RESUMO DO LIVRO CRIANDO ORGANIZAES EFICAZES.

Baseado em: MINTZBERG, Henry. Criando organizaes eficazes. So Paulo: Atlas,

2003.

Histrico:
Influncia da Igreja Catlica Atravs dos sculos, as normas administrativas e princpios de
organizao pblica foram-se transferindo das instituies dos Estados para as instituies da
nascente Igreja Catlica e para as organizaes militares.
Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica foi estruturando sua organizao, sua hierarquia de
autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenao funcional. Hoje a Igreja tem uma
organizao hierrquica to simples e eficiente que a sua enorme organizao mundial pode
operar satisfatoriamente sob o comando de uma s cabea executiva.
De qualquer forma, a estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para muitas
organizaes que, vidas de experincias bem sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade
de princpios e normas administrativas utilizadas na Igreja Catlica.

Influncia do Exrcito. A organizao militar tem influenciado enormemente o desenvolvimento

das teorias da Administrao ao longo do tempo. A organizao linear, por exemplo, tem suas
origens na organizao militar dos exrcitos da Antigidade e da poca medieval.
O principio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado s pode Ter um superior)
fundamental para a funo de direo.
A escala hierrquica, ou seja, a escala de nveis de comando de acordo com o grau de
autoridade e responsabilidade correspondente tipicamente um aspecto da organizao militar
utilizado em outras organizaes.
O conceito de hierarquia dentro do exercito provavelmente to antigo quanto a prpria
guerra, pois a necessidade de um estado estado-maior sempre existiu para o exercito. Todavia, o
estado-maior formal como um quartel-general somente apareceu em 1665 com a Marca de
Brandenburgo, precursor do exrcito prussiano. A evoluo do princpio de assessoria e a
formao de um estado maior geral ocorreu posteriormente na Prussia, com o Imperador Frederico
II, o Grande (1712-1786).

Na cincia administrativa
As primeiras publicaes focam a estrutura formal, o relacionamento oficial e documentado
entre membros da organizao. Duas escolas de pensamento dominaram a bibliografia at os
anos 50, uma preocupada com a superviso direta, a outra, com a padronizao.
A escola dos princpios da administrao, patrocinada por Henri Fayol estava
preocupada, principalmente, com a autoridade formal isto , com o papel da superviso direta na
organizao. Popularizaram os termos: unidade de comando, cadeia de comando e amplitude de
controle.
A segunda escola, na realidade, inclui dois grupos que promoveram o mesmo assunto a
padronizao do trabalho em toda a organizao. Ambos os grupos foram estabelecido no incio do
sculo XX por Frederick Taylor e Max Weber. O primeiro liderou o movimento da administrao
cientfica, cuja principal preocupao era a programao do contedo do trabalho operacional. J
Weber escreveu a respeito da mecanizao do trabalho ou das estruturas burocrticas, em que
as atividades eram formalizadas por regras, descries de tarefas e treinamento.
Durante a metade do sculo XX, a estrutura organizacional significou um conjunto de
relaes de trabalhos oficiais e padronizadas, construdos em torno de um sistema de autoridade
formal rigorosa.
Em 1939 Roethlisberg e Dickson, com seu experimento em Hawthorne demonstraram que
outras coisas aconteciam na estrutura organizacional relacionamentos no oficiais no grupo de

1
trabalho a estrutura informal. E constataram que o ajuste mtuo serve como importante
mecanismo de coordenao em todas as organizaes. Isso levou criao de uma terceira
escola de pensamento nos anos 50 e 60, originalmente denominada da relaes humanas, cujos
proponentes procuravam demonstrar que confiar na estrutura formal especificamente nos
mecanismos de superviso direta e na padronizao era, na melhor das hipteses, uma
orientao m,e na pior, um perigo para a sade psicolgica do trabalhador..

