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La gestin
por procesos
Captulo 4
La gestin por procesos
Edicin MAYO 2005 1
Modelos para implantar la mejora continua en la gestin
de empresas de transporte por carretera
ndice
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Modelos para implantar la mejora continua en la gestin
de empresas de transporte por carretera
1
Puede leer una descripcin detallada de los ocho principios, de los posibles beneficios que se derivan de su aplicacin y de la
forma en que puede materializarse su aplicacin en el documento IV.A1 Los principios de la gestin de la calidad.
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1. Enfoque al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes
y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
2. Liderazgo
5. Enfoque a la gestin
SISTEMA - ORGANIZACIN
Sistema - Funcin X Sistema - Funcin Y
Proceso A Proceso B Proceso C Proceso D
ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD
1 4 7 10
ACTIVIDAD
3
ACTIVIDAD
5
ACTIVIDAD
6
ACTIVIDAD
8
ACTIVIDAD
9
ACTIVIDAD
11
ACTIVIDAD
12
A B C
POLTICA DE LA CALIDAD
MISION DE LA ORGANIZACIN
6. Mejora continua
Planificar
Mejora
permanente de sta.
Ejecut ar
Continua
C Comprobar D
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Cuando una organizacin se plantea la mejora global de sus resultados, la primera accin que
debe llevar a cabo es identificar cul es su posicin dentro de su sector de mercado y dentro de
la sociedad para despus plantearse los objetivos y metas que espera alcanzar. Para lograr
estos objetivos y metas, la Direccin debe desarrollar la misin, la visin y los valores de la
organizacin.
Los valores y principios constituyen el soporte para la visin y la misin y son la clave de una
direccin eficaz. Es necesario que las partes interesadas definan una serie de valores y se
aseguren de que se cumplan. Si, por ejemplo, uno de los valores esenciales de una organizacin
de transporte es ante todo la calidad, esta organizacin no podr permitirse ofrecer, a
sabiendas, un servicio de dudosa calidad para alcanzar una meta a corto plazo. Saltarse valores
para lograr una misin puede hacerle ganar una batalla, pero en ltimo trmino har que pierda
la guerra.
Estos conduce a una caracterizacin del negocio que obliga a la organizacin a realizar un
ejercicio de reflexin cuyo resultado ha de permitir dos cosas. Por una parte, definir:
Por otra parte, determinar los factores crticos de xito de nuestro negocio. En el grfico adjunto
se muestran los factores ms importantes que pueden influir a la hora de caracterizar a una
organizacin de transportes:
COMPETENCIA
TENDENCIAS
ECONMICAS NORMATIVA
ESTRATEGIA
ACCIONISTAS CONOCIMIENTO
ENTORNO
CLIENTES SISTEMA DE
GESTIN
ESTRUCTURA
RECURSOS
INNOVACIN
PROVEEDORES TECNOLGICA
SOCIEDAD
Factores externos
Factores internos
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La caracterizacin del negocio suele plasmarse en la Declaracin de Propsitos (DP), que incluye
la misin, la visin y los valores de la organizacin. Una DP ha de ser fcil de recordar,
contundente y, por consiguiente, relativamente breve2.
Ayudan a distinguir entre lo que es conveniente y lo que es un requisito esencial, con el objetivo
de establecer prioridades
La identificacin de los FCE debe incluir factores externos, como los niveles de satisfaccin de
los clientes y los vnculos comerciales con los proveedores (por ejemplo, conductores
subcontratados), as como los factores internos, como un personal motivado y bien cualificado.
En la identificacin de los FCE han de colaborar todas las partes interesadas en la actividad,
proceso o proyecto a analizar. Este hecho incluye no slo a todo el personal interno involucrado,
sino tambin a las partes externas, es decir, a los clientes y a los proveedores o subcontratados.
