Objetivos

• E
Enmarcar en quéé titipo d
de actividades
ti id d empresariales,
i l
. relacionada con la mejora de procesos, nos vamos a centrar
en ell curso
• Dinámica para resaltar la importancia que tiene mejorar los
procesos
Fases de la mejora de procesos
• Conocer las fases de la mejora
j de p
procesos y una
metodología que permite sistematizar el paso por esas
fases
Juan A. Marin-Garcia
Julio J. Garcia-Sabater
Julien Maheut
Maria Valero-Herrero

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Antecedentes, dónde se aplican los grupo de mejora de proceso : mejora continua y mejora enfocada
¿Tenemos problemas y necesitamos resolverlos?

• Mejora continua: • Di á i
Dinámica
– Participa el personal de la empresa (operarios)
– Cuantos “procesos” componen un servicio completo
– Produce cambios incrementales y sostenidos
• Tomad como muestra un producto típico
– j
Permite mejorar g indicador de rendimiento
algún
• Lista de los procesos que origina
– Transformando los procesos productivos o las prácticas de trabajo • Repasa la secuencia de procesos. ¿te falta alguno ?
– Sin incurrir en grandes inversiones
– Estimad la frecuencia de aparición de errores en cada proceso.
• Mejora enfocada: • ¿Cuántas veces de cada 100 se realiza el proceso de manera perfecta
perfecta. Sin
– Lo mismo de antes, pero el “foco” (el conjunto de indicadores a mejorar y sus metas) y los plazos los ningún tipo de error?
establecen los mandos, que lo comunican y asignan al grupo de trabajadores que consideran
Numero de procesos % calidad a la primera
adecuado (muchas veces crean un equipo de proyecto específico para llevarlo a cabo en un tiempo
determinado). 16 85%
• Puede ser individual o en grupo Suponemos todos los procesos iguales
– Los individuales permiten la participación de todo el personal sin tener que dedicar demasiados
recursos. Probabilidad de hacerlo bien en el servicio global
– Por medio de los grupos se pueden abordar las mejoras desde diferentes puntos de vista, 7%
aumentando la creatividad de las propuestas. Las ganancias generadas por las propuestas de grupo
suelen ser mayores que las de iniciativas individuales „ Objetivo:
„ Ser consciente de la complejidad de nuestros servicios
„ Importancia de la mejora para llegar a un 99,999% de calidad

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Etapas en la mejora de procesos Ejemplo solución de problemas (i)

• Identificación del problema o de la oportunidad
– Seleccionar el tema • Acortar el tiempo de espera de los clientes
Proyecto
– Definirlo
– Recogida de datos sobre el proceso
• Análisis de causas • Se tienen evidencias de que la probabilidad de no
• Diagrama causa-efecto hacer una venta aumenta si el cliente tiene que esperar
• Identificar causas principales Por qué más de 5 minutos
• Toma de datos de las causas principales
• Búsqueda de alternativas para mejorar
– Propuesta
– Selección
– Prueba (si se puede)
• Presentación de la mejora Análisis de
las situación
• Puesta en marcha de la solución elegida
• Recompensar a los participantes
“Recompensar”

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Ejemplo solución de problemas (ii) Ejemplo solución de problemas (iii)

• Mejorar localización de existencias
Objetivo
Recogida
g
de datos
• Lector de código de barras
B1
S12
13
S13
15
S14
10
Total
38
Acciones • Informatización de almacenes
A2 7 10 5 22
A1 3 2 4 9
A3 1 2 1 4 S12 S13 S14 Total
A4 1 1 2 B1 5 2 3 10
A2 6 7 2 15
A1 1 1 2 4
A3 1 2 1 4
Análisis de A4 1 1 2 40 100%

