UNI-FIIS

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
CIENTIFICA

PROFESOR: DR.FRANCO KRAJNIK STULIN
SECCION: HS-121 U
TEMA: FUENTES

INTEGRANTES:

 Castro de la Cruz, Cristhian B.
 Conislla Huaracc,Gerardo N.
 Hernandez Jauya, Flavio
 Huamani Paquiyauri, Edison

2016-II
Fuentes bibliográficas y páginas virtuales:

La conciencia
 OSHO .CONCIENCIA. La Clave para Vivir en Equilibrio. Disponible en
http://www.formarse.com.ar/libros/libros_gratis/inspiradores/OshoConciencia.Laclave
paravivirenequilibrio.p.pdf

 Antonio Damasio: «La conciencia es un proceso: no se halla en un lugar concreto» .
Revista “El Periódico“(VIRTUAL) Edición digital del 11.10.2010
 Marcelo Díaz Soto: " La conciencia desde un punto de vista filosófico. Cuestiones
conceptuales”.Universidad Santiago de Chile. Artículo de revisión correspondiente al
7-11-12-

 Arjun Walia:”la conciencia puede cambiar el mundo físico material” traducción de
Adela Kaufmann(Versión original en inglés).08-03-14. Disponible en
http://www.bibliotecapleyades.net/ciencia/ciencia_consciousscience11.htm
La confianza:

ConejerosM.L,RojasJ.YSegureT.(2009,4DEDICIEMBRE) “Confianza: un valor necesario y
ausente en la educación chilena”–ARTICULO.RECUPERADODE
Perfileseducativosvol.32no.129Méxicoene.2010
Merino. C. , Bermúdez . G Y Zamora T.(2013)LA ÉTICA COMO GENERADORA DE
CONFIANZA Y CRECIMIENTO EN TIEMPOS DE CRISIS EN LAS PYME DEL
SECTOR TIC DE MADRIDRevista de EstudiosEmpresariales. Segunda época. Número:
1 PG 10
CHIAVENATO, I. (2009). COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.MEXICO. MC GRAW HILL. PG
127.disponible en http://es.slideshare.net/ArlenyLopez/comportamiento-
organizacionalidalbertochiavenatomc-grawhill2daedicion
Juan Carlos Jiménez. (2008). El valor de los valores. Recuperado de
http://elvalordelosvalores.com/fomentar-valores-en-las-organizaciones/
 Editor (2012). Empresa sin principios empresa sin valor. Sitio web:
http://factorhuma.org/ca/component/content/article/4-
actualidad/noticias/5876-
Empresa%20sin%20principios,%20empresa%20sin%20valor

 ABC. (2016). La jerarquía de valores. 3/11/2016, de ABC Sitio web:
http://www.abc.com.py/articulos/la-jerarquia-de-los-valores-1073032.html
 Editor. (2016). Valores en la empresa. Todos los valores Sitio web:
http://www.valoresmorales.net/2015/02/valores-en-una-empresa/

Edgar Morin. (2002). Ética y Globalización. Buenos Aires: Biblioteca Digital de
la Iniciativa Interamericana.
Belen Pinos. (2012). Valores eticos en la globalizacion. 18/11/2016, de
Slideshare Sitio web: http://es.slideshare.net/belenpinos9/valores-eticos-en-
la-globalizacion
V • i r. .4

Toma de decisiones éticas

NELLY GARZÓN AUVRCÓN

En la vida cotidiana profesional y personal, con frecuencia enfrentamos situaciones
conflictivas o dilemas que exigen decisiones. La necesidad de esa toma de decisiones
ocurre frente a dilemas que surgen cuando se tienen dos o más alternativas que
presentan condiciones de incertidumbre para actuar bien.

No todos los dilemas en la vida son de naturaleza ética, pero los dilemas éticos
surgen cuando aspectos relacionados con la moral, con asuntos de conciencia,
entran en conflicto con nuestra vida y demandan la toma de decisiones éticas.

Otras decisiones pueden tratar sobre asuntos diferentes.

Algunas situaciones conflictivas sobre asuntos morales pueden referirse a asuntos
sin mayor dificultad, pero otras, en cambio, representan asuntos de gran
envergadura. Estas tiltimas son cuestiones de gran importancia como las relaciones
con la vida, con la dignidad del ser humano, con sus derechos, y las otras tienen
que ver con asuntos cotidianos menos trascendentes.

Otro aspecto relacionado con la toma de decisiones es el tiempo que tenemos para
reflexionar y tomar la decisión más adecuada. En ocasiones tenemos que decidir sobre
asuntos vitales en minutos, como le ocurre al médico y otros profesionales de la salud
en situaciones o servicios de emergencia. En otras circunsrancias tenemos tiempo para
reflexionar, para buscar la ayuda de expertos o para convocar un comité o grupo
interdisciplinario que ayude a analizar la situación y a tomar la decisión. Por todo lo
anterior, y por otras consideraciones más, la toma de decisiones éticas no es un asunto
fácü, no existen recetas o patrones para seguir, porque cada situación es única, con su
propio contexto y particularidades que deben analizarse y tenerse en cuenta.

171
CATEDRAMANUELANdZAR ¿ « c a y W t ^ W f d - / Semestre d t 2 0 0 1

Es cierto que el análisis de casos o casuística es una forma de ganar experiencia y
conocimiento, que nos ilumina en el estudio de situaciones conflictivas o dilemas
éticos pero no se deben seguir y aplicar indiscriminadamente las mismas conductas
porque cada situación es única, es un caso particular.

Davis (1973) dice que «una de las mayores dificultades en los discursos éticos es que
no existe una respuesta definida, precisa, para todos bs dilemas éticos». Por esta razón,
es necesaria la reflexión crítica con el propósito de indagar sobre la situación y
ganar conocimiento para manejar los dilemas éticos en la forma más acertada
posible.

Es importante tener presente la responsabilidad que asumimos con las decisiones
que tomemos frente a los dilemas éticos que se presentan en la vida, en el ejercicio
de nuestras profesiones o roles sociales específicos, en nuestra vida familiar o
profesional. Por lo anterior, es necesario desarrollar habilidad para hacer la reflexión
..' ética o bioética que nos permita la más adecuada toma de decisiones, fundamentada
en valores, principios o argumentos éticos, porque de todos modos somos
responsables de los resultados de las acciones que se adopten al tomar una decisión.

En este sentido he encontrado útiles las reflexiones que hace Adela Cortina en su
libro Etica aplicada y democracia radical Ella dice: «la necesidad, cada vez más
sentida con más fuerza de dar respuestas con altura humana a problemas como el
de la destrucción de la ecoesfera, la pobreza, el hambre en el mundo, el racismo,
y la prepotencia, la guerra interminable, la moral de los políticos y de la política,
la conducta de políticos y empresarios, el sentido de las profesiones y de las
instituciones, la presunta neutralidad de la economía o de los problemas de la
decisión médica en casos de conflicto moral, ha puesto a la ética contra las cuerdas:
o proporciona principios que ayuden o queda descalificada por nock out técnico,
" porque un saber práctico debe ayudar de algún modo a la acción o abandonar
definitivamente el ring»(Cortina, 1993, pág. 161).

En su libro el Quehacer ético, guía para la educación moral (Cortina, 1996) la
misma autora dice: "Hoy la ética reboza salud. Se pregunta ¿de dónde viene la lozanía?
le viene simple y llanamente, de haberse atrevido a salir de las aulas y los anaqueles,
donde se repite hasta el aburrimiento que dijo Platón y que Heidegger, y huele a
rancio para enfrentarse a los problemas de la vida cotidiana e intentar encontrarles
soluciones».

172
T o m a de decí.siunes clica.s

"...hoy la gente se ha hecho más lista y reclama sus derechos: bien está - dice - que
reflexionen ustedes, (se dirige a losfilósofos),pero si quieren ganarse el sueldo, digamos
algo para la vida cotidiana y algo que se entienda» (Cortina, 1996, pág. 39,40).

Estas declaraciones nos animan a estudiar, comprender, profundizar y utilizar los
principios y valores éticos para fundamentar el análisis y la toma de decisiones
que se presentan día tras día en la práctica profesional o en las situaciones que se
viven en la cotidianidad; pues si bien no siempre tenemos disponible un eticista,
un filósofo para consultarlo, sí tenemos disponibles sus conocimientos y enseñanzas
que nos ayudan. ., ., , j.,^,,.

En otras palabras. Cortina deja entrever el esfuerzo que deben hacer las dos partes,
los filósofos para aterrizar los conceptos de modo que la gente corriente los pueda
entender y aplicar y los profesionales o las personas, el interés por conocer los
conceptos de filosofía para aplicarlos en su trabajo y vida cotidiana. En esta
empresa juega un papel importante la educación.

En encuestas a estudiantes y profesionales recién egresados y profesionales en
cursos de posgrado en el campo de la enfermería, al preguntarles qué dificultades
han tenido en la aplicación de la ética y en qué aspectos no ha sido suficiente su
preparación, identificaron falta de conocimientos y habilidad para la toma de
decisiones éticas. Ésta se consideró como el área más débil (NLN, 1986, 1988).
En mi actividad docente de esta asignatura he encontrado que algunos profesionales
de posgrado tienen dificultad inicial para identificar los dilemas éticos que
encuentran en el ejercicio de su propia profesión, pero después de algunos ejercicios
encuentran interesante, enriquecedor y útil este proceso, porque toca aspectos
humanos y científicos que plantean dilemas éticos que pasaron inadvertidos, o se
les dio poca importancia durante su formación universitaria y durante los años de
ejercicio profesional. Sin embargo, después de analizarlos, se descubre que es
fundamental su análisis para imprimir un carácter más humano y social a la práctica.
Los invito a hacer esta reflexión en sus propios campos de actuación: social, familiar,
profesional. t . .,<-.• . ;-,' ,

En la educación es importante recordar que los adelantos científicos y tecnológicos,
por ejemplo, los descubrimientos y progresos en los medios de diagnóstico y
tratamiento médico, representan grandes esperanzas para la humanidad, pero a la
vez plantean interrogantes éticos. Frente a los avances científicos y tecnológicos
debemos hacer la reflexión ética sobre los siguientes:

173
CÁTEDRA MANUELANClZAR Erica y bioérica - 1 Semestre de 2 0 0 1

¿Todo lo que es posible hacer hoy día con tantos avances y progresos científicos
lo debemos hacer? Es necesario incrementar los esfuerzos en la educación para
lograr mayor habilidad en la toma de decisiones éticas, a fin de mantener el paso
con los avances y las mayores exigencias de habilidad para tomar decisiones éticas
cada vez más complejas.

Lo importante en el quehacer profesional y en la vida es no solo saber como hacer
algo, sino indagar su razón, por qué, para qué. Necesitamos conocer, entender los
conceptos de moral, ética y bioética. Para fundamentar y responder ese para qué
y por qué de nuestro actuar y quehacer, pero lo más importante es tener el propósito
y hacer un esfuerzo para entender los conceptos de moral, ética y bioética, los
principios y valores que fundamentan el quehacer para aplicarlos en la realidad.

El proceso y modelo de toma de decisiones éticas que se aplique debe ser pluralista
de tal manera que permita, en el proceso de análisis y reflexión, tomar en
consideración diferentes puntos de vista éticos y morales. Debe permitir que se
reconozcan y respeten las diferencias en los valores y creencias personales y
profesionales de quienes están involucrados en la situación o en el dilema ético
que se vive y sobre el cual se está tomando una decisión.

Algunas consideraciones en la toma de decisiones éticas

El principio orientador en la toma de decisiones éticas es el análisis razonado o la
indagación ética rigurosa, en el cual las personas interesadas participan bien sea
que estén de acuerdo o en desacuerdo.

En este sentido el cómo se toma la decisión es tal vez más importante que quién
la toma. Puesto que, el cómo presupone el empleo del razonamiento moral y la
participación activa y libre en ese proceso. El razonamiento a la vez implica el
reconocimiento del valor de la persona directamente afectada por las decisiones.

En la toma de decisiones éticas se debe respetar la autonomía de las personas o el
derecho a la autodeterminación que clama por la libertad para tomar las
determinaciones de aquello que tiene que ver consigo mismo. Este principio se
fundamenta en el principio de la dignidad de la persona, y en sus derechos. La
interferencia de las metas y planes de la vida de una persona requiere de una
justificación bien fundamentada. ' - '

Sin embargo, en ciertas circunstancias se hace evidente el conflicto entre

174
•* ^ Toma de decisiones ítkas

beneficencia y autonomía cuando aparece el patemalismo que contraría el ejercicio
de autonomía, en comportamientos tales que expresan por ejemplo: «El padre
sabe lo que es mejor para su hijo», «el médico, los profesionales de la salud saben
lo que es mejor para el paciente», «el hombre (machista) sabe que es mejor para
su mujer», «los niños son propiedad de los padres y ellos deciden por ellos».

