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ARTÍCULO

Gestión de Riesgos en Proyectos Software

El derecho a creer
“Un barco de emigrantes está a punto de hacerse a la mar ¿Qué es Gestión de Riesgos?
con un cargamento completo de pasajeros. El armador El texto anterior pertenece al ensayo The Ethics
está tan preocupado por el estado de su viejo barco (no of Belief, de William Clifford, 1877. Antes de
muy bien construido en origen), que se cuestiona si podrá Clifford, se aceptaba que las creencias no
soportar un último pasaje. Con poco esfuerzo, sin embar- podían ser consideradas a la luz del juicio éti-
go, supera sus dudas y se convence a sí mismo de que no co. Se podía creer cualquier cosa que uno qui-
pasa nada por un pasaje más. El barco, después de todo, siera. Uno podía incluso creer que era posible
ya soportó en su día algunas tempestades y siempre se las hacer seis cosas imposibles antes del desayu-
arregló para llegar a puerto. ¿Por qué no una vez más? no, como hacía la Reina Blanca en el libro de
El barco sale a la mar, se hunde y mueren todos. ¿Qué Lewis Carroll A través del espejo.
puede decirse del armador? Seguramente esto: que es Un caso parecido al del barco de emigrantes
culpable de la muerte de aquellos hombres. Si bien se podría ser el siguiente:
admite que su convencimiento era honesto y verdadero,
esto no puede ayudarle porque no tenía derecho a creer Tu jefe te pide que consideres hacerte cargo de un pro-
sobre la base de tan pobres evidencias. Su creencia fue yecto que tiene que terminar en Navidad, con un equipo de
adquirida no a partir de una paciente investigación, sino sólo 3 personas. Tú expresas tus dudas sobre tan ajusta-
ahogando sus dudas. Y aunque al final él se sentía tan do plazo. Tu jefe responde: “Por eso he pensado en ti”. Tú
seguro que no podía pensar de otra manera, dado que él probablemente aceptarás el proyecto, la oportunidad, el
mismo se había esforzado conscientemente para ad- prestigio… Pero también tendrás que creerte la planifica-
quirir ese estado mental, debe ser culpado como res- ción, ése es el precio. Más tarde, darás rienda suelta a tus
ponsable. creencias. ¿Por qué no en Navidad? Otros proyectos han
Supongan ahora que el barco se las arregla después de terminado en plazos reducidos, ¿no? Antes de que te des
todo para completar el viaje sin pérdidas de vidas humanas. cuenta, puede que te sientas confiado. El tiempo probará
¿Es menos culpable el armador? Ni un ápice. Cuando algo lo contrario, sin duda, pero de momento, estás práctica-
se hace una vez, está bien o mal para siempre, indepen- mente seguro de que se puede realizar el trabajo. Sí, esto
dientemente de las consecuencias. El armador no habría es lo que crees, ¿pero tienes derecho a creerlo?
sido inocente, simplemente no le habrían descubierto.