Como punto de partida para identificar los FCE, se debe elaborar un anlisis DAFO (Debilidades,
Amenazas, Fuerzas y Oportunidades). Una vez obtenidos los resultados del anlisis DAFO, se
clasificarn. Esta categorizacin deber ser acorde con la DP. Para saber si esta categorizacin
es correcta, las partes involucradas debern analizar si el fracaso de una de estas categoras
podra poner en peligro la consecucin de la DP. Si la respuesta es afirmativa, esta categora
ser un FCE3.
Sugerencia:
El nmero ideal de FCE seleccionados no debiera ser mayor de ocho. Antes que por la
cantidad, hay que esforzarse por la calidad. Lo que se pretende con esto es identificar los
FCE ms importantes que representen la mayor parte del xito de la organizacin.
Como ejemplo de FCE, podemos tomar los criterios definidos en el modelo de excelencia
empresarial de la EFQM (Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad). Estos criterios son:
Resultados empresariales
Satisfaccin del cliente
Satisfaccin del personal
Impacto en la sociedad
Proceso
2
Pueden verse algunos ejemplos de la DP de algunas organizaciones de transporte en el documento IV.A2 Ejemplos de
Declaraciones de propsitos en organizaciones de transporte.
3
Puede obtenerse ms detalles y ejemplos que ayudan a elaborar un DAFO en el documento IV.A3 Elaboracin de un anlisis
DAFO en organizaciones de transportes.
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A pesar de que la mayor parte de estos criterios pueden convertirse en FCE, es absolutamente
necesario que cada organizacin de transporte los interprete a la luz de sus propias circunstancias
y se asegure altos niveles de compromiso y participacin por parte de los interesados.
Sugerencia:
El proceso general de planificacin comienza en el mismo momento en que los mximos directivos
de la organizacin piensan en los logros futuros que desearan alcanzar y en el tipo de
organizacin que les gustara estar dirigiendo.
Principios bsicos de la
gestin de la calidad Identificar misin La razn de ser de la organizacin
Establecer factores
Entorno social, legal,
comercial y tecnolgico crticos del xito Conjunto priorizado y ordenado de aspectos clave
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La Direccin debe dotar a la organizacin de una estructura que permita cumplir con la misin y
la visin establecidas. La implantacin de la gestin de procesos se ha revelado como una de
las herramientas de mejora de la gestin ms efectivas para todos los tipos de organizaciones.
Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre s, que utiliza recursos y controles
para transformar elementos de entrada (especificaciones, recursos, informacin, servicios,) en
resultados (otras informaciones, servicios,) puede considerarse como un proceso. Los
resultados de un proceso han de tener un valor aadido respecto a las entradas y pueden
constituir directamente elementos de entrada del siguiente proceso, como muestra el grfico
adjunto.
R R
RECURSOS
S E S
E PROC A PROC B
E R E R
ENTRADA ACTIVIDADES DEL
SALIDA
C C
PROCESO
S E S
E PROC C PROC D
CONTROLES
C C
Todas las actividades de la organizacin, desde la planificacin de las compras hasta la atencin
de una reclamacin, pueden y deben considerarse como procesos. Para operar de manera
eficaz, las organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos procesos
interrelacionados y que interactan. La identificacin y gestin sistemtica de los procesos que
se realizan en la organizacin y en particular las interacciones entre tales procesos se conoce
como enfoque basado en procesos.
ISO 9001 pretende fomentar la adopcin del enfoque basado en procesos para gestionar una
organizacin. Este tipo de gestin por procesos, cuando se utiliza en el desarrollo, la
implementacin y la mejora de la eficacia de un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC),
concentra su atencin en:
Los servicios de transporte se caracterizan por unas condiciones (los medios, el personal, las
condiciones ambientales, etc.) que, en general, nunca se repetirn de forma idntica. Para
asegurar los resultados es vital generar y establecer procesos con mecanismos de control que
permitan corregir previamente las posibles desviaciones.
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La gestin por procesos est dirigida a realizar procesos competitivos y capaces de reaccionar
autnomamente a los cambios mediante el control constante de la capacidad de cada proceso, la
mejora continua, la flexibilidad estructural y la orientacin de las actividades hacia la plena
satisfaccin del cliente y de sus necesidades. Es uno de los mecanismos ms efectivos para que
la organizacin alcance unos altos niveles de eficiencia.