datos
35 90%
80%
30
70%

Seguimiento 25

20
60%
50%
Total
%
15 40%
Acumulado
30%
10
20%
5 10%
0 0%
B1 A2 A1 A3 A4

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Et. Et. p . Et. J. (2013) .A. 6   Medida(s) Correctora(s) Permanente(s) Implantada(s)  Fecha Implantación ¾D8: Reconocer los esfuerzos del     equipo. 2   Descripción del Problema (Definición)    • Diferenciar “mejora continua” de “mejora enfocada” ¾D3 Implementar ¾D3: I l t y verificar ifi una acción ió • Estimar el impacto de procesos con calidad inferior al 100%   de contención provisional. Así como definición de acciones 4   Causa(s) Raíz(ces)  % Incidencia  • Enumerar las fases de la mejora de procesos     preventivas p p para evitar q que un problema similar surja de nuevo. Marin-Garcia Julio J. J. PCAs). ¾D2: Definición íntegra del problema.   ¾D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raíz.A.al. 7   Medida(s) para evitar la reincidencia  Fecha Implantación  © Marin-Garcia. (2013) © Marin-Garcia. Nº Teléfono  . Et.A. (2013) © Marin-Garcia. J. • Describir el contenido de cada una de las “8D” 8D ¾D6: Implementar y verificar las 5   Medida(s) Correctora(s) Permanente(s)  Verificación    % Efecto         Elegida(s)  acciones correctivas permanentes. ¾D4: Identificar y verificar la causa raíz. (2013) Objetivos • Conocer C qué é son llos equipos i d de ““mini-proyectos” i i t ” – Componentes – Influencia – Reuniones – Recompensas Tipos de equipos: •Círculos de calidad – Formación •Mini-proyectos Mi i t •Grupos semiautónomos – Información D1 FORMACIÓN DEL EQUIPO – Procesos de implantación Juan A.al.al. Una forma de estandarizar este proceso: Etapas 8D Cierre Informe 8D  ¾D1: Formación de un equipo de expertos que cubran todas las Título del Problema Título del Problema    Impulsor: Impulsor:  Fecha Apertura Fecha Apertura   Ahora d Ah debéis béi ser capaces d de funciones. 1   Equipo        Nombre. ¾D5: Determinar y verificar acciones 3   Medida(s) Provisional(es)    % Efecto Fecha Implantación  cuando el pproducto o servicio es “multi-proceso” p correctivas permanentes (en inglés Permanent Corrective Actions.A.al. Garcia-Sabater © Marin-Garcia. J. Departamento.

A. (2013) © Marin-Garcia. (2013) Constitución equipos Actividades (para 2-5 jornadas de trabajo) • Componentes (entre 4 y 8 personas) • Dinámicas para “romper romper el hielo” hielo o fomentar conocimiento de – Personas comprometidas de las áreas implicadas • Personal de línea (mínimo dos o tres operarios y un supervisor) compañeros • Personal de calidad (una o dos personas) • Formación – Acción • Operarios de mantenimiento (una o dos personas) • Responsable de la línea y jefe de producción –CConocimientos i i • Responsable del área comercial o vendedor responsable de los clientes principales del proceso productivo.A. experiencia • Duración habitual de 4 a 16 semanas • Cuando las soluciones son arriesgadas • “mini-proyectos”. J. J. Et.al. Kaizen teams. • La fase de definición y parte de la toma de datos se ha realizado por el “coordinador de mejora” mejora o consultores o un grupo de mandos de la empresa • Duración de 3 días a una semana • 3-4 semanas después del evento. – Toma de datos • Ingenieros de métodos o procesos • Opcionalmente alguien de contabilidad y finanzas (sólo si va a ser necesario) – Análisis de los datos – Coordinador de los programas de mejora • Propuesta y selección de alternativas – Formadores • Dinámica de grupos de mejora • Implantación de las alternativas que no excedan del presupuesto o la • Aspectos técnicos necesarios autonomía pactada – QPS – 5s • Presentación a la dirección – SMED – TPM – Actividades – Equilibrado de líneas – Kanban – JIT – Planes de acción y resultados esperados – Producción en flujo continuo – Decisiones pendientes – … • Cierre y disolución del equipo © Marin-Garcia.al. J. Kaizen events • Un responsable de proyecto o coordinador de mejora trabaja a tiempo completo – Y por llo ttanto t no es recomendable d bl seguiri un procedimiento di i t titipo dinamizando los diferentes equipos de la empresa • Los participantes trabajan a tiempo completo en el proyecto mientras dura “prueba y error” porque los errores puedan costar muy caros.al. Et.A. Workshops. (2013) © Marin-Garcia. Et. J. el coordinador de mejora o mandos miden y comprueban los efectos de las soluciones implantadas por el equipo © Marin-Garcia. Cuando aplicar estos grupos Tipos de equipos • Cuando C d ell problema bl es complejo l j • Equipo de proyectos clásico • Un responsable de proyecto trabaja a tiempo completo en el proyecto – La causa y las soluciones no son obvias y necesitamos que varias • Los componentes del equipo trabajan a tiempo parcial en el proyecto (comparten personas interactúen i t tú para d definir fi i bi bien ell problema bl y para poder d sus tareas diarias con varias horas de trabajo al día o a la semana en el equipo) • Todos los componentes participan activamente en todas las fases del proceso aportar diferentes puntos de vista o diferentes conocimientos o (desde definición a implantación y seguimiento). (2013) .al. Et.A.

