estados Estados y centrándose en revigorizar la cultura interna Toyota Way. no lento y constante como la tortuga. . Él era un miembro de la junta y entró en su nuevo papel cuando la compañía ya se ha realizado correctamente. los papel de liderazgo de Cho se centra en algo totalmente diferente. Se trasladó a la posición natural y se basa en el impulso que se ha prolongado durante décadas. la fabricación y el diseño. Ellos tienen estado allí toda la empresa de ventas. Hiroshi Okuda fue el primer miembro de la familia Toyoda no tomar las riendas en décadas y llegó en un momento cuando Toyota necesario globalizar la empresa de manera agresiva. Kentucky. Él y Ohno proporcionó una base teórica para el Sistema de Producción Toyota (TPS) y los principios de Toyota manera con el fin enseñarles toda la empresa. Por el contrario. a lo largo de la historia de Toyota s. Sus logros fueron el resultado de años de trabajo y preparación por sus predecesores. en una más tranquilo.llevará a la compañía en una dirección radicalmente nueva. cuando algo va mal. Entonces. ninguno de estos líderes se desvió de las filosofías básicas de la filosofía de Toyota. el nuevo presidente o el director general no tiene que entrar y hacerse cargo de mover la empresa en una dirección radicalmente nueva para poner su huella en la empresa. los principales líderes tienen ha encontrado dentro de la empresa. el aseo y la selección de los nuevos líderes con cuidado. desarrollo de productos. Cho fue el líder de la Georgetown.

De acuerdo con el Toyota Así. por lo que puede crear el ambiente para una organización de aprendizaje. Como se discutió en el capítulo 2 . los líderes deben demostrar esto capacidad y entender cómo se hace el trabajo a nivel de planta dentro de Toyota. [ 1 ]) Así que cambiar la cultura cada vez que un nuevo líder entra en la oficina necesariamente significa sacudiendo la acerca de la empresa superficialmente. que construyó Toyota Automatic Loom en una de los principales fabricantes de telar en el mundo. Esto afecta a la capacidad de las líderes para hacer cambios efectivos. los problema con un extraño que conduce cambios radicales en la cultura es que la organización nunca lo aprenderá pierde la capacidad de construir sobre los logros. lo que significa que deben entender y vivir la filosofía. No hay duda de que la cultura de liderazgo de Toyota s fue formada por las personalidades. fundador de Toyota Motor Empresa. errores o principios perdurables. Hay una larga lista de distinguidos y destacados Los líderes de esta familia. empezando por Sakichi Toyoda. sin desarrollar ninguna profundidad real o la lealtad de los empleados. (Algunas de las empresas más exitosas son las excepciones que se discutirán en el capítulo 22 . Desde un elemento crítico de la cultura es genchi genbutsu . Otro principio importante de liderazgo de la filosofía de Toyota son los líderes de esfuerzo hacen para apoyar la cultura año tras año. En las empresas occidentales con rotatorio líderes de la puerta. valores y experiencias de sus fundadores en la familia Toyoda.Tal vez no es casualidad que siempre ha sido un líder interno listo para intensificar a la placa. que ayudó a dar forma a la filosofía de Toyota. y su hijo Kiichiro Toyoda. lo que significa profundamente la observación de la situación real en detalle. en términos Deming s. Toyota también espera que sus líderes para enseñar a sus subordinados la Toyota Así. Por otro lado. sin un líder está en su lugar el tiempo suficiente para construir una cultura madura para que coincida con su visión personal. que personificó el espíritu de innovación que impulsa Toyota y las manos a la . Toyota utiliza constancia de propósito en toda la organización. Toyota no va a hacer compras para los CEOs y presidentes exitosos debido a que sus líderes tienen que vivir y entender a fondo la cultura día a día de Toyota. una impresión superficial de la situación actual en cualquier división de Toyota dará lugar a la ineficacia la toma de decisiones y liderazgo. lo que sienta las bases para un liderazgo consistente y positiva así como un entorno para el aprendizaje. Entre su profunda impactos en la empresa.

Así que fue una gran noticia cuando Gary Convis fue nombrado el primer El presidente estadounidense de Toyota Motor Manufacturing en Kentucky en 1999. dentro de una empresa conservadora como Toyota sin el patrocinio ejecutivo de Eiji Toyoda (Womack. 1991). Podría decirse que un rebelde como Taiichi Ohno nunca habría sobrevivido. Mientras que en cada caso se basó Toyota a los líderes de América. su primer fábrica de Estados Unidos. Georgetown su tiempo. [ 1 ] Jim Collins. fabricación y desarrollo de productos. Eiji Toyoda. Su primer trabajo fuera de la Universidad del Estado de Michigan estaba en GM s división Buick. evolucionado a partir de la dirección de estos dos fundadores de la empresa. 2001). Su selección en esta crítica posición de liderazgo mayor planta de fabricación de Toyota s fuera de Japón representó una mayoría de edad para Toyota en los Estados Unidos. Las características del liderazgo de Toyota. en particular la unidad para satisfacer aparentemente objetivos imposibles y el requisito para comprender la obra de ensuciarse las manos. nieto del Sakichi Toyoda.filosofía de los líderes de Toyota. teniendo en cuenta las alternativas a fondo (véase el capítulo 19 en nemawashi ). y luego tomó la creación de Toyota. Tomó los ejecutivos de Toyota cerca de 15 años para desarrollar en alguien Convis que podían confiar para llevar la bandera de la filosofía de Toyota. Él jugó un papel clave en la selección y capacitar a los líderes que dieron forma a las ventas. Good to Great (Nueva York: HarperBusiness. Él parecía tener un sexto sentido para identificar a los individuos que poseía las cualidades de liderazgo profundos necesarios para configurar el futuro de Toyota s. Pero Toyoda era como el dueño de un equipo de baloncesto que necesitaba a alguien como Ohno para convertir la franquicia alrededor. donde trabajó en . y mucho menos prosperado. Jones y Roos. un entrenador terco y apasionado con una visión audaz. no fue sorprendente que Toyota tomó un tiempo muy largo para establecer  NUMMI. hubo un coordinador de Toyota de Japón tutoría detrás de las escenas y el ejecutivo superior era de Japón. pero el resultado fue un verdadero líder de Toyota. un motivador de disciplina que conocía la juego de la fabricación dentro y por fuera y podría enseñar a otros. fue el presidente y luego presidente de Toyota Motor Fabricación durante los años más vitales de la compañía s después de la guerra y por medio de su crecimiento en un mundial central eléctrica. página 170 En primer presidente estadounidense de Toyota Motor Fabricación Dado que la filosofía de Toyota es tomar decisiones lentamente.

y humilde de aprender de Toyota como si era un empleado nuevo que viene a su primera orientación. cuando una oportunidad se presentó para ser entrevistado para ayudar a joint venture plomo Toyota s con GM como gerente general de la planta NUMMI. después de 15 años como estudiante de TPS. Algunos página 171 la gente mira a los 18 años y decir: Bueno. Gary habla en el autocrítico. el Toyota Way y TPS se re todo acaba muy integrado. moviendo constantemente hasta la organización de la producción de más de 18 años. Su vida. Ford estaba luchando. I m muy orgulloso de haber crecido con Toyota. si te gusta lo que está haciendo. Él quería hablar de la filosofía de la TPS y la importancia de la cultura. Al igual que otros ejecutivos de Toyota. caramba. que pone de relieve los ejecutivos de Toyota proclama. Sacó un diagrama (ver . Sin embargo. Aprendo todo el tiempo. vuelve una especie de bloomer lento! Pero este negocio. filosofía personal. No era un trabajo tolva y se quedó con Ford. Lo llaman el ADN de Toyota. que pasó 20 años en la industria del automóvil antes de la 18 acaba de pasar con Toyota. El hecho es que son como apto para hablar de filosofía. No creo que es uno donde hay bombachos rápidas. la filosofía de conducción los principios de la filosofía de Toyota está siempre enraizada en la práctica de nueces y pernos. no intelectuales. lleno de energía. que SA divertido día. Construimos coches. Gary es tan optimista. y el modo de mirar el mundo cambiaría drásticamente a medida que aprendió a entender la filosofía de Toyota. Así que cuando Me encontré con él. Convis hace hincapié en la experiencia en el puesto de trabajo más brillante teórico ideas. pero No creo que me voy a terminar en desarrollo como ser humano. Ese ensayo y error estaba en el piso bajo la dirección de mis mentores japoneses. Una de mis principales funciones Ahora está creciendo otros estadounidenses a seguir ese camino.ingeniería y producción durante tres años. ya que son tuercas y tornillos. me sorprendió que él no quería que hablar sobre los detalles prácticos de JIT y jidoka . No es un montón que decir acerca de la experiencia y. y es algo que esperamos a hacer mañana. Poco hizo saber a Gary que esto no era más que un movimiento de la carrera. pero al mismo tiempo orgullosa que es característico de sus hermanos japoneses: Llegué donde estoy a causa de ensayo y error y el fracaso y la perseverancia. y parecía un buen momento para explorar nuevos pastos. Convis conoció y aprendió de todos los líderes más famosos de Toyota que ayudaron a crear el TPS. que s no de un largo día. Se trasladó a GM a Ford en 1966.

Como la mayoría de los líderes de Toyota. pero en última instancia calidad viene de los trabajadores. esto no es más que una lección para el neófito para aprender. Convis TPS ve como una bestia de tres puntas. S que ese tipo de cultura que esperamos crear. Pero en Toyota. donde sólo una dimensión incluye las herramientas técnicas asociadas a menudo con JIT magra producción. la seguridad primero. por la manera en que manejamos nuestro negocio. que están promoviendo la cultura. había reunido cuidadosamente para que pudiera presentar lo que  había aprendido información sobre el TPS a través de años de vivirlo. como se describe Convis: Básicamente. la gente va a hacer lo que la alta dirección quiere que hagan. Figura 15-1: Vista Un líder Toyota s del Sistema de Producción Toyota Fuente: Gary Convis. El ejecutivo o gerente debe ir. El núcleo absoluto de la filosofía de Toyota es que la cultura debe ser compatible con el pueblo haciendo el trabajo . Las dos prioridades son muy claras calidad en primer lugar. Los gerentes no sólo están manejando la tecnología o tareas. Su liderazgo define la filosofía de ventas de Toyota. Primera lección de Gestión Poniendo Los primeros clientes Shotaro Kamiya fue a Toyota Motor Sales lo Ohno fue el Sistema de Producción Toyota.Figura 15-1 ) que. En el centro del TPS es la gente. Aunque el enfoque técnico incluye los plazos de entrega cortos y es un lugar destacado en la definición. Presidente de TMMK. jidoka . Extra página 172 cuidando. esfuerzo extra. si Re no whipsawed y ser gobernados por diferentes prioridades. Y no se puede decir a las personas que son importantes y luego en riesgo su salud y la seguridad de hacer las metas de producción de ese día. aprenden lo que es verdaderamente importante y lo que no lo es. y realmente entender la real situación a nivel de trabajo. de igual importancia es involucrar a las personas hacia metas. etc. ver. De acuerdo con Convis. Esto conduce a un complejo conjunto de filosofías interrelacionados y prácticas. heijunka . obviamente. La práctica de genbutsu genchi es fácil de adoptar como política corporativa y nuevas contrataciones puede ser enviado a la planta de producción para ir a ver y luego informar de lo que ven. La administración debe demostrar un compromiso con la calidad de todos los días. Así que si que s consistente. podría ser Kamiya . estos son sólo herramientas y técnicas que sólo pueden ser eficaces con la gestión correcta y la filosofía correcta la forma básica de pensando .

Así que pasé unos cinco . y. es probable que llame a la vendedor para obtener ayuda en lugar de lidiar con un departamento de mantenimiento impersonal. como una manera de enseñar a los nuevos los empleados cómo ver y entender las cosas desde la perspectiva del cliente s. un famoso cita de Kamiya refleja el cliente primero la filosofía que predicaba y arraigado en los demás a lo largo de su carrera: La prioridad para recibir los beneficios de las ventas de automóviles debe estar en el orden del cliente. A diferencia del uso de salas de exposición de automóviles en los Estados Unidos para aumentar las ventas. Si los clientes necesitan reparaciones automóviles. cuando Toyota Motor Company fue primer ser formado. Toyota utiliza esta práctica de ventas de puerta a puerta. Recordó uno de los primeros experiencia en la venta coches de Toyota: La primera asignación llegué como un aprendiz de primer año. En Japón. A diferencia de la mayoría de los empleados de Toyota hoy en día. por último. la tradición de Japón s es puerta a puerta ventas. que son contratados directamente de la escuela. La atención personalizada que crea un vínculo entre los clientes y la empresa. presidente y CEO de Toyota Motor. las compañías automotrices tienen muchos datos sobre los clientes y saber cuándo tiene que tocar a la puerta.UU.UU. si podía recordar nada especial experiencia en su vida en que realmente aprendió lo que el Toyota Way se trataba. y más tarde sus concesionarios. Por ejemplo. tuve que pasar por varias operativo departamentos de Toyota Motor Sales Company y nosotros tres fueron enviados a los concesionarios para ver si la gente de la fábrica se beneficiarían de pasar unos meses en los concesionarios. el fabricante. se unió a Toyota como gerente de ventas en 1935. Kamiya terminó la creación de la red de concesionarios de Toyota en Japón y también fue responsable de la expansión de Toyota en ventas en los EE.descrito como un hombre hecho a sí mismo. Le pregunté a Toshiaki Tag Taguchi. Esta actitud es el mejor enfoque para ganar la confianza de los clientes y distribuidores y en última instancia el crecimiento trae al fabricante. cuando Mika está a punto de llegar a ser mayor de edad para conducir. Esto apoya la meta Toyota de tener clientes para la vida y para la vida de sus descendientes. y Europa. entonces el distribuidor. Con el tiempo se convirtió en el presidente honorario de Toyota. América del Norte. Toyota necesita contratar a personas con experiencia y Kamiya había trabajado en Mitsui Trading Company (una pareja de acercarse a Toyota) y tenía una gran cantidad de experiencia internacional en los EE. habrá un vendedor contacto con ella para equipar su Toyota con sólo el adecuado para sus necesidades.

la importancia de una persona en una empresa se relaciona directamente con la cantidad de departamentos o informes directos que él o ella tiene. El jefe de máquinas: el eslabón crítico para Innovación. No es suficiente para que los líderes minuciosamente los datos de marketing o escuchar presentaciones de marketing y obtener un sentido abstracto del cliente. Incluso hoy en día. II. [ 2 ] Figura 15-2: Toyota s de desarrollo de productos organización3 matriz Centros de Vehículos I. A juzgar por esta norma. donde visité casa en casa llevando folletos. Esto es porque Toyota utiliza una estructura de organización matricial en ingeniería. ya que la pelota se detiene allí. el Toyota s CE es una persona muy poco importante. encontrar el jefe ingeniero (CE). El ir a la fuente de poder ver y comprender ( genbutsu genchi ) se extiende a la comprensión de lo que los clientes querer. la CE ha tal vez sólo una media docena de personas informar formalmente a él. En muchos sentidos. la CE personifica el enfoque de Toyota liderazgo (como se ve en el capítulo 5 y 6 ). y el Cliente Satisfacción En una empresa de auto tradicional. Si tu que desee encontrar que tiene la responsabilidad de un nuevo programa de desarrollo de vehículos de Toyota. como la ingeniería del cuerpo y . (Ver Figura 15­2 de Cusumano y página 174 Nobeoka. Muchos departamentos y muchos ejecutivos tienen la responsabilidad parcial. Liderazgo. Venta de casa en casa es una manera de conseguir dentro de las cabezas de clientes y desarrollar un sentido visceral de lo que significa la compra de un Toyota a los clientes. Tradicionalmente. estudiantes de primer año tienen un bautismo para ir a la agencia para un mes o dos para aprender. 1998). y III de cada foco en una familia de vehículos con volante a productos de la rueda trasera. donde la verdadera responsabilidad de un vehículo nuevo programa de desarrollo se encuentra. Aunque miles de asociados de Toyota trabajar en un nuevo programa de vehículos. es difícil de precisar. Creo que Toyota está tratando de dar novatos la oportunidad de aprender acerca de sí mismos. Esta es la jerarquía de gestión de arriba hacia abajo. tracción delantera coches y vehículos utilitarios / camionetas. y se venden un total de nueve coches nuevos y usados durante ese tiempo. página 173 meses en el concesionario en Nagoya. Los grupos funcionales dentro de cada centro. Pero el punto estaba aprendiendo acerca de nuestro clientes.

La única defensa para la adopción de medidas es presentar los hechos reales de la situación a la autoridad formal. John Shook. en el caso del desarrollo de la primera Lexus.ingeniería de chasis. Los controles y equilibrios de página 175 el sistema de forzar la CE para vender sus ideas. que escribió un influyente libro el sistema de desarrollo de producto de Toyota s. Ichiro Suzuki empujó el Lexus más allá de la concepción original de los altos directivos como vehículo sólo para el mercado americano y empujado sus características de rendimiento más allá de lo que los ejecutivos de alto nivel a cargo de la funcional grupos pensaban que era posible. ex gerente de Toyota y un estudiante de por vida de TPS. incluyendo: • . y similares. Por otra parte. Si bien es un dicho americano que los gerentes deben tener autoridad consonancia con su responsabilidad. Este proceso obliga a los gestores ya sea para descubrir los hechos y desarrollar una caso convincente para su posición o para salir en una extremidad y demostrar que tienen razón través demostrado éxito. son grupos técnicos especializados (funcionales) con sus propios gerentes generales. que no tiene formales autoridad. generando su desempeño evaluaciones. describe este sistema para mí como responsabilidad sin autoridad y una práctica común dentro de Toyota. la autoridad formal es por lo general un nivel por encima de la responsabilidad. y convencer a la persona con formales autoridad que las ideas son correctas. donde los directores de proyectos a menudo son pesos ligeros con poca autoridad real. Esta está en contraste con las empresas de Estados Unidos. el sistema funciona CE contrariamente a esta creencia y el papel lo haría ser incómodo para la mayoría de los gerentes de los Estados Unidos. referido a la CE como gerente de proyectos de peso pesado. Por ejemplo. Esto obliga a la persona responsable. La CE controla el programa de vehículos y es responsable de los resultados. trabajar a través de otras personas. los directores generales controlan los ingenieros mediante la asignación de proyectos. En Toyota. Sin embargo. la CE no tiene autoridad formal en el sentido americano por diseño. pero no las personas que trabajan en el proyecto. ¿Por qué el sistema de trabajo de la CE en Toyota? Clark y Fujimoto (1991). para defender sus ideas. la CE es un potente e influyente persona que está facultada a través de múltiples fuentes. La CE tiene que depender de todos los grupos funcionales para abastecer el la gente y obtener el trabajo realizado.

• Ser bendecido por los altos ejecutivos de Toyota . Suzuki era conocido como el Michael Jordan de los jefes de máquinas. CEs se seleccionan para este puesto honorífico debido a una historia de la excelencia en el liderazgo. pensando más allá de Lean: ¿Cómo Multi- Proyecto Está Transformando la gestión de desarrollo de productos en Toyota y otras compañías (Nueva York: Free Press. Toyota ha logrado construir una cultura de individuos centrados en la satisfacción del cliente y reconocen la CE como una eslabón crítico en ese compromiso. que es controlada por el jefe de máquinas y que es el lugar de nacimiento de todos los emocionantes programas de diseño nuevos. Por otra parte. En Toyota. • • • Ser un vínculo crítico entre la ingeniería y la satisfacción del cliente . CEs tienen mucho más amplio la formación y la exposición a través de varias especialidades de la ingeniería que la mayoría de los ingenieros de Toyota. [ 2 ] Michael A. Cusumano y Kentaro Nobeoka. 1998). Esta reputación proviene de repetidos logros técnicos que demostraron notables conocimientos técnicos y la intuición de ingeniería. • • • Después de haber mostrado que no eres un ingeniero excepcional . Los grupos funcionales donde los ingenieros residen están  todos en funciones de apoyo al proceso de desarrollo. • • Control del programa de vehículos . Él o ella es un ejemplo de lo que es un excelente ingeniero través de acciones y liderazgo. página 176 Los temas comunes de liderazgo en Toyota . la CE es alguien que está en las trincheras de la ingeniería y sabe cómo jugar el juego. • • Liderar el programa . La CE tiene el oído de estos ejecutivos y se se han comprometido a conseguir la CE los recursos necesarios para tener éxito. llegan a hacerlo de nuevo sólo si tienen éxito en el pasado programa. • Creo que el director del proyecto frase peso pesado no le hace justicia a la importancia del papel del jefe obras de ingeniería. También origen a esta  posición porque usted ha demostrado la capacidad de ingeniería técnica excepcional.

Pero ¿pueden realmente entrenador o mentor de otros en lo que no lo hacen página 177 ¿entender? Ellos don t incluso tienen la experiencia necesaria para juzgar excelente trabajo y las contribuciones de . Esto conduce a la gestión de métricas impulsado que toma el foco lejos a partir de la satisfacción de los clientes o la construcción de una organización de aprendizaje. en la década de 1980 en que pensar del típica gerente exitoso como un MBA que podía caminar en cualquier negocio y al instante ejecutarlo examinado a los números y el uso de los principios generales de gestión y dirección de látigo en la organización forma. pero en realidad no se entiende el trabajo es llamado el facilitador del grupo. Esto caracteriza a una gran parte de los gerentes de los Estados Unidos. Los líderes como estos pueden ser grandes en motivador equipos y ayudándoles a desarrollar. el fomento de la participación del empleado por sí mismo no es suficiente para definir un líder de Toyota. La creencia es que si un líder tiene fuertes habilidades de facilitación. él o ella puede motivar a los empleados a trabajar juntos hacia metas comunes. los matriz de dos dimensiones de liderazgo en la figura 15­3 ayuda a representar lo que distingue el liderazgo en Toyota desde el liderazgo en otras compañías. Hemos visto en repetidas ocasiones que los líderes de Toyota son apasionados de participación de personas que están haciendo el trabajo de valor añadido en la mejora del proceso. Sin embargo. Estaba de moda en los EE. Figura 15-3: Toyota modelo de liderazgo El gerente menos eficaz en este modelo es de arriba hacia abajo y tiene experiencia en la gestión del único general gestor burocrático.UU. Por un lado. El líder de abajo hacia arriba que quiere desarrollar a los empleados. los líderes pueden ya sea por regla directivas de arriba hacia abajo o utilizar un estilo de abajo hacia arriba que implica el desarrollo de las personas para que puedan pensar y tomar las decisiones correctas en su propio. ¿Qué tan efectiva puede ser si se trata de abrir la organización a través de comando y control sin ninguna comprensión íntima de lo que está pasando? Su única opción es hacer un montón de reglas y políticas y el desempeño medida en relación con esas reglas y políticas. pero no pueden enseñar o guiar las personas jóvenes sobre el contenido de la obra. Los facilitadores son catalizadores. Una segunda dimensión requiere una comprensión en profundidad de la obra Además de la experiencia de gestión general. Sin director de Toyota se precie suscribirse a esta noción.líderes de Toyota tienen un enfoque distintivo y filosofía que se ajusta a la filosofía de Toyota.

Los líderes de Toyota rara vez se dan órdenes. Las raíces de Toyota liderazgo ir de nuevo a la familia Toyoda que desarrolló Toyota Way Principio 9: Grow líderes que entender a fondo el trabajo. • • • abrieron camino hasta hacer el trabajo detallado y continuado para ir al gemba el actual lugar donde se realiza el trabajo real valor añadido. Al igual que el gerente de la burocracia. El siguiente tipo es un líder de arriba hacia abajo con una sólida comprensión de la obra de un experto en la materia que se carece de habilidades de la gente y puede ser un amo duro. Pero su papel de liderazgo principal es tan constructores de una organización que aprende una fuerza distintiva de la cultura de Toyota s. los líderes de Toyota. • • • nunca se desvió de los preceptos de la DNA Way Toyota y vivido y modelado a sí mismos todo esto para que todos lo vean. Por el contrario. y enseñar a los demás . . por tener una combinación de comprensión en profundidad de la obra y la capacidad de desarrollar. Mostramos el líder de Toyota como parcialmente en los cuatro cuadrantes de los en la figura 15­ 3 . El líder va a hacer preguntas acerca de la situación y la persona s estrategia de acción. pero las órdenes para realizar tareas específicas exactamente como ordenado. tirando de todos los hilos en el momento adecuado. los líderes a menudo conducen y guiar a través de preguntas. Si nos fijamos en todos los grandes líderes de la historia de Toyota s vemos que comparten varios rasgos comunes: • • Se centró en un objetivo a largo plazo de Toyota como factor que contribuye al valor agregado  a la sociedad. • • problemas de sierra como oportunidades para capacitar y entrenar a su gente. Esta es la definición de micro-gestión. mentor y guiar a la gente. son respetados por sus conocimientos técnicos. De hecho. subordinados. Cada una de estas formas de la dirección tiene un papel en el momento y lugar adecuados. él o ella le dará órdenes. pero no van a dar respuestas a estas preguntas a pesar de que tienen la conocimiento. vivir la filosofía. Este tipo de líder es probable que desconfiar de los otros con menos experiencia. así como seguido por sus capacidades de liderazgo. El capataz trata a sus subordinados como marionetas. una importante carga desde un tirón perdido de una cadena puede hacer que el proceso de trabajo se colapse.

Sam Heltman. Entre las cosas GM copia era la estructura del grupo de trabajo. Capítulo 16: Principio 10: Desarrollar Personas Excepcionales y los equipos que siguen tu Compañía s Filosofía Visión de conjunto Respeto a las personas y constante difícil de hacer mejor es esto contradictorio? Respeto a gente significa el respeto a la mente y la capacidad. o proporcionar nuevas soluciones a corto plazo para rescatar una empresa fuera de una mala situacion. La rentabilidad para esta dedicación es más profundo y duradero a una empresa s página 178 la competitividad y la longevidad que el uso de un líder más que para resolver los problemas financieros inmediatos. En los últimos años. América del Norte (Uno de los primeros cinco estadounidenses contratados por Toyota) página 179 Formulario contra la función de los equipos General Motors ha tenido una oportunidad única a través de su empresa conjunta con Toyota en la planta NUMMI para aprender el sistema de producción de Toyota de primera mano. construimos personas. GM trató de-calco TPS en toda la organización. que consiste en pequeños grupos de trabajo de . el conocimiento de cómo hacerlo. Uno no espera que pierden su tiempo. En las primeras etapas de la empresa conjunta. Pero eso no fue siempre el caso.Una frase común se escucha en todo Toyota es antes de construir coches. Usted respeta la capacidad de las personas. Esto no quiere decir que sólo queremos. que han estado haciendo bastante bien en la aplicación de TPS. Una empresa que crece sus propios líderes y definir el papel fundamental de liderazgo como la construcción una organización de aprendizaje sienta las bases para el éxito a largo plazo genuina. El verdadero desafío líder s es tener la visión a largo plazo de saber qué hacer. Los estadounidenses piensan que el trabajo en equipo es tal si me gusto y me que gusto. y la capacidad de desarrollar a las personas para que puedan entender y hacer su trabajo de forma excelente. vicepresidente de Administración Toyota Motor Manufacturing. ¡El líder en s Toyota es el desarrollo de las personas por lo que son fuertes contribuyentes que pueden pensar y seguir la filosofía de Toyota en todos los niveles de la organización. El respeto mutuo y la confianza que significa confianza y el respeto que va a hacer su trabajo para que podamos tienen éxito como empresa. hacer la decisión correcta para una situación dada.

por lo que su existencia se necesita para justificarse. equipo de GM Los líderes hicieron un 1. Básicamente. • • • 5% de su tiempo se dedicó a observar el trabajo en equipo. llamado el líder del grupo . Jefes de equipo  de GM eran a las 3%. Así que en algún momento un ejecutivo quería saber cómo los grupos estaban realizando. así como un estudio paralelo de los jefes de equipo de NUMMI. En GM los jefes de equipo en particular. un puesto remunerado. Estas dos puestos de liderazgo son fundamentales para la resolución de problemas y la aplicación de mejoras continuas ( kaizen ). los jefes de equipo de GM se centraron en la ayuda de emergencia de los trabajadores (por ejemplo. sólo el 52% de las veces los jefes de equipo de GM estaban haciendo todo lo que se podría considerar como el trabajo. Acerca de tres o cuatro grupos de trabajo informan al supervisor de primera línea.cuatro a ocho personas que utilizan un jefe de equipo por hora de actuar en un papel de apoyo y coordinación para la grupo. estaban en un nuevo papel. con el fin de anticiparse a los  problemas. Algunas de las cosas que los jefes de equipo de NUMMI eran haciendo activamente: • • 21% de su tiempo se dedicó reemplazando a los trabajadores que estaban ausentes o de  vacaciones. Se añaden una capa en el organigrama. De hecho. • • 7% de su tiempo se dedicó activamente a la comunicación de información relacionada con el  trabajo. esto hizo no sucede en absoluto en GM. GM llevó a cabo un estudio de tiempo para medir cómo los líderes del equipo de GM estaban usando su tiempo en toda la empresa. Esto era prácticamente ausente en GM. mientras que los jefes de equipo de NUMMI estaban apoyando activamente a los trabajadores de la línea de montaje y pasado 90% de su tiempo haciendo el trabajo en el taller. el general diferencia entre los jefes de equipo de GM y NUMMI es que los jefes de equipo de GM dejase t realmente entienden su función. para que los trabajadores podrían utilizar el . El líder del equipo por hora no realiza un trabajo manual amenos que alguien se ha perdido. • • • 10% de su tiempo se dedicó a asegurar un flujo suave de las piezas de la línea.5% de las veces.