En los ltimos aos un gran nmero de organizaciones de transporte implantaron SGC con
objeto de documentar lo que hacan y hacer lo que documentaban. Estos SGC venan a ser
simples recopilaciones de la forma de enfocar o cumplir los 20 elementos de la norma ISO
9002:1994. La idea era la de cumplir con todos los requisitos de esta norma, muchas veces de
forma independiente de las necesidades de la propia organizacin de transporte.
Esta situacin llev a que muchas organizaciones obtuviesen como nico beneficio de su SGC la
diferenciacin comercial en el mercado con respecto a la competencia por la obtencin del
certificado. La revisin en el ao 2000 de la familia de normas ISO 9000, introduce un
planteamiento diferente (pasar del aseguramiento de la calidad a la gestin de la calidad),
fundamentado en los ocho Principios de gestin de la calidad, para hacerlos ms acordes con los
criterios del modelo de excelencia para la Calidad EFQM.
La siguiente figura ilustra el modelo ISO 9001 de un SGC basado en procesos y refleja
grficamente la integracin de los cuatro pilares bsicos de la norma ISO 9001 (Responsabilidad
de la Direccin, Gestin de los recursos, Prestacin del servicio y Medicin, anlisis y mejora).
Dado que es un modelo de todos los procesos del SGC, permite demostrar, por medio de bucles,
la integracin vertical y horizontal de los procesos.
Mejora continua del
sistema de gestin de la calidad
Responsabilidad
Clientes de la Direccin Clientes
Leyenda
Actividades que aportan valor Modelo de un SGC basado en
procesos, segn ISO 9001
Flujo de informacin
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El modelo de procesos no trata de reflejar los procesos de forma detallada. Sin embargo, todos
los requisitos del SGC encaminados a lograr la conformidad de los productos o servicios pueden
ser llevados a cabo dentro del modelo. Aunque siempre ha resultado necesario gestionar de uno
u otro modo las relaciones que se plantean entre las diversas actividades que se llevan a cabo
en las organizaciones, lo que aporta el modelo de procesos es que la gestin de las
organizaciones se centra en las actividades que resultan crticas para generar valor aadido.
Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organizacin debe identificar todas y cada una
de las actividades que realiza. A la representacin grfica, ordenada y secuencial de todas las
actividades o grupos de actividades se le llama mapa de procesos y sirve para tener una
visin clara de las actividades que aportan valor al producto/servicio recibido finalmente por el
cliente. En su elaboracin debera intervenir toda la organizacin, a travs de un equipo
multidisciplinar con presencia de personas conocedoras de los diferentes procesos.
Una caracterstica importante de los procesos, que queda de manifiesto en cuanto se elabora el
mapa de procesos, es que las actividades que lo constituyen no pueden ser ordenadas de una
manera predeterminada, atendiendo a criterios slo de jerarqua o de adscripcin departamental.
Se puede decir que el proceso cruza transversalmente el organigrama de la organizacin y se
orienta al resultado, alineando los objetivos de la organizacin con las necesidades y
expectativas de los clientes, sin atender en sentido estricto a las relaciones funcionales clsicas.
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En este contexto es fundamental la figura del propietario, que es la persona que, adems de
ocupar una determinada posicin en el organigrama convencional (vertical), es responsable de
analizar el proceso, mejorarlo y especialmente conseguir sus objetivos. La organizacin debe
conocer quin es el propietario de cada uno de los procesos. El propietario asume la
responsabilidad global de la gestin del proceso y de su mejora continua. Por ello, debe tener la
suficiente autoridad para poder implantar los cambios en el proceso que l o el equipo de mejora
del proceso estimen oportuno.
Proceso 1
Proceso 2
En consecuencia, las personas implicadas forman parte de un grupo multidisciplinar que rinde
cuentas al responsable del proceso independientemente de las funciones de cada uno en
relacin con el departamento al que pertenece. Esto se conoce como integracin horizontal
del personal de la organizacin.