Estas actitudes tienden a acentuarse cuando el individuo por su edad, condición
de salud o condición mental presenta alguna limitación para el ejercicio de su
autonomía, y la persona más cercana a ella asume la responsabilidad para la toma
de decisiones. En la toma de decisiones se busca la mejor alternativa para lograr el
bien, la más justa para la persona o personas involucradas en la situación. Pero
siempre que sea posible se debe permitir la participación del individuo en el análisis
y discusión para la selección de la alternativa. Recordemos que la toma de decisiones
éticas implica responsabilidad de quien decide.

Quien decide y actúa de acuerdo, asume la responsabUidad de las consecuencias
de la decisión. Se debe tener presente que quien sufre las consecuencias de la
decisión, no es con frecuencia quien decide.

Es necesario tener unos mínimos éticos, que permitan el diálogo y la discusión
para la toma de decisiones éticas. En este punto se reconoce que el diálogo o la
ética del diálogo de Habermas y Apel es un elemento fundamental que cada vez
toma más fuerza en el proceso de toma de decisiones éticas.

Frente a la universalización de los problemas (pobreza, hambre, violencia,
inequidades, etc.) que afectan la humanidad, se impone la necesidad de una ética
universal en el sentido de tener unos valores, patrones, principios éticos
universalmente aceptados por consenso, que todos nos comprometemos a cumplir.

Estos se constituyen en los mínimos éticos de que habla Cortina, que nos ayudan
a dialogar y a trabajar hacia el logro de la convivencia.

Los mínimos éticos sólo se pueden construir a través del diálogo. Pero un diálogo
en el cual la forma de comunicarse con el otro se fundamenta en el reconocimiento
mutuo como interlocutores válidos en un plano de igualdad. Yo reconozco al otro
con su propia cosmovisión y con sus derechos, de los cuales es consciente, así
como también yo tengo mi propia cosmovisión y soy consciente de mis derechos
(González y Marquínez, 1999, pág. 109).

175
CÁTEDRA MANUELANClZAR É t i c a y bioérica - 1 Semestre de 2 0 0 1

La condición del diálogo inter-subjetivo en condiciones de igualdad es condición
favorable para el proceso de toma de decisiones éticas. Se debe apoyar también en
el reconocimiento del valor, de la dignidad de la persona, del valor de la vida;
permite opinar y respeta el derecho a argumentar, a disentir y contradecir, como
sujeto pensante, a mantener o cambiar sin presiones su punto de vista. Ésta es una
actitud diferente, la de «tratar de convencer al otro», y se orienta más a permitir y
a ayudar al otro a reflexionar sobre la situación, sobre el dilema ético sobre el cual
se va a decidir. La auténtica razón dialogante busca el entendimiento entre las
personas que se reconocen como fines en sí mismos y no como medios. Se
reconocen y respetan como sujetos con dignidad.

La indagación rigurosa y el análisis argumentado en la toma de decisiones éticas

La toma de decisiones amerita indagación, análisis cuidadoso y razonamiento.
Informnadamente esto no ocurre siempre, en ocasiones por no tener tiempo como
pasa en las situaciones de emergencia y en otras por causa de la apatía o falta de
interés; o también puede ser por la falta de conciencia de los profesionales o de las
personas para reconocer que sus decisiones, con frecuencia tienen un componente
ético o moral.

De todos modos debemos motivatnos a reflexionar sobre su importancia:
El razonamiento moral es el examen cuidadoso de los diferentes aspectos de la situación
que presenta el dilema érico o moral. Implica análisis con criterio para pesar, jusrificar,
seleccionar alternativas y evaluar las razones de las posibles acciones por seguir.

El razonamiento moral ayuda a identificar y a sopesar los efectos de las diferentes
alternativas, los resiütados que ponen en riesgo, son dañosos o no deseables. Permite
discutir los valores y la justificación de la alternativa seleccionada.

El razonamiento moral ayuda a seleccionar la alternativa más adecuada. En ocasiones
cuando no es posible seleccionar una alternativa satisfactoria, uno puede decidir no
actuar porque considera que ninguna de las alternativas es ética. El hecho mismo de
no actuar es en sí una decisión con componente ético.

A través del razonamiento se puede encontrar que una u otra alternativa tiene
fundamentación ética. En este caso se puede dar primacía a la decisión teniendo
en cuenta la jerarquía de valores o derechos, por ejemplo, la autonomía de la
persona o el consejo del grupo.

176
Toma de decisiones ¿ticas

El razonamiento moral toma tiempo y esfuerzo, pero vale la pena por los resultados
que se lograrán en el bienestar o felicidad de las personas.

Brody (citado porThompson, pág. 91), agrega que los científicos con frecuencia
tratan de resolver los problemas éticos acumulando datos verificados que explican
la situación. Esto está bien, pero no logran el resultado hasta tanto no fundamenten
su actividad investigativa con valotes y principios éticos, hagan juicio de valor
para fundamentar los resultados de su trabajo científico.

Por lo anterior en los últimos años se busca la asesoría y colaboración de los
colegas filósofos, eticistas y teólogos para la toma de decisiones éticas en los campos
de la biomedicina y otras áreas de la ciencia.

En resumen, el razonamiento ético se ha venido desarrollando como un proceso
en etapas ordenadas para proponer modelos que ayuden en la toma de decisiones
éticas.

Sara Fry propone un marco general para mostrar la integración de los contenidos
esenciales para la toma de decisiones éticas (Figura No. 1), en la cual se tienen en
consideración las convicciones y valores éticos, los conceptos éticos que orientan
la práctica profesional, los enfoques éticos más utilizados y las normas o códigos
éticos que orientan el comportamiento (Fry, 1994).

CONVICCIONES Y VALORES
PERSONALES

CONCEPTOS ÉTICOS EN LA
PRACTÍCA PROFESIONAL

NORMAS DE
COMPORTAMIENTO ÉTICO
MARCO DE
TOMA DE
ENFOQUES ÉTICOS
DECISIONES
1

FIGURA 1. Integración del contenido esencial para la toma de decisiones éticas.

177
CATEDRAMANUELANdZAR Éticay bioérica • I Semestre d e 2 0 0 1

Modelos para la toma de decisiones éticas

En esta parte se presentaran algunos modelos de decisiones éticas y ejemplos para
su situación.

Lo primero que se indica en los diferentes modelos para la toma de decisiones
éticas es analizar la situación para responder: „ ,

¿Tenemos un dilema ético? . ?

Dilema ético significa una situación que refleja posiciones, proposiciones o
argumentos éticos en conflicto. El dilema ético presenta igualmente dos o mas
alternativas de solución que pueden ser satisfactorias o no satisfactorias.

• Algunos dilemas éticos que podemos encontrar en la práctica profesional o en
situaciones de la vida cotidiana surgen en situaciones que presentan conflicto,
entre otras, las siguientes (especialmente identificadas en el campo de atención de
salud):

1. Conflicto entre dos principios éticos

Por ejemplo, conflicto entre la autonomía de la persona para decidir si acepta
o no un tratamiento y el principio de beneficencia que mantiene el médico, el
profesional de salud, para aplicar el tratamiento que considera más adecuado
para la situación de salud.

2. Conflicto entre dos posibles acciones en las cuales hay algunas razones a
favor y otras en contra de la acción
Por ejemplo, aplicar medidas restrictivas a una persona que está fuera de control
de si misma. Si no se utilizan puede lesionarse, si se utüizan, se violenta su
libertad al movimiento.

3. Conflicto de evidencias
La persona ha expresado sus deseos de no querer recibir tratamientos
desproporcionados o extraordinarios cuando esté enferma. La familia, cuando
el paciente no puede o esta incapacitado para hacer valer sus deseos, pide que
se apliquen todas las medidas extraordinarias o desproporcionadas.

178
V- • Toma de decisiones éticas

4. Conflicto entre dos alternativas no satisfactorias
La persona está en huelga de hambre y rechaza toda fuente de alimentación o
hidratación. El médico con el apoyo de la Corte ordena forzar hidratación
parenteral.

5. Conflicto entre la ética personal y el rol profesional
Por ejemplo, en la institución donde trabajo como enfermera practican
tratamientos de esterilización. En este caso mis principios éticos entran en
conflicto con la practica de estos tratamientos, pero no al cuidar a los pacientes
a quienes se les ha practicado.
•'. » . , • • • . , , ( . . - .'•

6. Conflicto entre la ética y la ley - ,: '
Por ejemplo si la ley permite la eutanasia o el aborto y mis principios éticos
van en contra de esos procedimientos, decido negarme a participar y tengo el
derecho a hacer uso de la objeción de conciencia. .,. .i^.-. .•
• •.- ) " . : ' '

La segunda pregunta se orienta a indagar:
¿Qué información tenemos?
¿Qué información adicional necesitamos? -.^'-'
¿Qué información adicional necesitamos pero no podemos conseguir?
El tercer paso es decidir:
¿Qué método o modelo de toma de decisiones éticas vamos a utilizar?

A continuación presentamos algunos modelos de toma de decisiones éticas que se
utilizan en enfermería y en otras profesiones de la salud.

1. Modelo de toma de decisiones éticas de Thompson y Thompson,
2. Modelos de Brody y Payton.
3. Modelo de Curtin y Flaherty.
4. Modelos deontológico y utilitarista, que describe Ann Davis.
5. Modelo Bochum para la práctica etico-médica. Este modelo fue elaborado
por el doctor Hans- Martin Saas y el doctor Heben Viefhues. Lo tradujo al
español el doctor José Alberto Mainneti, para emplearlo en la escuela de Gonnet,
Argentina.

1.Modelo para la toma de decisiones éticas de Thompson y Thompson

Este modelo fue elaborado durante los años 70 y se ha tomado como directriz
para construir otros modelos de toma de decisiones éticas. Uno de los pasos clave

179
CámtAMKNÜlíKUCtlMÉricaybioérica-l Semestte de 2001

de este modelo es identificar la decisión o decisiones que se deben tomar, de
modo que las personas involucradas en este proceso dirijan hacia allá sus esfuerzos.
En el modelo no se depende de una sola persona para tomar la decisión. Quien
hace la decisión final puede seguir los pasos indicados.

Fase 1. Revisar la situación para identificar los problemas, las decisiones que se
requiere tomar, los aspectos éticos y las personas involucradas en la
situación.
Fase 2. Recopilar información para clarificar la situación.
Fase 3. Identificar el asunto de ética de la situación.
Fase 4. Definir la posición moral y ética personal y profesional.
Fase 5. Identificar la posición moral de las personas clave comprometidas en la
situación.
Fase 6. Identificar los conflictos de valores o de principios, si existen.
Fase 7. Determinar quién debe tomar la decisión.
Fase 8. Identificar el ámbito de las acciones y anricipar los resultados.
Fase 9. Decidir sobre una conducta de acción, fundamentarla y ponerla en
práctica.
Fase 10, Revisar y evaluar los resultados de la decisión y la acción tomada.

2. Modelos para la toma de decisiones éticas de Brody y Payton

A comienzos de los años setenta Howard Brody desarroUo los modelos utihtarista
y el deontológico para la toma de decisiones éticas. Estos modelos han sido útiles
en el análisis de las dimensiones éticas de situaciones relacionadas con la atención
de salud, desde cualquier perspectiva teórica.

Rita Payton desarrolló el modelo pluralista para la toma de decisiones éticas, basado
en los trabajos de Brody y tomando en consideración la naturaleza pluralista de
muchas situaciones de atención en salud. (Thompson y Thompson, Apéndice C)

'.;tt; -».,

180
Toma de decisiones ^ i c a s

Modelo utilitarista para la toma de decisiones éticas de Brody

Percepción del problema

i
Lista de alternativas

I
Para cada una de las alternativas predice las consecuencias y

• asigna un valor a la felicidad que produce

1
Alternativas Valoración de la felicidad

1,
2-. 2,

3. 3.

I
Selecciona la alternativa

que produce mayor felicidad

I
Selección de ética correcta

181
CÁTEDRA MANUELANdZAR É t i c a y bioérica - I Semestre de 2 0 0 1

Modelo deontológico para la toma de decisiones éticas, de Brody

Percepción del problema.

\

Lista de alternativas Hace una lista de normas o principios

Compara

-|
Una alternativa es consistente
Una allernaliva es
con un principio/norma, pero
consistente con la
norma/principio
Varias allemalivas
son consistentes con 1
. ,:. ^ las normas/principios

Acude a la norma superior
Una acción córrala para resolver el conflicto

'' ^ \
ár >i
Existen varias
acciones correctas, Apelación Apelación
*• una de ellas deberá tiene fracasa

^..i
-
1 -

Una
acción

182
Toma de decisiones ¿ticas

3. Modelo para la toma de decisiones éticas de Curtin y Flaherty'

1. Información de antecedentes
¿quiénes están comprometidos en la situación?
¿qué información esta disponible?, ¿científica, cultural, sociológica, psicológica?
¿qué información adicional se requiere?

Pertinencia de la decisión •

2. Identificación del componente ético
Primero: ¿Es esta una situación ética? (Utilice los criterios para decidir si es o no
un asunto de ética). . _. .>-
a. No puede ser resuelta o tiene la respuesta en la explicación científica. ,,
b. Es un asunto de naturaleza confusa.
c. Tiene implicaciones que tocan con varios aspectos de interés humano y
emocional. •• • . ^ - "

Segundo: ¿Qué principios de ética están involucrados en el dilema?
a. Respeto a la autonomía.
b. Justicia, equidad.
c. Beneficencia, bondad, benevolencia.
d. No maleficencia.