Pesquisas mais recentes alteram esses dois posicionamentos extremos , demonstrando

que as estruturas formais e informais so entrelaadas e, freqentemente, indistinguveis. Esta a
viso que utilizaremos neste estudo.
Toda atividade humana organizada d origem a duas exigncias fundamentais e opostas:
1. a diviso do trabalho em vrias tarefas a serem executadas e
2. a coordenao dessas tarefas para realizao da atividade.
A estrutura de uma organizao pode ser definida simplesmente como a soma total
das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas, e depois, como a
coordenao realizada entre essas tarefas. (p.12)
Os elementos da estrutura devem ser selecionados para obteno de uma consistncia ou
harmonia interna, bem como uma consistncia bsica com a situao da organizao. (p.13) (Que
elementos? Idade, tamanho, tipo de ambiente em que funciona, sistema tcnico...)
Ento, tanto os parmetros do design quanto os fatores situacionais devem ser
rigorosamente agrupados para criar o que chamamos de CONFIGURAES.
Cada uma das formas configurao favorece uma das formas de descentralizao, e em
cada uma dessas formas um dos mecanismos de coordenao e uma das partes da organizao
tendem a dominar.

ATENO....COBRADO EM PROVA......
Coordenao dos 5 mecanismos de coordenao (mecanismos bsicos pelos quais
as organizaes obtm a coordenao)
Aos vrios meios de coordenar um trabalho chamamos de MECANISMOS. Os
mecanismos dizem respeitos ao controle, comunicao e coordenao (p.14)
Os mecanismos de coordenao dos cinco parecem explicar as maneiras
fundamentais pelas quais as organizaes coordenam o seu trabalho:
1 Ajuste mtuo

Obtm a coordenao do trabalho pelo simples processo de comunicao informal. O

controle do trabalho fica nas mos dos operadores. Funciona para organizaes simples e,
paradoxalmente, em organizaes complexas.
1 Superviso direta
A organizao deixa de ser simples quando uma pessoa passa a ser responsvel pelo
trabalho de outras, dando-lhes instrues e supervisionando suas aes.
1 Padronizaes dos processos de trabalho

A padronizao obtida antes do trabalho ser realizado, sem ajustamento mtuo ou

superviso direta. Os operrios sabem o que esperar do trabalho uns dos outros em
circunstncias ordinrias. Ento, os processos do trabalho so padronizados quando o
contedo do trabalho for especificado ou programado.
1 Padronizaes dos resultados do trabalho

Os outputs so padronizados quando os resultados forem especificados. Ento, sua

coordenao entre as tarefas predeterminada.
1 Padronizaes das habilidades dos trabalhadores

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 O tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho especificado. A
padronizao das habilidades atinge indiretamente o que a padronizao dos processos de
trabalho (ou outputs) faz diretamente: controlar e coordenar o trabalho.
Na maioria das fbricas automatizadas (isto , plenamente padronizadas), as
mquinas quebram, os operrios deixam de apresentar-se para o trabalho, as programaes
devem ser mudadas no ltimo minuto. Os supervisores devem intervir e os operrios devem ter
a liberdade para lidar com o problemas inesperados. Uma organizao favorecer um
mecanismo de coordenao sobre outros.
Os mecanismos so substituveis e nem pode confiar em um nico mecanismo, na prtica as
organizaes adotam um misto dos 5. As organizaes contemporneas tm que existir com
liderana e comunicao informal.
Estes so os elementos bsicos da estrutura, a cola que mantm as organizaes
unidas.

