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Programa de Capacitao

ANALISTA: GESTO
Analista do Banco Central do Brasil
2014
APOSTILA PROCAP CONCURSO 2013
ANALISTA: GESTO
Sumrio

MDULO I PLANEJAMENTO E EXECUO ..... 5


UNIDADE 1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO E GESTO ESTRATGICA ..... 5
INTRODUO ..... 5
1 PLANEJAMENTO E GESTO NOS SETORES PBLICO E PRIVADO ..... 5
1.1 Administrao, planejamento e gesto: conceitos gerais ..... 5
1.2 Administrao Pblica e privada: similaridades e diferenas ..... 6
2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO E GESTO ESTRATGICA: CONCEITUAES BSICAS ..... 8
2.1 Planejamento estratgico, gesto estratgica e cadeia de valor ..... 8
2.1.1 A cadeia de valor ..... 10
2.2 Banco Central do Brasil: a busca pela excelncia na gesto ..... 11
2.3 Processo cclico do planejamento e gesto estratgica no Banco Central do Brasil ..... 11
CONSIDERAES FINAIS ..... 14
REFERNCIAS ..... 15

UNIDADE 2 ESTRUTURA E ORGANIZAO DO BANCO CENTRAL DO BRASIL ..... 19


INTRODUO E BASE JURDICA ..... 19
1 ESTRUTURA ..... 19
2 DIRETORIA COLEGIADA (DC) ..... 19
3 PRESIDNCIA (PRESI) ..... 19
3.1 Gabinete do Presidente (Gapre) ..... 20
3.2 Procuradoria-Geral do Banco Central (PGBC) ..... 20
3.3 Assessoria Parlamentar (Aspar) ..... 20
3.4 Ouvidoria do Banco Central do Brasil (Ouvid) ..... 20
3.5 Corregedoria-Geral do Banco Central do Brasil (Coger) ..... 20
3.6 Auditoria Interna do Banco Central do Brasil (Audit) ..... 20
3.7 Secretaria-Executiva (Secre) ..... 20
3.7.1 Secretaria da Diretoria e do Conselho Monetrio Nacional (Sucon) ..... 21
4 REAS DE ATUAO DOS DIRETORES ..... 21
4.1 rea do Diretor de Administrao (Dirad) ..... 21
4.1.1 Departamento de Contabilidade e Execuo Financeira (Deafi) ..... 21
4.1.2 Departamento de Tecnologia da Informao (Deinf) ..... 21
4.1.3 Departamento de Recursos Materiais e Patrimnio (Demap) ..... 21
4.1.4 Departamento de Gesto de Pessoas (Depes) ..... 22
4.1.5 Universidade Banco Central do Brasil (UniBacen) ..... 22
4.1.6 Departamento de Planejamento, Oramento e Gesto (Depog) ..... 22
4.1.7 Departamento do Meio Circulante (Mecir) ..... 22
4.1.8 Departamento de Segurana (Deseg) ..... 23
Gerncias Administrativas Regionais (GAs) ..... 23
4.2 rea do Diretor de Assuntos Internacionais e de Gesto de Riscos Corporativos (Direx) ..... 23
4.2.1 Departamento de Assuntos Internacionais (Derin) ..... 23
4.2.2 Departamento de Riscos Corporativos e Referncias Operacionais (Deris) ..... 24
4.3 rea do Diretor de Fiscalizao (Difis) ..... 24
4.3.1 Departamento de Superviso de Conduta (Decon) ..... 24
4.3.2 Departamento de Gesto Estratgica, Integrao e Suporte da Fiscalizao (Degef) ..... 24
4.3.3 Departamento de Monitoramento do Sistema Financeiro (Desig) ..... 24
4.3.4 Departamento de Superviso de Cooperativas e de Instituies
no Bancrias (Desuc) ..... 24
4.3.5 Departamento de Superviso de Bancos e Conglomerados Bancrios (Desup) ..... 25
4.4 rea do Diretor de Organizao do Sistema Financeiro e Controle de Operaes do
Crdito Rural (Diorf) ..... 25
4.4.1 Departamento de Regulao, Superviso e Controle das Operaes do Crdito Rural
e do Proagro (Derop) ..... 25
4.4.2 Departamento de Organizao do Sistema Financeiro (Deorf) ..... 25
4.4.3 Departamento de Controle e Anlise de Processos Administrativos Punitivos (Decap) ..... 25
4.4.4 Departamento de Liquidaes Extrajudiciais (Deliq) ..... 25
4.5 rea do Diretor de Regulao do Sistema Financeiro (Dinor) ..... 26
4.5.1 Departamento de Regulao do Sistema Financeiro (Denor) ..... 26
4.5.2 Departamento de Regulao Prudencial e Cambial (Dereg) ..... 26
4.6 rea do Diretor de Poltica Econmica (Dipec) ..... 26
4.6.1 Departamento Econmico (Depec) ..... 26
4.6.2 Departamento de Estudos e Pesquisas (Depep) ..... 26
4.6.3 Departamento de Relacionamento com Investidores e Estudos Especiais (Gerin) ..... 27
4.7 rea do Diretor de Poltica Monetria (Dipom) ..... 27
4.7.1 Departamento de Operaes Bancrias e de Sistemas de Pagamento (Deban) ..... 27
4.7.2 Departamento de Operaes do Mercado Aberto (Demab) ..... 27
4.7.3 Departamento das Reservas Internacionais (Depin) ..... 27
4.8 rea do Diretor de Relacionamento Institucional e Cidadania (Direc) ..... 27
4.8.1 Departamento de Atendimento Institucional (Deati) ..... 27
4.8.2 Departamento de Comunicao (Comun) ..... 28
4.8.3 Departamento de Educao Financeira (Depef) ..... 28
5 RGOS COLEGIADOS DO BCB ..... 28
6 FUNES COMISSIONADAS, HIERARQUIA E COMPONENTES ORGANIZACIONAIS ..... 28
6.1 Funes Comissionadas do BCB (FCBC) ..... 28
6.2 Hierarquia e componentes organizacionais ..... 29
6.2.1 Diretoria Colegiada ..... 29
6.2.2 Unidade ..... 29
6.2.3 Gerncia ..... 29
6.2.4 Subunidade ..... 30
6.2.5 Servio ..... 30
CONSIDERAES FINAIS ..... 30
REFERNCIAS ..... 31

UNIDADE 3 MODELAGEM E GESTO DE PROCESSOS ..... 32


INTRODUO ..... 32
1 GESTO DE PROCESSOS NO BCB ..... 33
2 MODELAGEM DE PROCESSOS ..... 34
2.1 Fases da Modelagem de Processos ..... 34
2.1.1 Preparao para o mapeamento ..... 34
2.1.2 Mapeamento do estado atual do processo ..... 35
2.1.3 Anlise do processo mapeado ..... 37
2.1.4 Aperfeioamento do processo ..... 37
2.1.5 Consolidao e apresentao dos resultados da modelagem ..... 37
2.1.6 Acompanhamento do processo ..... 38
CONSIDERAES FINAIS ..... 38
REFERNCIAS ..... 39

UNIDADE 4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..... 40


INTRODUO ..... 40
1 CARACTERSTICAS GERAIS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..... 40
1.1 Projetos, programas e portflios ..... 40
1.2 Definio e benefcios do gerenciamento de projetos ..... 41
1.3 Ciclo de vida dos projetos ..... 41
1.4 reas de conhecimento do gerenciamento de projetos ..... 42
1.5 Teoria das restries ..... 43
1.6 Partes interessadas (stakeholders) ..... 43
2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO BACEN ..... 44
2.1 Estrutura organizacional ..... 44
2.2 Metodologia ..... 44
2.3 Maturidade ..... 45
CONSIDERAES FINAIS ..... 45
REFERNCIAS ..... 46

MDULO II GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS ..... 47


UNIDADE 1 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL ..... 47
INTRODUO ..... 47
1 CULTURA ORGANIZACIONAL E CLIMA ORGANIZACIONAL ..... 47
1.1 Cultura organizacional ..... 47
1.2 Clima organizacional ..... 48
2 GESTO DA CULTURA E DO CLIMA NO BANCO CENTRAL ..... 49
2.1 Pesquisa de clima organizacional ..... 50
CONSIDERAES FINAIS ..... 50
REFERNCIAS ..... 52

UNIDADE 2 LIDERANA ..... 53


INTRODUO ..... 53
1 TEORIAS DE LIDERANA ..... 53
2 ESCOLA DE LDERES DO BCB ..... 54
CONSIDERAES FINAIS ..... 57
REFERNCIAS ..... 58
MDULO I PLANEJAMENTO E EXECUO

UNIDADE 1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO E GESTO ESTRATGICA

INTRODUO

A Administrao uma cincia social recente e que tem como caracterstica marcante a pluralidade, tanto
de temas e perspectivas, quanto de conceitos normalmente incorporados de reas afins, como o Direito, a
Economia, a Sociologia, a Poltica, a Psicologia e a Engenharia. Esse excesso de influncias, no entanto, j foi alvo
de muitas crticas, por apresentar definies imprecisas ou vagas, dando a sensao de ser um conhecimento
simplrio, uma cincia ingnua (RAMOS, 1981), mais ideolgica que cientfica (TRAGTENBERG, 2005, 2006),
mera difusora de uma forma particular de dominao e poder, traduzido no poder burocrtico (MOTTA, 1986;
MOTTA; BRESSER-PEREIRA, 2004). Mais recentemente, tem sido considerada por alguns como responsvel
por propagar um mal, a gesto como doena social (GAULEJAC, 2007), promovendo a consagrao da
violncia e da explorao como variveis intrnsecas ao mundo do trabalho (FARIA; MENEGHETTI, 2007).
Apesar disso, no entanto, preciso reconhecer o sucesso da ao administrativa no mundo
contemporneo e a sua importncia para as organizaes. Tanto que mesmo os crticos admitem que at
agora, essa ingenuidade tem sido fator fundamental de seu sucesso (RAMOS, 1981, p. 1). Em outras palavras,
a sua simplicidade, o seu enfoque essencialmente prtico, por vezes ingnuo, contribuem fundamentalmente
para que o mundo tenha se tornado, cada vez mais, uma sociedade das organizaes (ETZIONI, 1962).
A Administrao passou a ser considerada, antes de tudo, uma prtica, ou a eterna busca pelas melhores
prticas nas organizaes e isso fez que o prprio vocabulrio administrativo mudasse, utilizando-se cada
vez menos Administrao, muito ligado teoria gerencial, e cada vez mais Gesto (Management), mais atrelada
ao do gestor (MINTZBERG, 1973, 2004; HUGHES, 2003; HOOD, 2001).
O setor pblico um nicho especfico de atuao gerencial e tem sido alvo constante de crticas sobre como
sua gesto, no sentido da prtica, tem sido efetivada. Essas crticas provocaram grande movimento de reformas no
setor pblico, calcado na necessidade de se reinventar o governo luz das modernas prticas gerenciais (OSBORNE;
GAEBLER, 1995), de se pensar um novo formato para a estratgia e a estrutura da gesto pblica (PRZEWORSKI,
2006; BRESSER-PEREIRA, 2006), ou mesmo, em ltima instncia, de se refletir sobre um novo tipo Estado mais
adequado realidade social atual (SANTOS, 2003, 2009).
Nesse contexto, participar da gesto pblica torna-se um grande desafio. Um desafio para o qual
fundamental compreender as especificidades da gesto no setor pblico, entendendo as suas peculiaridades e
dominando as suas prticas. Assim, para bem compreender as discusses acerca do planejamento estratgico
e da gesto estratgica do Banco Central do Brasil, preciso, antes, cumprir uma reflexo dupla: i) em mbito
geral, conhecer o que so os processos de gesto e de planejamento em um mbito geral da Administrao;
e ii) em mbito mais especfico, entend-los na realidade peculiar da Administrao Pblica brasileira.
Feitas essas reflexes, ficar mais fcil identificar como tais questes so trabalhadas internamente no
Banco Central do Brasil (BCB) e de que modo os novos servidores se envolvero com ela sem seu dia a dia.
Diante disso, esse texto se divide em duas partes. Na primeira, so apresentados os conceitos de
Administrao, Planejamento e Gesto e as diferenas e similaridades entre a Administrao no setor
pblico e no setor privado. Na segunda, so apresentados os conceitos de planejamento estratgico, gesto
estratgica e cadeia de valor aplicados no Banco Central do Brasil, bem como as caractersticas gerais do
Modelo de Gesto do Banco.

1 PLANEJAMENTO E GESTO NOS SETORES PBLICO E PRIVADO

1.1 Administrao, planejamento e gesto: conceitos gerais

Existem diversas definies de Administrao, principalmente em funo da pluralidade terica,


conceitual e prtica desse campo. Para os fins deste texto, portanto, ao invs de tratar um conceito nico,
opta-se por trazer alguns dos elementos mais comuns encontrados nas conceituaes mais utilizadas. Diante
disso, tem-se que:

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i. A Administrao um sistema estruturado (OLIVEIRA, 2009, p. 7) de racionalizao de uma ao
coletiva em busca de um determinado fim, e que se opera por meio de um processo de tomada
de decises (MAXIMIANO, 2011, p. 6);
ii. um sistema e tambm um processo que busca definir e manter um ambiente no qual, indivduos
que trabalham juntos em grupos, cumpram metas especficas (KOONTZ; WEIHRICH, 2009, p. 4),
realizando-as por meio do planejamento, organizao, liderana e controle dos recursos organizacionais
(DAFT, 2010, p. 6);
iii. , por fim, um sistema em que a alocao de recursos escassos o fator principal (ROBBINS,
1981, p. 37), o que implica a necessidade constante de avaliao de eficincia, eficcia e efetividade
dos resultados produzidos, comparando-os com os objetivos definidos e o volume de recursos
utilizado (OLIVEIRA, 2009, p. 7).

claro que a esses elementos podem ser adicionados outros, como o ambiente externo, as dimenses
simblicas, o foco nos beneficirios ou clientes, a cultura nas organizaes etc., mas, para compreender as
peculiaridades da Administrao Pblica, parece-nos que os conceitos trazidos se mostram suficientes para o
objetivo geral deste texto, que apresentar as funes planejamento e gesto no setor pblico e especificar,
mais detidamente, como elas ocorrem no BCB.
Partindo desses elementos acima apresentados, dois pontos so fundamentais para os servidores
que ingressam no setor pblico: o planejamento e a gesto. A funo planejamento diz respeito tentativa de
antecipar situaes futuras desejadas e prescrever os melhores meios possveis para alcan-las (OLIVEIRA,
2009, p. 7). Dessa forma, ela uma das funes gerais da administrao, que implica tomar decises sobre
quais rumos seguir e definir objetivos, metas e finalidades para a organizao (OLIVEIRA, 2010; ANSOFF;
MACDONNELL, 1993).
O planejamento corresponde ao processo racional de definio de diretrizes, servindo de guia
ou orientao para a ao, contrapondo-se tempestividade e improvisao na escolha das condutas ou
procedimentos a serem adotados (CARNEIRO, 2004, p. 50). Trata-se, portanto, de um processo em que um
grupo de pessoas define objetivos, estratgias ou prioridades para um horizonte temporal especfico (longo,
mdio ou curto prazos), envolvendo um ou mais nveis da hierarquia interna alta administrao, gerncias
intermedirias e nveis operacionais e com determinado fim (OLIVEIRA, 2010; BRYSON; ROERING, 1988;
ANSOFF; MCDONELL, 1993). Envolve, portanto, um esforo especfico e sistemtico de pensar o trabalho
da organizao ou de parte dela (BRASIL, 2013a, p. 4). Em resumo, planejar definir aquilo que tem que
ser feito para atingir seus objetivos (CAMPOS, 2004, p. 45).
J a gesto, por sua vez, pode ser compreendida como um conjunto de prticas e de atividades
que busca integrar as funes gerais da administrao (CHANLAT, 2000, p. 31; BRASIL, 2013a). Ela seria
a busca permanente de melhoria e manuteno da organizao por meio da interveno constante do
gestor (SELZNICK, 1973). Enquanto o planejamento pensar os meios para um dado fim; a gesto o agir
(MINTZBERG, 1973, 2004). Em resumo, um conjunto abrangente de ritos e prticas que visam planejar,
organizar, liderar e controlar recursos, pessoas, e processos, a fim de alcanar objetivos estabelecidos pela
organizao (BRASIL, 2013a, p. 4).

1.2 Administrao Pblica e privada: similaridades e diferenas

Allison Jr., (1983), ao deter-se sobre as diferenas entre a Administrao Pblica e privada, disse que
ambas so fundamentalmente iguais somente naqueles aspectos menos importantes: as funes gerais da
administrao, os elementos-chave da organizao e o desafio apresentado aos gestores. Para Allison Jr., esses
aspectos seriam menos relevantes porque so comuns a qualquer tipo de organizao. Por exemplo, em
todas elas existe o que ele chama de funes gerais da administrao, que so as de planejar, organizar, liderar
e controlar o trabalho.
Alm disso, segundo o autor, em todas as organizaes existem elementos-chave sem os quais ela no consegue
funcionar. So eles: a estratgia da organizao (seus objetivos e planos), os seus componentes internos (sua estrutura,
as pessoas e os mecanismos de controle) e os seus relacionamentos externos (o pblico exterior organizao,
como clientes ou fornecedores).
Por fim, a todas elas cabe um desafio em comum: seja em uma estrutura pblica ou privada, o desafio
de um gerente geral integrar todos esses elementos [estratgia, componentes internos e o relacionamento
com o pblico externo] de modo a alcanar resultados (ALLISON JR, 1983, p. 17).

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Existem cada vez mais estudos que tendem a comprovar que essas semelhanas apontadas por Allison
Jr. ainda existem e que, na verdade, aumentaram com o passar dos anos (DESMARAIS; CHANTILLON, 2010;
CHANLAT, 2000; HUGHES, 2003; MARRODN, 2009). Contudo, diante disso, as diferenas entre setor
pblico e setor privado, do ponto de vista administrativo, ainda importam?
Seguindo o raciocnio do prprio Allison Jr. (1983), sim. Isso porque as diferenas que existem entre
organizaes pblicas e privadas so grandes o suficientes para fazer que os gestores sejam obrigados a
adaptar as funes gerais de administrao, em razo das caractersticas especficas de cada setor (HOOD,
2007). Um gestor pblico se depara com desafios semelhantes a um gestor privado, porm a natureza do
trabalho, as metas que lhes so apresentadas e, por vezes, suas prprias responsabilidades so diferentes.
Um aspecto que a literatura de Administrao tem demonstrado justamente que o tipo de organizao
influencia a forma de administr-la (BLAU; SOTT, 1961; MINTZBERG, 2008).
Nesse sentido, entre as muitas diferenas existentes entre a administrao nos setores pblico e
privado, selecionaram-se algumas das mais relevantes como forma de preparar os futuros servidores para
as especificidades que encontraro no Banco Central do Brasil.
A primeira e mais clara distino entre os dois setores e que aparentemente seria a mais trivial
diz respeito justamente ao tipo da organizao, o local onde se executa a ao administrativa. Nesse caso, o
fato de tratar-se de uma organizao pblica ou privada implica responsabilidades, conhecimentos e modos
de proceder totalmente diferentes (MARRODN, 2009). Uma organizao pblica costuma se submeter a
um nmero muito maior de normas de condutas, procedimentos formais e restries ao uso dos recursos
disponveis. E, em razo de administrar bens da sociedade, est normalmente sujeita a um controle social
bem maior que as organizaes privadas, especialmente no que tange prestao de contas e transparncia
(PIRES, 2007; GUEDES, 2007; TROSA, 2001).
No setor privado, prevalece o interesse particular de quem constituiu a organizao. Sendo marcada pela
noo de propriedade, possui muito mais liberdade de ao e, normalmente, no se sujeita a tantas regras formais
internas de conduta (HALL, 2004). Prevalece aqui, portanto, outra lgica, aquela que Alfred Chandler definiu como
a lgica do empreendimento gerencial, dada pela vontade do indivduo ou do grupo de indivduos, com foco em um
objetivo especfico particular, e no social. Segundo Chandler (1998, p. 272), nessa lgica, as decises de operao
e investimento so tomadas por uma hierarquia de gerentes assalariados, orientada por um conselho de diretores,
ou seja, os objetivos no so dados pelo Estado, mas pela alta administrao das empresas em conformidade com
os interesses de seus donos, situao completamente diversa que aquela experimentada pelo gestor pblico.
Da distino anterior, decorre naturalmente a segunda diferena, o beneficirio final de cada organizao.
No setor privado, o beneficirio final tende a ser um grupo especfico, diretamente relacionado com a
organizao. Muitas vezes, nas organizaes privadas, os prprios membros so os principais beneficirios,
sobretudo se considerarmos a figura dos proprietrios, mas, em uma abordagem mais ampla, tambm se
incluem os clientes internos ou externos (HALL, 2004, p. 38). So, portanto, organizaes que visam gerar
benefcios (lucro, satisfao, utilidade, reconhecimento) a determinados grupos (BLAU; SCOTT, 1962). No setor
pblico, diferentemente, a noo do beneficirio sempre mais difusa, generalizada, algo como a coletividade
em geral. E um dos desafios da gesto pblica seria justamente assegurar a melhoria do bem-estar para a
sociedade, de modo equilibrado, coibindo excluses e preferncias (CHOMSKY, 2004; BAUMAN, 2009).
A terceira diferena fundamental entre a Administrao Pblica e privada diz respeito forma como
so apresentados os principais objetivos em cada setor e seus respectivos responsveis. J se viu pela definio
de Administrao, que estabelecer objetivos e metas uma caracterstica da Administrao, ou seja, possuir
objetivos e metas um trao tpico das organizaes (ETZIONI, 1962; DRUCKER, 1958). Entretanto, apesar
disso, eles se apresentam de modo diferente no setor pblico e no privado.
Segundo Allison Jr. (1983), o objetivo fundamental das organizaes do setor privado a lucratividade ou
atender a um pblico especfico, no caso de organizaes sem fins lucrativos dado por quem a constituiu.Agora,
a responsabilizao pelo alcance desses objetivos um pouco diferente. Segundo ele, a responsabilidade pelos
resultados da organizao normalmente se concentra no nvel hierrquico mais alto da organizao, ou seja, seu
principal gestor, normalmente, o diretor-geral ou o diretor presidente (Chief Executive Officer CEO).
No setor pblico, por sua vez, sobretudo na existncia de um Estado Democrtico de Direito, o
objetivo fundamental est fixado previamente em sua respectiva Constituio conjunto de normas jurdicas
que institui o Estado. Esse objetivo, por sua vez ditado pelo prprio povo no momento de elaborao da
Constituio. As organizaes pblicas, portanto, atendem, em primeiro lugar, a objetivos gerais trazidos
previamente pelo texto legal, de onde normalmente tambm decorrem suas responsabilidades. Diferentemente
do setor privado, no entanto as responsabilidades pelo alcance desse objetivo no cabem a apenas um gestor,

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pois, se dispersam nos mais diversos agentes do Estado, em diferentes poderes pblicos (ALLISON JR., 1983;
ECHEBARRA; MENDOZA, 2009).
A quarta diferena reside na questo das demandas apresentadas a cada setor. No setor privado, as
organizaes geralmente se deparam com demandas singulares, relativas principalmente ao produto especfico
que comercializam. Uma empresa que comercializa veculos, por exemplo, se preocupa principalmente com
demandas de veculos, seu produto final. No setor pblico, diferentemente, coexistem demandas mltiplas e
generalizadas, extremamente difusas e concomitantes, como educao, sade, transporte pblico, segurana
pblica, defesa nacional etc. Assim, ainda que seja possvel a execuo de algumas dessas atividades pelo
setor privado, seja por fora legal ou pela natureza da prestao, ter ainda que lidar com vrias outras, no
podendo chegar ao caso extremo de optar por apenas uma (BOZEMAN; BRETSCHNEIDER, 1994; RAINEY;
BOZEMAN, 2000; BEESLEY; LITTLECHILD, 1997).
O impacto das decises e a longevidade das organizaes tambm so caractersticas distintivas entre
setor pblico e privado. Peter Drucker (1980, p. 105) afirmava, de modo irnico, que a nica hiptese racional
que se pode fazer acerca do ciclo de vida das organizaes pblicas que todo rgo pblico, cedo ou tarde
e, geralmente cedo sobreviver alm de sua utilidade. De fato, as organizaes pblicas resistem no
tempo muito mais que as organizaes privadas, tanto que um dos principais objetivos destas sobreviver
competio e ao tempo, tentando ser feitas para durar (COLLINS; PORRAS, 1994). O impacto de decises
do setor pblico tambm costuma ser diferenciado e se estender por muito mais tempo e atingir muito
mais pessoas que no setor privado, haja vista as questes envolvendo regulao econmica, cujo impacto
capaz de alterar sistemas financeiros inteiros (METCALFE, 1982). No setor privado, as decises costumam
se restringir prpria organizao e, eventualmente, ao setor que atuam, tendo um impacto de curto a
mdio prazo.
Por fim, uma ltima distino diz respeito obrigatoriedade da prestao do servio. Enquanto, no setor
privado, as empresas podem optar por deixar de prestar determinados servios, mudar de ramos, fundir-
se em novos negcios, tal realidade no facultada Administrao no setor pblico. Nesse setor, tem-se
o entendimento de que o Estado assume ou obrigado a assumir, por disposio constitucional, diversos
deveres. Em decorrncia de dispositivo expresso, tem o dever de prestar servios pblicos. No tem escolha,
nem fica a seu alvedrio prest-los ou no. Tem que faz-lo (OLIVEIRA, 2007, p. 41).