Los años pasados cuidadosamente el aseo cada individuo para desarrollar la profundidad de los conocimientos técnicos. Cuando no existían los problemas inmediatos y no hay incendios para poner página 180 a cabo. Sin embargo. es más eficaz para los individuos que se puede hacer el detalle real trabajo necesario para producir un producto. incluso el control a través de pares presión. La lección era clara: don t implementar equipos de trabajo antes de hacer el trabajo duro de la aplicación del sistema y la cultura que los sostenga. Se quiere que las personas adecuadas para entrenar y la autonomía para trabajar en equipo. para la mayor parte. no en su totalidad Gran parte del trabajo detallado se hace si los individuos pasan todo su tiempo en reuniones. y una comprensión de segunda naturaleza de la filosofía Toyota s habla a la importancia del individuo en el sistema de Toyota s. pero en la mayoría de los casos. Excelentes artistas individuales son necesarios para compensar los equipos que tienen éxito. Lo que GM le faltaba era obvio: que no tenía la Sistema de Producción de Toyota o la cultura de apoyo.baño) y la inspección y reparación de calidad. que es el envío de un mensaje de las capacidades y características de los individuos importar. una amplia gama de habilidades. Los equipos coordinan el trabajo. Todos los sistemas están ahí para apoyar al equipo haciendo de valor añadido trabajo. motivar y aprender unos de otros. Cuando Toyota selecciona una persona de cientos de solicitantes de empleo después de la búsqueda de muchos meses. . que tienen los individuos trabajan juntos en un grupo no compensa la falta de excelencia o comprensión de sistema de Toyota s individual. Las personas que lo hacen. Se limita a copiar y se anexa el grupo de trabajo estructura sobre las plantas de producción en masa tradicionales. Si bien el trabajo en equipo es fundamental. Esta es la razón por Toyota pone como una enorme esfuerzo en la búsqueda y detección de posibles empleados. fueron a un cuarto trasero para un descanso. Los equipos pueden coordinar en las reuniones. Pero los equipos no hacen trabajo de valor añadido. El Principio: el desarrollo de excelentes Trabajo individual mientras que la promoción eficaz equipo de trabajo Hablar con alguien en el Toyota sobre el Sistema de Producción Toyota y casi no se puede evitar una una conferencia sobre la importancia del trabajo en equipo. Toyota ha establecido un excelente equilibrio entre el trabajo individual y el trabajo en grupo y entre la excelencia individual y la eficacia del equipo. Equipos sugieren ideas innovadoras.

el equipo de gestión creía que podía aprovechar esa experiencia y mejorar en el lanzamiento. En Hebrón. California. No estamos construyendo un almacén. He visitado las instalaciones de Hebrón cerca de tres años después de su lanzamiento. Hasta que los individuos y los equipos realmente entienden la filosofía de Toyota y TPS. Kentucky. instalación y cómo desarrollar la gente de allí. estamos construyendo una cultura. comenzaron la construcción de una cultura mediante el uso de un proceso de tres etapas para seleccionar los mejores socios. se verá que el Toyota No se trata de manera prodigando golosinas en las personas si ellos han ganado o no. Manage- ción se encontraba todavía en el proceso de de implementar lentamente equipos de trabajo y la concesión de autonomía a los trabajadores. Mientras que una gran cantidad de planificación y pensamiento entró en la puesta en marcha de la Ontario. que no se encuentran en una condiciones de la facultad. porque tenemos una oportunidad en esto para obtener el derecho de la cultura. El creía que valía la pena el tiempo para desarrollar la cultura desde el principio. Como se puede leer en adelante.Toyota supuesto de s es que si se hace el trabajo en equipo de la fundación de la empresa. Años atrás. el equipo de gestión había aprendido por experiencia que una puesta en marcha satisfactoria dependía mucho más de la creación de una cultura de Toyota que en la construcción de una instalación con la tecnología adecuada. se trata desafiantes y empleados. Ken Elliott. Eso . Toyota creó una las piezas de servicio globales centro de distribución en Ontario. La visión a largo plazo para Hebron era tener una operación de las piezas de servicio impulsado por los equipos de trabajo potenciados. los artistas individuales dará a sus corazones y almas para que la empresa de éxito. Originalmente. página 181 El lanzamiento de un Fondo para Toyota en Norte América: Una oportunidad de conseguir la Cultura Derecha En el momento de Toyota comenzó a establecer su planta de piezas de servicio en Hebron. Esta es por ello que hemos tenido tanto éxito como somos. la producción de Toyota Sistema fue llamado el respeto para el sistema de la humanidad. Pero la experiencia en Ontario les enseñó que el empoderamiento de los empleados demasiado rápido cuando la creación de la instalación puede ser prematuro. como es el caso de Japón. California. respetando al mismo tiempo. Qué están haciendo estas personas que es tan compleja que necesitan más de dos años para estar dispuestos a participar como equipos de trabajo? De acuerdo a el director de la instalación.

Se hizo un anuncio a la prensa local que Toyota sería la apertura de la instalación y no habría nuevos puestos de trabajo. una cinta de vídeo realista de lo que se siente al trabajar en la instalación. Después de una revisión de antecedentes. y finalmente una examen escrito. Estos asociados por hora luego ayudado en el interrogatorio de los otros asociados por hora que más tarde se uniría a sus equipos. En segundo lugar. En tercer lugar. La aleatoriedad se utilizó para garantizar la equidad y la diversidad. a partir de esta piscina se seleccionaron al azar un subconjunto de asistir a una feria de trabajo donde había oportunidades para reuniones informales y las evaluaciones. los finalistas se les ofreció puestos de trabajo.500 solicitantes de 275 puestos de trabajo. Las primeras etapas del proceso de selección fueron diseñados para aventar hacia abajo las aplicaciones a una número razonable. Las presentaciones razonable incluidos en Toyota s historia y la cultura y de las operaciones de partes de servicio. no es un anuncio pagado. Primero fue el proceso de solicitud por escrito. una revisión de los beneficios de Toyota. El proceso más importante era la tercera etapa de entrevistas cara a cara para determinar si Toyota podría moldear los valores del individuo s y características personales en el Toyota Way. La feria de trabajo fue diseñado usando los principios de Toyota Way. donde la aptitud pruebas se aplicaron y los candidatos fueron puestos en equipos para resolver problemas mientras son grabados en vídeo y luego menudo esperado de uno a dos años para conseguir sus ofertas de trabajo.tomó alrededor de un año para hacer la mayor parte de la contratación. una visión general del proceso de selección. Consiguiendo la gente a aplicar no fue difícil. algunos asociados tuvimos que esperar un año o más para conseguir su oferta de trabajo real. Georgetown. Los objetivos eran tanto para educar a los solicitantes en la filosofía Toyota s y para ver quién encaja. un azar muestra de los que pasa la feria de trabajo fueron invitados a tres reuniones de una hora de entrevistas. y examen físico. El noticiario resultante. Sin embargo. Elliott había aprendido de su experiencia en la instalación de Ontario la importancia de aumento gradual y progresivamente . dado lugar a 13. como Toyota. En página 182 el año anterior al lanzamiento completo. este proceso fue relativamente rápida y proceso informal en comparación con el proceso en otras instalaciones. prueba de drogas. 37 asociados fueron contratados para estar en el equipo de diseño para desarrollar la los procesos operativos y otros 20 fueron asignados a funciones de apoyo.

que desafió más asociados. gestión escogió los mejores proveedores para enviar piezas de bajo volumen de la operación.sistemáticamente. En la cuarta fase. los . a menudo en una forma cruda. probado procedimientos operativos estándar. famoso autor de El ejecutivo al Minuto . los equipos añaden los proveedores más pequeños que no eran tan sofisticados en sus sistemas de producción y logística. El libro es similar a otros en la serie One Minute Manager. Por lo tanto. Incluso dentro de cada una de estas fases. Esto. El uso de métricas como la tasa de relleno (porcentaje de piezas disponibles cuando clientes que querían). la instalación funciona a un nivel de volumen muy bajo. Carew. y entrenado y enseñado un poco más. En la segunda fase. Cada etapa plantea nuevos retos. En la primera fase. Este proceso de puesta en escena También para interponer en asociados por hora gradualmente con el tiempo. la instalación de Hebrón fue el mejor lanzamiento de cualquiera de esas instalaciones de Toyota en Norte América. así que no había mucho tiempo para conseguir la holgura deberes y responsabilidades de trabajo derecha. página 183 Esto me impulsó a leer El ejecutivo al minuto construye Equipos de Alto Desempeño (Blanchard. Los equipos trabajaron a cabo los procedimientos operativos básicos. pero las primeras etapas construyó un conjunto de habilidades y rutinas. En la tercera fase. y Parisi-Carew. añadido a la variabilidad proceso. el equipo de Hebrón desarrolló un proceso de ejecución de cuatro fases durante un máximo de 11 meses período. por lo que los 230 no tienen que ser entrenados al mismo tiempo. que finalmente llevaron proveedores de grandes volúmenes de línea. Me mostraron un modelo evolutivo de alto rendimiento equipos de trabajo que habían adquirido a partir de un taller de Blanchard que les ayudó a pensar en el gradual proceso de desarrollo de equipos de trabajo. El resultado fue una rampa muy suave hacia arriba. En cada fase. además de la confianza. Los equipos de desarrollo de Toyota: No es una Propuesta de un minuto Una sorpresa que tuve cuando estaba de visita en la operación de Hebrón fue la frecuente referencia a la situación liderazgo que habían aprendido de Ken Blanchard. pero en un primer momento me pareció incongruente con la filosofía de Toyota. 2000). y no sólo eran algunos problemas resultantes que reciben las partes a tiempo. Esta fue sólo uno de una serie de modelos de liderazgo que habían aprendido de. hubo múltiples simulaciones en vivo antes de publicarla con un nuevo proceso. la gestión se tomó el tiempo para enseñar más de la filosofía de Toyota.

Estaba claro para mí que lo que Toyota estaba haciendo con este sencillo modelo combinaba con TPS pensar el modelo de liderazgo situacional en algo nuevo y diferente y mucho más potente. El líder no tiene que dar mucha dirección tarea. en el libro Blanchard s. objetivos. reglas de enfrentamiento. Producción El grupo pone todo junto y está funcionando como un equipo de alto rendimiento con poco apoyo tarea o el apoyo social del líder. se centra en personas que se reúnen en grupos de trabajo y la celebración de reuniones. Integración El grupo comienza a desarrollar una visión más clara de las funciones de los diversos equipo miembros y comienza a ejercer el control sobre los procesos del equipo. Toyota fue la construcción de equipos de trabajo que eran haciendo el trabajo bien afinado todos los días. Etapa 3:. Etapa 4:. Esto es lo que yo Normalmente pensar en grupos temporales de resolución de problemas. El reto es para el grupo para aprender acerca roles. pero también necesitan una gran cantidad de factores sociales apoyo a conseguir a través de la dinámica social duras que no entienden. como la etapa 3. Blanchard describe cuatro etapas de desarrollo del equipo: Etapa 1: Orientación . y los miembros a descubrir que es más difícil de lo que pensaban que trabajar como un equipo. Integración. Estaban atrapados en la etapa 3 con gerentes y trabajadores lentos mentalmente inferiores? Muy por el contrario. siguen necesitando fuerte dirección (estructura) del líder. una de sus etapas parece suceder en algunas reuniones. es el TPS sobre la base de un proceso técnico particularmente difícil el ideal de flujo de una pieza. Como hemos visto antes en el libro. normas y estructura del equipo.premisa básica es que los grupos tienen que desarrollar con el tiempo y no pueden saltar de un grupo de individuos a una equipo de alto rendimiento inmediato. Fue mucho más que las reuniones del grupo de trabajo. que incluso puede ocurrir incluso en un solo encuentro bien facilitado. pero el equipo todavía necesita mucho apoyo social. además de hacer mejoras en el proceso de trabajo como grupos de resolución de problemas. En esto etapa. lo cual es mucho menos divertido que habla de gran visiones de éxito. La combinación de los conceptos de liderazgo situacional con los procesos de trabajo altamente evolucionada del TPS dio lugar a algo nuevo que no se podía enseñar en un minuto. El libro de Blanchard et al. De hecho. y herramientas de los miembros va a utilizar. El grupo necesita una dirección enérgica por el líder y debe entender la básica misión. Etapa 2: La insatisfacción . El grupo va a trabajar. flujo implica . Hebrón estaba tomando tres años para llegar a la etapa 4.

Ahora el gerente de un minuto viene y dice que s tiempo para convertirse en un equipo. . deje de construir. Incluso si un trabajador produce un defecto. probablemente. ha esperado años para conseguir que trabajo cómodo.extremadamente estrecha coordinación entre cada paso en el proceso y esto ayuda a construir la coordinación eficaz equipos de trabajo. En el lote-y- cola proceso. independientemente de lo que sus asociados están haciendo. Ahora vamos s Consideremos el caso de un experto en el TPS que entra y el análisis de la operación por lotes-and-cola Figura 16-1 . o trabajar en comodidades como la iluminación y puesta en un enfriador de agua. Cada trabajador está haciendo su trabajo a su propio ritmo y la construcción al inventario en este caso. La persona que se sienta en la estación C tiene el buen trabajo y. La figura 16-1 ilustra los efectos del flujo en funcionamiento del equipo. la sobreproducción de residuos y la creación. En la mitad superior. La primera tarea del experto TPS podría ser para mejorar el flujo y eliminar la mayor parte del inventario lo que se consigue de la manera de atar juntos operaciones.  tenemos tradicional de fabricación por lotes y-cola. El experto podría observar inmediatamente que no hay flujo y que hay una gran  cantidad de residuos. Lo que es probable que suceda es que el equipo se centrará en la reducción de la cantidad de tiempo que se necesita para llevar a cabo los procesos de valor agregado. por lo que es natural que se centran sólo en sus tareas individuales. Bajo este sistema. él o ella sólo puede poner a un lado y tomar una buena parte de la gran pila de inventario. el siguiente operador de la proceso es ajeno a cualquier problema que surja aguas arriba o aguas abajo. no puede quedar atrapado en este cambio y los operadores en el siguiente turno puede preocuparse por ello. el trabajo que realizan. El experto querría que la flexibilidad de la dotación de personal de la celda con uno. Si página 184 la próxima trabajador coge. se puede trabajar feliz adelante. los trabajadores trabajan de forma individual.) Así que todos amontona en el sala de conferencias para trabajar en la mejora de la productividad. (Se puede sustituir Blanchard cualquier programa de formación de equipos que puede haber experimentado. Las plazas son Kanban cuadrados: siempre que haya es una pieza en la plaza. Mientras no es el inventario de partes entrantes y los trabajadores se les permite acumular tantas partes como quieren en el saliente cola.

no tres. sobre todo desde que eran todavía la eliminación de los residuos y hacer trabajos más interdependientes. aunque el proceso de toma años y no minutos. Figura 16-1: Equipos y lote de producción frente al flujo de una pieza De hecho. Los miembros del equipo conseguido algún tipo de formación de la conciencia en el TPS. haciendo sólo lo que hay que hacer. Así que una combinación de directividad y social ayuda sigue siendo necesaria. Sin embargo. Qué Se necesita un equipo de creación de valor para los clientes. los líderes del grupo. ya que el equipo de gestión de las piezas de servicio de Toyota había aprendido. la experto debe deshacerse de la silla cómoda. La moral estaba alta. Etapa 2 se hizo presente y la moral bajó un poco. aparte de un pequeño grupo de líderes que tenido experiencia con TPS. finalmente se sentían los asociados habían madurado hasta el punto de que. dependiendo de la demanda. e hizo varias simulaciones.dos. el grupo de liderazgo tenía que ser muy directiva. o tres personas. hubo problemas naturales y retrocesos. Cuando la operación de las piezas de servicio se creó. a diferencia de modelo de Blanchard s. Después de tres años. los conceptos eran todos nuevos a los asociados contratados recientemente. podrían asignar algunos asociados a los papeles del líder del equipo y mover el grupo hacia . pero realmente no se podía entiendelo. por lo que finalmente todos los miembros del equipo tendrán que aprender cada empleo y rotación. el grupo Los líderes no podían concentrarse únicamente en el apoyo social y dejar de ser directiva. página 185 A medida que el equipo poco a poco intensificó la producción bajo la dirección de gestión de s. Puede t tienen los trabajadores parar y sentarse en la silla. de alguna posiciones iniciales. que eran divertido. El equipo necesitaba una gran cantidad de apoyo social de los líderes del grupo. En el estadio 1. hay puede ser más insatisfacción cuando el nuevo flujo revela que el trabajo se puede hacer uso de dos trabajadores. las mismas etapas descritas por Blanchard aplican muy bien al proceso de aplicación de TPS y Los equipos de trabajo. la orientación de los miembros del equipo. Podemos ver la etapa de insatisfacción viene rápido y furioso de ese trabajador que perdió la silla. junto con la dirección continua. En este punto. mientras que eliminan los residuos asociados y aportaron nuevas ideas para mejorar la proceso técnico. Además. el grupo de liderazgo explicó la visión. Para reducir el número de personas en la celda y haga que cada persona que realiza varios trabajos.

Los jefes de equipo suelen tener sólo cuatro a ocho trabajadores que apoyar y la mayoría de las veces los jefes de equipo no están haciendo trabajos de producción. . Toyota tiene una estructura organizativa que se ve muy ineficiente un montón de líderes para un pequeño número de trabajadores. aseguramiento de la calidad. La siguiente línea de defensa es el líder del equipo . Por el contrario. El resto de la jerarquía está ahí para apoyarlos. Este tipo de formación de equipos no sucede en una sala de conferencias a través de unos pocos reuniones bien facilitado. La forma en que lo veo. Desde Toyota existe para agregar valor para sus clientes y es el equipo los miembros que hacen el trabajo de valor añadido. El líder del equipo no puede tomar medidas disciplinarias. la diferencia entre la versión de un minuto del liderazgo situacional y el Toyota versión es la diferencia entre la celebración de reuniones con los puntos de acción y de hecho trabaja como un equipo en una estrechamente coordinada. pero está ahí para apoyar a los miembros del equipo. ex líder del grupo. Los líderes de grupo típicamente tener tres o cuatro grupos. sistema de trabajo complejo.siendo más autodirigido. El supervisor de primera línea es el líder del grupo . quién es el responsable de dirigir y coordinar una serie de grupos. pero tiene la oportunidad de una pequeña promoción. Para los estándares de muchas empresas. y la productividad. los grupos de trabajo de planta son el punto focal para la resolución de problemas en el sistema de producción de Toyota problema (ver Figura 16­2 ). Toyota. un empleado por hora quien trabajó en la línea. Ellos estuvieron en la etapa Blanchard s 3. El movimiento hacia la fase 4 sigue evolucionar a lo largo de años. Los individuos en el sistema coordinado están ejecutando procedimientos operativos estándar y hay una necesidad de una estrecha sincronización a través de los asociados para obtener el trabajo bien hecho. Georgetown Los asociados que realizan los trabajos de valor añadido son los más familiarizados con el trabajo real y el problemas reales que afectan a los trabajos. de cuello blanco o de personal cualificado con el Comercio es responsable de la resolución de problemas. los miembros del equipo están en la parte superior de la jerarquía. mantenimiento de equipos. Figura 16-2: operación de montaje organización típica de Toyota página 186 Fuente: Bill Constantino. Los grupos de trabajo son el punto focal de Resolviendo problemas En una planta convencional de automóvil.

es decir. ingeniería y calidad. tales como piezas está agotando o alguien que consigue atrás la que necesita ayuda o alivio. Son parte integrante de las principales mejoras del proceso. Por otro lado. El líder del equipo es también una válvula de seguridad. Los miembros del equipo realizan trabajos manuales con la norma y son responsables de la resolución de problemas y continuas mejoras. En algunos aspectos. siempre caminando la línea y mirando a ver si hay algún problema emergentes. por ejemplo. Kentucky). Estos residuos es un cojín desde la perspectiva de la obrero. jefes de equipo y los líderes de los grupos se resumen en La figura 16-3 (cortesía de Bill Costantino. a pesar de que no forman oficialmente gerentes y no tienen la autoridad para la disciplina otros miembros del equipo. De repente. el trabajador tiene que estar en sus dedos del pie. también son capaz de conseguir en la línea y la realización de los trabajos. No hay tal cosa como un líder de no intervención en . pero Toyota toma esto muy en serio. Los líderes de grupo hacen muchas cosas que de otro modo serían manejadas por funciones de apoyo en la especialidad humana recursos. Ahora. cuando hay una petición de ayuda a través de la andon sistema ( Capítulo 11 ). Esto posiblemente causar sufrimiento si no fuera por el sistema líder del equipo. Su función principal es mantener la línea funcionando sin problemas y producir piezas de calidad. los diseños tradicionales de empleo están diseñados con la basura incorporado. y se lleva a cabo a partir de residuos cada puesto de trabajo. o al menos poco de reflexión sistemática se ha dado a hacer el diseño eficiente y sincronizada con otros procesos. los líder del equipo es como un médico sobre el terreno listo para saltar en cualquier momento hay un problema.Este concepto de gestión de abajo hacia arriba y la capacitación de los empleados es un lugar común en muchas empresas. Los roles y responsabilidades de los miembros del equipo. la gestión de abajo hacia arriba TPS es aún más difícil para los equipos. Si es necesario. Es de destacar el avance de las responsabilidades de los miembros del equipo para agrupar líderes. porque TPS realiza de forma continua los residuos fuera de la cadena de valor. uno de los primeros líderes de grupo en la planta de  Toyota en Georgetown. Los jefes de equipo adquieren un número de las responsabilidades tradicionalmente realizados por gestores de cuello blanco. el inventario se saca de el proceso. Ellos enseñan periódicamente diversos temas cortos. El pequeño tramo de control de los jefes de equipo es más una cuestión de necesidad. eliminar dichos residuos y reemplazarlo con tareas adicionales de valor añadido. incluso la introducción de nuevos productos y procesos.

Toyota utiliza todos estos enfoques para motivar a los asociados. Vamos a discutir cada uno de ellos. También se puede ver algo similar en la ingeniería. cuando se encuentran en los niveles de trabajo de producción de alto volumen si se está produciendo piezas. todos ellos. La figura 16-4 resume el enfoque de Toyota s de los cinco más importantes teorías de la  motivación. planes de calidad. Si usted tomó una clase. Nadie es cortar suelto que averiguarlo por sí mismo. suscribirse a? Como resultado. o las ventas siempre hay un tutor inmediata ahí para apoyarte día a día. los equivalentes de los jefes de equipo son los ingenieros de primer grado que han dominado un área técnica específica y asumir el papel de apoyo y desarrollo de jóvenes ingenieros en su especialidad. Los siguientes tres teorías asumen las personas son principalmente impulsado por factores externos recompensas. Figura 16-4: teorías de la motivación de la obra clásica y la filosofía de Toyota Teorías de la motivación interna Maslow s jerarquía de necesidades. aunque a menudo con un poco de una torcedura en las teorías originales. Abraham Maslow s jerarquía de necesidades mira a motivar a la gente como equivalente a la satisfacción de sus necesidades internas. castigos y medición hacia metas. todo lo que aprendieron en Acerca de la escuela de teoría de la motivación es el adecuado página 188 La mayoría de nosotros en algún momento de nuestra educación se enteraron de la motivación humana. Los primeros dos teorías asumen las personas están motivadas principalmente internamente: características intrínsecas del propio puesto de trabajo motivarlos a trabajar duro y hacer un trabajo de calidad. Todo las teorías se utilizan con gran efecto en Toyota.Toyota. En Toyota. página 187 Figura 16-3: roles y responsabilidades de Toyota Este mismo sistema básico de jefes de equipo y jefes de grupo se aplica a lo largo de Toyota. diseños de ingeniería. el Hebron almacén de piezas de servicio se está moviendo en esta dirección. de manera implícita. ¿Qué teoría de la motivación no Toyota. se puede recordar una increíble variedad de diferentes teorías y teóricos y no hay manera clara de averiguar quién era correcta o incorrecto. aunque el estilo de tutoría es dar un reto misiones y dejar que se lucha hasta que se tire de la Andon y pedir ayuda. En Toyota. Su alto nivel de motivación será la de hacer las cosas que .

Por ejemplo. El grupo de trabajo puede ayudar a satisfacer sociales necesita además de una gran variedad de actividades sociales en el trabajo y después del trabajo. la sensación de seguridad de los daños). Si realmente quiere motivar a la gente. cultura Toyota s enfatiza la uso de situaciones de trabajo difíciles de construir confianza en sí mismo en su gente y para la experimentación llevar a cabo hazañas excepcionales que se pueden mover en la dirección de la auto-realización. Su ausencia hará que la insatisfacción. Usted está bien pagado. pues. usted tiene que ir más allá de la higiene factores y enriquecen los trabajos por lo que son intrínsecamente motivador. También necesitan un cierto grado de autonomía. la seguridad y la seguridad (por ejemplo. Cuando se trabaja para Toyota. buen comer instalaciones y buena paga y beneficios pueden ayudar a mantener a la gente en el trabajo. Toyota ha hecho un buen trabajo de proporcionar a los factores de higiene a través de la seguridad del empleo con seguro y ambientes de trabajo atractivas. dos de nivel superior necesidades de autoestima (se siente bien consigo mismo) y lo último autorrealización esforzándose para desarrollarte. pero proporcionando una persona más y más de ellos no va a motivar positivamente. pero más factores de higiene no lo hacen hacer que la gente trabaje más duro. Los seres humanos pueden trabajar en el nivel más alto al igual que las necesidades de autorrealización sólo si las necesidades de nivel inferior son página 189 fisiológica satisfechos (por ejemplo. y la aprobación social (que tienen otras personas que se preocupan por pensar bien de ti). Estos factores son todos externos a tú. una línea de montaje es cualquier cosa menos enriquecedora. La gente hace la misma tarea sin sentido en varias ocasiones y son responsables únicamente de una pequeña pieza de un conjunto . Dijo que lo que Maslow llamó a las necesidades de nivel inferior son realmente los factores de higiene. tener suficiente comida para comer). Teorías Frederick Herzberg s son similares a Maslow s. Sin embargo. un ambiente de trabajo limpio y brillante. Las personas que realizan el trabajo necesitan retroalimentación en cómo lo están haciendo. sus necesidades de nivel inferior están cubiertos. Sin embargo. en la cara de ella. Hay.es mejor que una persona llamada auto-actualización. y se está trabajando en un ambiente seguro y controlado. Herzberg s Enriquecimiento de empleo. Que necesitan para llevar a cabo toda una pieza de trabajo. hay algunos pasos que tiene que tomar antes puede llegar hasta allí. usted tiene trabajo la seguridad. uno en el que se puedan identificar el producto de su trabajo. pero se centran en características de trabajo que son motivadores.

pero los trabajadores tienen la responsabilidad de mejorar el trabajo estandarizado. Para los trabajadores de cuello blanco. Toyota se interesó en el enriquecimiento del trabajo en la década de 1990 y rediseñó su líneas de montaje de manera que las partes que componen un subsistema del vehículo están instalados en un área específica en la línea de montaje. el Andon sistema (que permite al trabajador a ser proactivo en la solución de problemas). La modificación del comportamiento es el enfoque más generalizado el uso de recompensas y . no la calidad. enseñándoles la forma más eficiente para alcanzar el estándar. Se motiva a los trabajadores. dándoles estándares claros. el diseño del interior del vehículo es responsabilidad de un equipo del diseño fase a través de la producción. y una buena parte de grupo de trabajo autonomía sobre las tareas. el TPS añade una gran cantidad para hacer las tareas más intrínsecamente motivador y Toyota ha trabajado específicamente en el diseño de las líneas de montaje para mejorar el enriquecimiento del trabajo. producto. Toyota organiza equipos en torno a proyectos completos de principio a fin. Por ejemplo. En el capítulo 12 . La gente viene a trabajar para hacer dinero final de la historia. Modificación de la conducta. En lugar de un grupo de trabajo de montaje de sistemas eléctricos y luego poner en alfombras de piso y tiradores de las puertas. varios tipos de retroalimentación sobre cómo los trabajadores están haciendo en sus puestos de trabajo. asumen la responsabilidad. Grupos. Toyota distribuye trabajar a los equipos. Taylorismo es el último en la motivación externa. Básicamente. Las medidas de rendimiento se refieren a cómo el grupo está haciendo. discutimos cómo el sistema Toyota s También es sobre la base de la normalización. Teorías de la motivación externos página 190 Taylor s Científico de Gestión. no los individuos. Que tiene la responsabilidad de participar en el proyecto de principio a fin enriquece y faculta al empleado. Sin embargo. Las normas son para la cantidad. Toyota volvió gestión científica sobre su cabeza y entregó el control de la normalización de equipos de trabajo. Algunas de las características que hacer el trabajo más enriquecedor incluyen la rotación de trabajo (lo que le da la propiedad del grupo de trabajo sobre una subsistema del vehículo). un grupo de trabajo podrían centrarse casi exclusivamente en el sistema eléctrico en el capucha. y luego darles bonificaciones cuando exceden el estándar. Mientras que Taylor se centró estrictamente en los incentivos individuales para la productividad.

