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La estructura organizacional

y el diseo organizacional,
una revisin bibliogrfica
Carlos Fernando Parra Moreno1
Andrea del Pilar Liz2

Recibido: 18 de octubre de 2008 Aprobado: 3 de marzo de 2009

Resumen
El presente trabajo pretende dar una explicacin clara sobre dos
conceptos que a menudo los interesados y conocedores en temas
organizacionales confunden. Estos conceptos son el de estructura
organizacional y el de diseo organizacional. La estructura organiza-
cional hace referencia a tres elementos bsicos: la diferenciacin, la
integracin y la normalizacin. La estructura organizacional, a su vez,
forma parte del complejo concepto de diseo organizacional.

Palabras clave
Estructura organizacional, diseo organizacional, diferenciacin,
integracin.

Abstract
This paper aims to give a clear explanation of two concepts that are
often confused by both interested people and experts in organizational


1
Economista. Magster en Administracin. Docente de tiempo completo de la Uni-
versidad de La Salle. Catedrtico de la Universidad del Tolima. Correo electrnico:
cparra@unisalle.edu.co

2
Administradora de Empresas. Diplomada en Gerencia de Mercadeo. Catedrtica
de la Universidad del Tolima.

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issues, these concepts are the organizational structure and organizatio-
nal design. The organizational structure refers to three basic elements:
differentiation, integration and standardization. The organizational
structure is also part of the complex concept of organizational design.

Keywords
Organizational structure, organizational design, differentiation, inte-
gration.

Introduccin Estn formadas por personas

Los procesos actuales de globalizacin implican Presentan procesos de divisin del trabajo
entender la empresa desde una nueva ptica,
para comprender su funcionamiento. Hasta Tienen lmites identificables
los aos ochenta las empresas se consideran
Son acuerdos de trabajo con un propsito
aisladas de su ambiente, tanto local como
y una bsqueda de objetivos.
internacional; este ltimo no era considerado
como una variable que afectara directamente La teora organizacional3 propone tres temas
a las empresas. Esto se deba en gran parte clave a estudiar: la estructura, el diseo organi-
al funcionamiento de la economa nacional, zacional y la gestin, los cuales son afectados
basada en un modelo proteccionista y cerrado por los cambios sociales y econmicos, la
al comercio exterior. incertidumbre y la racionalidad limitada.

Cuando empez el proceso de apertura eco- Independientemente de su temtica, la teora


nmica en Colombia amparado por la nueva en este caso la organizacional puede expli-
Constitucin que pregona la libre competen- carse desde dos perspectivas: la descriptiva, y la
cia el escenario empresarial cambi. Se pas prescriptiva o normativa. La descriptiva descri-
entonces de una empresa mecanicista a una be la naturaleza de la relacin que existe entre
de consideracin orgnica, a la luz de la Teora los diferentes subsistemas de la organizacin
General de los Sistemas. Esta visin consider y su entorno (Hodge, 2003); la prescriptiva o
la organizacin como un ser vivo, sobre el cual normativa propone cmo deberan ser las cosas.
unos inputs (materia prima, personal, procesos,
etc.) producen unos outputs (servicios, bienes Para Hodge, los cuatro subsistemas de una
etc.), a travs de unos procesos con presencia organizacin son el rea de contacto con el
de entropa negativa. Segn Hodge (2003), la exterior, el de produccin, el de mantenimien-
empresa como un sistema acta de manera to, el de adaptacin y la direccin. El presente
holstica, es decir logra ver el sistema como un trabajo tomar uno de estos cuatro subsistemas,
todo, en el cual la suma de sus partes logra ser
mayor al todo. De acuerdo con este autor, en 3
Entendida como el conjunto de conceptos, principios
este contexto las organizaciones presentan las e hiptesis relacionadas acerca de las organizaciones,
y que se utiliza para explicar los componentes organi-
siguientes caractersticas: zativos y sus relaciones (Hodge, 2003, p. 20).