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Los procesos de una organizacin se pueden agrupar en tres tipos, como se representa en el grfico:
1 Procesos clave. Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente (los
procesos operativos necesarios para la realizacin del producto/servicio, a partir de los
cuales el cliente percibir y valorar la calidad: comercializacin, planificacin del
servicio, prestacin del servicio, entrega, facturacin,).
2 Procesos estratgicos. Son los procesos responsables de analizar las necesidades y
condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para asegurar la
respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes estratgicos (procesos de
gestin responsabilidad de la Direccin: marketing, recursos humanos, gestin de la
calidad,).
3 Procesos de soporte. Son los procesos responsables de proveer a la organizacin de
todos los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para
poder generar el valor aadido deseado por los clientes (contabilidad, compras,
nminas, sistemas de informacin,).
PROCESOS ESTRATGICOS
SATISFACCIN
PLANIFICACIN PRESTACIN ENTREGA FACTURACION Y
Y
PEDIDOS
DEL SERVICIO COBRO
CLIENTE CLIENTE
CONTABILIDAD SISTEMAS DE
FORMACION
INFORMACIN
PERSONAL IMAGEN Y
COMPRAS
Y NMINAS COMUNICACIN
PROCESOS DE APOYO
Despus de seleccionar los FCE, se debern identificar todas aquellas actividades que afecten o
puedan afectar a la DP. El siguiente paso es conocer cules son los procesos que resultan ser
claves para la consecucin de la DP. Para ello se suele utilizar una matriz o tabla que tiene como
objetivo priorizar los procesos que se desarrollan en la organizacin segn su impacto real o
potencial sobre la DP. Esta herramienta permite identificar a esos pocos procesos que son
crticos en la empresa.
Costes servicios
rec. financieros
especializacin
FCE
Disponibilidad
Adaptacin a
instalaciones
Dimensiones
Servicios no
variaciones
Precio alto
conformes
Plazo de
entrega
Imagen
PROCESOS
Comercial
Gestin trfico
Gestin almacn
Facturacin
Mantenimiento flota
Compras y contrataciones
Mejora continua
Seguimiento calidad
Gestin incidencias
administracin
Vigilancia
Imagen corporativa
Planificacin estratgica
Sugerencia:
Hay que tener en cuenta que una actividad o proceso puede tener consecuencias en
muchos resultados y, al mismo tiempo, que un resultado puede estar influido por muchas
actividades.
Suele ser habitual que las organizaciones no identifiquen TODOS los procesos clave para
la consecucin de la DP, como por ejemplo, el proceso de facturacin.
Una vez analizados todos los procesos, debe realizarse una clasificacin de los mismos por
orden de puntuacin y, a continuacin, deber discutirse el resultado. Para clasificar los procesos
suelen utilizarse mtodos de puntuacin como, por ejemplo, asignar 3 puntos a relacin alta, 2
puntos a relacin media, etc.
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Sugerencia:
Es muy importante la seleccin de los procesos clave ya que sobre ellos se va a centrar la
gestin de la organizacin.
Los procesos clave inciden de un modo directo en la prestacin del servicio/satisfaccin del
cliente externo de la organizacin y, por tanto, estn directamente relacionados con la misin de
la organizacin (los objetivos de negocio) y, en general, consumen gran parte de los recursos de
la misma. Constituyen la secuencia de valor aadido, desde la comprensin de las necesidades
del cliente hasta la recepcin del producto/servicio por el cliente.
Por otra parte, en la mayora de los casos se puede afirmar que todos los procesos que influyen
directamente en la satisfaccin del cliente, tambin lo hacen en los resultados econmicos, al
depender estos ltimos de la respuesta de los clientes hacia los servicios de la organizacin.
La relacin de procesos clave deber ser revisada y mejorada peridicamente y siempre que la
organizacin cambie alguno de los procesos de la misma. En cada momento deber asegurarse
que los procesos clave son aquellos que ms contribuyen a lograr la misin de la organizacin.