2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO E GESTO ESTRATGICA: CONCEITUAES BSICAS

Discutidas as principais diferenas entre a administrao nos setores pblico e privado e, dados os
conceitos gerais de administrao, gesto e planejamento, hora de conhecer as especificidades relativas
ao planejamento estratgico, gesto estratgica e cadeia de valor, para, enfim, compreender suas aplicaes
no Banco Central do Brasil.

2.1 Planejamento estratgico, gesto estratgica e cadeia de valor

Discutir estratgia no algo trivial. Existem inmeros conceitos e debates, e uma grande variedade
de escolas e vertentes (GAVETTI; LEVINTHAL, 2004; ALBINO et al. 2010; GHEMAWAT, 2002; MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). No vamos, portanto, tentar aqui recriar essas discusses nem apresentar
a evoluo desse conceito e dos que lhes so relacionados (planejamento estratgico, gesto estratgica
e cadeia valor). Vamos apenas pontuar as caractersticas mais relevantes de cada um, a fim de facilitar a
compreenso de como eles so trabalhados no dia a dia do Banco Central do Brasil.
A estratgia, no mbito das organizaes, usualmente definida como um conjunto de decises tomadas pela
alta administrao sobre o futuro de sua organizao. Ela representa uma escolha, um caminho selecionado entre
os que podem ser trilhados pela organizao.
Uma das vises mais comuns, portanto, entender essa deciso de para onde ir, como uma deciso sobre
como se posicionar,quais movimentos realizar ou que postura assumir, diante do que os outros jogadores
outras empresas, indivduos, governos faro (DIXIT; NALEBUFF, 1993). Dessa forma, elaborar a estratgia passa
a ser o esforo constante de se decidir onde alocar recursos para assegurar uma posio favorvel (GRANT,
2010, p. 14), uma vantagem especfica ou para se atingir um objetivo de modo mais fcil. O fundamental saber
que no existe apenas um nico caminho a seguir, pois, se houvesse apenas uma nica posio ideal, no haveria
necessidade de estratgia, j que a escolha j estaria dada (PORTER, 1999, p. 63).

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De um lado, as questes estratgicas costumam ser associadas aos nveis mais altos da hierarquia
administrativa, pois so nesses nveis que se costumam encontrar as pessoas com poder de deciso sobre
os rumos da organizao. De outro, por tambm se preocupar com aspectos que lidam com o presente e
o futuro de uma organizao como um todo, tudo que recebe o adjetivo de estratgico costuma referir-se
quilo que afeta grande parte ou toda a organizao, e no apenas uma pequena parte dela. Pode-se afirmar
ento que, antes de tudo, planejamento estratgico e gesto estratgica so especializaes dos conceitos gerais
de planejamento e gesto, sendo a realizao desses com um foco especfico: os rumos de uma organizao
como um todo.
O planejamento estratgico seria, ento, o planejamento das questes fundamentais da organizao (seu
posicionamento no ambiente, sua razo de ser, a deciso de para onde ir, a definio de como chegar aonde
se quer). Da mesma forma, o planejamento estratgico tambm tem por caracterstica ser o planejamento
iniciado pela alta administrao, mas que se volta para a organizao como um todo, pensando-a integralmente,
e definindo orientaes gerais de alto impacto para todos os seus membros (GRANT, 2010; OLIVEIRA, 2009).
De forma similar, a gesto estratgica seria o conjunto de prticas existentes na organizao para coordenar
a execuo da estratgia que fora definida. Ao mesmo tempo, ela tambm trataria do acompanhamento minucioso,
feito em nvel mais alto da organizao, acerca dos resultados gerados por essa estratgia que foi posta em prtica
(GRANT, 2010; OLIVEIRA, 2009).
Uma das formas mais tradicionais de se realizar o planejamento estratgico segundo um processo que
parte de definies mais gerais, apresentadas por um grupo de pessoas considerado relevante e conhecedor
da organizao, sobre o que a organizao e o que ela almeja se tornar daqui a algum tempo. De posse dessas
definies, passa-se a apresentar propostas sobre o que fazer para alcanar esse ponto futuro desejado, indo
do topo da organizao, em que se fixam propostas mais gerais, em direo aos nveis operacionais, que
detalham propostas mais especficas diretamente vinculadas s traadas nos nveis acima.
Esse conjunto de definies citado o que se chama normalmente de orientaes estratgicas e o
processo descrito o chamado desdobramento da estratgia.
Os elementos mais comuns das orientaes estratgicas so a misso, a viso e os valores. Por misso entende-se
a razo de ser da organizao. A misso descreve o que a organizao faz, qual o seu objetivo ltimo e singular, para
que ela existe. A misso, em outras palavras, esclarece o propsito da organizao, ou o porqu de ela fazer o que
faz (BRYSON, 2012, p. 65). A misso , portanto, uma declarao um pouco etrea, mas de grande impacto sobre
os membros da organizao. Collins e Porras (1996) exemplificam isso com a misso da Walt Disney Company, que
fazer as pessoas felizes e no criar desenhos e construir parques temticos. importante frisar, no entanto,
que, no caso do setor pblico, geralmente ela tambm costuma traduzir e resumir as funes e obrigaes legais
da instituio (BRASIL, 2013a).
A viso, por sua vez, aonde a organizao quer chegar. Uma Viso expressa o sonho da alta administrao
de como ela deseja sua empresa dentro de 5 ou 10 anos (CAMPOS, 1992, p. 71). um futuro desejado e
revisitado continuamente, uma aspirao que aponta um norte sobre o que se deseja para a organizao
daqui a um tempo no cumprimento de sua misso. Se a misso diz quem somos a viso diz o que queremos
ser, e por isso usualmente apresenta um prazo que me informa quando a organizao dever atingir esse
seu novo estado (BRYSON, 2012; COLLINS; PORRAS, 1996). Campos (1992, p. 71) apresenta uma ideia
interessante sobre a viso, segundo ele, viso efeito e a Estratgia um conjunto de causas, pois a viso
onde quero chegar, e a estratgia o caminho para chegar l.
Os valores so os princpios essenciais e duradouros de uma organizao (COLLINS; PORRAS, 1996, p.
66). Segundo Bryson (2011), eles servem para guiar a organizao no cumprimento de sua misso. Eles orientam
as prticas internas e consolidam a conduta que se espera dos seus membros. Os valores tm seu foco, portanto,
nas questes comportamentais da organizao e concorrem para o desenvolvimento de sua cultura organizacional
(BRASIL, 2013a).
De posse dos conceitos de misso, viso e valores, pode-se revisitar os conceitos de planejamento estratgico
e de gesto estratgica, deixando-os mais precisos. O planejamento estratgico , ento, um esforo disciplinado
de definio e reviso peridica das principais decises sobre o que uma organizao deve fazer para alcanar a
sua viso de futuro (BRYSON, 2004a, p. 6). E a gesto estratgica um conjunto de ritos e prticas utilizadas
pela organizao para assegurar o cumprimento de sua misso, a internalizao de seus valores, o alcance de seus
objetivos estratgicos e a realizao de sua viso de futuro (BRASIL, 2013a, p. 4).

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2.1.1 A cadeia de valor

A criao de valor para o beneficirio final de uma organizao tem sido um dos principais focos da
gesto contempornea. A este respeito, Kaplan e Norton afirmam que o grande desafio de uma organizao
hoje em dia definir como ela pretende criar produtos e servios que ofeream aos clientes potenciais
um conjunto de benefcios nico e diferenciado, chamado proposta de valor (KAPLAN; NORTON, 2006,
p. 5, grifo nosso).
Acontece que essa preocupao no exclusiva do setor privado, Bryson (2004a) afirma que criar valor
pblico, ou simplesmente, criar valor para a sociedade o grande norte da gesto pblica contempornea,
o produto final da misso a ser cumprida pelas organizaes pblicas.
Uma das formas de se orientar uma organizao, com foco nessa criao de valor para os beneficirios
de seus servios e produtos, implantar o que se chama de gesto da cadeia de valor. O conceito de cadeia
de valor nasceu de um debate sobre estratgia. De acordo com Ghemawat (2002, p. 59), durante os anos
1960, havia um intenso debate sobre custos de produo industrial nos Estados Unidos da Amrica (EUA),
criticando as anlises tradicionais e reivindicando novas abordagens. Em meio a esse debate, surgiu a proposta
de se prestar mais ateno decomposio das empresas nas atividades ou nos processos que a compem
e identificar como os custos de uma atividade passam por toda a empresa. Segundo ele, a empresa de
consultoria McKinsey desenvolveu, ento, no comeo dos anos 1970, um diagrama para representar esses
custos em sequncia, como elos em uma cadeia, sugerindo que os custos do trabalho realizado em um
departamento repercutiriam nos de outro.
Em 1980, ento, Michael Porter, oriundo das discusses de anlise industrial e conhecedor da proposta
da McKinsey, apresentou uma maneira de relacionar as estratgias de minimizao de custos a um novo
modo de gerenciar uma empresa, com foco no encadeamento de atividades, no qual o produto de uma serve
de insumo para outra. Com base nisso, ele formalizou o conceito de cadeia de valor (GHEMAWAT, 2002).
Segundo ele, a essncia da estratgia est nas atividades (PORTER, 1999, p. 53). A viso tradicional,
que observa a organizao como um conjunto de trabalhos organizados por especializao de tarefas, tal
como departamento de marketing, departamento jurdico, departamento de produo etc., no permite
enxergar como as atividades desses departamentos se relacionam. Essa viso no permite identificar quais
as vrias atividades diferenciadas, do ponto de vista tecnolgico e econmico, que a empresa desempenha
para executar o seu negcio (PORTER, 1999, p. 84). Essas atividades diferenciadas so, segundo ele, aquelas
que efetivamente agregam valor ao produto ou servio final que a organizao entrega para a sociedade.
Assim, a cadeia de valores de uma empresa um sistema de atividades interdependentes conectadas
por elos, em que os elos surgem quando a maneira como uma atividade desempenhada afeta o custo
ou a eficcia de outras (PORTER, 1999, p. 85). Identificando-se todas as conexes entre atividades de uma
organizao, uma sequncia de atividades passa a poder ser agrupada em um processo, e vrios processos
de nvel podem ser agrupados em processos de nveis superiores. Conhecidos os processos, pode-se passar
a fazer a gesto da cadeia, eliminando atividades redundantes, fundindo processos para ganhar eficincia etc.
Pode-se definir a cadeia de valor, portanto, como o conjunto interligado de todas as atividades que criam
valor, desde uma fonte bsica de matria prima ou informao, passando por fornecedores de insumos, at
a entrega do produto ou servio s mos do cliente final (BRASIL, 2013c, p. 9)
O Banco Central do Brasil passou recentemente por um grande esforo de mapeamento de sua cadeia
de valor, estruturada em processos dos nveis 1, o mais agregado, a 5, o menos agregado e que, na prtica,
correspondem s atividades e tarefas. A cadeia de valor no Banco tem sido importante instrumento para
realizao da gesto do conhecimento, j que a identificao das sequncias de atividades e seus produtos
aprimora o conhecimento de como as rotinas de trabalho so executadas.
No caso especfico do Banco Central do Brasil, a cadeia de valor tambm reflete suas obrigaes legais
e os esforos para realizar sua misso (BRASIL, 2013a, p. 34). Por meio dela, possvel compreender o fluxo
de agregao de valor dos trabalhos desenvolvidos na instituio, tudo concatenado de maneira lgica. O
resultado desse fluxo so os produtos finais que a sociedade brasileira espera receber do Banco, como um
sistema financeiro slido, seguro e eficiente, ou a estabilidade no poder de compra da moeda, por exemplo.
Alm disso, os planos anuais de capacitao e a gesto de riscos tm sido orientados e organizados
pelos processos da cadeia de valor. Ainda, a cadeia de valor est sendo utilizada experimentalmente como
referncia para: planejamento estratgico, gesto de indicadores de desempenho, estruturao da tabela de
classificao de assuntos ligados gesto de documentos, arquitetura da gesto de informaes, acesso a
sistemas de tecnologia da informao e comunicao, anlise de impacto de novos projetos corporativos,

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mapeamento de competncias e estruturao do relatrio de gesto na prestao de contas do presidente
ao Tribunal de Contas da Unio (TCU). Dessa forma, a cadeia de valor do BCB vem se configurando em
elemento central da gesto e agregador dos demais instrumentos.

2.2 Banco Central do Brasil: a busca pela excelncia na gesto

Bryson e Roering (1988) afirmam que o interesse pelo planejamento estratgico e gesto estratgica
no setor pblico aumentou significativamente aps 1970, sobretudo, em funo das crises energticas,
econmicas e polticas que os governos enfrentaram desde ento, e tambm das crticas ineficincia do
setor pblico. Desde os fins do sculo XX, portanto, a grande questo apresentada ao setor pblico a
melhoria na capacidade de resposta a essas crises e crticas. E, segundo os autores, para isso acontecer
preciso necessariamente implantar uma busca pela excelncia na gesto pblica.
Essa busca pela excelncia na gesto tem sido amplamente discutida no Banco Central do Brasil j h
algum tempo, sobretudo em termos de planejamento e gesto, e vrios esforos tm contribudo para que
se avance nesse sentido. Almeida (2000) aponta o Encontro de Administrao Estratgica, de 1988, como
um marco na disseminao da cultura do planejamento no Banco. Segundo Moraes (1995), esse encontro
denotou uma inflexo na forma de o Banco realizar seu planejamento, deixando de apresentar um carter
reativo e passando a ter uma postura mais proativa.
Se antes desse encontro o planejamento no Banco era algo muito focado nas questes de estruturao
interna da organizao (ROSSO, 2011), a partir do encontro de 1988 ele passou a ter um foco mais abrangente
e sistematizado, passando a contar com revises peridicas mais frequentes e com discusses mais focadas
na estratgia. O grau de formalizao tambm aumentou, e temas afeitos ao planejamento estratgico
passaram a ser recorrentes nas deliberaes da Diretoria Colegiada, como o ocorrido no Voto BCB 214, de
2001, e no Voto BCB 56, de 2002, que apresentaram o prprio planejamento, e no Voto BCB 282, de 2006,
que patrocinou o aprimoramento do planejamento estratgico e da gesto estratgica no Banco, por meio
da contratao de consultorias de gesto.
Foi, ento, que, em 2009, deu-se o incio do Projeto Mais, cujas frentes de planejamento, processo,
projetos e cultura visavam introjetar, cada vez mais, as melhores prticas gerenciais disponveis no corpo
organizacional do Banco. A partir de ento, o Banco se reorganizou internamente a fim de institucionalizar
ainda mais a importncia desses processos gerenciais, permitindo a articulao sistematizada e permanente
de equipes especializadas em planejamento, processos, projetos, cultura e clima organizacionais.
O desenvolvimento desses esforos continua ainda hoje e culminou em metodologias, ferramentas e
sistemas mais prximos da fronteira da evoluo gerencial. Retrato disso foi divulgao recente da metodologia
de planejamento e gesto estratgica do BCB (BRASIL, 2013a), que servir de base para esse texto de agora
em diante.

2.3 Processo cclico do planejamento e gesto estratgica no Banco Central do Brasil

O Banco Central do Brasil possui processos de planejamento estratgico e de gesto estratgica bem
definidos, ambos articulados entre si e apoiados por uma metodologia que vem se desenvolvendo ao longo
dos ltimos anos. importante ressaltar que tratar planejamento e gesto de modo conectado fundamental,
pois a separao entre pensar a estratgia (planejar) e executar a estratgia apenas terica, na prtica,
trata-se de um movimento s, cclico e que se retroalimenta. Conforme lembram Albino et al. (2010), ao
separar planejamento e ao, isolam-se as contribuies dos trabalhadores do nvel operacional, que detm
muito conhecimento prtico sobre o processo de trabalho, do fazer estratgico ou do fazer a estratgia,
tornando o planejamento menos robusto e completo.
Alm de dar uma viso integrada desses dois elementos, importante considerar outros fatores-chave
de sucesso para o planejamento. Bryson e Roering (1988) destacam alguns deles, a saber, um patrocinador
interno o apoio de um diretor, por exemplo; um gestor com efetivo domnio do processo de planejamento;
uma equipe dedicada ao planejamento; desenvoltura para lidar com atrasos e dificuldades durante o processo;
disposio para adaptar o produto final de um planejamento estratgico s necessidades que surgem a cada
ciclo; habilidade de pensar conjunturas em um horizonte dado longo prazo, mdio prazo etc.; considerar
a pluralidade de contribuies na construo do plano. O Banco Central tem contado com vrios desses
elementos para realizar sua gesto e planejamento estratgicos.

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Outra ideia fundamental trabalhar a periodicidade do planejamento, seu acompanhamento e sua reviso.
A ideia de ciclo advm muito da metodologia tradicional de planejamento denominada de PDCA, acrnimo
formado pelas iniciais em ingls de planejar (plan), executar (do), verificar (check) e corrigir (act). Essa metodologia
postula que a gesto deve seguir sempre um ciclo permanente, que vai do planejamento correo de rumos,
passando pela execuo e verificao, e que, feita a correo, retorna novamente ao planejamento para iniciar
assim um novo ciclo subsequente (CAMPOS, 1992). No nvel estratgico, a verificao e a correo so
importantes porque do oportunidade para que as mudanas de rumo sejam realizadas, pois, da mesma forma
como as estratgias so planejadas, elas tambm emergem, surgem, moldam-se de uma realidade vivida e no
obrigatoriamente pensada ou planejada (MINTZBERG, 1987, p. 68). Muitas das vezes, a organizao forada a
revisar seu planejamento antes do momento previsto para tal justamente por fora de mudanas no ambiente.
No Banco Central do Brasil, existe um processo cclico e abrangente de gesto, retratado pela expresso
planejamento e gesto estratgica, que se subdivide nas seguintes etapas:

i. Formulao: nessa etapa realizada a avaliao do ciclo plurianual anterior, a anlise das condicionantes
ambientais, a reviso e o estabelecimento das orientaes estratgicas e o alinhamento, num ajuste
inicial, dos processos da cadeia de valor e da estrutura organizacional do BC a essas orientaes
(BRASIL, 2013a, p. 11).
ii. Desdobramento: a etapa na qual se busca a conexo dos objetivos estratgicos com a gesto
da organizao por meio de estabelecimento de prioridades estratgicas e do planejamento dos
esforos organizacionais (aes) que as atendam (BRASIL, 2013a, p. 12).
iii. Implantao: nessa etapa so disponibilizados os meios necessrios - alocao de recursos,
desenvolvimento de competncias, utilizao de mtodos e ferramentas de gesto e envolvimento de
terceiros para a execuo das aes. o momento da execuo das aes que foram desdobradas
anteriormente (BRASIL, 2013a, p. 16).
iv. Controle: a etapa na qual ocorre o monitoramento, a avaliao e o ajuste das aes implantadas
(BRASIL, 2013a, p. 16).

No Banco Central do Brasil, a formulao e a reviso das orientaes estratgicas tratam do


estabelecimento da misso, da viso, dos valores e dos objetivos estratgicos do Banco, e ocorrem com um
intervalo maior de tempo, de quatro a cinco anos, e, por isso mesmo, costumam ser fixadas para um horizonte
de tempo plurianual. Os conceitos de misso, viso e valores j foram apresentados, resta apresentar os
objetivos estratgicos. Eles so diretrizes amplas que norteiam o BC no cumprimento de sua misso e na
concretizao da sua viso de futuro. Ao definir os objetivos estratgicos, o BC estabelece tambm os
resultados associados a cada um dos objetivos definidos. Resultados associados so os benefcios que a
organizao espera proporcionar com o alcance de um objetivo estratgico. Esses benefcios devem ser
avaliados por meio de indicadores e metas (BRASIL, 2013a, p. 13).
Normalmente a reviso das orientaes estratgicas comea com uma avaliao dos resultados do ciclo
plurianual anterior e uma anlise das condicionantes ambientais (levantamento de oportunidades, identificao
de ameaas, anlise de pontos fortes e fracos da organizao e anlise das partes interessadas stakeholders).
Feito isso, procede-se verificao dos processos da cadeia de valor e da estrutura organizacional para
ajust-los s novas orientaes, caso isso seja necessrio.
Com base nos objetivos estratgicos, executado todo um processo desdobramento desses objetivos em
prioridades estratgicas e aes. As prioridades estratgicas so diretrizes especficas que do foco aos esforos das
reas naquilo que mais relevante para o alcance dos objetivos estratgicos da organizao, elas direcionam
melhor o que se pretende realizar e podem ser comuns a mais de uma rea do Banco (BRASIL, 2013a, p. 13).
As prioridades estratgicas orientam os esforos de desenvolvimento institucional dando foco s unidades
e reas do BC no planejamento de projetos e iniciativas, que trazem mudanas, inovaes e melhorias significativas
para a organizao. Orientam tambm os esforos de atuao institucional, dando foco s unidades e reas do
BC no planejamento de atividades vinculadas cadeia de valor, cujas entregas fortalecem a atuao institucional, o
relacionamento com as principais partes interessadas stakeholders e a imagem reputacional do BC.
Com base nas prioridades estratgicas estabelecidas, unidades e reas planejam aes para atend-las.
A lgica do desdobramento estratgico obedece a um fluxo de validao envolvendo os trs principais
nveis decisrios da organizao: Diretoria Colegiada, que valida os objetivos estratgicos e resultados
associados; Diretores, que validam as prioridades estratgicas; e Chefes de Unidade/Diretor, que validam as
aes (esforos organizacionais).

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Quando uma ao (projeto, iniciativa e atividade) planejada para atender a uma prioridade estratgica,
a unidade/rea responsvel pela ao deve submet-la para acompanhamento do Diretor da rea. Ao Diretor
cabe avaliar se de seu interesse, naquele momento e pela relevncia institucional da ao, acompanh-la
ou deixar que a unidade o faa. Alm de acompanhar aes submetidas pelas unidades, o Diretor poder ser
responsvel por eventuais aes planejadas e executadas pela equipe de seu gabinete. (*) Os projetos devem
ser acompanhados pelo Diretor.
Entre as aes sob acompanhamento do Diretor, as mais importantes sero por ele submetidas
Diretoria Colegiada. Analogamente, a Diretoria Colegiada aceita acompanhar as que considera mais importantes
naquele momento. (**) A Diretoria Colegiada pode tambm escolher uma ao para acompanhar, sem que o Diretor
a tenha submetido para avaliao.
As aes planejadas que atendem diretamente s prioridades estratgicas estabelecidas pelas reas
e que so acompanhadas pela Diretoria Colegiada e Diretores so consideradas Aes Estratgicas. O
conjunto das aes estratgicas compe a Agenda Estratgica do BCB, ficando caracterizados dois nveis de
acompanhamento: as que so acompanhadas pela Diretoria Colegiada fazem parte da Agenda do Presidente;
e aquelas acompanhadas apenas pelo Diretor fazem parte da Agenda do Diretor. O conjunto formado pelas
orientaes estratgicas (produto da etapa de formulao), pelas prioridades estratgicas e pela agenda
estratgica (produtos da etapa de desdobramento) considerado o Plano Estratgico do BCB.
Todo esse processo de planejamento, desdobramento, formao da agenda estratgica e do plano
estratgico do Banco apoiado por um sistema informatizado chamado Sistema de Planejamento e Gesto
(SPG), recentemente desenvolvido pelo Banco Central do Brasil. Nele so feitos todos os registros e o
acompanhamento de aes.
Por fim, cumpre apenas comentar que existe tambm, no Banco Central do Brasil, o estabelecimento de
metas com seus respectivos indicadores para acompanhamento de alguns resultados especficos. A principal
finalidade de um indicador , justamente, traduzir, de forma mensurvel, determinado resultado, de maneira
a tornar operacional a sua observao e avaliao no decorrer do tempo. O esforo recente de melhoria
da gesto tem sido acompanhado tambm por um trabalho intenso de promoo do uso de indicadores na
rotina do Banco.
Para o perodo de 2010 a 2014 (BRASIL, 2013b), as orientaes estratgicas do Banco Central do
Brasil esto definidas da seguinte forma:

Misso:
Assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro slido e eficiente.