ATENO: COBRADO EM PROVA

A organizao em cinco partes (a organizao e suas partes inter-relacionadas)
As organizaes so estruturadas para capturar e dirigir os sistemas de fluxos e
para definir os inter-relacionamentos das diferentes partes.
1
21. O ncleo operacional

O ncleo operacional da organizao envolve os membros os operadores que

executam o trabalho bsico diretamente relacionado fabricao dos produtos e prestao
dos servios. Os operadores executam 4 funes principais:
a. asseguram os inputs para produo
b. transforma os inputs em outputs
c. distribuem os outputs
d. fornecem apoio direto s funes de inputs, de transformao e de outputs
O ncleo opercional o corao de qualquer organizao, entretanto, elas necessitam de
componentes administrativos que compreendem a cpula estratgica, a linha intermediria e a
tecnoestrutura.
12. A cpula estratgica

A cpula estratgica encarregada de assegurar que a organizao cumpra sua

misso de modo eficaz e tambm que atenda s necessidades dos que a controlam ou que
detm o poder sobre ela. Isso envolve 3 conjuntos de obrigaes:
1a. Superviso direta
2b. Coordenao das relaes da empresa com o meio ambiente
3c. Desenvolvimento da estratgia da organizao

A estratgia pode ser vista como uma fora mediadora entre a organizao e seu meio
ambiente.
13. A linha intermediria

A cpula estratgica est conectada ao ncleo operacional pela cadeia de gerentes

intermedirios que possui autoridade formal. O gerente de linha intermediria desempenha
vrias tarefas no fluxo de superviso acima e abaixo dele.
14. A tecnoestrutura

utilizada para tornar o trabalho das outras pessoas mais eficaz com seus planos,
mudanas, treinamentos e projetos. Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam certas
formas de padronizao da organizao. Quanto mais padronizao uma organizao usa,
mais confia em sua tecnoestrutura. Podemos distinguir 3 tipos de analista de controle:

3
 1a. os analistas de sistemas e mtodos padronizam os processos de
trabalho
2b. os analistas de planejamento e controle padronizam os outputs
3c. os analistas de pessoal padronizam as habilidades

15. A assessoria de apoio

So unidades especializadas criadas para dar apoio organizao fora de seu fluxo de
trabalho operacional.

Funcionamento da Organizao

Cinco visualizaes (ou teorias) de como a organizao funciona:

A organizao como um sistema de autoridade formal (figura a) o fluxo de poder
formal que desce na hierarquia o organograma.
Muito embora o organograma no mostre relacionamentos informais, pode representar
um quadro preciso da diviso do trabalho, mostrando em uma rpida olhada (1) que cargos
existem na organizao, (2) como esto agrupados em unidades e (3) como a autoridade
formal flui entre eles (de fato, descrevendo o uso da superviso direta).
A organizao como uma rede de fluxos regulamentados (figura b) como a
comunicao formal acontece na organizao, desde os comandos para controlar o ncleo
operacional, ao feedback sobre os resultados at as informaes e aconselhamentos da
assessoria, que alimentam a tomada de deciso.
A organizao como um sistema de comunicao informal (figura c), enfatizando o
papel do ajustamento mtuo na coordenao. Um sociograma mapa de quem realmente
comunicou-se com quem. O que indica que centros no oficiais de poder existem nas

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 organizaes e que ricas redes de comunicao informal complementam e, s vezes,
contornam os canais de autoridade e regulamentao.
A organizao como um sistema de constelao de trabalho. As pessoas da
organizao agregam-se em grupos de amigos (no relacionados hierarquia, ou mesmo,
necessariamente s cinco configuraes) para realizar seu trabalho. Cada grupo ou
constelao lida com decises distintas, apropriadas a seu prprio nvel hierrquico, com
pouco relacionamento entre si.

A organizao como um sistema de processos de deciso ad hoc (Denomina-se Ad-

Hoc por ter seu fluxo de trabalho conhecido somente aps o trmino deste (aes no-
previsveis). (Figura e). O fluxo de uma deciso estratgica, do incio ao fim (mas, com todas
as demais sobreposies, bastante simplificada).

Design das posies individuais

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 Como Herbert Simon (1969) destaca, a essncia das cincias feitas pelo homem sejam
engenharia, medicina ou administrao o design. Design presume descrio, uma habilidade
para alterar um sistema. No caso da estrutura organizacional, design significa girar os botes que
influenciam a diviso do trabalho e os mecanismos de coordenao, que afetam as funes da
organizao. As questes bsicas do design estrutural que discutiremos sugerem um conjunto de
nove parmetros de design a serem vistos a partir de agora.