Et. (2013) © Marin-Garcia. Et. J.al.al. Et. Marin-Garcia Julien Maheut © Marin-Garcia. (2013) Cierre Ah Ahora d debéis béi ser capaces d de – Describir un grupo de “mini-proyectos” – Diferenciarlo de otro programa de participación Toma de datos El niño preguntón Es/no es Lista Li t dde comprobación b ió Técnicas para hacer diagramas de procesos D2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Juan A.al. en grupo con eficiencia y los conocimientos técnicos necesarios para resolver las tares encomendadas • Información: – Se distribuye y se genera abundante información para ser usada en la toma de decisiones © Marin-Garcia. J. J. (2013) .A.A. Et. decisiones que se – No suele modificarse el sistema de remuneración para los pueden d ttomar. J.al. (2013) © Marin-Garcia.A. proyecto t a abordar.A. b d objetivos bj ti a conseguir…) i ) componentes del equipo equipo. pero puede haber algún tipo de gratificación o reconocimiento o premio al finalizar con éxito la • Todos los participantes tienen una enorme capacidad para tarea influir en la decisiones (se han seleccionado por ser • Formación: “expertos” independientemente de su nivel jerárquico y – El grupo recibe bastantes horas de formación sobre como trabajar todas las voces cuentan igual). Influencia Otras políticas • L La di dirección ió marca llos lílímites it d dentro t d de llos cuales l ell equipo i • Recompensas: tiene total autonomía (presupuesto.

de los artículos recibidos para – Resaltar las limitaciones. Objetivos ¿De dónde salen las ideas para un proyecto de mejora? • ¿Cómo Có elegir l i ell proceso o ttema sobre b ell que ttrabajar? b j ? • Identificar Id tifi problemas bl u oportunidades t id d • Qué herramientas tenemos disponibles para usar en la fase – Propuesta de la dirección de definición del problema – Tormenta de ideas o VSM o Recogida de datos sistemática (“mesas negras”. (2013) © Marin-Garcia. Et. (2013) Descripción del problema Ejemplos • Definición clara y concisa del problema problema.A.al. (2013) . J. restricciones o contexto en el que se va a trabajar • Procesos o áreas q que se p pueden modificar revisión en la revista • Personas implicadas • Presupuesto disponible • Mejorar la eficiencia del trabajo diario en la línea de montaje • Fechas límite A-7 – Aportar datos para comprobar que el tema sugerido existe y cuál es su importancia.000 000 euros adicionales di i l dde iingresos para lla – Describir el proceso que se quiere mejorar • Un proceso es una sucesión de tareas que conducen a un producto o servicio completo o asociación entre enero y diciembre de 2013 a una parte identificada del mismo (normalmente separada por almacenes o esperas) • Clara. Et. coste. sencilla. nº quejas. reducir…) • Acortar el tiempo medio de espera. concisa… que oriente las acciones del equipo – Para evitar riesgo de embargo – Indica lo que se quiere conseguir: (aumentar. “etiquetas rojas”…) E t (o – Encuestas ( quejas) j )d li t de clientes © Marin-Garcia.al.A. tiempo espera… hasta la decisión final. nº errores. Et.A. • Información de clientes (internos-externos) © Marin-Garcia. (2013) © Marin-Garcia. contando desde el envío • Qué se medirá para evaluar los cambios en el proceso – Tiempo.al. Et. J.A.al. J. • C Conseguiri 100 100. J.