Tercero: ¿Cuál es el conflicto ético?
a. ¿Es un caso de conflicto de derechos?
b. ¿Están los deberes en conflicto con posibles resultados adversos?
c. ¿Tiene que ver con mentir o decir la verdad? * ' ." •
d. ¿Es un asunto de poder vs. autoridad? , , .«Í^,. , ,

Entre más claridad de pensamiento se obtenga en esta etapa, será mejor el análisis
total. ' ''* '-

3. Personas comprometidas con la toma de decisiones ,

Se deben identificar todas las personas comprometidas con la toma de decisiones
y la naturaleza de su compromiso debe especificarse. ^ ^

Algunas veces usted encuentra que la toma de decisiones éticas la debe asumir
otra persona. Si esto es así, con base en su decisión, su dilema ético será: ¿Cómo

183
CÁTEDRA MANUELANClZAR É t i c a y bioética - 1 Semestre de 2 0 0 1

debe usted responder a la decisión de la otra persona? En otras palabras su decisión
ética puede resultar u originarse en la decisión de otra persona.

Éstas son las preguntas que usted debe hacerse:
a. ¿Quién tiene autoridad para la toma de decisión?
b. ¿Quién debe tomar la decisión, y por qué?
c. ¿Qué tanta libertad tiene la persona para tomar la decisión?
' j ,

4. Opciones, posibles cursos de acción

En este punto de análisis se pide identificar todas las posibles opciones y también
se deben proyectar, predecir (tan preciso como sea posible) las consecuencias
probables de cada una de las opciones. Se deben identificar tanto las consecuencias
buenas como aquellas que producirán daño.

Se identifican los principios y teorías morales y éticas que fundamentan cada
opción. Por ejemplo:
^', Utilitarista.
• . Deontológico.
Teoría basada en derechos humanos.
Ética personal o profesional.

5- Reconciliación de hechos y principios

En este punto se solicita reconocer que cada persona mantiene puntos de vista,
principios, creencias y valores acerca de la situación.

Coloque todos estos asuntos en alguna forma de orden jerárquico, de modo que
se pueda apreciar cuál es más importante en esta situación específica, aunque
reconozca que los otros puntos tienen también importancia en alguna forma.

6. Resolución, decisión

La resolución no necesariamente es la misma cosa que la acción que se adopta.

La solución tiene que ver con la respuesta y reflexión que usted mismo hace acerca
de:
a. ¿Cuál teoría moral es la que considera mejor?
b. ¿Qué opción está en concordancia con esta teoría?

184
Toma de dccijiíoncs éticas

Modelo pluralista para la toma de decisiones éticas de
Payton
Existe un düema ético
1. Están presentes dos o más opciones para actuar.
2. Cada opción tiene asignados valores significativamente diferentes.

Identifique todas las posibles opciones para actuar

i
Descaque las opciones no aceptables por falta de fundamento deontológico

I
De las opciones remanentes para actuar formule la declaración ética para actuar que
parezca más deseable. Incluya X, Y, Z (quién, qué, cuáles condiciones)

i
Identifique las consecuencias de la acción escogida

I
Compare cada una de las conciencias identificadas, con el valor personal de los bienes
que produce

I
Asume universalidad

Si la declaración ética Si la declaración ética es
es consistente tiene validez inconsistente no tiene validez

l«5
CÁTEDRA MANUELANClZAR É l i c a y bioética - 1 Semestre de 2 0 0 1

c. ¿Cuáles opciones puedo rechazar porque no son viables para mí?
d. ¿Cuál opción es viable para mí?
e. ¿El problema se resuelve mejor con mi participación o con mi posición
de retirada? (Recuerde que también existe la decisión de no hacer nada).
f ¿La situación se puede resolver mejor para mí sometiéndola o dejándola a
consideración de la autotidad, o de un grupo de presión? ¿cómo me
siento si me quedo solo como un desertor?

7. Acción .':•'/ ' . ' -

Lo que usted decida hacer, finalmente, puede o no estar influenciado por las
costumbres sociales o exigencias legales.

Pero recuerde, ni la ley, ni las costumbres sociales son siempre correctas, desde lo
ético, y no pueden confundirse con los estándares absolutos de rectitud y justicia.

Modelos para la toma de decisiones éticas - deontológico y utilitarista,
como los describe A n n Davis

./ Toma de decisiones éticas

Pregunta No. 1

¿Tenemos un dilema ético?

Dilema ético:
Situación con proposiciones o argumentos éticos Conflictivos

Pregunta No. 2

¿Qué información tenemos?
¿Científica? ,i .•
¿Sociocultural? '
¿Valores?

¿Qué información necesitamos y no podemos conocer?

Pregunta No. 3

¿Qué modelo de toma de decisiones éticas vamos a utilizar?

186
Toma de dcci.iíODCS ética.s

1. MODELO ETICO DEONTOLÓGICO

PREGUNTA No. 1 ¿CUÁL ES EL DILEMA ÉTICO?
PREGUNTA No. 2 ¿QUÉ INFORMACIÓN TENEMOS?
¿QUÉ INFORMACIÓN NECESITAMOS?
¿QUÉ INFORMACIÓN NECESITAMOS Y NO PODEMOS
CONOCER?

ALTERNATIVAS PRINCIPIOS
DE COMPARAR Y NORMAS
ACCIÓN ÉTICAS

SI UNA ALTERNATIVA ES SI LA ALTERNATIVA ES
CONSISTENTE CON LOS CONSISTENTE CON UN PRINCIPIO
PRINCIPIOS Y NORMAS O NORMA ÉTICA PERO ENTRA EN
ÉTICAS CONFLICTO CON OTRO PRINCIPIO O
NORMA FTICA

i i
ACTUACIÓN ÉTICA APELAR A UN PRINCIPIO ETICO DE
CORRECTA MAYOR CATEGORÍA

i
ACTUACIÓN ETICA CORRECTA

MODELO ETICO UTILITARISTA

PREGUNTA No. 1 ¿CUAL ES EL DILEMA ETICO?
PREGUNTA No. 2 ¿QUÉ INFORMACIÓN TENEMOS?
¿QUÉ INFORMACIÓN NECESITAMOS?
¿QijÉ INFORMAaÓN NECESITAMOS Y NO PODEMOS
CONOCER?

187
CÁTEDRA MANUELANClZAR Erica y bioética - / Semestre de 2 0 0 1

DEFINIR ALTERNATIVAS DE ACCIÓN
FRENTEACADAALTmNAri\A lEACOON
CONSIIRARLASCONSCUBCIAS PARAAS
PmSON\S NVOLiJCaD/8 mLASIXIAQCN

SEEOOOIC LA A.TmNAri\A
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ACrU/CDNETCA ODRFEaA

5. Modelo o protocolo de Bochum para la práctica ético médica

1. Identificación de hallazgos científicos.
Identificación de hallazgos ético - médicos.
Conductas éticas frente a la situación de la persona (caso).

2. Reflexiones generales.
Reflexiones en relación con la salud y el bienestar de la persona.

3. Reflexiones especiales. - - ' .,
Información y autodeterminación del paciente. f

4. El actuar médico (acto médico) , , -
La responsabilidad médica.

5. Resumen. ".•,•! Í 'r
_ * r .'

6. Preguntas adicionales para la valoración ética.
a. En caso de tratamiento prolongado. . - . . . - . . .
b. En caso de acentuada relevancia social. Complicaciones familiares,
emocionales, económicas, profesionales.
c. En caso de investigación terapéutica.

188
Toma de deci.íiones ¿ticaí

Conclusiones

1. La toma de decisiones éticas es un proceso que ayuda a analizar las situaciones
con dilemas éticos para buscar la forma más adecuada de actuar bien frente a
las responsabilidades como ciudadano, como profesional y en nuestros
diferentes roles de la vida en familia y en la sociedad.

2. La toma de decisiones éticas se fundamenta en la búsqueda y en el análisis de
información objetiva, lo más completa y actualizada posible, relacionada con
la situación que presenta un conflicto ético o bioético.

3. El diálogo, la comunicación y la actitud respetuosa frente al otro u otros son
elementos esenciales para la discusión, análisis y argumentación durante el
proceso de toma de decisiones éticas.

4. Es importante conocer y comprender el significado de los valores, conceptos y
principios de ética, así como las corrientes éticas para fundamentar las
decisiones.

5. La toma de decisiones éticas permite revisar nuestros actos frente a los dilemas
éticos que se presenten y ayuda a buscar y mantener la necesaria coherencia
entre nuestra forma de pensar y actuar.

6. Durante los procesos educativos y de formación profesional es importante
incluir conocimientos básicos y desarrollar habilidades para la toma de
decisiones éticas.

7. Los métodos, modelos o protocolos para la toma de decisiones éticas sirven de
guía para pensar ordenadamente, por lo tanto, se deben seleccionar y aplicar
con criterio, en forma razonada, no como pasos que automaticen o encasillen
nuestra forma de pensar.

Bibliografía • .''_^-

1. CORTINA, Adela. Ética aplicada y democracia radical Madrid : Editorial
Tecnos, 1995.

2. CORTINA, Adela. El quehacer ético, guía para la educación moral Madrid :
Aula XXI/Santillana, 1996.

189
CATEDRAMANUELANdZAR Erica y bioética - 1 Semestre de 2 0 0 1

3. FRY, Sara T Etica en la práctica de la enfermería, guía para la toma de decisiones
éticas. Ginebra : Consejo Internacional de Enfermeras, 1994.

4. GONZÁLEZ A., Luis José y MARQUÍNEZ A., Germán. Vahres éticos para
la convivencia: Bogotá : Editorial El Buho, 1999.

5. T H O M P S O N , Joyce E. and THOMPSON, Henry O. Bioethical Decisión
Makingfor Nurses. Norwalk Connecticut: Appleton-Century-Crofts, 1985.

190
/ 78 / Año 7 N° 25

Liderazgo Ético y
Responsable en
Nuestra Sociedad
Beatriz Merino
Directora del Centro de Estudios de Responsabilidad Social, Emprendimiento y Sostenibilidad
CENTRUM Católica
Academia

U
n elemento esencial para cuando adoptan una cierta menta- joven o de provecta edad, puede
el desarrollo de nuestro lidad, proponen convincentemente ser un líder.
país es que identifique- una visión a largo plazo y ponen en
mos el liderazgo que ne- práctica ciertas competencias clave, A su vez, el liderazgo ético y res-
cesita para crecer y progresar. En ese tales como la integridad, el coraje y ponsable también es una condición
sentido, la literatura más avanzada la confianza, entre otras. temporal. Se produce cuando con-
sobre liderazgo nos dice que este curren, en una persona o personas,
es una condición temporal de las Si entendemos que el liderazgo es además de lo indicado, un sólido
personas, en la que ciertas destre- un estado temporal, debemos re- código ético y una escala de valores,
zas y competencias se muestran, definir nuestra forma de pensarlo. así como el ejercicio de la respon-
en un momento determinado, ante Por este concepto llegamos a des- sabilidad. Este liderazgo, del mismo
sus coetáneos, sus conciudadanos cubrir que, la mayor parte de las modo, puede ser ejercido por cual-
o sus subordinados. Cuando ellas veces, la mayoría de las personas, quier persona y revelarse mediante
aparecen, el liderazgo está presente. incluyendo CEO, presidentes y pri- ella en una amplia variedad de cir-
Cuando no se manifiestan, el lide- meros ministros, no son líderes. cunstancias. En la historia del mun-
razgo está ausente. Así, las personas También, descubrimos que cual- do han existido líderes sin ética ni
adquieren un estado de liderazgo quier individuo, mujer u hombre, responsabilidad. Para citar ejemplos
Foto: www. Maggy Producciones
Año 7 N° 25 / 79 /