Eso se podría ganar un premio. sistemas de gestión de Toyota visuales s. Además. página 191 . En pocas palabras. estiramiento de la parte superior a la parte inferior de la empresa. incluso diciéndoles mediante el descubrimiento de problemas de calidad inmediatamente. Alrededor del 60% al 70% de los asociados de Toyota entrar en el perfecto No Club asistencia a un solo día de trabajo perdido o tardanza. y la dotación de personal es magra. reconocemos que hay muchas cosas que la gente encontrar recompensa y castigo. Cerca de una docena vehículos Toyota flamantes desfilan en el escenario. los líderes de los grupos están ahí en el piso en una posición perfecta para dar retroalimentación inmediata a los asociados. implementación de la directiva establece metas desafiantes. El punto importante es que el refuerzo positivo o negativo viene como pronto como sea posible después de la acción. ellos están capacitados para hacerlo. El establecimiento de objetivos. En la modificación del comportamiento. porque los asociados son muy hábiles y parte de un equipo. En cuanto a la alabanza o reprimendas de los supervisores. además de la política implementación significa que los equipos siempre saben cómo lo están haciendo y siempre están trabajando hacia tramo objetivos de mejora. Un ejemplo de un sistema de recompensas y ostentosos desarrollado por Toyota en los Estados Unidos es la perfecta premio de asistencia se utiliza en todas las instalaciones de fabricación en Estados Unidos. El mejor tipo de retroalimentación negativa es impersonal y la gente encuentra cómo lo están haciendo sin un supervisor.castigos para motivar. A selecciones de lotería ganadores que pasar el mensaje vehículos con todos los impuestos y cargos pagado en su totalidad. Podría ser el elogio de un supervisor o compañero. la gente está motivada por objetivos y medición de desafiantes pero alcanzables avanzar hacia esos objetivos como jugar a un juego. La asistencia es crítica dentro de Toyota. Cuidadoso mediciones todos los días permiten equipos de trabajo saben que están realizando. Sistema de Toyota s basado en flujo continuo y la andon sistema es ideal para el comportamiento de gran alcance modificación. La reacción es muy rápida. El costo total de esta una noche espectáculo de Toyota para obtener miles de asociados para llegar a tiempo al trabajo cada día es miseria. que van más allá del dinero. Los que hacen el perfecto club de la asistencia son invitados a un gran banquete celebrado en un importante centro de convenciones. La asistencia perfecta sistema de recompensa asistencia perfecta cero ausencias injustificadas en un año.

asociaciones de plantas de montaje hicieron alrededor de 80. Por otra parte. no se puede tirar de un cultivo listo para salir del sombrero de un mago s. La construcción de excelentes personas que entienden y apoyan la cultura de su empresa s no es una cuestión de adoptar soluciones simples o secundario. hay parece ser nada tan motivador como objetivos desafiantes. La gente tiene una cierta autonomía a sentir que tienen control sobre el trabajo. que ha visto cómo una sola pieza flujo impulsa positivo la resolución de problemas y comportamientos que motiva a las personas a mejorar. ¿cómo se puede conseguir que sus empleados trabajen con diligencia para hacer su trabajo perfectamente y se esfuerzan por mejorar ¿cada día? Construir un sistema que sigue Toyota Way que siguen la filosofía de su empresa s por primera mirando a la dinámica del sistema de su organización. A lo largo de este libro. se compromete asociados que se presentan a trabajar todos los días y a tiempo y están mejorando continuamente sus operaciones. La formación de personas excepcionales y la construcción de grupos de trabajo individuales necesita ser la columna vertebral de su enfoque de gestión. la construcción de las personas y los equipos excepcionales se deriva de tener en su lugar algún tipo de respeto por sistema de la humanidad. Sin embargo. En Al final. La construcción de una cultura de toma años la aplicación de un enfoque coherente con los principios consistentes.La gente impulsar la mejora continua Toyota invierte en las personas y. En una de mis visitas. Capítulo 17: Principio 11: Su respetar extendido Red de socios y página 192 Proveedores por Desafiante . Las recompensas pueden ser simbólica y no tan costosa. me encontré con que en el último año en el Toyota. La gente debe tener un grado de seguridad y sentir que pertenecen a un equipo. se necesita un sistema social y cultura de mejora continua para apoyar este comportamiento. un enfoque que integra sus sistemas sociales con su sistema técnico. la medición constante y comentarios sobre el contenido progreso. a cambio. Georgetown. de los la aplicación de las teorías motivacionales. Debe diseñar puestos de trabajo a ser un reto.000 sugerencias de mejora. Incluye los elementos fundamentales de Maslow. y una recompensa ocasional tirado. Por supuesto. La planta implementado 99% de ellos. Entonces.

Nosotros A menudo pienso en dura como difícil llevarse bien con o irrazonable. fuimos recompensados. que significa que tienen muy altos estándares de excelencia y esperan que todos sus socios a la altura de esos estándares. Empezamos con Toyota cuando abrimos una planta canadiense con una componentes y. Incluso Toyota Auto referencia americana. como un rendimiento mejorado.. por lo que ahora tenemos casi toda la cabina. En 1999. uno de los tres grandes compañías automotrices estadounidenses.. un proveedor de automoción proveedores de la industria automotriz constantemente informan que Toyota es su mejor cliente y también su más dura. Toyota hará cosas como el nivel de sus sistemas de producción para que sea más fácil en tú. Vamos a empezar con s un ejemplo de una ineficaz enfoque (pero lamentablemente típico) de relaciones con los proveedores. en el que se movían sacar el agua de. Su objetivo era desarrollar un proveedor centro de desarrollo que se convertiría en el punto de referencia mundial para las mejores prácticas. En el caso de Toyota s. Toyota es el mejor. Toyota recoge nuestros productos 12 veces por día.. Ellos ayudaron a mover las prensas. los estadounidenses de automóviles había trabajado para mejorar sus relaciones con los proveedores. con los campeones de su éxito en el nivel de vicepresidente. pero cuando los proveedores se les pidió que los líderes estaban en el desarrollo de proveedores. Esto se convirtió en un proyecto muy visible dentro del departamento de compras American Auto s. decidió que quería hacer que sus relaciones con los proveedores de la mejor de la industria. Desde el principio los vicepresidentes ya tenían una visión para su . que ayudarán a todos sus socios lugar a dichas normas. En este capítulo se explica cómo este inusual enfoque de relaciones con los proveedores funciona. que era uniformemente Toyota y Honda. Más importante. En el lado comercial son muy práctica también entran y medir y trabajar para obtener el costo del sistema. Hay más oportunidad de obtener beneficios en Toyota.Y ayudándolas Mejorar Visión de conjunto Toyota es más práctico y más impulsado a mejorar sus propios sistemas y luego mostrar cómo que mejora . formado a nuestros empleados. que yo llamaré auto americano. American Auto estaba cansada de escuchar lo grande Toyota y Honda se encontraban en la enseñanza y el desarrollo de sus proveedores para estar delgado. Durante años. En relación con todas las empresas de automóviles con los que tratamos.

La mayoría de estos proveedores ya tenían programas de manufactura esbelta y muchos internos había superado auto americano en magra. Fijar su proceso de desarrollo de productos roto y pedirles que poner en práctica magra fabricación internamente. De hecho. Se utiliza para sentirse bien trabajando con el pueblo estadounidense Auto. su construcción sería el más grande y mejor. Vamos a ayudar a enseñar incluso auto americano. Hoy en día. La siguiente cita de un proveedor proporciona un sabor de un mensaje muy consistente: El problema es auto americano tiene ingenieros sin experiencia que piensan que saben lo que son supone que debe hacer. y su enfoque sobre la gestión de la zanahoria y el palo sin entender los procesos de su proveedor s. la falta de desarrollo de su propio pueblo. pero en lugar de obtener su propia casa en orden para que puedan ser un socio capaz y confiable que podamos verdaderamente trabajar con. El primer paso en el proyecto era recoger datos sobre la situación actual por la entrevista de casi 25 proveedores para auto americano. un vicepresidente ya tenía planos preliminares para la construcción de una proveedor centro de desarrollo que tendría la tecnología educativa del estado de la técnica. no me fío de ellos. Es casi triste. Claramente auto americano tenía que hacer una gran cantidad de trabajo antes de que cualquier beneficio provendría la construcción de un centro de desarrollo de proveedores de fantasía. Incluso las personas con las que trabajé y de confianza están encontrando maneras de manipular los proveedores. No lo es claro si es el sistema de recompensas que hace que se ponen agresivos y contradictorio. incluyendo magra página 193 métodos de fabricación. Ahora las relaciones se han deteriorado enormemente.centro de desarrollo de proveedores. Ellos . Que necesitaban para ganar el derecho a ser líderes antes de que pudieran esperan que sus proveedores sean seguidores y aprender de ellos. Los problemas básicos que eran inherentes a las debilidades de los propios sistemas auto americano s internos. Prefiero que los que se dan cuenta que necesitan para aprender y entrenarlos. y los proveedores se reúnen para aprender las mejores prácticas. he trabajado con auto americano durante casi 18 años y vio la ola de gente buena en ese entonces que eran tratando de ayudarte. El mensaje principal de las entrevistas con proveedor era claro y consistente: Dile auto americano no malgastar su dinero en la construcción de un gran edificio caro para entrenarnos.

Y los proveedores de Toyota s son parte integral de la just-in-time filosofía. Los proveedores están reaccionando positivamente a Toyota exigiendo s pero el enfoque asociación justa. la producción y la fiabilidad global de proveedores de Toyota s. quinto y sexto. va en la dirección equivocada. en todo caso. la encuesta de 2003 Toyota coloca en primer lugar. Toyota ha dedicado décadas a la construcción de un fuerte en eficiencia empresarial en Japón y tiene un comienzo rápido en la construcción de una red de proveedores de clase mundial en América del Norte. En última instancia. eficiente sin hacer ningún tipo de desarrollo interno duro necesario para llegar allí. página 194 Toyota ha sido premiado una y otra vez por su inversión seria en la construcción de una red de alta proveedores capaces que es verdaderamente integrados en la empresa magra extendida Toyota s. 1 de Febrero de 1997. Por ejemplo. ocupa el número uno de Toyota. Mientras que muchas compañías retirarían justo a tiempo cuando la primera crisis golpea. la ingeniería. Honda y Mercedes también terminaron encima de la media en el fomento de la innovación. 24 de febrero 2003). Ford y GM son cuarto. de hecho. Mientras tanto.estaban muy lejos y. Por ejemplo. tanto cuando está funcionando sin problemas y cuando hay una avería en el sistema. con una mejora del 7% con respecto a 2002. la reducción de costos mató a todo el esfuerzo para construir un centro de desarrollo de proveedores. Y anota Toyota s siguen mejorando. Toyota y BMW son los mejores fabricantes de automóviles de América del Norte en la promoción de la innovación con sus proveedores ( Automotive News . un incendio . Ford y General Motors todos fueron calificados por debajo del promedio. mientras que Chrysler. [ 1 ] Una encuesta realizada por JD Power de proveedores de automoción encontró que Nissan. Toyota se abre camino a través de las crisis raras trabajan de la mano con los proveedores. una encuesta de auto proveedores de John Henke de la Universidad de Oakland que es la principal medida de relaciones con los proveedores en el industria automotriz estadounidense. el Estudio de Referencia OEM. las cosas se han deteriorado aún más en American Auto. American Auto no es inusual en mi experiencia en empresas que quieren entrar de lleno a los beneficios de una cadena de suministro ágil. mientras que el grupo Chrysler. Eso fue en 1999 y. seguido por Honda y Nissan. Gran parte de la concesión ganadora de calidad que distingue a Toyota y Lexus resultados de la excelencia en la innovación. En 17 medidas de confianza a oportunidad percibida.

el uso de algunos de sus propios equipos. Proveedores Prefiero japonesa. que debe ser capaz de acelerar la cadena de suministro para las entregas de nanosegundos. ¿derecho? Lo que no es probable que oír hablar es la enorme complejidad de la coordinación detallada. Dos días y desastres golpearía evidencia de que JIT es una mala idea? En lugar de vacilante. Usted no es probable que escuche acerca de las relaciones entre empresas acerca de cómo trabajar juntos hacia metas comunes. Una de las primeras tareas Eiji Toyoda s como un nuevo ingeniero fue identificar . este es el corazón de lo que ha hecho Toyota s página 195 colaboración con los proveedores en un referente mundial. JIT cacareada Toyota s sistema de significado sólo dos días de inventario estaban disponibles en total en la cadena de suministro. y A. 49-59. Sin embargo. [ 2 ] Nishiguchi. [ 1 ] Fuente: Robert Sherefkin Cantwell y Julie Armstrong. pp. Sesenta y tres empresas diferentes se encargaron de hacer la partes componiendo mediante lo que existía de documentación de ingeniería. que es un elemento esencial parte de freno utilizado en todos los vehículos de Toyota en todo el mundo en ese momento 32. pp. Automotive Noticias 12 de mayo de 2003. Es el poder del ingenio y relaciones. El Grupo Toyota y Aisin el fuego. [ 2 ] Aisin es uno de los mayores y los proveedores más cercanos Toyota s. T. 200 proveedores de auto-organizados para conseguir la producción de p-válvula comienza en 2 días. Otoño. El Principio: Encuentra Partners sólidas y Crecer Junto al beneficio mutuo en el largo Término Vas a una conferencia sobre la gestión de la cadena de suministro y lo que es probable que se oye? Usted va a aprender mucho sobre la racionalización de la cadena de suministro a través de la tecnología de la información avanzada. Beaudet de 1998. todos los días actividades para entregar valor al cliente.destruyó una fábrica de Aisin. que no tenía el capital o equipo para la construcción de la gran cantidad de componentes que van en un coche. normalmente Toyota Fuentes partes duales pero Aisin era la única fuente de algo que se llama un p-válvula. 1 y 50. y manteniendo Toyota en el negocio casi a la perfección. El poder de la cadena de suministro es mucho más que la tecnología de la información. aparejo líneas juntas temporales para que las partes. Sloan Management Opinión .500 por día. Cuando comenzó Toyota coches de construcción. Si usted puede conseguir el información en nanosegundos.

necesita desafiar a sus proveedores. Esto no quiere decir que el respeto de la red de socios proveedores extendida es análoga a ser blando y un blanco fácil. Los proveedores quieren trabajar para Toyota porque saben que van a mejorar y desarrollar el respeto entre sus pares y otros clientes. al igual que los asociados que trabajan en el interior de Toyota. En ese momento no tenían el volumen de dar un montón de negocios a los proveedores. Desarrollo de proveedores incluye una serie de objetivos y desafíos agresivos para cumplir con esos objetivos de extensión. Sin embargo. no se echan a excepción de la conducta más atroz. Y simplemente cambiar de proveedor fuentes porque otro proveedor es unos pocos puntos porcentuales más barato (una práctica común en el auto industria) sería impensable. ningún proveedor Sé que tiene como Toyota un cliente cree que es fácil de complacer. los proveedores se convirtieron en parte de la familia extendida que creció y aprendió el sistema de producción de Toyota. Como Taiichi Ohno dijo: Alcanzar los resultados empresariales de la sociedad matriz a través de la intimidación es totalmente proveedores ajeno al espíritu del sistema de producción de Toyota. Desde la perspectiva de Toyota s. Una vez dentro. se obtendrá órdenes cada vez más grandes. Por lo tanto.proveedores de piezas de alta calidad que Toyota podría asociarse. algunos días no construyeron un solo vehículo porque lo hicieron No tiene piezas de calidad suficientes. Incluso cuando Toyota se convirtió en una potencia mundial. Todo lo que Toyota podría ofrecer era la oportunidad para que todos los socios para hacer crecer el negocio juntos y se benefician mutuamente en el a largo plazo. De hecho. que tiene altas expectativas para su proveedores y después tratar de manera justa y la enseñanza de ellos es la definición de respeto. se mantiene el principio de la asociación temprana. del mismo modo que desafía a su propio pueblo para mejorar. Si demuestran esto para pedidos anticipados. costo y entrega. Tratarlos con suavidad o golpearlos sin enseñarles sería muy irrespetuoso. Toyota les enseñará el Toyota Way y adoptarlos en la familia. Así Toyoda entiende la necesidad de encontrar socios sólidos. Cómo Ford y Toyota tomaron diferentes Aproximaciones a una Asociación Logística Un excelente ejemplo del contraste de enfoques entre Toyota y sus competidores está en cómo Toyota se acercó a los retos logísticos en la construcción de capacidades de fabricación y cadena de suministro en . Ellos deben demostrar su sinceridad y compromiso con los estándares de alto rendimiento de Toyota s de calidad. Toyota s vista es que. Eso Vistas a nuevos proveedores con cautela y sólo da órdenes muy pequeñas.

Se ajusta al modelo de Ford de un líder agresivo. lo administra y el cuidado con que Toyota enseña cuidadosamente que se asocian al uso de TPS. Ford Motor Company. En este caso. la cruz-muelle de toma de las entregas de piezas de proveedores unas pocas veces al día y los reconfigura en diferentes mezclas de productos por lo de que se envíen como camiones mixtos de la cantidad adecuada de partes de una a dos horas de producción. a mediados de la década de 1990. Todo es parte del flujo. Transfreight. Él reconoció que tenía que cambiar la forma en que el plantas de ensamblaje fueron configurados para aceptar las entregas justo a tiempo y entregar piezas en pequeñas cantidades. se contrató a un ejecutivo fuera y le dieron la tarea. La mayor parte del enfoque inicial era de aplicación dentro de las cuatro paredes de la planta. Se trabajó en la planta de montaje. ¿Cómo pueden las plantas de ensamblaje de Toyota obtener la entrega justo a tiempo de piezas múltiples veces por día para las plantas en Estados Unidos cuando se distribuyen en los EE. página 196 Norteamérica. y Canadá? Una parte de la solución era utilizar cross-docking (que algunos llaman estas instalaciones break-bulk). que fue modelada después de que el sistema de producción de Toyota. desarrolló el sistema de producción de Ford. el cross-dock es una la extensión de la parte de la línea de montaje de la savia de la cadena de valor que obtiene las piezas justo a tiempo de proveedores en los vehículos y. por ejemplo. Por lo que Ford hizo lo que muchos las grandes empresas estadounidenses pueden hacer en esta situación. El ejecutivo se contrató había trabajado en la logística para General Motors y tenía una cierta exposición a NUMMI (si no hubiera trabajado allí). y. en la industria alimentaria. en algunos . normalmente. A finales de 1990. duro- conducción que emite órdenes y espera acción o rueden cabezas. cross-docking se subcontrata a cabo como una mercancía. tirando de inventario la línea de montaje y. Cruzadas muelles son bastante comunes en muchas industrias. por lo que contratado a un gran grupo de expertos en sistemas de tracción en la fábrica (más de 20 de ellos) para enderezar Ford s logística interna. finalmente. El cross-dock permite la recogida eficiente de las piezas de los proveedores y para la entrega justo a tiempo para la planta de ensamblaje. Desde la perspectiva de Toyota s.UU. pero más tarde en la década de 1990 comenzaron a centrarse en el flujo sincronizado de los materiales fuera de la planta sobre todo conseguir las piezas a la planta justo a tiempo en pequeños lotes con entregas frecuentes. a los clientes. Lo que es característico de Toyota s cross-dock es el cuidado con el que Toyota socio s.

Transfreight. para que dejase t preocuparse por ello. Ford puso de pie para ahorrar cientos de millones de dólares en transporte y costos de inventario. el ejecutivo de Ford fue ascendido a vicepresidente de Ford s planificación de materiales y logística. Se llevó a cabo una solicitud de oferta que tenía metas agresivas de reducción de costos para el corte de los costos de logística (10% por año) y se ofreció la totalidad de América del Norte a la empresa que cumpla el precio objetivo.casos y embalaje de piezas de gran tamaño 4 x 4 x 4 contenedores en pequeños recipientes que posean una hora s por valor de partes. El ejecutivo de Ford emitió la orden de marcha: cada parte todos los días. y las facturas pagadas. algo así como proveedor de Toyota s. manejan cuestiones disciplinarias. A continuación pusieron en sistemas de extracción para reponer la línea de montaje. Ellos diseñaron y gestionado toda la red de transporte. Penske Logistics estableció una unidad de negocio con su propia ejecutiva dedicada al negocio de Ford. tratamos directamente con los transportistas. Penske Logistics ganó la licitación y establecer a cabo para llegar a las entregas de menor volumen de piezas a la planta de montaje.000 piezas de producción de 900 proveedores de Ford s plantas de motores y montaje. Esto todavía deja las plantas de ensamblaje con grandes inventarios de piezas de proveedores en los contenedores-equivocadas tamaño. Irónicamente. pero en cambio estaba actuando como un intermediario. tales como camiones o muelles transversales. Tomaron la responsabilidad de conseguir 167. Penske página 197 no era dueño de muchos de los activos asociados con el negocio de Ford s. Este ejecutivo de Ford decidió manejar la parte externa de los procesos logísticos mediante la contratación a cabo a una logística de terceros firme. Como resultado. Se refería a que quería cada parte Actualmente entregado semanal o mensual para las plantas de montaje que se entregarán al menos una vez cada día. llamó al proyecto de Nirvana y la pieza central era el acuerdo negociado con Penske Logistics. sino que se suponía que era atendido por una iniciativa de la logística externa separada. Esta fue una toma ningún orden prisioneros. por lo que los arreglos apropiados desde el extremo Ford s y la logística final. Penske tenía analistas a tiempo completo y el tráfico de personas que estaban preparando el transporte adecuado logística y luego administrarlo de forma continua. Esto puso a Penske en una posición intermedia en la que se .

El objetivo es conseguir de nuevo a los costos de flete pre-Nirvana. ya que ahuecado los edificios y se estaban haciendo dinero con ese espacio. tenía un enfoque de gestión de proveedores totalmente en contraste con la de Toyota. Qué Ford se hacen mal desde la perspectiva de la filosofía de Toyota? • • Ford encargó a un ejecutivo contratado desde el exterior para gestionar una logística de miles  de millones de dólares la red. que tenía la capacidad de transportar el 95% de las partes todos los días. ¿qué va a hacer a las plantas? Eso se van a poner en más inventario y que no están contentos con eso. En general. En las plantas de ensamblaje. se puso tan desagradable para Ford que el vicepresidente a cargo a la izquierda y que se encargaron de volver al viejo sistema de entrega de grandes lotes de piezas semanales y mensuales. el esfuerzo parecía tener todas las características de la duplicación del sistema Toyota s . piezas de estilo Toyota supermercados y liberar espacio de almacenamiento para otros negocios. Pero es el costo de logística $ 100 millones más por año. Acabamos de terminar un estudio de la red de suministro mejora. Con el nuevo la visión. bajo el entonces CEO Jacques Nasser. Ford fue bien intencionados para tratar de aprender de TPS en el movimiento de just-in-time en sus partes suministran a la red.necesaria para negociar con ambas plantas de ensamblaje de Ford en cosas como los plazos de entrega y las cantidades de referencia y las negociar con los proveedores de servicios de transporte. la dirección de Ford le gustaría ver que alrededor del 60% y en la actualidad tenemos más o menos a 80%.. no se donde Se suponía que los ahorros a venir. la alta dirección de Ford está desconcertado por qué no podemos hacerlo en ocho semanas. en la superficie.. Pero. Nosotros hemos estado trabajando en la que durante ocho meses. Pensamos que va a salvar a Ford $ 8 millones por año. los gerentes de las plantas tenían inventario objetivos de reducción y dispuestos para configurar mucho más pequeñas. No era realista para pasar de no JIT JIT y esperar que el ahorro de costes. Pero hará falta más como un año. Por Al final de Nirvana. En una entrevista con un administrador de Penske responsable del diseño de la red de transporte en el otoño de 2002. • • • Este ejecutivo no comprender el Camino Ford y tenía sólo un conocimiento superficial de . aprendimos: Cada parte cada día era muy bueno para las plantas. y él fue capaz de tomar decisiones importantes sobre la base de su propia visión. Después de mientras. Hay una gran cantidad incrustado en este caso de ejemplo que ilustra cómo Ford. Pero los resultados fueron poco menos que un desastre.

Ford fue casi garantiza el conflicto y suboptimización. Si mis números son más grandes que las de ellos. El último punto es muy importante.como llegar a una red logística just-in-time. Toyota nunca tratar de mover cada parte todos los días. La logística de la red Penske fue la reconstrucción después de Nirvana aún representaban un compromiso. • • • Se traspasa una increíble cantidad de responsabilidad de un proveedor externo con el que Ford  no hizo tener una fuerte asociación. Pero la red de suministro puede ser ir a las entregas menos frecuentes y menos costosos. ahorro de dinero para la red de suministro. A medida que el gestor de Penske explicó: Nosotros (Penske) jugando en el medio entre las plantas y la red de distribución de piezas. al menos no en esta área y en un proyecto de esta magnitud. • • El proveedor externo nunca entendió o se cree en la misión de Nirvana y pensó Ford estaba cometiendo un error que sólo podía conducir a mayores costos. pero incomodar a esa planta. Las plantas siempre quieren entrega JIT. Si voy allí una vez a la semana con un camión cargado de volumen. garantizando política batallas entre diferentes funciones que quieren suboptimize para su propio beneficio. Toyota trabaja duro para romper las barreras entre las funciones de modo todo el mundo está trabajando hacia una meta común. • • • Ford puso a una empresa externa entre sus plantas y la red logística. los plantas quieren lo mejor para ellos. y que es la única red que querían para optimizar los costos de flete. cuando las plantas vaciaron su espacio de almacén. Los resultados fueron que Ford nunca llegó a just-in-time y una enorme cantidad de dinero era vano. Por ejemplo. que ponen en mayor producción y la reducción de la . Hablo con las plantas de los números y me hablan en números. Optimización de los costes de expedición pueden no ser el más barato para un determinado planta. • página 198 • • El proveedor externo era puramente una empresa de gestión de la logística y de hecho no tenía  ningún experiencia real en el sistema de producción de Ford. por ejemplo. Mediante la contratación de un proveedor externo de logística que tiene el único objetivo de reducir costes en la red de transporte. Una planta puede querer partes de un proveedor específico entregado a cinco veces a la semana. Sabían cómo mover la carga. Eso tiene sentido para algunas partes pero no en otros. Gano y WINS de la red.