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el de la direccin a travs de la estructuracin, En su obra, Hall (1996) logra hacer una aproxima-
considerado por el autor como uno de los cinco cin desde diferentes concepciones acerca del
retos para toda organizacin en el presente concepto de estructura. La primera de ellas es
siglo4. la de Blau (citado por Hall: 1996) segn la cual la
estructura organizacional es la distribucin a lo
El concepto de estructura largo de varias lneas, de personas entre posicio-
nes sociales que influyen en las relaciones de los
organizacional
papeles entre la gente. Esta concepcin se centra
A menudo, los conceptos de estructura organi- en aclarar que toda estructura organizacional
zacional y diseo organizacional se ven como debe tener tres elementos clave: la divisin del
sinnimos. Normalmente la estructura organi- trabajo, las reglas y la jerarqua. Otra definicin es
zacional es representada por un organigrama la de Sewel (citado por Hall, 1996), quien conside-
formal que muestra las relaciones de autoridad, ra la importancia de las interacciones humanas
los canales formales de autoridad, los grupos en la formacin de las estructuras, puesto que las
formales de trabajo, los departamentos o divi- estructuras configuran las prcticas de la gente,
siones y las lneas formales de responsabilidad pero tambin es cierto que las prcticas de la
() adems, describe las relaciones internas, gente constituyen la estructura.
la divisin de mano de obra y el medio de
Para Fombrum (1986, Citado por Hall, 1996),
coordinar la actividad dentro de la organizacin
la estructura est en surgimiento continuo
(Hodge, 2003, p. 34 y 18).
debido a que existe una yuxtaposicin de so-
Para Strategor (1995), la estructura es el con- luciones tecnolgicas, intercambios polticos e
junto de las funciones y de las relaciones que interpretaciones sociales en las organizaciones
determinan formalmente las funciones que y alrededor de ellas, que dan como resultado
cada unidad deber cumplir y el modo de comu- mdulos de estructuracin. De acuerdo con
nicacin entre cada unidad. Segn Hall (1996) sus investigaciones, Liwak (1961), Hall (1962),
la estructura organizacional es el arreglo de Heydebrand (1990), Sticinchcombe (1990) (cita-
las partes de la organizacin. Para Hall (1996), dos por Hall, 1996) piensan que la organizacin
Ranson, Hinings y Greenwood (1980, Citado no tiene una nica estructura.
por Hall, 1996) y Hodge (2003) la estructura
Por otro lado, Chiavenato (2006) considera a la
debe de ser contingente, es decir que sepa
estructura organizacional como el conjunto de
adaptarse a cada situacin de la organizacin,
elementos relativamente estables que se rela-
a los cambios de los miembros entre otros, por
cionan en el tiempo y en el espacio para formar
tanto la estructura de una organizacin no debe
una totalidad. La definicin ms sencilla es la
estar fija nunca.
propuesta por Johnson y Scholes (1997), quienes
consideran a la estructura organizacional como
un esqueleto, ya que definen la forma general y
4
Segn Hodge (2003 p. 7) en el presente siglo toda
organizacin se enfrenta a los siguientes retos: lograr facilitan o constrien ciertas actividades.
una buena direccin de la organizacin en un entorno
global; buscar un diseo y una estructuracin acorde
con la organizacin; ser competitiva; reducir la com-
Quizs el autor que ms ha trabajado sobre
plejidad y mejorar la reaccin frente a los cambios del dicho tema en la actualidad es Henry Mintzberg
entorno, y tener una gestin tica y moral.