del “corto siglo XX”, como lo deno- solo supone la contrapartida de si está circunscrito a la ética. Dicho
minó el historiador Eric Hobsbawn1, la libertad –pues, como escribiera esto, hay que definir sus caracterís-
pensemos en Hitler, Stalin y Mao Tse George Bernard Shaw, “libertad es ticas.
Tung, que causaron la muerte, direc- responsabilidad”3– ni es únicamen-
ta o indirectamente, de cientos de te el accountability o rendición de Primero, el liderazgo ético y respon-
millones de personas. cuentas. Se refiere, sobre todo, a la sable debe tener un sentido. Al res-
capacidad o inclinación para actuar pecto, el psiquiatra austriaco Viktor
Ha habido otros, como el Mahatma de manera apropiada. La oportuni- Frankl sostiene que el hombre es
Ghandi o Nelson Mandela, líderes dad es la clave para esta connota- un ser libre, cuya motivación prima-
que, en su momento, encarnaron el ción, ya que la acción responsable ria no es el instinto de placer, ni el
liderazgo ético y responsable, y lo- de los líderes éticos con lo que es afán de poder, sino la voluntad de
graron la paz, la libertad o la recon- justo, correcto o beneficioso tiene encontrar un sentido a la vida. Esta
ciliación de sus propios pueblos, y un único momento, antes o des- búsqueda de sentido se expresa,
mejoraron el estado del mundo, de pués del cual se vuelve una impos- para Frankl, en la asunción de un
una u otra manera. Estos líderes to- tura, un hecho vacío de contenido. compromiso noble o un ideal sano
maron decisiones econó- y sensato. Cuando este
micas, políticas y sociales compromiso, que caracte-
a nivel local o nacional por riza al liderazgo ético y res-
motivos imperativamente ponsable, se lleva a cabo,
morales. Asumieron, con es capaz de enaltecer y
resolución, la adverten- enriquecer la existencia
cia que el filósofo vienés de la nación. En cambio,
Friedrich Hayek hiciera en cuando el líder carece de
su obra culmen La fatal un sentido, y se deja lle-
arrogancia, acerca de “que var por las pulsiones más
la existencia humana solo elementales, el instinto
es posible [cuando] el in- sin control o el puro afán
dividuo es libre de decidir de poder, destruye y em-
por sí mismo y es llamado pobrece a la sociedad,
a hacer un sacrificio vo- como ocurre cuando se
luntario de la ventaja per- separa al liderazgo de la
sonal en favor de la obser- ética y la responsabilidad.
vancia de una ley moral”2. Por eso Frankl solía decir
a sus oyentes estadouni-
Y el respeto a la ley mo- denses que la Estatua de
ral –la defensa de la vida, la Libertad necesitaba un
la libertad, la igualdad y el complemento: la Estatua
derecho a la propia felici- de la Responsabilidad.
dad de las personas– está
indisolublemente ligado En segundo lugar, el lide-
a la responsabilidad, pues razgo ético y responsa-
si no la asumimos, o alguien nos la Y si, como los estoicos, los escolásti- ble debe ser empático. El principio
quita, perdemos o nos es robada cos o los moralistas modernos coin- de empatía, fue introducido por el
nuestra naturaleza moral. Como cidieron, cada uno en su época, que filósofo inglés David Hume y desa-
esto último es lo que nos ha ocurri- comportarse de manera responsa- rrollado con gran brillantez por su
do en nuestra historia más reciente, ble significa hacer el bien, cualquier amigo Adam Smith, el padre de la
el liderazgo ético y responsable es el examen serio de un líder ético y Economía, en su libro La teoría de los
que debemos buscar en el Perú de responsable supone reconocerlo sentimientos morales4.
nuestros días. como causante de un gran hecho
bienhechor para su país. Enton- Empezamos a tener empatía por los
De esta suerte, la responsabilidad ces, el liderazgo, para ser ético, demás cuando representamos sus
circunscrita al liderazgo ético no debe ser responsable, y solo lo es sentimientos o estados mentales en

1
Hobsbawn, E. (1995). Historia del siglo XX, 1914-1991. Barcelona, España: Crítica.
2
Hayek, F. A. von. (1997). La fatal arrogancia. Los errores del socialismo (2a. ed.). Madrid, España: Unión Editorial.
3
Pearson, H. (1963). Bernard Shaw: His Life and Personality. Nueva York, NY: Atheneum Press.
4
Hume, D. (1988). Tratado de la naturaleza humana. Madrid, España: Tecnos. Smith, A. (1997). La teoría de los sentimientos morales. Madrid, España: Alianza Editorial.
/ 80 / Año 7 N° 25

Foto: www. Maggy Producciones
nuestras mentes. Esto puede realizar- a todos los grupos socialmente nece-
Academia

se mediante la reflexión consciente Necesitamos sitados. Con estas características, este
o de modo automático. El elemen- tipo de liderazgo identifica los riesgos
to clave ocurre cuando, tras haber líderes que puedan sistémicos de las actividades empresa-
representado los sentimientos o es- transformar el carácter riales, evita poner en peligro la repu-
tados mentales de otra persona que tación de la empresa y es correspon-
no seamos nosotros, tenemos una
de sus organizaciones, sable en la solución de los problemas
reacción en consecuencia: sentimos, que reconozcan las sociales.
en cierto grado, que reproducimos y diferentes culturas del
experimentamos, nosotros mismos, Necesitamos líderes que puedan
una versión más leve de esos senti- Perú transformar el carácter de sus orga-
mientos. Hume y Smith pensaban nizaciones, que reconozcan las dife-
que esta tendencia de los seres hu- medio ambiente y luchando contra rentes culturas del Perú –pues si no
manos de comprender las experien- la pobreza; en suma, que forme par- conocen a sus consumidores, ¿cómo
cias, tanto buenas como malas, de te de la solución de los problemas atenderán sus preferencias?–; que
los sujetos cercanos a ellos constitu- sociales de nuestro país, con una apoyen a futuros líderes para tener
ye un elemento crucial de la morali- visión de largo plazo. De lo contra- una más amplia apreciación de su
dad compartida y asegura la habili- rio, las empresas que lideran corren responsabilidad de negocio; que eli-
dad de vivir socialmente, sin recurrir el riesgo de ser consideradas como minen barreras al progreso, promo-
constantemente al propio interés. uno de los orígenes de los actuales viendo el acceso a una educación y
problemas nacionales, y encontrar- una salud de calidad, proveídos en
Entonces, el liderazgo ético y res- se capturadas por una visión estre- lo fundamental por el sector priva-
ponsable que nuestra sociedad re- cha, fijada únicamente en los objeti- do –pues un ciudadano sano e ins-
clama es aquel cuyo sentido y pro- vos a corto plazo, como ha ocurrido truido es un consumidor sofisticado,
pósito es el bien, y se manifiesta a en el pasado. sensato y razonable–; que apoyen a
través de la empatía, esto es, con el las comunidades más vulnerables,
reconocimiento del otro, sus senti- Si bien hay que considerar en su de- las convoquen, las hagan participar y
mientos y vicisitudes. Esto significa bida importancia los objetivos a corto que compartan con ellas la gerencia
que el liderazgo debe ejercerse res- plazo, tomarlos en cuenta de modo de la actividad a su cargo. Los líderes
ponsablemente si es beneficioso, e exclusivo afecta inevitablemente a no deben olvidar que las ideas em-
incluir el desarrollo de una brújula miles o incluso a millones de personas. presariales y de éxito surgen de los
moral y ética más fina que las del Sin esta conciencia externa, los geren- lugares más insospechados.
común de los ciudadanos, así como tes pueden convertirse en rehenes
una mayor conciencia de sí mismo. de una visión limitada o cortoplacista, En definitiva, el cambio social de-
haciendo limitadas a sus organizacio- seable para el Perú requiere líderes
Para el sector privado de hoy, este nes. Ahora bien, al ser empático y estar éticos y responsables. Cuando ejer-
liderazgo implica que se acerque y dotado de sentido, el liderazgo ético cemos un liderazgo responsable,
trabaje, por ejemplo, protegiendo y responsable se caracteriza, tanto en basado en valores éticos, podemos
y promoviendo la democracia y los el sector privado como público, por construir el carácter y la reputación
derechos humanos, fortaleciendo la la participación, la interactividad, la necesaria para el crecimiento perso-
economía de mercado, cuidando el creatividad y la cercanía con respecto nal, institucional y social.
DOSSIER: LIDERAZGO ÉTICO

Claves para el liderazgo ético

Para ejercer un auténtico liderazgo ético es preciso ejercer con pleno convencimiento las llamadas siete cla-
ves “C”; a saber: carácter, coraje, credibilidad, comunicación, conocimiento, compromiso y comprensión. Su
asunción plena, junto con la de las tres “H” de humildad, honestidad y humor, nos convierte en verdaderos
líderes éticos, unas personas más de la organización que saben reconocer, en el ejercicio del liderazgo, la per-
sona en los demás.

CARLOS MARÍA MORENO PÉREZ, Profesor de Antropología y Ética en la Facultad de Psicología
y Ciencias de la Educación y del Deporte Blanquerna de la Universidad Ramón Llull.

E
l liderazgo es uno de los temas recu- La explicación la encontramos en el hecho
rrentes en las empresas. Es mucho lo que de que el liderazgo lo ejercen personas. Co-
se ha escrito y comentado sobre la esen- mo se sabe bien, hay aspectos de la perso-
cia del liderazgo. Con razón, Bennis y Nanus na que no se pueden abarcar en su totali-
han afirmado que “nunca ha trabajado tanta dad. Siempre hay algún elemento que se
gente para decir tan poco”1. La cuestión del nos escapa de la comprensión de la perso-
liderazgo tiene su dificultad. Es un tema escu- na. Por eso, en el análisis de los líderes hay
rridizo porque aunque podamos describir al- actuaciones que no se alcanzan a explicar.
gunas de sus características fundamentales, En un análisis comparativo entre unos líde-
siempre se encontrarán aspectos nuevos a con- res y otros vemos que el componente de su
siderar y otros que no se acabarán de resolver. personalidad marca algunas diferencias.

Si añadimos al liderazgo el calificativo de
ético, el grado de complejidad aumenta.
FICHA TÉCNICA Un repaso a la historia nos remite a algu-
nos líderes que han sido considerados co-
mo tales, pero que ejercían un liderazgo
Autor: MORENO PÉREZ, Carlos María. carente de toda ética. El caso recurrente es
Título: Claves para el liderazgo ético. el de Hitler, pero podríamos señalar algu-
Fuente: Capital Humano, nº 183, pág. 84. Diciembre, 2004.
nos cuantos más. Sabemos que hay líderes
que no se mueven en parámetros éticos. La
Resumen: La ética no es una declaración de buenas intenciones “colgada” de nuestra web cor- duda que plantean estos liderazgos es si,
porativa. “Bajarla” y llevarla a la práctica diaria de la empresa es lo verdaderamente importante,
y eso es lo que hacen los líderes éticos. Se empeñan en bajar al terreno, día a día y paso a pa-
realmente, son tales liderazgos. Si se apues-
so, todo aquello que es clave para su organización y empresa. Están empeñados en ello. For- ta por la separación entre liderazgo y éti-
ma parte de su carácter y de su manera de trabajar. Así, y con la ayuda de las llamadas siete ca, se acabó la discusión. No hay proble-
claves “C” (carácter, coraje, credibilidad, comunicación, conocimiento, compromiso y compren- ma. Pero, por el contrario, si se entiende
sión) y las tres actitudes “H” (humildad, honestidad y humor), ejercen un auténtico liderazgo éti- que sólo hay liderazgo si es ético, enton-
co, y se convierten en una persona más de la organización que sabe reconocer, en el ejercicio
ces se entra, de lleno, en una perspectiva
del liderazgo, la persona en los demás.
diferente. Demos por buena esta segunda
Descriptores: Liderazgo / Ética / Liderazgo ético. opción. El liderazgo ético, ¿en qué se con-
creta? ¿Podemos encontrar algunos indi-
cadores del liderazgo ético?

Capital Humano 84 Nº 183 • Diciembre • 2004
1. INDICADORES hacerlo. También, a los hábitos adquiridos
DE UN LIDERAZGO ÉTICO con el tiempo. El carácter se manifiesta –an-
te todo en las adversidades, como estupen-
Los indicadores que, a continuación, se des- damente ha escrito Álvarez de Món–2 o cuan-
cribirán señalan el terreno donde se desarrolla do las cosas van mal dadas. Denota un ánimo
el liderazgo ético. El campo de acción es la sólido, bien formado que permite estar al
empresa o la organización. Una primera cons- frente –liderar– cuando otros dan un paso
tatación que vale la pena siempre enfatizar hacia atrás. Dice de la consistencia, de la so-
es que la empresa o la organización la cons- lidez de la persona para enfrentarse ante si-
tituye una comunidad de personas. La se- tuaciones difíciles. El liderazgo ético se ejer-
gunda es que el líder es una persona más. A ce desde un carácter cuyos cuatro pilares
veces, se tiende a olvidar esta obviedad por son: la prudencia, la justicia, la moderación
el peso, la influencia o el poder que los líde- y la fortaleza. La prudencia es lo que lleva al
res ejercen sobre la propia organización o líder a hacer las cosas correctas. Con la jus-
sobre nosotros mismos. ticia, el líder ético da a cada uno lo que le
corresponde. La moderación lleva al líder éti-
Hay que recordar, pues, que el líder es, tam-
co a ser fiel con sus ideas y creencias. La for-
bién, una persona. En este sentido, como lo
taleza es la capacidad que tiene los líderes
puede ser cualquiera de nosotros. Es tan per-
éticos de liderarse a sí mismos. Quien no se
sona como usted o como aquella otra per-
gobierna a sí mismo, difícilmente, lo hará
sona que está sentada dos mesas más allá
con los demás.
de nuestra mesa de trabajo. Una persona
con limitaciones, con virtudes, que lleva tras
de sí una biografía vital, una historia –reco-

