DIRECCIÓN DE OBRAS Y VALUACIONES CAPÍTULO VI PROGRAMACIÓN DE LA OBRA

CAPÍTULO VI

PROGRAMACIÓN DE LA OBRA

6.1 INTRODUCCIÓN.

Un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planeamiento de un problema que
tiende a resolver una necesidad humana, cualquiera que sea la idea que se desea implantar,
la inversión la metodología o la tecnología para aplicar conlleva necesariamente a la
búsqueda de proposiciones coherentes destinadas a resolver necesidades de la persona
humana, un proyecto surge como la respuesta de una idea que busca la solución de un
problema.

Cuando se establece la necesidad o la conveniencia de realizar un proyecto (vivienda,
infraestructura, etc.), ya sea por una persona, una empresa privada o una institución estatal,
lo primero que se debería hacer es analizar la viabilidad económica para ejecutar el
proyecto, para cuyo efecto se deberá realizar un estudio correspondiente:

 Estimar las ventajas y desventajas de la obra.
 Asignar recursos eficazmente.
 Producir bienes o servicios económicamente competitivos.
 Comentar la capacidad productiva.
 Elevar los beneficios.

Un proyecto involucra conceptos y un ciclo que tiene las siguientes etapas:

 Fase de Pre – Inversión.
 Fase de Ejecución o Inversión.

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 Operación y Mantenimiento.

6.1.1 FASE DE PRE – INVERSIÓN.

Esta etapa está comprendida entre el momento en que se tiene la idea del proyecto y la
toma de decisión de iniciar la inversión. Consiste en un juego iterativo de preparación y
evaluación en el cual se diseña, evalúa, ajusta, rediseña, etc. Esta etapa tiene por objeto
definir y optimizar los aspectos técnicos, financieros, institucionales y logísticos de su
ejecución La etapa de pre- inversión se compone de cuatro fases, que dividen y delimitan
los pasos sucesivos de preparación y evaluación. Las fases son las siguientes:

 Identificación.
 Perfil.
 Prefactibilidad.
 Factibilidad

En cada una de las fases de pre-inversión se llevan a cabo diferentes estudios de
diagnóstico y de preparación del proyecto: socio-económico, técnico, de mercado,
financiero, ambiental, legal, administrativo-institucional. Los resultados de las evaluaciones
realizadas en cada fase mostrarán el camino más indicado para el desarrollo del ciclo,
teniendo como alternativas:

 Continuar hacia la siguiente fase.
 Retroceder o detener dentro la etapa de pre-inversión.
 Suspender la etapa de pre-inversión y destacar el proyecto.

6.1.2 EJECUCIÓN O INVERSIÓN.

La etapa de ejecución y seguimiento está compuesta por dos fases, a saber:

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 Diseños definitivos o diseño final.
 Montaje y operación

Una vez aprobada la realización del proyecto, se procede a realizar los diseños definitivos.
Debido a que su elaboración suele generar una serie de pequeños cambios en el diseño del
proyecto, puede ser necesario actualizar los presupuestos, sin embargo, es importante
anotar que, de ser bien realizado el estudio de factibilidad, los cambios que se introduzcan
en esta fase no deben ser significativos.

Tan pronto se tengan los diseños definitivos y los presupuestos actualizados, se procede a
preparar el informe de presupuesto. Los evaluadores económicos y sociales se limitarán a
verificar que lo definido en el anteproyecto se cumpla.

Por otra parte, una de las partes importantes de un “diseño final”, aparte de lo que significa
el presupuesto y los evaluadores económicos, es la programación que se tiene que realizar
del proyecto, en este caso la programación de obra, se tiene que realizar un plan de trabajo
que se verá con más amplitud en un subtítulo posterior.

6.1.3 OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO.

Es la evaluación que es efectuada después de que un proyecto es ejecutado, tiene como fin
determinar hasta dónde el proyecto ha funcionado según lo programado y en qué medida ha
cumplido sus objetivos. Esta evaluación que se realiza es permanente, es decir, este control
se realiza en relación a lo programado en la obra.

6.2 VARIABLES QUE INTERVIENEN EN UN PROCESO CONSTRUCTIVO.

Existen cuatro requisitos básicos que se deben cumplir en la planificación e
implementación de un plan de trabajo, estos son:

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 El costo de la obra según el presupuesto realizado en el proyecto.

 Plazo de acuerdo con el programa de trabajo, este plazo debe ser igual o
menor a los especificado en el pliego de condiciones.

 Calidad de la obra terminada de acuerdo con las especificaciones técnicas,
es decir, se debe cumplir con los requerimientos técnicos y de calidad
hechos por la entidad contratante.

 Y por último, la seguridad durante todo el proceso de construcción, tanto
dentro de la obra como en el entorno que impacta directamente.

Siempre se piensa que la calidad se contrapone con la productividad (tiempo de duración de
la obra) y los costos, sin embargo, si en una obra se aplican con éxito todos los conceptos
de una buena planificación en la obra a la programación que se realiza, se puede llegar a
tener reducción en la pérdida de materiales y un aumento considerado de la productividad.

Por otra parte, desde el punto de vista de la factibilidad o no de un proyecto, se puede decir
que un proyecto se considera no factible, cuando al planificarlo existe la probabilidad de
que sobrepasen los límites de plazo y recursos para cumplir la calidad especificada, según
se esquematiza en la figura 13. Un proyecto no se considera técnicamente factible si no se
cuenta con los equipos y/o mano de obra y/o los materiales que garanticen cumplir los
requerimientos de calidad especificados.

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DEMANDA
POR
RECURSOS Nivel de recursos máximo

Zona
no
Nivel de recursos a precio normal factible

Duración establecida DURACIÓN

Atraso
permitido
Figura 14. Relación recursos – duración (Alarcón, 1995)

6.3 PROGRAMA DE TRABAJO.

Seguidamente, y haciendo referencia al capítulo primero del presente trabajo, en la
organización de una obra, se tiene que realizar un programa de trabajo, es decir cómo se
tiene que enfrentar a una obra sea cual sea el tipo de esta (vial, civil, hidráulica). Es en este
sentido, que se tiene que para planificar un programa de trabajo.
Esta ejecución del plan de trabajo viene a ser por una parte el cronograma de actividades en
la ejecución de una obra, vale decir, que se debe realizar toda una planificación de lo que se
realizará o ejecutará en la obra, desde la movilización del personal y equipo, hasta la
entrega misma de la obra, pasando por muchos pasos o ítems como el replanteo, la limpieza
y retiro de escombros y muchos otros que, dependiendo del tipo de obra tienen una muy

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marcada característica. Por ejemplo, en la construcción de un edificio multifamiliar no
existirá una actividad dedicada a al lanzado de una viga postensada, o por el contrario en la
construcción de un puente no se dará lugar a un ítem de contrapiso o revestimiento.