Et. J. J. colas esperas. (2013) © Marin-Garcia. Et. (2013) © Marin-Garcia.A. (2013) Ejemplos de buenas proyectos de mejora continua Definición detallada del proceso Aquellas que as que puede pueden ooriginar… g a • Formula una lista de preguntas a la que quieras dar respuesta • Ahorros de costes de funcionamiento • Agilización de procedimientos administrativos o de gestión para definir el problema. ¿Cuál elegir? Recomendaciones: elige un proceso que… • (elegid UNOS POCOS de estos criterios para valorar y ordenar posibles temas) • Debemos D b evitar it – El tema esta enunciado como un problema y no como una solución – Seleccionar un proceso en el que nadie esta interesado – El proceso o proyecto afecta a un aspecto importante para “directivos” de la organización – Se ppuede definir los p puntos de inicio y fin del p proceso – Elegir un proceso “en transición” – Es relativamente fácil conseguir datos sobre el proceso – Es un proceso frecuente que se puede observar casi todos los días – Seleccionar la solución deseada en lugar del proceso – Se puede identificar qué es un “defecto” o fallo o mal funcionamiento en este proceso – Seleccionar un proceso complejo (compuesto de varios procesos) – Sabemos de quien depende el proceso y él/ella considera que necesita mejorarse – El proceso no se cambiará en el futuro cercano. Et. – El proceso está dentro de mi ámbito de conocimiento o acceso a datos – Dependa de “nosotros” • Puedo modificarlo sin pedir autorizaciones complicadas • Puedo obtener los recursos necesarios • Los afectados (TODOS) están representados en el grupo de mejora © Marin-Garcia. retrabajos j ¾Desperdiciar el capital humano (ilusión o conocimientos del • Para ello te pueden servir de ayuda: trabajador o del cliente) ¾Uso inadecuado de sistemas o procesos – Las seis preguntas g .al. J..al.A. esperas retrasos… retrasos • Solución de problemas cotidianos – Qué grado de importancia tienen los efectos cuando ocurre • Mejora de la calidad de los servicios a usuarios – Cuándo suelen aparecer los fallos • .A. agua ¾Gasto de energía. J. g o materiales – Matriz Es/no es ¾Despilfarro en oficinas o servicio © Marin-Garcia... • En general.al. todas aquellas que eliminen despilfarro – Dónde suelen aparecer los fallos Despilfarro-Waste – Qué productos o clientes o personas tienden a sufrir los problemas ¾Sobreproducción (más cantidad o a más ritmo del necesario) p ¾Exceso de transporte o movimientos – Indicadores (KPIs) a mejorar ¾Exceso de inventario – Qué se ha intentado en el pasado para resolverlo ¾Procesado excesivo ¾Esperas o pérdida de tiempo del cliente – … ¾Rectificaciones. Et. Si tenemos más de un tema de trabajo.al. Por ejemplo: • Mejorar la productividad – Con qué frecuencia ocurre el problema • Reducir las colas.A. – Tenga impacto directo sobre los “clientes” – L efectos Los f t del d l cambio bi se puedan d observar b en pocas semanas. (2013) .

en que lugares…) – Por q qué se detecta o se p produce – Cuándo ocurre (se detecta. cómo definimos nosotros el problema • donde se observa (en el objeto.al.A. Et. no lo detecta – Por qué se detecta o se produce.al. en que parte del proceso puede detectarse. Et. nuevas observaciones.al.al. cantidad de defectos en un producto. tendencia de aparición – Quién lo detecta. detecta se observa) y cuándo no – Dónde ocurre • La primera vez. (2013) Diagrama de recorrido Para documentar la descripción del proceso….A. J. Et. (2013) © Marin-Garcia. por qué no – Cómo se detecta o se produce y cómo no © Marin-Garcia. J. evidencia de apariciones anteriores – Cuándo ocurre (se detecta.A. después de cuanto tiempo de fabricado aparece…. (2013) . se observa) – Cuantificación – Cuánto • Número de productos con defecto. VARIOS DIAGRAMAS (PUEDES USAR UNO O VARIOS DE ELLOS) © Marin-Garcia. quien detecta el problema – Qué es y qué no es • objeto. 6 preguntas Las “seis” preguntas convertidas en es/no es • Presentación del problema • Descripción – Quién es el cliente (interno/externo). (2013) © Marin-Garcia. desviación – Qué es – Dónde ocurre y dónde no – Cómo se detecta o se produce. J.A. Et. J.

J. Et.al. J. Et.al. J. J.A. Et. (2013) © Marin-Garcia. 2002) © Marin-Garcia.al. (2013) © Marin-Garcia. (2013) Ejemplo de diagrama de flujo ¿TENGO BIEN DEFINIDO EL PROBLEMA? Deusa.A. Et. VSM Diagrama SIPOC (en ingles) • Indicad I di d en un di diagrama llos – Proveedores – Entradas – Proceso – Salidas del proceso – Clientes – Indicadores clave del proceso © Marin-Garcia.al.A.A. (2013) .