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(1995)5, para quien la estructura es el conjunto La tecnologa elegida: este tema es estu-
de todas las formas en que se divide el trabajo diado en la actualidad por T. Burns y G.M.
en tareas distintas, y la posterior coordinacin Stalker (citados por Hodge, 2003). Goodman
de stas la estructura organizacional es una (citado por Hall 1996:97) considera que
estructura intencional de roles, cada persona tecnologa es la actuacin o cambio de
asume un papel que se espera que cumpla con un objeto de un estado a otro el objeto
el mayor rendimiento posible. puede ser un ser viviente, un smbolo, o
un objeto inanimado. La primera vez que
Dentro del concepto de estructura organizativa se incluy la tecnologa dentro del anlisis
se pueden incluir ideas como el proceso de organizacional fue en 1958, en los trabajos
toma de decisiones (centralizacin), cmo se de Woodward, Tompson (1967) y Perrow
divide la mano de obra (diferenciacin) y el (1967). Para Woodward, la tecnologa puede
conjunto de normas, polticas y procedimientos servir de encadenamiento largo (procesos
que rigen las actividades (formalizacin) de la productivos), como mediacin, y como uso
organizacin (Hodge, 2003)6. intensivo para maximizar la produccin. Adi-
cionalmente, otros autores como Hickson,
Factores de contingencia o situacionales Pugh y Pheysey (1969, citado por Hall 2003)
que influyen en la estructura consideran que la tecnologa en el anlisis
organizacional organizacional puede presentarse de dos
formas: a travs de materiales, y a travs
Como no existe una frmula nica para dar
del conocimiento. Castillo y Morales (s. f.)
forma a las organizaciones, con el fin de elegir
concluyen sobre la tecnologa lo siguiente:
una estructura organizacional cualquiera, se
deben tener en cuenta los siguientes enfoques a. Entre ms regulado el sistema tcnico,
(o factores determinantes), tambin llamados ms control en el trabajo de los opera-
por Mintzberg (1995) como factores de con- dores, ms formalizado el trabajo ope-
tingencia o situacionales: rativo y ms burocrtica la estructura
del ncleo de operaciones.

b. Entre ms complejo el sistema tcnico,


5
A la teora del profesor Mintzberg se le llama a veces
ms elaborado y profesional el personal
la teora de los seises organizacionales, en tanto que de apoyo.
su propuesta se construye con base en seis funciones
del manager, seis elementos clave de la organizacin,
seis mecanismos bsicos de coordinacin, seis confi- c. La automatizacin del ncleo de ope-
guraciones bsicas y seis impulsos ejercidos sobre la raciones transforma la estructura
organizacin; todos ellos en relacin a los parmetros
del diseo (la especializacin del trabajo, la formali- administrativa burocrtica en orgnica.
zacin del comportamiento, la capacitacin, el adoc-
trinamiento, el agrupamiento de unidades, el tamao El entorno que rodea a la organizacin:
de la unidad, los sistemas de planeacin y control, los
dispositivos de enlace y la descentralizacin) as como los pioneros en estos trabajos fueron
los factores situacionales (la edad y el tamao de la Lawrence y Lorsh (1967, citados por Hodge,
organizacin, el sistema tcnico, el medio ambiente
y el poder). 2003). Este enfoque se centra tanto en el
6
Para un anlisis ms ampliado de la formalizacin ambiente social de las organizaciones,
vase a Hall (1996, p. 69). como en el ambiente fsico (clima, geogra-