Este cronograma de actividades se realiza acudiendo principalmente a la experiencia que se
tiene en la construcción de un determinado tipo de obra. Es así que en la Ingeniería Civil
existen métodos para una representación gráfica del cronograma de actividades, que resulta
mucho más adecuada, una de ellas es el programa de barras o cronograma de Gantt.

A continuación en la figura 14 se presenta un ejemplo de lo que es la planificación de
cronograma de actividades, o diagrama de Gantt.

Ítem Unidad Cantid. 1 Mes 2 Mes

Limpieza GLB 1.00
Instalación de Faenas GLB 1.00
Replanteo GLB 1.00
Colocación de Letrero Pza. 1.00
Acero Estructural Kg. 3,541.35
Demolición de HºCº M3 654.32
Excavación Común M3 689.35

Figura 15. Cronograma de Actividades

En el ejemplo es claro que después de la limpieza viene la instalación de faenas, y que la
instalación de faenas se realiza junto al replanteo. También se deduce que la colocación de
letrero viene después de las tres anteriores actividades mencionadas y que la actividad de
construcción de acero estructural, demolición de HºCº y demolición de HºAº se realizan
conjuntamente, pero cada actividad tiene una diferente duración de tiempo.

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Como se dijo anteriormente, la realización de este cronograma de actividades reflejado en
el diagrama de Gantt, se realiza en base a la experiencia, por otra parte, generalmente,
cuando se trata de licitaciones (Capítulo IV), se tiene un determinado tiempo para realizar
la obra, este es un factor determinante de cómo se debe realizar este cronograma. En el
ejemplo, las tres últimas actividades se realizan juntas, lo cual no podría darse si se tiene un
tiempo indefinido para ejecutar la obra.

En el programa de trabajo, también existe una parte, la cual recibe el nombre de
metodología de trabajo, que consiste principalmente en cómo se va enfrentar a la obra, o
cómo se ejecutará esta, dependiendo el tipo de obra, se tiene que tener en cuenta por una
parte el tiempo de ejecución de la obra y por otra parte los volúmenes de obra que se tienen.
Uno de los factores que se tiene que tener en cuenta es la cantidad de personal que utilizará
en la ejecución de la obra para cumplir con esta en el tiempo especificado. Es claro que
mientras menor tiempo se tenga para ejecutar la obra será mayor el personal que se deberá
utilizar en esta.

6.4 FORMULACIÓN DEL PROGRAMA DE TRABAJO.

De lo anteriormente expuesto se deduce que los factores que intervienen en la
determinación de un programa de trabajo son muchos y de características diferentes
dependiendo el tipo de obra, y si fuera el mismo tipo de obra también se toma en cuenta el
tiempo de realización de la obra que es fijo. En otras palabras, el programa de trabajo no
será el mismo si se trata, por ejemplo, de hacer una obra en el menor plazo posible o si se
exige que su costo sea el menor posible.

Supongamos que se trata de una obra ejecutada por propuesta en la cual el plazo de
ejecución está fijado (Licitación, Capítulo IV), los costos deberán ser los mínimos posibles,
tanto en la adquisición de equipos como de personal con el plazo dado, o por el contrario,
se tendrá que elevar los costos para cumplir con el plazo especificado.

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Generalmente, cuando se trata de programar una obra, se eligen dos o tres métodos de
construcción para cada etapa de la obra basándose en la propia experiencia, en obras
similares y en las especificaciones de la obra que se está realizando.

Se determinan los costos para cada una de las soluciones o programas de trabajo, las
inversiones en equipo y los plazos de ejecución. Comparando los resultados obtenidos para
las distintas soluciones, se elegirá una de ellas o una combinación de ellas como la más
conveniente. Los cálculos de costos para las distintas soluciones mencionados
anteriormente no se hacen con todo detalle, sino con vista a obtener resultados comparables
entre si, ya que se trata solo de determinar, en forma rápida, cual es el método de trabajo
mas económico.

Elegido en definitiva el sistema de trabajo se repetirán los cálculos con todo detalle
determinando además los materiales, operarios, equipos, etc., que se usaran en la operación
y se confeccionara el plano de ubicación de la instalaciones, programa de avance y demás
programas de detalle que completan el programa de trabajo y determinan como deben ser
efectuada cada operación en la obra. A continuación se indica dichos programas.

6.4.1 PROGRAMA DE EQUIPO.

Este programa indica el tiempo de uso que tendrá el equipo, lo que justifica su adquisición
o no. Sirve de base para determinar la inversión en equipos y repuestos, el tiempo de
ocupación de los operadores, la fecha en que el equipo debe llegar a la faena, etc.

En la ejecución de la obra, los equipos que se utilizan son muchos, por ejemplo,
dependiendo del tipo de obra, en el caso de un puente se utilizará un cargador frontal, un
volquete, etc. Pero teniendo en cuenta la programación de trabajo del equipo, se tiene que
considerar qué tiempo trabajará cada tipo de equipo. Por ejemplo, en el caso de un
mejoramiento vial, en una primera instancia se utilizará equipo de excavación como ser una

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retroexcavadora, pero posteriormente se utilizará equipo de compactación como ser un
rodillo vibrocompactador. Es otras palabras, se debe hacer una programación coherente de
los equipos y evitar los tiempos muertos (Capítulo V), esto para aminorar los costos de la
obra.

6.4.2 PROGRAMACIÓN DE PERSONAL.

Es necesario conocer el número de trabajadores que habrá en la obra. Es conveniente
realizar un organigrama de personal de cómo se pretende enfrentar la ejecución de la obra,
por especialidad el número que se necesitará mensualmente, así como del costo por
especialidad. Este organigrama tiene especial importancia para juzgar la bondad del
programa de trabajo y puede sugerir modificaciones que eviten el tener que contratar o
despedir trabajadores varias veces. La contratación de personal especializado en un gran
número pude ser difícil, y por lo tanto, obliga a bajar el promedio de preparación exigido.

El organigrama es una representación gráfica de las partes que componen una organización
y que forman un todo único. Cuando numerosas personas deben trabajar juntas hay muchas
oportunidades para que se produzcan malos entendidos y roces por falta de una
determinación precisa de las funciones, responsabilidades, campos de acción de cada uno y
líneas de comunicación. En el organigrama dichas responsabilidades y obligaciones quedan
bien definidas, las líneas de comunicación son tanto horizontales como verticales y
funcionan en ambas direcciones. Generalmente se establecen entre los supervisores líneas
de comunicación informales, que no se indican en el organigrama y que a veces son más
eficientes que las formales.

El organigrama de la obra deberá ser conocido por todo el personal, debido a expansión o
contracción de las actividades o a cambios de personal puede ser necesario introducir
cambios en la organización, en consecuencia, debe revisarse cada cierto tiempo e introducir
las modificaciones necesarias.

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Las funciones a realizar en una obra, sea esta grande o pequeña, son prácticamente las
mismas. Por ejemplo, en el caso de las licitaciones, es necesario adjuntar un organigrama
de trabajo para la obra, en la cual se tiene que especificar las especialidades que tiene cada
obrero, o especialista, esto siempre depende del tipo de cada obra. A continuación se
presenta el organigrama de personal de una obra, como ejemplo se tomará la construcción
de un puente vehicular.