¿ha aumentado. disminuido o permanece constante? 6 ¿Qué indicadores están disponibles para cuantificar el problema? 6. J. Calendario aproximado de inicio y fin de puesta en marcha 14. Et.al.A. Et. J. Marin-Garcia Maria Valero-Herrero © Marin-Garcia. Lista de comprobación para definición del problema Cierre 1. ¿Podemos determinar la gravedad del problema. Et. Aportar datos para comprobar que el tema sugerido existe y cuál es su importancia. ¿Tenemos a mano o podemos conseguir pruebas físicas del problema o FOTOS o VIDEOS? 9 ¿Se han utilizado todas las fuentes o afectados para definir el problema? 9. (2013) . (2013) Objetivos • A Aprender d qué é son llas soluciones l i d de contención t ió • Y cuándo pueden/deben ser implantadas Sentido común D3 IMPLANTAR SOLUCIONES DE CONTENCIÓN Juan A.A.A. De qué o quién depende la puesta en marcha de las ideas © Marin-Garcia.al. los costos. dinero. Qué problema o proceso vamos a estudiar 1 estudiar. (2013) © Marin-Garcia. expresada en unidades medibles? problema y en caso negativo. ¿Es estable el proceso? El problema.A. ¿Hemos verificado el problema con visitas al lugar exacto donde se produce. • Comprobar p si tenéis completada p la fase de definición del 7. Definición clara y concisa del problema 2. (2013) © Marin-Garcia. acompañado del cliente ? “cliente”? • Definir un problema o proceso sobre el que trabajar la 4. Qué limitaciones existen (tiempo. J. 13. ¿Tenéis descrito el proceso? (un diagrama SIPOC u otros) 11. mejora en grupo 5. espacio…) relativas al proceso 12 Cuál será la magnitud esperada de la mejora 12. saber qué os falta para 8. completarla.al. Et. J. ¿Tengo más de un problema? ¿puedo desglosar el problema en partes más manejables? Ahora d Ah debéis béi ser capaces d de 3.al. p 10.

– Podemos aplicarlas directamente – Y seguimos con las otras etapas de 8D si es necesario (o se termina el proceso si son satisfactorias) • Ventajas: – Evitamos que el problema se agrave mientras lo estamos analizando Licencia Algunos derechos reservados por the hanner http://www flickr com/photos/bekathwia/2965550932/sizes/m/in/photostream/ http://www. (2013) © Marin-Garcia.A. pendiente de solicitar certificado de profesor. (2013) Mejora de gestión de cursos de formación postgrado • Un curso no se completa cuando se ha impartido. lo que se pretendía lograr y lo que se está – que apareciera una advertencia para saber que aún no lo he l logrando d completado l t d ttodo d ((que sii no se nos olvida l id que ttenemos ttareas pendientes). J. Ejemplo • D Durante t la l ffase d de d definición fi i ió ddell problema bl con ffrecuencia i se nos ocurren soluciones obvias a los problemas que d t t detectamos.A. Et. J.. Et. – Documentar la acción implantada. apareciera alguna-s "etiqueta" como: impartido.flickr. J.com/photos/bekathwia/2965550932/sizes/m/in/photostream/ © Marin-Garcia. Aun así nunca puedes saber si solicitaste el certificado a los profesores – Hay información rápida para comprobar si hay impacto positivo de la medida • Sugerencia implantada – en la ppágina g de búsquedas.A.A.. que pasa a “todo hecho”) • ¿Empeora. sino cuando • Cuándo aplicar medidas de contención se han emitido y entregado todos los certificados – No se va alterar o interferir en el ritmo normal de trabajo – De alumnos – Estamos seguros de que la medida de contención no puede empeorar la situación – De profesores de ninguna manera • Situación actual: • ¿Qué es lo peor que pasaría si la medida de contención no funciona como esperábamos? – Una vez impartido pone "terminado“ (hasta que los alumnos reciben los certificados como 6 meses o un año después de • ¿Es posible deshacer los cambios? acabado el curso . Et. pendiente solicitar – Verificar con datos la evolución de la situación tras la medida de contención certificados de alumnos. despista o retrasa otras acciones? – Tienes qque ir uno a uno entrando y viendo si las otras tareas están • ¿Es cara de implantar? realmente terminadas o no. q ...al. (2013) .al. todo terminado. (2013) © Marin-Garcia.al.al. – Y si es necesario continuar con las otras fases y por qué © Marin-Garcia. J.. cuando ves todos los cursos q que • Cómo Có h hacerlo l gestionas. Et.