El siguiente grfico muestra los pasos para identificar los procesos clave para la satisfaccin de
los clientes.
Anlisis de procesos
Indicadores de proceso Servicio prestado
Una vez se han identificado todos los procesos de la organizacin (mapa de procesos), el paso
siguiente es definir y documentar cada proceso. Esto puede hacerse:
minimizar el papeleo,
facilitar la comprensin, y
permitir el trabajo en equipo.
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En breve, la definicin ha de hacer posible que el proceso sea gestionado y mejorable. Para ello,
el proceso debe:
En resumen, los pasos a seguir para adoptar un enfoque basado en procesos son:
1. Constituir un equipo de trabajo con capacitacin adecuada y analizar los objetivos y
actividades de la organizacin.
2. Identificar los procesos, clasificarlos y elaborar el mapa de procesos.
3. Determinar los factores clave para la organizacin.
4. Elaborar el diagrama de flujo de cada proceso.
5. Establecer el panel de indicadores de cada proceso.
6. Iniciar el ciclo de mejora sobre la base de los indicadores asociados a los factores
clave.
ISO 9001 orienta sobre los aspectos del SGC que es importante documentar y sobre cmo
deben documentarse, pero el hecho de documentar un proceso no excluye que, con el tiempo,
puedan incorporarse mejoras o encontrar otras formas ms adecuadas para realizar las
actividades. Cuando, a pesar de realizar correctamente las actividades definidas para el proceso,
aparecen problemas (quejas de los destinatarios, despilfarro de recursos, etc.), o se constata que
el proceso no se adapta a lo que necesita el cliente (necesidad de reestructurar el proceso), es
necesario aplicar el ciclo de mejora.
Una accin de mejora es toda accin destinada a cambiar la forma en que se est
desarrollando un proceso. Estas mejoras, se deben reflejar en una mejora de los indicadores del
proceso. Se puede mejorar un proceso mediante aportaciones creativas, imaginacin y sentido
crtico. Dentro de esta categora entran, por ejemplo:
Vivimos en una poca de cambios constantes en la que haber llegado a puerto tan slo asegura
el punto de partida de la siguiente jornada. La mejora continua es un proceso estructurado en el
que participan todas las personas de la organizacin con el objeto de incrementar
progresivamente la calidad, la competitividad y la productividad, aumentando el valor para el
cliente y aumentando la eficiencia en el uso de los recursos, en el seno de un entorno cambiante.
4
Un amplio detalle sobre cmo hacer la definicin y despliegue de los procesos en una organizacin de transportes puede verse
en el documento IV.A4 Arquitectura de procesos.
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La aplicacin continuada de esta estrategia produce beneficios para los clientes (mejor
cumplimiento de sus requisitos), para la organizacin (mayor sensibilidad para detectar
oportunidades y aumentar la eficiencia) y para las personas (aumento de la capacidad, la
motivacin y la satisfaccin por el trabajo realizado).
Algunos de los beneficios que se derivan de una adecuada mejora de procesos son:
Se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra, etc.),
aumentando la eficiencia.
Se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.
Se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.
Se ofrece una visin sistemtica de las actividades de la organizacin.
Uno de los problemas que puede presentrsele a una organizacin de transporte que trabaje
segn reas funcionales (que son la mayora) es que cuando se disponga a mejorar algo lo haga
de una forma intuitiva, sin analizar realmente cuales son aquellas actividades que consumen ms
recursos. Este problema se previene con la tcnica de la mejora de procesos:
La visin global de las actividades de la organizacin y el anlisis sistemtico de stas
impiden que alguna quede sin mejorar.
Permite a la organizacin centrarse en el cliente. Como todo el rediseo de los
procesos se hace pensando en el cliente, resulta casi obligatorio centrarse en ste.
Permite evaluar el "valor aadido" de todas y cada una de las actividades de la
organizacin y, por tanto, resulta ms sencillo intentar eliminar las actividades sin "valor
aadido" y buscar la forma de aumentar ste en todas las acciones que ya lo tengan.