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ORGANIGRAMA DE PROYECTO

Gerencia General

Residente de
Obra

Especialista en
T opógrafo
Estructuras

Laboratorista

Proyecto:
Puente Vehicular

Capataz

Brigada Nº 1 Brigada Nº 2

Infraestructura Superestuctura

Responsable Responsable

- 3 Albañiles - 3 Albañiles
- 3 Encofrad. - 3 Enofradores
- 3 Enferradores - 2 Operad. (Grúa)
- 4 Peones - 5 Peones

Figura 16. Organigrama de Proyecto (Puente Vehicular)

En la figura se puede apreciar que para la ejecución de este proyecto, se necesitan dos
partes importantes desde el punto de vista del personal en el proyecto, las cuales son dos
brigadas de personal con un capataz y responsable de grupo cada una, dado el caso, que se
trata de la construcción de un puente vehicular las tareas se subdividen en dos partes que

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son la superestructura y la infraestructura y en cada brigada el personal varía esencialmente
en que para la superestructura, además de albañil, encofrador, etc., se necesita la inclusión
de dos operadores para grúa, esto porque se puede dar el caso de que el puente es un puente
postensado, lo que quiere decir que se necesita un lanzado de viga postensada para el
puente. Como se dijo anteriormente este organigrama varia de acuerdo al tipo de obra y al
plazo que se tiene para ejecutarla.

6.4.3 PROGRAMA FINANCIERO.

Para que un programa de trabajo se pueda cumplir, es indispensable contar con los fondos
necesarios para hacer en las fechas previstas las adquisiciones del equipo, las instalaciones
anexas, pago de sueldos, adquisición de materiales, etc. El programa de trabajo será, por lo
tanto, la diferencia entre las sumas invertidas en las obras y las recibidas por parte de la
entidad Contratante o financiadora por cancelación de los estados de pago, de dichos
montos se tiene el capital de trabajo que se necesita para cada mes.

6.4.4 CONTROL DE AVANCE.

Si en la obra es indispensable tener un programa de trabajo para saber cuando, con qué y
cómo se ejecutaran las obras, es también importante, durante la construcción de esta, saber
si se esta realizando de acuerdo a lo programado. Para ello es necesario establecer un
sistema de control que mantenga informado al Director de Obra, periódicamente, del
avance efectuado en cada una de las actividades o ítems, a fin de que cualquier atraso o
deficiencia en alguna de ellas pueda ser corregido a tiempo, ya sea aumentando el número
de trabajadores, cambiando el equipo o corrigiendo en esa parte el programa de trabajo, si
se constata que hubo un error de planeación y se pueda, por lo tanto, mantener en sus líneas
generales el programa primitivo y cumplir con los plazos de entrega. Si estas correcciones
no se hacen a tiempo es muy probable que no pueda continuarse con el programa de trabajo

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primitivo y deba estudiarse uno nuevo, cuya aplicación significará ciertamente trastornos y
mayor costo de las obras.

6.4.5 CONTROL DE RENDIMIENTOS.

Si en una obra se pagara a los operarios las semanas completas sin llevar ningún control de
los días faltados o de las horas no trabajadas, se diría que la obra esta totalmente sin
control. Las máquinas o equipos que trabajan en una obra tienen costo de operación
muchísimo mayor que el costo de un operador, por lo tanto, con mucha mayor razón
debería decirse que una obra esta sin control si ni se lleva un control de los rendimientos
obtenidos y las horas trabajadas para cada una de las máquinas que operan en la obra. Cada
equipo deberá tener una hoja de vida para llevar el control de costos y la producción diaria
obtenida y los totales por mes. Por ejemplo en el caso de la fabricación de hormigón en
cualquier tipo de obra, se deberá obtener diariamente el consumo de cemento, el tiempo de
revoltura de la mezcladora, el peso de cada agregado, la humedad de la arena, tiempo
perdido, fallas, etc. Los gastos que estos controles originaran, son siempre una fracción del
valor de las economías que se obtienen en la operación de equipo y en los otros trabajos
relacionados con el. Por último, toda esta información tienen un gran valor para el estudio
de los presupuestos de nuevas obras.

6.4.6 CONTROL DE COSTOS.

La industria de la construcción tiene, en lo referente a la determinación de los costos, una
diferencia fundamental con respecto a la industria manufacturera.

Para hacer una comparación, la primera debe calcular sus costos y fijar su precio de venta
antes de la ejecución de la obra, basado en supuestos no siempre son bien conocidos y
dichos precios permanecen invariables durante toda la obra aunque ellos resulten inferiores
a los costos reales, es decir, produzcan perdidas, en cambio la segunda establece sus costos

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y, por tanto, el precio de venta de los productos que elabora después de experimentar un
proceso de elaboración que, generalmente, es repetitivo y puede, en cualquier momento, en
que se haya producido una variación de los costos, aumentar sus precios de venta hasta que
ellos remunerativos.

Un sistema de contabilidad de costos permitirá determinar, en cada momento de la
construcción, qué ítems del presupuesto han sido mal calculados, es decir, sus costos reales
son superiores a los previstos y de su análisis deducir las correcciones o modificaciones que
hay que introducir en los métodos de trabajo, en los equipos, supervisión, sistemas de pago,
etc., a fin de reducir las perdidas a un mínimo.

La importancia o la extensión que se quiera dar a la contabilidad de costos quedará fijada al
establecerse el sistema de cuentas, en otras palabras, al enumerar los ítems del presupuesto
con sus divisiones y subdivisiones que se quieren establecer como cuentas para controlar
cada uno de ellos, así como las cuentas que se abran o establezcan para controlar los costos
de operación de los equipos y plantas de construcción, ya sea por grupos de equipos
similares o individualmente para cada uno de ellos. El sistema de cuentas debe estar
íntimamente relacionado con el presupuesto de la obra con el objeto de permitir, en cada
ítem, una fácil comparación de los costos reales con las estimaciones originales del
presupuesto.

Durante la construcción es probable que se estime conveniente crear nuevas divisiones o
subdivisiones de los ítems establecidos así como eliminar o refundir algunos por no dar
información de mayor interés. En una contabilidad de costos bien planeada estas
modificaciones son muy simples de realizar. Al establecer una contabilidad de costos debe
tenerse presente que ella es un medio para obtener cierta información útil para el control de
la obra y para poder deducir de ella, en el momento oportuno, las correcciones o
modificaciones de los métodos de trabajo que se están empleando y que en ningún caso es
un fin.

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En consecuencia, debe ser realista, simple y fácil de comprender por el personal que va a
usar la información que ella proporcione y ser entregada puntualmente en las fechas
establecidas. El atraso en su entrega puede significar un atraso igual en la toma de
decisiones con perjuicio para la obra.