(2013) Objetivos • Pasos P para medir di y analizar li llas causas • Enumerar algunas herramientas que nos pueden ayudar • Presentar una lista de comprobación para la toma de datos 5 Why/ “el niño preguntón” Diagrama de espina de pescado Té i Técnicas d de ttoma d de d datos t Diagrama de pareto D4 MEDIR Y ANALIZAR: IDENTIFICAR CAUSAS RAIZ Y VALORAR SU IMPORTANCIA Juan A.al. J. (2013) .al. Et. J. Et. Et. © Marin-Garcia. Et. Marin-Garcia Julien Maheut © Marin-Garcia. (2013) © Marin-Garcia. (2013) © Marin-Garcia.al.A. J.A.al.A. J.A. Solucionado Cierre Ahora d Ah debéis béi ser capaces d de: • Decidir cuándo y cómo implantar una solución de contención rápida.

productividad. (2013) .al. J. FMEA. Et.al. (2013) © Marin-Garcia. esperas. defectos. Et.…) © Marin-Garcia. – Definir cómo se calculara cada indicador de rendimiento – Recoger datos y calcular • Analizar el “valora valora añadido” añadido de procesos y tareas • Analizar el flujo del proceso • Generar un mapa de posibles causas – BS.A. (2013) Diagrama de Causa-Efecto del proceso © Marin-Garcia. (2013) © Marin-Garcia.A. Et. accidentes…. reclamaciones. Tares que nos pueden ayudar a identificar causas Ejemplo toma de datos (área FTT) • Calcular indicadores de rendimiento (KPIs)del proceso actual – Elegir el conjunto de indicadores importantes: calidad.A. analízalos (pareto. J. J.al.… • Analiza la relación entre las causas • Verifica la frecuencia o importancia de las causas – Toma datos. análisis estadísticos. J. C&E.al.A. Et.

cada cuánto tiempo.A. Et. J. (2013) Planificación de la toma de datos Cierre • ¿Tenemos claro por qué queremos tomar datos? ¿Qué Ahora d Ah debéis béi ser capaces d de: “preguntas” nos van a ayudar a responder? • ¿ ¿Qué datos? • Saber cuándo. J.al. Et.al. ibl sino i que necesitamos cuantificar su importancia para elegir cual atajar t j © Marin-Garcia. (2013) © Marin-Garcia. (2013) . (2013) © Marin-Garcia.A. Et. J. J.al. cómo vamos a anotar los datos – … • ¿Quién se encargará? • Anticipad los posibles problemas y dadles alternativas de solución © Marin-Garcia. qué días/horas – Hojas de observación.A.A. Ejemplo de curva de aprendizaje y mejora de procesos • N No bbasta t con saber b llas causas posibles. Et. cómo y para qué tomamos datos • ¿Cómo los recogeremos? (sed creativos para hacerlo poco • Saber que herramientas os ayudarán en la etapa de medir y costoso) analizar – P Procedimiento di i t – Cuántos datos.al.

950 € puesta t en marcha h Sí % ahorro que se paga 4% 28. (2013) © Marin-Garcia.322 € 108 € 5.A. Ideas seleccionadas como premio n. (2013) . (2013) Dos formas de generar ideas ¿Cantidad o calidad de las ideas? • Juicio diferido: generar primero… filtrar • Generar y filtrar. no disponible LA idea © Marin-Garcia.al. Et. J. Objetivos • P Presentar t dos d fformas de d resolver l problemas bl • Apuntar algunas técnicas que pueden ayudarnos a generar ideas Pensamiento Paralelo. Marin-Garcia CAUSAS RAIZ PRINCIPALES Maria Valero-Herrero © Marin-Garcia.UU Ideas posibles (1995) a (1990) (1990) (1990) Nº de sugerencias por 3. Busco Otra España Alemani Japón EE UU EE.A. J. Seis sombreros para pensar Tormenta de ideas Pensamiento lateral Abanico de conceptos//Diagrama de afinidad Modelado de alternativas D5 SOLUCIONES PARA ATAJAR LAS D5- Juan A.A.d.4% n.d. (2013) © Marin-Garcia.A. J. n. Et. J. Et.d.434 € 1.2 2 24 0.16 empleado y año Sugerencias puestas 17 % 40.al. Et.al.al. Si no pasa el filtro genero “Hay Hay que besar muchas ranas para acabar encontrando un príncipe” príncipe después de nuevo.5% 82% 22% No ¿Buena en práctica Filtro Idea? Ahorro por idea 2.