El cross-dock se ha diseñado utilizando todos los principios del Sistema de Producción Toyota (Karlin. Mitsui s papel iba a ser un socio silencioso sino para dar Toyota de control sobre el negocio conjunto. Transfreight. El propósito de la cruz-muelle es de tomar en las entregas de los proveedores distantes unas pocas veces al día. y las plantas de ensamblaje. hay una flujo cuidadosamente orquestada de las piezas que se mueven hacia las plantas de ensamblaje y los envases retornables al volver de las plantas de montaje a través de los muelles transversales. tuvo que Penske alquilar espacio de almacenamiento cerca de las plantas.cantidad de espacio disponible para la realización de inventarios para las entregas menos frecuentes.) Con una intensa participación de expertos de TPS de Toyota. Debido a la estrecha coordinación entre los proveedores de partes. incluso recorrió el primer muelle de cruz con el gerente de la planta y Transfreight dibujó en el suelo lo que el sistema debe ser similar. (En realidad. Toyota no se limitó a mano de la responsabilidad de Transfreight de cross-docking. En contraste. incluyendo la realización de controles de calidad. los asociados están involucrados en la mejora continua. El sistema se configura usando muchos de los principios de las piezas de servicio sistema de distribución de operaciones que discute en el capítulo 8 en el flujo. Se trata básicamente de un intercambio de uno por uno . y los conductores de camiones tienen claramente definidas sus funciones en la recolección y entrega dentro de las ventanas de tiempo ajustados. 2003). UN Toyota asesor de Japón. Transfreight era una empresa conjunta formada en 1987 entre TNT Logistics y Mitsui Trading Company parte de la familia Toyota de empresas en Japón. y luego cargar los camiones para la planta de montaje con cargas mixtas página 199 salir alrededor de 12 veces por día. TNT Logistics tenía una red logística existente y Toyota objetivo era mantener lo más posible de la oferta automotriz norteamericana en América del Norte. el primer muelle transversal se creó. [ 3 ] Se trata de una instalación de flujo continuo. fue 50-50 la propiedad. Las plantas de ensamblaje consiguen entregas JIT frecuentes y camiones están llenos desde los proveedores hasta la cruz-muelle y de la cruz-muelle para la planta de montaje. sino más bien construido lenta y deliberadamente Transfreight en parte de la empresa extendida durante un periodo de 10 años . Nada se deja al azar. Como resultado. indicadores visuales y dispositivos de error a prueba de todo el mundo están construyendo en la calidad y la fiabilidad. almacenar temporalmente los palets de material.

Esto lleva a un flujo muy uniforme de las piezas de los proveedores a través de la cruz-muelle para la planta de montaje y crea una el equilibrio entre las partes se envían a la planta de ensamblaje y los envases retornables enviados de vuelta a los proveedores. • • • Transfreight es la mejora continua y la reducción de costes. pero se ha convertido en una empresa internacional de éxito y un ejemplo de logística empobrecida. No sólo se ha resuelto con éxito Transfreight problema de logística JIT Toyota s en América del Norte. Transfreight ha añadido clientes adicionales más allá de Toyota y es una empresa rentable. ya que se ha expandido globalmente a las plantas en Virginia Occidental. había costosas carreras de leche de proveedor a proveedor más grandes distancias. Indiana. En dos ocasiones. que también los niveles de la entrega de piezas a través de la red a la planta de montaje. Ahora camiones son casi siempre muy completa. Toyota trabaja duro en la planta de montaje para nivelar el calendario. Antes de que el cross-docking. • • • Los costes de transporte se redujeron considerablemente después de que el sistema de cross­ docking estaba en lugar. Francia.de contenedores llenos de envases retornables vacíos. Toyota ha seguido dando Transfreight negocio adicional. Reino Unido y España. utilizando el número mínimo debido a la balanza entre las piezas que van a la planta de ensamblaje y los recipientes vacíos de regresar todos los días. al igual que otras operaciones de  Toyota. Es interesante observar que TNT Logistics no entendía el valor de Transfreight y no pudo . Transfreight ha ganado Toyota s Camión portador de la concesión del año. página 200 California. con los camiones sólo parcialmente llenos. Los resultados: • • Toyota logra su objetivo de entregas justo a tiempo en América del Norte a pesar de las grandes distancias. Toyota comenzó con una pequeña cruz-muelle y una planta de montaje y más de una década acumulado Transfreight por lo que sirve la mayor parte de sus necesidades de cross-docking de América del Norte. ya sea en dirección. • • • Toyota ahorra dinero en envases retornables.

Toyota tiene una imagen clara de su capacidad de la base. Ann Arbor. y hace que los vehículos de transporte. Mientras que la asociación con proveedores Mantener la capacidad interna Toyota es muy cuidadoso al decidir qué externalizar y qué se puede hacer en casa. confiando en nuestras propias capacidades. Esto se remonta a la creación de la empresa. aproximadamente el 70% de los componentes del vehículo. TNT y Mitsui discutió sus posiciones y llegó a un acuerdo mutuo en el que Mitsui compró la mitad de TNT s Transfreight. Así que dar el relevo capacidades clave a empresas externas estaría en contradicción con esta filosofía. vio reputación estelar Transfreight s en la industria del transporte y la logística y su crecimiento rentable. Al igual que otros japonesa los fabricantes de automóviles. pero nunca transferir todo el conocimiento básico y la responsabilidad en cualquier área clave para los proveedores. Mitsui se convirtió en el único accionista de Transfreight. cuando Toyota decidió ir por su cuenta en lugar de comprar diseños y partes de automóviles de los fabricantes de automóviles estadounidenses y europeos establecidos. por otro lado. Como vimos en el capítulo 2 . Efectivo el 27 de junio de 2002. Definición de Lean Logistics Enterprise Learning: Ejemplos de Toyota s Cadena de Suministro de América del Norte . Ellos quieren aprender con los proveedores. ¿cómo podría Toyota Excel o distinguirse? Si una nueva tecnología es fundamental para el vehículo. . pero parece que mirarlo muy en general. Toyota subcontrata mucho. Septiembre de 2003. Si Toyota subcontratado 70% de la vehículo para proveedores que controlaban la tecnología para ellos y todos sus competidores. En estos días es una palabra de moda de gestión capacidad de la base. En el capítulo 6 se discutió el Prius. Eso estados en el documento Toyota Way: Nos esforzamos para decidir nuestro propio destino. Toyota vende. ingenieros. tesis doctoral inédita.transferir el sistema logístico magras notable para sus propias operaciones. Pero todavía quiere mantener la competencia interna incluso en componentes que subcontrata. Mitsui. Actuamos con la autosuficiencia. Toyota quiere ser un experto y mejor de el mundo en el dominio de la misma. [ 3 ] Jennifer Karlin. Universidad de Michigan. una de las raíces filosóficas de Toyota es el concepto de autosuficiencia. Uno de los componentes básicos del motor híbrido es el aislamiento ajustado bipolar de puerta IGBT transistor (un dispositivo de conmutación semiconductor [IGBT] incrementa el voltaje de la batería y convierte la corriente continua impulsado en corriente alterna para el accionamiento del motor).

que se encuentra en el centro de los híbridos y los vehículos del futuro energéticamente eficientes. pero en lugar de externalizar este componente crítico. en un punto de frustración. Ellos querían la autosuficiencia en hacer ese paso. por lo que tuvieron una relación anterior y una trayectoria de trabajo con éxito juntos. Toyota estableció una empresa conjunta de Panasonic EV Energy. Un ingeniero de Toyota tiene en sus huesos para ser plenamente consciente de que la preparación para el desarrollo de la producción debe producirse en un punto determinado en el tiempo. En C apítulo 6 mencionamos cómo Toyota decidió trabajar con Matsushita externalizar la batería La tecnología. Toyota quería profundamente para desarrollar esta capacidad en la casa. Toyota quiere saber lo que está dentro del cuadro negro. Incluso con esta historia pasada de trabajo conjunto. la empresa conjunta probado diferentes culturas la compañía s. Mayor directores generales insistieron en hacer que el transistor en la casa porque lo vieron como una capacidad esencial para futuro diseño de los vehículos híbridos y la producción. Esta No era su primera experiencia de trabajo con Matsushita. podrían subcontratar selectivamente. pero finalmente no tienen el tiempo. Una vez que tuvieron esa experiencia interna. También hubo algunas preocupaciones acerca de Matsushita s disciplina de control de calidad y si el nivel de calidad . siento que los ingenieros Matsushita son un poco demasiado relajado. entonces director general de la División de Vehículos Eléctricos y Toyota Prius s Supervisor de la batería.Los ingenieros de Toyota no eran expertos en semiconductores. En lugar de simplemente dar el relevo responsabilidad de Matsushita. Por otro lado. página 201 Toyota desarrolló y construyó una planta de nuevo para hacer que todo dentro del tiempo de espera ajustado del Prius desarrollo. dicho (como se cita en Itazaki. La División de Vehículos Eléctricos de Toyota tenía ya co-desarrollado con Matsushita una batería de níquel e hidruro metálico para una versión eléctrica del RAV4 vehículo deportivo utilitario. Ellos Tampoco quería que confiar en otras empresas a poner el esfuerzo que sabían que podrían aplicarse en el coste reducción. Toyota vio los vehículos híbridos como el siguiente paso en el futuro. Yuichi Fujii. 1999): Tengo la sensación de que hay una diferencia entre un fabricante de automóviles y un fabricante de aparatos eléctricos en su forma de sentir la sensación de crisis sobre el tiempo de espera.

y más importante aún. 282 ). las dos culturas corporativas hicieron se complementan entre sí y producido una batería de vehículo híbrido de clase mundial. complejo era demasiado alto para lo que se utilizó para Matsushita. la compañía no quiere perder interna capacidad. Denso había llegado a ser tan grande y poderoso que había algunas cepas conocidas en el relación con Toyota. Alrededor del 30% del contenido total de vehículos en estos días está relacionado con la electrónica y la electrónica las tecnologías cambian a un ritmo mucho más rápido que las tecnologías automotrices tradicionales. incluyendo archirrival Toyota s. Toyota reconoció que era la electrónica convirtiendo en una parte cada vez mayor de un vehículo que incluye la informatización y la tendencia hacia eléctrica vehículos. Denso fue el eléctrico y proveedor de partes electrónicas de la opción para Toyota y actuó como si fuera todavía una división de Toyota. Toyota cree que que necesitaba para dominar verdaderamente cualquier tecnología de núcleo interno con el fin de gestionar con eficacia sus proveedores (por ejemplo. Se escindió como una empresa independiente en 1949 y se convirtió en uno de los mayores mundial proveedores de piezas que existen. 1999. Denso hacer su único proveedor. En última instancia. En ese punto Fujii dio cuenta de que había una Matsushita estilo que podrían trabajar en conjunto con el estilo de Toyota s. Anteriormente. . ¿Por qué este aparente cambio de política? página 202 En primer lugar. Sin embargo. había que volver al día siguiente a asegurarse de una sola cosa (Itazaki. Nissan. Testigo relación con Toyota Denso s. tales como Denso conseguir un poco demasiado acogedor con la competencia de Toyota s. Toyota quiere tener al menos dos proveedores para cada componente. En segundo lugar. pero se rompió esta regla a menudo en su relación con Denso. Así que en 1988. Nippon Denso (Japan Electronics) era una división de Toyota. cuando Toyota abrió una electrónica planta en Hirose y hecho un gran esfuerzo para reclutar ingenieros eléctricos. Fujii era tranquilizado cuando se encontró con un joven ingeniero de Matsushita un día buscando pálido. Incluso cuando Toyota opte por contratar externamente un componente clave. fue una sorpresa para la industria. p. Como general regla. Supo que había sido trabajando hasta las cuatro de la mañana para terminar algunas pruebas de la batería. Denso esencialmente creció con Toyota como socio y aún es propiedad en parte por Toyota en los japoneses keiretsu (conjunto de empresas de enclavamiento).requerido para esta nueva batería.

OMCD es el cuerpo de élite de expertos TPS comenzó con Ohno a mediados de la década de 1960 para mejorar operaciones de Toyota y sus proveedores. Desde Toyota no considera partes como productos que se obtienen en el mercado a través de licitación pública. 2001). incluyendo grupos de estudio que se reúnen para desarrollar mayores habilidades en el TPS. Toyota determinó que la electrónica se habían vuelto tan central para el negocio automotriz que Sólo un programa intensivo de aprendizaje en la práctica podría infundir a toda su organización con las habilidades y los valores esenciales de la electrónica haciendo una competencia básica genuina. Esto tiene ahora expandido a una asociación nacional. es fundamental que funciona con proveedores de alta capacidad que está siguiendo el TPS o un sistema equivalente. El jishuken se inició en 1977 en Japón por la División de Consultoría de estrategia y operaciones (OMCD). estos son todos aprender haciendo procesos. incluyendo proyectos conjuntos. El aprendizaje importante pasa a través de bienes proyectos en el taller. Por otra parte.. BAMA (Bluegrass Fabricantes de Automóviles Asociación) fue creado en la zona de Kentucky. Esto incluye alrededor de seis gurús altos TPS y alrededor del 50 . manteniendo la formación presencial a un mínimo. Toyota necesita a sus proveedores a ser tan capaces como sus propias plantas en el edificio y la entrega de alta calidad componentes justo a tiempo. Estos se llaman jishuken o estudio voluntaria grupos. Trabajar con Proveedores de Mutua El aprendizaje de TPS Una manera en que Toyota ha perfeccionado sus habilidades en la aplicación de TPS es mediante el trabajo en proyectos con los proveedores. Toyota no puede reducir los costos a menos que los proveedores reducir costos. Hay comités que funcionan en cosas específicas. a fin de Toyota simplemente empuje reducciones de costo a los proveedores. que no es la filosofía de Toyota. en el estilo Toyota Way. Ahora se estima que aproximadamente el 30% de Toyota reclutas son ingenieros eléctricos (Ahmadjian y Lincoln. la información y las preocupaciones.entender los costos reales) y para seguir aprendiendo como una organización para mantenerse a la vanguardia de la tecnología. Los miembros de BAMA pueden participar en muchas actividades. En primer lugar. En los EE.UU. ya que los proveedores de Toyota comenzaron allí. Hay muchos métodos Toyota utiliza para aprender con sus proveedores y. todos los principales proveedores son parte de la asociación de proveedores de Toyota s. Estos son los proveedores centrales de Toyota que conocer a través de las prácticas de intercambio de año.

Toyota ha cambiado poco a poco su estilo a uno que es más favorable y menos punitivo. Inc. A continuación. OMCD utiliza una conferencia anual para compartir aprendizajes. Toyota tiene una versión más suave de la TPS en los EE. El proveedor de miembro de s tiene un mes para llegar a una solución. Es obligatorio. un ejecutivo de Araco Corporation.UU. para crear grandes mejoras en costo. a menudo rompiendo el piso y la creación de una pieza de flujo. Los representantes de los otros proveedores visitan regularmente y hacer recomendaciones. que es uno de Toyota s más sofisticado proveedores en Japón. Toyota s proveedores Jishuken en Japón es completamente diferente de la de los EE. un Toyota / Araco / Johnson Controla empresa conjunta. fue asignado a los EE.UU. Toyota envía su propio experto TPS a la planta de destino y revisar la actividad de esta planta s y dar un tema. No se puede decir que no. en particular en el Estados Unidos. y similares. En el pasado. Kiyoshi Imaizumi. esta línea debe reducir a 10 personas de la planta. Uno de los ex presidentes del ajuste Maestros pasó por esto y se hizo tan seguro de que nunca se ve comprometida nada con nadie. que tratan diversos . calidad y entrega. para dirigir el ajuste Masters. puede sentirse mucho más confianza en sí mismo. Imaizumi explicó que jishuken en Japón puede ser muy grave. Se está enseñando TPS en el espíritu de los enfoques duras utilizado originalmente por Taiichi Ohno. uno por uno. estrictos objetivos se establecen y logran. El TPS OMCD expertos visita la planta o menos cada semana para dar consejos. De cada proveedor que elegir tres a cinco miembros. página 203 consultores algunos de estos son la vía rápida. cuando se enteraron de la experiencia que el enfoque punitivo no funciona. Ellos eligen un tema y van a trabajar. el experto Toyota TPS abusa verbalmente la participantes proveedor. trabajando en tres a proyectos de cuatro meses en cada empresa. Una vez que jishuken clara Toyota s en Japón. la nivelación de la programación. ingenieros de producción jóvenes en una rotación de tres años que están siendo preparado para ser líderes de fabricación. Ellos han establecido similares jishuken actividades con los proveedores estadounidenses (actividades de desarrollo de la planta llamada). por ejemplo. El experto TPS vuelve a comprobar para ver si el proveedor ha cumplido el objetivo. mejora no incrementales. Acerca de 55-60 de proveedores clave de Toyota s (que representan el 80% de las piezas en valor) se organizaron en grupos de cuatro a siete proveedores de geografía y tipo de pieza. Sólo los mejores expertos TPS han dirigido OMCD..UU. Giran a través de compañías. algunos de los participantes tenían una crisis nerviosa y dejar de fumar trabajo. Toyota recoge los proveedores a participar. Los proyectos implican transformación radical.

tuvo que presentar una petición para ser aceptado como clientes. Sólo después de esto iba a proporcionar una guía con preguntas directas y desafíos. Pero hubo compromisos en el camino. Y pocas empresas se extienden a través de TPS plantas. bombeando hacia arriba y haciendo . pero luego se convirtió en una empresa de consultoría de pago por servicio. Ellos encontraron que tenían a los proveedores de grupos por nivel de habilidad con el TPS. 2000). Incluso los proveedores de estrellas que la CSET trabajó estrechamente cayó de nuevo a un nivel más bajo de TPS a menos que el grupo Ohba s realizaron visitas continuó. con el foco todavía en proyectos. Habían inventario reducido una media del 75% y una mejor la productividad de un promedio de 124%. pero la mayoría no lo hicieron. El proyecto consiste en desarrollar un modelo línea. e incluso empresas de fuera de la industria automotriz. los servicio fue inicialmente libre. configuraciones. Ohba trató el enfoque OMCD de dar instrucciones vagas y luego esperar que el plantas para entrar en acción. ya que no había tal amplia gama. Una variación sobre el tema de OMCD fue creado para adaptarse a la cultura estadounidense. jidoka . Como lo hizo en Japón. Los resultados han sido espectaculares TSSC. trabajo estandarizado. Proveedores. A partir de 1997 la CSET había completado 31 proyectos. Lo que descubrió con empresas de Estados Unidos es que querían y necesitaban más orientación más visitas para mantener los proyectos en marcha. mejoró la calidad. Una línea de modelo típico incluye el montaje de componentes y un proceso de fabricación que hace que las piezas de que vaya a la línea de montaje. Mantenimiento Productivo Total. Proyectos que podrían tardar de dos a tres meses en Japón eran arrastra desde hace cuatro o seis meses y la ejecución completa podría tardar nueve meses o más. La CSET identifica una necesidad de la empresa y luego escoge una línea de productos para hacer un proyecto. Lo más cercano en Estados Unidos para OMCD es lo que ocurre en el Centro de soporte del proveedor de Toyota (CSST) dirigida por Hajime Ohba. Una aplicación plena TPS se realiza con todos los elementos de JIT. etc. Algunos de las empresas hizo un buen trabajo de propagar el TPS a otras partes de la planta. conseguir impresionantes resultados en todos los casos. y la carga de emergencia página 204 envíos eliminados (Dyer. un ex miembro de OMCD. como Viking Range y Herman Miller. El espacio se redujo.

quien más tarde se convirtió en vicepresidente de producción en Georgetown. Proveedores ahorro de enfermos por medio de TPS La CSET por diseño no es parte de la relación comercial con los proveedores. el más grave de los cuales es cuando un proveedor cierra la planta de ensamblaje de Toyota debido una cualidad o problema producción. Los japoneses lo llamaron el club proveedor enfermo. Estoy especialmente orgulloso de ello. será de dos. Está ahí para educar a través proyectos. Jackson llegó con un comité de mejoramiento de proveedores en 1998 para trabajar en los proveedores de problemas. yo era un éxito en el cierre de Ford para un día. Nadie ha visitado mi planta a pesar de que cerrar la planta para una día. Antes de unirse a Toyota. Toyota enviará entonces un equipo de personas que pululan por el proveedor s planta y el proveedor deben desarrollar un plan de acción para hacer frente a todas sus preocupaciones. La explicación por Ohba era bastante simple. fue un director de calidad en la compra y creó un sistema de evaluación y la clasificación de proveedores. Fue divertido.más proyectos. pero página 205 Era una especie de verdad! Hemos tenido algunos éxitos reales y uno de los proveedores va a obtener el premio a la calidad excepcional de la planta NUMMI este año. mientras que los expertos TPS podrían forzar la instalación de los principios de TPS con resultados extraordinarios en las líneas seleccionadas. Don Jackson. Los proveedores son calificados de uno (como cuando una planta de quema) a cinco (proveedor TPS ejemplar). Él se determinó que no sucedería en Toyota. Toyota tiene sus propias compras de calidad y TPS expertos para trabajar con los proveedores cuando hay problemas. Recuerda. que sorprendió lo poco se proporcionó asistencia práctica o un control. pero la alta dirección que fue el responsable. Si un proveedor pone una planta de ensamblaje de Toyota en peligro de cierre. no podían inocular a los proveedores con los genes Toyota Way. A nivel dos típicamente medios de prueba severa durante un año. Por desgracia. Él explicado: Yo no comprendo lo que representaba SIC. No era resistencia a la tienda-baja. . cuando Jackson trabajó para un proveedor de los tres grandes fabricantes de automóviles estadounidenses. Empresas que no siguen la aplicación de TPS después viendo mejoras fueron dirigidas por ejecutivos que no eran serios y comprometidos. Kentucky.

pero con TMI s muy magra sistema era suficiente para cerrar Toyota s abajo la línea de montaje. No había una buena gestión. El equipo de recursos humanos que investigaría la formación. Dije una auditoría de calidad es todo lo que necesitamos. Inmediatamente un equipo de calidad de los proveedores expertos de Toyota bajaron a la planta TMI y rodearon a través de él al día durante dos semanas. nicholasville era completamente dependiente de su tecnología computarizada para obtener la secuencia de vehículo de Toyota y convertirlo en una secuencia para la línea de montaje de asiento de la planta s. lo que pagaron las personas. la calidad haría una auditoría de calidad. salario era demasiado bajo o tiempo extra era demasiado alto. Así que siguió adelante y tuvo HR se unan a mí en las auditorías de un par de estos proveedores críticos. lo que significaba que fueron puestos en ver y tuvo que informar mensualmente sobre las mejoras sobre la base de un verdadero análisis de la causa raíz y claridad contramedidas definidos. HR haría la investigación de recursos humanos. Ya sabes. Tenían un sistema de copia de seguridad manual. En 1995. no había formación o plan de desarrollo. lo que hace alrededor de 250. ingeniería de producción examinaría el lado de la fabricación. Hicimos un profundo análisis de su organización.000 asiento fija un año por Avalon y el Camry. cómo deciden cuál es el escala salarial debe estar en el área. (Véase el caso de estudio al final del capítulo). TMI se le dio una designación de nivel dos en la calificación de proveedores de compra Toyota s. Al principio rechacé la oferta. un año después de la planta Nicholasville fue puesta en acción.Es interesante cómo la ayuda Toyota siempre que se extendió más allá de las cuestiones técnicas a un recurso humano auditoría. el desarrollo. pero nunca funcionó. Era una gran parte del lado humano. El sistema informático se fue por un día por sólo tres horas. Nos fijamos en el índice de rotación. Otro ejemplo de enfoque de Toyota a proveedores SIC s es el caso de ajuste Masters (TMI) y su just-in-time Nicholasville. Kentucky. Steve Hesselbrock asumió como Director de Operaciones para todas las plantas de TMI. que hizo tener una encuesta de opinión? Etc Por lo tanto para los proveedores SIC. planta de asiento. Su primer año fue otra cosa que una luna de miel. Pero después de que me fui en varias visitas a proveedores locales me di cuenta de los problemas eran mucho más profundo que calidad del proceso o la herramienta del proceso. Como Jackson explicó: Mi departamento de Recursos Humanos se acercó a mí y dijo: Hemos Quisiera apoyarle en la comité de mejoramiento de proveedor. las condiciones de trabajo eran pobres. Los expertos de Toyota terminaron visitar la planta de un par de veces a la semana durante seis .

TMI tenía problemas de entrega en el Toyota pasado y consideran que esto es todavía un síntoma más de un problema más profundo. Mientras que otras empresas amenazarían proveedores de problemas solucionar los problemas o le enfermeras Toyota dejarlos salir de su enfermedad en una manera muy integral. trabajo estandarizado. TMI también tiene un manual de sistema cada mes para estar preparado para cualquier equipo no funciona correctamente. . discutido brevemente en el capítulo anterior . recrear el negocio.meses. solución de Toyota s: analizar todos los aspectos del negocio. selección de personal y la formación. lo que supone el ser humano puede funcionar en un nivel más alto necesita como la auto-realización (el desarrollo de ellos mismos) sólo si las necesidades de nivel inferior están satisfechos. el equipo estructura. que comenzó a conceptualizar el problema como una pirámide o jerarquía. básicamente. Por ejemplo. los sistemas de jalar. que querían justo y las relaciones comerciales equitativas. pensé en Maslow s necesidades de la jerarquía. luego mensualmente. TMI fue lo que hizo y ahora JD Power rutinariamente lo evalúa como el proveedor de asientos del automóvil más importante del país en la calidad. incluyendo la planificación de la calidad. Una gran cantidad de prácticas American Auto s eran simplemente injusto. un modelo de proveedor de TPS sólo superada por su casa matriz en Japón. Como punto de partida. la crisis y el nivel de TMI s dos de calificación fue la mejor cosa que cada ocurrió a él. página 206 El desarrollo de una empresa de aprendizaje extendido Otros medios de habilitación Mientras meditaba sobre la debacle auto americano s con los proveedores y se preguntaba por qué quería tomar una ascensor hasta la cima sin detenerse en cualquiera de los pisos intermedios. por el amor de Dios s arreglarlo y implementar un verdadero sistema de copia de seguridad manual y hacerse con él. Figura 17-1: Suministro jerarquía de necesidades de la cadena (el modelo de Maslow s jerarquía de necesidades) El mensaje de los proveedores era que no estaban interesados en el desarrollo de proveedores de ayuda Auto americano hasta algunas cuestiones más fundamentales se fijaron. De hecho. gestión de proveedores. En una manera muy grande. Así que desarrollado una versión proveedor de la jerarquía de necesidades (ver Figura 17­1 ). procesos de resolución de problemas. Pensando en la psicología social de la universidad. Una respuesta típica a este problema podría ser el equipo descendió.

reglas de auditoría. No hay un proceso de fijación de metas. Mientras que los proveedores de vista estadounidense Auto como altamente coercitiva. Hasta que fueron certificados. Incluso es diferente en todos los programas dentro de la misma plataforma. Esto viene de vuelta al concepto de coacción contra la burocracia que permite discutido en el  capítulo 12 . Si usted está por encima del objetivo. American Auto también ha desarrollado un largo y complejo proceso de certificación de ese proceso es un proveedor s cualificado desde el punto de vista de la calidad. los proveedores tienen todo el camino a la fase de producción y estaban produciendo nuevas piezas durante meses que pasaban todas las pruebas de calidad. El ajuste automático de América y Toyota son muy burocrático en sus relaciones con los proveedores. Hemos dado la vuelta y alrededor y alcanzado lanzamiento sin una orden de compra. van a cambiar el objetivo. el establecimiento de objetivos para los proveedores en lugar de depender de la licitación pública. que no puede emitir una orden de compra. Esto puede ser de millones de dólares. pero desde que fueron certificados no es de calidad. y similares. A pesar de que era una carga. pero no se habían ejecutado de manera efectiva.American Auto había adoptado la práctica de fijación de precios de Toyota objetivo. De hecho. auto americano es responsable del pago de los costes de herramientas. que utiliza métodos y procedimientos de calidad similares. sería cambiar varias veces durante un nuevo programa de vehículo y cada momento en que el proceso de certificación de proveedores se extendería. Entonces alli esta absolutamente ningún incentivo para hacer que el objetivo inicial. se considera . Típica de la mayoría de las empresas de fabricación. Se hace de manera diferente cada vez. Un proveedor explicó: Hemos pasado por un proceso diferente coste objetivo para cada grupo nos ocupamos (en América Auto). troqueles y equipos especiales utilizados para hacer las partes. Con esto quiero decir hay extensas normas. En algunos casos. de Toyota. los proveedores no llegaron pagado por los útiles. página 207 Otro proveedor quejó de la forma incompatible auto americano está en el proceso de fijación de objetivos: Si nos encontramos con el destino demasiado pronto en el proceso de diseño. Depende de quién esté en la habitación. procedimientos. proveedores aceptaron pero Americana Auto mantuvo cambiarlo. que no eran pagado por el utillaje.

paneles de suelo. que tendrá que hacer mucho más que construir un desarrollo de proveedores centrar. En 11 años nunca he construido un prototipo de herramienta para Toyota. son tan similares a la última no es necesaria la construcción de una prototipo. Cuando hay un problema. un proveedor dio la siguiente descripción altamente emocional de auto americano: En el clima que tenemos hoy frente a los días pasado. Y usted puede venir abajo en la jerarquía tan rápido como se puede subir. Pero si no es 100% te matan.9% sin defectos. que tendrán que rehacer su cultura interna. Por auto americano se convierta en una punto de referencia para las relaciones con proveedores. Lo que solía ser un sistema de recompensas y ahora es puramente punitivo sistema. American Auto fue progresando hasta el página 208 jerarquía en la primera mitad de la década de 1990 y luego se fue muy por debajo a finales de 1990 y en el 21 siglo. tomar un poco de material fuera de aquí y allá y que será aceptable dejar que s go. se ven en el problema y llegar a una solución de enfoque en lo que es mejor. hasta que la relación se ha estabilizado a la punto en el que la relación comercial es justo. Podemos ejecutar un programa o un cambio y se pueden realizar en las condiciones más circunstancias exigentes (por ejemplo. es imposible llegar a los niveles más altos de permitir que los sistemas y verdaderamente aprender juntos como una empresa. La cadena de jerarquía de necesidades de suministro en la figura 17­1 sugiere que. Se limitan a decir. Para comenzar a acercarse Toyota. Ahora estamos felices si no obtenemos ningún lame durante el transcurso de la semana. Por ejemplo.propicio. etc. no echarle la culpa. intentar algo que habíamos dicho que no se podía hacer) y nos ejecutar 99. Toyota no viene en la capacidad del proceso y ejecutar detallada 15 estudios de tiempos como American Auto. se ha estado moviendo constantemente hacia arriba. Por el contrario. paneles de instrumentos. Toyota. y las expectativas son claras. tenemos éxito si no conseguimos el ritmo basura fuera de nosotros. convertido en un aprendizaje . mientras tanto. refuerza la rodilla. un proveedor interior automotriz estadounidense describió trabajar con Toyota en este camino: Cuando se trata de problemas de fijación. los procesos son estables. Se utilizó para obtener reconocimiento por revienta el trasero para hacer el cambio de última hora.