6.5 DIAGRAMA DE GANTT.

Como se dijo anteriormente, el cronograma de actividades de una obra se refleja en el
diagrama de Gantt. A continuación se dará una mejor explicación de lo que son los
cronogramas de ejecución de Gantt.

Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos por el ingeniero
norteamericano Henry L. Gantt, que procuró resolver el problema de la programación de
actividades, Es decir, se buscó una distribución de las actividades conforme a un
calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad
o ítem, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la
ejecución de cada actividad. El instrumento que desarrolló permite también que se siga el
curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una
de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.
Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en el que se indica:

 En el eje Horizontal. Un calendario, o escala de tiempo definido en términos
de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana,
mes, etc.

 En el eje Vertical. Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada
actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es
proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la
escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.

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En la realización del cronograma de Gantt, debe realizarse un estudio detenido de este
gráfico, esto para verificar que las secciones de la obra y cada uno de los ítems a ejecutar
estén coordinados entre sí, es decir que haya sucesión lógica entre ellos; que actividades
similares, en distintas secciones, estén desplazadas en el tiempo para no duplicar los
equipos necesarios y aumentar innecesariamente el personal; que las actividades que sólo
puedan realizarse en ciertas estaciones del año estén bien ubicadas. En otras palabras, este
cronograma de actividades, o la correcta correlación que se debe tener en la construcción de
este, se hace en base a una experiencia amplia dependiendo del tipo de obra que se esté
realizando.

6.5.1 CARACTERÍSTICAS.

Las características principales que se presenta en un cronograma de actividades de tipo
Gantt. Se tiene:

 Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud
indica su duración; la altura carece de significado.

 La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y
finalización de las tareas a que corresponden.

 Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a
rellenarse en otro color en el caso del ejemplo, en rojo. (Figura 16.).

En la figura 16. se presenta un ejemplo de lo que es un cronograma de actividades de Gantt.

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Figura 17. Diagrama de Gantt

6.5.2 MÉTODO CONSTRUCTIVO.

Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos:

- Dibujar los ejes horizontal y vertical.
- Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
- En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no
tienen predecesoras. Se sitúan de manera que el lado izquierdo de los bloques
coincida con el instante cero del proyecto (su inicio).
- A continuación, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que sólo
dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto
hasta haber dibujado todas las tareas.

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- Para determinar el tiempo que se necesitará para determinada actividad, es
importante tener en cuenta el volumen que se tiene que ejecutar, el cual
determinará el tiempo que demorará una determinada actividad, y
posteriormente hacer una comparación apoyándose a la experiencia, en una
obra anterior que haya sido similar a la que se esta programando.

En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes:

Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea
predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente. Por ejemplo en el caso de la
construcción de una obra vial después de hacer la instalación de faenas, seguidamente viene
a realizarse la excavación. En la figura 16. se ve esta relación.

Figura 18. Dependencia Comienzo – Fin

Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las
tareas predecesora y dependiente. Por ejemplo, se podría dar el caso de que se tengan
construcciones antiguas en las cuales antes de realizarse el replanteo o la instalación de
faenas, se tenga que demoler determinadas estructuras. Es así que puede darse el caso de
tener dos diferentes ítems como ser, por una parte la demolición de Hormigón Ciclópeo y
por otra parte la demolición Hormigón Armado, que si bien, para que se de el caso de una
dependencia final – final, debería haber una similaridad en los volúmenes de trabajo. Esto
para dar inicio a una siguiente actividad o ítem, por ejemplo, el replanteo de la obra. En la
figura 17. se da el caso de una dependencia final – final.

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Figura 19. Dependencia Fin – Fin

Y finalmente las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los
bloques de las tareas predecesora y dependiente. Por ejemplo, puede darse el caso de que se
tenga, en el inicio de una obra, dos times diferentes: colocación de letrero de obra y la
instalación de faenas; entonces es conveniente que empiecen al mismo tiempo y así se
tenga una dependencia de inicio – inicio. En la figura 18. se presenta este tipo de relación.

Figura 20. Dependencia Comienzo – Comienzo

El cronograma de Gantt se usa también durante la construcción de una obra para llevar un
control periódico del avance de faenas. Se procede indicando una línea que marca el
programa y por otra parte la otra línea que indica la obra ejecutada en porcentaje del total
por hacer.

6.6 UTILIZACIÓN DEL SOFTWARE MICROSOFT PROJECT

Una de las herramientas computacionales más importantes para el cronograma de
actividades y la programación de obras es: Microsoft Project 2000, el cual permite
establecer secuencias de actividades o ítems mediante flechas, como se indicó en un
subtítulo anterior.

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Para entender mejor el procedimiento que se realiza para introducir los datos y ver todas las
virtudes que tiene dicho software, se realizará un ejemplo para mejor entendimiento del
lector.

Ejemplo
Se tiene la siguiente obra, con el listado correspondiente de ítems:

Actividad Unidad Cant
1 CIMIENTOS Y CONCRETOS
1.1 Excavación manual M3 10.49
1.2 ZAPATAS M3 3.50
1.4 Viga amarre en concreto. M3 6.99
1.5 Acero de refuerzo. TN 0.59
1.6 Columnas M3 2.19

La introducción de las actividades viene a ser de la siguiente manera:

Nombre de la actividad, en un campo que recibe un nombre de hasta 40 caracteres.
Duración, en un campo que recibe un dato numérico de la cantidad de unidades de tiempo
que se supone dura la actividad completa. Las unidades posibles son: M para minutos, H
para horas, D para días (predeterminado) y S para semanas. La actividad así definida es
colocada en el Gantt, asumiendo como fecha de iniciación la fecha del sistema y la
duración en días hábiles. Si se desea la duración en días (u otra unidad) calendario, se
agrega una T a la unidad: MT, HT, DT ó MT.

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6.6.1 CALENDARIO.

En el calendario base de un proyecto se establece los siguientes elementos:

 Semana estándar de trabajo. Cuáles días son hábiles y cuáles no. Esto se
identifica para TODAS las semanas del proyecto.

 Día estándar de trabajo. Horario de trabajo hasta de tres jornadas por día.

 Excepciones de calendario. Días festivos diferentes a los definidos como no
hábiles en la semana estándar, horarios especiales para todo el proyecto.

Microsoft Project ofrece como base un calendario denominado "Estándar", en el que se
definen algunos de los elementos anteriores y que no necesariamente coinciden con los que
se aplica en el proyecto, tales como los horarios de trabajo, los festivos, etc.; por este
motivo, siempre se define un calendario nuevo para el proyecto. Para definirlo se utiliza la
opción Herramientas - Cambiar calendario laboral, que abre la siguiente pantalla:

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Dentro de esta pantalla se debe crear un calendario nuevo para así mantener intactas las
definiciones originales del Estándar de Project, oprimiendo el botón Nuevo... para mostrar
la siguiente ventana:

Se define un nombre para el calendario (el nombre de la empresa o del proyecto, por
ejemplo), se escoge el calendario preexistente Estándar en la casilla “Hacer una copia del
calendario” y se presiona Aceptar para regresar a la pantalla anterior, donde se determinan
las definiciones faltantes.