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fa, etc.). Para Hall (1996, p. 103) el ambiente la organizacin, los insumos o productos de
tambin incluye factores como las mezclas la organizacin, y los recursos discrecionales
raciales y tnicas que, de alguna manera, como los activos o la riqueza de la organiza-
condicionan los valores institucionales cin. En 1966, Blau fue principal proponente
que rodean a la organizacin. Para l, de este tema. Segn Castillo y Morales se
los cambios en los valores se incorporan pueden presentar las siguientes conclusio-
a la organizacin desde afuera. Adicio- nes acerca del tamao organizacional:
nalmente, el ambiente tambin puede
hacer referencia sobre lo competitivo del a. Entre ms antigua la organizacin, ms
mercado: entre ms competencia, existe un formalizado su comportamiento
mayor control y coordinacin estructural,
b. Entre ms grande la organizacin, ms
y a menor competencia, existe mayor hol-
formalizado su comportamiento
gura organizacional; entre ms dinmico
el medio ambiente de una organizacin, c. Entre ms grande la organizacin, ms
ms orgnica es su estructura; entre ms elaborada su estructura; es decir, entre
complejo es el medio ambiente de una ms especializados sus trabajos y sus
organizacin, ms descentralizada necesita unidades, ms desarrollados son sus
ser su estructura; entre ms diversificados componentes administrativos.
son los mercados de una organizacin,
mayor es la propensin a dividirlos en d. Entre ms grande la organizacin, ms
unidades sustentadas en mercados, o en grande el tamao promedio de sus
divisiones, dadas las favorables economas unidades.
de escala. Finalmente, en la mayora de las
ocasiones, la extrema hostilidad de su me- e. Desde la fundacin de la organizacin,
dio ambiente obliga a las organizaciones a la industria refleja la edad de la industria.
centralizar temporalmente su estructura.
La copia de otras organizaciones: los
Las estrategias especficas (metas) que parmetros de diseo de una organizacin
persigue la organizacin: este enfoque se seleccionan de acuerdo con la edad,
es estudiado por Alfred Chandler. Antes de el tamao, el sistema tcnico y el medio
1962, fecha de publicacin de su trabajo ambiente. Sin embargo, algo que influye
Strategy and Structure, la estructura se trascendentalmente es la moda, a lo que
consideraba el ms importante elemento a los tericos del nuevo institucionalismo
determinar en una organizacin. Chandler llaman el isomorfismo mimtico, es decir la
propone que la estrategia de una empresa tendencia a la imitacin, principalmente de
es primera de la estructura en el proceso de lo que es exitoso en determinado momento.
formacin de una organizacin. Este punto de vista es expuesto por Powell
y Di Maggio (1999) a travs de su propuesta
El tamao organizacional: para Kimberly sobre el isomorfismo organizacional.
(1976, citado por Hall, 1996) el tamao
organizacional tiene cuatro componentes: Todos los elementos o enfoques anteriores
la capacidad fsica, el personal disponible en son indispensables para la formacin de la

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estructura organizacional, ya que stas, segn 3. La naturaleza de la orientacin de los indivi-
Hall (1996) son consecuencia del impacto duos: que pueden estar ms concentrados
simultneo de mltiples factores. l agrupa en la tarea que deben realizar, o en sus
estos factores en dos categoras: una llamada relaciones con los dems.
factores de contexto, entre los que estn el
4. El grado de formalizacin de la estructura,
tamao de la organizacin, la tecnologa, la
en el sentido antes definido.
cultura, el ambiente y los factores de cultura
nacional; y la segunda, constituida por el Segn Hodge (2003) la diferenciacin puede ser
diseo. En este enfoque se encuentran los horizontal, vertical, o por dispersin espacial.
trabajos de Di Maggio y Powell, los de Peters y En seguida veremos de qu se trata cada una.
Waterman (1982) en su obra En bsqueda de
la excelencia y los basados en las estrategias, Diferenciacin horizontal (departamenta-
como el de Chandler (1962). lizacin): se refiere a la forma en que estn
subdivididas las tareas desarrolladas por la
Elementos bsicos de la estructura organizacin, a un mismo nivel jerrquico.
organizacional Una primera forma de diferenciacin ho-
rizontal es subdividir las tareas en trabajo
Para Hodge (2003) la estructura reconoce dos ele- realizado por especialistas y no especialis-
mentos clave: la diferenciacin y la integracin. tas. Una segunda forma de diferenciacin
horizontal es la de la realizacin de tareas
La diferenciacin es el desglose del trabajo rutinarias y uniformes, como en las plantas
para llevarlo a cabo en una serie de tareas, de ensamble. Los problemas que a menudo
tema que fue estudiado por primera vez por se presentan con este tipo de diferencia-
Lawrence y Lorsh en su obra Adaptacin de cin es la de dar nombre a los diferentes
las estructuras de las empresas, publicado puestos de trabajo y la de coordinar a los
en 1967. Para Lawrence y Lorsh (citados por especialistas.
Strategor, 1995), la diferenciacin es la divisin
Diferenciacin vertical (jerarquizacin):
de la empresa en un determinado nmero de
este tipo de diferenciacin hace referencia
unidades que conlleva una divisin correspon-
a la divisin de trabajo por niveles de
diente del entorno en subentornos distintos.
autoridad, jerarqua o cadena de mando
Segn Strategor (1995), la diferenciacin se
(Hodge, 2003). Uno de los problemas
explica sobre la base de las siguientes cuatro
que puede presentar una diferenciacin
dimensiones:
vertical extrema es la lenta comunicacin
1. La naturaleza de los objetivos, que pueden organizacional, lo que implica una demora
en la toma de decisiones. Chiavenato (2004)
ser medidos en trminos cuantitativos
considera tres niveles organizacionales
(coste, rendimiento, plazo) o cualitativos
(niveles jerrquicos) bsicos para la toma
(calidad de servicio, innovacin).
de decisiones correspondientes al diseo y
2. El horizonte temporal del trabajo: a corto o la estructuracin organizacional, los cuales
largo plazo. se resumen en la tabla 1.