1 PARMETRO: ESPECIALIZAO E AMPLIAO DO TRABALHO:

Os trabalhos podem ser especializados em duas dimenses.
A primeira a Especializao Horizontal que diz respeito a extenso ou o escopo
quantas diferentes tarefas contidas em cada trabalho e quo ampla ou estreita cada uma
dessas tarefas .
A especializao horizontal pode trazer aumento de produtividade por trs razes: a
maior destreza do trabalhador pela especializao em uma s tarefa, a economia do tempo
gasto na troca de tarefas e p desenvolvimento de novos mtodos e mquinas em decorrncia
da especializao tudo isso conseguido devido a repetio.
A especializao horizontal aumenta a repetio do trabalho, facilitando, assim, a sua
padronizao.
Os outputs podem ser produzidos mais uniformes. Focaliza a ateno do trabalhador,
facilitando a aprendizagem. Permite que o indivduo se adapte tarefa (os homens fazem o
trabalho pesado e as mulheres o mais delicado.).
Especializao Vertical relacionada profundidade, ao controle sobre o trabalho.
Nesta especializao separa-se o desempenho do trabalho de sua administrao. As
organizaes especializam os trabalhos na dimenso vertical na crena de que uma
perspectiva diferente exigida para determinar como trabalho deve ser feito.
A especializao do trabalho cria vrios problemas de comunicao e coordenao.
Outro problema srio o excesso de mecanizao do trabalho, trazendo desmotivao ao
trabalhador.
Em contraste especializao, existe a ampliao ou enriquecimento do trabalho
que inversamente proporcional especializao. Na ampliao horizontal do trabalho, o
trabalhador engaja-se em ampla variedade de tarefas associadas fabricao de produtos e
prestao de servios. Na ampliao vertical do trabalho, no apenas o trabalhador executa
maior nmero de tarefas, mas tambm obtm maior controle sobre elas.
A ampliao do trabalho compensa? Os resultados da ampliao do trabalho
dependem do trabalho em questo. A ampliao do trabalho compensa na extenso em que os
ganhos decorrentes de trabalhadores mais motivados em determinada tarefa compensa as
perdas da especializao tcnica menos otimizada. Afinal, importante lembrar que alguns
trabalhadores preferem trabalhos repetitivos e estreitamente especializados.
Especializao do trabalho em parte da organizao
No ncleo operacional o trabalho mais repetitivo e onde poderamos encontrar a
maioria dos trabalhos especializados, especialmente na dimenso horizontal.
Operrios no qualificados que executam os trabalhos mais limitados, tanto em
extenso, quanto em profundidade.

Os trabalhos complexos, horizontalmente, mas no verticalmente especializados, so,

geralmente, considerados profissionais (ex: um mdico especialista).
Especializao Horizontal
Alta Baixa
Especializa A Trabalhos no Certos
o Vertical lta especializados (ncleo operacional trabalhos gerenciais de
e unidades de apoio) nvel mais baixo

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 Baixa Trabalhos profissionais Todos os outros
(ncleo operacional e unidades de trabalhos gerenciais.
apoio)

2 PARMETRO: FORMALIZAO DO COMPORTAMENTO

Um segundo parmetro do design organizacional, relacionado s posies individuais,
tem sido a formalizao do comportamento.
O comportamento pode ser formalizado de trs modos bsicos:
1- Pela posio, em que as especificaes esto associadas prpria atividade,
como em uma descrio da tarefa.
2- Pelo fluxo do trabalho, em que as especificaes esto associadas ao trabalho,
como no caso de uma listagem de ordens de impresso.
3- Por regras, quando as especificaes so emitidas para o geral, como os vrios
regulamentos do uso de uniformes a formulrios presentes nos denominados manuais
de polticas.