Lo que se decide creer no debe estar exento del juicio Probablemente no hay trabajo en el mundo
ético de los demás: La mera creencia es suficiente para para el que sea más necesario tener que creer
que uno cargue con las consecuencias del comporta- en seis cosas imposibles antes del desayuno,
miento no ético, si no tiene ‘el derecho a creer’ lo que deci- que la gestión de proyectos software. Día tras
de creer.” día, nos convencemos a nosotros mismos

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muy factor de productividad. etc. Lo Gestión de Riesgos tampoco es lo mismo que se necesita ahora. es con. estimada de apertura era el 31/10/93. siderar la madurez en su sentido tradicional. Esto definitivamente no es Gestión En el negocio del software. raíles. y sólo ignoran Una característica que define la madurez de las los realmente desagradables. la degradación del pía selectiva” en Gestión de Riesgos: sólo medio ambiente. un presupuesto o un A veces se usa esta definición circular. cen. Pero nadie es tan tonto como para su alternativa para no creer “seis cosas impo. personas es nuestra facultad para hacerle fren- te a los problemas de la vida. selectivamente. Pero como padres hay que pensar solución). las empresas que se dicen “proclives incertidumbre. mente. sin embargo. Lo contrario a Gestión de Riesgos se llama La ciencia que se ocupa de creer sólo Gestión de Crisis. se abrió parcialmente en 1995. mientras son meras tes. ¿Qué no es Gestión de Riesgos? quier esfuerzo que contenga elementos de A veces. ha ocurrido. ¿Qué pasó? junio 2006 << calidad [23] . de Riesgos. etc. que más tarde el tiem. Final- duciría un resultado no deseado. en lugar de la causa. desde los más La gente se guarda de no tropezar con los nimios a los devastadores. le servirá como guía a tra. viola. Eliminaría retrasos y per- abstracciones mitiría el crecimiento de la ciudad.calidad junio 2006 7/6/06 14:47 Página 23 para creer en un plazo. Un problema es un riesgo que se sibles. se suele equipa. secuestros. A Vd. ven las pequeñas preocupaciones (de fácil ciones. sino que lo hacen sibles antes del desayuno”. injusticias. por ejemplo) para eliminar el entramado de miento positivo ignorando las posibles pequeñas mentiras y auto-embaucamientos consecuencias negativas de los riesgos que que han trabado su trabajo en el pasado. portamiento: tratan de enfatizar el pensa- re. 500 millones de dólares. Será asumen. subcontratistas que desapare- tragedia. ruido y polución. hitos críticos que no se de que su ignorancia temporal no termina en van a cumplir. Tienen un cuidado exquisito para listar. rar madurez con excelencia técnica (CMM). Esta disciplina esencial aplica los principios éticos sobre las creencias de Clifford a cual. Algunas organizaciones padecen esta “mio- sar en la amenaza nuclear. También sue. y consiste en intentar des- lo que se tiene derecho a creer se llama cubrir qué hacer con los problemas después Gestión de Riesgos de que ocurren. analizar y monitorizar todos los Gestión de Riesgos es Gestión de Proyectos riesgos menores (los que se pueden com- para adultos pensar mediante la gestión). al riesgo” son víctimas de un extraño com- vés de dicho esfuerzo (un proyecto de softwa.). El caso del aeropuerto de Denver La Gestión de Riesgos es el proceso de En 1988 se decidió reemplazar el aeropuerto pensar en acciones correctivas antes de que de Denver: el nuevo aeropuerto reduciría cos- los problemas ocurran. des- le emplearse la palabra riesgo para designar al pués de unas pérdidas por retrasos de unos efecto mismo no deseado. que “preocuparse por el proyecto”. pero ¡no ven el tren que se acerca! Un niño pequeño tiene excusa para no pen. gráfica: Un riesgo es un problema que aún no po demuestra que eran completamente impo. pero no las pesadillas (especifica- en todo eso. ha materializado. ignorar todos los riesgos. La fecha Un riesgo es un evento futuro posible que pro. a menos que estemos seguros ciones no aceptadas.