Viso de futuro 2014:


O Banco Central, por sua atuao autnoma, pela qualidade dos seus produtos e servios, assegurada pelos
processos de gesto e pela competncia dos seus servidores, ser reconhecido cada vez mais como instituio
essencial estabilidade econmica e financeira, indispensvel ao desenvolvimento sustentvel do Brasil.

Valores organizacionais:
i. tica: agir com integridade, honestidade e probidade para preservao dos interesses institucionais
e dos princpios que regem a Administrao Pblica.
ii. Excelncia: aprimorar continuamente os padres de desempenho para atender s expectativas dos
clientes internos e externos, mantendo-se alinhado s melhores prticas internacionais.
iii. Compromisso com a instituio: priorizar os interesses da instituio em relao a interesses pessoais
ou de grupos e atuar com foco na misso, na viso e nos objetivos estratgicos da instituio.
iv. Foco em resultados: atuar com iniciativa e proatividade, identificando prioridades e concentrando
aes no que relevante para alcanar os resultados pretendidos pela instituio.
v. Transparncia: informar, interna e externamente, sobre decises de polticas e procedimentos,
de forma aberta, clara e em tempo oportuno, observadas as restries de ordem legal ou de
carter estratgico.
vi. Responsabilidade social: agir tendo a tica como compromisso e o respeito como atitude nas relaes
com servidores, colaboradores, fornecedores, parceiros, usurios, comunidade e governo.

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Objetivos estratgicos:
i. Assegurar o cumprimento das metas de inflao estabelecidas pelo Conselho Monetrio Nacional.
ii. Assegurar a solidez e o regular funcionamento do Sistema Financeiro Nacional.
iii. Promover a eficincia do Sistema Financeiro Nacional e a incluso financeira da populao.
iv. Assegurar o suprimento de numerrio adequado s necessidades da sociedade.
v. Aprimorar o marco regulatrio para o cumprimento da misso institucional.
vi. Promover melhorias na comunicao e no relacionamento com os pblicos interno e externo.
vii. Aprimorar a governana, a estrutura e gesto da instituio.
viii. Fortalecer a insero internacional da Instituio

Como se observa no atual planejamento estratgico do Banco Central do Brasil, existe um relacionamento
direto entre a sua viso e os objetivos estratgicos apresentados. Todos contribuem para alcanar aquele
futuro desejado de estabilidade financeira, estabilidade do poder de compra da moeda, solidez do sistema
financeiro e excelncia gerencial.
Todos esses elementos da estratgia do Banco Central do Brasil (misso, viso, valores e objetivos
estratgicos) so fruto de um trabalho intenso de discusso e reflexo que vem evoluindo ao longo do tempo,
acompanhando as prprias evolues do cenrio econmico nacional e internacional.
Sendo assim, a instituio, que j apresentou a misso, em 1988, de ser o agente da sociedade para
assegurar o equilbrio monetrio (BRASIL, 2013d, p. 1), refletindo o momento brasileiro de aspirao por
uma moeda estvel, hoje, passa a apresentar um foco mais amplo, na estabilidade do poder de compra de
uma moeda e na eficincia e na solidez do sistema financeiro nacional. Incorporou-se, portanto, um desafio
que passou a ocupar papel de destaque, sobretudo aps a crise de 2008, no s a moeda precisa ser estvel,
mas todo o sistema financeiro.
Os objetivos estratgicos tambm retratam bem os desafios do Banco em cada poca. Foi assim
que tivemos, em 1998, o objetivo estratgico de atuar no mercado internacional de capitais, na gesto
do passivo externo (BRASIL, 2013d, p. 1), preocupao relevante pelo momento de instabilidade que
ocorreu com as crises financeiras de ento. Em 2001, por sua vez, apresentou-se o objetivo de aperfeioar
o Sistema de Metas para a Inflao, atualmente j implantado e internacionalmente reconhecido (BRASIL,
2011). Chegou-se aos objetivos estratgicos atuais, cujas definies remetem, entre outros aspectos, aos
grandes desafios postos hoje, como, por exemplo, trabalhar pela incluso financeira da populao, aprimorar
o marco regulatrio de atuao do Banco ou reforar a sua atuao como player global por meio do
fortalecimento de sua insero internacional.

CONSIDERAES FINAIS

Vimos ao longo deste texto que a administrao nos fornece elementos importantes para a coordenao
dos esforos de trabalho tanto no setor pblico quanto no setor privado. Apresentamos, brevemente, que
existem diferenas significativas entre esses dois setores, mas tais diferenas, na verdade, reforam que
ambos necessitam de uma ao gerencial qualificada para que possam obter sucesso, e que, principalmente,
para se gerenciar adequadamente os trabalhos do setor pblico, preciso respeitar as suas peculiaridades.
Com base nessas reflexes, apresentamos conceitos fundamentais da administrao, o planejamento e
a gesto, detalhando depois as especificidades do planejamento estratgico, da gesto estratgica e da cadeia
de valor, que so conceitos e prticas que esto sendo amplamente trabalhados no Banco Central do Brasil.
Por fim, delineamos os traos gerais do processo de planejamento e gesto estratgica no Banco, tratando
de explicar seus principais conceitos e fundamentos. Esperamos que com as discusses iniciadas nesse texto,
tenhamos conseguido apresentar aos futuros servidores do Banco Central do Brasil, pelo menos, uma noo
geral desse processo de constante de evoluo gerencial pelo qual o Banco tem passado nos ltimos anos.

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UNIDADE 2 ESTRUTURA E ORGANIZAO DO BANCO CENTRAL DO BRASIL

INTRODUO E BASE JURDICA

Este texto visa a apresentar a estrutura do Banco Central do Brasil (BCB), baseando-se em suas
competncias legais. Na primeira parte, sero descritas as atividades das reas de atuao do presidente e
dos diretores, bem como as da Diretoria Colegiada e dos rgos colegiados. Na segunda, ser abordada a
hierarquia organizacional no BCB, com a descrio dos diferentes tipos de subcomponentes que a compem.
A misso do BCB assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro
slido e eficiente. Foi criado no dia 31 de dezembro de 1964, com a promulgao da Lei n 4.595, pela
transformao da Superintendncia da Moeda e do Crdito (Sumoc) em autarquia federal.
A composio inicial da diretoria foi estabelecida no art. 14 da Lei 4.595/1964 e alterada pela Lei n
6.045, de 15 de maio de 1974. O Decreto n 91.961, de 19 de novembro de 1985, alterou novamente a
composio da diretoria para nove membros (1 presidente e 8 diretores) e est em vigor atualmente.
Em 24 de janeiro de 1992, foi introduzido o conceito de Diretoria Colegiada, com atribuies e
competncias agrupadas por assuntos.
A Portaria n 267, de 4 de maro de 1996, publicada no Dirio Oficial da Unio (DOU), de 6 de maro
de 1996, aprovou o Regimento Interno (RI) do Banco Central do Brasil.
Mais recentemente, em 6 de setembro de 2011, foi aprovada verso reformulada e atualizada do RI, publicada
como anexo da Portaria n 67.022, no DOU, de 8 de setembro de 2011.

1 ESTRUTURA

Aprimoramento da gesto objetivo permanente do BCB. Uma das ferramentas para alcanar esse
objetivo est em fase final de elaborao, o Manual de Orientao Organizacional do Banco Central, que define
a estrutura organizacional como conjunto de componentes administrativos inter-relacionados, distribudos
em nveis hierrquicos, voltados para o atingimento de objetivos pr-estabelecidos.
Pode ser organizada por processo, cliente, rea de conhecimento, temas, produtos, regies, entre outras
formas (BRASIL, 2013a, p. 9). Esse manual e o RI (BRASIL, 2013b) serviram de base para elaborao deste texto.
Os principais componentes do BCB, que compem a estrutura organizacional, so descritos a seguir,
com destaque s competncias mais relevantes. Essas informaes tm como base o Regimento Interno do
BCB (BRASIL, 2013b).

2 DIRETORIA COLEGIADA (DC)

S existe uma diretoria no BCB, a Colegiada. composta por at nove membros, um dos quais o
presidente, nomeados pelo presidente da Repblica, aps aprovao pelo Senado Federal. Quando nos
referimos, por exemplo, Dirad, estamos nos referindo rea de atuao do diretor de Administrao, e
no a uma diretoria de Administrao.
A DC toma decises que so estratgicas para o BCB, como: i) fixar, em reunio do Comit de Poltica
Monetria (Copom), a meta da Taxa do Sistema Especial de Liquidao e de Custdia (Selic) Taxa Selic; ii)
definir e aprovar as orientaes e as diretrizes estratgicas para atuao do Banco Central; e iii) aprovar
anteprojetos de lei e minutas de medidas provisrias, decretos, regulamentos e outros normativos, para o
encaminhamento necessrio e aprovar os projetos corporativos.

3 PRESIDNCIA (PRESI)

O presidente do BCB o dirigente mximo da instituio.A ele cabe, entre outras atribuies: i) representar
o Banco Central no pas e no exterior; ii) participar, como membro integrante, com direito a voto, das reunies do
Conselho Monetrio Nacional (CMN); iii) decretar interveno, liquidao extrajudicial e administrao especial
temporria em instituies submetidas fiscalizao do Banco Central, bem como o encerramento desses regimes.
Cada diretor tem sob sua subordinao um conjunto de unidades afins. Algumas unidades, no entanto,
esto subordinadas diretamente ao presidente do BCB, conforme segue.

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3.1 Gabinete do Presidente (Gapre)

Responsvel por organizar as agendas do presidente e assessor-lo em assuntos pertinentes.

3.2 Procuradoria-Geral do Banco Central (PGBC)

A PGBC prov todo o suporte jurdico necessrio para que o BCB desempenhe suas funes legais.
No somente representa o BCB perante a Justia, mas tambm presta consultoria s unidades em assuntos
que estejam sujeitos a questionamento judicial e onde haja dvidas sobre a adequao legal de aes e
comunicaes realizadas por cada unidade. A PGBC, portanto, exerce a direo geral da atividade jurdica
no mbito do Banco Central.
Alm disso, a PGBC tambm se manifesta em assuntos relativos instaurao de processos administrativos
em relao gesto de pessoas, elabora os pareceres sobre procedimentos tcnicos da rea do sistema
financeiro que possam representar risco legal ao BCB e participa das atualizaes do RI do BCB.

3.3 Assessoria Parlamentar (Aspar)

A Aspar funciona como uma ponte entre o BCB e o Congresso Nacional (CN). Acompanha projetos de
lei do interesse do BCB e do sistema financeiro e encaminha proposies legislativas ao Legislativo. Mantm
equipe permanente junto ao Congresso Nacional para melhor desempenhar suas funes de assessoria ao
presidente do BCB. Alm disso, assessora, coordena e acompanha o relacionamento institucional do BCB
com os membros do Poder Legislativo.

3.4 Ouvidoria do Banco Central do Brasil (Ouvid)

A Ouvid desempenha funes similares ao que ocorre em outras instituies. um canal de comunicao
com o pblico externo e outros rgos. Entre suas funes, est: i) a coordenao das aes relacionadas
com o ps-atendimento dos servios prestados aos cidados pelo BCB; ii) o estabelecimento de canais
de comunicao com o cidado, de modo a facilitar o fluxo das informaes e a soluo de seus pleitos; a
articulao com os demais rgos de ouvidoria pblicos e privados; e iii) a anlise das manifestaes dos
cidados relativas atuao do BCB, dando-lhes a destinao adequada e monitorando a qualidade das
respostas oferecidas aos cidados.

3.5 Corregedoria-Geral do Banco Central do Brasil (Coger)

A Coger exerce as atividades de rgo seccional do Sistema de Correio do Poder Executivo Federal.
Ela recebe e analisa as representaes e as denncias relacionadas atuao dos servidores do BCB. Cabe
a ela instaurar ou propor a instaurao, de ofcio ou a partir de representaes e denncias, de sindicncias
e processos administrativos disciplinares para apurar responsabilidade de servidores do BCB.

3.6 Auditoria Interna do Banco Central do Brasil (Audit)

A Audit responsvel por realizar trabalhos de auditoria nas atividades do BCB, zelando pelo
cumprimento das metas e dos objetivos estabelecidos, e tambm realiza auditoria na Fundao Banco Central
de Previdncia Privada (Centrus). Presta orientao Diretoria e s unidades, no que se refere ao controle
interno, e centraliza o atendimento aos pedidos de requisies de informaes do TCU, da Controladoria-
Geral da Unio (CGU) e da empresa de auditoria independente contratada para examinar as demonstraes
financeiras do BCB.

3.7 Secretaria-Executiva (Secre)

A Secre uma unidade especial do BCB cuja funo principal prestar assessoria imediata ao presidente
e aos diretores do BCB e secretariar as reunies do CMN e do Copom. Alm do gabinete do secretrio-
executivo, a Secre conta com a Secretaria da Diretoria e do Conselho Monetrio Nacional (Sucon).

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3.7.1 Secretaria da Diretoria e do Conselho Monetrio Nacional (Sucon)

Compete primordialmente Sucon prestar assessoria tcnica e servir de secretaria s reunies da


Diretoria Colegiada, do Copom e do CMN, alm de gerir e atualizar o Manual de Normas e Instrues do
Banco Central (MNI). Tambm responsvel por prestar os servios de apoio administrativo, tecnolgico e
logstico Diretoria Colegiada, Secretaria-Executiva e aos chefes de gabinete do presidente e dos diretores
e atuar como secretaria da Comisso de tica do BCB. Embora ligada Secretaria-Executiva, a Sucon
considerada uma unidade.

4 REAS DE ATUAO DOS DIRETORES

Alm de sua participao na Diretoria Colegiada, cada diretor tem sob sua responsabilidade uma rea
de atribuies dentro do BCB.

4.1 rea do Diretor de Administrao (Dirad)

O diretor de Administrao responsvel pela rea de suporte do BCB. Entre as suas atribuies,
destacam-se: i) autorizar alteraes de estimativas das receitas e fixao das despesas organizacionais constantes
do oramento; ii) decidir sobre cesso, permisso e autorizao de uso de bens imveis; iii) designar os
membros das comisses de licitaes e os pregoeiros; aprovar proposta de realizao de concurso pblico
para provimento de cargos das carreiras do Banco Central a ser submetida ao Ministrio do Planejamento;
iv) aprovar a programao e os assuntos a serem discutidos nos ciclos de planejamento institucional; e v)
coordenar a gesto de pessoas e a organizao administrativa.
A Dirad composta por oito departamentos:

4.1.1 Departamento de Contabilidade e Execuo Financeira (Deafi)

O Deafi administra a contabilidade e efetua pagamentos e recebimentos em moeda local. A seu chefe
cabe assinar os balanos e os balancetes do BCB e dos fundos e programas por ele administrados e os
termos de abertura e encerramento dos Livros de Termos e Contratos. Tambm presta informaes, quando
solicitadas pelos rgos responsveis, a respeito do cumprimento de obrigao tributria principal e acessria,
no mbito da Sede do BCB.

4.1.2 Departamento de Tecnologia da Informao (Deinf)

O Deinf se encarrega de gerir e prover solues de tecnologia da informao e de telecomunicaes


para o BCB. Alm disso, administra as informaes de interesse do BCB, disponveis em mdias digitais
corporativas, assegurando sua guarda, integridade, disponibilidade tempestiva, fluxo e recuperao. Tambm
executa a poltica de tecnologia da informao e de telecomunicaes do BCB e prov o ambiente tecnolgico
e o conhecimento tcnico para melhor implementao da poltica de governana de informao.
Alm de sua atividade de suporte na Sede, onde trabalha junto aos departamentos tambm no
desenvolvimento de solues de tecnologia de informao, tanto para fins especficos como corporativos, o
Deinf mantm representao nas regionais para suporte e desenvolvimento. Possui fbricas de software em
Recife, So Paulo e Belo Horizonte.

4.1.3 Departamento de Recursos Materiais e Patrimnio (Demap)

O Demap quem prope a poltica, gere os sistemas e executa as tarefas necessrias ao cumprimento da
misso e do desenvolvimento das atividades do BCB no que tange documentao e biblioteca, disponibilizao
de instalaes fsicas adequadas, administrao do patrimnio imobilirio e dos materiais permanentes e de
consumo, prestao de servios de infraestrutura e de apoio logstico e compras, s contrataes e s alienaes.
Realiza a manuteno predial das instalaes do BCB, compra servios e suprimentos por meio de
licitaes e cartas-convite, promove estudos e alteraes no leiaute das unidades, acompanha a construo
e a reformas nos edifcios do BCB e administra o sistema de malotes entre as praas onde o BCB atua, alm
de ser o gestor do sistema de processo eletrnico.

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4.1.4 Departamento de Gesto de Pessoas (Depes)

O Depes equivale ao departamento de recursos humanos (RH) da maioria das empresas. A ele
compete: i) assegurar o provimento, a manuteno e o desenvolvimento de pessoas capazes de garantir ao
BCB o cumprimento de sua misso institucional; ii) promover a distribuio, a alocao e a mobilidade da
fora de trabalho; iii) promover as polticas permanentes de melhoria da qualidade de vida e de valorizao
dos servidores; e iv) prestar os servios de consultoria e prover solues s unidades do BCB em assuntos
relacionados gesto de pessoas.
O Depes tambm define a forma de aplicao, no mbito do Banco Central, das polticas e diretrizes
governamentais para a gesto de pessoas referentes estruturao de carreiras, estrutura remuneratria,
s relaes de trabalho, seguridade social e aos benefcios ao servidor, prope e aplica polticas e diretrizes
relativas assistncia sade do servidor e formula e aplica polticas e diretrizes relativas gesto de pessoas,
observadas as diretrizes gerais do governo federal e s orientaes estratgicas da Diretoria Colegiada.
Alm de ser o responsvel por executar a poltica de gesto de pessoas definida pela Diretoria Colegiada,
o Depes tambm gere a folha de pagamentos do BCB.

4.1.5 Universidade Banco Central do Brasil (UniBacen)

A UniBacen a escola de governo do Banco Central do Brasil, com funo precpua de capacitar os
servidores da autarquia; compete ainda a ela formular e executar as polticas e as diretrizes, bem como
gerenciar os processos referentes educao corporativa no Banco Central do Brasil, alm de coordenar e
promover a gesto do conhecimento proveniente de aes educacionais em seu mbito.
Sua atuao pauta-se pelos princpios da convergncia entre sua atuao e as orientaes estratgicas
da instituio, contribuio para o desenvolvimento profissional, individual e institucional e a melhoria de
desempenho dos servidores do Banco Central do Brasil e o estabelecimento de parcerias internas e externas,
visando cooperao, troca de experincias, obteno de conhecimento e ao aprimoramento contnuo
de sua atuao.
Entre suas principais atribuies, encontra-se a elaborao do Plano Anual de Capacitao, executado por
meio de programas educacionais corporativos, que tm por objetivo promover o desenvolvimento dos servidores
do Banco Central do Brasil a curto, mdio e longo prazos.

4.1.6 Departamento de Planejamento, Oramento e Gesto (Depog)

O Depog o departamento que promove: i) o processo de gesto estratgica e de planejamento


institucional no BCB e a proposio de indicadores de gesto; e ii) o contnuo aperfeioamento da organizao
administrativa, com foco na efetividade organizacional, gerindo a estrutura, as fixaes de funes comissionadas
e de cargos, a atualizao do Regimento Interno e do Manual de Organizao Administrativa (ADM).
o Depog que administra o oramento organizacional do Banco Central.Tambm administra o portflio
de projetos corporativos e promove a gesto de projetos no mbito do BCB. Na rea de solues em
comportamento organizacional, o Depog formula e prope polticas e prticas de gesto do comportamento
organizacional, que compreendem o modelo de gesto por competncias, o gerenciamento de cultura
organizacional e o gerenciamento de clima organizacional.
Alm disso, presta servios de consultoria e prov solues s unidades do BCB em assuntos relacionados
aos processos de trabalho, estrutura organizacional, comportamento organizacional, planejamento, custos,
oramento, programas e projetos.

4.1.7 Departamento do Meio Circulante (Mecir)

O Mecir quem provm a demanda por cdulas e moedas metlicas e mantm o meio circulante em
condies adequadas e seguras de uso. Faz isso por meio de: i) suprimento de numerrio novo; ii) retirada e
destruio de numerrio inadequado circulao; iii) monitoramento da qualidade do dinheiro em circulao;
iv) monitoramento da incidncia de falsificaes; v) recolhimento do numerrio sem poder liberatrio; e vi)
estudo, desenvolvimento e proposio de projetos de cdulas e moedas metlicas.

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O Mecir tambm controla e fiscaliza as operaes de meio circulante, no mbito do BCB e das instituies
custodiantes, depositrio das reservas oficiais de ouro e moeda estrangeira e mantm estoques de moeda corrente
nas diferentes regies geoeconmicas do pas.
Ainda, mantm estreito relacionamento com a Casa da Moeda e responsvel pela programao
anual de produo de cdulas e moedas, pelos projetos de novas cdulas e moedas e suas alteraes e pelas
propostas de recolhimento de cdulas e moedas.

4.1.8 Departamento de Segurana (Deseg)

O Deseg promove as atividades de inteligncia necessrias ao assessoramento estratgico do sistema de


segurana do BCB e garante a integridade fsica das pessoas, do patrimnio e dos valores do Banco Central,
por meio do desenvolvimento de aes de segurana institucional, bem como assessora as autoridades
internas do BCB em assuntos de segurana e presta apoio logstico s autoridades externas em visita ao BCB.
Alm disso, o Deseg realiza: i) o monitoramento e o controle de acesso s instalaes do BCB; ii) a
segurana na guarda, na destruio e no transporte de numerrio; iii) a gesto da brigada de incndio; e iv)
as aes de contrainteligncia necessrias antecipao de ameaas e proteo do conhecimento no BCB,
ressalvadas as competncias relativas segurana de informaes dos demais departamentos.

Gerncias Administrativas Regionais (GAs)

As GAs esto presentes nas nove praas onde o BCB est representado fora de Braslia (Sede).
Esses componentes so responsveis pela execuo das atividades de contabilidade e execuo financeira,
gesto de pessoas, organizao, recursos materiais, patrimnio e tecnologia da informao da praa, sendo
subordinadas administrativamente ao diretor de Administrao e tecnicamente unidade responsvel pelo
assunto. Os servidores que desempenham atividades de tecnologia de informao, por exemplo, respondem
administrativamente ao gerente regional folha de ponto, escala de frias, licenas , mas seguem as orientaes
tcnicas do Deinf no exerccio de suas atividades.
Os gerentes administrativos regionais supervisionam pagamentos e recebimentos, reteno, recolhimento
e controle de tributos e contribuies, contabilizaes e conformidade ao movimento dirio da praa
e requerimento, conferncia e controle do pagamento de dirias e passagens. Ainda, podem conceder
exonerao, a pedido, a servidores lotados na respectiva praa, autorizar, na respectiva praa, a concesso
ou a prorrogao de licenas regulamentares e pagamentos e cobranas extrafolha, dar posse e exerccio
a candidatos nomeados e autorizar a realizao de despesas com pessoal, relativas remunerao, aos
benefcios-sade e s demais vantagens pecunirias regulamentares aprovadas por autoridade competente.
Em suma, as GAs representam a Dirad nas praas onde o BCB atua, assegurando a execuo local das aes
de departamentos, como Deafi, Deinf, Unibacen, Demap, Depes e Depog.

4.2 rea do Diretor de Assuntos Internacionais e de Gesto de Riscos Corporativos (Direx)

A Direx coordena a avaliao da conjuntura internacional e dos seus possveis desdobramentos e define e
valida as diretrizes referentes s negociaes, envolvendo servios financeiros e investimentos. Responde pelos
assuntos relativos s reas de assuntos internacionais, de gesto de riscos corporativos e referncias operacionais,
de competncia do BCB.