Una primera constatación que vale la pena siempre enfatizar
rrido– profesional, familiar, social, formati-
vo… Entonces, ¿en qué se distinguen? ¿En

es que la empresa o la organización la constituye
qué consiste un liderazgo ético? Siete claves
para adentrarnos en el liderazgo ético.
una comunidad de personas. La segunda es que el líder
2. SIETE CLAVES “C” es una persona más. A veces, se tiende a olvidar
esta obviedad por el peso, la influencia o el poder
PARA EL LIDERAZGO ÉTICO

que los líderes ejercen sobre la propia organización
• “C” DE CARÁCTER: VOLUNTAD Y HÁBITOS

o sobre nosotros mismos
La primer cualidad de todo líder es el carác-
ter. El carácter se hace día a día, en cada ac-
ción que se hace o se deja de hacer. Está muy
próximo a la voluntad, al querer hacer y…

Nº 183 • Diciembre • 2004 85 Capital Humano
El líder siempre está “ahí”. Trabaja como el que más.
bilidad de decir sólo lo que tiene que decir
en el momento oportuno y de la manera más

No pide a los demás algo que él mismo no pudiera hacer.
adecuada. Empatiza con sus colaboradores.
La comunicación que establece con sus equi-
Concreta su coraje en su esfuerzo diario, en su empeño pos no está basada en el “mando” sino en

por salir adelante
las ideas, en los argumentos y en la convic-
ción. Tiene los argumentos para convencer
a sus equipos de las tareas a desempeñar y
de los objetivos a alcanzar. Para ello, facilita
• “C” DE CORAJE: SABER DECIR “NO”.
y apoya el trabajo de su gente. Y quiere que
En el día a día de las organizaciones y de las ellos hagan lo mismo con los suyos. Todavía
empresas, se encuentran muchas oportuni- más: son capaces de generar proyectos que
dades para demostrar el coraje que se tiene. ilusionan y aportan “sentido” al trabajo de
Coraje que empuja a ir un poco más allá los demás. Comunican bien porque escu-
cuando otros ya lo dejan estar. Coraje es de- chan mejor. Saben de la importancia de es-
cir “no” ante situaciones que no parecen del cuchar, atentamente, a los demás.
todo correctas y no callar por mera conve-
• “C” DE CONOCIMIENTO: COMPETENCIA Y CAPA-
niencia o por simple adaptación a una si-
CIDAD.
tuación más cómoda. El coraje tiene que ver,
también, con la presencia. El líder siempre Es una persona bien formada, preparada pa-
está “ahí”. Trabaja como el que más. No pi- ra llevar adelante a la organización. El co-
de a los demás algo que él mismo no pu- nocimiento aporta consistencia y compe-
diera hacer. Concreta su coraje en su es- tencia. La organización sabe que, con su
fuerzo diario, en su empeño por salir adelante liderazgo, crecerá. Está avalado por los re-
y obtener resultados satisfactorios para el sultados. No se cuestiona su capacidad. Si el
conjunto de la organización. líder crea dudas en la gente por sus conoci-
mientos y capacidad, el liderazgo empezará
• “C” DE CREDIBILIDAD : COHERENCIA , CONSE -
a desquebrajarse. Y si el conocimiento es cla-
CUENCIA Y CONFIANZA.
ve, el reconocer que no se sabe todo, resul-
Las personas de la organización “creen” en ta fundamental. El líder ético es humilde. Por
lo que el líder ético dice porque, en muchas eso busca colaboradores que, en determi-
ocasiones y en circunstancias diferentes, cum- nadas áreas, sepan más que él. Suma la con-
plió con lo que dijo. Es persona de palabra. junción de conocimientos para alcanzar lo-
No dice una cosa y luego hace otra. No sólo gros mayores. Es así como el líder ético se
es una persona “legal”, si no que es ética. Se convierte en un auténtico constructor de
ha ganado la credibilidad con su trabajo. La equipos.
organización sabe que es coherente, conse-
cuente y, por tanto, que puede confiar en su • “C” DE COMPROMISO: TRABAJO Y ORGANIZA-
CIÓN.
liderazgo. Despierta confianza entre las per-
sonas de una empresa porque se la ha mere- Destaca el líder ético por el compromiso ad-
cido día tras otro. También, el liderazgo ético quirido con su trabajo y con la empresa. No
se ejerce sabiendo que la construcción de con- hay reserva posible. Al contrario, su entrega
fianza es tan costosa de conseguir como rá- al trabajo es a fondo. Su compromiso se tras-
pida de perder. Por eso, el líder ético es muy luce en las acciones que emprende y las de-
cuidadoso en todo lo que hace. Intenta no cisiones que toma. La organización percibe
dañar lo que es tan arduo de construir. Es su compromiso por su dedicación en lo que
consciente que el capital confianza es esen- hace. Centrado y concentrado en su traba-
cial para que una organización funcione bien. jo, los integrantes de la organización saben
• “C” DE COMUNICAR: CLARO Y CONCISO.
que su liderazgo se basa en un trabajo in-
tenso, de profundidad y calidad. Horas de
El líder ha de saber comunicar. Ha de ser cla- trabajo, sí, muchas pero sobre todo, horas
ro, conciso en sus mensajes para la organi- “inteligentes”, bien aprovechadas. El líder
zación. Quiere llegar, y bien, a todo el mun- ético está comprometido, en primer lugar,
do A veces es, incluso, reiterativo: se asegura con su propio trabajo y la organización per-
de que su mensaje haya calado. Tiene la ha- cibe, nítidamente, este compromiso.

Capital Humano 86 Nº 183 • Diciembre • 2004
• “C” DE COMPRENSIÓN. • Humildad porque está lejano de actitudes
arrogantes o prepotentes. Humildad porque
La comprensión significa la capacidad del li- se sabe prescindible.
derazgo para ahondar en hechos y circuns-
tancias que rodean a las personas de la or- • Honestidad porque está convencido que
ganización. Tiene que ver con la flexibilidad, siendo honesto es la mejor manera de hacer
alejada de cualquier rigidez que sólo con- las corras correctas.
duce a tensionar más o bloquear situaciones
y personas. El liderazgo ético se ejerce con • Humor que, en organización, se llama op-
un espíritu sereno pero decidido. Sólo el que timismo. Es la energía de los que quieren es-
está en la posición de comprender puede, tar adelante y sacar adelante una organiza-
después, sugerir, facilitar y apoyar. La com- ción.
prensión del otro es lo que permite al líder
En definitiva, el líder ético es persona y re-
ético conocer la cara humana de la organi-
conoce, en el ejercicio del liderazgo, la per-
zación.
sona en los demás.

El liderazgo ético es una cuestión de cada
3. ¿CÓMO EJERCER EL LIDERAZGO
día porque ocurre cada día. Lo ejercen per-
ÉTICO?
sonas que, con su trabajo diario, se han pues-
El liderazgo ético se ejerce desde un lideraz- to al frente de una empresa, de un área o
go sereno o tranquilo como ha expresado departamento, de una unidad de negocio y
Badaracco3. Se puede concretar en diez ras- son referentes para los demás. Les define su
gos: actitud, sus hábitos y su manera de trabajar.

• Es una pasión equilibrada por las personas
y al organización: una pasión intensa, de ca- 4. ¿Y LA ÉTICA?
lado, profunda, de dentro hacia fuera, sere-
La ética nos aproxima a la manera de hacer
na, tranquila, de ánimo templado.
de las personas. La ética está, estrechamen-
• Persuade, convence. Ni grita ni impone. te, ligada al día de las personas y de las or-
ganizaciones. Se concreta en las personas de
• Lleva a cabo una escucha atenta, cuida- la organización y en la cultura que se crea,
dosa. diariamente, entre todas las personas perte-
necientes a una empresa. No es, únicamen-
• Empuja –mueve– a las personas y a la or-
te, una declaración de buenas intenciones
ganización.
“colgada” de nuestra web corporativa. Lo
• Inspira a los demás con su trabajo. realmente importante es “bajarla” de la web
y llevarla a la práctica diaria de la empresa.
• Dota de sentido –“¿en qué dirección?”– a Es lo que hacen los líderes éticos. Se empe-
la empresa y el trabajo de los demás. ñan en bajar al terreno –día a día– paso a
paso, todo aquello que es clave para su or-
• Tiene en cuenta el pasado y desde el pre- ganización y empresa. Están empeñados en
sente ofrece visión de futuro. ello. Forma parte de su carácter y de su ma-
… y las tres “H”: humildad, honestidad y hu- nera de trabajar. Así, ejercen un liderazgo
mor. ético.

NOTAS
La ética nos aproxima a la manera de hacer 1 BENNIS, W. y NANUS, B. (2001). Líderes. Estrategias

de las personas. La ética está, estrechamente, ligada al día para un liderazgo eficaz, Paidós Plural, nº 17, Bar-

de las personas y de las organizaciones. Se concreta
celona, p. 24.

2 ÁLVAREZ DE MON, S. (2003). Desde la Adversidad.
en las personas de la organización y en la cultura
Liderazgo, cuestión de carácter. FT/ Prentice Hall, Ma-
drid.

que se crea 3 BADARACCO Jr., J. L. (2002). Leading Quietly. Har-
vard Business School Press. Boston, Massachusetts.

Capital Humano 88 Nº 183 • Diciembre • 2004
ISSN 1992-1896

Revista del Departamento Académico
de Ciencias Administrativas
volumen 6, número 11
julio 2011

Actualidad Contable
Banca y Finanzas
Formación Profesional
Administración
Comercio Exterior
Reseñas
ADMINISTRACIÓN
Liderazgo ético y regulación en un escenario empresarial global
Ethical leadership and regulation in the business scene

José Luis Álvarez Arce, Reyes Calderón Cuadrado e Isabel Rodríguez Tejedo 

Universidad de Navarra
Departamento de Economía

Resumen
Incluso en un mundo empresarial cada vez más globalizado, las singularidades locales aún desempeñan un papel crucial
en muchos aspectos; por lo tanto, la ética empresarial se ve afectada por esta dualidad. El legislador ha intentado crear
pautas uniformes para compañías de carácter internacional y en el marco de este esfuerzo por uniformizar la gestión
ética de las empresas multinacionales, la regulación puede verse como un intento de reducir el papel del líder.
Este trabajo plantea que esta solución presupone de manera errónea un alto grado de uniformidad entre países puesto
que las diversas tradiciones legales pueden usarse para explicar las diferencias en implementación y configuración de
las líneas éticas. A pesar de la instauración de un sistema legal al respecto (la Ley Sarbanes-Oxley) para las compañías
transnacionales, aún existen diferencias importantes entre las distintas tradiciones legales, que a veces llegan a manifes-
tarse en variaciones específicas a la región o el país. Es por esto que quizá la regulación legal no pueda llegar a sustituir
al líder en temas de naturaleza ética.
Palabras clave: códigos éticos, líneas éticas, liderazgo ético global, sistemas legales, acta de Sarbanes-Oxley, empresas
transnacionales.

Abstract
In an increasingly integrated global business arena, local singularities still play a crucial role in many aspects. Business
ethics is affected by this duality in profound ways. Legislators have tried to provide uniform ethical guidelines for trans-
national companies. In this effort to streamline the ethical management of the multinational corporation, regulation
could be thought of as an attempt to reduce the role of the leader.
We argue that this solution mistakenly presumes a high degree of uniformity across countries. In this paper, we consider
how different legal traditions can be used to explain the divergences in implementation and configuration of ethics
hotlines. We find that although national regulators established a legal standard (Sarbanes Oxley Act) for global compa-
nies, significant differences exist across legal traditions, which sometimes go even deeper, to region and country specific
nuances. Legal regulation may never substitute a leader in ethical matters.
Keywords: Codes of Ethics, Ethics Hotlines, Global Ethical Leadership, Legal Systems, Sarbanes Oxley Act,
Transnational Companies.