Duran. mitigación evidente habría sido mover ABHS gestionan. ya estaban al proceso software. se dormirán…”.: El aeropuerto de Munich había instalado ¿Por qué no? razones de otro tipo: un piloto de ABHS parecido. memoria. para el éxito”: “No hacemos Gestión de R. no se usaron los métodos alternativos? proyecto de 4 años en 2. dispositivos de escaneo. ¡pero no tan grande! …”.: ¿No se vio el retraso de ABHS como un fuera del camino crítico. ware como un riesgo significativo. veces del potencial retraso. ello: Calendario agresivo y gestión opti. incentivar el rendimiento. Pero un ferente. Se contrató a BAE Automated que habrá un margen de error sobre la fecha equipaje? Systems porque ofrecían menor plazo.: Sí.: Sólo después de que ocurrió. y el tiempo de rehabilitación se habría incluido el retraso en la entrega del soft. ¿por qué eran conscientes de que se trataba de hacer un que vivir con ello. ¿Quién tuvo la culpa? No el proveedor de (ABHS).: ¿El equipo visitó el proyecto de Munich? habitualmente esgrimidas por el equipo de Pregunta: ¿Por qué no pudo abrir el aero.: ¿No hay más alternativas para mover el sus propuestas. incertidumbres en los proyectos.: Sí. todo estaba listo R. no se podía atender a durante 6 meses para afinar el sistema nuevo. P. ma Automático de Gestión de Equipajes mista. La estrategia de para que no ocurran…”. los responsables tendrían miedo de P.: Porque no se podía mover el equipaje sin R. como aseguraba la dirección.: Los túneles de los tele-carritos eran muy cias fueron ignoradas. pero no había tiempo.: Ya los licitantes advirtieron del riesgo en 2. Demasiada incertidumbre: “Puedo decir P. y proponía R. Cualquier lista de riesgos qué coincidir: utiliza los objetivos para construidos. sa el mal rendimiento: “Si les digo a nues- bajos. millones de los contribuyentes. Aconsejaron hacer lo mismo. El cliente no tiene madurez suficiente para crítico. estimada. pero se juzgó inapropiado. lectores de código de P. Es mejor utilizar un enfoque de “gestión rehabilitación? quier retraso retrasaría la apertura del ae. Antes de de gestión de equipajes habría ahorrado 500 menos un sistema software llamado Siste. saben más y tienen buena el sistema: Tele-carritos. Sin este software. Ya están acostumbrados al riesgo barras. verdad. seguro que no fue el único Un artículo en Scientific American achacaba yectos software? que se retrasó. secuencias de los riesgos que ignora. A la hora de hacer estimó mayor que el necesario para perfeccio. R. enfrentarse a los riesgos: “Si les decimos la los pasajeros ni un solo día. nen más poder.: ¿Se sabía de alguna experiencia previa caso. Si es así. no se anulan así como así. Pero los riesgos se naba a tiempo.: No había tiempo. tiene la culpa el responsable de pagar las con- como solución aumentar nivel CMM. El equipo de Munich asignó 2 años de Respuesta: El software estaba en el camino pruebas y convivencia con el sistema antiguo 1.: ¿El equipo avisó suficientemente del retra. Además. Además. 4. pero se suponía que éste iba a ser di. so inminente? fuera de IT (¡y no les gustan las mentiras!). El fracaso se debió a la Gestión de Riesgos. Pero los clientes actuales de IT tie- R. [24] calidad >> junio 2006 . P.: ¿No podían empezar antes las obras de como ABHS estaba en el camino crítico.: Sí. Pero en R.: Si ABHS no estaba listo a tiempo.: Sí. ¿qué aprendió? dirección en contra de la gestión de riesgos: puerto sin el ABHS? R. Todas estas eviden.calidad junio 2006 7/6/06 14:47 Página 24 En la fecha prevista. En este proceso software mejorado no elimina las P.: ¿Por qué ABHS estaba en el camino P.: Sí. 3. cual. Mozos empujando carritos y el método te la ejecución. al introducirse se producirá entre el mes 18 y el 29. un similar? análisis en profundidad habría descubierto R. Cuando se des. de exposición al riesgo habría mostrado que las estimaciones. software. Explicitar la ventana de incertidumbre excu- R. El análisis promesas a los clientes y a los jefes utiliza nar el software. En Gestión de Riesgos siempre el retraso al proceso software. descargado. Todas las partes 85% de confianza de que sea el 24”. cada mes nuevos cambios. Unos pocos millones riesgos intrínsecos que sólo se evitan riesgo potencial? de dólares gastados en un esquema alternativo renunciando a parte del producto. Hay P. millones de dólares al mes. así que hay que mentir- crítico? consejo? les…”.: ¿No es frecuente que se retrasen los pro. A continuación se reproducen las seis razones P. pero los vigilamos y gestionamos el dinero se malgastarían si el software termi. El tiempo y ropuerto. res automáticos… R.: ¿La dirección del proyecto siguió este hacer el proyecto. no Pero objetivos y estimaciones no tienen por cubrió que ABHS se retrasaba. tros programadores que terminen el trabajo P. resultando una penalización de 33 Riesgos. hay P. con un portadoras y camiones pequeños. el proveedor advirtió repetidas IT las estimaciones son del tipo “la entrega tradicional en los aeropuertos de cintas trans.: ¿No se podían rediseñar los túneles? Conclusión entre julio y diciembre. la Administración local de Denver.