4.2.1 Departamento de Assuntos Internacionais (Derin)

O Derin o departamento responsvel por articular o relacionamento institucional e analisar os


temas de agenda dos organismos e foros internacionais e de outros bancos centrais, administrar as contas
dos organismos internacionais mantidas junto ao BCB e gerenciar as operaes financeiras entre o Brasil
e o Fundo Monetrio Internacional (FMI). Tambm, avalia e atua nos processos de integrao financeira e
monetria internacionais, coordenando, inclusive, as negociaes de servios financeiros e investimentos.
Cabe ainda ao Derin elaborar e executar convnios e acordos de cooperao tcnica com bancos
centrais e organizaes internacionais, articular aes de cooperao tcnica prestadas pelo Banco Central,
negociar sistemas de pagamentos internacionais e seus respectivos acordos e prover anlise sobre o cenrio
econmico internacional.

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4.2.2 Departamento de Riscos Corporativos e Referncias Operacionais (Deris)

O Deris o departamento responsvel por assessorar o diretor da rea na proposio de polticas de gesto
de risco, de referncias operacionais, limites operacionais e avaliao de resultados, consolidar as informaes
corporativas e harmonizar as abordagens de risco do BCB e definir modelos e metodologias de risco.
Tambm, auxilia as demais reas do Banco Central na execuo da poltica de gerenciamento de
riscos. Est entre suas funes, ainda, identificar, medir, integrar e divulgar, por meio de relatrios gerenciais,
a exposio de risco integrado do Banco e garantir que o processo de implementao de polticas a cargo
da autarquia seja continuamente aperfeioado.

4.3 rea do Diretor de Fiscalizao (Difis)

a rea que engloba os assuntos que dizem respeito s funes legais de superviso de instituies
bancrias e no bancrias autorizadas a funcionar pelo BCB.
da alada do diretor de Fiscalizao submeter Diretoria Colegiada propostas de: i) decretao
de regime especial; ii) afastamento cautelar de administradores de instituies submetidas fiscalizao do
BCB; iii) suspenso cautelar de atividades exercidas por instituies sujeitas fiscalizao do BCB; e iv)
substituio de empresa de auditoria contbil ou do auditor contbil independente de instituies sujeitas
fiscalizao do BCB.
Alm disso, responde pelos assuntos relativos rea de fiscalizao do SFN e negocia, elabora e executa
convnios e acordos de cooperao com autoridades de superviso do exterior.

4.3.1 Departamento de Superviso de Conduta (Decon)

O Decon encarregado de gerir o processo de atendimento das demandas dos poderes Executivo,
Legislativo e Judicirio, bem como daquelas oriundas do Ministrio Pblico e da Advocacia-Geral da Unio,
a ser prestado pelas instituies financeiras, e de promover o atendimento dessas demandas.
O Decon realiza a superviso de conduta (ou comportamental), com foco na observncia s normas emanadas
do BCB e do CMN, de temas como: i) preveno lavagem de dinheiro e combate ao financiamento do terrorismo;
ii) normas cambiais, mercado interbancrios e correspondentes cambiais; iii) tarifas; iv) ouvidoria; v) microcrdito;
e vi) recolhimento compulsrio.

4.3.2 Departamento de Gesto Estratgica, Integrao e Suporte da Fiscalizao (Degef)

O Degef coordena os processos de planejamento, oramento e gesto das unidades subordinadas ao


diretor da Fiscalizao, provm apoio e coordena o processo de capacitao dos servidores dessas unidades.
Tambm, responsvel por coordenar a implementao de solues organizacionais definidas pela rea de
Fiscalizao, estudar, analisar e coordenar as discusses sobre os processos de superviso e prospectar,
assessorar e acompanhar projetos e iniciativas de interesse da rea.

4.3.3 Departamento de Monitoramento do Sistema Financeiro (Desig)

O Desig realiza o monitoramento da estabilidade, da eficincia, da liquidez e da solvncia do SFN e


das entidades supervisionadas pelo BCB, alm de produzir e divulgar informaes relativas a esses assuntos.
Tambm, administra convnios ou acordos de intercmbio de informaes de interesse da rea de Fiscalizao
com rgos e entidades no pas.

4.3.4 Departamento de Superviso de Cooperativas e de Instituies no Bancrias (Desuc)

o departamento que realiza a superviso de cooperativas de crdito, de administradoras de


consrcio, inclusive aquelas pertencentes a conglomerados bancrios, de instituies no bancrias, de bancos
cooperativos e de conglomerados financeiros que no possuam entre suas empresas bancos de qualquer
espcie, excetuando-se as atividades de superviso de atividades de superviso relacionadas aos temas de
competncia do Departamento de Superviso de Condutas (Decon) e do Departamento de Regulao,
Superviso e Controle das Operaes do Crdito Rural e do Proagro (Derop).

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4.3.5 Departamento de Superviso de Bancos e Conglomerados Bancrios (Desup)

O Desup o departamento responsvel pela superviso das instituies financeiras bancrias e


respectivos conglomerados, excetuando-se os bancos cooperativos, as administradoras de consrcio vinculadas
aos conglomerados bancrios e as atividades de superviso relacionadas aos temas de competncia do
Departamento de Superviso de Condutas (Decon) e do Departamento de Regulao, Superviso e Controle
das Operaes do Crdito Rural e do Proagro (Derop).

4.4 rea do Diretor de Organizao do Sistema Financeiro e Controle de Operaes do Crdito


Rural (Diorf)

a rea que prope Diretoria Colegiada solues para a reestruturao e o reordenamento das
instituies oficiais de crdito controladas pelos governos estaduais e do Distrito Federal, buscando seu
ajustamento.Tambm, submete Diretoria Colegiada propostas de: i) encerramento de liquidao extrajudicial;
ii) instituio de regras para fixao de honorrios de interventor, liquidante, conselho diretor e abono
dos respectivos assistentes; iii) prorrogao de regime especial de interveno ou administrao especial
temporria; iv) decretao de liquidao extrajudicial de instituies sob regime de interveno.

4.4.1 Departamento de Regulao, Superviso e Controle das Operaes do Crdito Rural e do Proagro
(Derop)

o departamento responsvel por administrar o Programa de Garantia da Atividade Agropecuria


(Proagro), acompanhar e controlar o cumprimento das aplicaes obrigatrias em crdito rural e
realizar a gesto das informaes oriundas do Sistema Nacional de Crdito Rural (SNCR).
Tambm zela pela manuteno e atualizao do Manual do Crdito Rural (MCR), a partir da codificao e
da consolidao das normas aprovadas pelo CMN e pelo BCB, e realiza a superviso das instituies financeiras
integrantes do SNCR e autorizadas a operar em crdito rural.

4.4.2 Departamento de Organizao do Sistema Financeiro (Deorf)

o departamento para o qual so encaminhados os pleitos das instituies referentes autorizao


para funcionamento, alterao na composio societria, eleio e nomeao de membros estatutrios,
transferncia de controle e assuntos relacionados.
Compete ao Deorf conceder e propor a concesso de autorizao s instituies financeiras e demais
instituies sob a superviso do BCB a fim de que possam funcionar no pas, instalar dependncias, ser
transformadas, fundidas, incorporadas ou encampadas, ter aprovados os atos que dependam de autorizao
do BCB e aprovar a eleio de membros de rgos estatutrios.
O Deorf tambm realiza estudos relacionados com: i) atos de concentrao e seus reflexos na
concorrncia no mbito do SFN; ii) modelos de contratos admitidos negociao em bolsas de mercadorias
e de futuros ou em entidades de compensao e liquidao de operaes; e iii) a organizao do SFN. Alm
disso, conduz os processos de privatizao de instituies financeiras.

4.4.3 Departamento de Controle e Anlise de Processos Administrativos Punitivos (Decap)

O Decap se encarrega de controlar, conduzir e analisar os processos administrativos punitivos


instaurados pelo BCB e de encaminhar ao Conselho de Recursos do Sistema Financeiro Nacional (CRSFN)
e ao ministro de Estado da Fazenda os recursos interpostos em processo administrativo punitivo, observadas
as respectivas competncias.
Tambm, coordena o processo de atualizao do Manual de Processos Administrativos Punitivos (MPAD) e realiza
estudos e elabora normas relativas a processos administrativos punitivos.

4.4.4 Departamento de Liquidaes Extrajudiciais (Deliq)

o Deliq que acompanha a execuo dos regimes especiais de interveno, liquidao extrajudicial e
de administrao especial temporria. Tambm, acompanha a realizao dos inquritos destinados a apurar

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as causas que levaram decretao dos regimes especiais, a responsabilidade dos administradores, membros
dos Conselhos Fiscais e controladores e os atos ou omisses dos respectivos prestadores de servios de
auditoria independente.
Alm disso, o departamento est encarregado de controlar, exercer a cobrana e manter atualizados
os registros dos crditos, direitos e garantias do BCB e da Reserva Monetria, oriundos de operaes com
instituies submetidas a regime especial.

4.5 rea do Diretor de Regulao do Sistema Financeiro (Dinor)

A Dinor responde pelos assuntos relativos rea de regulao do SFN, do sistema de consrcios,
instituies de pagamento, do mercado de cmbio e de capitais internacionais. Coordena estudos e aes em
relao a esses assuntos, com foco na estabilidade financeira, eficincia, proteo do consumidor e incluso
financeira entre outros.

4.5.1 Departamento de Regulao do Sistema Financeiro (Denor)

Ao Denor cabe desenvolver a poltica regulatria e elaborar propostas de legislao e normas aplicveis
s instituies financeiras, s demais instituies autorizadas a funcionar pelo Banco Central, s instituies de
pagamento e s instituies do sistema de consrcios, relativas eficincia do sistema financeiro, promoo da
concorrncia, da incluso financeira e da responsabilidade socioambiental.Alm disso, o Denor elabora propostas
de legislao e normas prudenciais que se apliquem de forma especfica a produtos e servios financeiros.

4.5.2 Departamento de Regulao Prudencial e Cambial (Dereg)

O Dereg desenvolve a poltica regulatria e elabora propostas de legislao e normas prudenciais de


carter geral aplicveis s instituies financeiras e demais instituies autorizadas a funcionar pelo Banco
Central do Brasil, exceto administradoras de consrcio e sociedades de crdito ao microempreendedor
e empresas de pequeno porte. Tambm elabora propostas de legislao e normas relativas ao mercado de
cmbio, s operaes internacionais em reais, aos capitais estrangeiros no Pas e aos capitais brasileiros no
exterior. Alm disso, acompanha e participa dos fruns, grupos de trabalho, comits e comisses tcnicas, no
mbito nacional e internacional, inclusive os formuladores de padres de regulao financeira e organismos
internacionais, que envolvam assuntos de sua competncia.

4.6 rea do Diretor de Poltica Econmica (Dipec)

a rea responsvel por coordenar os estudos e o desenvolvimento dos modelos necessrios ao


regime de metas para a inflao, avaliar a situao econmica geral do pas e propor Diretoria Colegiada
diretrizes de poltica econmica com vista deliberao e ao estabelecimento de normas sobre a matria.
Tambm coordena, nas reunies do Copom, a apresentao da situao macroeconmica do Pas e apresenta,
nessas reunies, sugestes sobre as diretrizes de poltica monetria e proposta para definio da meta para
a Taxa Selic, bem como a elaborao de ata das reunies do Copom e do Relatrio de Inflao.

4.6.1 Departamento Econmico (Depec)

Compete ao Depec prestar assessoramento econmico Diretoria Colegiada, elaborar e divulgar


informaes econmico-financeiras, acompanhar e elaborar anlises sobre a conjuntura econmica nacional
e internacional. Alm disso, credencia entidades do setor pblico para contratao de operaes de crdito
externo, nas condies estabelecidas pelo BCB.

4.6.2 Departamento de Estudos e Pesquisas (Depep)

O Depep o departamento encarregado de realizar pesquisas sobre matrias das reas-fim de atuao
do BCB, de elaborar e administrar o sistema de metas para a inflao e de apresentar ao Copom as previses
das principais variveis macroeconmicas.

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4.6.3 Departamento de Relacionamento com Investidores e Estudos Especiais (Gerin)

O Gerin presta atendimento aos investidores domsticos e estrangeiros, bem como s autoridades
de outros governos e de organismos multilaterais, elabora, atualiza e divulga relatrios acerca de temas
conjunturais de interesse para conduo das polticas econmica, monetria, creditcia e fiscal. Tambm, o
departamento responsvel por desenvolver e manter o Sistema de Expectativas de Mercado e aprovar os
trabalhos de pesquisa de expectativas de mercado a ser apresentados mensalmente ao Copom.

4.7 rea do Diretor de Poltica Monetria (Dipom)

A Dipom a rea que acompanha a evoluo dos agregados monetrios do pas e atua no sentido do
ajustamento da liquidez monetria e financeira aos objetivos da poltica econmica e a obteno da estabilidade de
preos. Tambm, a rea responsvel por administrar a aplicao dos instrumentos de poltica monetria. Atua no
sentido de manter em nveis adequados as reservas internacionais do pas, alm de fixar critrios para compra e
venda, pelo BCB, nos mercados domstico e internacional, de ativos financeiros, de ouro e de moedas estrangeiras.

4.7.1 Departamento de Operaes Bancrias e de Sistemas de Pagamento (Deban)

Compete ao Deban assessorar a Diretoria Colegiada na formulao e na execuo da poltica monetria


e no estabelecimento de diretrizes para o Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB), realizar estudos, propor
polticas e elaborar propostas de normas aplicveis ao SPB, inclusive Centralizadora da Compensao de
Cheques (Compe), aos recolhimentos compulsrios e aos encaixes obrigatrios, exercer a vigilncia do SPB
no que diz respeito segurana, eficincia, integridade e confiabilidade e atuar com vista observncia
das disposies relativas ao patrimnio especial exigido das cmaras e dos prestadores de servios de
compensao e de liquidao.

4.7.2 Departamento de Operaes do Mercado Aberto (Demab)

Cabe ao Demab executar, segundo a orientao do diretor da rea, as operaes de mercado aberto, de
derivativos, inclusive de swap referenciado em taxas de juros e variao cambial, e outras aprovadas pela Diretoria
Colegiada, bem como assessorar a gesto das polticas monetria e cambial e manter o mercado de ttulos pblicos
federais dinmico e organizado.
O Demab tambm administra o Selic, presta servios STN na administrao da dvida mobiliria,
conduzindo, inclusive, os leiles de ttulos pblicos federais registrados no Selic e efetua a custdia de valores
mobilirios de propriedade da Unio.

4.7.3 Departamento das Reservas Internacionais (Depin)

Ao Depin compete administrar as reservas internacionais do pas, assessorar e operacionalizar a


poltica cambial e executar convnios celebrados com a STN para realizao de leiles de compra e venda
de moeda estrangeira para investimentos no exterior, bem como a realizao de outras operaes cambiais,
inclusive derivativos.

4.8 rea do Diretor de Relacionamento Institucional e Cidadania (Direc)

a rea encarregada de propor estratgias e desenvolver atividades relacionadas ao atendimento ao


cidado, comunicao do BCB, educao e incluso financeiras da populao, excetuada a elaborao de
normas, e avaliao do impacto das aes do BCB sob a perspectiva do cidado. Alm disso, supervisiona o
acompanhamento dos assuntos parlamentares, legislativos e federativos de interesse do BCB e as atividades
da Ouvidoria do BCB.

4.8.1 Departamento de Atendimento Institucional (Deati)

O Deati presta atendimento ao cidado na solicitao de informaes ao BCB referentes regulamentao


e ao funcionamento das instituies supervisionadas, aos cadastros geridos e aos demais assuntos relacionados

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s atividades dessa autarquia, na apresentao de reclamaes contra produtos e servios oferecidos pelas
instituies supervisionadas. Tambm, monitora o atendimento das demandas de informaes dos cidados
pelas instituies supervisionadas e atua, junto s unidades do BCB, no sentido de viabilizar as demandas
recebidas pelo departamento.

4.8.2 Departamento de Comunicao (Comun)

O Comun o departamento encarregado de planejar, supervisionar e desenvolver as aes de


comunicao do BCB e o relacionamento com pblicos de interesse. Coordena as atividades relativas a
publicaes e servios grficos do BCB e as atividades de comunicao relacionadas com o ambiente web.
Compete ainda ao Comun promover o relacionamento do BCB junto aos rgos de imprensa, nacionais
e estrangeiros, assessorando o presidente, os diretores e, sempre que necessrios, os demais servidores
da autarquia.

4.8.3 Departamento de Educao Financeira (Depef)

O Depef est encarregado de formular e executar polticas e diretrizes do Programa de Educao Financeira
do BCB, de realizar estudos, desenvolver e coordenar aes voltadas para a promoo da incluso financeira e
promover o relacionamento institucional, decorrente das atividades relacionadas educao financeira e incluso
financeira, e de prover os servios de secretaria-executiva do Comit Nacional de Educao Financeira (Conef).
Tambm, administra, preserva e divulga o patrimnio histrico, artstico e numismtico do BCB sob sua guarda.

5 RGOS COLEGIADOS DO BCB

De acordo com o Regimento Interno (BRASIL, 2013b, p. 96), integram ainda a estrutura do BCB os
seguintes rgos colegiados, cuja estrutura e funcionamento se encontram em normativos especficos:

i. Comit de Poltica Monetria (Copom), com as atribuies de executar a poltica monetria, definir
a meta da Taxa Selic e seu eventual vis e analisar o Relatrio de Inflao.
ii. Comit de Estabilidade Financeira (Comef), com a atribuio de orientar a atuao do BCB no
Comit de Regulao e Fiscalizao dos Mercados Financeiro, de Capitais, de Seguros, de Previdncia e
Capitalizao (Coremec) e em outros fruns similares nacionais e internacionais, e o relacionamento
da autarquia com outras entidades detentoras de informaes teis manuteno da estabilidade
financeira, bem como definir as estratgias e as diretrizes do BCB para conduo dos processos
relacionados com a estabilidade financeira e atuar no sentido de prevenir o risco sistmico.
iii. Comisso de tica do Banco Central do Brasil (CEBCB), com a atribuio de promover a adoo
e a aplicao das normas do Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do Poder
Executivo Federal e do Cdigo de Conduta dos Servidores do BCB.

6 FUNES COMISSIONADAS, HIERARQUIA E COMPONENTES ORGANIZACIONAIS

6.1 Funes Comissionadas do BCB (FCBC)

O Manual de Orientao Organizacional do Banco Central (BRASIL, 2013a) descreve trs tipos de funes
comissionadas:

i. Gerenciais: prprias de titulares de componentes administrativos, detentores de atribuies para


tomada de deciso. Nas unidades, so as funes de chefe de unidade ou chefe de gabinete de
diretor1 (FDE-1), chefes adjuntos de unidade (FDE-2), chefes de subunidade (FDT-1) e coordenadores
(FDO-1). Nas unidades especiais, so funes de procurador-geral (FDJ-1), secretrio-executivo
e chefe de gabinete do presidente (FDS-1).

1 Os consultores de diretor passaram a exercer a funo comissionada de chefe de gabinete, que, em face de suas caractersticas gerenciais,
equipara-se de chefe de unidade. Os chefes de gabinete esto lotados na Secre, cujo chefe de unidade tem funo comissionada superior, a de
Secretrio-Executivo (FDS-1), o que permite a lotao de mais de um FDE-1 naquela unidade.

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ii. De Assessoramento: prprias de servidores responsveis por atividades de natureza de assessoramento
ou consultoria, dos quais so exigidas competncias tcnicas em nvel crescente de complexidade e
relevncia. So elas: assessor pleno (FCA-4), assessor snior (FCA-3), consultor (FCA-2), consultor da
Diretoria (FCA-1).
iii. De superviso: prprias de integrantes de componentes administrativos responsveis por atividades
que exigem superviso operacional direta. So as de supervisor operacional FST-1, FST-2 e FST-3.

6.2 Hierarquia e componentes organizacionais

No BCB, alm da Diretoria Colegiada, nvel hierrquico mais alto, a estrutura pode ter at quatro nveis
hierrquicos: unidade, gerncia, subunidade e servio. A estrutura organizacional formada por diversos
componentes, resultantes do processo de diviso do trabalho e do agrupamento dos indivduos em unidades
administrveis. A seguir, esto descritos os principais componentes da estrutura do BCB:

6.2.1 Diretoria Colegiada

A Diretoria Colegiada o mais alto nvel da hierarquia do BCB, o rgo de deliberao superior,
responsvel pela formulao de polticas e diretrizes necessrias ao exerccio das competncias do Banco
Central. Pode ser composta por at nove membros, um dos quais o presidente, nomeados pelo presidente
da Repblica, aps aprovao pelo Senado Federal.

6.2.2 Unidade

As unidades so os componentes administrativos de nvel hierrquico imediatamente inferior aos


diretores e ao presidente.
No BCB, existem diversos tipos de unidade, como segue.

i. Departamento uma unidade com mais de um processo de trabalho de terceiro nvel, que executa
tarefas operacionais e rotineiras, que podem ser organizadas em gerncias, subunidades e servios.
Seu titular possui funo comissionada de FDE-1.
ii. Gerncia Executiva uma estrutura responsvel por processo de trabalho cuja especificidade
demanda estrutura no vinculada aos departamentos j existentes. Sua estrutura no comporta
outros componentes organizacionais vinculados, como subunidades, assessorias, gerncias tcnicas
e servios. Seu titular pode ocupar funo comissionada de FDE-1 ou FDE-2.
iii. Gerncia Administrativa Regional uma unidade subordinada administrativamente ao diretor de
Administrao e tecnicamente s unidades responsveis pelos assuntos especficos. Esto localizadas
nas sedes regionais do BCB e atuam especialmente nos processos de gesto e suporte em suas
respectivas praas, como TI, contabilidade e execuo financeira, organizao, materiais e patrimnio,
gesto de pessoas. Seus titulares possuem funo comissionada de FDE-2 ou FDT-1.
iv. Secretaria-Executiva uma unidade especial, subordinada diretamente Presidncia. Entre suas
responsabilidades esto realizar consultoria e assessoramento imediatos ao presidente e aos
diretores; prestar servios de apoio tcnico e de gesto e suporte Diretoria Colegiada e oferecer
assessoramento e apoio tcnico aos Colegiados da Diretoria e ao CMN. Seu titular ocupa a funo
comissionada de FDS-1.
v. Gabinete um componente com status de unidade que exerce funes de assessoramento aos
diretores e ao presidente. No detm competncias regimentais e oramento prprios.

6.2.3 Gerncia

um componente que divide a estrutura de uma unidade para organizar os diversos processos de
trabalho de natureza diferente, a fim de facilitar sua gesto. A criao deste nvel somente recomendada
onde exista grande quantidade de processos de trabalho, ou processos de trabalho de natureza diferentes,
ou a necessidade de segregao de funes. A gerncia representa o terceiro nvel hierrquico do BCB,
abaixo do chefe de unidade.

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6.2.4 Subunidade

So estruturas que compem as unidades e estruturam o nvel ttico das unidades.

6.2.5 Servio

componente administrativo que estrutura o nvel operacional das unidades, como, por exemplo,
uma coordenao.

CONSIDERAES FINAIS

O BCB est organizado de modo hierrquico, tendo por instncia suprema de deciso a Diretoria
Colegiada. Cada um dos diretores responsvel por uma rea, que formada por pelo menos dois
departamentos. A forma de organizao da estrutura do BCB est alinhada com as suas competncias legais.
A diviso interna de trabalho segue a mesma lgica, com cada departamento se subdividindo em reas,
normalmente divises e consultorias. Cabe destacar que a viso de processos comea a ser empregada pelos
diversos nveis gerenciais, e ganhou fora com a recente validao, por todas as unidades, da cadeia de valor
do BCB.

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REFERNCIAS

BRASIL. Banco Central do Brasil. Manual de Orientao Organizacional.Verso preliminar. Braslia, DF. 2013a.

_______. Banco Central do Brasil. Regimento Interno. Disponvel em <http://www.bcb.gov.br/Adm/


RegimentoInterno/RegimentoInterno_2.5.pdf>. Acesso em: 13 nov. 2013b.

_______. Banco Central do Brasil. Organograma. Disponvel em <http://www.bcb.gov.br/?ORGANOGRAMA>.


Acesso em: 11 nov. 2013c.

_______. Banco Central do Brasil. Base jurdica da estrutura organizacional e das competncias do BCB.
Disponvel em: <http://www.bcb.gov.br/?LAIBASEJUR>. Acesso em: 25 nov. 2013d.