Semana estándar. Para marcar un día como hábil o no hábil durante todo el
tiempo, se hace clic sobre el nombre del día para sombrear toda la columna;
luego, se marca en el botón correspondiente si se trata de un período No
laborable, Laborable o Predeterminado según el calendario vigente (el Estándar).

Día estándar. Para definir el horario para todos los días laborables, se marcan los
nombres de los días arrastrando el cursor sobre ellos para sombrearlos. Cuando se

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haya completado el sombreo, se llenan los campos de los turnos o jornadas con
las horas específicas.

Excepciones de calendario. Se coloca el cursor sobre el día en el que se presenta
algo especial. Marcado el día puede definirse como laborable, no laborable o
predeterminado o definir un horario especial si se desea.

6.6.2 OPCIONES ESPECIALES.

Al oprimir el botón de Opciones, el programa nos lleva directamente a las fichas de
configuración, dejando activa la correspondiente al calendario. La figura siguiente muestra
la ficha activa:

En esta ficha se puede si la semana inicia en domingo o lunes. Project asumirá el día
indicado como el número uno de la semana (importante en proyectos donde se quiere

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independizar el Gantt de las fechas). Igualmente indicar el mes en que inicia el año
contable.

Las horas predeterminadas de entrada y salida serán las que Project asuma si no se
especifican otras. Es decir, se asignarán esas horas para iniciar y terminar una jornada
laboral. Se tienen que ajustar según los horarios de trabajo; si no se hace, habrá necesidad
de un engorroso ajuste manual posterior.

Longitudes de jornada laboral y semana laboral, independiente de los horarios dados en los
calendarios, Project usará estos dos datos para todos sus cálculos internos, especialmente
para asignación de recursos y control de costos y trabajo.

Es importante ser consistente con las definiciones que se hicieron en el calendario, pues el
Project NO verifica estos datos.

6.6.3 OPCIONES GENERALES DEL PROYECTO.

En el menú Archivo - Propiedades se encuentra la ficha Resumen, donde podemos dar unos
datos que Project usará continuamente como predeterminados en encabezados de reportes,
pantallas, gráficos, etc.

INGENIERÍA CIVIL 229
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6.6.4 INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO.

Se utiliza la opción Proyecto - Información del proyecto para abrir el cuadro que contiene
la información general del proyecto:

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En el campo Programar a partir de, se determina si el proyecto se debe programar a partir
de la Fecha de comienzo y, dependiendo de la escogencia, se activan los campos Fecha de
comienzo o Fecha de fin para digitar la fecha respectiva.

El campo Fecha de Hoy contiene la fecha del computador y no es necesario variarlo.

En el campo Calendario, de la lista desplegable se escoge el que se asigna como calendario
base del proyecto; en nuestro caso asignaremos el calendario denominado EJEMPLO que
creamos en un procedimiento anterior.

Para llenar las actividades y la duración de cada actividad se debe tener en cuenta los
rendimientos de la mano de obra de cada ítem. Se tiene entonces:

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El siguiente paso consiste en establecer la secuencia de ejecución de las actividades, en las
cuales como se dijo anteriormente, es en base a la experiencia que se tiene, sin embargo, se
tiene que tener en cuenta los siguientes puntos:

 Factores de tipo técnico que obligan a que una determinada actividad no pueda
realizarse antes de que otra termine, o haya avanzado una cantidad
determinada.

 Necesidades de recursos que obligan a que dos actividades que usan el mismo
recurso NO sucedan simultáneamente o que una actividad esté limitada a
suceder dentro de un intervalo de tiempo específico en que el recurso está
disponible.

 Necesidades externas a la obra, tales como disponibilidad de dinero, aprobación
de licencias o permisos por entes ajenos a la empresa y similares, que obligan a

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que una actividad o grupo de actividades está sujeta a una fecha específica de
iniciación y una terminación limitada

 Cualquier otro elemento interno o externo que obligue a colocar dependencias,
intervalos definidos entre tareas o fechas específicas que fijen una actividad en
el tiempo.

Es recomendable ejecutar manualmente un borrador de las secuencias antes de introducirlo
a Project para identificar claramente las relaciones entre las actividades y facilitar el trabajo
posterior.

Para enlazar dos actividades seguidas coloque el cursor sobre la actividad predecesora,
haga clic para sombrearla, mantenga el botón del ratón presionado, arrastrelo para sombrear
la actividad siguiente y termine haciendo clic sobre la herramienta de encadenar.

Para encadenar varias actividades seguidas pueden sombrearse todas arrastrando el ratón
sobre ellas con el botón presionado y luego encadenar mediante la herramienta.

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Si las actividades no están seguidas, coloque el cursor sobre la actividad predecesora, haga
clic para sombrearla, desplace el Gantt hasta encontrar la actividad sucesora, presione la
tecla CTRL y con ella presionada, haga clic sobre la actividad y termine presionando la
herramienta de enlazar.

El diagrama de Gantt aparece así después del encadenamiento:

En el presente ejemplo es irrefutable que la construcción de zapatas, no puede iniciarse
después de haber realizado la excavación, sin embargo, después de haber hecho el enlace de
los ítems considerados en el ejemplo, es posible ajustar los enlaces utilizando los cuatro
tipos de dependencia que acepta Project:

 F - C o Fin - Comienzo. La actividad predecesora debe terminar antes de
iniciar la sucesora.

 F - F o Fin - Fin. La actividad predecesora y la sucesora deben terminar
simultáneamente.

 C - C o Comienzo - Comienzo. Las actividades enlazadas deben comenzar
simultáneamente.

 C - F o Comienzo - Fin. El fin de la actividad sucesora debe estar en línea con
el comienzo de la predecesora. El enlace predeterminado es el tipo F - C.

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Adicionalmente, Project permite colocar traslapes y holguras dentro de las dependencias,
que pueden medirse en las mismas unidades de duración o en porcentaje de la actividad
predecesora. Para modificar las relaciones de dependencia creadas anteriormente (todas son
del tipo F – C, sin traslapes ni holguras), sitúese en el diagrama de Gantt sobre una flecha
de relación entre dos actividades y haga doble clic en ella para abrir el siguiente cuadro:

La relación aparece ahora descrita en el cuadro; la actividad predecesora aparece luego de
la palabra “De:”, la sucesora luego de la palabra “Con:”, el tipo de relación (Tipo), tiene
una lista que muestra los cuatro tipos posibles de enlaces ya mencionados anteriormente.

En el campo “Posposición:” se escribe un número positivo si se quiere desplazar la
actividad sucesora hacia adelante en el tiempo, o negativo si se quiere desplazar hacia
atrás. Por ejemplo, -5d haría que el comienzo de la sucesora se efectuara cinco días antes
del fin de la predecesora y +5d llevaría el comienzo de la sucesora cinco días hábiles
después del fin de la predecesora.