No importa os meios de formalizao, o efeito sobre as pessoas que executam o

trabalho o mesmo: seu comportamento regulamentado.
A formalizao do comportamento leva especializao vertical do trabalho.
Por que formalizar o comportamento? As organizaes formalizam o comportamento
para:
. reduzir sua variabilidade e, finalmente, para prev-lo e control-lo.
. assegurar a consistncia da mecanizao que leva a uma produo eficiente.
. assegurar tratamento igual aos clientes e funcionrios.

Algumas disfunes das estruturas altamente formalizadas

As conseqncias disfuncionais tomaram vrias formas: cristalizao do comportamento,
com a rejeio automtica de todas as idias inovadoras, clientes maltratados, aumentos do
absentesmo, turnover elevado, greves e, s vezes, subverso das operaes da organizao.
Tambm se constatou que as regras e a autoridade central no podiam regulamentar
quase tudo. Algumas reas de incerteza tiveram que permanecer, e foi em torno delas que os
relacionamentos de poder informal se desenvolveram.

Formalizao do comportamento por parte da organizao

Quanto mais estvel e repetitivo o trabalho, mais programado ele ser e mais burocrtica
ser a parte da organizao que o contm. Assim, pode haver diferena considervel na
formalizao do comportamento e na burocratizao das vrias partes de uma nica organizao.
De modo geral, formalizao do comportamento mais comum nos ncleo operacional da
organizao.
J na cpula estratgica, a tendncia que o trabalho seja menos programado e, portanto,
devemos encontrar condies altamente orgnicas.
Na assessoria de apoio, esperaramos encontrar estruturas variadas, de acordo com o
trabalho realizado e com as condies de fronteira encontradas.
De modo similar, na tecnoestrutura, esperaramos que as unidades mais prximas ao
ncleo operacional, como a de programao da produo, tivessem muitas regras e procedimentos
de trabalho formalizados.

3 PARMETRO: TREINAMENTO E DOUTRINAO

O terceiro aspecto do design de posio envolve as especificaes das exigncias para a
criao de uma posio pela primeira vez.
Treinamento refere-se ao processo pelo qual so ensinados habilidades e conhecimentos
relacionados ao trabalho.
Quando um corpo de conhecimento e um conjunto de habilidades para o trabalho so
altamente racionalizados, a organizao transforma-os em servios simples e de fcil

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aprendizagem isto , em servios no especializados e confia na formalizao do
comportamento para obter a coordenao.
Entretanto, quando um trabalho envolve um corpo de conhecimento e um conjunto de
habilidades complexas e no racionalizadas (como uma operao, por exemplo), o trabalhados
deve passar muito tempo aprendendo-o (normalmente fora da empresa, como em faculdades).
Esse tipo de trabalho denominado profissional. Assim, o treinamento um parmetro importante
no design em qualquer trabalho que chamarmos de profissional.
Doutrinao o processo pelo qual a normas organizacionais so adquiridas. A
socializao quando um novo membro aprende o sistema de valores, as normas e os padres
de comportamento exigido pela sociedade, organizao ou grupo em que est sendo admitido.
Treinamento e Doutrinao por parte da organizao
No importa qual a parte da organizao; o treinamento mais importante quando os
trabalhos so complexos, envolvem dificuldades, habilidades especficas e corpos de
conhecimento sofisticados trabalhos de natureza essencialmente profissional. A doutrinao
mais importante quando os trabalhos so sensveis ou remotos e quando a cultura e a ideologia da
organizao demandam forte lealdade a ela.
O treinamento e doutrinao so utilizados extensivamente em muitas unidades de apoio.
J nas unidades estratgicas e intermedirias o treinamento ainda no considerado um
importante parmetro de design. Talvez, a doutrinao exera papel mais importante na hierarquia
gerencial, uma vez que os gerentes so, afinal, os guardies da ideologia da organizao.
Relacionando os parmetros do design de posio
Ficou evidente que a especializao, a formalizao, o treinamento e a doutrinao no
so parmetros de design totalmente independentes. Essencialmente, descrevemos dois tipos
fundamentalmente diferentes de posio. Um denominado posio no especializada porque o
trabalho
altamente racionalizado, envolve especializao extensiva nas dimenses horizontal e vertical e,
freqentemente, coordenado e controlado pela formalizao direta do comportamento. A outra
denominada posio profissional porque o trabalho complexo, no pode ser facilmente
especializado na dimenso vertical ou formalizado pela tecnoestrutura da organizao. Entretanto,
horizontalmente especializado os profissionais so especialistas em campos bem definidos e
a coordenao obtida com freqncia pela padronizao das habilidades em programas
extensivos de treinamento, geralmente, ministrados fora da organizao (universidades).
Isso sugere que a formalizao e o treinamento so, basicamente substitutos. O que no
quer dizer, que um no possa complementar o outro.
A organizao profissional cede grande parte do controle na escolha de seus
trabalhadores, bem como seus mtodos de trabalho, s instituies externas que os treinam e os
certificam, e conseqentemente, que estabelecem os padres que os orientam na conduo de
seu trabalho. Como controle, passa a dedicao; os profissionais tendem a identificar-se mais com
a profisso do que com a organizao.
Por nossas definies, nota-se que profissionalismo e burocracia podem coexistir na
mesma estrutura.
Design da Superestrutura
O design organizacional pode seguir o procedimento de cima para baixo, indo das
necessidades gerais s tarefas especficas. E de baixo para cima, das tarefas especficas
hierarquia global.
medida que as metas e as misses mudam, o redesign estrutural inicia-se de cima para
baixo; medida que o sistema tcnico do ncleo operacional muda, o redesign estrutural inicia-se
de baixo para cima.