JIT Auto Al igual que el Toyota manual figura En 1994 Recorte Masters. pero Toyota le gusta tener al menos dos proveedores de la competencia. a veces sigue terminado inventario de productos en Japón. Kentucky. Toyota antes había contraído con Johnson Controls para suministrar asientos para sus vehículos y ha trabajado estrechamente para enseñar TPS para Johnson Controls. Desde el momento en que el cuerpo de auto . Incluso Araco. en el orden exacto en el que se necesitan. Lo que realmente cementos Toyota como el modelo para el proveedor las relaciones es su enfoque para aprender y crecer junto con sus proveedores. Fue parte del esfuerzo de Toyota s para la compra de piezas en los EE. uno de los proveedores de asientos de primera clase y el veterano de Toyota s TPS practicante. (TMI) se estableció como una operación de joint venture para suministrar Toyota s planta de Georgetown. Inc. Ejemplo de caso: Trim Masters. con el 40%. y Johnson Controls. Kentucky. para obtener la localización y la experiencia que exigían. Toyota Way Principio 11 es Respete a su red de socios y proveedores extendida por desafiando a ellos y ayudarles a mejorar. algo único: una empresa de aprendizaje extendido. Así Toyota estableció TMI como una empresa conjunta para suministrar asientos para la apertura de su nueva planta en Georgetown. La filosofía de Toyota no permite Toyota para comprar piezas de cualquiera. Araco dirige el espectáculo en conseguir TMI s operación juntos. Se ha logrado. Esa planta todavía hace que un gran porcentaje de Toyota s asientos. pero Toyota quiere TMI que se puede hacer mejor que eso. Esto es. Asientos Inc. Araco. la forma más elevada de la empresa lean. TMI s planta de asiento está en Nicholasville.UU. Johnson Controls (JCI) es el único mayor accionista. Por lo tanto. en mi opinión. mientras JCI es más o menos un socio silencioso. Toyota dispuesto para una empresa conjunta que se creará con la propiedad por Toyota Tsusho. su proveedor a largo plazo partes interiores en Japón. Toyota fomenta TMI seguir TPS la construcción de sólo los asientos necesarios en la cadena de montaje.organización y derribar las chimeneas que proporcionan políticas contradictorias a los proveedores. pero Toyota y Araco (de la que Toyota posee el 75%) en conjunto tienen controlando el interés. Toyota considera a los proveedores como socios a largo plazo y se debe cumplir exigentes Toyota s estándares de calidad. costo y entrega. para mí. para mantenerlos motivados para mejorar y reducir los costos. y para la entrega de JIT plantas de ensamblaje de Toyota en América del Norte.

construir los asientos. entonces los asientos viajan por un espolón de la línea de montaje principal.. a un costo de decenas de miles de dólares por minuto. y Toyota rechazarán el asiento. todos los asientos necesita de espuma. Hay 75 variedades de espuma. TMI tiene alrededor de cuatro horas a Para recibir Toyota s para la secuencia de asientos que necesita. Si la entrega de materias primas detenerse en cualquier punto en el tiempo. justo a tiempo para aparearse con el coche exacto que fueron construidos. Por un lado. mejor. los asientos son conjuntos complejos y apariencia número de reproducciones. Además. que fueron un promedio de poco menos de 40 partes por millón de defectos de Toyota. Entonces alli esta horas por lo general sólo una hora y media de la espuma en el suelo y 45 minutos de la seguridad social. de modo demasiado inventario tomaría un pequeño almacén. Un mal lote de cuero. Pero la filosofía de Toyota es enseñar pacientemente TPS a sus proveedores que cumplan con sus estándares exigentes. Un problema de una de ellos pueden cerrar TMI en un par de horas. me Pensé que era muy inteligente en la detección del error. los página 209 planta trae en más de 750 números de parte de las materias primas. Y sin embargo TMI ha tenido su parte de las luchas. Por ejemplo. algunos de México. TMI recibe 12 camiones de espuma que viene todos los días en cada una y media horas.UU. Cuando visité la planta de Seat de De 2000. ¿verdad? No. Esto debería ser al año. etc. es por mes. la mayor parte de partes de TMI s provienen de proveedores que están dando a TMI a lo largo del día. y los envían a Toyota. y Canadá. Director de Operaciones para todas las plantas de TMI. los resultados han sido excepcionales. Foamex. Algunos vienen de Japón. experto magra Jim Womack le gusta decir que la cantidad de rotación regular de inventario es la prueba de fuego de la verdadera flaqueza cuanto más. la planta tendría que dejar de hacer los asientos en una hora y media. un pequeño rasguño en cualquiera de las piezas de plástico de docenas. Toyota espera un máximo . un resorte mecanismo que no es preciso.que sale del taller de pintura Toyota s y empieza por la línea de montaje. que viene en grandes contenedores desde una empresa hermana. lo que las rotaciones de inventario son Nicholasville y. Pregunta Hesselbrock. Este es un sistema muy difícil y no para los débiles de corazón! Las ligeras riesgos hipo cerrando la planta de Toyota hacia abajo. y la mayor parte de los EE. pensará que está inventando: 135 turnos al mes! Cuando vi esto en un tobogán de arriba.

algunos de México y Japón. conjunto de asiento final es realizarse en una línea de ensamblaje en movimiento de una sola pieza de flujo. Toyota en 2001 desafió a sus proveedores para reducir el precio de componentes en un 30% para la próxima introducción de nuevos modelos importante en 2004 acerca de la reducción de precios del 10% por año. Uno de los rumores es que Toyota. TMI también utiliza una reposición de tracción sistema con sus propios proveedores. Tienen casi 800 diferentes partes que pueden tener la planta. Alguna parte podría ser defectuosa. Pero el trabajo TMI s nunca se hace. por ejemplo. Hace cola 10 órdenes de difusión para el asiento conjuntos. Así TMI sabe sólo 55 segundos en antelación en qué trabajar al lado. si es así. que tiene un requisito de partes de un solo dígito por millón de defectos máxima verdadera calidad Seis Sigma. todo el asiento se considera un defecto. bien ordenados en pequeños cubos sobre bastidores de flujo. Cuando la última vez allí en el verano del año 2002. La planta de Seat en Nicholasville se parece mucho a un proveedor de plantas de Toyota en Japón s.de 50 asientos defectuosos por millón. a través de su joint venture con Peugeot. Cada 55 segundos (el tiempo de procesamiento de la planta de Toyota) llega un pedido. y luego enviar las órdenes a la línea de montaje y de otra procesos de secuenciación en la planta TMI. para las plantas distantes más inventario se lleva a cabo y TMI utiliza un calendario para llevar en estas partes. Obviamente. tales como armazones de asientos. TMI ya ha puesto en marcha un nuevo planta de asiento ofrece asientos para el Lexus RX330 en Cambridge. fundas para asientos. Mientras que otras compañías podrían haber ido de compras en torno a otras empresas . tiene una idea de lo que otros fabricantes de automóviles pagan por partes. indicando la secuencia exacta de los asientos necesarios para aparearse con los coches. que invierten la secuencia que ha solicitado Toyota (para ajustar por el hecho de que se carguen acabado asientos en el camión en orden inverso). y la espuma están en secuencia a la cadena de montaje del asiento y los componentes más pequeños como tornillos y tuercas se almacenan en una partes supermercado y traído a la línea de base en un sistema Kanban. Algunas piezas de gran tamaño. El único programa para la planta es el orden de la difusión Toyota envía a cabo después de la carrocería del vehículo se ha pintado. Hay aproximadamente una a dos horas de partes a lo largo de la línea. Ontario. Hay 100 partes en cada asiento y unos 1000 asientos por día. mantener 40 horas de piezas de México en materia de seguridad social y el odio cada hora de la misma. que estaban en el rango de 20-30 partes por millón de defectos.

Toyota vio ninguna razón por la que sus actuales proveedores con el TPS no poda de igualar o mejorar los costes de clase mundial. a través de la ingeniería de valor. los representantes de compras de Toyota vienen a la planta periódicamente para revisar su proceso y progreso y. con un esfuerzo sincero y buenos resultados.a precios más bajos. Uno de hoshin Kanri mayores fortalezas s es su capacidad de traducir de alto nivel. Trim Masters tiene una sala de guerra con los objetivos para cada función en la organización para reducir los costos. será tratado de manera justa y bien. un dar y tomar proceso de comunicación entre la parte superior de la gerencia media y. TMI se da cuenta de que. medidas y una persona de contacto responsable de la consecución de los resultados. Además. y toman página 210 acción apropiada. TMI lleva a cabo reuniones semanales para discutir el progreso en cada área. Comienza con objetivos de alto nivel y luego cascadas estos objetivos hasta el último función en la organización. llevan a cabo controles de rendimiento. y algunos de los más grandes ahorro de costes se puede lograr de manera conjunta en el diseño del producto. En pocas palabras. Se puso en marcha un importante hoshin Kanri iniciativa para alcanzar el objetivo. Valor la ingeniería es un enfoque de equipo multifuncional sistemática para examinar los factores de diseño que afectan a la costo de los nuevos productos y luego rediseñar el producto para alcanzar el estándar de calidad requerido en el coste objetivo fijado por Toyota. los objetivos de nivel ejecutivo en medidas cuantitativas y alcanzables. Una de las razones TMI no entra en pánico por las elevadas exigencias que se le plantean es porque siempre está trabajando en estrecha colaboración con Toyota. el despliegue de políticas es un sistema que fomenta empleados para analizar situaciones. Para este propósito. hasta la fecha. en el más puro estilo de Toyota manera de usar la excelencia operativa como un arma estratégica. han sido muy satisfecho con el esfuerzo. Toyota da cuenta de que TMI tiene un control limitado sobre los costos. Cada diagrama de despliegue de políticas termina con objetivos medibles. Aunque TMI ya es bastante magra de los costes laborales. TMI y Toyota trabajan juntas pueden reducir en gran medida el costo cambiando el la ingeniería del asiento antes de la producción. Es parte del enfoque de Toyota manera de gestión. . crear planes de mejora. a veces los supervisores y equipo líderes. su reacción ha sido muy positiva y productiva. Hoshin Kanri significa la política despliegue. así como los proyectos de funciones cruzadas.

Se preguntan si está enfermo o congelado al suelo en ese punto. pasar por 15 minutos más tarde. o los asuntos públicos. Al reflexionar sobre los primeros días cuando Fujio Cho fue el primer presidente de la planta de Georgetown. A menudo he oído la siguiente historia. Él mantiene la mirada. Cho se relaja. a los directivos de Toyota s Georgetown. Taiichi Ohno (como se cita en el documento Toyota Way) En mis entrevistas Toyota. Es inaceptable que se tome nada por sentado o de confiar en los informes de los demás. distribución. En el camino. Pero pedir a los directivos si están una instalación modelo magra y ellos sólo se ríen. se dan cuenta Cho de pie y mirando a una operación. las historias comienzan con las visitas a los gerentes de la planta de producción en la mañana. se da cuenta de que no está solo. como si viniera de un trance. Ellos saben lo lejos que tienen que pasar para llegar al nivel de sofisticación que ven en su casa matriz en Japón. Kentucky. planta. como si fuera en el espacio. No se puede estar seguro de que realmente entiende alguna página 212 parte de cualquier problema de negocio a menos que ir y ver por sí mismo de primera mano. Ellos caminan aún más cerca. Ellos van a lo suyo. Por último. a continuación. ventas. Cho está de pie y curioso. Sección IV: Continuamente Solución de problemas de raíz Drives Aprendizaje organizacional página 211 Capítulo 18: Principio 12: Ir y ver por sí mismo a Comprender el fondo Situación ( Genchi Genbutsu ) Visión de conjunto Observar la planta de producción sin prejuicios y con la mente en blanco.TMI es una historia de éxito de Estados Unidos en la aplicación de TPS bajo circunstancias bastante graves justo a tiempo de construcción y la entrega sin la secuencia de los de la planta de montaje. Ellos pasan cerca de él. Repita la razón por cinco tiempos a cada asunto. la primera respuesta más común fue genbutsu genchi si yo estaba en la fabricación. cuando le pregunté lo que distingue a la filosofía de Toyota de otra gestión enfoques. pero él no t responden. o una variante. y dice: Buenos días con una sonrisa. Más adelante hay algunos . Él sólo se para y mira fijamente. desarrollo de productos. esperando Cho de aviso y saludar ellos.

Este es uno de los comportamientos que realmente distingue a una persona capacitada en el Toyota Way se dar nada por sentado y saben lo que están hablando. Están siguiendo los procedimientos estándar de trabajo? ¿Es un flujo y nivel ¿justo a tiempo? Son piezas que se entregan antes de que se necesitan? Se debe observar personalmente el flujo de material a la línea de responder a estas preguntas. pero debe estar basado en la comprensión detallada de todos los aspectos de la actual situación. Entonces. Él sabe que lo que ve de primera mano no se reflejen en los informes escritos y tablas de números. Gemba es un término que se ha vuelto más popular. que obliga a ir al gemba . ¿qué estaba haciendo Cho? La única manera de que realmente podía entender el estado de TPS en la planta era ir y ver por sí mismo. Pero genbutsu genchi se interpreta dentro de Toyota en el sentido de ir al lugar para ver el situación real para la comprensión . Las tablas y cifras pueden medir los resultados. Toyota promueve y espera que el pensamiento creativo. y la innovación es una necesidad. aunque él quiere ver a esos también. pero no revelan los detalles del proceso real que se siguieron todos los días. Él debe mirar para ver si los trabajadores de la línea están usando el Andon para pedir ayuda y detener la línea si es necesario. el desarrollo de un nuevo producto. página 213 Sería relativamente fácil para la gestión de intentar aprender de la filosofía de Toyota con el mandato que A partir de hoy todos los ingenieros y gerentes gastarán una media hora observando el suelo para entender la situación. Y cómo son los líderes del equipo y líderes de grupos responder? La aplicación de décadas de habilidad. Se refiere a la lugar real y significa aproximadamente lo mismo que genbutsu genchi . El primer paso de cualquier solución de problemas proceso. Él es un cinturón negro de ver y la comprensión de TPS. Genchi significa la ubicación real y genbutsu significa que los materiales reales o productos. Pero esto llevaría a cabo muy poco a menos que tuvieran la habilidad para analizar y comprender el . él puede ver todo esto por sí mismo. El Principio: La comprensión y profundamente Informar lo que ves Traducido literalmente. porque proviene de primera mano conocimiento.órdenes de la oficina del presidente s para apretar alguna parte del sistema de producción de Toyota en la planta. o evaluación del rendimiento asociado s es captar la situación actual.

la recogida de datos y el análisis le dirá si su sentido común es lo correcto. Yo sé cuál es el problema. OK. tratamos de tomar decisiones basadas en información objetiva. situación actual. así como tener la capacidad de evaluar críticamente y analizar lo que está pasando. página 214 4. explicado: Es más que ir y ver.) Además. lo fue a ver y ahora tengo la sensación. o O Ve y confirmar los hechos por sí mismo. Figura 18-1: Presidente s filosofías de gestión Sr. Yamashina. todavía estamos simplemente vamos y viendo. Como Tadashi (George) Yamashina. El sentido común le dirá. ellos deben saber como llegar a la causa raíz de los problemas que observan y se comunican eficazmente a otros. no se basa en la teoría. trabajo estandarizado. A veces nos acusan de pasar demasiado tiempo haciendo todo el análisis de ese. (Esto puede incluir un análisis de los datos. que incluyen principios tercero y cuarto que se relacionan con genchi genbutsu : 3. Pero que realmente han analizado? Vos si Realmente entienden cuáles son los problemas? En la raíz de todo eso. 4.. 4. pero es más que eso. recopilar o analizar información. él presentó a su gestión 10 principios (ver Figura 18­1 ). etc. Centro Técnico de Toyota Reloj Círculo Ohno y pensar por sí mismo . Sacar el máximo provecho de la sabiduría y la experiencia de los demás para enviar. presidente del Centro Técnico de Toyota. Algunos dirán. Hay una versión de la superficie de genbutsu genchi y una versión mucho más profundo. ¿Que pasó? ¿Qué viste? ¿Cuáles son los problemas? Qué son los problemas? Dentro de la organización de Toyota en América del Norte. o 4. Cuando Yamashina se unió al Centro Técnico de Toyota como presidente. pensar y hablar basa en información verificada y probada y datos: 3. Lo que el Toyota Way requiere es que los empleados y directivos debe comprender en profundidad los procesos de flujo. o o o Usted es responsable de la información que está informando a los demás. 3. Las estadísticas y los números contribuyen a los hechos. que toma muchos años para los empleados de dominar. Sin embargo.

Algunos de los resultados que obtenemos son estadísticamente significativas. pero Minoura entendida ésta era una lección importante. Pero el Sr. ¿Qué es exactamente enseñaba Ohno? El poder de observación de profundidad. y mucho menos todo el día. Ohno quería que dibujar un círculo en el suelo de una planta y luego se nos dijo. quien en ese momento era presidente de Toyota Motor Manufacturing. Por supuesto. cuestionar. La mayoría de los jóvenes ingenieros haría ser iracundo si usted les dijo a dibujar un círculo y dejar reposar 30 minutos. importante en la fabricación. regresión. El vino a verme. Él tuvo aprendió TPS directamente desde el maestro y parte de su educación temprana en Toyota estaba de pie en un círculo: Minoura: Sr. No era más que mirando. Él estaba enseñando a Minoura pensar por sí mismo acerca de lo que estaba viendo. Pero lo que realmente entender el contexto de lo que está pasando o la naturaleza del problema? Los datos son. que estará en y ver que el proceso y pensar por sí mismo. Taiichi Ohno .Hay muchas historias sobre el famoso círculo Ohno. se recogen datos y ejecutar a través de nuestras correlaciones paquete estadístico. Ohno venía a ver y me preguntan lo que estaba viendo. Esta es la verdadera esencia de TPS. así como un honor ser enseñados de esta manera por el maestro de TPS. Ohno llegó a pedir que me quedo en el círculo hasta la cena y después de eso El Sr. es difícil imaginar que esta formación ocurre en una fábrica de Estados Unidos. ir a casa. y luego él no t incluso le da ninguna pista de lo que pendiente de. por supuesto. Por ejemplo. el análisis de la varianza. Y. respondí: (reflectante) I página 215 Respondió Había muchos problemas con el proceso. Ohno didn t oyen. Estos días que dependen a menudo de los ordenadores para analizar y evaluar los datos. es decir. América del Norte. Sólo dijo suavemente. Liker: ¿Cuánto tiempo permanece en el círculo? Minoura: Ocho horas! Liker: Ocho horas ?! Minoura: En la mañana el Sr. por supuesto. Tuve la suerte de hablar en persona con Teruyuki Minoura. pero colocar el mayor énfasis en los hechos. analizar y evaluar. Liker: Y lo que sucedió al final del día? Minoura: Era cerca de la hora de la cena. en un Six Sigma iniciativa de mejora de la calidad. Él no t tomar cualquier momento indicar que la pregunta.

también vicepresidente del Centro Técnico de Toyota. No te preocupes. Cuando Toyota lanzó una versión del Camry en 1997. que se hizo cargo de las partes función de evaluación de Baxter. Él era muy tranquilizador. Pero entonces el presidente de Yazaki en realidad salió a la planta de Camry en Georgetown personalmente. simplemente indicadores de que esta pasando. ¿Cómo podía darnos su seguridad si no incluso ir y ver por sí mismo lo que era el problema? Así que le pedimos que por favor volver a hacer esto y a continuación. Ohno s enfoque era muy parecida a la de un científico forense investiga una escena del crimen. tenían un alambre arnés problema. el vicepresidente de la unidad de negocio que sirve Toyota salió a la Toyota Technical Center para discutir lo que estaba haciendo para resolver el problema. me siento profundamente acerca de esto. proveedor de partes. explicando. Lo que pasó después no es típico de la mayoría de las empresas.Para Ohno la gran diferencia fue que los datos se elimina un paso del proceso. Se trata de uno de los primeros . Griffith exacerbado mirado como le dijo a la historia: Y se suponía que debía sentirse mejor acerca de eso? Sería inaceptable en Toyota para llegar a una de vernos así que tan mal preparado. suministra el alambre problema aprovechar. Sí. Yazaki envió a un ingeniero para el planta de Camry. un proveedor de partes de Toyota en Japón. volver cuando él realmente entiende el problema y contramedidas. Lo prometo. un ingeniero de calidad de Yazaki Toyota llama a explicar qué medidas correctivas que estaban tomando. para ver cómo los trabajadores ensamblan el mazo de cables en el vehículo. Vamos a llegar al fondo de esto y resolver el problema. un punto de datos es una historia dicho por Jim Griffith. No hay excusas. En un momento él era responsable de la evaluación de piezas de proveedores. Un problema similar al problema del mazo de cables se produjo con un EE. En este caso. Sí. Cuando Griffith le preguntó cuál era el problema y cuáles eran sus planes.UU. Otra historia Baxter revela los beneficios de tomar tiempo y esfuerzo para ver por sí mismo. Pero no te preocupes. no sé todavía y no entrar en ese tipo de detalles. Pensar y hablar Basado en lo personal Los datos verificados David Baxter es un vicepresidente en el Centro Técnico de Toyota. página 216 ¿Cómo sería un ejecutivo estadounidense de un proveedor de partes de hacer en esta circunstancia? Pues bien. Yazaki Corporation. Esto hará que mi atención personal. Lo que se quiere hacer es verificar los hechos en el lugar de la escena de la situación. él respondió: Ah. Estamos va a resolver este problema.

pero su capacidad técnica no cumplió con nuestras expectativas. no hubiéramos podido confirmar que la falta de la comprensión de su parte. que forma parte de genbutsu genchi . pero. Nos sólo hemos visto en los resultados y hubiera sido página 217 . Por ejemplo. usando los mismos estándares de prueba utilizados en Japón. Toyota trajo de alguna experiencia previa alguna puntales de Japón y quería Detroit Labs para probarlos. tenían una actitud negativa sobre ello. además. Queríamos ver las partes en virtud de pruebas fallidas y para ver cómo se está recopilando los datos. Como Baxter explicó: Fui para las visitas con mi maestro japonés.asignación para evaluar las capacidades de un laboratorio de pruebas fuera. No sólo eso. Detroit laboratorios respondió diciendo que Toyota no les dijo que hacer la prueba de esta manera. Parte de la evaluación Toyota Way fue determinar si los laboratorios de Detroit sería tomar la iniciativa de probar los puntales a fondo por su propia cuenta. Baxter concluyó: Si no hubiéramos ido a ver la prueba a nosotros mismos. que hadn t. la cuestión no era si sus resultados salieron exactamente el mismo o diferente. Para nosotros. no estábamos satisfechos mirando las imágenes y las piezas defectuosas. que era altamente buena reputación y había estado en el mercado desde principios de 1900. Mi mentor pediría la mayoría de las cuestiones técnicas para entender en detalle cómo se habían hecho la prueba. No utilizaron análisis de ingeniería técnicas que cumplen los estándares de Toyota. lo que llegó a la conclusión fue que tenían un muy buen proceso y procedimiento para la aplicación de las pruebas. que era ingeniero ensayo excepcionales. el equipo de Toyota tuvo un nuevo debate con ellos y les dio retroalimentación. pero lo que queríamos ver si tenían un buen procedimiento y una buena manera de hacer la prueba. Incluso cuando fuimos a la prueba empresa para hacer esto. hicieron un ensayo de fatiga e informaron la número de ciclos de carga y. estábamos interesados en cómo se orienta la carga y pensamos que se deben controlar la frecuencia en la aplicación de la carga (durante la durabilidad prueba) y que no lo hicieron. Tomamos el puntales de Detroit laboratorios y compararon sus resultados con los datos conocidos en Japón. Así que no estábamos satisfechos con su enfoque de pruebas y análisis. Por supuesto. vamos s llaman Detroit Labs.

vago. No estábamos interesados en pasa-no pasa pero el proceso para controlar la prueba. Los
propios datos
resultó bien su prueba de cómo la parte no confirmó nuestras pruebas procedentes de Japón.
Las pruebas anteriores
indicó que fracasaría. Se dieron cuenta y se confirmó lo que ya sabíamos, así que conseguimos
la respuesta correcta. A
GM (antiguo empleador), yo hubiera dicho, Ellos tienen la misma respuesta, así que vamos s
ellos utilizan. Pero ellos
estaban haciendo una prueba para un procedimiento prescrito en lugar de hacer la ingeniería
real de la manera de Toyota
espera. Estaban haciendo una tarea y no pensar profundamente. A partir de esta experiencia,
empecé a
entender lo que una empresa tiene que ver con el aprendizaje.
Vea América, luego diseñar para los Estados Unidos
La Sienna 2004 es lo que Toyota considera un importante rediseño de una nueva y mejorada
versión de su muy
monovolumen clasificado. Toyota ingeniería que fuera más grande, más rápido, más suave y
silenciosa, y cerca de $ 1.000 más barato.
Toyota también diseñar de muchas mejoras pequeñas pero importantes que hacen la vida más
fácil para el Norte
Piloto estadounidense. Muchas de estas mejoras eran el resultado de genbutsu genchi .
El trabajo de jefe de máquinas de elaboración de este Sienna fue asignado a Yuji Yokoya. Los
mercados principales son
los EE.UU. y Canadá, con algunas ventas en México. Yokoya había trabajado en japonés y
europeo
proyectos, pero nunca un vehículo de América del Norte. Había visto varias partes de América
del Norte, pero no
específicamente con los ojos de un jefe de máquinas desarrollar un vehículo para América del
Norte. Así que sintió que
Realmente no entendía el mercado de América del Norte. Otros directivos pueden haber
golpeado los libros de
datos de marketing, pero eso es sólo una cosa que hacer en Toyota. Yokoya fue a su director y
pidió
se le permita hacer un viaje. Dijo, quiero conducir los 50 estados y las 13 provincias y territorios
en Canadá y en todas partes de México.
Andy Lund era un director del programa de América en el Centro Técnico de Toyota asignado
para ayudar
Yokoya. Tenía una oportunidad de tomar parte del viaje a través de Canadá con él. Relató la
ejemplo de la determinación Yokoya s siguiente para ir a ver a un pequeño pueblo en Canadá
llamado Rankin Inlet
en Nunavut:
Llegó a un aeropuerto muy pequeño y trató de reservar un coche, pero no había ningún coche de
alquiler
empresas allí o en toda la ciudad. Así Yokoya-san llamó un taxi y una de tipo monovolumen de
taxi

lo recogió. Él trató de hablar con el conductor del taxi para hacer una solicitud, pero el
conductor no habló
Inglés lo suficientemente bien como para Yokoya-san de entender. Eventualmente hijo el taxista
salió y s
traducido. El taxista aceptó Yokoya-san s solicitud para contratar el coche, pero conducir él
mismo. Como
Resultó que la ciudad era tan pequeña Yokoya-san conducía el taxi a través de las carreteras
sólo en cuestión de minutos
y fue hecho.
Yokoya logró su objetivo de conducir en cada estado de los Estados Unidos, incluyendo Alaska y
Hawai, y cada
parte de Canadá y México. En la mayoría de los casos que fueron capaces de alquilar un Toyota
Sienna, buscando la manera de

página 218
mejoralo. Como resultado de ello, hizo muchos cambios de diseño que no tendría ningún sentido
a un ingeniero japonés
que vive en Japón. Por ejemplo:

• Las carreteras de Canadá tienen una corona más alta que en los Estados Unidos (inclinada hacia
arriba en el centro), tal vez
debido a la cantidad de nieve que reciben. Se enteraron de la conducción en Canadá que el
control de la deriva
de la furgoneta es muy importante.