El Microsoft Project, también permite describir estos enlaces en porcentaje, pero estos se
refieren siempre a la actividad predecesora; por ejemplo, un 30% retardará el inicio de la
sucesora un lapso de tiempo igual al 30% de la duración de la predecesora; un -40% hará
que la sucesora inicie cuando la predecesora está en el 60% de avance y le falta un 40%
para finalizar.

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Los ajustes que se hagan en este paso deben estar juiciosamente estudiados con base en las
restricciones técnicas y financieras de la obra.

6.6.5 CREACIÓN DE HITOS.

Un hito es un evento que se sucede en el tiempo y que controla la iniciación o finalización
de una grupo de ítems de una obra. por ejemplo, en el caso de la construcción de una obra
de tipo vivienda familiar, se tiene el caso de la construcción de estructuras de hormigón
armado, que posteriormente se necesita una verificación de este tipo de estructuras, por lo
tanto, es conveniente añadir un hito el hito no consume tiempo ni recursos, pero el hecho de
que suceda permite que otras tareas puedan llevarse a cabo.

Los hitos se utilizan para mejorar el control de la obra y deben colocarse tantos como se
consideren necesarios y funcionales. Para colocar un hito simplemente se inserta una
actividad en el sitio que se desea, con el nombre que se quiera y específicamente se le
coloca la duración en cero. Project colocará esta actividad en el Gantt con un formato
diferente.

En el ejemplo que se tiene a consideración, se tien un hito con el nombre de
VERIFICACIÓN DE ESTRUCTURAS, evento que debe cumplirse antes de iniciar la
construcción de los muros, esto simplemente para dar un ejemplo. El Gantt que incluye el
hito, se muestra de la siguiente forma:

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El hito juega una papel de controlar puntos específicos del proyecto, para continuar con la
ejecución de la obra, todas las tareas anteriores al hito deben haber concluido.

6.6.6 DEFINICIÓN, ASIGNACIÓN Y NIVELACIÓN DE RECURSOS.

Un recurso es cualquier elemento que debamos utilizar para realizar una tarea, que es
limitado en cantidad y que afecta la programación del proyecto, es decir todos los
elementos que se utiliza en las tareas, tanto como materiales (cemento, arena, grava,etc.),
mano de obra (albañiles, peones, ayudantes, etc.) y mano de obra calificada
(superintendente, geólogos, etc.)

La forma más rápida de definir recursos es mediante el uso de la hoja de recursos, que
recibe todos los datos básicos en una sola vista. Para obtener la hoja de recursos use el
menú Ver - Hoja de recursos, que colocará la siguiente vista en la pantalla:

Ahora, es posible asignar los recursos a cada tarea mediante la ventana de información de la
tarea en el menú de herramientas – información de la tarea.

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6.6.7 RUTA CRÍTICA.

Para determinar la Ruta crítica del proyecto se va al menú ver-más vistas. Que muestra el
siguiente cuadro:

Para determinar la Ruta crítica del proyecto se va al menú ver-más vistas. Que muestra el
siguiente cuadro:

Se elige de la lista Gantt detallado y se presiona el botón aplicar y finalmente aceptar y se
verá que las actividades críticas aparecen pintadas de color rojo.

Esta presentación permite al director de Obra determinar cuáles son las actividades a las
que se tiene que tener un especial cuidado, desde el punto de vista de control del tiempo de
ejecución de esta.

6.6.8 SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA OBRA.

El papel más importante del software, es ofrecer al Director de Obra las herramientas
necesarias para un control permanente y seguro.

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El correcto seguimiento y control está compuesto por los siguientes pasos:

 Determinar el progreso de cada una de las tareas periódicamente y entrar los
datos correspondientes de avance al programa.

 Definir los posibles cambios y ajustes que deban hacerse a la programación
inicial en cuanto a duración de actividades, cambios en las relaciones de
dependencia, cambios en la cantidad de recursos asignados o en el trabajo que
estos recursos deban ejecutar. Entrar manualmente todos esos cambios a los
campos correspondientes en el proyecto.

 Actualizar el proyecto utilizando las herramientas de seguimiento de Project.

 Producir los informes necesarios de avance, estado de proyecto y variaciones
con respecto al original (línea base).

 Estudiar el comportamiento del proyecto y las consecuencias que tienen los
datos que se han introducido, tomando las decisiones necesarias para encaminar
nuevamente el proyecto hacia el cumplimiento de sus metas.

 Entrar al proyecto los datos necesarios con respecto a las decisiones tomadas y
producir los informes sobre las actividades a desarrollar de forma inmediata.

 Este proceso se ejecutará con una periodicidad determinada sólo por la
magnitud del proyecto, lo crítico de los gastos y tiempos y las necesidades de
los propietarios.

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6.6.9 AVANCE DE TAREAS.

Los ejecutores de las actividades reportarán a la Dirección de Obra el avance real de cada
una de las tareas para cada fecha de corte determinada por la misma gerencia. La mejor
forma de presentar este avance es mediante expresiones porcentuales del total de la
actividad. De acuerdo con estos informes, el archivo del proyecto se modificará entrando
los datos necesarios sobre los formularios de información de actividades.

En cualquier situación de la obra existen tres tipos de actividades (las que ya terminaron,
las que están en proceso y las que no han empezado), cada uno de las cuales requiere
diferentes datos de avance:

6.6.9.1 Tareas que ya terminaron.

Si iniciaron y terminaron según lo previsto, se digita 100% en el campo de avance para
llenar automáticamente los campos de Inicio, Fin y Duración reales.

Si iniciaron antes o después de lo previsto, se coloca la fecha real de iniciación y el campo
de avance en 100% para que Project mueva la actividad al sitio correspondiente y calcule la
fecha de finalización.

Si terminaron antes o después de lo previsto, se digita la fecha de fin real para que Project
llene el avance con 100%, calcule la fecha de iniciación y mueva la tarea a su sitio
correspondiente.

Si cambió la duración prevista, se digita primero la fecha real de finalización (para indicar
que la tarea ya terminó) y luego se coloca la nueva duración para que Project pueda
recalcular el trabajo ejecutado.

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6.6.9.2 Tareas que no han comenzado.

Si se encuentran dentro del plan, los campos de avance y las fechas reales de inicio y fin no
se tocan, aunque es posible afectar su duración y las asignaciones de recursos. Si la
actividad ha debido comenzar, debe reprogramarse a partir de la fecha de corte.

6.6.9.3 Tareas en progreso.

Si la tarea inició según el plan previsto, basta con entrar al campo de avance y colocar el
porcentaje reportado por los ejecutores. Si inició antes o después, se digita la fecha real de
inicio en el campo correspondiente y luego se coloca el porcentaje de avance.

Si la duración prevista ya no es la verdadera, es necesario ajustarla manualmente, pero si el
proyecto es dependiente de recursos, se ajusta la cantidad de recursos asignados para que
Project recalcule la duración.