escenarios que conducen a las situaciones catastróficas comentadas. añadir los que se deducen de la historia pasa- ro ser el único que haga Gestión de Ries. • No seas aguafiestas. imaginar resultados catastróficos del pro. y habrá presión para quitarlo.g.g. público. algún interesado? Aquí la pregunta es: ¿Tienes derecho a creer • Está permitido equivocarse. La gestión de riesgos es peligrosa si se rea. • El pensamiento a corto plazo. la solución. Esta fase supone vencer las barreras culturales 3.” Tiene razón: no tiene sentido que un • No describas un problema a menos que ayer es un riesgo de hoy) y los riesgos habi- jefe de proyectos haga Gestión de Riesgos si quieras convertirte en el responsable de su tuales en proyectos software. Esto exige “cambiar el chip”. • Brainstorming sobre catástrofes: hay que cuando se cierra la especificación.calidad junio 2006 7/6/06 14:47 Página 25 5. • Se penalizan las predicciones poco atracti. Hay un tipo de riesgos tan graves que si Especialmente difícil es la fase inicial de la lidades de ocurrencia. entregar. Descubrimiento de riesgos barreras culturales que desincentivan cual. da en proyectos parecidos (un problema de gos. • Construcción de escenarios: describir los que no pasará? mite expresar incertidumbres. y puede requerir la involucración afectar a este proyecto…” Pero los riesgos • No seas negativo. ción. pero que no contente a • Evadir: cruzar los dedos para que no pase. • Mitigar: prevención y acción correctora para vas. el riesgo • El deseo de no defraudar. que lo hemos hecho? Describe el mejor supone ese riesgo. al cierre del • Miedo a expresar la incertidumbre. existen algunas técnicas que sirven de ayuda: de no-conformidad expira con la aceptación. • El imperativo de preservar el color rosa del el riesgo de “especificación imposible” expira escenario más color de rosa. Plan de respuesta al riesgo quier empeño por gestionar riesgos en los pro. a menos que tengas siempre los mismos. miedos. nómico. y por fortuna entrega expira la fecha de entrega. Así pueden descubrirse los riesgos específi- 6. un petencia se adelanta). Esta fase es la más suficiente sobre los riesgos que pueden compleja. gestión optimista. la com- Gestión de Riesgos (que luego ha de mante. de expertos. vuelta. • Análisis de las causas: Normalmente. He aquí algunas de esas comentadas. más importantes en los proyectos de IT son • No eleves un problema. nadie? ¿Que sean culpa nuestra? ¿Del clien. • La necesidad de aparentar que la situación yecto. tan común en resultado del proyecto y después dale la • Contener: reservar tiempo y dinero por si las actividades humanas. Análisis del grado de exposición El impacto cultural Las actividades básicas que deben seguirse en La exposición de un riesgo es resultado de Introducir la práctica de la Gestión de Riesgos Gestión de Riesgos son: multiplicar su probabilidad por el impacto eco- en una organización es un gran reto de direc. los riesgos caducan (e. ¿Cómo se hace? 2. No hay datos suficientes para realizar una riesgos. En casi todas las organizaciones existen 1. de dominio está rodeado de compañeros que hacen solución inmediata. o tu peor pesadilla? ¿Qué nos pue- • La tentación para usar el poder político para de llevar a salir en los periódicos por lo mal • Evitar: no hacer el proyecto o la parte que disfrazar la realidad. no quie. te? ¿De dirección? ¿Tuya? ¿Puede darse un reducir el efecto. • Prometer a lo grande es más importante que éxito generalizado. ¿qué yectos de software. Afortunada- licencia temporal de “pensar negativamente”. guntas-truco como: ¿cuáles son tus peores go? Se pueden planear 4 respuestas diferentes: sorio). ocurren paralizan el proyecto (e. La gestión de los nerse continuamente) que