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Tabla 1. La organizacin en los tres niveles organizacionales.

Nivel organizacional Funcionarios Organizacin Contenido Amplitud


Presidentes o Diseo Genrico y Macroorientado. Enfoca a la
Institucional
directores organizacional sinttico organizacin como una totalidad.

Diferentes Diseo Menos genrico


Intermedio Enfoca a la organizacin por separado.
gerentes departamental y ms detallado

Supervisores y Diseo de Detallado y Microorientado. Aborda cada operacin


Operacional
obreros cargos y tareas analtico por separado.

Fuente: Chiavenato (2004).

Diferenciacin por dispersin espacial: se puede ser ascendente, cuando se centra en


refiere al proceso en el cual las actividades el cliente o en los usuarios, y descendente,
y el personal pueden estar dispersos en el cuando su objetivo son los distribuidores.
espacio, de acuerdo con funciones horizon- Estos procesos muchas veces reflejan lo que
tales o verticales, o por separacin de reas se llaman cadenas de valor.
geogrficas.
La integracin horizontal y la integracin verti-
La integracin es el proceso de coordinacin cal determinan tres aspectos clave para el buen
necesaria entre las diferentes tareas para funcionamiento de la estructura organizacional.
asegurar la consecucin de todas las metas de stos son:
la organizacin. En su obra Organizaciones y
ambiente, Lawrence y Lorsch (1967) definieron La divisin del trabajo en la organizacin
por primera vez la integracin como la calidad
La organizacin de roles (jerarqua)
del estado de colaboracin que existen entre los
departamentos que se requieren para alcanzar La coordinacin (reglas)
la unidad de esfuerzos por las demandas del
ambiente. Para Hodge (2003) la integracin es
el mtodo o las estructuras que se utilizan para
El diseo organizacional
coordinar tareas. El diseo organizacional puede ser entendido
como el proceso mediante el cual construimos
La integracin se puede dar de dos formas:
o cambiamos la estructura de una organizacin,
horizontal (o diversificacin) o vertical.
con la finalidad de lograr aquellos objetivos
Integracin horizontal o diversificacin: se que se tienen previstos (Rico, 2004). Para
presenta cuando una organizacin aade ms Hodge (2003), el diseo organizacional es la
productos o lneas de productos a los ofreci- manera como se agrupan tareas y personas en
dos en su portafolio de bienes o servicios. la organizacin, con el objetivo de llevar a la
organizacin a la eficiencia y la efectividad7. A
Integracin vertical: se presenta cuando
una empresa adquiere o se fusiona con 7
Es de aclararse que el diseo organizacional no es el
un proveedor, distribuidor o cliente. sta nico instrumento para lograr la eficiencia y la eficacia
organizativa, es uno de sus determinantes.