6.6.10 SEGUIMIENTO.

Según cómo transcurra la ejecución de la obra, se tienen informes acerca del avance de la
obra, es así que se tiene, a manera de ejemplo el siguiente informe hipotético:

Estado % avance Inicio Fin Duración
Construcción Obra Gruesa
Excavación manual y recebo Terminada 100% Según plan Según plan Sin cambio
Zapatas Terminada 100% 1 día retraso Sin cambio
Viga amarre en concreto En progreso 85% Según plan Sin cambio
Refuerzos hierro 60.000 FG En progreso 25% Según plan Sin cambio
Columnas Sin iniciar

INGENIERÍA CIVIL 241
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Para cumplir el primer paso del proceso de seguimiento se colocan en Project los datos del
informe de avance. Determinemos la fecha de corte para este punto de control activando la
opción Proyecto - Información del proyecto y cuando aparezca el cuadro, haga clic sobre
la flecha de la derecha en el campo Fecha de estado para abrir el calendario, como se ve
enseguida:

Ahora, para facilitar los trabajos de actualización se abrirá la paleta de seguimiento.

Por ejemplo, se sitúa el cursor sobre la actividad EXCAVACION MANUAL, que ya está
terminada y cuyas fechas de comienzo y fin coinciden con el plan. Se presiona en la Barra
de Seguimiento el botón del 100% de avance y verifique los resultados en su diagrama de
Gantt:

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Note que la tarea aparece ahora con una barra negra en el centro, indicando que está
terminada y que se inició y terminó según el plan. Mantenga el cursor en la tarea y presione
ahora el botón Actualizar Tareas en la Barra de Herramientas de seguimiento par a abrir el
siguiente formulario, donde puede verse que Project ya llenó los campos de inicio y fin
REALES con las mismas fechas de la programación actual, el % completado está en 100%,
la duración real es igual a la programada y la duración restante es 0 días.

El siguiente caso es el de la tarea ZAPATAS, que ya se terminó pero que inició, con un día
de atraso con respecto al plan. Se ubica el cursor sobre la tarea, seguidamente se presiona el
botón Actualizar Tareas, sitúese en el campo Comienzo de la sección “Estado real”, haga
clic sobre la flecha para mostrar el calendario y escoja la fecha del 19 de marzo, esto,
debido a que se tiene un retraso de un día. Como la actividad se completo en un cien por
cien, en el campo de % se coloca 100% y se verifica siguiente:

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Finalmente se presiona la opción aceptar, y se observa el siguiente resultado:

La actividad de las zapatas de Hormigón Armado quedó con una duración de 4 días, pero la
barra se desplazó un día, por lo tanto se extendió hasta la siguiente semana y la barra negra
aparece de extremo a extremo lo que quiere decir que la actividad quedó concluida.

Esto hace que el plazo de la obra se desplace en un día, podría darse el caso de que el
retraso no sea solamente de un día y que no sea la única actividad que tenga retraso, lo cual
se tiene que tomar previsiones para tal caso.

Las siguientes dos actividades se iniciaron según el plan y sus porcentajes de ejecución son
del 85% y del 25%, respectivamente. La tarea VIGAS DE AMARRE fue desplazada por
Project al 19 de marzo para respetar la relación tipo C-C con las ZAPATAS, pero como se
inició según el plan, como se vio anteriormente en actualizar tareas, es necesario colocar en

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el campo Comienzo de la sección Estado real, la fecha 18 de marzo y luego colocar el 85%
en el campo de % completado.

Los REFUERZOS... sólo necesitan que se coloque el cursor sobre el nombre de la actividad
y se presione el botón del 25% de avance. Hasta aquí, el Gantt mostrará:

Con las operaciones anteriores quedan listos el seguimiento y los cambios manuales para
las actividades cuya ejecución fue reportada, pero en algunos casos también puede hacerse
seguimiento automático como se verá seguidamente

Para el efecto, seleccione las tres actividades (sombreándolas simultáneamente), active la
opción Herramientas - Seguimiento - Actualizar Proyecto e introduzca la fecha “30 de
marzo” en el campo Actualizar trabajo completado al. Seleccione también los botones “Por
porcentaje completado” y “Para Tareas seleccionadas”, tal como se ve seguidamente:

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Presiona Aceptar para que Project calcule los avances de las tareas seleccionadas, y se
presenta los siguientes resultados:

Para finalizar, se le solicita a Project reprogramar las actividades pendientes o que estén en
progreso a partir de la fecha de corte, utilizando la opción Herramientas - Seguimiento -
Actualizar Proyecto, que abre un formulario cuyos campos se diligencian así:

Para finalizar se presiona el botón Aceptar, con lo cual el Gantt quede totalmente
actualizado a la fecha de corte. La parte más importante de esta actualización que se refiere
a la actividad de vigas de amarre la cual disminuye el porcentaje de ejecución, que tuvieron
que ser aplazadas por Project. El diagrama final de Gantt quedará:

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Para concluir, la principal herramienta que se tiene de Microsoft Project, es el seguimiento,
como se vio anteriormente, debido a retrasos en la obra, el software, reasigna las
actividades.

Todos estos cambios que ocurren en la realización misma de la obra, en relación con la
planeación que se hizo de esta, el Director de Obra tiene que prever todos estos
contratiempos que se tiene en la obra y en lo posible tomar las debidas decisiones para la
conclusión de la obra en el plazo previsto.

Finalmente, una buena programación de obra se realiza en base a la experiencia de quien la
realiza y en base al tiempo que se tiene para terminar esta.

6.7 PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN.

La productividad de los materiales y principalmente a la mano de obra en la ejecución de
una obra, se tiene que tener un especial cuidado para que la obra tenga un buen
funcionamiento, es decir un buen rendimiento o productividad en la obra.

La productividad o rendimiento puede definirse como una medición de la eficiencia con
que los recursos son administrados para completar una unidad de obra, dentro de un plazo
establecido y con una determinada calidad. Es decir, la productividad comprende tanto la

INGENIERÍA CIVIL 247
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eficiencia como la efectividad, ya que de nada sirve construir una inmensa cantidad de obra
si esta no tiene una determinada calidad de construcción.

Es así que se puede definir como eficiencia como la buena utilización de los recursos y la
efectividad, como el logro de las metas deseadas. Por lo tanto en una empresa de
construcción el objetivo principal es ubicarse dentro de la alta eficiencia y alta efectividad
ya que solamente con estos dos puntos se puede llegar a un rendimiento o productividad
alto.

En la ejecución de una obra, como ya se vio en un subtítulo anterior se consideran tres
recursos principales desde el punto de vista del rendimiento:

 Productividad de los materiales: En la construcción es importante una buena
utilización de los materiales, evitando todo tipo de pérdidas.

 Productividad de la mano de obra: Es un factor crítico, ya que es el recurso
que generalmente fija el ritmo de trabajo en la construcción y del cual depende,
en gran mediada, la productividad de los otros recursos.

 Productividad de la maquinaria: Este factor es importante por el alto costo de
los equipos, por lo tanto, es muy relevante evitar pérdidas en la utilización de
este tipo de recurso.