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UNIDADE 3 MODELAGEM E GESTO DE PROCESSOS

INTRODUO

Esta unidade trata de processos de trabalho, sua definio, suas caractersticas principais e desejveis
e sua importncia para a gesto organizacional. Trata ainda da gesto de processos em geral e do Banco
Central do Brasil (BCB) em particular, o que inclui sua modelagem. Descreve-se o mtodo utilizado no BCB
e suas fases, desde a preparao para o mapeamento at o acompanhamento do processo redesenhado.
A maior parte das organizaes se caracteriza por seguir o modelo descrito por Max Weber, que ficou
conhecido como burocracia (CHIAVENATO, 2003). Organizaes criativas tendem a fugir desse modelo e
outros setores de negcios desenvolveram modelos de gesto mais adequados s suas necessidades.
Grandes organizaes da rea de Administrao Pblica, no entanto, tm mais dificuldade em vencer a inrcia
burocrtica e repensar sua forma de gerir seu funcionamento (MARCHETTI; CARVALHO; MONTALVO, 2009).
Tendem a manter estrutura puramente hierrquica sem atentar para conceitos contemporneos como desempenho
e foco em resultados.
Enxergar a organizao como uma composio de seus processos tem sido uma tendncia recente
(PAVANI, Jr.; SCUCUGLIA, 2011). Ainda que no seja possvel abandonar completamente a viso funcional,
esta pode ser integrada com a gesto por processos. O BCB est trilhando esse caminho, incorporando a
gesto por processos em seu modelo de gesto, com o intuito de aprimor-la.
O Manual de Modelagem e de Gesto de Processos do Banco Central do Brasil (BRASIL, 2013) o principal
documento que serviu de base para elaborao deste texto. Quando consultadas, referncias adicionais esto
citadas no texto e relacionadas nas referncias bibliogrficas.
Um processo de trabalho um conjunto de atividades logicamente inter-relacionadas, que envolve
pessoas, equipamentos, procedimentos e informaes e, quando executadas, transformam insumos em
produtos, agregam valor, produzem resultados e atendem s demandas de clientes.
Um processo de trabalho se caracteriza por:

i. Ter claras as fronteiras (incio e fim) e seu objetivo.


ii. Ter claro aquilo que transformado na sua execuo, ou seja, o insumo e os resultados ou produtos.
iii. Ter definio sobre como ou quando (circunstncia) uma atividade ocorre.
iv. Ter um resultado especfico.
v. Utilizar recursos para execuo de um conjunto de atividades.

So desejveis em um processo de trabalho:

i. Ser gerencivel, ou seja, responsvel definido e problemas conhecidos e acompanhados.


ii. Ter efetividade quanto s relaes com usurios e fornecedores e seus requisitos so claramente
definidos.
iii. Possibilitar a transferncia de conhecimento, ou seja, ser devidamente documentado.
iv. Ser mensurvel, possuindo pontos de controle e medidas de eficcia/eficincia.
v. Ser altervel por meio de mecanismos de feedback para melhoria.
vi. Permitir o acompanhamento ao longo da execuo.

Processos tm tamanhos diferentes. Podem ser grandes, formados por diversos processos menores ou
pequenos processos com poucas atividades, muitas vezes chamados de subprocessos. O processo de elaborar
e publicar relatrios e estatsticas, por exemplo, no est no mesmo nvel do processo de formulao das
polticas monetria, de crdito, cambial e de gesto de reservas.
As atividades dentro de um processo se relacionam entre si e de forma sequencial. Analogamente, grupos
de processos podem estar relacionados para obteno dos resultados de um processo maior, muitas vezes
chamado de macroprocesso. O conjunto e inter-relao dos processos de uma organizao explica como as
atividades so desempenhadas na instituio, desde a relao com o fornecedor at a entrega do produto
para o cliente final. Esse conjunto conhecido com cadeia de valor, conceito inicialmente desenvolvido por
Porter (1990). A cadeia de valor do BCB est estruturada em processos dos nveis 1, o mais agregado, a 5,
o menos agregado e que, na prtica, correspondem s atividades e tarefas.

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ANALISTA: GESTO: Mdulo I Unidade 3 Modelagem e gesto de processos

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Assim como projetos tm gerentes responsveis pelo seu bom andamento, processos necessitam
de dono e gestor. O dono do processo o responsvel pelo alinhamento do processo s orientaes
estratgicas, estabelecendo metas e resultados esperados e analisando riscos. O gestor o responsvel pela
implementao e melhoria contnua do processo, desdobrando as metas em itens mensurveis e definindo
aes de melhoria (INDG, 2009).
A gesto de processos o conjunto das atividades de documentao, integrao, monitoramento,
avaliao e melhoria contnua de cada processo da organizao, com foco em eficcia, eficincia e efetividade.

1 GESTO DE PROCESSOS NO BCB

A gesto de processos de trabalho no BCB tem como objetivo a implementao de rotinas que promovam
a sistematizao, o monitoramento, a avaliao e a implantao de melhorias nos diferentes processos de
trabalho desenvolvidos pela instituio, no cumprimento de sua misso institucional e compreende:

i. Conhecer e mapear os processos de trabalho desenvolvidos pela instituio e disponibilizar


as informaes sobre eles, promovendo a sua uniformizao e descrio em manuais, alm da
padronizao dos processos em nveis de qualidade predefinidos.
ii. Identificar, desenvolver e difundir internamente metodologias e melhores prticas da gesto de processos.
iii. Promover o monitoramento e a avaliao de desempenho dos processos de trabalho, de forma
contnua, mediante a construo de indicadores apropriados.
iv. Implantar melhorias nos processos, visando alcanar maior eficincia, eficcia e efetividade no seu
desempenho incluindo, por exemplo, a automatizao, a reduo de tempos, custos e erros etc.

A gesto de processos, por sua vez, contribui para:

i. Proporcionar um modelo de gesto integrado, a partir de uma viso sistmica dos processos,
com foco em resultados, referenciados nas necessidades de todos os envolvidos e nas diretrizes
estratgicas da instituio.
ii. Difundir o conhecimento institucional, com a disponibilizao de informaes sobre os processos
desenvolvidos pela instituio e assim melhorar o fluxo de informao.
iii. Otimizar a utilizao dos recursos da instituio, sejam materiais, humanos ou financeiros, no
desempenho das suas atribuies.
iv. Aumentar a satisfao de clientes internos e externos com a melhora do produto gerado.
v. Subsidiar a identificao das competncias requeridas para operacionalizao dos processos, promovendo
a alocao adequada dos profissionais, de acordo com o perfil.
vi. Orientar eventuais propostas de reviso da estrutura organizacional, visando melhor operacionalizao
dos processos.
vii. Criar condies para promover adequaes decorrentes de mudanas no ambiente externo.

A gesto corporativa de processos do BCB, por sua vez, o conjunto de atividades de anlise, avaliao,
acompanhamento e controle contnuos do portflio de processos do BCB. O foco da gesto corporativa
centra-se:

i. na integrao entre os processos, principalmente de reas diferentes;


ii. na anlise e no acompanhamento de problemas de interfaces entre processos;
iii. na avaliao da gesto e dos resultados dos processos;
iv. no acompanhamento e na anlise do conjunto e dos planos de implantao dos processos modelados
e de sua efetividade;
v. no acompanhamento do conjunto dos indicadores dos processos e seus resultados; e
vi. na proposio de aes corretivas para problemas detectados aos nveis adequados de deciso.

No BCB, a rea de gesto corporativa de processos pode atuar junto s unidades de duas maneiras:
i) normativa e coordenadora; e ii) executiva (BRASIL, 2013).
A atuao normativa e coordenadora prescreve mtodos e ferramentas para orientar o gerenciamento
dos processos e, se necessrio, atua como elo de comunicao e negociao entre os diferentes departamentos

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envolvidos, ou seja, no executa processos. Mantm uma viso sistmica sobre os processos e sobre a
cadeia de valor para inserir a prtica de gesto de processos na cultura da organizao. Alm disso, integra
e uniformiza o entendimento da forma de trabalho, analisa e melhora o fluxo de informaes e explicita e
armazena o conhecimento sobre os processos.
Na atuao executiva, a rea pe a mo na massa, ou seja, gerencia o ciclo de cada processo,
incialmente modelando, estudando, analisando e identificando problemas. Identifica formas de melhorias
e projeta processos melhorados. Implanta novos processos, avalia e acompanha os resultados. Registra os
caminhos percorridos e gera aprendizado.

2 MODELAGEM DE PROCESSOS

De acordo com o Manual de Modelagem e Gesto de Processos do BCB (BRASIL, 2013, p. 12),

A modelagem de processos uma das atividades mais importantes da gesto de processos de


trabalho. uma ferramenta de gesto utilizada para explicitar os processos de trabalho e contribuir
para que as organizaes conheam seus processos, atividades, produtos e servios, de forma a
aperfeioar seu modelo operacional.

A modelagem de processos, como ferramenta gerencial, tem sido promovida como requisito da
estruturao dos negcios do BCB de forma a buscar resultados organizacionais concretos (ganhos de
eficincia, qualidade, custos e prazos) por meio da adoo de prticas uniformes, controles, consolidao e
anlise de informaes, indicadores e capacitao.
A modelagem de processos pode auxiliar a organizao de diferentes modos, como, por exemplo, na
reviso da estrutura organizacional e da redistribuio de responsabilidades entre unidades organizacionais
e no acompanhamento dos resultados e da identificao das oportunidades de melhoria nos processos.
Os dados obtidos com a modelagem de processos tambm podem contribuir ao aperfeioamento do modelo
de operao das unidades de negcio, para elaborao de manuais de procedimentos e rotinas, disseminao do
conhecimento tcito, compreenso das necessidades de informao, bem como para identificao de riscos dos
processos (BRASIL, 2013).
Na escolha dos processos a serem analisados, so considerados os processos que tenham impacto
direto sobre clientes externos ou que estejam recebendo impacto de estratgias organizacionais.
Tambm importante considerar seu potencial de risco e potencial para gerar benefcios, alm daqueles
processos que tm alto impacto no alcance dos objetivos estratgicos da organizao.

2.1 Fases da Modelagem de Processos

O trabalho de modelagem desenvolvido no BCB inclui diversos participantes, alm do dono e do gestor
do processo. Participam atores essenciais, que so aqueles que detm o conhecimento tcnico do processo
a ser mapeado; colaboradores da unidade, que so as pessoas que interagem com o a rea de gesto do
BCB no dia a dia; equipe executora, que so as pessoas designadas pela rea de processos a participar da
modelagem, alm de outros atores relevantes.
As fases da modelagem de processos do BCB so as seguintes.

2.1.1 Preparao para o mapeamento

Levantamento inicial de informaes sobre processo e estabelecimento do cronograma dos trabalhos


de modelagem junto ao gestor e ao dono do processo. Nessa fase, tambm providenciada a infraestrutura
para os trabalhos de modelagem.
Na reunio inicial de mapeamento, so realizados os acordos entre a equipe que ir mapear o dono
e os executores do processo. Apesar de no ser obrigatria, recomendada, principalmente para os casos
em que o trabalho novidade para o departamento.
Consiste em realizar apresentao sobre a conduo do trabalho para o dono e para o gestor
do processo: os objetivos, as fases do trabalho, os participantes, o tempo necessrio para o trabalho de
mapeamento. onde ocorre a identificao dos atores donos, gestores, executores, unidades envolvidas
(cliente, fornecedores ou intervenientes).

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A equipe de mapeamento composta das pessoas que participam do processo, tambm denominadas
agentes do processo. Clientes e fornecedores devem ser convocados para participar da modelagem, j que
interagem com o processo e podem acrescentar uma viso externa a ele. imprescindvel que o gestor
do processo participe dos trabalhos e que seja escolhido um colaborador da unidade para acompanhar o
mapeamento e acompanhar a implantao de aes no mbito do processo.

2.1.2 Mapeamento do estado atual do processo.

Inclui a elaborao do Diagrama de Escopo e Interface (Deip). Isso propicia o conhecimento dos
problemas de interface e de fluxo do processo e das oportunidades de melhoria, alm do conhecimento da
fora de trabalho empregada no processo.
O objetivo principal da elaborao do Deip delimitar claramente onde se inicia e onde finalizado
o processo; uma forma sinttica de representao do processo: suas entradas e sadas, bem como os
seus fornecedores e os clientes, os recursos utilizados (suporte), a base legal e normativa (regulao) e o
macrofluxo do processo, como pode ser visto no diagrama 1.

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Diagrama
Diagrama Modelo de
1:1:Modelo de Diagrama
Diagrama Escopo
dede e Interface
Escopo e Interface

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Manual de Modelagem e de Gesto de Processos do BCB (2013).
Fonte: Manual de Modelagem e de Gesto Fonte:
de Processos do BCB (2013).

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As entradas do processo (materiais ou informaes) so os insumos: o que inicia o fluxo do processo,
alm disso, so identificados os fornecedores dos insumos. As sadas do processo so os produtos e os servios
finais entregues aos clientes como resultado do processo. Alm disso, so identificados quem so os clientes.
Os suportes do processo so: os sistemas (recursos tecnolgicos) que apoiam o processo, as informaes
e os conhecimentos registrados, as mquinas e os equipamentos. No Banco Central, sero considerados
tambm como suporte o quantitativo de pessoal envolvido no processo e a regulao base do processo
considera leis, regulamentos e regras de negcio que regem o processo.
O macrofluxo do processo representa as etapas de agregao de valor dentro do processo que est
sendo mapeado. So, tambm, grandes blocos de atividades que apresentam ou podem apresentar produtos
intermedirios, permitindo ter uma ideia resumida do fluxo do processo.

2.1.3 Anlise do processo mapeado

O Deip a ferramenta fundamental para o incio do trabalho de mapeamento do processo. A partir


da, desenhado o fluxo, em que cada atividade considerada, bem como sua relao com as outras. Tambm
so registrados que so atores/nveis decisrios que realizam cada atividade.
Desenhado o fluxo do processo, realizada a anlise de todos os dados obtidos sobre ele, levando em
considerao ainda as diretrizes e as metas para redesenho do processo, determinadas pelo dono do processo.
Nessa etapa, o fluxo do processo cuidadosamente analisado para identificar os problemas existentes
nas atividades mapeadas e as necessidades que determinaram o seu estudo. Por exemplo, necessidades de
automatizao e de racionalizao, desconexes ou sobreposies de atividades, necessidades de controle
e gerenciamento, entre outras. As oportunidades de melhoria que, por ventura, j possam ser visualizadas
devero ser registradas.
nessa fase que a equipe de mapeamento, juntamente com a equipe executora do processo, avalia
os resultados da etapa anterior, bem como o desdobramento do planejamento estratgico relacionado ao
processo, desenvolve o diagnstico detalhado sobre as condies dos processos e elabora apresentao aos
donos e aos gestores dos processos.

2.1.4 Aperfeioamento do processo

Essa fase inclui a reviso do Deip, a coleta e a priorizao de sugestes de melhoria do processo, bem
como redesenho do fluxo do processo e elaborao do plano de implantao do processo remodelado.
elaborado um procedimento operacional-padro (POP) para cada atividade crtica do processo redesenhado.
Visando ao aperfeioamento do processo mapeado, essa etapa contempla coleta de ideias para eliminar
ou minimizar os problemas levantados, bem como sugerir oportunidades de melhoria. recomendvel a
participao dos diversos agentes indicados no Deip. Aps essa coleta, so consolidadas as sugestes.
As ideias e as sugestes registradas devero ser analisadas levando em conta as premissas, as diretrizes
e as metas para o redesenho do processo. Devem ser especificadas as sugestes que implicam modificaes
no fluxo do processo para que o redesenho seja elaborado. As sugestes que no causam impacto no fluxo
sero incorporadas somente ao plano de implantao do redesenho do processo.

2.1.5 Consolidao e apresentao dos resultados da modelagem

Consiste na consolidao final de todos os dados obtidos no trabalho de modelagem e na apresentao


dos resultados finais ao dono e ao gestor do processo. Os resultados do trabalho de modelagem devero
ser analisados, consolidados e preparados para apresentao ao dono do processo e ao diretor da rea para
validao, caso seja solicitado. Posteriormente, esses resultados tambm podem ser apresentados para todos
os servidores envolvidos nas reas pelas quais passa o processo.
Os fatores crticos de sucesso para a melhoria do processo e os prximos passos para o gerenciamento do
processo devero ser ressaltados. Os focos da anlise so os problemas (prazo, qualidade, custo), as oportunidades
de atuao para melhorar o processo, as melhorias sugeridas, as metas a serem alcanadas e alguns impactos das
modificaes com possveis ganhos a serem obtidos com a implantao do plano de ao formulado a partir dos
resultados do mapeamento.

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2.1.6 Acompanhamento do processo

Durante essa fase, atualizado o plano de implantao de redesenho do processo e feito o


acompanhamento dos indicadores de resultado validados. O plano de implantao dever ser acompanhado
pelo gestor e pelo dono do processo para garantir que as melhorias sejam implementadas.
Esta , tambm, uma fase de gerenciamento da mudana para que o processo aperfeioado e as novas
rotinas se incorporem s atividades normais e passem a fazer parte da rotina da Unidade e dos gestores.
Devero ser verificados os fatos previstos, os fatos ocorridos e as aes corretivas tomadas caso os objetivos
no tenham sido atingidos.
Se o plano de implantao de redesenho do processo prev que novos projetos ou iniciativas devero ser
iniciados para introduzir melhorias e/ou inovaes no funcionamento, esses projetos e iniciativas tambm devero
ser acompanhados como parte do plano de gesto do processo.

CONSIDERAES FINAIS

A viso funcional enxerga a organizao como uma composio de caixinhas, em que cada uma delas
responsvel por uma rea. Assim, no se enxerga qual a relao que um departamento de RH, por exemplo,
pode ter com a rea de vendas. Uma olhada mais cuidadosa, no entanto, pode apontar para uma melhoria
remuneratria decorrente do aumento de vendas.
De modo anlogo, quando se enxerga o que cada unidade do BCB entrega como produto, fcil verificar
que muitos processos envolvem mais de uma unidade. Mesmo que o processo inicie e termine dentro de
um mesmo departamento, o mais comum que outros departamentos e mesmo agentes externos sejam
fornecedores e/ou clientes de um dado processo.
A gesto de processos no BCB visa, desse modo, utilizar essa lgica para aprimorar a qualidade da
gesto na organizao.
Por fim, cabe destacar que o BCB ainda est implantando o modelo de gesto de processos e, assim,
alguns procedimentos no esto totalmente operativos na organizao.

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REFERNCIAS

BRASIL. Manual de Modelagem e de Gesto de Processos do Banco Central do Brasil, (MMGP BCB). Braslia: Banco
Central do Brasil, 2013.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna
administrao das organizaes. Rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

INDG. Apostila para capacitao da equipe BCB. Introduo aos Conceitos de Mapeamento e Redesenho de
Processos. Belo Horizonte, 2009.

MARCHETTI, C. T. C.; CARVALHO, R. T.; MONTALVO, C. A. A influncia da gesto burocrtica nas


organizaes pblicas do Brasil. Revista INICIA, Santa Rita do Sapuca, MG, n. 9, p. 8-17, 2009.

PAVANI Jr. O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e Gesto por Processos BPM. So Paulo: M. Books, 2011.

PORTER, M. E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990.

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UNIDADE 4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

INTRODUO

O Gerenciamento de Projetos (GP) um modelo de gesto, relativamente recente, baseado no


foco em prioridades e objetivos, que estabelece um processo estruturado e lgico para tratar assuntos
novos e complexos (VARGAS, 2009, p. 3). Nascido na dcada de 1950, poca da Guerra Fria, decorrente da
necessidade de acelerar a implementao de projetos militares pelo Departamento de Defesa dos Estados
Unidos, o GP vem, desde ento, evoluindo continuamente e conta, hoje, com inmeros adeptos em todo o
mundo (VALLE et al, 2007, p. 18).
Dois importantes marcos na consolidao do GP como ferramenta gerencial foram a criao da International
Project Management Association (IPMA), em 1965, na Sua, e do Project Management Institute (PMI), em 1969,
nos Estados Unidos, como instituies sem fins lucrativos dedicadas a promover o desenvolvimento dessa
cincia a partir da divulgao de padres internacionalmente reconhecidos. Para tal, em 1987, o PMI publicou
o Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), um conjunto de boas prticas, recomendaes e
caractersticas constituintes da base de conhecimento do GP que se transformou na referncia mundial do
assunto e que hoje se encontra em sua quinta edio (PRADO, ARCHIBALD, 2004, p. 55-59).
A considerar as vantagens que o GP traz para as organizaes, pode-se hoje consider-lo como uma
competncia estratgica essencial para o alinhamento dos resultados dos projetos aos objetivos do negcio,
seja este no mbito da iniciativa privada ou da Administrao Pblica. Assim, a partir dessa constatao,
desde 1998, quando surgiu a necessidade de gerenciar recursos emprestados pelo Banco Mundial para o
aprimoramento das atividades de superviso, o Banco Central do Brasil (Bacen) estuda e aplica as tcnicas de
GP em seu cotidiano. Nesse seguimento, em 2004, foi oficialmente criado o primeiro escritrio corporativo
de projetos do Bacen pela consolidao dos escritrios setoriais existentes, o qual, em 2011, com a fuso
de outros setores, passou a se denominar Escritrio Corporativo de Projetos (Espro). Tambm em 2004,
foi criada a Metodologia de Gerenciamento de Projetos e de Portflio Corporativos do Banco Central do
Brasil (MGPro), hoje em sua terceira verso (BRASIL, 2012, p. 3-4).
Nesse contexto, a partir de breve exposio dos conceitos gerais de GP, o presente material de
estudo objetiva fornecer subsdios compreenso de sua importncia como modelo de gesto estratgica
nas organizaes e apresentar um panorama geral da sua aplicao no Bacen.

1 CARACTERSTICAS GERAIS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

1.1 Projetos, programas e portflios

Segundo o PMI (2008, p. 5), projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo. J para Vargas (2009, p. 6), que oferece uma definio mais detalhada:

Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de


eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido
por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

Dessas definies podem ser extradas as duas principais caractersticas dos projetos: temporariedade
(os projetos possuem durao finita) e individualidade (os projetos produzem resultados nicos e originais,
sejam estes bens, servios ou melhorias operacionais). Como decorrncia destes conceitos, destacam-se
ainda: a sequencialidade (encadeamento lgico de processos e atividades), a multidisciplinaridade (integrao
inter e/ou intraorganizacional de habilidades e conhecimentos) e a finalidade (estabelecimento claro de
metas e objetivos). So esses aspectos que diferenciam os projetos das operaes cotidianas, identificadas,
por sua vez, por esforos contnuos e repetitivos que visam manuteno do negcio, e que no Bacen so
denominadas processos de trabalho.
Embora diferentes, projetos e processos de trabalho compartilham das semelhanas de serem realizados
por pessoas, obedecerem a restries de recursos e dependerem de planejamento e controle. Assim, em
funo do tamanho e da complexidade, os projetos podem ser divididos em subprojetos, de forma a facilitar
o gerenciamento do todo. Segundo Vargas (2009, p. 8), esses subprojetos podem ser responsveis por uma
pequena parte do projeto total ou por fases extremamente especficas do projeto e podem, na maioria das

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vezes, ser terceirizados ou desenvolvidos por grupos isolados. Entretanto, cabe destacar que mesmo que
esses subprojetos tenham um tratamento prprio, eles continuam contribuindo e objetivando os resultados
globais do projeto.
Sob outra tica, dado um grupo de projetos relacionados que possam ser gerenciados de forma
coordenada, pode-se agrup-los em um programa, objetivando a obteno de benefcios e controle que
no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente (PMI, 2008, p. 9). Da mesma forma,
para facilitar o gerenciamento dos trabalhos e o atingimento de objetivos estratgicos do negcio, pode-se
agrupar projetos, programas e outros trabalhos (no necessariamente interdependentes ou diretamente
relacionados entre si, porm mensurveis, ordenveis e priorizveis) em um portflio.
Em termos de estruturao organizacional, pode-se considerar que os programas esto no nvel
ttico e os portflios no nvel estratgico, posto que, diferentemente dos projetos, que so voltados ao
desenvolvimento de produtos e podem atingir todos os nveis organizacionais, os programas e os portflios
buscam transformar a organizao para o alcance de seus objetivos estratgicos (VARGAS, 2009, p. 8).

1.2 Definio e benefcios do gerenciamento de projetos

Pela definio do PMI (2008, p. 6), gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Para tal, esse instituto
descreve, na quinta edio do PMBOK, 47 processos, distribudos em dez reas de conhecimento e cinco
grupos de processos, que possibilitam s organizaes alcanar os resultados desejados com menos riscos
e recursos (pessoas, materiais, dinheiro e tempo).
Segundo Vargas (2009, p. 17), a principal vantagem do gerenciamento de projetos que [...] ele pode
ser aplicado em empreendimentos de qualquer complexidade, oramento e tamanho, em qualquer linha de
negcios. Entre outros benefcios, esse mesmo autor ainda destaca que o GP permite (VARGAS, 2009, p. 17):

Antecipar situaes desfavorveis para que medidas preventivas e corretivas possam ser adotadas
antes que essas se consolidem como problemas.
Agilizar decises, dado que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas.
Aumentar o controle gerencial durante a implementao dos trabalhos.
Otimizar a alocao de pessoas, equipamentos e materiais.
Documentar aprendizados para facilitar estimativas de projetos futuros.