56 Contabilidad y Negocios (6) 11, 2011, pp. 56-66 / ISSN 1992-1896
Liderazgo ético y regulación en un escenario empresarial global

Introducción combinar «la constancia de qué con la variabilidad del
cómo», es perfectamente aplicable a los temas éticos.
Los efectos de la globalización en las prácticas éticas Hace dos decenios Vogel (1992: 30) proponía que «La
son el resultado de dos fuerzas opuestas. La primera ética empresarial aún no se ha globalizado; las normas
lleva a la unificación de las maneras de hacer de la de comportamiento ético aún difieren mucho entre
empresa y la armonización de las regulaciones internas las diversas naciones capitalistas». Veinte años des-
—el «qué» de la práctica empresarial— como camino pués, se puede afirmar, como lo hace gran parte de la
hacia la eficiencia de mercado. Podemos ver esta fuerza literatura, que el desarrollo de los códigos éticos y la
en acción en la convergencia casi global de los códigos convergencia hacia uno común es una meta distante.
de buen gobierno, cierta regulación medioambien- Este artículo se estructura de la siguiente manera.
tal y la reciente generalización de los códigos éticos Primero, se comentan brevemente las tendencias ar-
y los sistemas de responsabilidad social corporativa. monizadoras y regionalizadoras que actúan en los
La segunda fuerza surge de las diferencias entre países, procesos de globalización. La segunda sección revisa el
culturas y sistemas legales —el «cómo» de la práctica papel de la ética empresarial en el desarrollo de los có-
empresarial— y resulta en diferencias de implementa- digos de conducta y analiza si se observa convergencia
ción y contenido. Un líder ético global se ve obligado o divergencia en este aspecto. En el apartado tercero,
a combinar ambas fuerzas y a desarrollar una cultura se presenta el conflicto que los distintos requisitos le-
organizativa cuyos principios se puedan aplicar en las gales puede ocasionar a los líderes y a las empresas,
oficinas locales de todo el mundo. y cómo la diferencia entre la tradición legal civil y la
común puede afectar a la configuración de las líneas
Los escándalos empresariales anteriores al estallido de
éticas. El siguiente apartado presenta evidencia de estas
la crisis financiera en 2008, mayoritariamente atribui-
diferencias usando datos de un conjunto de empresas
dos a los niveles directivos más altos, han desplazado
altamente internacionalizadas. El último apartado re-
en cierto modo esta responsabilidad del líder al legisla-
coge las principales conclusiones del estudio.
dor. La Ley Sarbanes-Oxley no solo exige la existencia
de un código ético, además regula parte de sus conteni-
1. El carácter multifacético de la globalización
dos e implementación e impone ciertos instrumentos
y prácticas a nivel global. La globalización es un fenómeno complejo, resultado
Este trabajo se puede situar en la literatura que ana- neto de muchas fuerzas distintas, algunas integradoras
liza el impacto de variables legales y culturales en el y otras desintegradoras, y que configura el ámbito en
desarrollo y contenido de los códigos éticos. A través el que las empresas transnacionales deben operar. Así,
del caso de las líneas éticas de las 150 transnacionales por un lado existe una tendencia a la convergencia en
(TNC) más internacionalizadas según la UNCTAD, las preferencias de los consumidores marcada por la
se evalúa el impacto de ambas fuerzas (armonización generalización de las fuentes de información, la conec-
y regionalización) y los efectos de la imposición legal. tividad digital, los recursos tecnológicos, el comercio
Se concluye, con Mintz (2005), que la regulación legal electrónico y una creciente libertad comercial. La
no puede sustituir al líder en materia ética. Incluso competencia global genera imitación y diseminación
se sostiene que la idea propuesta por McCall y Ho- de principios y las empresas intentan que sus prác-
llenbeck (2002), según la cual el liderazgo global debe ticas corporativas locales converjan hacia el modelo

Contabilidad y Negocios (6) 11, 2011 / ISSN 1992-1896 57
José Luis Álvarez Arce, Reyes Calderón Cuadrado  e Isabel Rodríguez Tejedo

internacional dominante (Mallin 2002; Zattoni y solo en la superficie y no en el sistema de valores (Pa-
Cuomo 2008). Pero, por otra parte, se destaca tam- lazzo 2002, Schwartz 2002). Y sin embargo, una
bién el valor de las diferencias y el efecto de la cultura parte considerable de la literatura rechaza esta visión
del país en temas como la dirección de personas en y presenta argumentos que defienden el aspecto re-
un ámbito internacional (Harzing 2001), la responsa- gionalizador de la globalización. Así, la sensibilidad a
bilidad social corporativa (Maignan y Ralston 2002; los dilemas éticos parece depender del sector (Stohs y
Matten y Moon 2008) o la ética empresarial (Vogel Brannick 1999), de las características de los interesados
1992; Enderle 1996). (Lenox y Nash 2003) y de la cultura nacional (Arnold
et al. 2007). A su vez, Thorne y Saunders (2002) reco-
Esta paradoja afecta también a la regulación. Mientras
nocen que incluso si el contenido del código no está en
que la ley global es casi una realidad en ciertos ámbi-
conflicto con los valores básicos, los procesos de im-
tos, no lo es de manera generalizada. La mayoría de
plementación no son universales. Helin y Sandström
los estados reconoce un conjunto esencial de reglas e
(2008) presentan como preocupación principal la ha-
incluso algunos principios muy básicos, pero más allá
bilidad de establecer un código que se pueda aplicar a
existe poca uniformidad. La empresa y su líder afron-
las subsidiarias de todo el mundo, con directores que
tan un dilema: trabajando en países muy diferentes y
permanezcan receptivos a las normas locales para que
enfrentándose a problemas éticos con diferentes ma-
la empresa pueda funcionar eficientemente.
tices culturales y legales, las empresas de hoy buscan
sistemas que les permitan trascender las diferencias y Una de las mayores dificultades en la creación de có-
transmitir un núcleo de principios básicos y patrones digos que puedan usarse transnacionalmente es la
de comportamiento bien fundamentados (Banai y variedad de tradicionales legales. En concreto, la dis-
Sama 2000), compartidos por empresas e individuos tinción entre las tradiciones legales civil y común se
(Helin y Sandström 2008). Sin embargo, la des- menciona a menudo como punto de divergencia (La
cripción de guías éticas globalmente aplicables dista Porta et al. 1998; Mueller 2006; Cuervo 2002). El
mucho de ser sencilla. derecho civil es el sistema predominante en Europa
continental, y hunde sus raíces en el derecho romano.
2. El desarrollo de códigos éticos: ¿es posible Incluye varios subsistemas: el de origen francés, presente
una convergencia ética? en Francia, Bélgica y sus antiguas colonias; el de origen
alemán, que incluye a Alemania, Austria, Suiza, Japón
Según la mayoría de las definiciones, un código ético
o Corea, entre otros; y el escandinavo, que se aproxi-
es un documento escrito y separado, adoptado de for-
ma al derecho común o consuetudinario. Por su parte,
ma voluntaria, que contiene los estándares éticos para
esta tradición del derecho común (presente en Reino
guiar al empleado o el comportamiento de la empresa
Unido, Estados Unidos, Canadá, Australia o India)
en contextos nacionales e internacionales (Schwartz
procede del derecho inglés, que otorga gran importan-
2002). Estos códigos pueden parecer buenos candida-
cia a la jurisprudencia y a las decisiones de los jueces.
tos para la armonización porque «el comportamiento
ético trasciende el clima legal, político o económico Estas diferencias podrían tener repercusiones serias en
imperante en una cultura o país» (Payne, Raiborn y los códigos de buen gobierno, códigos éticos y líneas
Askvik 1997: 1729), incluso si la convergencia aparece éticas, como se comentará más adelante.

58 Contabilidad y Negocios (6) 11, 2011 / ISSN 1992-1896
Liderazgo ético y regulación en un escenario empresarial global

3. Las tradiciones legales, Sarbanes-Oxley, y También requiere la adopción de códigos éticos que
las líneas éticas animen a denunciar violaciones del código. De hecho,
incluso aunque SOX no lo exija, muchas empresas es-
La implicación del empleado en el proceso ético parece
tán abriendo estos mecanismos para recibir quejas de
un área de convergencia y ya en 1991 la Federal Sen-
cualquier tipo de comportamiento inapropiado. Este
tencing Guidelines de la U.S. Sentencing ­Commission
requerimiento a veces entra en conflicto con las políticas
animaba a desarrollar un control desde la base y a
de las propias compañías y también con otras variables
identificar canales a través de los cuales los empleados
institucionales, como la tradición legal. Por ejemplo, las
pudieran denunciar el mal comportamiento de superio-
leyes europeas están conformadas por valores legales y
res y colegas. La idea se concretó en las líneas éticas, un
culturales muy diferentes de los norteamericanos.
mecanismo que ha sido adoptado por muchas empre-
sas —curiosamente, Enron fue la pionera—. Una línea En este sentido, hay que decir que el sistema de
ética se define aquí como cualquier sistema formal, EE.UU. (derecho común) da mayor protección a los
distinto de la jerarquía, que permita a los empleados empresarios al tratar el mal comportamiento de los
presentar denuncias de mal comportamiento y dilemas empleados, mientras que el sistema europeo ―con
éticos, además de informar sobre preocupaciones.1 predominio del derecho civil― es más favorable para
Como reacción a varios escándalos empresariales, y el empleado. Simultáneamente, en Europa hay ma-
regulada por el Securities and Exchange Committee yor sensibilidad a los derechos de quien es acusado
(SEC) de Estados Unidos, la Ley Sarbanes-Oxley de de forma anónima, mientras que la cultura america-
2002 (SOX) requiere que las compañías que cotizan na da más crédito y protección (con el anonimato)
en bolsa implementen un mecanismo para que las par- al denunciante. Estas diferencias culturales y legales
tes interesadas puedan denunciar de forma anónima aparecen en varios aspectos de la configuración de las
preocupaciones sobre temas contables y financieros. líneas éticas, como se observa en la tabla 1.

Tabla 1. Líneas éticas y sistemas legales: diferencias más notables entre ambos modelos
Ley civil Ley común
Auditoría, contabilidad, fraude, irregularidades Preferencia por —pero no limitado a— auditoría,
Tema
financieras contabilidad, fraude, irregularidades financieras
Anonimato Existe, pero no es alentado Existe, no es alentado ni desalentado
Grado de exigencia No Se suele exigir al empleado
Transmisión de datos Restringido Libre
Información al acusado Rápida No requerida
Derecho a réplica Requerido No requerido
Sistema Limitado Sin restricción
Destrucción de datos Los datos se destruyen al poco tiempo Los datos pueden conservarse durante periodos más largos
Fuente: elaboración propia

1
Usamos esta definición amplia para incluir sistemas especiales como el ombudsman, la línea de asistencia o el whistleblowing.

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Debido a las políticas internas, pocas compañías in- trabajo empírico, se consideraron las 150 empresas
forman sobre el funcionamiento de sus líneas éticas. transnacionales (TNC) más internacionalizadas, tal y
Sin embargo, los datos de las empresas que sí lo hacen como la UNCTAD (2008) las clasifica en su ranking
permiten inferir algunos resultados. El caso de Gene- sobre el particular.2 Las empresas de este estudio no
ral Electrics (GE), la mayor transnacional del mundo constituyen, evidentemente, una muestra aleatoria de
en todos los rankings de la UNCTAD de los últimos la población total de empresas que operan fuera de
años, ofrece una perspectiva interesante en algunos sus fronteras. Pero son de gran interés precisamente
aspectos del creciente uso de este mecanismo. Según porque se trata de las transnacionales más internacio-
los datos ofrecidos por la propia compañía, el núme- nalizadas. Esto es, son aquellas que por su naturaleza
ro de expresiones de preocupación aumentó en casi más multinacional se ven más expuestas a las circuns-
un 25% y las acciones disciplinarias en más de un tancias particulares y dilemas éticos del marco global
14% entre 2004 y 2008. Podemos también observar en que han de manejarse sus líderes y directivos, con
claras diferencias geográficas: solo el 17% de las in- conflictos entre tradiciones legales diferentes. El estu-
vestigaciones tuvieron lugar en Europa ―donde la dio utilizó la edición de 2008 de la publicación de la
compañía obtiene el 44% de su ingreso― mientras UNCTAD (2008) para evitar los vaivenes que en ese
que los Estados Unidos y Canadá suman el 55% de ranking ha propiciado la crisis financiera y económica
las investigaciones. Esto también se puede interpretar mundial.
como evidencia de que, aunque muchos propugnan
A partir de la información que las compañías selec-
este mecanismo, su alto grado de implementación
cionadas ofrecen en sus códigos éticos y programas de
está en gran parte asociado a la introducción de
cumplimiento disponibles en sus sitios web, se cons-
SOX en 2002, que es una regla estadounidense. Por
truyó una base de datos referida a las características
supuesto, no todas las líneas éticas son iguales. A
de sus líneas éticas según sistemas jurídicos. Este mé-
continuación se presenta información de un subgru-
todo directo permite superar el sesgo de no-respuesta
po relevante.
que limita varios estudios, como en el caso de Hassink
et al. (2007). En este análisis se ha podido trabajar con
4. Evidencia del grupo de las 150 empresas
documentos escritos en inglés, francés y español. Tras
más internacionalizadas
seleccionar y clasificar las empresas inequívocamente
El presente estudio se basa en uno anterior (Calderon procedentes de los sistemas de derecho civil y derecho
et al. 2009), que encontraba diferencias significati- común, se fijó la muestra en 124 transnacionales, de
vas en las líneas éticas de las empresas según países. las que un 67% ofrece algún servicio de línea ética
Aquí se presentan aquellas diferencias más relevan- ―la cifra alcanza el 97% entre las empresas estadouni-
tes entre las líneas éticas de esas mismas empresas en denses, frente al rango del 45-47% en que se mueven
función de la tradición legal en que operan. Para el las del norte de Europa y Francia―.

2
Este conjunto está compuesto por las 50 entidades financieras del ranking «Top 50 Financial TNCs» y las 100 compañías del ranking
«The World’s Top 100 Non-financial TNCs». En el primero de ellos, las empresas financieras se clasifican según un ranking de dispersión
internacional, que toma en cuenta el número de filiales en el extranjero, así como el número de países donde opera la compañía. Por su
parte, las empresas no financieras se ordenan conforme al volumen de activos que mantienen fuera del país de origen.