mindtools. J. Et.al. Et. (2013) . J.al. Marin-Garcia Julio J.A. J. (2013) © Marin-Garcia. mejoran si se Storyboard pulen en lugar de aplicarlas tal como se generaron Indicadores. (2013) © Marin-Garcia.org/wiki/Scamper - http://www. Garcia-Sabater © Marin-Garcia. (2013) Cierre Ahora d Ah debéis béi ser capaces d de: • Valorar si es mejor tener muchas ideas (sean como sean) o unas pocas ideas pero muy buenas • Enumerar algunas g técnicas qque ppermiten g generar cantidad de ideas Multivoto (voto múltiple) Tablas de calificación • Comprender que.A.com/pages/article/newCT_02. Cómo conseguir una lista amplia de propuestas Modelar las alternativas • “Copiando” Copiando – Lo que hacen los mejores en otras empresas o en mi empresa – Soluciones que han funcionado en otros proyectos • Modificarlas M difi l • Trabajando lo que ya tenemos • Equilibrar actividades –Para que cumplan las restricciones • Estandarizar • Creatividad –Potenciar lo positivo – SCAMPER (http://es. – simultáneame/secuencialmente mental 2 – Pensamiento Paralelo LO NEGATIVO LOGICO INTUICION Y SENTIMIENTO Surco – Pensamiento Lateral mentall 1 ESFUERZO CREATIVO © Marin-Garcia.A.wikipedia. medibles D6 ELEGIR E IMPLANTAR LAS ACCIONES Y D6- COMPROBAR QUE FUNCIONAN Juan A. Et.A. J.al.htm ) • S: Sustituir –Minimizar lo negativo • C: Combinar • • A: Adaptar M: Modificar (simplificar) Escape movimiento • Combinarlas • P: Utilizarlo para otros usos INFORMACION • • E: Eliminar R: Reordenar LO POSITIVO LOGICO CONTROL DEL PROCESO Estamos aquí Surco –Para Para conseguir una idea mejor mejor. incluso las mejores ideas.al. Et.

google.al.org/wiki/Failure_mode_and_effects_analysis – https://www.al. (2013) © Marin-Garcia.com/pugh-matrix. Métodos para ayudar a seleccionar Fuente: Schuring.A. riesgos. • Comparaciones por parejas • Failure Modes and Effects Analysis – http://en.al. Et. J. satisfacción. J. de los afectados." INTERNATIONAL JOURNAL OF TECHNOLOGY MANAGEMENT 22(4):359-372. • Decidir qué ideas implantar – Elegir criterios de decisión • Basados en las prioridades de la empresa.es/search?q=pugh+matrix&hl=es&client=firefox- a&hs=1UE&tbo=u&rls=org. R W W. "Reinventing Reinventing Suggestion Systems for Continuous • Multivoto Improvement. Luijten H. J.html – http://asq org/learn about quality/decision making tools/overview/decision matrix html http://asq.decision-making-confidence. en los objetivos del grupo… grupo – Impacto en tiempos.mozilla:es- ES:official&tbm=isch&source=univ&sa=X&ei=9goUUdfTMs3B0gWZyIGADQ&ved=0CEoQsAQ&biw=12 59&bih=751 • Matriz de decisión (Pugh matrix) – http://lssacademy.mozilla:es-ES:official&tbm=isch&source=univ&sa=X&ei=DAoUUenJA- yT0QXHwYCIBA&ved=0CDAQsAQ&biw=1259&bih=751 • Métodos multicriterio – Un ejemplo en otro MOOC: http://miriadax. costes.A.al. Schuring R.com/2007/06/19/the-pugh-matrix/ – http://www.es/search?q=fmea&hl=es&client=firefox-a&hs=Ptt&tbo=u&rls=org. (2013) © Marin-Garcia.A. Et. (2013) Ejemplo de criterios para Selección de las propuestas en una empresa. Et. Objetivos Seleccionar propuestas • C Conocer quéé pasos se recomiendan i d y qué éh herramientas i t • Tenemos una lista amplia – Si es muy amplia (más de 30 ideas) puedan ayudarnos a seleccionar entre alternativas • Agrupar con diagrama de afinidad • Comentar el papel de las pruebas piloto en el proceso de • Filtro inicial con multivoto • Modelado de ideas combinando las que se potencien implantación de mejoras. (2013) . y Luijten.html – https://www.net/web/valoracion_futbolista © Marin-Garcia. … – Asignar un peso a cada criterio • Valor numérico que represente la importancia relativa de cada criterio – Valorar cada propuesta en cada criterio – Agregar las puntuaciones © Marin-Garcia. Et.wikipedia.google. J. H (2001) (2001).A.org/learn-about-quality/decision-making-tools/overview/decision-matrix.