Entretanto, para que esses benefcios sejam alcanados, de fundamental importncia que os objetivos
e as restries do projeto, assim como as expectativas das partes interessadas (stakeholders), sejam muito
bem delineados durante as etapas iniciais do trabalho, pois so esses parmetros que iro nortear a forma
de conduo do projeto.

1.3 Ciclo de vida dos projetos

Baseado no conceito de temporariedade, pelo qual os projetos possuem incio, meio e fim, pode-se dividir o
espao de tempo delimitado e finito da durao do projeto em trs grandes etapas: i) inicial (geralmente constituda
pelos processos de idealizao e aprovao do projeto; planejamento das formas de execuo e controle; e mobilizao
de recursos); ii) intermediria (momento de plena execuo no qual a alocao de recursos mxima); e iii) final
(quando h desmobilizao de recursos, encerramento de processos e aceitao final) (VALLE et al., 2007, p. 69).
Juntas, essas etapas, determinantes dos marcos inicial e final do projeto, compem o seu ciclo de vida,
que, conforme o PMI (2008, p. 15), pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da
organizao, indstria ou tecnologia empregada, ou seja, em funo das especificidades de cada projeto e
ambiente organizacional, pode-se ter representaes diferentes para o seu ciclo de vida. Este, por sua vez,
a depender dessas especificidades, pode ser segmentado em fases, definidas pelo PMI (2008, p. 18) como
divises de um projeto onde controle adicional necessrio para gerenciar de forma efetiva o trmino de
uma entrega importante. Nesse sentido, o instituto esclarece:

A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado em subconjuntos lgicos para facilitar
o gerenciamento, o planejamento e o controle. O nmero de fases, a necessidade de fases e o
grau de controle aplicado dependem do tamanho, grau de complexidade e impacto potencial do
projeto (PMI, 2008, p. 18).

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plano de gerenciamento, em que so estabelecidos cronogramas, oramentos, listas e
Assim, a partir desses conceitos e de que necessrio um tratamento integrado dos diversos processos
interdependncias
envolvidos para garantir de do
o fluxo eficaz atividades
projetoedurante
demais parmetros de desempenho.
a sua existncia e aumentar as suas chances de
sucesso, o PMI (2008, p. 39) estabelece cinco grupos de processos para aplicao no gerenciamento do
projeto, ouiii.de cadaExecuo: integra
uma das suas fases,pessoas e recursos
quais sejam segundopara executar
Vargas (2009, op. planejado
32) e Valle eetproduzir
al. (2007,os
p. 74):
resultados desejados.
i. Iniciao: transforma a necessidade/oportunidade identificada em um problema estruturado a
iv. Monitoramento
ser resolvido pelo projetoe controle:
(ou fase),acompanha
formaliza e eautoriza
controlao todo
incioo do
progresso
projetodo (ouprojeto (ou os
fase), define
objetivos e o escopo de alto nvel e nomeia o gerente do projeto.
fase) a fim de identificar distores em relao ao planejado e implementar
ii. Planejamento: define e detalha o escopo do projeto (o que deve ser feito) e todas as aes necessrias
para sua eventuais
execuo aes corretivas
e controle (comoe deve
preventivas necessrias.
ser feito) por meio de um plano de gerenciamento, em
que so estabelecidos cronogramas, oramentos, listas e interdependncias de atividades e demais
v. Encerramento:
parmetros de desempenho. desmobiliza equipes, encerra contratos, registra a aceitao dos
iii. Execuo: integra pessoas
resultados obtidose recursos paraa executar
e formaliza o planejado
finalizao do projeto e produzir
(ou fase).os resultados desejados.
iv. Monitoramento e controle: acompanha e controla todo o progresso do projeto (ou fase) a fim
de identificar distores em relao ao planejado e implementar eventuais aes corretivas e
preventivas necessrias.
Cabe esclarecer, no entanto, que, apesar de serem apresentados como elementos
v. Encerramento: desmobiliza equipes, encerra contratos, registra a aceitao dos resultados obtidos
distintos com ainterfaces
e formaliza finalizaobem definidas,
do projeto na prtica, esses grupos de processos so
(ou fase).
interdependentes,
Cabe esclarecer, nopois se vinculam
entanto, pelas
que, apesar entradas
de serem e sadas de
apresentados cada
como processodistintos
elementos e se sobrepem
com interfaces
bem definidas, na prtica,
temporalmente esses da
ao longo grupos de processos
evoluo so(ou
do projeto interdependentes,
fase), conformepois se vinculam
apresentado pelas entradas
na Figura 1. e
sadas de cada processo e se sobrepem temporalmente ao longo da evoluo do projeto (ou fase), conforme
apresentado na Figura 1.
Figura 1: Interao dos grupos de processos
Figura 1: Interao dos grupos de processos

Fonte: PMI
Fonte: PMI (2008,
(2008, p.p.41).
41).

Sobre a aplicao desses grupos, o PMI (2008, p. 40-41) ressalta que se o projeto estiver dividido em
fases, os grupos
Sobrede aprocessos
aplicaointeragem dentroode
desses grupos, PMIcada(2008,
fase, p.
sendo repetidos
40-41) ressaltaat
queque
seoso critrios
projeto para
concluso de cada fase sejam cumpridos.
estiver dividido em fases, os grupos de processos interagem dentro de cada fase, sendo
1.4 reas de conhecimento do gerenciamento de projetos
repetidos at que os critrios para concluso de cada fase sejam cumpridos.
Alm dos cinco grupos que caracterizam a evoluo temporal dos projetos, para melhor estruturar o
trabalho de gerenciamento, o PMI tambm agrupa os 47 processos descritos no PMBOK, cujo detalhamento
no objeto do presente estudo, em dez categorias denominadas reas de conhecimento, a seguir descritas:

i. Gerenciamento da integrao: engloba os processos que visam a garantir que os elementos do


projeto sejam adequadamente coordenados e integrados para o beneficiamento do todo.
ii. Gerenciamento do escopo: envolve os processos responsveis por assegurar que o projeto inclua
todo o trabalho necessrio, e somente o necessrio, para conclu-lo com sucesso. 91
iii. Gerenciamento do tempo: inclui os processos necessrios para terminar o projeto no prazo previsto.

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iv. Gerenciamento dos custos: inclui os processos necessrios para realizar o projeto dentro do
oramento aprovado.
v. Gerenciamento da qualidade: contempla os processos que objetivam assegurar que os produtos do
projeto estejam em conformidade com as expectativas dos stakeholders.
vi. Gerenciamento dos recursos humanos: inclui os processos responsveis por otimizar a alocao
da equipe do projeto.
vii. Gerenciamento das comunicaes: contempla os processos necessrios para garantir que as informaes
sejam obtidas e divulgadas de forma adequada e oportuna.
viii. Gerenciamento dos riscos: engloba os processos que visam a identificar, analisar, responder e
monitorar os riscos do projeto.
ix. Gerenciamento das aquisies: inclui os processos necessrios aquisio de bens e servios fora
da organizao em que ocorre o projeto.
x. Gerenciamento das partes interessadas: contempla os processos que buscam identificar e gerenciar
os stakeholders, suas necessidades, expectativas e relacionamentos, para eliminar resistncias e
aumentar o suporte ao projeto.

Segundo Vargas (2009, p. 45), essas reas de conhecimento agrupam processos afins que possuem um
detalhamento especfico e uma abrangncia prpria, mas que esto intrinsicamente integrados aos demais,
formando um todo nico e organizado.

1.5 Teoria das restries

Segundo Prado e Archibald (2007, p. 39), gerenciar um projeto significa, resumidamente, planejar a sua
execuo antes de inici-lo e, ento, acompanhar a sua execuo, e quanto melhor o planejamento mais
chances existem de se economizar tempo, recursos e dinheiro. Entretanto, independentemente da excelncia
do planejamento, praticamente inevitvel que haja mudanas ao longo do desenvolvimento do projeto e,
mesmo que essas alteraes ocorram em apenas um fator (ex.: escopo), fato que outros (ex.: prazos e
custos) sero afetados devido s relaes de interdependncias dos mesmos (VALLE et al., 2007, p. 36).
Em geral, os fatores que mais sofrem alteraes so: prazo, custo, escopo e qualidade. Como esses
fatores, so conflitantes e restritivos entre si, necessrio avaliar e balancear criteriosamente esses impactos
antes de implementar as mudanas propostas. Nesse sentido, Vargas (2009, p. 36) ressalta que a importncia
de cada um desses fatores dada pela natureza do projeto, podendo um fator ter, ou no, mais importncia
que os demais devido s caractersticas e ao objetivo do projeto.
Assim, para que o projeto possa ser considerado um empreendimento de sucesso, em que se alcanam
os objetivos de escopo, qualidade, prazos e custos estabelecidos e se atende s expectativas dos stakeholders,
necessrio que o seu gerenciamento contemple o constante exerccio de administrao do trade-off entre
essas diversas demandas concorrentes.

1.6 Partes interessadas (stakeholders)

Ainda que as metodologias de GP sejam ferramentas importantes para o desenvolvimento dos projetos,
h um fator essencial e determinante para o seu sucesso: as partes interessadas (stakeholders), assim definidas
como todas as pessoas ou organizaes envolvidas no projeto, que possam ser afetadas ou exercer alguma
influncia, positiva ou negativamente, nos seus objetivos e resultados finais (VALLE et al., 2007, p. 111).
Esses stakeholders possuem diferentes nveis de influncia e interao com o projeto e, de acordo
com Valle et al. (2007, p. 111-112), podem ser classificados em: i) patrocinadores agentes de mais alto nvel
que do suporte ao projeto; ii) participantes agentes diretamente envolvidos com a efetiva realizao do
projeto; e iii) externos agentes que se encontram fora do ambiente do projeto.
Entre esses, natural que se reconhea a figura do gerente de projetos como um dos mais importantes
stakeholders, haja vista que este a pessoa designada pela organizao executora para atingir os objetivos do
projeto (PMI, 2008, p. 13). Como principal responsvel pelo sucesso ou fracasso do projeto, o gerente de
projetos precisa ter diversas competncias alm daquelas especficas da rea de GP, as quais so agrupadas
pelo PMI (2008, p. 13) como habilidades caractersticas de:

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Conhecimento: refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos;
Desempenho: refere-se ao que o gerente de projetos capaz de realizar enquanto aplica seu
conhecimento em gerenciamento de projetos;
Pessoal: refere-se ao comportamento do gerente de projetos na execuo do projeto ou de
alguma atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, principais caractersticas
de personalidade e liderana; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo
em que atinge objetivos e equilibra as restries do mesmo.

Ou seja, para que o gerente de projetos seja bem-sucedido na sua misso, preciso que ele saiba aplicar,
de forma sistematizada e coordenada, habilidades de liderana com conhecimentos tcnicos e gerenciais,
dado que depende de todos os demais agentes para desenvolver e executar o projeto.

2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO BACEN

2.1 Estrutura organizacional

O Gerenciamento de Projetos (GP) no Bacen coordenado pela equipe do Escritrio Corporativo de


Projetos (Espro), que tem como referncia normativa interna para seu trabalho os preceitos editados por
portarias e ordens de servios. J em relao aos aspectos tcnicos, o Espro adota como referncia os padres
de projetos, programas e portflios do Project Management Institute (PMI) e do Office of Government Commerce
(OGC) Escritrio de Comrcio do Governo Britnico, quais sejam: PMBOK <http://www.pmi.org/PMBOK-
Guide-and-Standards.aspx> e Management Successful Programs (MSP) <http://www.msp-officialsite.com>.
Incorporado estrutura do Departamento de Planejamento, Oramento e Gesto (Depog) no mbito
da rea do Diretor de Administrao, o Espro atua no nvel estratgico de gesto e monitoramento dos
projetos corporativos com a misso de internalizar as boas prticas de GP para que os departamentos
possam planejar e executar seus projetos com sucesso, maximizando o desempenho e os resultados. Entre
suas principais atribuies, esto: definir e propor a capacitao dos agentes do GP no Bacen; atualizar a
Metodologia de Gerenciamento de Projetos e de Portflio Corporativos do Banco Central do Brasil (MGPro),
os normativos pertinentes e o Sistema de Gerenciamento de Projetos (SGPro); e assessorar e secretariar
as reunies do Comit de Projetos Corporativos (CPC) (BRASIL, 2012, p. 2-3).
Esse comit, composto por dez membros designados pelo Presidente do Bacen incluindo-se o Diretor
de Administrao como seu coordenador com mandatos de dois anos prorrogveis por igual perodo,
responsvel por apreciar as proposies dos projetos corporativos, apresentados na forma de anteprojetos;
submet-los aprovao da Diretoria Colegiada; propor a priorizao e o balanceamento dos projetos
corporativos; e acompanhar sua evoluo (BRASIL, 2012, p. 9).

2.2 Metodologia

A partir do incio das atividades do Espro em 2004, foram contratadas consultorias para auxiliar na
compatibilizao das prticas que estavam sendo criadas para o nvel estratgico com outras j em execuo
por escritrios setoriais e no desenvolvimento da primeira verso da Metodologia de Gerenciamento de
Projetos e de Portflio Corporativos do Banco Central do Brasil (MGPro) (BRASIL, 2012, p. 2).
A MGPro, que atualmente se encontra em sua terceira verso, um conjunto de conhecimentos e
tcnicas que objetivam nortear a atuao dos gerentes de projetos na conduo dos projetos no Bacen
(BRASIL, 2012, p. 13), possibilitando padronizao de procedimentos, diminuio de custos, aumento da
produtividade, reduo de riscos operacionais e maior benefcio para os projetos futuros que se serviro
das experincias de projetos anteriores.
Essa terceira verso produto do Projeto Maturidade em Projetos e representa evoluo e aprimoramento
da metodologia em decorrncia da necessidade de alinhamento e integrao das prticas de GP ao atual
contexto da instituio, apresentando-se, ainda, como uma proposta de contribuio para melhor conduo
e gesto dos projetos corporativos e do portflio do Bacen (BRASIL, 2012, p. 3 e 101).
Para o monitoramento da evoluo dos projetos, o Bacen utiliza o Sistema de Gerenciamento de
Projetos (SGPro), uma soluo customizada do HP Portfolio Project Management Center (HP PPMC) que permite
o acompanhamento da execuo de todo o ciclo de vida dos projetos (BRASIL, 2012, p. 15). O SGPro est
disponvel na intranet do Bacen, por meio do Portal da Gesto <https://home.intranet.bcb.gov.br/gestao/>,

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juntamente com outras informaes importantes da rea de GP, tais como calendrio de reunies, modelos
de documentos e a MGPro.

2.3 Maturidade

A partir da conscincia da importncia do GP para a concretizao das estratgias das organizaes e


de que existe uma relao direta entre o nvel de maturidade nessa rea e o sucesso organizacional, surgiram,
na dcada de 1990, diversos modelos de avaliao de maturidade em GP (PRADO, ARCHIBALD, 2004, p. 130).
Nesse sentido, o Bacen criou, dentro do seu Programa de Excelncia em Gesto, o Projeto Maturidade
em Projetos com os objetivos de consolidar os avanos em gesto obtidos com a prtica do GP na instituio
e assegurar um ambiente organizacional adequado para a conduo de seus projetos, programas e portflio
em um nvel de excelncia. Para tal, o Bacen adotou como indicador da evoluo de sua maturidade em
GP o Maturity by Project Category Model (MPCM) <www.maturityresearch.com>, modelo desenvolvido pelo
professor Darci Prado (um renomado consultor e estudioso brasileiro) que se caracteriza pela simplicidade
e facilidade de uso. Em uma escala de um (nvel inicial) a cinco (nvel otimizado), em que se avaliam as
dimenses de alinhamento estratgico, competncia comportamental, estrutura organizacional, informatizao,
metodologia e competncia tcnica e contextual, o Bacen evoluiu do nvel 2,16 em 2007, para o nvel 3,8 em
2013 passando pelos nveis 2,8 em 2009 e 3,2 em 2010 (BRASIL, 2013).

CONSIDERAES FINAIS

Pelo exposto, observa-se que a cultura de gerenciamento de projetos no Bacen um importante


elemento estratgico que recebe ateno e investimentos h quase uma dcada em funo dos resultados
positivos gerados para o desenvolvimento organizacional e para uma maior eficincia no cumprimento da
sua misso institucional. Nesse contexto, o Espro se apresenta como a unidade organizacional responsvel
pelo gerenciamento coordenado dos projetos da organizao (BRASIL, 2012, p. 10), e o CPC, como
importante instrumento de governana corporativa que garante a participao e o envolvimento das
partes impactadas e interessadas pelos projetos, bem como o alinhamento desses projetos s diretrizes
estratgicas da alta administrao.
Esse aprimoramento do modelo de gesto e a elevao do nvel de maturidade em GP tm proporcionado
maior habilidade e eficincia no gerenciamento integrado dos projetos, programas e portflio corporativos
e, consequentemente, mais qualidade e efetividade no alcance dos resultados desejados e na agregao de
valor para a instituio.

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REFERNCIAS

BRASIL. Banco Central do Brasil. Metodologia Integrada de Gerenciamento de Projetos e de Portflio Corporativos
do Banco Central do Brasil (MGPro 3.0). 2012. Disponvel em: < https://home.intranet.bcb.gov.br/gestao/projetos/
Documents/MGPro_internet.pdf2014.pdf?Web=1>. Acesso em: 22 ago. 2014.

______. Banco Central do Brasil. O Projeto Maturidade em Projetos. Portal da Gesto. 2013. Disponvel em:
<https://home.intranet.bcb.gov.br/gestao/projetos/Paginas/O-Projeto-Maturidade-em-Projetos.aspx>. Acesso
em: 22 ago. 2014.

PRADO, Darci dos Santos; ARCHIBALD, Russell D. Gerenciamento de projetos para executivos. Nova Lima:
INDG, 2004.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia


PMBOK). 4. ed. Newtown Square: PMI, 2008.

VALLE, Andr Bittencourt et al. Fundamentos do gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 7. ed. Rio de Janeiro:
Brasport, 2009.

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MDULO II GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS

UNIDADE 1 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

INTRODUO

Este documento est organizado em duas sees, conforme segue:

i. Cultura organizacional e clima organizacional: esta seo abrange as noes de cultura e clima
organizacional e a distino entre esses dois termos. Alm disso, so discutidas algumas abordagens
tericas e a evoluo dos conceitos.
ii. Gesto da cultura e do clima no Banco Central do Brasil: apresentao dos conceitos utilizados
pelo Banco e principais aspectos metodolgicos.

1 CULTURA ORGANIZACIONAL E CLIMA ORGANIZACIONAL

Ao introduzir os temas cultura organizacional e clima organizacional, necessrio estabelecer a


distino entre as duas expresses. De acordo com Puente-Palcios:

A cultura da organizao um conjunto de normas, crenas, valores e mitos mais ou menos estvel
que define os padres de comportamento esperado dos membros que a ela pertencem e so
utilizados como modelos de comparao e julgamento. A importncia da cultura organizacional
est dada pelo fato de nortear o comportamento e o desempenho dos seus membros. O clima
organizacional refere-se, por sua vez, s representaes compartilhadas das percepes dos membros
sobre o agir da organizao, construdas com base na cultura e de estabilidade menor (2002, p. 98).

O clima organizacional, portanto, estabelecido pelos integrantes da organizao a partir das


percepes compartilhadas sobre as polticas, as prticas e os procedimentos de gesto organizacional.
Trata-se de uma dimenso importante da realidade organizacional, que impacta a motivao, a satisfao e
o desempenho no trabalho.
O clima influenciado pela cultura organizacional, ou seja, pelo:

[...] conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender
como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem
o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta
de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas (SCHEIN, 1985, p. 6).

Assim, esse conjunto de pressupostos transmitido aos demais membros do grupo como a forma
correta de perceber, pensar, sentir-se e agir diante da dinmica organizacional.

1.1 Cultura organizacional

Motta, ao analisar o conceito geral de cultura, afirma que [...] a cultura fornece aos grupos e naes
um referencial que permite aos homens atribuir um sentido ao mundo no qual vivem e s suas prprias
aes (1995, p. 18).
A cultura das organizaes influenciada pela cultura nacional e pelas crenas da alta administrao,
que estabelecem quais so os comportamentos organizacionais esperados (KOTTER; HESKETT, 1994). Esses
comportamentos tendem a gerar o resultado desejado pela organizao, perpetuando-se ao longo do tempo
e estabelecendo a cultura.
A cultura organizacional , desse modo, o referencial para as aes dos indivduos no ambiente de
trabalho e constituda por uma rede de significados expressos por meio de pressupostos inconscientes,
valores, ritos, mitos, heris e normas estabelecidos pelo grupo de pessoas que constitui a organizao
(BCB, 2010):

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Os pressupostos inconscientes so a viso de mundo, o mapa cognitivo e as ideias que um grupo de
pessoas possui a respeito da realidade. So inquestionveis e fundamentam a resoluo dos problemas
coletivos. Uma viso sobre a realidade pode perder o status de inquestionvel se novas experincias
levam a uma concluso diferente, gerando um novo conjunto de pressupostos inconscientes.
Os valores representam o cdigo moral e os princpios fundamentais nos quais as pessoas que
formam a organizao baseiam sua conduta. Eles definem aquilo que valorizado em uma organizao
especfica e estabelecem os padres de pensamento e comportamento a serem assumidos por seus
integrantes. Os valores praticados por uma organizao nem sempre so os que esto descritos em
suas orientaes estratgicas. Estes ltimos so mais um dever ser ou um querer ser que um
verdadeiramente ser.
Os ritos so atividades, rituais e cerimnias planejadas que tm consequncias prticas, expressivas
e visveis, tornando a cultura organizacional presente de forma concreta na vida das pessoas.
Os mitos so narrativas baseadas em fatos ocorridos que informam sobre o passado da organizao,
reforando o comportamento existente e consolidando a cultura.
Os heris personificam os valores e condensam a fora da organizao. Os heris servem para tornar
o sucesso atingvel e humano, fornecer modelos, simbolizar a organizao para o mundo exterior,
preservar o que a organizao tem de especial, estabelecer padres de desempenho e motivar os
funcionrios, fornecendo uma influncia duradoura.
As normas so os comportamentos esperados, aceitos e apoiados pelo grupo, que podem ou no
estar fixados formalmente em regulamentos escritos.
A estrutura organizacional e os processos de trabalho so a forma como a organizao se
organiza para distribuir e realizar o trabalho. Compreende a estrutura hierrquica e de deciso, a
departamentalizao, o layout, o modus operandi empregado e a constituio dos postos de trabalho.
A linguagem e a comunicao so os meios pelo qual as pessoas interagem dentro das organizaes
e inclui a comunicao formal e informal. Abarca o idioma e suas modificaes, os jarges e as
grias utilizadas.

A cultura que uma organizao desenvolve influencia diretamente: i) a maneira como ela se relaciona
com fornecedores, clientes e parceiros; ii) o estilo de liderana adotado; iii) a capacidade de aprendizagem
organizacional; iv) a motivao das pessoas; entre outros aspectos que so de fundamental importncia para
a eficincia, a qualidade e a efetividade organizacional (BCB, 2013).
No existe, no entanto, uma cultura ideal a ser perseguida por todas as organizaes. H organizaes
que demandam uma cultura de mais conformidade e estabilidade enquanto outras demandam mais dominao
e assertividade, por exemplo.
Apesar de no existir uma cultura timo-ideal para todas as organizaes, a literatura contempornea
parece indicar alguns traos que, via de regra, ajudam as organizaes a enfrentarem um ambiente de demandas
cada vez mais diversas, instveis e complexas.
Nesse ambiente ps-moderno, a cultura organizacional deve estar aberta mudana e ser capaz
de adaptar-se a demandas do ambiente externo, mantendo caractersticas culturais relevantes para a sua
sobrevivncia. A organizao, nesse contexto, deve ser criativa, inovadora, flexvel e favorecer o trabalho em
equipe e entre equipes, a comunicao, a participao e a negociao.
Schein (1985) percebe uma relao estreita entre a cultura organizacional e a liderana. Ele considera
que os lderes funcionam como modelos comportamentais e disseminadores dos valores da organizao.
A relao entre cultural organizacional e liderana um processo recproco em que a cultura age sobre o
lder e este sobre a cultura, provendo modelos e atuando no reforo dos pressupostos que do suporte
cultura organizacional.