Mejora la "calidad total" en todas las actividades de la organizacin. Dado que la
calidad la define el cliente y la concentracin en ste es mxima, esta mejora buscada
ayuda a la calidad pretendida, coincidiendo muchos de los objetivos de ambas.
Mejora las relaciones y la comunicacin. El simple hecho de trabajar con procesos ya
implica un cierto cambio de mentalidad, tendente sta a ser ms participativa,
pensndose ms en compaeros en busca de un resultado definido que en empleados
que trabajan. Todo este cambio provoca una mejora en la comunicacin y en las
relaciones entre las personas.
La mejora continua de los procesos es una estrategia que permite a las organizaciones generar
valor de modo continuo, adaptndose a los cambios en el mercado y satisfaciendo
permanentemente las necesidades y expectativas cada vez ms exigentes de sus clientes.
Las mejoras en los procesos podrn producirse de dos formas, de manera continua o mediante
reingeniera de procesos. La mejora continua de procesos optimiza los procesos existentes,
eliminando las operaciones que no aportan valor y reduciendo los errores o defectos del proceso.
La reingeniera, por el contrario, se aplica en un espacio de tiempo limitado y el objetivo es
conseguir un cambio radical del proceso sin respetar nada de lo existente.
Para la mejora de los procesos, la organizacin deber estimular al mximo la creatividad de sus
empleados y adems deber adaptar su estructura para aprovecharla al mximo. Algunos de los
requisitos para la mejora de procesos se describen a continuacin:
Apoyo de la Direccin.
Nadie va a poner todo su entusiasmo en algo que a la Direccin le resulte indiferente y
pocas personas se comprometern a algn cambio si ste no est respaldado por la
cpula de la organizacin. Por ello, el primer requisito para una mejora de los procesos
en cualquier organizacin es que la Direccin de sta lo respalde y apoye totalmente.
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Sugerencia:
La idea de que una organizacin es un proceso de satisfaccin al cliente y no un proceso
de produccin de bienes y servicios es vital para todo empresario.
La organizacin empieza por el cliente y sus necesidades y no por una patente, una
materia prima o la habilidad para vender; parte de las necesidades del cliente.
Theodore Levitt.
Cuatro son las fases necesarias para comprender y poder mejorar continuamente los procesos.
La descripcin y el detalle de cada una de ellas sigue a continuacin.
5
Puede verse una descripcin de herramientas tiles (modelo ISAMA, equipos de mejora, orden y limpieza, 6 Sigma, etc.) en el
documento IV.A5 Algunas herramientas para la mejora de los procesos.
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1 Fase: Planificar
1. Definir la misin del proceso de forma que permita la comprensin del valor aadido del
mismo respecto de su contribucin a la misin general de la organizacin.
2. Comprender los requisitos del cliente como primer paso para la mejora de calidad.
3. Definir indicadores slidos y consistentes que permitan la toma de decisiones respecto de la
mejora de la calidad. Es necesario estar seguro de que los datos en todo momento reflejan la
situacin actual y que son coherentes con los requisitos6.
4. Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno y los puntos
fuertes y reas de oportunidad del proceso en si El resultado de la evaluacin nos permitir
detectar las reas de mejora a contemplar. Se pueden utilizar las herramientas para la
calidad descritas en el captulo 1 (El mapa de la calidad). En particular, conviene determinar
los beneficios que la aplicacin del benchmarking puede aportar, en cuanto al conocimiento
de prcticas adecuadas para obtener las mejoras de rendimiento necesarias.
5. Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la eficiencia,
identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento y convertirlas en
planes detallados de mejora.
2 Fase: Ejecutar
6. Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseo propuesto para la solucin de cada
problema.
3 Fase: Comprobar
7. Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseo y sus hiptesis son correctos.
8. Comparar el diseo con el resultado de las pruebas, buscando las causas del xito o fracaso
de la solucin adoptada.
4 Fase: Actuar
9. Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos (comprobando de esta
forma si cada accin produce la mejora esperada, especialmente en lo relativo a la
satisfaccin del cliente).