60 Contabilidad y Negocios (6) 11, 2011 / ISSN 1992-1896
Liderazgo ético y regulación en un escenario empresarial global

Tabla 2. Empresas por tradición legal De manera más específica, se investigó y se encon-
y disponibilidad de líneas éticas traron diferencias entre ambos modelos legales en las
siguientes dimensiones de las líneas éticas: materia de
Derecho civil Derecho común TOTAL
Dispone de
la denuncia/consulta, anonimato, grado de exigencia
38 46 84 y sistema para la denuncia.3 En cuanto a las materias
línea ética
No dispone
31 9 40 que explícitamente se citan como objeto de denuncia,
de línea ética
se observa que las empresas procedentes del derecho
TOTAL 69 55 124
común establecen una lista con más materias, con
Fuente: UNCTAD (2008) y elaboración propia
porcentajes que en el caso de referencias a materia
El diagrama de flujo del gráfico 1 presenta, a modo legal y ética superan en veinte puntos a las del dere-
de ilustración general de las diferencias, los dos pro- cho civil.
cedimientos que pueden encontrarse para informar
Gráfico 2. Temas denunciables a través
sobre una mala conducta. Los pasos en el recuadro
de la Línea Ética (porcentaje)
representan las barreras adicionales que los potenciales
Legal
denunciadores encuentran para informar a través de
80
una línea ética en los sistemas de ley civil con respecto
a lo que sucede en los del derecho común. 60

Gráfico 1. Procedimientos de denuncia. 40

Derecho común vs. civil
20

Cómo comunicar una conducta inapropiada
0
SI COMUNIQUE
Si los superiores
pueden resolverlo

NO
¿Quiere información? PARE Código Ético

¿Asunto de NO Derecho civil Derecho común
contabilidad/auditoría?

SI Los resultados obtenidos son consistentes con las
¿Requiere protección?
diferencias indicadas en trabajos teóricos acerca del
anonimato y otras salvaguardas para los usuarios de las
LÍNEA ÉTICA líneas éticas: mayores garantías para listas más amplias

3
Se analizaron, asimismo, las líneas éticas para las 50 compañías con mayor renombre en 2009 según el ranking de Fortune. Se encontraron
resultados parecidos a los mencionados en el texto principal. Un 76% de esas empresas tiene una línea ética. De ellas, el 79% permite denun-
cias sobre cualquier materia, y el 21% solo denuncias referidas a contabilidad y auditoría. 21 empresas de las 50 protegen el anonimato, la
confidencialidad y proporcionan protección frente a cualquier represalia. Son 11 las que admiten informes confidenciales que protegen frente
a represalias, pero que no permiten el anonimato. Por último, solo 6 no permiten denuncias anónimas ni confidencialidad. De las 12 empresas
restantes, dos proceden de Europa, seis de Norteamérica y cuatro de Asia. Entre las que tienen una línea ética, la mayoría es norteamericana.

Contabilidad y Negocios (6) 11, 2011 / ISSN 1992-1896 61
José Luis Álvarez Arce, Reyes Calderón Cuadrado  e Isabel Rodríguez Tejedo

de materias denunciables. También en esta muestra, las Por último, en cuanto a los canales para informar o
empresas del mundo del derecho común proporcionan denunciar, se encontró que las líneas éticas de empre-
más garantías en todos los aspectos considerados ― sas procedentes de países de la tradición del derecho
un 60% garantizan confidencialidad, anonimato y civil son más limitativas, con mayor tendencia a per-
protección frente a represalias―, mientras que las del mitir solo canales tradicionales (teléfono y correo). En
derecho civil, en cerca del 50%, se concentran solo el marco del derecho civil, sobre el 33% de las empre-
en la confidencialidad (gráfico  3). Tales resultados sas con líneas éticas limita a esos canales su sistema de
pueden explicarse asimismo, al menos en parte, por denuncia, frente al 25% entre las empresas de países
la posición europea sobre anonimato. Por ejemplo, de derecho común.
las regulaciones francesas solo lo permiten si no es
Las diferencias en las tradiciones legales y cultura-
obligatorio ni activamente impulsado por la empresa.
les están en la raíz de los problemas que vivieron las
Gráfico 3. Métodos de protección compañías de EE.UU. en 2005, cuando se tomaron
(porcentaje) decisiones judiciales en Alemania y Francia señalan-
do que los sistemas de denuncia anónimos, como los
70 propuestos por la SOX, eran inválidos o ilegales si no
60 se acompañaban de ciertas precauciones. Desde en-
50 tonces, el reconocimiento de la necesidad de alcanzar
40
compromisos entre las regulaciones sobre denuncia
anónima ha llevado a esfuerzos para hacerlas com-
30
patibles mediante una interpretación más precisa de
20
las leyes europeas y estadounidenses.4 De hecho, el
10 dilema ya no se considera un conflicto legal, sino el
0 resultado de incorrectas elecciones de estrategias de
Confidenc. Conf y denun. Conf, den. Anón. y
Anónima protección represalias cumplimiento e implementación por parte de com-
Derecho civil Derecho común pañías individuales. En otras palabras, las empresas
que se enfrentan a las regulaciones de la SOX deben
En cuanto al grado de exigencia, entre las empresas ser conscientes de que han de personalizar sus líneas
que tienen líneas éticas y explícitamente apelan a la éticas. Se observa que esto se ha hecho de manera
responsabilidad de sus empleados, cerca del 48% de muy variada. Los códigos éticos de algunas compa-
las empresas de sistemas de derecho común alcanza el ñías estadounidenses que operan en Europa y en el
mayor nivel de exigencia, porcentaje que solo llega al resto del mundo no tratan explícitamente la posible
21% entre las empresas del marco del derecho civil. incompatibilidad de legislaciones sobre líneas éticas.5

4
Por ejemplo, el 8 de diciembre de 2005, la autoridad francesa para la protección de datos (CNIL) y personal de la SEC discutieron las
normas CNIL que permiten líneas éticas anónimas en Francia y no se encontraron inconsistencias relevantes.
5
Es el caso, por ejemplo, de Chevron, que en su «Business Conduct and Ethics Code» remite a sus empleados a su intranet para mayor
información sobre su «Chevron Hotline».

62 Contabilidad y Negocios (6) 11, 2011 / ISSN 1992-1896
Liderazgo ético y regulación en un escenario empresarial global

Otras compañías de EE.UU. sí lo hacen, modificando ser operativos, esos mecanismos deben considerar las
sus líneas éticas o incluyendo variaciones geográficas persistentes diferencias institucionales, culturales y le-
de forma explícita6 o de manera más vaga7. gales. De un lado, tratar de imponer unilateralmente
una regulación resulta ineficaz, pues lleva a inevita-
Las multinacionales europeas afrontan el asunto con bles conflictos. Por otra parte, una ley internacional
una perspectiva diferente pues la obligación de es- que sea suficientemente laxa como para permitir dife-
tablecer hotlines éticas de la SOX rige para EE.UU. rencias nacionales puede ser demasiado vaga para ser
Algunas empresas han decidido crear esas líneas solo eficaz. El ajuste mutuo a regulaciones diferentes y al-
en sus filiales americanas,8 o establecen excepciones gún tipo de comunicación transnacional (emulación,
para estas.9 Aunque algunas no son muy informati- resolución paralela de problemas, aprendizaje de lec-
vas,10 otras (como Diageo) establecen hotlines abiertas ciones de otras experiencias…) son, probablemente,
a todos sus empleados o (como Shell) dan una lista de las fórmulas con mayor probabilidad de conducir a un
países donde la línea está disponible. mayor grado de armonización.
Pueden extraerse dos lecciones de esta experiencia. Como segunda lección, debe aceptarse que, aunque
Primera, no todos los mecanismos potenciales de una creciente coherencia o armonización regulatoria
convergencia de la regulación entre países resultan puede simplificar los dilemas a que se enfrente una
efectivos en el campo de la ética empresarial. Para empresa multinacional al operar a escala global, los

6
Por ejemplo, Coca Cola, en su «Code of Business Conduct» —con el sugerente subtítulo de «Actuando con integridad en todo el
globo»— ofrece la posibilidad de denuncias anónimas en su EthicsLine. Esta posibilidad no está disponible para los empleados de Coca
Cola en Francia, para quienes existe un código de conducta específico —el único de carácter nacional de esta conocida empresa— que
incluye algunas modificaciones para satisfacer las leyes francesas. Una de esas modificaciones es la no existencia de una línea ética. Las
leyes francesas, por sus particularidades, preocupan a las transnacionales americanas, tanto que, por ejemplo, el código de conducta de
JP Morgan, que no contempla la posibilidad de hotlines éticas, señala que «los empleados en Francia están sujetos a otras provisiones
sobre reporting, que están incluidas en el manual de cumplimiento francés o en el código de conducta francés» (p. 5). Asimismo, Ford,
en su «Code of Conduct Handbook», señala que «algunos países, como Francia e Italia, no tienen líneas éticas» (p. 8). Otro caso es el de
General Motors, que tiene en marcha su GM Awareline, que permite denuncias anónimas, pero también con excepciones geográficas.
En su documento «Winning with Integrity. Our Values and Guidelines», la compañía explica esas excepciones: «Debido a las leyes de
protección de datos personales en Europa, se requiere otro proceso para informar» (p. 5).
7
Es el caso del Pfizer’s Blue Book («Las leyes locales sobre privacidad pueden afectar a la disponibilidad y términos de uso de la Com-
pliance Hotline.(…). En la mayoría de países, sin embargo, la Compliance Hotline está disponible…», p. 9), del Code of Conduct and
Ethics de GMAC («En la mayoría de países, usted puede informar anónimamente sobre una preocupación acerca de la integridad
o el cumplimiento, llamando a la GMAC Ethics Hotline», p. 3), del Code of Conduct de AIG («Las comunicaciones a la Help Line
pueden hacerse anónimamente, sujetas a las leyes locales», p. 5), y del Statement of Ethics de Walmart que establece en su Global Ethics
Helpline que «en la medida de lo posible (y en conformidad con las regulaciones locales), quienes llamen pueden no tener que dar su
nombre» (p. 9).
8
Es el caso de Sanofi- Aventis, cuyo Code of Ethics anuncia que «en los EE.UU., se ha establecido una Compliance Helpline externa para
los empleados de la compañía en cumplimiento con las regulaciones y prácticas locales y puede llamarse en cualquier momento» (Code
of Ethics, p. 20).
9
El Code of Conduct de Novartis, que no menciona ninguna línea ética, «se implementará para todas las compañías Novartis con la excep-
ción de las filiales de EE.UU. que tendrán su propio código de conducta adaptado a la legislación de EE.UU.» (Code of Conduct, p. 11)
10
Por ejemplo el Code of Business Conduct de Nestlé, p. 8, establece que «Donde sea apropiado, las quejas pueden hacerse de modo con-
fidencial o a través de Hotlines para empleados».

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José Luis Álvarez Arce, Reyes Calderón Cuadrado  e Isabel Rodríguez Tejedo

resultados serán decepcionantes en ausencia de líderes escándalos corporativos, los legisladores han tratado
éticos en la empresa que combinen la consistencia del de proporcionar líneas de actuación uniformes para
«qué» (la cultura ética de la empresa) con la diversidad las empresas transnacionales. En su esfuerzo por mar-
del «cómo» (las diferentes culturas locales). En otras car la gestión ética de la corporación multinacional,
palabras, la mera regulación legal nunca puede substi- da la impresión de que la regulación intenta reducir el
tuir al liderazgo en materia ética. papel del líder ético en la empresa.
¿Cómo debería ser ese líder ético? No hay respuesta A la vista de la experiencia con el caso concreto de
sencilla. Puesto que los valores culturales afectan a lo las líneas éticas, parece que tales soluciones presumen
que una sociedad valora como bueno o malo, también un nivel de uniformidad entre países y culturas que
determinan qué esperan las personas de los líderes no es real. En este artículo, se ha considerado cómo
éticos. El liderazgo ético nunca surge de un vacío so- las diferencias legales que emanan de los dos grandes
cial. Sin embargo, hipernormas del comportamiento sistemas de derecho (común y civil) están detrás de las
ético ―principios universalmente aceptados― pue- diferencias en la implementación y configuración de
den contribuir a la definición de programas de ética las líneas éticas. Así, y aun cuando la SOX ha tratado
empresarial en entornos internacionales. De la mis- de regular este instrumento, notables distancias pervi-
ma forma, ciertas dimensiones del liderazgo ético ven entre tradiciones legales y, en ocasiones, se hacen
universalmente aceptadas pueden configurar una hi- más profundas incluso al nivel de regiones y países.
pernorma de cómo han de ser los líderes empresariales
capaces de dar una dirección a las empresas multina- En este contexto, se postula que la figura del líder ético
cionales compatible con el establecimiento y defensa es de crucial importancia. Debe ser capaz de actuar en
de unos estándares éticos en cualquier cultura. Algu- un marco en que las leyes nacionales chocan, tratan-
nas investigaciones recientes sobre el tema (Resick et do de conjugar intereses globales y diferencias locales.
al. 2006; Martin et al. 2009) apuntan a que varios Semejante desafío significa que la regulación legal no
aspectos del liderazgo ético, tales como carácter e inte- puede sustituir nunca al líder en materias éticas.
gridad son reconocidos en diferentes culturas. Ese es el
tipo de dotación ética que las empresas multinaciona- Referencias bibliográficas
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64 Contabilidad y Negocios (6) 11, 2011 / ISSN 1992-1896
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66 Contabilidad y Negocios (6) 11, 2011 / ISSN 1992-1896
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE GRADUADOS

INFORME FINAL
El liderazgo transformacional en la gestión
educativa de una institución educativa pública en el
distrito de Santiago de Surco

Tesis para obtener el grado académico de
Magister en educación con mención en gestión la educación
presentado por Ysrael Martínez Contreras

Jurado
Doctor Luis Sime Poma
Doctora Carmen Coloma Manrique
Asesora
Magister Diana Revilla Figueroa

1
Mediante este proceso afectivo los líderes carismáticos crean y contagian
experiencias emocionales positivas en sus seguidores (trabajadores,
colaboradores) influenciando en sus estados emocionales. Cierra en el
esquema de este primer proceso, las emociones positivas que el líder
consolida con sus seguidores en miras de afianzar la auto-eficacia de cada
seguidor y sus objetivos sean los mismos del líder en beneficio de la institución
donde se encuentren.