En la ejecución de una obra, son muchos los factores que afectan la productividad de la
obra, lo importante para el Director de Obra es saber identificar todos estos factores, tanto
los negativos como los que ayudan en la productividad de la obra. A continuación, en la
figura 21. se presentan los factores que inciden en la productividad de la obra.

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EMPEORA

Políticas no Ubicación Diseño Administración Clima Información Mano de obra
motivadoras de la obra Deficiente Deficiente Adverso Pobre incapaz

PRODUCTIVIDAD

Motivación Buena Procedimientos Incentivos Buena Grupos de Apoyo Buena
adecuada supervisión apropiados planificación eficientes organización

AYUDAN
Figura 21. Factores que influyen en la productividad en la construcción.

Para lograr una buena productividad, es necesario obtener la aportación de todos los que
pueden de una u otra manera afectarla, es decir, de todos aquellos que tengan que ver con la
ejecución del trabajo. En el caso de la mano de obra, es necesario que estén presentes tres
elementos básicos para que ésta sea productiva:

 El obrero de desear realizar un buen trabajo, lo que está relacionado con la
motivación y satisfacción en el trabajo.

 El obrero debe saber hacer un buen trabajo, lo que tiene relación con la
capacitación y entrenamiento del mismo.

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 El obrero debe poder realizar un buen trabajo, lo que implica una
administración eficiente y efectiva.

Si cualquiera de estos elementos está ausente o es deficiente, la productividad de la mano
de obra es afectada, siendo este efecto proporcional a la severidad de la deficiencia
existente.

6.7.1 EL TRABAJO.

El contenido de trabajo de una tarea o actividad de construcción se compone de:

 Trabajo no contributorio o no productivo: Cualquier actividad que no
contribuya al trabajo como ser: caminar con las manos vacías, esperar que otro
obrero termine su trabajo, fumar, etc.

 Trabajo contributorio: Aquel trabajo de apoyo, que debe ser realizado para
que pueda ejecutarse el trabajo productivo. En esta categoría se tiene como
ejemplo lo siguiente: leer planos, retirar materiales, ordenar o limpiar, etc.

 Trabajo productivo: Aquel que aporta en forma directa a la producción.
Incluye actividades tales como la colocación de ladrillos, pintado de muros,
doblado de fierros, etc.

Para dar un ejemplo real se tiene el siguiente dato:

Trabajo no Contributorio: 26%
Trabajo Contributorio: 36%
Trabajo Productivo: 38%
Fuente: Universidad Pontificia Católica de Chile

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Uno de los problemas más serios con relación a las pérdidas que se producen en obra, viene
de parte de un inadecuado control en el avance de obra, es decir todas las actividades no
contributorias que no se detectan en el avance de obra, de las cuales se puede nombrar las
siguientes:

a) Esperando instrucciones.
b) Retirando herramientas.
c) Esperando herramientas.
d) Retirando materiales.
e) Esperando materiales.
f) Solicitando equipo
g) Interrupciones personales.
h) Esperando por inspección.

Es así, que en la ejecución de una obra, existen diferentes factores que inciden en la
productividad de esta. A continuación se hace referencia a los que se consideran los más
importantes.

 Factores que tienen un efecto negativo en la productividad.

a) Sobre tiempo programado y/o fatiga.
b) Errores y omisiones en planos y especificaciones.
c) Muchas modificaciones durante la ejecución del proyecto.
d) Diseños muy complejos.
e) Diseños incompletos o atrasados.
f) Agrupamiento de trabajadores en espacios reducidos.
g) Falta de supervisión del trabajo.
h) Ubicación inapropiada de los materiales.
i) Temperatura o clima adverso.

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 Factores que tienden a mejorar la productividad.

a) Aprovechamiento del fenómeno del aprendizaje.
b) Programas de seguridad en la obra.
c) Uso de materiales y equipos innovadores.
d) Utilización de ayudas computacionales.
e) Uso de hormigón premezclado.
f) Programas de movilización del personal.
g) Disponibilidad suficiente de herramientas.
h) Buena supervisión del trabajo.

6.7.2 MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.

La descripción que se presentó anteriormente, en lo referente a los problemas que se
presentan en la ejecución de una obra desde el punto de vista de la productividad, se tiene
que tomar en cuenta para encontrar una solución a dichos problemas. Es así que para dar
solución a dichos problemas y por ende realizar un mejoramiento de la productividad se
deben distinguir tres partes que son:

a) Medición de la Productividad.
Toma de datos.
Análisis y procesamiento de la información.

b) Evaluación de la productividad.
Diagnóstico.
Identificación de problemas.
Determinación de cursos de acción.
Evaluación de alternativas.

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c) Sistemas o planes de mejoramiento.
Implementación de estrategias y acciones de mejoramiento.
Seguimiento y control de la implementación y sus resultados.

En lo que se refiere a la medición de la productividad se persiguen los siguientes objetivos:

 Determinar las razones que hacen que una obra o actividad sea más productiva
que otras similares o iguales.

 Medir e identificar las diferencias existentes.

 Evaluar el desempeño en forma objetiva.

 Servir de marco de referencia para las otras etapas del ciclo de mejoramiento de
al productividad.

 Realizar análisis de tendencia, proyectando los resultados hacia el futuro
(término de la obra).

 Realizar pronósticos de costo, plazo, etc.

6.7.3 EL APRENDIZAJE EN LA CONSTRUCCIÓN.

Como se dijo anteriormente, uno de los factores importantes de los cuales se tiene como un
factor que ayuda a la productividad en la construcción es el fenómeno del aprendizaje, que
consiste en que cuando se produce algo, a medida que el número de ciclos o repeticiones
aumenta, el tiempo o costo por repetición disminuye. Este proceso trae consigo un aumento
de la productividad a medida que se va repitiendo la producción de una determinada unidad
de obra.

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El factor más importante para obtener aumentos en la productividad de la obra, debido a la
repetición es la continuidad del trabajo, dentro los cuales incluyen dos factores diferentes:

1. Continuidad operacional, es decir las operaciones a realizar deben ser idénticas
o muy similares, y ser ejecutadas por las mismas personas.

2. Continuidad en la ejecución, o sea el trabajo debe realizarse sin ningún tipo de
interrupciones.

El cumplimiento de estas condiciones puede facilitarse si se toman en cuenta los siguientes
factores:

1. Diseñar los proyectos asegurando la máxima similitud de las operaciones, con
el objeto de lograr repetitividad, para ello es conveniente estandarizar los
diseños.

2. Buena administración de la obra.

Para resumir esta sección, se deben evitar las interrupciones durante la construcción, ya
actuar positivamente sobre todos los factores mencionados que favorecen el aprendizaje en
todos sus niveles.

Cuando ha sido posible apreciar, los distintos niveles de aprendizaje no son aislados sino
que dependen significativamente de los otros niveles, por lo tanto, al actuar positivamente
sobre algún factor, se está favoreciendo el aprendizaje en forma global.

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