10. Si las pruebas confirman la hiptesis corresponde normalizar la solucin y establecer las
condiciones que permitan mantenerla. En caso contrario, corresponde iniciar un nuevo ciclo,
volviendo a la fase de planificacin (fijando nuevos objetivos, mejorando la formacin del
personal, modificando la asignacin de recursos, etc.).
Una organizacin es una unidad viva (conjunto de personas proveedoras) que pretende
sobrevivir en un determinado entorno. Para ello, a partir del anlisis del mismo, lleva a cabo una
serie de actividades (procesos) dirigidas a aadir valor a recursos propios y ajenos,
transformndolos as en recursos requeridos por otras organizaciones (conjunto de personas
cliente). La voluntad y capacidad de adaptarse a las necesidades de los clientes y la voluntad y
capacidad de aadir valor, son las bases conceptuales a partir de las cuales la mejora continua
se convierte en una forma de hacer las cosas, en un estilo.
6
Una descripcin detallada sobre diseo, implantacin, explotacin y revisin de indicadores de procesos puede leerse en el
documento IV.A6 Gestin de indicadores.
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Es necesario que las personas conozcan la situacin de partida previa a sus esfuerzos y luego
dispongan de los resultados de sus esfuerzos y los logros conseguidos (por ejemplo, el nivel de
reclamaciones existentes en funcin de los servicios realizados y el correspondiente porcentaje
de reduccin de reclamaciones conseguido).
El hecho de que todo el personal conozca la evolucin de los indicadores de calidad o los
objetivos y el que se ponga de manifiesto el buen o mal funcionamiento de las actividades que
afectan a la calidad en la organizacin es lo que debe mover a las personas a que trabajen en un
determinado sentido.
La organizacin debe tener definidos sus objetivos y su poltica de la calidad y contar con el
apoyo de los empleados, comprometidos todos con el fin de dar el mejor servicio posible en todo
momento y de aumentar la eficiencia y los beneficios econmicos para la organizacin. Cada
empleado debe saber en qu medida afectar la gestin de la calidad a su trabajo y debe existir
un consenso general en que la implantacin del sistema es por el inters de la organizacin y en
que aportar ventajas a todas sus reas.
La Direccin debe fomentar el trabajo en equipo y una cultura empresarial basada en los
resultados, la responsabilidad y el compromiso de sus empleados. Debe crear equipos que sean
capaces de gestionar y mejorar los procesos en los que intervienen. Cuando la Direccin asume
realmente el liderazgo de la gestin de la calidad y se convierte en la impulsora del proceso de
mejora continua en su organizacin, debe hacerlo involucrando de manera estable a todo el
personal (basarse en voluntarios que se renen fuera del horario de trabajo, no ayuda a poner de
relieve que el tema tiene gran importancia).
Es necesario que cada empleado conozca exactamente lo que se espera de l y cmo ser
evaluada su contribucin a los objetivos de la organizacin. Las personas se han de implicar en
la deteccin de errores y en la elaboracin de estrategias de mejora. La Direccin debe ser
capaz de motivar y reconocer a sus empleados. Reconocer significa comunicarles y hacerles
saber que la organizacin aprecia y valora su labor y su esfuerzo. El reconocimiento es una
poderosa fuerza que puede aportar a los empleados:
Ganas de pertenecer a la organizacin.
Sentimiento de grupo.
Ganas de trabajar y de esforzarse.
Autoestima personal y de grupo7.
La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los empleados, sino que tiene que
salir de ellos mismos. Conseguir que los empleados puedan aportar lo mejor de si mismos y as
garantizar el xito en la mejora continua de la organizacin exige gestionar tres requisitos, como
muestra el siguiente grfico.
7
Pueden leerse algunas orientaciones sobre aspectos de la calidad y recursos humanos en el documento IV.A7 Aspectos de la
gestin de la calidad relacionados con el factor humano.
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Poder
Querer
Motivacin Sistema
Trabajo
bien hecho
Formacin
Saber
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