trata de descubrir los riesgo podrá identificarse con la causa que mismos corresponde a un nivel superior al junio 2006 << calidad [25] . ya Una vez que tenemos la lista de riesgos. pero no los resultados poco atractivos. proyecto no hay ningún riesgo…). “No sabemos escritas que desincentivan la comunicación: resultado catastrófico. Asignar probabi. Aquí son preocupantes las reglas no produce un escenario que deriva en un gestión de riesgos efectiva. “Honestamente. puedes probar que lo es. que dificultan la comunicación de riesgos. mente. • No digas que algo es un problema si no cos del proyecto en cuestión. pero no se per. El equipo encargado (no debe hacemos con ella? Todo riesgo es una moles- barreras: hacerse individualmente) debe concederse la tia. Pero ¿qué hacer antes de que expire un ries- está bajo control (incluso cuando es ilu. El facilitador puede utilizar ciertas pre. A éstos hay que liza aisladamente. ¿Hay desastres que no sean culpa de ocurre. el riesgo de • La actitud de “se puede hacer”.

lizada. y también hay que monitorizar cuando ex- 4. suelen ción de proyectos software. pero nada más. 1. Es junio y ya sabes que no entre. debes publicar como fecha de 7. Estos diagramas indican la probabilidad después de su materialización. se. Éstas son las 10 principales fuentes de riesgo suplentes y activar rápidamente la sustitución lizando métricas de puntos función o de en proyectos software: cuando el miembro del jurado declara su inca. complejos de tareas interrelacionadas? realizarse de manera continua durante la eje. Política: ¿cuál será el efecto del uso del sición. La experto en métricas de software para ayu. octubre. más próximo a los proyectos Diagramas de Riesgo sistema tiene que hacer? software. bios. Cadena de suministros: el desempeño de cución del proyecto. Como puede ver- zación de un riesgo. poder político para disfrazar la realidad e [26] calidad >> junio 2006 . El plan de Eres el jefe de equipo a cargo de un proyec. Entorno cambiante: ¿cómo cambiarán las gramador (aunque aquí hay más síntomas que garás en fecha. mente nula. la imposible”. do de ejecución? acción correctora sería la sustitución por otro darte con tus previsiones. Mitigación piran. la rotación baja y coordinar conjuntos La supervisión y control de riesgos ha de • Te vas a mayo si quieres publicar un dead. que hay que estar continuamen. 4. line con el 50% de confianza. La tante en los proyectos de software es monitori- 1 enero 1 mayo 31 dic. o disparadores. e software aplazarse. en todos los casos. Lo ideal es aplicar métricas • Los pasos que hay que dar antes de que en ambos casos: Toda esta información se puede expresar en el riesgo se materialice para minimizar el un diagrama de riesgo. principal causa de cancela. lento suficiente para favorecer la creación de ducto aceptable es el 1 de abril. 3. en un juicio con jurado. el plan de res. por si aparecen nuevos riesgos. o lo que es lo mismo. nen a partir de la aplicación del método de técnicas de simulación de Monte Carlo. o dis. El disparador sería la renuncia del pro. Monitorización continua esta fecha no es muy creíble (30%). La fecha de entrega planificada el 30 de con los operadores humanos y otros sistemas? equipo. Cuando se identifica un riesgo. • La fecha más probable para entregar un pro. Se han de tomar como necesario que el proceso de descubrimiento 1 abril asunciones. que en riesgo puede ser que un miembro del jurado proyectos software significa practicar itera. Dirección: ¿tendrá el equipo directivo el ta- mitigación cuesta tiempo y dinero. algo especialmente impor- puesta más común suele ser la mitigación. señales. • Las métricas de seguimiento del esfuerzo en encierra es cero). Por ejemplo. un Gestión del Valor