El segundo proceso, es el proceso cognitivo el cual identifica la característica
importante del líder como es la visión construida con sus seguidores en
beneficio propio y de los demás. Luego se fija los objetivos reafirmando la
“visión” y “misión “de la institución en la cual se desenvuelve como parte
esencial del propio desarrollo profesional. Cierra el esquema los efectos en el
seguidor quien está convencido que sus objetivos laborales son los mismos de
la institución en la cual labora.

Además, especificamos las combinaciones en los cuales los procesos afectivos
y cognitivos influyen en la motivación del seguidor (trabajador, colaborador).
Esta acción tiene tres componentes: la dirección de acción por la cual el
trabajador sabe hacer en base a los objetivos a alcanzar; la intensidad del
esfuerzo es asumida al cumplimiento de sus objetivos lo cual le traerá mejores
beneficios personales y profesionales; y la persistencia del esfuerzo
enfatizando sus intereses individuales correlacionados con el de la institución
en la cual se desempeña.

Tanto el proceso afectivo como el proceso cognitivo permite afianzar un trabajo
adecuado de los docentes (trabajadores) y mantener relaciones estables con
su director.

1.4.2 Aspectos éticos del liderazgo transformacional

Mc Gregor Burns, citado por Echaniz, piensa que la ética es la forma de
construir una relación transformadora a favor de ambos, tanto, líder como
seguidor. Considera que el liderazgo se transforma en moral elevando la

23
aspiración ética de seguidor y líder teniendo en ambos un efecto trasformador
(Echaniz 2001: 6).

Sin embargo, Bernard Bass no considera que el líder deba ser ético
transformativo tomando como ejemplos al emperador romano Calígula o al
dictador Mussolini, es decir sólo dirigen los procesos de cambio sin importarles
la condición moral de sus seguidores o las libertades individuales que deben
respetar.

Asumiendo una posición estoica, el líder transformacional tiene valores morales
basados en la ética personal desarrollando integridad en sus acciones y
otorgando confianza personal a sus seguidores. Nosotros tenemos la
expectativa que el líder transformacional posea una conducta moral sólida para
legitimar su liderazgo.

El defecto del liderazgo transformacional es evitar una posición clara del líder
por considerar relaciones de beneficio que no siempre tienen integridad para
dicho fin o cometido. Es más, el líder transformador puede desarrollar la
manipulación en sus seguidores a fin de persuadir a sus colaboradores que
hagan lo que él o ella desean a favor de los intereses individuales (del líder
transformacional).

El comentario de James McGregor Burns, citado en el párrafo anterior, no hace
explícito el cómo se incrementa en forma artificial las necesidades y tampoco
especifica cuáles son dichas necesidades “bajas” aprovechadas por el líder.
Sin embargo, consideramos que es evidenciable determinar el cuándo ocurre la
intervención del líder transformacional de manera transformativa o manipulativa
en sus colaboradores.

Finalmente, afirmamos que el liderazgo transformacional desarrolla las
potencialidades de los seguidores en beneficio del líder transformador quien
logra las metas de la institución. En el siguiente capítulo estudiaremos como el
liderazgo transformador interviene en la escuela pública.

24
Liderazgo
Ético y Democrático

IPEDEHP
Instituto Peruano de Educación
en Derechos Humanos y la Paz
IPEDEHP

Comandante Jiménez 480 - Magdalena del Mar
Teléfono: 616.8200, Fax: 616.8223
ipedehp@ipedehp.org.pe
www.ipedehp.org.pe

Actualización
Edgar Vilca Figueredo

Carátula e ilustraciones
Edgar Rueda Bruno

Diagramación y Diseño
Ingrid Cornejo Zevallos

Este material puede ser reproducido total o parcialmente
por métodos electrónicos o convencionales, siempre
que se cite la fuente.
¿A QUIÉN SE LE CONSIDERA
UN O UNA LIDER?

E
s una persona, hombre o mujer, que por sus
características y convicciones personales,
consigue que la gente acepte su dirección e
iniciativa para lograr algunas metas.

La o el líder, logra la cooperación de los demás, sabe
promover el consenso y consigue el compromiso del
grupo para lograr los objetivos trazados.

¿Y, QUÉ ES EL
LIDER DEMOCRÁTICO?

S
i observamos la forma cómo el o la líder se relaciona con el
grupo, podemos decir que el liderazgo se ejerce de
distintas maneras: de modo autoritario, indiferente y
democrático.

El liderazgo democrático y ético es la capacidad de movilizar a los
y las integrantes de un grupo o comunidad para lograr metas
comunes garantizando el desarrollo y el respeto de los derechos
de cada persona que la integra.

Liderazgo Ético y Democrático 7 

ISSN  
X

DEDiCA
REVISTA DE EDUCAÇÃO
E HUMANIDADES

Nº  março 
Publicação anual 

254 Gema Isabel Ruiz Chaves

que se imparten en las facultades pero son difíciles de aplicar en la
práctica diaria, por ello hay que desentrañar cuál es la forma de
actuar y de pensar del líder para que sea ético.

3.3. Indicadores del liderazgo ético
Saber qué características específicas debe tener el ejercicio
de un auténtico liderazgo ético ha sido objeto de muchos trabajos,
entre ellos destaca el realizado por Moreno (Moreno, 2004: 85-88),
que sintetiza perfectamente la opinión mayoritaria; según este autor
se debe ejercer con:
1. Carácter, para enfrentarse a situaciones difíciles
basándose en lo que se ha dado en llamar (Ramos: 2010) virtudes o
pilares y que son: prudencia, el actuar de forma justa y cautelosa;
templanza, el no perder la calma en momentos difíciles; fortaleza,
para no desfallecer; y justicia en la manera de actuar.
2. Coraje, decir no ante situaciones incorrectas y no callar
por conveniencia.
3. Credibilidad, para no perder la confianza.
4. Comunicación clara y concisa, basada en argumentos y
no en el mando para identificarse con sus colaboradores.
5. Conocimiento, ser una persona preparada, lo que aporta
competencia para que no se cuestione su capacidad, pero también
ser humilde y saber sumar opiniones que permitan conseguir
logros.
6. Compromiso con su trabajo y su empresa.
7. Comprensión de las circunstancias de las personas que
forman la organización y que le permite conocer sus inquietudes.
Por tanto, al líder ético le define su forma de comportarse y
de trabajar (Peralta, 2002), y busca resultados pero no por encima
de todo, sino que prioriza el bien de los demás, lo que le da
prestigio y respeto (Yarce, 2006: 58). El líder se integra en el grupo
y hace que todos se unan en pro del bien común.

4. Liderazgo ético empresarial
Una vez identificado cómo se ejerce un liderazgo ético, se
debe analizar el papel que éste puede jugar en las empresas como
algo necesario o simplemente opcional. Estas son un bien crucial
para el crecimiento de la sociedad y por ello deben ser lideradas por
personas capaces de impulsar su desarrollo en tiempos de crisis,
pero la aplicación de la ética en los negocios ha sido un tema muy
discutido en la literatura, planteándose diversas opiniones al

Liderazgo ético en la empresa: opción o necesidad
Revista de Artes y Humanidades UNICA
ISSN: 1317-102X
revista@unica.edu.ve
Universidad Católica Cecilio Acosta
Venezuela

Mendoza de Graterol, Eva; Mendoza de Lorbes, María Antonia
El liderazgo ético en organizaciones postmodernas
Revista de Artes y Humanidades UNICA, vol. 9, núm. 22, mayo-agosto, 2008, pp. 59-78
Universidad Católica Cecilio Acosta
Maracaibo, Venezuela

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=170118859004

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EL LIDERAZGO ÉTICO EN ORGANIZACIONES POSTMODERNAS

bles en una visión intuitiva a priori, independiente de toda expe-
riencia.
El valor es aquello que saca al sujeto de su indiferencia frente
al objeto; por eso, el valor se funda en la preferibilidad. El valor es
no indiferencia. Es precisamente esta característica del valor lo
que va a plantear el problema central de la axiología. El valor es
captado sentimentalmente. No se percibe el valor (la bondad, la
amistad, la generosidad, la belleza) por la vía de un silogismo de-
ductivo, sino de una manera inmediata en la que la capacidad de
sentir de la persona se ve afectada. Los actos emotivos tropiezan
con algo que nos insta irresistiblemente. No es que lo deseable ten-
ga valor, sino que es deseable lo valioso. Para el autor antes men-
cionado los valores son esencias eternas e inmensas, son absolutas
e inmutables, no están condicionados por ningún hecho de natura-
leza histórica, social, biológica o individual.
Para Hartmann y adaptado por las autoras, el líder debe ser
formado en valores donde la toma de decisiones este ordenada en
forma pluridimensional y además, que permita sustraerlo de su in-
diferencia frente al otro. Aprobando de esta manera el éxito en las
organizaciones y el trato justo, ético, solidario tanto con los usua-
rios internos y externos.
Frente a estas consideraciones cabe el planteamiento del es-
tudio de los valores como posiciones existenciales y filosóficas
que caracterizan los modos de conducta. Ésta dimensión del valor
como característica propia de los rasgos de la personalidad, impli-
ca la permanencia del valor como distintivo del comportamiento
de la persona, y por otra parte, la referencia al valor como aquellas
formas de comportamiento deseables de existencia.

3. Liderazgo ético
La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordina-
ción, toma de decisiones, liderazgo influencia, planificación y or-
ganización, así como el manejo de conflictos. La situación actual
de la economía y el desarrollo del mercado global, hacen imperio-
sa la actualización permanente y crecimiento de una fuerza laboral
Revista de Artes y Humanidades UNICA z 73
MENDOZA DE GRATEROL, Eva y MENDOZA DE LORBES, María Antonia

altamente calificada y motivada. Para el logro de esto, las organi-
zaciones están descubriendo que las competencias de supervisores
y gerentes deben cambiar hacia una práctica ética.
A este respecto debe notarse que aunque en el campo de las
actividades humanas en organizaciones quizá el valor ético sea el
más relevante en una observación integral atendiendo a la dignidad
de la persona que nunca puede ser rebajada al rango de mero recur-
so o de inversión en capital, en la praxis es lógico que las decisio-
nes humanas en tales contextos atienden también a otros tipos de
valor – que podrían más bien verse como condicionantes externali-
dades respecto a la consecución de los objetivos de valor humano.
Pero para muchos, en la visión neoliberal, esas externalidades son
precisamente las consideraciones de valor ético. González (2005)
considera necesario ubicar el valor en el marco filosófico del sub-
jetivismo y el objetivismo axiológico, donde Frondizi (1981) lo
define como una realidad subjetiva que debe su existencia, sentido
o validez a reacciones fisiológicas o psicológicas de la persona que
valora. Por su parte en el objetivismo axiológico, el valor es una
realidad objetiva, independiente de la persona o de una conciencia
valorativa. Ambas tendencias filosóficas llevan a suponer y a
aceptar a los valores como una realidad objetiva ubicada fuera de
la persona, quien la capta.
La precitada autora en relación con la dimensión del valor
como exclusiva, propia de los rasgos de la personalidad, (subjeti-
vismo), los investigadores han deseado identificar aquellas carac-
terísticas propias de los buenos líderes y parece haber algunos atri-
butos que diferencian a los líderes de los demás, por tanto la teoría
de los rasgos tiene cierto derecho a la universalidad (Lussier y
Achua, 2003).
Aseveran además, que la universalidad de la teoría implica
que todos los líderes deberían contar con los mismos rasgos, no
obstante, no hay una lista de rasgos aceptada por la mayoría de los
estudiosos, porque no todos los líderes poseen estos atributos a sa-
ber:

74 z Revista de Artes y Humanidades UNICA / Año 9 Nº 22 Mayo-Agosto 2008