Et.al. (2013) Seguimiento. Et. (2013) . Et.al. J. • C Comunicar i a lla di dirección ió ((cuando d sea necesario i lla aprobación de la implantación) – Guion G gráfico f (“storyboard”) (“ ) de todo el proceso de mejora. COMPROBAR QUE LAS SOLUCIONES FUNCIONAN © Marin-Garcia.al. desde la definición hasta la propuesta de implantación. Et. programación de las tareas cuantificación del problema • Prueba P b piloto: il t – Específicos f (orientan ( la mejora)) – Implantación a pequeña escala – Fiables y validos • Sólo Sól en una zona o d durante t un titiempo lilimitado it d o parcialmente i l t – Consensuados – Sirve para probar tanto la solución como el proceso de implantación de – Fácil de recoger sus datos y calcular la solución • Se prueban puntos críticos o posibles barreras o dificultades de implantación – De coste razonable – Ofrece datos sobre resultados esperados p • Observación y recogida sistemática de datos durante la prueba piloto (más que en el día a día normal) • Comparar datos iniciales con los posteriores a la implantación © Marin-Garcia.A.al. J. J. (2013) © Marin-Garcia. Elegir los indicadores adecuados antes de empezar el piloto • Decidir si hacer una na pr prueba eba piloto o implantar directamente • P Pueden d ser llos mismos i que se h han usado d en lla ffase d de – Planificar actividades.A. J.A. (2013) © Marin-Garcia.A.

Et. Et. (2013) © Marin-Garcia.A.A.A. (2013) © Marin-Garcia.al. J. HACER QUE SE D7- CUMPLAN LAS BUENAS PRÁCTICAS Juan A. Et.al. Control de los resultados Cierre Ahora d Ah debéis béi ser capaces dde: • Seguir los pasos para seleccionar alternativas • Iniciar un proceso de implantación con garantías de que las soluciones funcionan © Marin-Garcia.al. J. (2013) Objetivos • P Presentaros t dos d herramientas h i t que ayudan d a que llas mejoras implantadas no se degraden One Point Lessons Standard Operations Procedures D7 ESTANDARIZACIÓN.A. J. (2013) .al. J. Marin-Garcia © Marin-Garcia. Et.

al.al.FELICITAR AL EQUIPO D8 • Li t de Lista d asuntos t que no se han h resuelto lt aún ú y pueden d ser objeto bj t dde nuevos proyectos Juan A. (2013) © Marin-Garcia. Hojas de estandarización One Point Lesson • Incluye la documentación del nuevo proceso – Procedimientos – Mapas de proceso modificado – Que se va a utilizar para supervisar el nuevo funcionamiento – Graficas mostrando el rendimiento actual © Marin-Garcia.A. J. J. (2013) Celebrar los éxitos • C Comunicar i llas pequeñas ñ victorias i t i • Celebrar los éxitos iniciales • Comunicar y celebrar los resultados finales – Documentar el p proceso con un g guión g gráfico ((“Storyboard”) y ) • Participantes • Resumen de las lecciones aprendidas durante el proyecto • Resultados antes/después • En qué otras áreas se puede aplicar lo que se ha aplicado en el proyecto D8.al.A. (2013) . Et. Et.A. (2013) © Marin-Garcia.al. Et. J. Et. J. Marin-Garcia © Marin-Garcia.A.