Ganado (EVM). terceros. El plan de mitigación es designar ir midiendo el porcentaje completado (uti. 2. Requisitos: ¿qué es exactamente lo que el Otro riesgo. vada. la fecha más temprana (que suele plantear- transición de un riesgo a un problema. la • Terminar antes de enero es imposible. Diría estas cosas. pero incluso equipos productivos. Cuando estas métricas demuestran relativa. • Las métricas de cierre de especificaciones car la ventana de incertidumbre: • Las acciones correctoras que se ejecutan tienen que ver con los requisitos y los cam. 5. Adecuación: ¿cómo interaccionará el sistema mitigación podría ser sobredimensionar el to. antes de una fecha) es el porcentaje de área Para detectar cuanto antes la materiali. mitigación tiene dos partes: zar el cierre de las especificaciones y el avance de los resultados. de varios riesgos en un diagrama utilizando te monitorizando. expira el riesgo de “especificación bajo la curva a la izquierda.calidad junio 2006 7/6/06 14:47 Página 26 director del proyecto. pero además es fin de proyecto el 31 de diciembre. según avance el proyecto? Como puede verse. que sirve para cuantifi- impacto de las acciones correctoras. continúe. Fundamentalmente • Si quieres probabilidad de retraso virtual. Riesgos habituales en proyectos caiga enfermo. es la rotación del personal. Viene un necesidades y los objetivos durante el perío- un buen jefe de equipo debería monitorizar). Se puede combinar el efecto paradores. esfuerzo relativo). 6. mantener la moral ele- 5. En este sentido. La probabilidad absoluta (de entregar que la especificación se puede dar por fina. se como objetivo) es imposible (el área que considerarse indicadores. Recursos: ¿qué habilidades humanas clave programador. pacidad por enfermedad. proyectos software más conocidas se obtie. ¿será el esperado? hay que monitorizar los indicadores de tran. con lo que el juicio debería ciones incrementales o entregas parciales. con tiempo razonable para la por ejemplo: estarán disponibles (cuando se necesiten) transmisión del conocimiento.

significa mayor esfuerzo (típicamente proyectos software. señales de alarma. Las acti- trario ha ocurrido con los siguientes 5 riesgos proyecto decide sobrecargar la especifica. se miden tiempos. ta un 15% (pero el efecto contrario puede pro. vidad transparente y no se rechazan las con. En los proyectos. pasos específicos para asegurar la captura nivel de completitud hasta la fecha. que se ha dado en llamar “con. ya es demasiado tarde. plan de entregas. Atos do a veces es mejor que la suma de las partes). un factor del 4%). incluyendo los riesgos habituales en en el plan del proyecto. que son más sus objetivos mutuamente incompatibles? limitado. cubrimiento de riesgos. pero este grupo de interesados apa.000 puntos función. Hay en marcha un proceso continuo de des. Se usan diagramas de incertidumbre para ware de la AEC proyectos se cancelan anticipadamente. Se trata de una acti. Estudio sobre proyectos de tamaño inferior a 3. La cuantificar riesgos simples y agregados. Otras veces. 2. Para cada riesgo se cuantifica su exposi- plazos de ejecución poco realistas. Todo lo con. como tareas posibles. vidades de contingencia forman parte del aplicables a proyectos software1. típica. Escala: ¿cómo impactará en el rendimien. la materialización de los riesgos. son entregadas efectivamente a los interesa- un 7% sobre lo estimado). Cada riesgo tiene asociado un plan de con- como para sistematizar su impacto. cuentes. si la fecha objetivo son 9. sentan todos los pasos necesarios pero sin po de desarrollo afecta también a las esti. las fechas objetivo no coin- de una comunidad diversa de interesados to se cancela y el daño para las partes es ciden con las estimaciones. Es posible especificar ambiguamente. con total propiedad. 