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travs del diseo organizacional se debe tratar una organizacin consiste en el diseo exacto a
de encontrar la configuracin que permita la partir de una serie de bloques constituyentes y de
mezcla ptima de diferenciacin e integracin, mecanismos de coordinacin. Para l, el diseo
a la vez que permita a la organizacin adaptarse supone libertad de accin, la capacidad de alterar
al entorno (Hodge, 2003). un sistema. En el caso de la estructura organizati-
va, corresponde a pulsar los botones que influyen
Hall (1996) considera que el diseo es la se- en la divisin del trabajo y en los mecanismos
leccin que hace una organizacin acerca de de coordinacin, afectando en consecuencia la
cmo se va a estructurar, y est centrada en dos forma en que funciona la organizacin.
enfoques: el de la seleccin estratgica, y el del
modelo institucional de estructura. Como una respuesta estratgica al contexto
organizativo, dentro del diseo organizacional
Otra concepcin del diseo organizacional es se da el diseo departamental en tres formas:
considerarlo como el proceso por el cual los agrupacin funcional, agrupacin por resulta-
gerentes toman decisiones acerca de cul debe dos o segn su output, y agrupacin matricial
ser la estructura adecuada de la estrategia de la (combinacin de funciones y output) .
organizacin y el entorno en el cual los miem-
bros de la organizacin ponen en prctica dicha Agrupacin funcional
estrategia. Por tanto, el diseo organizacional
hace que los gerentes tengan dos puntos de Este tipo de agrupacin se clasifica en compo-
vista simultneos: hacia dentro y hacia afuera de nentes funcionales principales que necesitan
su organizacin (Carrillo, Gmez, 2005, citado llevarse a cabo para que la organizacin realice
por Castillo y Morales). satisfactoriamente su misin. Sus principales
caractersticas son las siguientes:
Para Castillo y Morales (s. f.):
Las personas se agrupan basndose en las
[] No existe una teora de la organizacin, sino funciones que realizan, es decir, se diferen-
varias teoras, las cuales abordan uno o varios cian tareas.
aspectos de las organizaciones, con metodolo-
gas y anlisis diversos, pero un paradigma muy Los trabajadores de cada unidad deben
pertinente para las el anlisis de las pequeas realizar las mismas o similares tareas, y tener
y medianas es la teora de las configuraciones las mismas habilidades y conocimientos.
de Mintzberg. En los enfoques de la planeacin
estratgica, Henry Mintzberg es el principal Se desarrolla un alto grado de experiencia
exponente del enfoque denominado de apren- funcional.
dizaje, en tanto que l concibe la creacin de
La comunicacin se facilita por un conoci-
estrategias como un proceso que surge de la
miento y un lenguaje bsico comn.
propia experiencia de la organizacin y de las
restricciones del contexto organizacional. Se promueven economas a escala.
Henry Mintzberg (1995) destaca que en la prc- Es adecuada para entornos con baja incer-
tica el diseo y el estudio de una organizacin es tidumbre y tecnologa rutinaria.
bastante complejo. Por ello, la configuracin de

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La aplicacin de este tipo de agrupacin puede Debido a la alta jerarquizacin que se pre-
presentar las siguientes debilidades: senta, la toma de decisiones es lenta.

Dificultad en la coordinacin entre las lneas Se presenta reduccin en el nivel de inno-


funcionales, lo que dificulta la comunicacin vacin.
entre los diferentes departamentos.
Hay centralizacin del poder.
Puede generar una visin funcional de la
organizacin, es decir, los directivos pueden Este tipo de diseo organizacional es adecuado
catalogar a ciertos departamentos como para pymes con un producto nico, o con unos
ms importantes que otros. productos estrechamente relacionados entre s.
A continuacin se presenta un ejemplo clsico
de departamentalizacin funcional.