4 PARMETRO: AGRUPAMENTO DE UNIDADE

O agrupamento um meio fundamental para coordenar o trabalho na organizao e pode
ter, pelo menos, quatro efeitos importantes:
1. Estabelece um sistema de superviso comum entre as posies e as unidades. O
agrupamento em unidade o parmetro de design pelo qual o mecanismo de coordenao da
superviso direta construdo na estrutura.

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 2. Tipicamente, o agrupamento requer posies e unidades para compartilhar recursos
comuns;
3. Cria medidas de desempenho tambm, comuns;
4. Alm de encorajar o ajuste mtuo.
Assim, o agrupamento pode estimular em importante grau dois mecanismos importantes
de coordenao a superviso direta e o ajuste mtuo e pode formar a base para um terceiro
mecanismo a padronizao dos outputs ao fornecer medidas de desempenho comuns.
Pela mesma razo, por que o agrupamento encoraja a forte coordenao dentro uma
unidade, ele cria problemas de coordenao entre as unidades. As unidades tornam-se
diferenciadas em suas vrias orientaes metas, perspectivas de tempo, etc. Logo, o
agrupamento em unidades encoraja a coordenao intragrupal custa da coordenao intergrupal.

Bases para o agrupamento

Em que base a organizao agrupa as posies em unidades, e as unidades em outras
maiores? Seis bases so mais comumente consideradas:
11. Agrupamento por conhecimento e habilidade conforme o conhecimento especializado e
as habilidades que as pessoas demonstram no trabalho. Ex: no hospital: cirurgies,
psiquiatria, anestesistas, etc.

12. Agrupamento por processo de trabalho e funo as unidades podem estar baseadas no
processo ou atividade usado pelo trabalhador. Ex: Empresa manufatureira: soldagem,
oficina mecnica, fundio, eltrica. Ou, por funo: Finanas, Relaes pblicas,
operao, marketing.
23. Agrupamento por tempo os grupos so formados conforme o tempo em que o trabalho
feito. Ex: diversos turnos de uma fbrica.
34. Agrupamento por output as unidades so formadas na base dos produtos que fabricam
ou servios que prestam. Ex:Manufatureira: esportivos, offroad, utilitrios, luxo, etc.
45. Agrupamento por cliente formados para lidar com diferentes tipos de clientes. Ex.:
Pessoa Fsica, Pessoa Jurdica.
56. Agrupamento por local os grupos podes ser formados conforme as regies geogrficas
em que a organizao opera. Ex.: Norte-nordeste; Sudeste; Centro-oeste, etc. Ou, Amrica
latina, Amrica do Norte, Europa, etc.