2003 1. y el Se practica una monitorización continua de soporte de los interesados está muy erosio. Errores de estimación: Se suelen estimar rentemente entusiasta añade de la G a la Z). 1. hasta un 15%. Por desgracia. 6. Inflación de requisitos: La naturaleza cam. porque si derar explícitamente la incertidumbre. 1. lo que suele ocurrir conservadoras (e. Innovación: ¿cómo afectarán al resultado es que los interesados fingen cooperar pero 12 meses para una entrega. hacer la entrega real). la estimación dirá final las tecnologías y enfoques únicos a no se ponen de acuerdo sobre la especifica. tidumbre. estos riesgos se suelen considerar como muy inferior a su coste (las funcionalidades des de mitigación se incluyen como defi- factores de corrección en las estimaciones: de la A a la F son necesarias y justifican el pro. Se practica algún grado de incrementalismo aunque sea para eliminar una parte ya cons. Puede que incluso ducirse con equipos muy cohesionados: el to. Para cada proyecto existe un censo de ries. Se cuantifica el beneficio futuro del proyec- esfuerzos de sizing rebajan el factor sólo He aquí un checklist con las actividades que to (el valor que tendrá una vez terminado). A efectos prác. suele ocurrir un fenóme. con plazo de ejecución de 1-2 años y con equipos inferiores a 10 personas. 7. más que de efecto. esfuerzos 4. raleza de causa. debería practicar una organización que quiera Se priorizan los componentes del sistema 2. Las activida- ticos. en términos económicos. Consulting. y biante de los proyectos software hace que Riesgos: esta ordenación es tenida en cuenta en el los requisitos cambien durante la ejecución. Conflictos: ¿cómo resolverán los miembros no hay acuerdo en los requisitos. Especificación imposible: uno de cada 7 3. para poder cuantificar el puede retrasar la finalización típicamente has. Rotación del personal: La rotación del equi. Dorset causa más común suele ser la imposibilidad La cultura organizativa considera poco House Publishing. Algunas versiones truida. de ideas desagradables. El nivel de confianza de estimaciones y este proyecto? ción. que hace Gestión de conforme a su contribución al valor final. nitivas y se ejecutan mucho antes que las yecto. Este artículo está basado en el libro: Waltzing with Bears: Managing Risk on Software Projects. en mayor o menor medida. ción. Se podría pensar profesional hacer compromisos sin consi- la finalización exitosa del proyecto? que este riesgo no es preocupante. Los riesgos tienen natu. riencia pasada en volumen y alcance? construcción. tra-implementación”: un grupo contrario al tingencia y un plan de mitigación. gente comunique malas noticias. to del proyecto la superación de la expe. objetivos se expresa con diagramas de incer- 10. no se han publicado suficientes datos no curioso. pero no es posible codificar ambiguamente. Cada riesgo tiene asociado un disparador. los disparadores. mente un 18% por debajo. Los mejores ¿Quién lo hace? 8. decir. 18). Todo cambio. 4. Sobre cada entrega maciones (en media. Tom DeMarco & Timothy Lister. Vocal del Comité de Soft- 5. Productividad: un equipo poco cohesionado tribuciones de nuevos participantes. gos. Se dan y tamaño relativo. completada. 9. Cuando el problema aparece en la fase de 5. para detectar cuanto antes Si bien estas fuentes de riesgo son muy fre. ción para que el beneficio del proyecto sea alcance. dos o bien son pseudo-entregadas (se repre- 3. el proyec. haya un canal anónimo para facilitar que la JOSÉ BARATO / Principal Consultant.calidad junio 2006 7/6/06 14:47 Página 27 imponer restricciones inconsistentes con de cerrar los requisitos.g. junio 2006 << calidad [27] . 8. nado.