Figura 1. Agrupacin funcional.

Fuente: Elaboracin de los autores.

Agrupacin por resultados o segn su de trabajo que representan todas las reas
output funcionales.

Este tipo de agrupacin se puede presentar por Prestan atencin y esfuerzo a los requeri-
productos, servicios, mercados y zonas geogr- mientos especficos en el producto y los
ficas, entre otros. Sus principales caractersticas consumidores.
son:
Los departamentos o divisiones son grupos
Presentan departamentos o divisiones multifuncionales que trabajan conjunta-
semiautnomas con personas y puestos mente.

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Existe una mayor coordinacin entre los Pueden crear una competencia interna, por
departamentos. ejemplo entre marcas, departamentos, etc.

Se adaptan a las condiciones de mercado, La alta divisin de la organizacin puede


debido a su autonoma. reducir la oportunidad de obtener econo-
mas a escala.
Son diseos adecuados para entornos con
una alta incertidumbre. Reducen la posibilidad de compartir infor-
macin y recursos entre las divisiones.
El uso de la tecnologa en este tipo de
organizaciones no es rutinaria. En conclusin, este tipo de diseo organizacio-
nal es adecuado para empresas multiproducto,
Genera mayores habilidades empresariales. dispersas geogrficamente y multimercados. La
figura 2 muestra el ejemplo de Pepsi Co. en el
La aplicacin de este tipo de agrupacin puede
Tolima, como ejemplo clsico de este tipo de
presentar las siguientes debilidades:
agrupacin.

Figura 2. Agrupacin por resultados.

Fuente: Elaboracin de los autores.

Agrupacin matricial (combinacin de de responsabilidad y autoridad. Tambin se


funciones y output) denomina organizacin en rejilla o matriz, ya
que implica jerarquas funcionales o divisionales
En este tipo de agrupacin se presenta una simultneas en la misma parte de la organiza-
existencia conjunta de agrupaciones funcio- cin (Chiavenato, 2004). La tabla 2 muestra
nales (verticales o en columna) y agrupaciones un ejemplo, y la tabla 3 define las ventajas y
basadas en el output (horizontal o en fila) con el desventajas de este tipo de agrupacin.
fin de crear una organizacin con lneas duales

Tabla 2. Ejemplo de agrupacin matricial.

reas funcionales
Productos Gerente Gerente Gerente Gerente de recursos
de produccin de ventas financiero humanos
A Produccin A Ventas A Finanzas A Recursos humanos A
B Produccin B Ventas B Finanzas B Recursos humanos B
C Produccin C Ventas C Finanzas C Recursos humanos C
Fuente: Elaboracin de los autores.

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Tabla 3. Ventajas y desventajas de la agrupacin matricial

Ventajas Desventajas
Uso eficiente de recursos y economas a escala. Comunicacin precaria entre los departamentos funcionales.
Fuerte especializacin de habilidades. Respuesta lenta a los cambios externos.
Progreso en la carrera interna. Decisiones concentradas en la cpula.
Direccin y control por la cpula. Responsabilidad parcial por problemas.
Buena coordinacin intradepartamental. Psima coordinacin interdepartamental.
Buena solucin de problemas tcnicos. Visin limitada de los objetivos organizacionales.
Fuente: Chiavenato (2004).

Se puede concluir entonces que estructura Sistemas de planificacin y control.Forma-


organizacional y diseo organizacional no son lizacin de conductas (normas, poltica,
lo mismo; el diseo contiene a la estructura, su- procedimientos).
mada a los siguientes parmetros o procesos 8:
Proceso de toma de decisiones
Agrupacin y tamao de las unidades.
Centralizacin y descentralizacin.

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