1.2 Clima organizacional

Puente-Palcios (1994) identificou quatro abordagens principais nos estudos sobre o clima organizacional:
i) Estrutural, ii) Perceptual, iii) Interativa e iv) Cultural. Essas abordagens se sucedem no cenrio terico e
apresentam uma evoluo do conceito de clima derivada, principalmente, das crticas s abordagens precedentes
e demonstram a complexidade crescente do conceito pela considerao de dimenses negligenciadas
anteriormente, conforme se ver a seguir.

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A abordagem estrutural conceitua clima como resultante da percepo de um conjunto de caractersticas
estruturais, objetivas e estveis da organizao. Um pressuposto bsico dessa abordagem o de que a
percepo humana tem alto ndice de exatido, o que vem sendo mostrado como incompatvel com a
realidade. Alm disso, essa abordagem no capaz de explicar as diferenas de clima entre organizaes
com estruturas e caractersticas semelhantes e nem, nas pesquisas empricas, estabelecer uma relao entre
a estrutura organizacional e o clima.
A abordagem perceptual acrescenta anterior a ideia de que o clima resultante no das caractersticas
organizacionais, mas, sim, da percepo que os integrantes tm delas, [...] pois so as suas percepes,
acuradas ou no, que constituem os elementos de base a partir dos quais o clima organizacional se ergue
(PUENTE-PALCIOS, 2002, p. 97). A crtica abordagem perceptual est baseada no fato de ela desconsiderar
as relaes de troca existentes entre os indivduos de um mesmo grupo, pois argumenta-se que a percepo
individual no d conta de explicar os significados compartilhados pelos integrantes da organizao que
caracterizam o clima organizacional.
A abordagem interativa, para superar a crtica abordagem anterior, vem acrescentar ao conceito
de clima outra dimenso: os significados dados estrutura e as caractersticas da organizao no so um
produto de processos perceptivos internos individuais como proposto na abordagem perceptual, mas, sim,
um produto socialmente construdo, ou seja, elaborado na interao entre os integrantes da organizao.
Considera-se, no entanto, que a abordagem interativa esquece uma dimenso importante na elaborao
do clima organizacional: a influncia da cultura sobre percepes e interaes, sobre modos de ser, fazer,
pensar, julgar e compartilhar dos indivduos e grupos.
Por fim, a abordagem cultural prope considerar o papel da cultura organizacional na elaborao do clima,
pois, como a cultura prov padres de comportamento, ela capaz de dar uma direo s interpretaes
individuais e coletivas e, com isso, influenciar o clima organizacional.
Essa exposio baseada em Puente-Palcios (2002) permite verificar a complexidade do conceito de
clima da nfase na estrutura e caractersticas da organizao, passando pela percepo individual, pelos
significados socialmente construdos at a considerao da influncia exercida pela cultura em um processo
de complementao de abordagens anteriores.
Moran (1992, p. 20) tenta incorporar as contribuies dessas quatro abordagens em um conceito
abrangente de clima organizacional. Para ele, o clima uma caracterstica que distingue uma organizao de
outra: i) composto pelas percepes coletivas dos membros sobre vrios aspectos da organizao, como
a autonomia, a confiana, a coeso, o suporte, o reconhecimento e a justia; ii) produzido pela interao
entre os membros; iii) serve de base para interpretao dos fatos organizacionais; iv) reflete as normas, os
valores, as atitudes inerentes cultura organizacional; e v) atua influenciando o comportamento dos membros.

2 GESTO DA CULTURA E DO CLIMA NO BANCO CENTRAL

No Banco Central, cultura organizacional definida como um conjunto de ideias, comportamentos,


valores, smbolos e prticas desenvolvidos e compartilhados ao longo do tempo (BCB, 2013). Ela influencia
a forma como as pessoas interpretam e reagem aos acontecimentos no dia a dia de trabalho, determinando
o estilo de gesto e os comportamentos na organizao.
Conhecer e gerir as caractersticas de uma cultura organizacional , portanto, ferramenta fundamental ao
processo de tomada de deciso e de gesto da mudana organizacional. O diagnstico, ou mapeamento, da cultura
organizacional gera, portanto, a base na qual se constri o processo de mudana e evoluo da organizao.
O Banco Central, tendo por base os valores organizacionais definidos no planejamento estratgico,
busca fortalecer os traos de sua cultura que favoream a gesto com foco em resultados e que o impulsione
em direo ao cumprimento de sua misso e ao alcance de sua viso de futuro.
Os valores vigentes no Banco Central do Brasil so (BCB, 2013):

Valores organizacionais

tica: agir com integridade, honestidade e probidade para preservao dos interesses institucionais
e dos princpios que regem a Administrao Pblica.
Excelncia: aprimorar continuamente os padres de desempenho para atender s expectativas dos
clientes internos e externos, mantendo-se alinhado s melhores prticas internacionais.

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Compromisso com a instituio: priorizar os interesses da instituio em relao a interesses pessoais
ou de grupos e atuar com foco na misso, na viso e nos objetivos estratgicos da instituio.
Foco em resultados: atuar com iniciativa e proatividade, identificando prioridades e concentrando
aes no que relevante para alcanar os resultados pretendidos pela instituio.
Transparncia: informar, interna e externamente, sobre decises de polticas e procedimentos, de forma
aberta, clara e em tempo oportuno, observadas as restries de ordem legal ou de carter estratgico.
Responsabilidade social: agir tendo a tica como compromisso e o respeito como atitude nas relaes
com servidores, colaboradores, fornecedores, parceiros, usurios, comunidade, governo.

O Banco Central realiza pesquisas peridicas para diagnstico dos traos culturais vigentes na
organizao e para medio da percepo dos servidores a respeito da prtica dos valores organizacionais.
Os resultados e os diagnsticos realizados servem de insumo para os demais instrumentos e processos de
gesto do Banco e para a proposio de aes para fortalecimento da prtica dos valores.

2.1 Pesquisa de clima organizacional

Clima organizacional definido no Banco Central como as percepes compartilhadas entre


os servidores do Banco Central a respeito das polticas, das prticas e dos procedimentos de gesto
organizacional (BCB, 2013).
A pesquisa de clima

[...] fornece indicadores sobre diversas variveis que permitem uma viso geral da organizao; e,
[...] admite aes de interveno para melhoria das condies (subjetivas e objetivas) do ambiente
de trabalho, assim, constitui-se em importante ferramenta a ser considerada no gerenciamento de
pessoas e desenvolvimento das organizaes (BEDANI, 2006. Disponvel em <http://psicolatina.
org/Siete/clima.html>).

No BCB, este processo tem o objetivo de captar as percepes dos servidores por meio da aplicao
de questionrio e da realizao de grupos focais, pois as pesquisas de clima permitem:

[...] a identificao de problemas relativos ao bem estar do corpo social da organizao e que
impedem a sua sade e pem em risco a sua sobrevivncia; a clarificao das suas causas, quer a
nvel das caractersticas organizacionais quer psicolgicas e psicossociais, permitindo uma anlise
rigorosa da capacidade de actuao sobre as mesmas [...] (NEVES, 2002, p. 87).

A aplicao da pesquisa de clima organizacional no Banco Central ocorre nos seguintes parmetros:

Aplicao a cada dois anos.


Participao voluntria.
No identificao dos respondentes.
Divulgao dos resultados gerais para todos os servidores.

Os dados, aps analisados em conjunto, alimentam relatrios destinados Diretoria Colegiada do BC,
s reas responsveis por aes corporativas de melhoria do clima e s demais unidades.
Dessa forma, aps todas as anlises quantitativas e qualitativas, que levam a uma compreenso mais
acurada do clima organizacional, so elaborados planos de ao corporativos e setoriais, que visam melhoria
dos aspectos identificados (BCB, 2013).

CONSIDERAES FINAIS

Conforme apresentado anteriormente, a cultura e o clima de uma organizao so dimenses distintas,


mas que demonstram grande interdependncia. So necessrias, portanto, aes especficas e, ao mesmo
tempo, complementares para sua adequada gesto.
Enquanto a cultura organizacional apresenta uma caracterstica mais perene, que molda os comportamentos,
os valores e as atitudes do corpo funcional, o clima mais dinmico, representando as percepes do corpo
funcional em um dado momento.

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A gesto da cultura e do clima organizacionais importante para promover a compreenso dos traos
e dos elementos culturais do Banco, o alinhamento dos comportamentos aos valores organizacionais, s
metas e aos objetivos estratgicos e a melhoria do clima organizacional.
No BCB, com o objetivo de se integrar as aes de melhoria do clima, de diagnstico e de interveno
na cultura e de fortalecimento da prtica dos valores organizacionais, foi elaborado um modelo integrado de
gesto do clima e da cultura organizacionais. Dessa forma, todas as iniciativas realizadas pelo Banco fazem
parte de um conjunto de medidas planejadas de maneira coerente e articulada, que se complementam e se
reforam, contribuindo para o amadurecimento da gesto e para a melhoria da qualidade de vida no trabalho.

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REFERNCIAS

BRASIL. Banco Central do Brasil. Clima organizacional. Braslia: Departamento de Planejamento, Gesto e
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Gesto e Organizao do Banco Central do Brasil, 2013. Disponvel no Portal da Gesto, Intranet do Banco
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BEDANI, M. Clima organizacional: investigao e diagnstico: estudo de caso em agncia de viagens e


turismo.Psicol. Am. Lat., Mxico, n. 7,ago. 2006. Disponvel em: <http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_
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PUENTE-PALCIOS, K. E. Abordagens tericas e dimenses empricas do conceito de clima organizacional.


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em: 22 nov. 2013.

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UNIDADE 2 LIDERANA

INTRODUO

Este documento tem como objetivo apresentar as aes e os projetos relacionados formao de lderes
nos trs nveis de gesto da organizao (lder de equipe, lder ttico e lder estratgico). Para isso, necessria
uma reviso das teorias de liderana que do suporte terico e conceitual formao de lderes, do conceito de
competncia e tambm a apresentao da estrutura, conceitos e modelo de funcionamento da Escola de Lderes
do Banco Central do Brasil (BCB).
O contedo deste documento est organizado em duas sees, da seguinte forma:

Teorias de liderana: apresenta uma reviso sinttica das teorias de liderana (a perspectiva adotada,
o foco, os principais conceitos e implicaes para a formao de lderes.).
Escola de Lderes do BCB: apresenta o modelo da Escola de Lderes do BCB, contemplando os
conceitos (competncia, capacidades, entrega) e a estrutura pedaggica.

1 TEORIAS DE LIDERANA

Entende-se que as organizaes, seja qual for a tipologia utilizada (pblica, privada, de economia mista,
prestadora de servio, produtiva, filantrpica), tm em comum o fato de buscarem a realizao de um ou
mais objetivos que justificam a sua criao e do sentido aos processos que executam. Elas, portanto, so
organizadas para alcanar resultados especficos e seus integrantes devem agir em direo a esses resultados.
Nesse ambiente, a liderana fundamental, pois estabelece o caminho a ser trilhado pela organizao de
forma a alcanar suas metas e objetivos.Alm disso, a liderana tambm tem como funo assegurar que estratgias
e planos de ao sejam efetivamente executados, bem como definir o nvel de desempenho, gerar resultados e
definir a dinmica de toda a organizao.
As teorias sobre este personagem, oriundas principalmente da Psicologia e da Sociologia, evoluram
no decorrer do sculo passado e, em funo disso, hoje tem-se um conjunto de perspectivas, muitas vezes
incompatveis, orientando a formulao de um conceito de lder/liderana e as aes e os projetos para a
formao de lderes.
A prpria proposta de formao de lderes relativamente nova, pois, por algum tempo, considerou-se a
ideia do lder nato, ou seja, o lder como um indivduo com um perfil especfico que naturalmente o habilita para
conduzir funcionrios, influenciar aes, motivar grupos, fazer que as pessoas faam o que o que deve ser feito.
Essas teorias tentaram identificar traos caractersticos e estilos comportamentais de indivduos com
alta performance no exerccio da liderana. Colocadas sob a rubrica de Teorias dos Traos, elas tm em comum
a proposta de responder questo sobre o que o lder e prover um perfil de lder ideal (BERGAMINI, 1994).
Transparece, ento, uma desconsiderao do papel de outras variveis presentes no fenmeno da liderana.
Assim, uma pessoa com traos tpicos de lder exerceria a liderana independentemente das caractersticas
dos liderados, dos objetivos a serem buscados e da situao vivida.
A partir da dcada de 1950 do sculo passado, os tericos centraram seus esforos na determinao
do que o lder faz e identificaram estilos de liderana, levando em considerao o vnculo lder-liderados
(BERGAMINI, 1994). Essa nova perspectiva centrada na ao do lder j pressupunha a possibilidade de
formar lderes, pois estabelecia modos de agir adequados para liderar, mas ainda atrelados a caractersticas
pessoais do lder.
O reconhecimento de fatores que influem no vnculo lder-liderados, como o estilo de liderana, o
poder maior ou menor detido pelo lder, as caractersticas dos liderados e da situao onde se exerce a
liderana, abriu espao para as chamadas teorias situacionais que fortaleceram a ideia da possibilidade de
formao de lideranas.
O prximo passo foi a substituio do foco nos traos e nos estilos de liderana pelo reconhecimento
de variveis contingenciais teorias contingenciais com fora para influenciar seu exerccio.
Assim, o comportamento eficaz da liderana foi relacionado a aspectos da personalidade, das experincias
e das expectativas do lder; das expectativas e do comportamento dos gerentes superiores e de seus pares;
das competncias, das expectativas e dos comportamentos dos liderados; das exigncias da tarefa; da fora da
autoridade formal gozada pelo lder; da cultura e das polticas organizacionais; e dos recursos organizacionais
disponveis (BCB, 2013a).

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Como consequncia, os indivduos investidos de autoridade formal (cargo) poderiam e deveriam
desenvolver competncias para identificar e controlar essas variveis e elaborar um estilo de liderana
adequado s caractersticas da situao vivida.
A distino entre chefe e lder tem orientado muitos programas de formao, pois fica evidente nas teorias a
impossibilidade de liderar apenas com a investidura de uma autoridade formal. Admite-se, assim, uma relao entre
liderana e poder entendido no s como possibilidade de sano e recompensa, mas principalmente como recurso
para realizao de um projeto. A impossibilidade de o cargo garantir a liderana eficaz aponta para a necessidade
de desenvolver competncias especficas, tcnicas e interpessoais para que os chefes atuem como lderes.
Para entender as competncias envolvidas nos processos de liderana, importante conhecer os
conceitos de alguns autores, conforme segue:

Liderana a influncia interpessoal exercida em uma situao e dirigida por meio do processo de
comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos (TANNENBAUM et
al., 1961, p. 24).
Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de
outras pessoas (MAXIMIANO, 2000, p. 326).
Liderana o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros
de um grupo (STONER, 1999, p. 344).

Do exposto anteriormente, possvel identificar alguns elementos presentes nesses conceitos de liderana:

um fenmeno grupal.
um fenmeno caracterizado pela influncia de uns sobre outros.
um fenmeno que acontece na trajetria para alcanar um objetivo (BERGAMINI, 1994).

Mais recentemente as teorias sobre motivao tm contribudo para uma compreenso mais abrangente
sobre a liderana eficaz. Bergamini, que vem nos orientando nesta introduo sobre as teorias de liderana, diz:

[...] ao se aceitar que a motivao seja sinnimo de necessidades, s se conseguir trabalhar com
pessoas realmente motivadas caso se tenha suficiente sensibilidade para conhecer tais necessidades.
Se alm de conhec-las o lder for capaz de oferecer fatores complementares de satisfao dessas
necessidades, poder ento ser considerado como um importante agente na construo de climas
mais favorveis de trabalho (1994, p. 106).

A valorizao do vnculo lder-liderado e da influncia das caractersticas dos liderados para a elaborao
de estilos gerenciais eficazes apontam os holofotes para a importncia de se considerar cuidadosamente o
perfil, as necessidades, os nveis motivacionais, as crenas e os valores desses protagonistas. O poder do lder
s se concretiza pela aceitao dos liderados e as competncias daqueles so exercidas para e reconhecidas
(ou no) por eles.
Outra vertente de estudos tem se dedicado a estabelecer o conceito de lder e liderana considerando
questes relacionadas administrao do sentido, ou seja, contemplando aspectos simblicos que ficaram
evidentes nos estudos sobre cultura e clima nas organizaes. Assim, lder seria aquele capaz de administrar
o sentido que os funcionrios do ao trabalho e de construir e disseminar os valores organizacionais. As
teorias e as perspectivas supracomentadas no linearmente. Muitas vezes elas se complementam e os aspectos
com mais fora emprica so considerados para snteses norteadores de programas de formao de lderes.
As teorias e as perspectivas supracomentadas no se anulam e nem se desenvolveram linearmente.
Muitas vezes, elas se complementam e os aspectos com mais fora emprica so considerados para snteses
norteadores de programas de formao de lderes.

2 ESCOLA DE LDERES DO BCB

Ao admitir a possibilidade de formao de lderes, as organizaes investem em aes educativas, mais


ou menos formalizadas, com o objetivo de treinar habilidades, formar atitudes e construir conhecimento
que instrumentalizem seus gerentes para a liderana eficaz.
O suporte terico desses programas so, principalmente, as teorias sobre lder/liderana, esboadas na
seo anterior, mas, tambm, as teorias centradas na formao para o sistema produtivo. Chamadas de teorias

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neotecnicistas, elas tm em comum o conceito de competncias desenvolvido por autores ligados tanto s teorias
administrativas quanto s teorias educacionais.Alguns deles ajudam a compreender melhor os aspectos integrativos
do conceito de competncias:

[...] competncia diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios


consecuo de determinado propsito (BRANDO; GUIMARES, 2001, p. 10 apud DURAND, 1998).
Competncia[...] uma caracterstica subjacente a uma pessoa que casualmente relacionada com
desempenho superior na realizao de uma tarefa ou em determinada situao (FLEURY; FLEURY, 2001,
p. 184 apud McCLELLAND, 1973).
[...] a competncia a inteligncia prtica para situaes que se apoiam sobre os conhecimentos
adquiridos e os transformam com tanto mais fora, quanto mais aumenta a complexidade das
situaes (FLEURY; FLEURY, 2001 p. 184 apud ZARIFIAN, 1999).
[...] um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos e habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo
(FLEURY; FLEURY, 2001, p.188).
[...] capacidade de a pessoa gerar resultados dentro dos objetivos estratgicos e organizacionais
da empresa, traduzindo-se pelo mapeamento do resultado esperado (output) e do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para o seu atingimento (input) (DUTRA et al.,
2000, p.16).

Esses autores permitem compreender competncia como uma capacidade complexa, envolvendo saberes,
prticas e comportamentos, ou seja, mais do que conhecimento, mais do que knowhow, mais do que atitudes
adequadas. a integrao dessas dimenses em um agir (tambm chamado entrega) voltado para realizao de
objetivos tanto pessoais quanto organizacionais.
Ao desenvolver o perfil de liderana para o Programa de Desenvolvimento de Lideranas do BC, a Fundao
Dom Cabral adotou o seguinte conceito de competncias:[...] um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes
e valores que um indivduo mobiliza e aplica, de forma reiterada, dentro de um contexto profissional de forma a
agregar valor (BCB, 2012, p.13).
Neste conceito, so consideradas as capacidades (conhecimentos, habilidades, atitudes e valores) e
a entrega, ou seja, a aplicao das capacidades para gerar valor empresa (BCB, 2012, p.14). A entrega,
portanto, a realizao observvel das capacidades e permite decidir se o indivduo ou no competente.
As competncias para esse programa foram descritas e contemplam os trs nveis de gesto do BC:
operacional, ttico e o estratgico (veja resumo a seguir). Essa classificao tambm considera as entregas
esperadas com relao organizao, gesto de pessoas e aos recursos e aos processos.

Planejamento estratgico

Nvel com alta complexidade envolvendo a percepo das diversas dimenses da organizao (misso,
valores, prticas, estratgias e resultados). Nesse nvel, o gestor dever ser capaz de promover
o [...] ajuste entre os objetivos e recursos da organizao e as oportunidades de mercado em
permanente modificao (KOTLER, 1998 apud MULLER, 2003).

Planejamento ttico

Nesse nvel, os gestores devem ser capazes de prover suporte tcnico e as informaes sobre
o ambiente interno e externo como tambm os produtos especficos da sua rea necessrios
para as aes do nvel estratgico e para a realizao dos objetivos organizacionais. So tambm
disseminadores das decises e interlocutores do nvel operacional e estratgico. Ento, nesse nvel,
os gestores devem ser capazes de delinear e executar [...] o que compete s diferentes fraes
da organizao para consecuo dos objetivos organizacionais (KURCGANT et al., 2006, p. 354).

Planejamento operacional

O gestor no nvel operacional est envolvido com tarefas, rotinas e procedimentos bsicos da
organizao. Deve ser capaz de planejar, supervisionar, controlar, distribuir, avaliar e estabelecer
rotinas e procedimentos do seu setor, definindo quem, o que e o como fazer (BCB, 2013a).

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Os trs nveis descritos exigiram a descrio das competncias do lder em patamares crescentes de
profundidade/abrangncia (liderana estratgica, liderana ttica e liderana de equipe), que estabelecem
caminhos de aprendizagem da liderana a ser seguido pelos gestores do BCB. Esses caminhos, denominados
de trilhas de aprendizagem, norteiam um curso de ao progressivo e complementar capaz de produzir
aprendizagens quantitativa e qualitativamente mais complexas em direo liderana eficaz.
As cinco competncias trabalhadas na Escola de Lderes (liderana; gerenciamento eficaz; responsabilidade
tcnica; inovao empreendedora e articulao institucional) esto listadas a seguir, com resumos dos
comportamentos que as caracterizam, extrados das descries completas para cada nvel (BCB, 2013b).

i. Liderana
Delega as atribuies, definindo as tarefas, os prazos e os objetivos e promove o engajamento da
equipe, estimulando a cooperao, o dilogo e a integrao das pessoas.

ii. Gerenciamento eficaz


Administra as demandas simultneas, estabelecendo prioridades e planeja, distribui, controla e
avalia a realizao das tarefas sob sua responsabilidade.

iii. Responsabilidade tcnica


Procura, dissemina e implementa alternativas tcnicas para realizao das tarefas e avalia os
resultados da equipe.

iv. Inovao empreendedora


Identifica oportunidades para inovao e as implementa, mitigando os riscos envolvidos e provendo
os recursos tcnicos necessrios. Desenvolve produtos e servios para o BCB, a sociedade e/ou
o Sistema Financeiro Nacional (SFN).

v. Articulao institucional
Identifica e dissemina uma viso sistmica da organizao, demonstrando os impactos mtuos entre
as diversas reas. Constri e mobiliza redes internas e externas para troca de experincias e coopera
ativamente na construo da imagem corporativa do BCB.
Obs.: no Anexo, h as descries detalhadas para o lder estratgico, o lder ttico e o lder de equipe.
Nessa descrio geral das competncias do BCB, possvel perceber o que caracteriza cada uma delas
e as entregas que permitem identificar se a competncia est plenamente desenvolvida.
Visando capacitar para as competncias citadas, o BCB, por meio da Escola de Lderes, oferece aos
seus gestores e potenciais sucessores uma srie de cursos e programas de capacitao tcnica e
comportamental. Os cursos oferecidos foram formatados de modo a atenderem s especificidades
de cada um dos trs nveis de gesto do BCB.
Em 2013, tivemos a realizao de 15 aes nas quais foram oferecidas cerca de 1.500 oportunidades
de capacitao. Os dois programas que abrangeram o maior quantitativo de servidores foram o
Passaporte para Liderana e o curso de Gesto do Desempenho, ambos alcanando cerca de
600 gestores. O Passaporte foi oferecido na modalidade on-line e desenvolvido para atender s
necessidades dos lderes tticos, lderes de equipe e dos potenciais sucessores. O Passaporte
abordou diversos temas, tais como: gesto de equipes, negociao e resoluo de conflitos,
gesto de processos e da qualidade, tomada de deciso e gesto do tempo. O curso de Gesto do
Desempenho teve como pblico-alvo os lderes de equipe e potenciais sucessores e foi oferecido
presencialmente. Foram 27 turmas realizadas nas regionais e na sede do BCB. Este curso teve
o objetivo de apresentar tcnicas que auxiliam o lder a contratar, acompanhar, mensurar e dar
feedback sobre o desempenho de seus liderados.
Cerca de 80 lderes tticos tiveram a oportunidade de participar do curso lder Coach. Neste curso,
os lderes aprenderam as melhores prticas voltadas ao desenvolvimento dos membros de suas
equipes. O foco foi capacitar o lder a identificar os potenciais e as deficincias de cada liderado
de modo a gui-los no sentido de maximizarem os pontos fortes e minimizarem ou superarem os
pontos fracos, sempre utilizando a tcnicas de coaching. Alguns dos lderes tticos tambm passaram
por aes de capacitao que versaram sobre os temas: Inovao no setor pblico e Gesto de
projetos: viso ttica.