• Cuando se conduce en un puente sobre el río Mississippi, una ráfaga de viento lo sopló muy 
fuerte y
Yokoya se dio cuenta de que la estabilidad lateral viento era muy importante. Conducir a través
de los vientos cruzados de
Ontario, se alarmó lo fácil que era para los camiones para hacer estallar la camioneta a un lado.
Si usted conducir
lugar con un viento cruzado, la nueva Sienna es mucho mejor.


• Cuando conducía por las calles estrechas de Santa Fe, Yokoya le resultaba difícil doblar la 
esquina
con el Siena anterior y mejoró el radio de giro por 3 pies. Esta es una gran
logro, ya que la nueva versión es también significativamente más grande.


• Por viviendo prácticamente en la tierra de Siena de todos estos viajes de conducción, Yokoya 
aprendió el valor de la taza
titulares. En Japón, las distancias son generalmente más cortas. Usted puede comprar una lata de
jugo, pero es más

común en la cultura de beber esta fuera del coche. En Estados Unidos, en un viaje largo, lo
aprendió
era común que una persona tenga una mitad taza vacía de café o una botella de agua y una llena
uno. No quieres que esperar hasta que detenga y ya ha agotado. Por lo tanto, lo que realmente
necesita
dos portavasos por persona, o incluso tres, si una persona quiere una taza de café y dos botellas
de
agua. Hay 14 robustos soportes para vasos y botellas en la tierra de Siena. Y hay numerosos
compartimentos y bolsillos para los viajes largos también.

• Yokoya señaló también la costumbre americana de comer en los vehículos en lugar de tomarse 
el tiempo para detener
y come. En Japón es muy poco común para comer en el coche, en parte porque las carreteras son
más estrechas
y camiones viento de entrada y salida, por lo que deben centrarse en la carretera y
periódicamente tomar un descanso de
el estrés. Las carreteras americanas de lujo llevan a una conducción más relajada, con el control
de crucero.
Así aprendió el valor de tener un lugar para hamburguesas y papas al poner en una bandeja
abatible
accesible desde la posición del conductor. Esta opción había sido previamente aprobada por
minivans Toyota
en Japón, pero es aún más útil para el mercado de América del Norte.

El concepto original de un monovolumen más largo también vino de genbutsu genchi . El Dr.
Akihiko Saito, que estaba
responsable de toda la I + D de Toyota a nivel mundial, que se cree en la filosofía de diseño que
lo pequeño es inteligente.
La filosofía es adoptar el más pequeño exterior sea posible para minimizar el peso del vehículo,
mientras
alcanzar el volumen interior apropiado. Durante una visita al Centro Técnico de Toyota en Ann
Arbor, se
Hicimos un viaje a Home Depot. Se quedó en el estacionamiento y observó como si estuviera en
el círculo Ohno.

página 219
Lo que se vio Saito estadounidenses comprando cosas grandes, como 4 x 8 contrachapado, y
ponerlos en la
parte trasera de sus camionetas y Honda Odyssey. De vuelta en el centro técnico, que también
vio cómo una hoja
contrachapado de encajar en el Honda Odyssey, pero no la generación anterior Sienna. El Sr.
Saito aprobó el
tamaño para acomodar el 4 'x 8' de madera contrachapada para el nuevo Sienna en el acto.
Los líderes no están exceptuados de Genchi
genbutsu

Kiichiro Toyoda aprendió de su padre la importancia de tener las manos sucias y aprender
haciendo.
Insistió en esto desde todos sus ingenieros. Una famosa historia sobre Toyoda se ha convertido
en parte de Toyota s
patrimonio cultural (documento Toyota Way, p 8. ):
Un día Kiichiro Toyoda caminaba por la gran planta cuando se encontró con un trabajador
rascándose la cabeza y murmurando que su máquina de molienda no se presentaría. Kiichiro
tomó una
mirar al hombre, a continuación, se subió las mangas y se sumergió sus manos en el cárter de
aceite. Se le ocurrió
con dos puñados de lodo. Lanzar los lodos en el suelo, dijo: ¿Cómo se puede esperar
hacer su trabajo sin ensuciarse las manos!
Por alguna razón, los lodos en el cárter de aceite parece deslizarse en una serie de historias de
Toyota. Cuando visité a Jim
Pulse (COO de Toyota Motor Sales, EE.UU.), relató la siguiente historia:
Nuestros distribuidores ven ejecutivos de Japón con más frecuencia que los distribuidores
nacionales ven ejecutivos de
Detroit. Recuerdo cuando estaba con el Dr. Shoichiro Toyoda en una visita, en la mitad de los
'70. Y tuvimos solo
introdujo una transmisión automática de cuatro velocidades. Era muy raro tener un sistema
automático
la transmisión falla, si alguna vez. Parecía indestructible. Fuimos a visitar a un concesionario.
Y el distribuidor
quejado por el hecho de que un coche acaba de llegar con una transmisión que había fallado.
Dr.
Toyoda, en su traje de prensado, se acercó al técnico, se puso en un diálogo con él, entró
hacia el cárter de aceite, donde él había drenado el aceite de la transmisión, laminado en su
manga y poner
su mano en este aceite, y sacó algunos documentos presentados. Se puso los documentos
presentados en un trapo, se las secó fuera, y
ponerlos en el bolsillo para llevar de vuelta a Japón para la prueba. Quería averiguar si los
documentos presentados eran
el resultado de una parte fallado o si era residuo del proceso de mecanizado.
En la mayoría de las grandes empresas estadounidenses, el presidente es como el rey. El rey no
es alguien que casualmente
topado y entablar una conversación con. Uno puede juzgar rango en estos feudos de los Estados
Unidos basado en la oficina
tamaño, ventanas, muebles de calidad, la calidad de la alfombra, lo difícil que es conseguir una
cita, y anualmente
bonificaciones.

página 220
Cuando me última visita de Toyota en Georgetown, Kentucky, para entrevistar al presidente Gary
Convis, también tuve que
ir a través de los asuntos públicos y secretarios. Una secretaria me llevó a una sala de
conferencias de lujo en el

Tengo un miembro del equipo preocupación reunión. Quiero que el miembro del equipo para ver eso. Pero lo que era más extraño era que las 5S vaunted de Toyota estaba en desorden aquí. Había cajas cada lugar y su asistente fue muy ocupados cajas de embalaje. Sólo un segundo. Así que paseé un poco con el pretexto de ir a tomar un café. Tengo que estar allí. Finalmente se consiguió uno que tiene su atención. Las oficinas ejecutivas eran bastante espartano para alguien de su rango y estatura. que el jefe quería estar cerca de la tienda piso para poder estar donde se están realizando los coches. me ll ser justo abajo. ¿Es eso cierto incluso hasta ¿tu nivel? ¿Realmente tiene mucho tiempo para pasar en el suelo? Jackson: Normalmente mi día promedio es de 10 a 12 horas. . Tenía varias llamadas que no tomó. pasó más tiempo conmigo de lo que habíamos previsto. Jackson: [Sí.] Lo siento. Por lo general comienzan en el suelo alrededor de la producción 08:00 y cojo un área de la planta que visita en la mañana para evaluar la clase de las últimas 24 horas de lo ocurrido lugar. por lo que se trasladó a una de las oficinas en el centro de la planta con ventanas con vistas a la línea de montaje. en base a nuestra plan anual. yo m más o menos confirmando diferentes partes de la operación o el anual actividad plan de toda la planta. Convis era tarde. Y yo quiero que vean que esto es importante para mí. y No era de más arriba. Por lo tanto. Pero quiero investigar para mí mismo. Parte del proceso de planificación anual es de hitos y cómo LL lograr mejoras en la eficiencia o mejoras en la calidad o mejoras proveedor.oficina y me ofreció algo de beber. haciendo una pausa y luego explicando: Él es el presidente más orientada al taller y piso que hemos tenido. Liker: Yo he oído sobre el concepto de gerentes que pasan su tiempo en el suelo. que también es bastante típico de visitas como estas. Liker: ¿Es esto algo que normalmente maneja? Jackson: Sí. Y a partir de ese momento. Su ayudante parecía un poco molesto que tenía que dejar las buenas instalaciones de atención al público con sus ventanas exteriores. estamos siguiendo esos elementos hacia arriba. vicepresidente de producción de la planta de Georgetown. El líder del grupo o el superintendente podrían manejarlo. ¿de acuerdo? Bye. Y lo hago semanales críticas jefe del departamento en el piso. Cuando entrevisté a Don Jackson. Este es un buen complementan cuando los presidentes anteriores incluyen los gustos de Fujio Cho. un poco contrariado. Pero ella parecía entender. Cuando yo preguntó lo que estaba haciendo. explicó.

Los miembros del equipo están muy motivados por eso. la dirección general utiliza hourensou . Cho tuvo que aprender a confiar más en la confianza que lo hizo en los días de funcionamiento de unos pocos plantas de fabricación. Creo que muchos de los gerentes de planta en una empresa como Ford. Pero también utiliza un método denominado hourensou para mantenerse en contacto con lo que está pasando. por ejemplo. Hourensou rápido Genchi Genbutsu de ejecutivos Como presidente de Toyota. Muchas compañías de traer a los gestores de fuera de la empresa. A continuación. Si usted puede manejar desde la operación suelo. pero ahora probablemente alrededor de 95% en la planta. va y se ve de segunda mano a través de ellos. que es común dentro de . luego que s la misma forma en que el líder del grupo gestionará y de la misma manera el gerente de asistente administrará. Y nuestra filosofía es gestión en el suelo. Creció a través de Saturno. se re en el control. Hourensou es una palabra japonesa compuesta de tres partes: hou ( Hou kokus de informe). En su lugar. y sou ( SOU dan puedan consultarse o consejo). 50% en la planta. s ( renroku para dar actualizaciones periódicamente). veo sus mejoras. por defecto. Era bastante único. están mirando a la parte financiera y mirando más de la mano de obra y la eficiencia de una pantalla de ordenador frente a la gestión sobre el suelo. Y yo m de pasar mucho tiempo en el suelo porque yo estoy tratando de desarrollar el personal de mi departamento. página 221 Liker: Una última pregunta. en lugar de viajar. pero si se practica la derecha puede ser una manera eficaz para un ejecutivo de lograr la misma cosa. ¿Puede un Toyota gerente de la planta se contrató a otra empresa? Jackson: Creo que sería muy difícil. pasado un par de años en NUMMI. Que es realmente la primera vez que ha estado haciendo aquí en Georgetown. pasé probablemente el 50% de mis proveedores en tiempo y visitar a continuación. Jackson: Bueno. De hecho. por lo que tuvo un poco poco de experiencia práctica en comparación con tal que opera desde su oficina. y darles algunas sugerencias. cuando yo era la gestión de la calidad. Liker: Así que pasan mucho tiempo aquí en el sitio. se rodea de personas de su confianza y. Recientemente he contratado a una persona de General Motors y yo le trajo a nivel de jefe de departamento. Servir algunos de los Genbutsu genchi funciones. Él no t tienen el tiempo para ir y ver todo por sí mismo. Parece casi la antítesis de genchi genbutsu . me vengo.

Mientras que Toyota no es la empresa más informatizado en el mundo. que hacer un gran esfuerzo para encontrar formas eficientes de obtener información alimenta a ellos y para dar información y asesoramiento. en una base regular. Esto da Yamashina la oportunidad de compartir información en tiempo real que tiene ese día desde otras partes de la empresa. Si no hubiera sistema de . Dado que los ejecutivos de Toyota saben la importancia de mantener involucrados a nivel de detalle y ver como clave el papel de la formación y desarrollo de los subordinados a través de preguntas y consejos muy concretos. Michigan. los ejecutivos siguen viajarán a donde se realiza el trabajo. Su consejo para los jóvenes ingeniero es encontrar otra manera de realizar la prueba o detener la prueba. No hay una varita mágica para uno lograr esto. y los ingenieros de diseño de Toyota s plantas de fabricación. Cuando pueden. que incluye todos los niveles. el centro de prototipos en Plymouth. obtener retroalimentación y dar consejos. Michigan. y se desplaza de un sitio a tener estas reuniones en lugares remotos. Arizona campos de prueba. me probado que la prueba bajo circunstancias similares y la prueba no funcionó. como presidente de la Toyota Technical Center (TTC). que están aprendiendo a utilizar el correo electrónico eficazmente para hourensou . Como se explicó Yamashina: Un joven ingeniero explica su prueba a través de correo electrónico y su propósito y se pregunta si los demás tienen ningún experiencia con pruebas similares. De repente.principales empresas japonesas. tiene la responsabilidad de cinco áreas: el principal centro técnico en Ann Arbor. un ingeniero muy experimentado envía un dicho correo electrónico. Aunque Yamashina tiene una gran comprensión de lo que está ocurriendo y puede. También insiste en que cada uno vicepresidente y gerente general le dan un informe sobre el día. Yamashina. una puesta al día. Yamashina calendarios de reuniones con todos los departamentos de TTC una vez al mes. esto no es suficiente. página 222 Por ejemplo. el centro técnico en California. Diferente los individuos tienen la oportunidad de informar sobre el estado de sus proyectos y preparar lo que dirán para esa reunión mensual. pero uno de los enfoques que utilizan importante es tener subordinados que aprender a comunicarse de manera eficiente dar informes diarios sobre los principales acontecimientos que sucedieron durante el día. en lugar de esperar hasta el fin de la semana.

que el joven ingeniero perder mucho tiempo y energía. Insisto en que lo hacen los puntos de bala en los mensajes. cuando organizo una pulse evento en un hotel. digamos por un director de visita. pero lo que es más importante es la forma en que se incorpora en la psique colectiva de todos los empleados.compartir la información. Podemos preguntar a ver la cocina. El explica: Utilizamos genbutsu genchi más informal fuera de la ingeniería. En un caso. ¿Cuáles son los cosas importantes que están haciendo? Se tiene que ser diseñado de tal manera que otros leerlo. De acuerdo con varios gestores de I habló. siempre me tome tiempo para ir con antelación y buscar en el hotel. Realmente es parte de la cultura página 223 cuando simplemente se convierte en la forma natural de hacer las cosas. como conducir por toda América del Norte para desarrollar la minivan Sienna o de pie en un círculo todo el día en la fábrica. es decir. Insisto en que los que informan a mi me Enviar un diario. si hay una cena importante. es uno de los pocos miembros estadounidenses de la personal de gestión que creció en Japón y habla japonés con fluidez. probablemente. ¿Cómo podrían gestionar de forma eficaz sin ella? El Camino de Genchi Genbutsu está arraigada en un país s Cultura Es fácil señalar ejemplos dramáticos de genbutsu genchi . generales gerente de asuntos externos para el Centro Técnico de Toyota. A menudo hay sorpresas y nosotros queremos resolver los problemas de avanzar. Así. Bruce Brownlee. Por lo que obtener 60-70 correos electrónicos desde VPS o gerentes generales por día. hasta que comienzan a practicar y experimentar los beneficios de Toyota. voy a ir al restaurante con antelación y tal vez comer allí. un altamente clasificado restaurante no tienen un cuarto trasero tranquilo donde pudimos conocer y el servicio no era lo que se . Por ejemplo. La primera reacción de los gerentes de Estados Unidos para hourensou es que es otra forma de micro-gestión. Toyota debe trabajar duro para ponerlo en práctica en sus operaciones en el extranjero. quiero entender qué esperar. con el tiempo se convierte en una parte esencial de la gestión de su repertorio. Ese estimula el pensamiento y el intercambio de información. O bien. utilizando el correo electrónico es un tipo de formación o consultoría o sistema de presentación de informes de arriba a abajo y de abajo hacia parte superior. Por ejemplo. Es parte de cómo Toyota no aprender. Aunque esta es la filosofía de Toyota en Japón.

. pero la comprensión de la situación a un nivel muy profundo y el uso de este profundo conocimiento para tomar decisiones acerca de la dirección de la siguiente minivan Sienna. ahora mucho más de viaje de un jefe de proyecto de ingeniería occidentales. ranas. Reino Unido y América del Norte). así que fuimos a un restaurante diferente. Quisimos entender exactamente qué esperar. que. hay una cierta evidencia de que pueden ser. A continuación. Los japoneses recordaron un 60% más elementos de fondo que hizo la American estudiantes y se refirieron el doble de frecuencia de relaciones que implican los objetos de fondo (por ejemplo. que quería ver el Museo Getty. Una serie de experimentos proporcionan evidencia concreta de que. se mostró brevemente fotos de acuarios que contenían peces. Cuando el Dr.tenía fama de ser. cuando se mira en la misma escena. la construcción de una filosofía de Toyota la cultura en el extranjero es un proceso lento y Toyota trabaja diligentemente en ella. Consideremos ahora Yokoya viajando por toda América del Norte para encontrar la manera de rediseñar la tierra de Siena. los estudiantes japoneses y americanos de la Universidad de Michigan. he citado Yamashina. El libro compara los asiáticos orientales (Corea. China y Japón) y occidentales (Europa. [ 1 ] Y los asiáticos orientales ver la misma situación con más detalle que los occidentales. Nisbett. ¿están de ninguna manera obstaculizados por la cultura americana? Curiosamente.. sin duda. la ranita estaba por encima de la roca de color rosa). les pidió que recordaran lo que habían visto. La implicación de Toyota aplicar el Principio 12: Ve a ver por ti mismo para entender a fondo . Él no era simplemente ir y ver. Pero. y las plantas usuales. lo que los occidentales típicamente ver son categorías generales de objetos a un nivel un tanto superficial. etc. mientras que los asiáticos suelen ver objetos y las relaciones entre los objetos a un nivel más detallado. rocas. En un estudio. Saito (alto ejecutivo de R y D) visitado. Anteriormente en este capítulo. y por qué . si nos fijamos en una fascinante libro de Richard E. la geografía del pensamiento: Cómo los asiáticos y los occidentales piensa diferentemente . Obviamente. de la Universidad de Michigan. los asiáticos orientales buscar reglas apropiadas para una situación. así que echamos un vistazo por adelantado. Si él está experimentando el viaje con una resolución mucho mayor debido a su herencia japonesa y las habilidades desarrolladas en cultivo de Toyota s genbutsu genchi . Nisbett y sus colaboradores llegaron a la conclusión de que los occidentales prefieren principios universales abstractos. todavía estamos simplemente ir y ver ( genbutsu genchi ). quien lamentó que dentro de la organización de Toyota en Norte Latina.

Toyota Motor Manufacturing. como con la producción piloto y estar totalmente implementado a finales del año. me parece que la compañía estadounidense típica gastará unos tres meses en la planificación. a fondo Considerando todas las opciones.la situación (genbutsu genchi) para el aprendizaje en el extranjero es emocionante y un poco de miedo. Capítulo 19: Principio 13: Poco a poco tomar decisiones por El consenso. Pero ll encuentran todo tipo de problemas después de la implementación. The Wall Street Diario 28 de marzo de 2003. convertirse en una verdadera organización de aprendizaje. Alex Warren. y que gastará la resto del año corregirlos. finalmente. Sin embargo. Aplicar rápidamente ( nemawashi ) Visión de conjunto Si usted ve consiguió un proyecto que se supone que debe ser aplicado plenamente en un año. Toyota gastará página 225 de nueve a 10 meses de planificación. ex vicepresidente. a continuación. entonces ellos empiezan a ll implementar. Sin embargo. con problemas prácticamente no quedan. [ 1 ] Sharon Begley. si algunos de estos principios son verdaderamente más página 224 cableado en el ADN cultural de Asia Oriental. poner en práctica de una manera pequeña. East West Versus: uno ve Big Picture. Otros se centra. O en menos que requerirá un mayor esfuerzo y práctica para los occidentales para conseguir realmente bueno en eso. que será más difícil para los occidentales para emular. Volveremos a este tema en el último capítulo del libro si tenemos en cuenta lo que las empresas pueden aprender de la filosofía de Toyota. pensando a través los detalles finos de la estrategia y las operaciones es claramente central en la cultura que ha ayudado a convertirse en Toyota una de las compañías más exitosas del mundo s. Kentucky . dado el mismo proyecto de un año de duración. Mientras tanto. Así que los principios de Toyota Way son algo cada empresa debe tratar de aprender y aplicar. hemos establecido el escenario para examinar más de cerca en los próximos dos capítulos cómo Toyota utiliza el conocimiento detallado que viene de genbutsu genchi para hacer con cuidado razonada decisiones y.

Esto parece como una forma natural de hacer negocios a la mayoría de las empresas. es probable que firmó un trillón de documentos en el cierre. Hoy en día es el campo de pruebas de Toyota Arizona. Como Richard explicó: Salí con un conocimiento mucho más completo de la historia legal de Arizona y el desarrollo del régimen jurídico estatutario y común de lo que nunca tuvo antes (risas). confiando y esperando que que eran todos los documentos estándar que wouldn t volverse en contra de usted. porque tenía que responder a todas las preguntas del equipo Toyota s. Todo está verificada. así: Estoy más inclinado a hacer la pregunta penetrante: ¿por qué lo haces de esa manera? No se limite a decirle yo lo que hago los procedimientos operativos estándar. se convirtió en un estudiante de nuevo y aprendido mucho sobre el sistema federal que estableció Arizona primera como territorio y luego como un estado. Su abogado puede incluso tener revisado los documentos y le dijo que todo estaba en orden. También desafío . que sabía lo suyo y se supone que se ocuparía de su relación con Toyota al igual que lo haría con cualquier cliente. Quiero saber por qué.Si ha comprado una casa. donde los vehículos son conducidos en la prueba pistas y evaluado. llega a la conclusión Mallery. La superficie compuesta por el norte de la cuarta parte de la Douglas Ranch. Una ley de Stanford graduado de la escuela y el abogado desde 1964 en un prestigioso bufete de abogados. la adquisición fue de rutina.000 acres a sólo al noroeste de Phoenix. mallery tiene manejado transacciones mucho más grandes y. Esa es la forma en que siempre lo hemos hecho o no se preocupe. Pero no se había trabajado para una clientes como Toyota. pero no si está siguiendo la filosofía de Toyota. el vendedor nos indemnizará. Para responder a todas sus preguntas. Toyota quería saber cómo el vendedor título contagio y la forma del título remonta al propietario original. el Gobierno federal. Su aprendizaje del trabajo con Toyota se ha extendido a la forma en que trabaja con otra clientes. Toyota se encuentra como el analista preeminente de la estrategia y la táctica. o bien. Habiendo trabajado con Toyota durante 14 años. No podía apuntar a la política del título y decir. Se supone nada. La meta es hacer las cosas bien. desde su punto de vista. el Toyota equipo quería profundizar y conocer los antecedentes y la historia completa que conduce a la decisión con el fin de tomar la mejor decisión razonada posible. Richard Mallery fue contratado por Toyota en 1989 como su abogado para ayudar a adquirir 12.

un examen a fondo en la toma de decisiones incluye cinco elementos principales: 1. por adelantado. . Toyota secreto s para suavizar y. es un proceso de reeducación importante. Averiguar lo que realmente está pasando. Una decisión que por las obras de azar bien. si el proceso utilizado fue la correcta. es más probable que conduzca a una reprimenda del jefe. engorroso y lleva mucho tiempo la toma de decisiones. 1. Creo que la excelencia Toyota s está en los detalles. cómo se llega a la decisión es tan importante como la calidad de la decisión . De hecho. 1. Subyacente a todo el proceso de planificación. incluyendo genbutsu genchi . la gestión perdonará una decisión que no funciona como se esperaba. incluso en su vida personal. No se deja piedra sin remover. Para Toyota. a menudo sin defectos implementación de nuevas iniciativas es una planificación cuidadosa. La resolución de problemas y toma de decisiones es una cuidadosa atención a cada detalle.supuestos convencionales. Porque proceso de toma de decisiones de consenso Toyota s se desvía de manera tan dramática de la forma en la mayoría de otras empresas operar. De hecho. Tomando el tiempo y esfuerzo para hacerlo bien es obligatorio. Aprendí más sobre la debida diligencia y la planificación estratégica como legal el abogado de Toyota que con cualquier otro cliente que he tenido en 40 años de práctica. pero se basó en un proceso de acceso directo. Mallery tenía una explicación elocuente: Hay una teoría clásica de la belleza que sale de arte griego y romano: Dios está en los detalles. Incluso el friso del Partenón que está muy por encima de los espectadores en la planta baja es perfecto debido a que sus dioses lo verían. página 226 El Principio: El examen a fondo en Toma de decisiones Muchos empleados fuera de Japón que se han unido Toyota después de trabajar para otra empresa han tenido que enfrentar el desafío de aprender el enfoque de Toyota para la resolución de problemas y toma de decisiones. cada piedra se inspecciona bajo un microscopio. 2. Este comportamiento se asocia con muchas de las mejores empresas japonesas Toyota y es un maestro en ello. Los nuevos empleados se preguntan cómo una empresa eficiente como Toyota puede utilizar un ejemplo detallado proceso. Pero todas las personas que he conocido que han trabajado para o con Toyota durante unos años son creyentes en el procesar y han sido enormemente enriquecido por él. Como Warren explicó en este capítulo s comillas de apertura. lento.

4. A grandes considerar soluciones alternativas con un Enfoque Basado-Set Como un joven ingeniero de Toyota. Ya hemos discutido genbutsu genchi en el capítulo anterior y vamos a discutir por qué el análisis de cinco en el siguiente capítulo . Por lo tanto nos centraremos aquí en los pasos tres a cinco. 3. no sólo en comparación con las empresas de automóviles de EE. incluyendo los empleados de Toyota y socios externos. La construcción de consenso dentro del equipo. al mismo tiempo que se les ocurrió sobre cómo cosas como el diseño del producto y el sistema de fabricación encajan entre sí. En lugar de la evaluación de la idea en sus méritos y felicitarle. Toyota ingenieros y gerentes fueron entrenados para pensar en conjuntos de soluciones alternativas. A identificar cuidadosamente la causa de la problema. 4. 5. A continuación. le pregunta. como Mazda y Nissan.. 5. Usted detalle la solución y se ejecuta en compartirla con su mentor. preferiblemente un lado de una hoja de papel. Comprender las causas que explican las apariencias superficiales preguntando ¿Por qué subyacente? cinco veces. Por otra parte. 1995). 2. El uso de vehículos de comunicación muy eficientes para hacer uno a cuatro. sino también con otra Las empresas japonesas. 3. ¿Qué otras alternativas se han considerado? Cómo esta solución no se compara con esas alternativas? Es detenido muertos en sus pistas. Parecía paradójico que teniendo en cuenta una amplia gama de tales . Llamamos a este concurrente basado en conjuntos ingeniería (Ward et al. 5. pensar y pensar y llegar a una brillante solución. página 227 4. se ataca un problema con el condimento. En términos de considerar soluciones alternativas y desarrollando una justificación detallada para la preferida solución. 3. nos dimos cuenta de una característica de Toyota distinguir. Cuando mis colegas y yo empezamos a estudiar el sistema de desarrollo de productos de Toyota s.UU.. teniendo cuidado de hacer una investigación exhaustiva de cinco por qué el análisis.2. como eras convencido de que tenía el mejor enfoque.

En vez de usar ensayo y error y prueba de una alternativa de suspensión a la vez. Uchiyamada decidió celebrar una competición. Europa. Parte de pasar el 80% de tiempo de planificación que Warren habló en la apertura cotización está considerando una amplia gama de alternativas antes de decidir uno. página 228 1. En el desarrollo de la nueva suspensión necesaria para Prius. El equipo comenzó con 80 diferentes tipos híbridos y motores eliminadas sistemáticamente que no cumplieron con el requisito de que. Sin embargo. el enfoque iterativo. 1. 3. 2. El estilo del vehículo también se basó en una competencia entre los centros de diseño en California. Había muchas tecnologías de motores híbridos para elegir. y la ciudad de Toyota. 2. podría han perdido por completo una alternativa mucho mejor. Cada uno de estos cuatro tipos continuación se evaluó cuidadosamente a través de la simulación por ordenador. que se redujeron a cinco bocetos y luego cuatro modelos de tamaño natural. 3. estrechamiento hasta 10 tipos. Recordemos que hubo extrema presión de tiempo en el desarrollo del Prius. Tokio. que confiaban en la alternativa seleccionada. El equipo examinó cuidadosamente los méritos de cada uno de estos y luego seleccionan los cuatro mejores. la competencia dado lugar a más de 20 diferentes suspensiones ensayadas simultáneamente. Para cualquiera de estas decisiones. Más de 20 diseños se presentaron en la primera oleada de la competencia. Toyota fue consistentemente más rápido en el producto el desarrollo que sus competidores. Hay muchos ejemplos de esto en el desarrollo Prius se discutió en el Capítulo 6 : 1. 2. Con base en esto. sin embargo. Uchiyamada podría haber pedido un dictamen al frente en la mejor opción y luego se desarrolló el opción y refinado a través de iteración. 3. Los altos directivos de Toyota nos han dicho que una de las lecciones más difíciles y más importantes que . lo que llamamos basado en puntos.alternativas requieren mucho tiempo y retrasan las decisiones. Dos a continuación. fueron seleccionados como excepcional y cada uno fue revisado basado en la retroalimentación de una amplia gama de los empleados hasta que uno se seleccionaron finalmente.

Uno de las ventajas de obtener muchas opiniones de muchas personas diferentes (a través de nemawashi . Y buscaron una solución todo podrían beneficiarse. los desarrolladores. Pero en lugar de tomar una postura de confrontación. Por ejemplo. en 2002 Toyota dio cuenta de que un planeado mega-desarrollo cerca de su Arizona Proving Planta amenazaba el suministro de agua a largo plazo de toda la zona circundante. los desarrolladores acordado destinar 200 acres y pagar varios millones dólares en costos de infraestructura para crear un sitio de aguas subterráneas reposición. teniendo en cuenta todas las opciones a fondo. El proceso de nemawashi es a menudo se utiliza para describir cómo la gente menor a crear consenso mediante el desarrollo de una propuesta y hacerla circular en términos generales para la aprobación de la administración. muchas personas están dando su entrada y esto genera consenso. por cada galón de agua que utilizan comprarían un galón para reemplazarlo en el acuífero. Como Mallery. que luego puede ser evaluado de forma sistemática. hay muchas maneras diferentes para lograr el consenso. poner en práctica rápidamente . y sus gobiernos locales. Toyota intentó conseguir el consenso de todas las partes implicadas la desarrollador. ha explicado: El Alcalde. y el comité de ciudadanos de todas las partes en conflicto acordaron que Toyota había servido cada uno de ellos bien y había satisfecho todas las partes de cada uno de sus . En última instancia. el la decisión ya está tomada. discutido siguiente) es que muchas alternativas salen a la luz. Se han alcanzado acuerdos y la reunión final es una formalidad. En el nemawashi proceso.enseñar a los jóvenes ingenieros es retrasar las decisiones hasta que se hayan considerado como una amplia gama de alternativas. se requiere su entrada también. Si los proveedores o de otro página 229 partes podrían verse afectados por una decisión. aunque esto es un proceso típico en Toyota. que dirigió el proceso de consenso. Toyota tomó acciones legales para detener a los desarrolladores y ha trabajado para conseguir un comité de ciudadanos organizados para protestar por el plan. Por el momento la propuesta formal llegue el momento de la aprobación de alto nivel. los pueblos de los alrededores. El conseguir en la misma página a través nemawashi Toyota Way Principio 13 incluye el importante proceso de nemawashi : Tomar decisiones lentamente consenso. Básicamente.

el problema más común que escucho en las grandes corporaciones es el fenómeno de la chimenea. Desde la perspectiva de un abogado. pero Toyota no tenía pensamientos de manchar a nadie. contabilidad. que habría tenido que hacer frente Con el tiempo. La ciudad terminó con una solución más responsable. Vamos s resolverlo. y toman partido político. El mismo proceso utilizado para llegar a un consenso con estos grupos en la comunidad fuera Arizona se utiliza todos los días para obtener la entrada. tal como se explica Mallery: Lograr el consenso que SA creencia en la razón. tal vez dentro de 30 años. todo el mundo está supuestamente en el mismo equipo. esto es muy inusual. Y ayudó a las comunidades de los alrededores que son preocupados por el crecimiento irresponsable. No hay ninguna razón para actuar de un modo contradictorio. Una vez que vaya a la corte. involucrarse con las ordenanzas locales políticos. la participación y el acuerdo de un amplio sector de la organización. a largo plazo para las aguas subterráneas preocupaciones de subsidencia. ellos pierden. Todo el mundo se quedó con un mayor respeto de Toyota no sólo lo hizo Toyota Toyota pero ¿cómo lo hizo. Sin embargo. no sólo para el corto plazo. Tú ganas. En términos simples. ingeniería y fabricación o podrían ser los equipos de proyectos que están implementando un nuevo software o ni siquiera la aplicación de manufactura esbelta. Ahora vamos s traducen este comportamiento de búsqueda de consenso en una compañía s negocio del día a día. departamento o proyecto para obtener todos los recursos y su perspectiva a dominar en las decisiones quieren ganar a toda costa. Dentro de compañía. Es el qué y el cómo que hace la diferencia protección de la tierra para los próximos 50-100 años. Muchos diferentes grupos están en sus propias chimeneas y parece que se preocupan más de sus propios objetivos de unos la compañía s éxito. el problema fue solucionado por los desarrolladores. Estos grupos a menudo parecen actuar como si ellos quieren que su particular. Estábamos en una campaña política. Toyota no estaba satisfecho con esto. perspectivas. sino que tendrá una audiencia justa. Toyota volvió conflictos en el consenso y crea un ambiente de ganar-ganar para todas las partes. No hubo campañas negativas. incluso si otros grupos pierden en el proceso. No es así en Toyota. Se sa combinación de la razón y pragmatismo con esta superposición de integridad y excelencia. Estos grupos pueden ser departamentos funcionales como compras. . Esto no significa que todas las partes consiguen lo que quieren personalmente. la suposición habitual es que usted está luchando contra alguien que ganar.

tendrá opiniones sobre el vehículo. Fue frazzled porque esto era claramente una tarea difícil para un no-ingeniero y se sintió obligado a tomar en serio y llegar a algún aporte útil. los la filosofía es buscar la máxima participación apropiada para cada situación. Le pregunté por qué y me dijo que acababa de recibir un K4 en un nuevo vehículo para su revisión. Así las cosas. Griffith no es un ingeniero. también. Antes de que el estilo de un vehículo está aún determinada. Toyota pone enorme cantidad de esfuerzo en la evaluación de los primeros diseños y pensamiento a través de todas las posibles ingeniería y problemas de fabricación. Un día me encontré con Jim Griffith. Cada diseño se analiza meticulosamente y se desarrollan contramedidas a través de dibujos de estudio. Estos son bocetos que incluyen posibles problemas y soluciones alternativas. Como se muestra en la Figura 19­1 . pero con aprobación de la administración. Un ejemplo de la nemawashi proceso es la forma de la amplia circulación de ideas trabaja en el temprano etapas de desarrollo del producto.Hay una variedad de métodos de toma de decisiones todos utilizados en Toyota en diferentes situaciones. Esto se hace sólo si el grupo está luchando para conseguir el consenso y la gestión debe intervenir o si hay una necesidad urgente de una decisión rápida. los dibujos colectivos de todos los departamentos de ingeniería se ponen juntos en una carpeta llamada K4 (abreviatura de kozokeikaku una palabra japonesa que se refiere a una estructura de planificar los dibujos de estudio que abordan colectivamente la estructura y la integración de la vehículo) . estos van de un gerente o un experto de tomar una decisión de forma unilateral y anunciando que el consenso del grupo con plena autoridad para poner en práctica la decisión que acuerdan. quien en ese momento era vicepresidente de Administración Técnica. el enfoque preferido en página 230 Toyota es el consenso del grupo. así que le preguntó por qué un administrador obtendría este documento. Cuando se ha completado la fase de estudio de dibujo. Pero dirección se reserva el derecho de buscar entrada de grupo y luego tomar una decisión y lo anuncian. Jim era un vicepresidente y muy bien establecida en una empresa con una vida útil . había más de un centenar de firmas requerido en el K4. Parecía sorprendido le pediría y dijo que Toyota siempre está buscando la entrada amplia y él. Él parecía frazzled.

En el proceso que aprendió mucho acerca calidad y diseño y conocido a personas que él continuaría como recurrir a los recursos a través de su carrera. El más lento y difícil camino para comprender ideas complejas es tener que descifrar un largo informe lleno de descripciones técnicas. la calidad.el empleo. En cualquier caso. sabemos qué tan eficiente y rápida Toyota es. tienen que aprender a utilizar estos. Pero sabía que si era el jefe de máquinas pidiendo un dictamen no de ingeniería y tuvo que firmar el documento. los cuestiones de proceso y todos los miembros deben tomar en serio el proceso. La asignación lo obligó a aprender nemawashi por hacerlo. tenía que hablar con muchos ingenieros de ingeniería del cuerpo diferentes departamentos. Los ingenieros de estampación general. El ingeniero estampado joven americano no tenía ni idea de cómo empezar. Se les da una muy desafiante proyecto. y diseñar algo compleja a partir de cero. los vendedores. comenzó a hacer preguntas. un ingeniero de estampación estadounidense responsable de establecer el proceso de estampación cuerpo Los paneles se le dio la tarea en su primer año de diseño de lo que se llama un útil de control. algo que ellos no están preparados para y no podían hacer por su cuenta. había una razón. Tal vez podría ver cosas que otras se quedaban. Esto es un complejo dispositivo que sujeta un panel de la carrocería (como la parte exterior de una puerta) hacia abajo en puntos específicos y comprueba que las mediciones son exactas. Una forma de nuevos ingenieros aprenden sobre nemawashi es a través del proyecto de primer año. En el proceso de hacer preguntas. por lo que podría haber simplemente arrancado la asignación. página 231 Figura 19-1: Alternativa Toyota métodos de toma de decisiones Comunicar visualmente en una sola pieza de Papel para llegar a decisiones Con toda esta comunicación que van y vienen para construir un consenso. la comprensión de la crítica puntos de calidad. por lo que no deberíamos estar sorprendente que tienen la comunicación en una ciencia. se podría pensar que Toyota lleva siempre de hacer nada. finalmente. Sin embargo. la jerga de negocios. Por lo que se esforzó y se pensó en ello y. No se le dio ningún libro de reglas. pero no diseñar uno. y tablas de datos. Más eficiente es la aproximación visual una imagen vale más que mil . sabía que sus opiniones contarían. por ejemplo. Se requiere entender el diseño de la pieza.

Los empleados lo haría . el tiempo para procesar y aprobar estas pequeñas compras tomaron tanto tiempo como para compras importantes. no sólo el departamento de compras. palabras. los nuevos empleados de Toyota aprenden a comunicarse con tan pocas palabras como sea posible y con ayudas visuales. Es la informe final de un extenso análisis de la utilización de tarjetas de compra para compras pequeñas para evitar el largo y aprobaciones caros. Que actúa sobre el hecho de que las personas están orientados visualmente. Este informe A3 fue concebido cuando se les asignó un equipo de compras de funciones cruzadas y líder del equipo para estudiar el problema. El informe A3 discutido en el capítulo 13 (En la que toda la información necesaria para tomar una decisión compleja se presenta en una de 11 x 17 de la pieza papel) es una parte clave del proceso de conseguir de manera eficiente consenso sobre las decisiones complejas La figura 19-2 es un ejemplo de un informe A3 desarrollado en el Centro Técnico de Toyota en  1996. se enfrentarían a la resistencia a sus ideas y su solución podría No ponerse en práctica. Análisis de la situación actual reveló que el 40% de las compras en el centro técnico fuera por menos de $ 500. durante todo el proceso que participan todos los que se les ocurrió que podía verse afectados por esta decisión. Habían aprendido el Toyota manera de acercarse a una misión como esta y sabía que nemawashi era obligatorio. La propuesta fue utilizar la compra de tarjetas y los beneficios en el tiempo y el dinero ahorrado se especifican claramente en el informe. sino también a los directores generales y vice presidentes que estaban acostumbrados a tener el control sobre sus presupuestos a través del proceso de aprobación. Sin embargo. y volvió con una extenso informe y resumen ejecutivo. Se propone un plan de poner a prueba el programa. Si se fueron por su cuenta. hizo un estudio. El plan incluye una línea de tiempo para la plena aplicación una vez que el piloto se ha completado. junto con los detalles de quién emitirá las tarjetas y qué usos se bloqueó en la tarjeta. página 232 Figura 19-2: Ejemplo de un informe A3 El A3 es leído desde la parte superior izquierda hacia abajo y luego en la segunda columna. pero sólo representaba 4% de los dólares gastados. Así. Repentinamente que iban a tener que renunciar a este control y el riesgo de rebasamiento de su presupuesto.

haciendo o la aplicación del plan. Presentaron el informe. Una vez que todo está en su lugar. Así que todas las partes afectadas vio A3 informes en diversas etapas se distribuyen y modificaciones para incorporar sus ideas. Un programa piloto se crea y luego. como para perfeccionar el informe A3 por lo que sólo incluía crítica y información visual.tener que aprender nuevos procedimientos para la compra de artículos y. que se basa en el Ciclo de Deming. Incrustado en un informe A3 es Toyota s proceso de resolución de problemas. la auditoría y el análisis (de verificación) y. un informe sobre los resultados de la auditoría. y actuar (PDCA). sería ejercer presión para tanto la flexibilidad y el límite de gasto más alto posible. los valores. va mucho más rápido cuando todas las opiniones diferentes. expectativas. el proceso de mejora continua entra en acción y sigue operando mucho más allá de esta línea de tiempo. Deming dijo que cualquier buen proceso de resolución de problemas debe incluir todos los elementos de la planificación. Después de meses de estudio y grandes dolores en la escritura. Esto era la junta ejecutiva presidida por el presidente del centro técnico. Figura 19-3: Planificar-Hacer-Verificar-Actuar en el proceso de la propuesta página 233 Las etapas de control y de actuación son críticos y. a menudo pasado por alto en la resolución de problemas. tres meses después de la piloto. el A3 informe comienza con un paso antes de planear un conocimiento profundo de la situación actual. etc. Tenían exactamente cinco minutos en la agenda. que fue en gran parte ceremonial. políticas. el hacer. el equipo presentó el informe a los tomadores de decisiones para la decisión final. uno de los requisitos previos sigue su curso en PDCA. La figura 19-3 muestra cómo la propuesta A3 incorpora PDCA. como todo el mundo había visto . que están listos para el Ciclo de Deming los pasos del plan. comprobando. escenarios. a continuación. obviamente. Una vez que usted pone este trabajo preliminar. y números se comunican en un lado de una hoja de papel. a continuación. Si bien la búsqueda el consenso es un proceso engorroso. En el espíritu de genbutsu  genchi . comprobar y actuar. razón por la que el sistema actual. Luego de actuar mediante la implementación del piloto a nivel corporativo.) Cuando Toyota enseña A3 redacción de informes. Y así. Esto incluirá contramedidas a los problemas descubiertos. Observe la línea de tiempo para el informe de tarjeta de compras en la figura 19­2 . (Discutiremos el Ciclo de Deming aún más en el siguiente  capítulo .

3. al menos para aquellas personas que vinieron aquí. Una nota para mí es como una directiva. Para mí un A3 es un proceso de aprendizaje. Hubo una pequeña discusión. Compartir información tanto como sea posible . La gente espera que aparezca necesidad de aparecer. trato de llegar a comprar en o para que sea su idea. Y en última instancia. y luego esperar que todo el mundo a seguir sin ningún comunicación necesaria. La disciplina del proceso A3 ayuda a lograr reuniones eficaces. En el mundo de GM. por lo que sólo conocía el camino Toyota. 5. Estos problemas se reflejan a veces en una agenda. El uso eficaz de las ayudas visuales . Pero tu Nunca escribir una nota. 3. 4. compartir información de resolución de problemas separada . Un memo no es un proceso de aprendizaje. 3. página 234 4. en lugar de un documento A3 PDCA que tiene en él una evaluación que todo el mundo puede ver y entender. Y a continuación. Los participantes prepararon . memos eran una manera de encontrar una dirección. No he escrito un t memo en No sé cuántos años quizás 20. Las personas adecuadas en la reunión . Una de las ventajas del formato de comunicación A3 y un enfoque disciplinado para la resolución de problemas es que Toyota ejecuta sus reuniones de manera muy eficiente. 2. vicepresidente del grupo de Administración de Ventas. pero el programa tiene que estar muy concentrados en las tareas y resultados claros. 1. se puso a trabajar para Toyota como su primer trabajo fuera de la escuela. 5. los responsables de las decisiones aprobadas oficialmente la propuesta. Alan Cabito. Me acerco a alguien y me siento y nos hablar sobre el tema. 4. 2. Objetivos claros antes de la reunión .varias veces. El formato A3 es extremadamente eficaz. Pero pudo observar diferencias en la manera de Toyota comunicada cuando comenzó a trabajar con General Motors en la planta NUMMI en la década de 1980: Su (General Motors) solución para tomar una decisión era escribir una nota. 1. Todos los participantes saben lo que deben prepararse para la reunión y lo han hecho. Hay varios requisitos previos para una reunión eficaz: 1.

antes de la reunión para que el foco de la reunión puede ser en la resolución de problemas. Pero a través de nemawashi se pondrán de acuerdo con la presentación porque ya han acordado con él. Se pone todas las partes a bordo y el apoyo a la decisión por lo que cualquier resistencia es elaborado antes de implementar cualquier cosa. 2. 1. este es un tiempo lento. director del programa para el Toyota Sienna 2004. lo que hace Toyota lograr? 1. excepto. He estado en muchas reuniones en muchas empresas. La ejecución tiende a ser impecable en muchos aspectos. Puede haber un departamento que no está involucrado directamente y creo que es probable que no tienen mucho que aportar. 6. me explicó por qué siempre usa nemawashi cuando está tomando decisiones y se prepara para presentar sus recomendaciones: Para algunas decisiones que pueden pensar que ya sé la respuesta y no necesito de entrada de los demás. De hecho puedo encontrar las respuestas correctas por mi cuenta. 2. Se descubre todos los hechos que. en general estoy gratamente sorprendido porque me sale nueva información. engorroso. nadie hace ningún tipo de preparación. 6. Pasando a través de la recopilación de información prolongado y exhaustivo y análisis en la toma de decisiones. los reuniones tiene un propósito vago. 5. algunas personas no aparecen. y la reunión empieza tarde y termina tarde. tal vez. podrían dar lugar a una gran cantidad de dolor y página 235 dar marcha atrás al final de la carretera. y derrochador manera para llegar a decisiones. pero voy a tener un tiempo duro presentándolo porque el grupo me he saltado pondrá a prueba mis recomendaciones y pregunte por qué lo hice No tener en cuenta esto y lo otro y la presentación se convertirá en un debate. El costo de hacer frente a esta resistencia cuando se inicie su ejecución . si no se considera. Ahora. ayudas visuales son ad hoc. 1. la persona que dirige la reunión. la mayor parte de la reunión es compartir información. La reunión comienza y termina el tiempo . Así que voy a ir y hablar con ese departamento con antelación de todos modos y. donde la gran mayoría fracasan en los seis puntos. Una gran cantidad de aprendizaje de frente hace Para facilitar la toma de decisiones Andy Lund.

3. Veremos que la resolución de problemas capa del modelo 4P (véase la figura 1­1 ) es en realidad entrelaza con los otros tres capas: Proceso. la organización lleva a cabo acciones correctivas y distribuye el conocimiento de cada experiencia en líneas generales. que se centra en Toyota s más grande logro convertirse en una verdadera organización de aprendizaje. terminó dando las gracias a Toyota por la solución de sus problemas. y luego la leche de ese producto durante años.es probable que sea muchas veces el coste de abordar en la etapa de planificación. se aferran a su ventaja competitiva inicial. Dick no podía Mallery Creemos que cada parte interesada. los nuevos empleados no pueden aprender incluso una herramienta aparentemente simple como un informe A3 sin antes comprender estos tres procesos. El último punto nos lleva a la siguiente capítulo y el último principio Método Toyota. . El aprendizaje es una proceso continuo de toda la compañía como los superiores motivar y capacitar a los subordinados. incertidumbre. incluso los opositores Toyota s. y como miembros del equipo a todos los niveles comparten conocimientos con otros. Se logra una gran cantidad de aprendizaje en la delantera antes de que algo está aún planificación o de ejecución. Toyota Motor Corporation El comienzo del siglo 21 ha continuado la turbulencia. hacer una producto bien. De hecho. y la filosofía. y la intensa competencia de el final del siglo 20a. En lugar de culpar a los individuos. El documento Toyota Way 2001. como predecesores hacer lo mismo para los sucesores. 3. 3. Socios. Ya hemos visto en este capítulo que no pudimos entender nemawashi sin entender genbutsu genchi y el ciclo de Deming de resolución de problemas. Capítulo 20: Principio 14: Convertirse en un aprendizaje A través de la organización Reflexión implacable ( Hansei ) y Mejora Continua ( Kaizen ) página 236 Visión de conjunto Consideramos que los errores como oportunidades para aprender. Atrás quedaron los días en que una compañía podría configuró una tienda.

donde la aspiración colectiva queda en libertad. A mantener ese comportamiento organizacional requiere un atributo esencial: la capacidad de aprender. En otras palabras. hace más de una década. así como las características de un negocio exitoso.La adaptación. la nueva forma debe normalizarse y se practica a través de la organización hasta una mejor manera es descubierto. como hemos comentado en el capítulo 12 .. La razón es que se ve a la normalización y la innovación como las dos caras de la misma moneda. hemos hecho hincapié en que la filosofía de Toyota es mucho más que las herramientas y técnicas. la innovación y la flexibilidad han eliminado este enfoque de negocios de edad de su pedestal y tienen convertido en los ingredientes necesarios para la supervivencia. Para convertirse en una verdadera organización de aprendizaje. Creo que Toyota es la mejor organización de aprendizaje. incluyendo empresas de clase mundial y las principales universidades. Senge se centra en nuevos patrones de pensamiento y aprender a aprender. 1990): . se pone en marcha un segundo nivel de aprender cómo aprender nuevas habilidades. Esta es la base de la filosofía de Toyota de la normalización de aprendizaje marcado por la innovación. . Pero para ser transferido al aprendizaje organización. Una cosa es para el individuo empleados para llegar a formas innovadoras de hacer las cosas. la mayor cumplido que podemos rendir a un negocio en el entorno empresarial de hoy s es que se trata de un verdadero aprendizaje organización.. La quinta disciplina . conocimientos y capacidades. lo que se traduce en nuevos estándares. mezclando de una manera que crea una gran continuidad. ya que ayuda a su miembros a adaptarse a un entorno competitivo en constante cambio. por ejemplo. Peter Senge popularizó este concepto en su libro. una organización de aprendizaje no sólo adoptar y desarrollar nuevo negocio o habilidades técnicas. y donde la gente está continuamente aprendiendo cómo aprender juntos. De todas las instituciones que VE estudiado o trabajado. donde nuevos y expansivos patrones de pensamiento se nutren. Donde la gente se expanden continuamente su capacidad para crear los resultados que realmente desean. la capacidad de aprendizaje muy de la organización debería ser el desarrollo y crecimiento con el tiempo. la definición de una aprendizaje organización en su lugar (Senge. Toyota ha utilizado juiciosamente la estabilidad y la normalización de transferir la innovación individual y de equipo en el aprendizaje de toda la organización. A lo largo de este libro. De hecho.

Sin embargo. usted tiene la oportunidad de aprender continuamente de sus mejoras. facultan a las personas para poner en práctica esas medidas. Toyota no adopta programas del mes ni se centran en programas que puede ofrecer sólo los resultados financieros a corto plazo. es necesario contar con la estabilidad de . Los sistemas no son los sistemas de información. pero los procesos de trabajo y apropiada procedimientos para llevar a cabo una tarea con la mínima cantidad de tiempo y esfuerzo. la mejora continua ( Kaizen ) puede ocurrir sólo después de un proceso es estable y normalizada. Cuando haces procesos estables y tener un proceso para hacer los residuos y las ineficiencias visible para el público. El Camino de Toyota involucra a la empresa aprender de sus errores. Vimos. para determinar la causa raíz de los problemas. y desde entonces. por ejemplo. originalmente en la fabricación de telares y luego en el diseño de automóviles. El Principio: identificar las causas y desarrollar contramedidas A diferencia de la mayoría de las empresas. una gran innovación es sólo un aspecto de la Toyota Camino. Toyota está orientada proceso y de manera consciente y invierte deliberadamente a largo plazo en los sistemas de las personas. se logrará los resultados financieros se desea. y que tienen un proceso para transferir el nuevo conocimiento a las personas adecuadas para que sea parte del repertorio de la compañía s comprensión y comportamiento. Posiblemente el aspecto más importante es Toyota s aplicación implacable de la más mundana proceso de mejora continua.TPS en sí está diseñado para empujar a los miembros del equipo para pensar y aprender y crecer. lo que se traduce en miles de pequeñas lecciones aprendidas. proporcionando contramedidas eficaces. Para ser una organización de aprendizaje. Lexus también empujó a la organización a la nueva los niveles de calidad y excelencia. Toyota evolucionó a partir de página 237 la innovación. cómo utilizar Toyota Prius proyecto para revitalizar un proceso de desarrollo de productos de maduración. la tecnología y los procesos que trabajan juntos para lograr un alto valor para el cliente. el proceso correcto producirá los resultados deseados . La filosofía de Toyota y su experiencia de apoyo a la creencia de que si se centra en el propio proceso y la mejora continua. el liderazgo tiene trabajado duro para mantener este espíritu innovador vivo. En este capítulo se describirá cómo Toyota logra esto. Como se vio en la Sección II .

un ardiente deseo de mejorar. incluso. tenemos una técnica muy sofisticada para el desarrollo de nuevos productos. detallada la resolución de problemas. En cambio. Seis Sigma se basa en complejas herramientas de análisis estadístico. Los occidentales ver las críticas y admitiendo un error como algo negativo y un signo de debilidad. Se puede encontrar un ejemplo de todas las herramientas de Seis Sigma en uso en algún lugar de Toyota en algún momento. Me esperaba una descripción de un sofisticado proceso similar al TPS. página 238 Para llegar a la causa raíz preguntando ¿Por qué? Cinco veces Una parte integral de kaizen es famoso análisis de cinco por qué Toyota s. El mayor signo de fuerza es cuando una individuo puede abordar abiertamente las cosas que no van a la derecha. . La razón de sarcasmo Okamoto s es que no hay herramientas y técnicas para explicar Toyota complejos s el éxito en el desarrollo de productos. Muchas personas se sorprenden cuando doy charlas y les digo que Toyota no tiene un programa de Seis Sigma. Aprender significa que tiene la capacidad de construir en su pasado y avanzar de forma incremental. La actitud de la pelota se detiene aquí es la excepción. la actitud y la cultura. En última instancia. tomar la responsabilidad. Los occidentales son a menudo con ganas de culpar a los demás cuando algo va mal. Recuerdo haber entrevistado Yuichi Okamoto. el núcleo de kaizen y el aprendizaje es una actitud y forma de pensar por todos los líderes y asocia una actitud de auto-reflexión y la autocrítica. Todavía la mayoría de los problemas no requieren un análisis estadístico complejo. y proponer contramedidas para evitar que estas cosas sucedan de nuevo. Se llama cinco por qué. Es una cuestión de disciplina.el personal. la promoción lenta. La gente quiere saber cómo Toyota alcanza niveles tan altos de calidad y sin las herramientas de la calidad de los Seis Sigma. en lugar que empezar de nuevo y reinventar la rueda con nuevo personal con cada nuevo proyecto. Es justo lo contrario dentro de Toyota. sobre el secreto para el éxito del producto Toyota s sistema de desarrollo. pero en cambio requieren minuciosa. él respondió con un tono subyacente de sarcasmo. Nos preguntamos por qué cinco veces. una ex vicepresidente de Toyota Technical Center. no la regla. y los sistemas de sucesión muy cuidadosos para proteger el conocimiento de la organización base. Esto requiere un nivel de pensamiento y el análisis detallado que es demasiado ausente de la mayoría empresas en la actividad del día a día.

que a su vez afecta a la forma en que se suelda. Típicamente. En este ejemplo. El Líder s Handbook . el problema se produce allí. El gerente de sistemas de información desarrollado un plan para convertir a un nuevo sistema de correo electrónico con . pero no es una de las causas más profundas que aún iría irresoluto. cada uno por qué nos trae más adelante en el proceso y más profundo en la organización. la causa se oculta más allá de la fuente.Taiichi Ohno hizo hincapié en que la verdadera solución de problemas es necesario identificar la causa raíz lugar de origen. La fijación de la máquina sería un poco más largo plazo. Por ejemplo. porque agentes de compras se evalúan con base en el ahorro de costes a corto plazo. Un cinco por qué el análisis de un problema real en el Centro Técnico de Toyota (TTC) proporciona otra ilustración. que a su vez afecta la capacidad de montaje del elemento de fijación para sujetar la pieza en su lugar. pero el junta se pondría de nuevo. Puede ser un defecto que se produzca en el montaje. pero la raíz causa está aguas arriba en el proveedor de materia prima. la limpieza del petróleo podría ser simplemente una medida temporal hasta que más petróleo se filtró. el proceso de de preguntar ¿Por qué? conduce aguas arriba en el proceso. Por ejemplo. Sólo mediante la fijación de la subyacente página 239 problema de organización del sistema de recompensas para los agentes de compras que puede evitar que toda una serie de problemas similares vuelvan a ocurrir en el futuro. Preguntando ¿Por qué? cinco veces requiere tomar la respuesta a la primera qué y luego preguntarse por qué ocurre eso. 1998. donde la variación en el grosor o la dureza del acero afecta a la forma se estampa la parte. Figura 20-1: 5 preguntas de investigación: ¿por qué Fuente: Peter R. sobre la base de materiales de mala calidad. lo que más aceite en el suelo. Cambio de las especificaciones para las juntas podría resolver el problema para aquellas juntas particulares. Figura 20-1 proporciona un ejemplo hipotético de cinco por qué el análisis que Toyota utiliza en  la interna la formación de resolución de problemas. McGraw-Hill. Tenga en cuenta que las contramedidas son completamente diferente dependiendo de la profundidad con que cavar. Usted podría comprar otras partes a un costo menor. usted podría encontrar que el origen de un problema es un proveedor o un centro de mecanizado particular. Pero lo que es la causa fundamental de la ¿problema? La respuesta está en la excavación más profunda preguntando por qué se produjo el problema. Scholtes. El problema es aceite en la planta de producción.