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Para os lderes do nvel estratgico, foram oferecidas diversas aes no pas e no exterior. Os principais
temas desenvolvidos foram na rea de gesto estratgica corporativa, liderana organizacional,
comunicao e expresso oral para lderes estratgicos, gesto de riscos corporativos. Os lderes
estratgicos tambm tiverem a oportunidade de participar de dez sesses de coaching individual,
durante as quais puderam definir estratgias para alcanar sua mxima performance e excelncia
pessoal e organizacional.
Para 2014, j existe a previso de realizao de outras 15 aes e capacitao, que envolvero
gestores dos trs nveis. Os principais temas a serem abordados nestas aes sero: Gesto
de Projetos, Gesto de Riscos, Estratgia Organizacional, Gesto de Cultura e Clima, Mudana
Organizacional, Inovao e Relao de Trabalho.
A Escola de Lderes uma ao permanente do BCB. Anualmente, o portflio de aes de capacitao
revisto e aprimorado de modo a atender s necessidades e s expectativas dos lderes, visando
manter o alinhamento com o planejamento estratgico do BCB.

CONSIDERAES FINAIS

O conceito de liderana evoluiu incorporando dimenses mais complexas e abstratas. Da concepo de


lder nato at a concepo do lder como administrador do sentido do trabalho e de criador e formador das
crenas e dos valores organizacionais, um longo caminho foi percorrido. Essa evoluo permitiu a mudana
de foco:

do lder (suas caractersticas, perfil e aes) para as variveis situacionais (tarefa, recursos, crenas,
valores, objetivos, motivao, relacionamentos, poder) que interferem no exerccio da liderana;
do lder para as relaes lder-liderado;
das aes de liderana para a motivao de lderes e de liderados; e
de um perfil ideal de lder para a constatao das variveis que interferem no exerccio da liderana
e exigem competncias flexveis.

Essa evoluo fortaleceu o reconhecimento da importncia das lideranas no contexto organizacional


e tambm a necessidade de aes sistemticas para formao de gestores com capacidade para exercer
uma liderana eficaz, incorporando conhecimentos, habilidades atitudes (capacidades) que possibilitem as
entregas requeridas pela organizao.
O conceito de competncia mobilizado por teorias administrativas e educacionais possibilita o
desenvolvimento de aes educativas voltadas formao de gestores com as capacidades requeridas para
a liderana.
O programa de formao de lderes do BCB tem suporte das teorias de liderana e de competncia e
contempla os trs nveis de liderana da instituio: liderana estratgica, ttica e de equipe. Para cada um desses
nveis, foram definidas e descritas as competncias necessrias em nveis crescentes de complexidade. A partir
dessas descries, foram estabelecidas trilhas, ou seja, rotas progressivas de aprendizagem das competncias,
considerando tanto as capacidades (conhecimento, habilidade e atitude) quanto as entregas esperadas.

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REFERNCIAS

BRASIL. Banco Central do Brasil. O perfil de liderana, descrio geral. Braslia: Universidade Corporativa do
Banco Central do Brasil, 2013a. Disponvel no Espao Lideranas, Intranet do Banco Central do Brasil. Acesso
em: 22 nov. 2013.

______. Banco Central do Brasil. Perfil de liderana do BCB por nvel. Braslia: Universidade Corporativa do
Banco Central do Brasil. 2013b. Disponvel no Espao Lideranas, Intranet do Banco Central do Brasil. Acesso
em: 22 nov. 2013.

______. Banco Central do Brasil. Arquitetura para alinhamento e desenvolvimento de lideranas. Relatrio Final.
Braslia: Universidade Corporativa Banco Central do Brasil, 2012. Disponvel no Espao Lideranas, Intranet
do Banco Central do Brasil. Acesso em: 22 nov. 2013.

BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Liderana: a administrao do sentido. Rev. Adm. Empres., So Paulo, v. 34, n. 3,
jun. 1994. Disponvel em: <http://dx.doi.org/10.1590/S0034-75901994000300009>. Acesso em: 2 nov. 2013.

BRANDAO, Hugo Pena; GUIMARAES, Toms de Aquino. Gesto de competncias e gesto de desempenho:
tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Rev. Adm. Empres., So Paulo, v. 41, n. 1, mar.
2001. Disponvel em: < http://dx.doi.org/10.1590/S0034-75902001000100002>. Acesso em: 1 dez. 2013.

DUTRA, Joel Souza; HIPOLITO, Jos Antonio Monteiro; SILVA, Cassiano Machado. Gesto de pessoas por
competncias: o caso de uma empresa do setor de telecomunicaes. Rev. Adm. Contemp., Curitiba, v. 4, n. 1,
abr. 2000. Disponvel em: <http://dx.doi.org/10.1590/S1415-6555200000 0100009>. Acesso em: 2 nov. 2013.

FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de competncia.Rev. Adm. Contemp.,
Curitiba, v. 5, set. 2001. Disponvel em: < http://dx.doi.org/10.1590/S1415-65552001000500010>. Acesso em:
10 nov. 2013.

GUIMARES, T. A. A nova administrao pblica e a abordagem da competncia. Rev. Adm. Publ., RAP, Rio de
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article/view/6284>. Acesso em: 5 nov. 2013.

KURCGANT, P.; CIAMPONE, M.H.T.; MELLEIRO, M.M. O planejamento nas organizaes de sade: anlise da
viso sistmica. Rev. Gacha Enferm., Porto Alegre (RS), 27(3), p. 351-5, set. 2006. Disponvel em: < http://seer.
ufrgs.br/index.php/RevistaGauchadeEnfermagem/article/view/4623/2635>. Acesso em: 29 nov. 2013.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administrao: da escola cientfica competitividade na economia


globalizada. So Paulo, Atlas, 2000.

MULLER, Claudio Jose. Modelo de gesto integrando planejamento estratgico, sistemas de avaliao de desempenho
e gerenciamento de processos (MEIO-Modelo de Estratgia, Indicadores e Operaes). 2003. Disponvel em:
<http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/3463/000401207.pdf?sequence=1>. Acesso em: 29 nov. 2013

STONER, J. A. F. Administrao. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

TANNENBAUM, R.; WESCHLER, I.; MASSARIK F. In: CHIAVENATO, I. Administrao Geral e Pblica. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2011.

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Descrio das competncias
Lder de equipe
Planejamento operacional.

Gerencia a execuo do subprocesso ou conjunto de atividades sob sua responsabilidade.

Distribui atividades, comunica, motiva, d feedback e avalia a performance.

Acompanha indicadores em sua coordenao/ superviso.

Assume pessoalmente atividades de maior complexidade na coordenao/ superviso.

Estabelece altos padres de desempenho para si prprio.

Executa processos, conduz/participa de projetos simultneos.

Pauta sua ao, olhando para os demais processos da unidade.

Sugere/ implantaes, por prpria iniciativa, para melhorar os resultados da coordenao/ superviso.

Forma sucessores para sua posio.

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Competncia: Competncia: Competncia: Competncia: Competncia:
Gerenciamento eficaz Responsabilidade tcnica Liderana Inovao empreendedora Articulao institucional

Identifica, analisa e descreve as


Planeja, organiza, controla e toma Faz benchmarking, pesquisa a
Promove o engajamento da equipe Identifica as oportunidades de informaes/cenrios na sua
decises para sua coordenao literatura tcnica nos subprocessos/
para buscar resultados, mediante melhorias na coordenao/ rea de especialidade e prope
e para os subprocessos, os conjunto de atividades sob sua

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comunicao tempestiva e eficiente, atividades sob sua responsabilidade encaminhamentos para subsidiar
projetos e as iniciativas sob sua responsabilidade e sugere a

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e exemplo pessoal. e prope ao para aproveit-las. as decises estratgicas do
responsabilidade. introduo de inovaes.
departamento.

Identifica problemas tcnicos em


sua coordenao, compartilhando Executa os projetos: negocia,
Lida com diversas demandas
seus conhecimentos tcnicos com Aloca as pessoas conforme suas orienta os envolvidos, organiza e Adapta sua rea conforme as
simultneas e estabelece
a equipe e definindo a melhor aptides/competncias e as instiga a cumpre os prazos, os indicadores, diretrizes apontadas pelo banco/
prioridades e linhas de ao
proposta de soluo para o obter os melhores resultados. os marcos de entrega, qualidade e gerncia.
especficas para sua coordenao.
aprimoramento dos processos e custos.
produtos.
(continua)
(continuao)

Argumenta e demonstra com


Distribui o trabalho entre as Delega atribuies, definindo Toma decises, adota medidas e Antev como subprocessos de sua
clareza as alternativas tcnicas
pessoas da equipe e coordena sua responsabilidades, tarefas, prazos e realiza mudanas na coordenao, rea impactam outros processos e
disponveis e viveis para os
execuo, alocando os recursos objetivos e atua em conjunto nas avaliando e mitigando os riscos articula com as partes envolvidas,
processos essenciais em sua rea
disponveis. atividades de maior complexidade. envolvidos. buscando sinergia.
de atuao.
Avalia tecnicamente os trabalhos
realizados pela equipe, identificando
Dimensiona os recursos inconsistncias, apontando Representa o BCB em assuntos
Estimula a cooperao, o dilogo e Recomenda e participa de projetos
necessrios execuo dos oportunidades de melhoria ou de sua rea, conforme diretrizes
a integrao, criando um clima de de desenvolvimento de produtos e
subprocessos e das atividades sob meios alternativos de execuo; do nvel ttico (representao
confiana e trabalho em equipe. servios para o BCB.
sua responsabilidade. recomenda aes ao nvel ttico institucional).
e/ou as encaminha autoridade
competente.

Acompanha e avalia o desempenho Constri e mobiliza redes dentro


Entrega o produto ou servio com Estimula a equipe a buscar
individual de sua equipe, d/valoriza Incentiva a equipe a desenvolver e e fora da instituio para trocas
a qualidade esperada e no prazo atualizao tcnica em sua rea de
feedback e prope/aceita aes de abraar novas ideias. de experincias e resoluo de
acordado. atuao.
melhoria. problemas.

Ajusta-se tempestivamente a novas


Documenta experincias/prticas
Negocia metas, acompanha Contribui com a formao de situaes (internas/externas) que
Reconhece, celebra as conquistas e do BCB e as apresenta para outras

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indicadores e toma aes servidores em temas tcnicos de justifiquem ateno e deciso
valoriza as pessoas sob sua gesto. entidades ou em fruns nacionais e
corretivas. sua rea e a orienta. (manifesta disponibilidade para

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internacionais.
mudana).

Sinaliza a necessidade, procede


a atualizao dos manuais e
Promove o desenvolvimento
normativos referentes sua Articula e defende temas de
de sua equipe, indicando
coordenao (RI, ADM, MPR etc.) interesse do Brasil perante
treinamento e atribuindo tarefas

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e efetua registros nos sistemas entidades estrangeiras ou em
e responsabilidades para o
de informao para que estejam fruns internacionais.

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desenvolvimento de habilidades.
atualizados tempestivamente,
orientando a equipe.

Identifica e prepara sucessores Lida e negocia com culturas


para coordenao, garantindo a diversas e posiciona-se
preservao do conhecimento. adequadamente.

(continua)
(continuao)

Atua conforme os valores


organizacionais, agindo de forma
Acompanha e articula temas e
transparente e justa, fomentando
interesses do BCB com outras
o tratamento respeitoso e criando
instituies/poderes.
condies para a resoluo de
conflitos.

Age efetivamente nos casos de



desempenho insatisfatrio.

Legenda:
entregas especficas do nvel de
Texto em branco liderana.
Texto em preto entrega comum de todos os nveis.

Fonte: BCB (2012).

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Descrio das competncias
Lder ttico
Planejamento ttico.

D suporte ao nvel estratgico para a tomada de deciso.

Dissemina em sua equipe (subunidade) as decises e orientaes do nvel estratgico.

Mantm o nvel estratgico informado sobre a situao e as sugestes das equipes (diviso/subunidade).

Articula-se com seus pares e pauta sua ao olhando para os demais processos relacionados.

Gerencia a implantao do plano de ao, do processo especfico ou do conjunto de subprocessos sob sua responsabilidade.

Lidera outros gestores.

Define e acompanha indicadores dos gestores e equipes em sua diviso/ subunidade.

Distribui atividades, comunica, motiva, d feedback e avalia a performance.

Seleciona e prepara pessoas para posies de gesto.

63
Cespe/UnB
Competncia: Competncia: Competncia: Competncia: Competncia:
Gerenciamento eficaz Responsabilidade tcnica Liderana Inovao empreendedora Articulao institucional

Assimila diretrizes/cenrios
Aprofunda os estudos, argumenta Identifica oportunidades (movimentos nacionais e
Planeja, organiza, controla e toma
e prope a introduo de Promove o engajamento da equipe de inovao e melhorias na internacionais, crises, entrada
decises tempestivas para a

ANALISTA: GESTO: Mdulo II Unidade 2 Liderana


inovaes em sua subunidade/ para buscar resultados, mediante subunidade/processo sob sua de bancos estrangeiros,
subunidade e o processo especfico,

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processo especfico, observando as comunicao tempestiva e eficiente, responsabilidade e nos processos internacionalizao de bancos
o projeto e as iniciativas sob sua
necessidades do BCB e o impacto e exemplo pessoal. de interface, e prope ao para nacionais, fluxos financeiros etc.) e
responsabilidade.
em outras reas. aproveit-las. conduz iniciativas, preparando os
processos sob sua responsabilidade.
(continua)
(continuao)

Identifica os problemas tcnicos na


Lida com diversas demandas sua subunidade/ processo, avaliando
simultneas (rotinas, projetos, a sua criticidade, tendo em vista as Gerencia projetos: obtm
demanda de pares etc.) e necessidades do BCB, coordenando patrocnio, persuade, garante
Aloca as pessoas conforme suas Avalia os encaminhamentos
estabelece prioridades e linhas equipes e/ou adota as providncias os recursos, orienta envolvidos,
aptides/competncias e as instiga a propostos pelos especialistas e
de ao especficas para a necessrias para sua soluo (se estabelece prazos, indicadores,
obter os melhores resultados. recomenda as decises adequadas.
subunidade e o processo ou na sua rea de competncia) ou marcos de entrega, qualidade e
conjunto de subprocessos sob sua aponta a sua criticidade com custos.
responsabilidade. propostas de soluo (se fora da
sua rea de competncia).

Argumenta e demonstra com Toma decises, adota medidas e


Distribui o trabalho entre as Delega atribuies a Antev como processos sob sua
clareza as alternativas tcnicas realiza mudanas na subunidade/
pessoas da equipe e coordena sua coordenadores e servidores, responsabilidade impactam outras
disponveis e viveis para os processos sob sua responsabilidade,
execuo, alocando os recursos definindo responsabilidades, tarefas, reas e articula com outras reas/
processos essenciais em sua rea avaliando e mitigando os riscos
disponveis. prazos e objetivos. processos, buscando sinergia.
de atuao. envolvidos.

Avalia tecnicamente os trabalhos


Constri e mobiliza redes dentro
Demanda os recursos realizados pela equipe, identificando
e fora da instituio para trocar
necessrios para a subunidade inconsistncias, apontando Aponta para a gerncia da
Estimula a cooperao, o dilogo e experincias, resolver problemas
e a implementao do processo oportunidades de melhoria ou unidade a necessidade e lidera o
a integrao, criando um clima de e contribuir com a imagem do

64
especfico ou do conjunto meios alternativos de execuo; desenvolvimento de produtos e
confiana e trabalho em equipe. BCB (representao institucional
de subprocessos sob sua recomenda aes ao nvel servios para o BCB.

Cespe/UnB
conforme diretrizes do nvel
responsabilidade. estratgico e/ou as encaminha
estratgico).
autoridade competente.

Acompanha e avalia o desempenho


Documenta e apresenta
Entrega o produto ou servio com Estimula a equipe a buscar de coordenadores e equipes, d/
Incentiva a equipe a desenvolver e experincias/prticas do BCB para
a qualidade esperada e no prazo atualizao tcnica em sua rea de valoriza feedback e prope/aceita
abraar novas ideias. outras entidades ou em fruns

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acordado. atuao. aes de melhoria, individuais e
nacionais e internacionais.

Programa de Capacitao Banco Central do Brasil (BCB)/2014


para rea.

(continua)
(continuao)

Negocia as metas, acompanha


os indicadores da subunidade
no processo especfico ou
Ajusta-se tempestivamente a novas
conjunto de subprocessos sob Articula e defende temas de
Negocia recursos e assegura situaes (internas/externas) que
sua responsabilidade, verifica a Reconhece, celebra as conquistas e interesse do Brasil perante
condies para capacitao tcnica justifiquem ateno e deciso
adeso s normas dos rgos de valoriza as pessoas sob sua gesto. entidades estrangeiras ou em
de sua equipe (subunidade). (manifesta disponibilidade para
controle, toma as aes corretivas fruns internacionais.
mudana).
e atua proativamente para manter
informado o nvel estratgico para
a tomada de decises.

Prope a atualizao dos manuais


e dos normativos referentes a Promove o desenvolvimento
sua subunidade (RI, ADM, MPR de coordenadores e servidores, Lida e negocia com culturas
etc.) e garante que os sistemas de indicando treinamento e atribuindo diversas e posiciona-se
informao estejam atualizados tarefas e responsabilidades para o adequadamente.
tempestivamente, orientando a desenvolvimento de habilidades.
equipe sobre como proceder.

Identifica e prepara sucessores para


Acompanha e articula temas e
nveis de coordenao e gerncia,
interesses do BCB com outras
garantindo a preservao do
instituies/poderes.

65
conhecimento.

Cespe/UnB
Atua conforme os valores
organizacionais, agindo de forma
transparente e justa, fomentando

o tratamento respeitoso e criando
condies para a resoluo de
conflitos.

ANALISTA: GESTO: Mdulo II Unidade 2 Liderana


Programa de Capacitao Banco Central do Brasil (BCB)/2014
Age efetivamente nos casos de

desempenho insatisfatrio.

Fonte: BCB (2012).


Descrio das competncias
Lder estratgico
Planejamento Estratgico.

Planeja, organiza, controla e toma decises de sua alada sobre processos sob sua responsabilidade.

Contribui para a formulao das estratgias organizacionais; pensa alm de sua funo e preocupa-se com as questes estratgicas.

Cria alinhamento (de misso, valores, prticas, estratgias e resultados) entre a unidade que gerencia e outras unidades.

Articula, desdobra e responde pelo oramento e pela implantao da estratgia da empresa para rea/ unidade/departamento que gerencia.

Planeja e negocia a estrutura de sua rea/unidade/gerncia; define papis e metas, distribui atividades, comunica, motiva, d feedback e avalia a performance da equipe e sobretudo gerentes.

Fornece coaching e forma sucessores para todas as posies de liderana.

Competncia: Competncia: Competncia: Competncia: Competncia:


Gerenciamento eficaz Responsabilidade tcnica Liderana Inovao empreendedora Articulao institucional

66
Aponta/define diretrizes/
cenrios (movimentos nacionais

Cespe/UnB
Planeja, organiza, controla e Fomenta a pesquisa e benchmarking e internacionais, crises, entrada
Promove o engajamento da equipe Identifica oportunidades
toma decises tempestivas para (tanto nacional como internacional) de bancos estrangeiros,
para buscar resultados, mediante corporativas para inovao,
a unidade que gerencia e para em sua unidade/processos sob sua internacionalizao de bancos
comunicao tempestiva e eficiente, melhorias e saltos de qualidade e
processos, projetos e iniciativas sob gerncia, analisa resultados e lidera nacionais, fluxos financeiros
e exemplo pessoal. lidera aes para aproveit-las.
sua responsabilidade. inovaes com impacto no BCB. etc.) para nortear o trabalho
desenvolvido na unidade que
gerencia.

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(continua)

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(continuao)

Negocia e estabelece prioridades Patrocina projetos de mudana:


Utiliza os conhecimentos tcnicos
para atendimento das demandas aponta necessidades, persuade,
para identificar situaes de maior Decide sobre as recomendaes
simultneas (da alta direo, de Aloca as pessoas conforme suas garante os recursos, orienta
criticidade nos processos sob de especialistas da unidade em
stakeholders externos, de pares) aptides/competncias e as instiga a envolvidos, valida e controla,
sua gerncia e coordena equipes consonncia com as diretrizes
relacionadas unidade e aos obter os melhores resultados. mediante comits, prazos,
multidisciplinares para resolver tais estabelecidas.
processos de trabalho sob sua indicadores, marcos de entrega,
problemas.
responsabilidade. qualidade e custos.

Toma decises, adota medidas e Evidencia viso do todo: antev


Distribui o trabalho entre as Argumenta e demonstra as Delega atribuies a gerentes
realiza mudanas na unidade/ nos como processos sob sua gerncia
pessoas da equipe e coordena sua alternativas tcnicas disponveis e e servidores, definindo
processos sob sua responsabilidade, impactam e envolvem outras reas
execuo, alocando os recursos viveis para os processos essenciais responsabilidades, tarefas, prazos e
avaliando e mitigando os riscos ou organizaes, buscando sinergia
disponveis. em sua rea. objetivos.
corporativos envolvidos. e alinhamento estratgico.

Constri e mobiliza redes, dentro

67
Negocia os recursos necessrios Avalia, em ltima instncia, questes Aponta para a direo a
e fora da instituio (incluindo

Cespe/UnB
para a unidade e responde pela tcnicas da unidade/processos Estimula a cooperao, o dilogo e necessidade do desenvolvimento
rgos de controle), para trocar
implementao dos processos, sob sua gerncia, considerando a a integrao, criando um clima de de produtos e servios para o
experincias, resolver problemas e
dos projetos e das iniciativas que estratgia e o impacto em outras confiana e trabalho em equipe. BCB, a sociedade e/ou o SFN, e o
construir imagem corporativa do
gerencia. unidades e processos do BCB. patrocina.
BCB (representao institucional).

Acompanha e avalia o desempenho


Documenta e apresenta
Entrega o produto ou servio com Estimula a equipe a buscar individual de gerentes e servidores,

ANALISTA: GESTO: Mdulo II Unidade 2 Liderana


Incentiva a equipe a desenvolver e experincias/prticas do BCB para
a qualidade esperada e no prazo atualizao tcnica em sua rea de d/valoriza feedback e prope/

Programa de Capacitao Banco Central do Brasil (BCB)/2014


abraar novas ideias. outras entidades ou em fruns
acordado. atuao. aceita aes de melhoria individuais
nacionais e internacionais.
e organizacionais.
(continua)
(continuao)

Contribui para a formulao


das estratgias organizacionais,
Ajusta-se tempestivamente a novas
desdobra e negocia metas para Negocia com a direo recursos Articula e defende temas de
situaes (internas/externas) que
unidade/processos, projetos e para o desenvolvimento tcnico Reconhece, celebra as conquistas e interesse do Brasil perante
justifiquem ateno e deciso
iniciativas que gerencia, acompanha dos servidores na unidade e nos valoriza as pessoas sob sua gesto. entidades estrangeiras ou em
(manifesta disponibilidade para
indicadores, oramento e adeso processos sob sua responsabilidade. fruns internacionais.
mudana).
s normas (inclusive dos rgos de
controle) e adota aes corretivas.

Promove o desenvolvimento de
gerentes e servidores, indicando
Alinha os processos, os projetos e treinamento e atribuindo Lida e negocia com culturas
as iniciativas que gerencia com os tarefas e responsabilidades diversas e posiciona-se
macroprocessos do BCB. para o desenvolvimento de adequadamente.
habilidades tanto individuais como
organizacionais.
Promove a reteno do
Identifica e prepara sucessores
aprendizado na unidade, Acompanha e articula temas e
para lderes em todos os nveis,
fomentando a atualizao interesses do BCB com outras
garantindo a preservao do
dos manuais, normativos e instituies/poderes.
conhecimento.
procedimentos (RI, ADM, MPR etc.).

68
Atua conforme os valores

Cespe/UnB
organizacionais, agindo de forma
transparente e justa, fomentando

o tratamento respeitoso e criando
condies para a resoluo de
conflitos.

Age efetivamente nos casos de


ANALISTA: GESTO: Mdulo II Unidade 2 Liderana


desempenho insatisfatrio.

Programa de Capacitao Banco Central do Brasil (BCB)/2014


Fonte: BCB (2012).