Él ideó el plan de la identificación de las debilidades del sistema de correo electrónico actual y la compilación de nuevas capacidades que los usuarios querían.nuevas características tales como capacidad de correo electrónico externa extendida y la programación de la habitación. Cuando cavaron incluso más profundo. pero un mes más tarde. Cuando instalaron el sistema de correo electrónico. El gerente se reunió con los técnicos y analistas de sistemas y decidieron como contramedida para proporcionar capacitación. Un proceso de información A3 bien ejecutada podría haber evitado los problemas. El gerente no tenía realizado un trabajo lo suficientemente ir directamente a la fuente y el estudio de cómo las personas utilizan el correo electrónico o el manual. página 240 Figura 20-2: 5-análisis ¿Por qué de problemas de correo electrónico Fuente: Centro Técnico de Toyota. Él no desarrolló un profundo conocimiento de la situación ( genbutsu genchi ) y él no pudo poner a prueba el proceso. Un mes más tarde. el director encontró un sistema de correo electrónico que estaba satisfecho con y obtuvo la aprobación para comprarlo. Ann Arbor. A medida que se más y más en la causa raíz. el gerente todavía tenía numerosas quejas sobre el mismo problema de las funciones de la comprensión y el pobre manual. La contramedida final resultante Del incidente correo electrónico fue incluir la formación y una gran cantidad de seguir a través de la alta dirección para construir una cultura que apoya el uso de buenas procesos internos que siguen la filosofía de Toyota. Michigan ¿Cuál es el verdadero punto de aprendizaje de estos dos casos? Para seguir preguntando por qué hasta que la causa (s) raíz son . se descubrió que el director no había seguido los principios de Toyota Way de genchi genbutsu y nemawashi discuten en los capítulos 18 y 19 y de este capítulo. el administrador envía manuales para todos los empleados y los hizo firmar una carta confirmando que habían recibido una. A través de un proceso de licitación. el director recibió muchos las quejas de los empleados que no entienden todas las funciones y encontraron el manual demasiado difícil leer. el problema de la superficie era que los empleados no estaban contentos con su comprensión del sistema de correo electrónico y el manual proporcionado pobres. El entrenamiento fue visto como útiles. preguntando ¿Por qué? TTC descubrió esta falta de seguir los principios ocurrieron debido a la alta gestión no pudo crear una cultura que apoya la filosofía de Toyota. ¿Cuál fue la verdadera causa de la raíz de las quejas de correo electrónico? La figura 20­2 muestra el resultado del cinco por qué análisis a TTC. En este caso.

la normalización y el aprendizaje van de la mano y son la base para mejora continua. en la terminología de Toyota. la frecuencia. perdido. y no estará disponible para nuevas mejoras. determinado. o la fuente y los muestra en orden de tamaño para mostrar cuáles son los problemas de la lo más importante. El diagrama de Pareto utiliza gráficos de barras para ordenar los problemas de acuerdo con la gravedad. hacer un primer intento de identificar el punto de causa (POC). Figura 20-3: proceso de resolución de problemas prácticos Toyota s En este punto también se desea establecer objetivos de mejora. el aprendizaje hasta ese momento cae en un agujero negro. no se convierta en parte de una nueva método estándar. Agarrando la situación comienza con la observación de la situación con una mente abierta y comparando la situación actual con la norma. Para aclarar el problema. debe iniciar por ir a donde está el problema ( genbutsu genchi ). (Ver Figura 20­3 . Es probablemente la herramienta de análisis estadístico más utilizado dentro de Toyota simple. técnicas y métricas a un lado. Esto puede incluir la prioridad a un número de diferentes problemas en un análisis de Pareto. comprender la situación. la resolución de problemas prácticos requiere a clarificar el problema o. que se puede descubrir a través de cinco por qué análisis. A continuación. Como se ha mencionado en este capítulo y discutido en el capítulo 12 . pero página 241 poderoso. Herramientas. Donde se observa el problema? ¿Dónde está la causa probable? Esto le llevará aguas arriba hacia el área general de la causa raíz.) Antes de que el cinco por qué el análisis puede empezar. la naturaleza. Si no estandarizar el proceso mejorado. El séptimo paso estandarizar el nuevo proceso es muy importante en Toyota. Resolución de problemas prácticos en siete pasos En Toyota. Los entrenadores que enseñan esta metodología dentro de Toyota han encontrado la parte más difícil de aprender está agarrando a fondo la situación antes de proceder con el análisis de cinco por qué. olvidado. un cinco por qué el análisis se utiliza a menudo como parte de un proceso de siete pasos que llaman problema práctico la resolución. Tomar contramedidas en el nivel más profundo de la causa que sea factible y en el nivel que se prevenir la recurrencia del problema. mayor énfasis Toyota s es el pensamiento a través de problemas y . Sólo en este punto. si la contramedida es efectiva. El objetivo último del ejercicio es generar y aplicar una contramedida y evaluar los resultados.

hansei es un modo de pensar. al principio usted debe sentirse muy. Según Yamashina. Jorge Yamashina. Esto significa que él o ella debe ser lo siento y mejorar su actitud todo se incluye. Mike Masaki. Hansei y kaizen van de la mano. La responsabilidad individual no se trata de la culpa y el castigo. el espíritu y actitud. En hansei japonesa. Algunos hijo hizo algo malo. entiende casi todo acerca de lo que la madre y el padre quieren que haga.. muy triste. que dirige el Centro Técnico de Toyota. una actitud. encontró muy difícil de hacer que los estadounidenses a comprender el valor de la reflexión toman la crítica implícita personal y . por favor haga lo Hansei. donde la resolución de problemas parece ser 80% y 20% herramientas pensamiento. Una clave para aprender y crecer. es hansei . En Toyota.UU. Toyota introdujo finalmente hansei a sus gerentes de los Estados Unidos en 1994. Es uno de los más cosas difíciles que alguna vez ha tenido que enseñar. auto-reflexión. que tuvo que ser introducido en algún momento: Sin hansei que es imposible tener kaizen. no sólo dentro de Toyota. pero en la cultura japonesa. lo explicó como algo parecido a la americana tiempo de espera para los niños. los líderes japoneses intencionalmente no introdujo hansei . y Aprendizaje organizacional El trabajo en equipo no eclipsa la responsabilidad individual en el Toyota. En Japón. debe crear un plan de futuro para resolver ese problema y hay que creer sinceramente que nunca va a hacer este tipo de error de nuevo. me he aprendido de muchos programas Seis Sigma que algunas compañías de quedar atrapado en el uso de todos los grandes y nuevos sofisticadas herramientas de análisis. Hansei es un poco de japonés Toyota cultura que recientemente ha estado trabajando para enseñar a sus gerentes en el extranjero. A continuación. soluciones. presidente del Centro Técnico de Toyota a partir 1995 a 2000. lo que significa más o menos la reflexión. Traducido como reflexión. aunque en Japón hansei tiene un significado más amplio. a veces la madre y el padre dicen a los niños. Así que una vez que el niño se le dice. se dice que la resolución de problemas es de 20% y 80% herramientas de pensamiento. cuando se hace algo mal. Durante muchos años después de establecerse en los EE. página 242 Hansei : Responsabilidad. sino de aprender y crecer. por favor haga lo Hansei. pero es un ingrediente esencial en Toyota s organizacional aprendizaje. Se dieron cuenta de que era un concepto netamente japonés y demasiado ajeno a la cultura estadounidense. Por desgracia.

negativamente. También explica por qué (Toyota) pasan poco tiempo hablando de éxitos.. Si lo haces No entiendo hansei. director general en el Centro Técnico de Toyota. Andy Lund. que kaizen es sólo la mejora continua. también creció en Japón como niño misionero s. tal vez una debilidad por Toyota es que no celebramos nuestros éxitos suficiente. Los americanos han abrazado hansei hasta cierto punto. ayudó a aclarar esto. Toyota tiene la oportunidad de ver germinar y desarrollarse de una manera nueva. Me señalado que estas piezas son muy malos y los estadounidenses tenía una incómoda reacción. pero no experimentaron cuando yo estaba creciendo en Japón. En todo caso. Toyota está reflejando continuamente en hansei también. Él explicó cómo hansei se está adaptando a la cultura estadounidense: La vista hansei de sentirse muy apenado y admitir la vergüenza es una visión tradicional japonesa. Este es un gran culturales diferencia. Si usted está reconociendo su debilidades con sinceridad. pero hay ciertos elementos tradicionales que han rechazado y nuevos elementos que están construyendo. Si los individuos cometen un error. Cómo cambiar para superar esas debilidades? Esa es la raíz de la misma noción de kaizen. van a aprender del error y de tener que . Hansei es la incubadora durante cambiar todo el proceso. En Toyota. hay una hansei-kai (reunión de reflexión). Mediante la implantación de hansei en una cultura ajena. se critica. la reacción es que debería haber diseñado esta mejor he cometido un error! Los Estados Unidos expectativa diseñador s es que hice un buen trabajo. sino que se centrará en los aspectos negativos. Aquí en el TTC estamos usando un más suave versión. Queremos superar las áreas de debilidad. sobre la base de su página 243 experiencia como un estadounidense que creció en Japón: Hansei es realmente mucho más profundo que la reflexión. recientemente he revisado un prototipo de la próxima generación Avalon cuerpo. En Japón.UU. Bruce Brownlee. En Japón no podríamos señalar las cosas buenas. Por ejemplo. En 1997. Pero no termina ahí. Pasamos más tiempo hablando de nuestro debilidades. se lamentó: Dondequiera que el señor (Akihiro) Wada (entonces vicepresidente ejecutivo del mundial de I y D) va. Si usted está hablando sólo de sus puntos fuertes. así que debe ser recompensado. es un alto nivel de fuerza. que está presumiendo. yo hago el lo mismo en el TTC. Realmente está siendo honesto acerca de sus propias debilidades. director del programa para el Toyota Sienna. en un primer momento en los EE. incluso si lo hace un buen trabajo con éxito.

y van a obtener retroalimentación por parte del presidente acerca salpican cada iy cruzar todo t. TTC sostiene formales y regulares hansei eventos en los momentos clave de un programa de vehículo. sino para mostrar a los defectos mejorar el programa siguiente. Pero el hansei es una reflexión sobre el proceso de desarrollo el vehículo. Puede ser difícil para ellos. por ejemplo. Los estadounidenses consideraron que. Hansei no es simplemente un sistema de creencias filosóficas en Toyota. por supuesto. Cuando usted tiene que preparar un informe para el A3 el presidente. Se utiliza con mayor frecuencia al final de un programa de vehículos. los gerentes de los Estados Unidos a menudo se utiliza el término negativo obligatoria en la discusión de sus coordinadores japoneses. Si usted entiende que profundamente. Él se busca no sólo en el error que ha cometido sino cómo reflexionar sobre ella .. No es una condición para su negativo. Tratamos de dar a todos los asociados del equipo la oportunidad de presentar al presidente lo que han aprendido. se puede obtener a través de ese constructiva crítica.informar a Yamashina. sino para traer la vergüenza no es el objetivo. sino una oportunidad para mejorar su aplicabilidad es el corazón de kaizen... sino una herramienta práctica para la mejora. era obligatorio para encontrar un error o exponer una debilidad. creemos que hay Siempre hay algo que se puede mejorar. cualquier trabajo que mostraron los coordinadores. Cuando empecé a hacer entrevistas en el Centro Técnico de Toyota hace una década. Al igual que otras compañías. Toyota lleva a cabo el diseño Comentarios para identificar los problemas con el vehículo. sino para ayudar a esa persona a mejorar para no dañar al programa. obtener consejos. Usted. No importa lo bueno que un programa o una presentación que alguien hace. Parte de la formación en el puesto de trabajo es proporcionar oportunidades para que su asociados del equipo que presente al presidente. . por lo que creemos que es nuestra obligación. así como después de que se pone en marcha el vehículo y el programa finaliza. se aprende mucho más. Lund cree que esto es una mala interpretación intercultural de hansei : Las personas que no han estado en Japón pueden no entender que el objetivo es no hacer daño a que individual. pero la preparación de la reunión es cuando el miembro del equipo va a aprender mucho. página 244 pero TTC está empezando a moverse más lejos aguas arriba por lo que hay varios hansei eventos en los momentos clave en la programa. Hansei es la etapa de verificación de PDCA.

Todos los defectos del proceso podrían ser explicadas por estas cuatro causas fundamentales.Cuando Lund dirigió un hansei evento después de la fase de prototipo del modelo Sienna 2004. las partes de más edad tuvo que ser utilizado para construir el prototipo de la tierra de Siena. Uno de los beneficios de tener un ciclo de desarrollo de productos regulares y de corta es que cuando se aprende algo. Lund comunicada inmediatamente a los cuatro problemas de la causa raíz que observó. por tanto. por lo que tiene una oportunidad de aplicar de inmediato lo que ha aprendido para mejorar el proceso y el producto. aunque no eran las versiones más actualizadas. Nos hemos perdido una gran oportunidad para probar partes. en la búsqueda de introducir el vehículo perfecto para el mercado. de manera que si los ingenieros de diseño tenían una mejora con respecto a una parte justo antes de que el prototipo. Pero hemos aprendido el valor de ser capaz de congelar la parte en algún momento por lo que podemos probar un vehículo completo y aprender tanto como sea posible en ese momento. Lund llegó a la conclusión. él comenzó la recogida de información de una amplia gama de participantes en el proceso de desarrollo de vehículos. que fueron solicitados por la administración del programa para obtener la última revisión sobre el prototipo por lo que podría poner a prueba las mejores ideas. algunas partes del vehículo prototipo era tarde y. hay varios vehículos que vienen detrás de él. Otras partes no eran tan alta calidad como Toyota le hubiera gustado. a otros directores de programas a través de la empresa que aún no habían llegado a la fase de prototipo en sus proyectos. porque si los cambios en el mercado que Siempre que tenga que cambiar el vehículo. La reflexión no era tanto que hubo cambios de última hora. Él entonces fue capaz de consolidar lo que aprendió en cuatro temas. Los temas son realmente las causas fundamentales. se enteran de que Toyota no es . Toyota había insistido en que cada parte sea lo más perfecto posible en cada fase de prototipo. las empresas que desean emular el sistema Toyota s a menudo me pregunta acerca de sus métricas. junto con contramedidas. Proceso vs. Preguntó ¿Por qué? cinco veces para diferentes problemas que surgieron durante el desarrollo de la tierra de Siena y movido aguas arriba en el proceso. El resultado fue que el diseño Los ingenieros no completaron algunas piezas prototipo en el tiempo. Para su decepción inevitable. esta insistencia traducido en la práctica de las solicitudes de revisión de último minuto. UN minuciosa cinco por qué el análisis reveló que. Por ejemplo. Orientación a resultados: El papel de las Métrica Creer que pueden conseguir cualquier comportamiento que pueden medir.

pero prefiere métricas sencillas y no utiliza muchos de ellos a nivel de empresa o planta. Yo estaba esperando . 2. Antes de esto. Toyota hace el seguimiento en el grupo de trabajo y nivel de proyecto. de calidad y de seguridad muy similares a los utilizados por otras empresas. los las medidas son muy particulares sobre lo que los equipos están tratando de lograr. 1. 1. Le pregunté lo que miden a nivel de planta para realizar un seguimiento de su rendimiento. quien en ese momento era el vicepresidente de la fabricación del mecanismo de transmisión de Toyota en Georgetown. medidas de comportamiento operacional de cómo está haciendo la planta o departamento ? Toyota s mediciones parecen ser más oportuna y mejor mantenido que lo que he visto en otra compañías. todos los grupos de trabajo. página 245 Existen al menos tres tipos de medidas en Toyota: 1. que me aseguró que no era el caso. los métricas tienden a ser específicos para un proceso.particularmente fuerte en el desarrollo de métricas sofisticadas y comunes en toda la empresa. Cuando yo preguntó si la inclusión de Toyota Motor Company en la Bolsa de Nueva York les hizo más enfocado a corto plazo-. Ellos encontraron la presentación de informes trimestrales muy útil. El seguimiento del progreso hacia estos objetivos es fundamental para Toyota s proceso de aprendizaje. métricas de mejora del estiramiento de cómo está haciendo la unidad de negocio o grupo de trabajo? Conjuntos de Toyota metas ambiciosas para la empresa. podría decirse que eran menos sofisticados en los mercados financieros la medición de otras entidades cotizadas en la bolsa de valores. los usos de Toyota medidas financieras. que se traducen en metas ambiciosas para cada unidad de negocio y en última instancia. 3. Lo hicieron decir que ahora debe informar de los resultados financieros trimestrales. Una vez más. 2. 3. 2. medidas de rendimiento global de cómo está haciendo la empresa? A este nivel. cuando en el pasado se utilizaron para informar anualmente. Las personas que hacen el trabajo a nivel de grupo de trabajo o el nivel del jefe de proyecto s minuciosamente seguir el progreso de las métricas clave y los compara con los objetivos agresivos. Recuerdo hablar con Wayne Ripberger. Toyota mide los procesos en todas partes en el piso de la fábrica.

Liker. La diferencia entre Toyota y muchas otras compañías es que Toyota está orientado al proceso. 26. excepto por una cosa. septiembre-octubre de 1995. los departamentos graficar periódicamente los datos. Obviamente. Las mediciones de aprendizaje más importantes seguimiento del progreso hacia la mejora de estiramiento metas. Los gerentes orientados a los resultados de inmediato querido para medir los resultados finales del programa de mejora continua. y la productividad. Más importante para ellos son las métricas problema de conducción de problemas y apoyar su proceso de orientación. No. mientras que otros tenían programas superficiales que murieron antes de que se puso en marcha. teniendo en cuenta los problemas que causaron cada uno de los andon tira. En resumen. tratamos de entender por qué algunas empresas tuvieron vital importancia continua programas de mejora. 5. Luego van a trabajar sobre las contramedidas. mientras las empresas fracasadas tenían orientados a resultados gestores. Nosotros descubierto la alta dirección de las empresas con programas vitales tenían una orientación al proceso . Pero cuando en su lugar. en la creencia de que una inversión en las personas y el proceso de llevaría a los resultados que deseaban. [ 1 ] Thomas Y. de unas medidas sencillas de calidad como partes por millón de defectos.una visión de las métricas de oro que llevan a cualquier planta de fabricación. este indicador ofrece una gran comprensión de los problemas reales del día a día se enfrentan en la producción proceso. En uno estudio que trabajé con Tom Choi [ 1 ]. Ellos. para detener la línea de producción. Bringing Mejora Continua japonesa Enfoques Fabricación de Estados Unidos: El papel de orientación a los procesos y las Comunicaciones. vol. Ripberger explicó que la medida se encuentra lo más útil como director era el número de Andon tirones hecha por cada departamento. el desarrollo de estándares. usted debe tener un buen funcionamiento del sistema Andon antes de que esta métrica tiene sentido. Choi y Jeffrey K. Ciencias de la Decisión . indicadores globales no es una alta prioridad en Toyota. los página 246 gerentes orientados a los procesos eran más paciente. y el uso El análisis de Pareto para identificar las razones más comunes. No había nada nuevo aquí. Dijo que rastrean costo total de la planta operaciones. Lo hacen tan simplemente como posible. por supuesto no perder de vista la seguridad por accidentes de medición y hacer algunas encuestas moral de los empleados. . que es el proceso llamado hoshin Kanri .

a veces llamado el despliegue de políticas. cuando entras en el vestíbulo. se tomaron las medidas de referencia en el año 2000 . COO de Toyota Motor Sales. metas agresivas comienzan en el nivel ejecutivo y luego cada nivel a su vez desarrolla objetivos medibles para el año. Declaraciones de objetivos vagos no son aceptables. Al Hebron. En Toyota. capítulo 17 ). que s abordado como un juego o deporte. gerentes de Toyota han convertido en un maestro en el establecimiento de metas desafiantes de forma conjunta con sus subordinados y es un apasionado de medición y retroalimentación. que en última instancia se apoya la objetivos del CEO de Toyota s. desafiando metas y luego medir el progreso es muy motivador. Para el período de tres años que finalizó el año 2003. El sistema de valores de la cultura que subyace Toyota s hace que en gran medida. Kentucky. Esta es la base para hoshin Kanri (también discutido en el ejemplo de un caso de ajuste Masters. estos objetivos deben ser medible y muy concreta. página 247 Figura 20-4: Proceso de implementación de la directiva ( Hoshin Kanri ) Por ejemplo. Hoshin Kanri . Pero para llegar a todos implicado en la mejora continua de manera que se suma a enormes mejoras corporativa requiere metas y objetivos y la medición constante de progreso hacia esos objetivos alineados. instalación. medibles. La figura 20­4 muestra cómo el cascadas de proceso hacia abajo a lo largo de la organización y sigue el proceso PDCA. incluso cuando no hay recompensa tangible asociado con el éxito. es Toyota proceso en cascada s de los objetivos de la parte superior de la empresa hasta el nivel de grupo de trabajo.Hoshin Kanri Dirección y Motivación Aprendizaje organizacional El dicho de que usted consigue lo que se mide es en un sentido verdadero en el Toyota también. una de las primeras cosas que ver en la pared es una gran matriz que muestra todas las métricas de destino para la instalación de este período de tres años. Toyota hace mucho tiempo se dio cuenta que la clave para el aprendizaje organizacional es alinear los objetivos de todos sus empleados hacia objetivos comunes. Jugar al tenis o incluso el solitario no es simplemente tan divertido si no está manteniendo el marcador. diseñado para apoyar los objetivos de nivel ejecutivo. todas las instalaciones de Toyota s piezas de servicio utilizan Kanri hoshin para desarrollar metas de estiramiento de tres años para apoyar los objetivos de Jim Press. los idea importante aquí es que simplemente definiendo específicos.

donde las métricas de rendimiento publicados son meses de baja página 248 de la fecha. • • • Reducir partes por millón de defectos en un 75%. El proceso de hourensou nos discutido en el capítulo 18 es una manera de los altos directivos se actualizan. todo lo que el líder del grupo me mostró fue puesto al día todos los días. La matriz vi Fue a partir de junio de 2002. Ellos van a la fuente y hablar con el los trabajadores también. Cada miembro del equipo sabe su pequeño número de concreto objetivos para el año y está trabajando en ellos durante todo el año. • • • Reducir el inventario en un 50%. se puede ver a simple vista cómo la instalación está haciendo en cada métrica. • En la parte inferior de la tabla. mientras que los informes de progreso fluyen hacia arriba desde el niveles inferiores a los ejecutivos de alto nivel. así como los objetivos mensuales y los logros reales. Se puede ver los objetivos anuales hasta 2003. • • • Reducir los costos de transporte como porcentaje de las ventas en un 25%. cada equipo . • • • Reducir los incidentes registrados por OSHA 200K horas en un 50%. En el Centro Técnico de Toyota. Las medidas y acciones de implementación de políticas se vuelven más específica a medida que se desciende en la jerarquía de los ejecutivos de alto nivel para los miembros del equipo de trabajo de nivel. y que habían logrado muchos de los tres años metas antes de lo previsto. A diferencia de muchas empresas que visito. que incluía medidas detalladas para apoyar el nivel de instalaciones en general objetos que un ordenador programa de seguimiento. a mitad de camino en el proceso.y los objetivos se expresan como porcentaje mejoras con respecto a la línea de base. También hay sesiones de revisión formales. el amarillo es el 50% -89% alcanzado y el verde es más del 90% alcanzado. También me encontré con un líder del grupo que me mostró sus objetivos y medidas para el día. Los objetivos son todos estiramiento agresivo objetivos como los siguientes: • • Reducir el envasado de los costos como porcentaje de las ventas en un 47%. El rojo es menos del 50% alcanzado.

a la compañía. Eso Toyota ha tomado más de una década para construir una organización en América del Norte que lleva incluso una parecido con la empresa de aprendizaje que se ha construido durante varias décadas en Japón. pero la figura 20­6 sugiere que un aprendizaje la empresa está utilizando continuamente PDCA en todos los niveles de la empresa. Read on if you are thick-skinned.miembro tiene reuniones tres veces al año para examinar los progresos hacia los hoshin Kanri objetivos. PDCA. Incluso el propio sistema de producción de Toyota incorpora el ciclo de aprendizaje de Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA). al grupo. la creación de contramedidas. It has taken Toyota most of a century to get to where it is today. and policy deployment. los verificar y actuar parte de PDCA son críticos para convertir los objetivos previstos en acciones efectivas. After reading in this chapter how Toyota doesn t have a golden set of metrics. uses hansei a culturally foreign method for self-reflection. que se emerger nuevos problemas. La creación de una organización de aprendizaje es una Long Term-Viaje Cualquiera que haya participado en la creación de una organización de aprendizaje sabe que es una empresa importante. Una organización de aprendizaje efectivo se encargarán de verificar que ser Seguro de la contramedida está haciendo su trabajo y luego reducir el inventario para crear aún más el flujo. you must be scratching your head as to how you could emulate their success at all.) Se puede ver cómo el ciclo se refiere a la creación de flujo de una pieza. desde el proyecto. a la superficie problemas. página 249 Figura 20-5: Creación de flujo y PDCA PDCA por lo general se aplica a los procesos de trabajo bastante detalladas. (Ver Figura 20­5 . y en última instancia a través de las empresas. y evaluar los resultados. and depends on the straightforward tools of five-why. El traslado de personas desde extinción de incendios y de corto plazo correcciones para mejoras a largo plazo mediante la adaptación de Toyota Way Principio 14: Convertido en una organización de aprendizaje a través de la reflexión incesante ( hansei ) y continuo mejora ( kaizen ) es un proceso continuo en el Toyota. The final part of this book addresses this complex issue of learning from the Toyota Way. Figura 20-6: El ciclo de Deming en todos los niveles de la empresa Transforming a company into a learning enterprise is a daunting task. .