importante, no entanto, lembrar que na noo de agrupamento por processo, pessoas,

local ou propsito (output) podem ser encontradas ambigidades dos termos, assim, o mesmo
grupo pode, freqentemente, ser percebido de maneiras diferentes.
Em outras palavras, nas organizaes profissionais, como por exemplo, hospitais, os
operadores profissionais que atendem diretamente aos clientes esto agrupados por
conhecimento, habilidade, processo de trabalho e cliente.
Na verdade, temos a distino fundamental entre agrupar as atividades por fins, pelas
caractersticas dos mercados finais atendidos pela organizao produtos e servios que vende,
clientes, a que atende e locais onde fornece ou, por meios, as funes (incluindo processos de
trabalho, habilidade e conhecimento) que utiliza para produzir seus produtos e servios.

Critrios para agrupamento

Podemos isolar quatro critrios fundamentais que as organizaes so capazes de usar para
selecionar as bases para agrupar as posies e unidades:
11. Interdependncias do fluxo do trabalho. James Thompson descreve como as
organizaes consideram os vrios tipos de interdependncia entre as tarefas revelando
trs tipos bsicos: o coletivo (que envolve apenas os recursos compartilhados), o
seqencial (em que o trabalho transferido de uma tarefa para a seguinte), e o recproco
(em que o trabalho transita entre as tarefas). Thompson sustenta que as organizaes
tentam agrupar as tarefas de modo a minimizar os custos de coordenao e comunicao.
Como a interdependncia recproca a mais complexa, logo a mais cara, seguida da
seqencial e por fim, o coletivo. Assim, a organizao desenha os grupos de nvel inferior

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 para conter as principais interdependncias recprocas; os grupos de ordem superior so
ento formados para lidar com quaisquer interdependncias coletivas remanescentes.
22. Interdependncia de processos. Uma segunda classe importante de interdependncia
relaciona-se aos processos usados nos fluxos de trabalho. Por exemplo, um operador de
torno pode ter que consultar outro que trabalha em uma linha de produtos diferentes (isto
, em um fluxo de trabalho diferente) sobre que ferramenta de corte usar em uma
determinada tarefa. Na verdade, temos interdependncias relacionadas especializao,
que favorecem o agrupamento funcional.
33. Interdependncia de escala. O terceiro critrio para o agrupamento relaciona-se s
economias de escala. Grupos podem ser formados para atingir tamanhos grandes o
suficiente para funcionarem eficientemente. Por exemplo, cada departamento da fbrica
requer manuteno. Contudo, isso no necessariamente justifica alocar um funcionrio de
manuteno a cada departamento, agrupando-o por fluxo de trabalho. Pode no haver
trabalho suficiente para cada funcionrio de manuteno. Entretanto, um departamento
central de manuteno pode ser criado para toda a fbrica.

Essa questo essencialmente da concentrao ou disperso de servios surge em muitos

grandes contextos da organizao. As secretrias devem ser agrupadas em pools de digitadoras
ou alocadas a usurios individuais? A questo adequada a uma formulao matemtica e vem
assim sendo tratada por parte da biografia especializada. Brevemente, retornaremos a este
assunto.
1
24. Interdependncias sociais. Outro critrio para agrupamento no se relaciona ao trabalho
feito, mas aos relacionamentos sociais que o acompanham. Os trabalhadores precisam
formar grupo para facilitar o apoio mtuo em ambiente perigosos, por exemplo, ou em
trabalhos maantes, para evitar o tdio.

O design de cada superestrutura finaliza-se com um compromisso entre os fatores

objetivos das interdependncias do fluxo do trabalho, dos processos e da escala e os fatores
subjetivosda personalidade e da necessidade social. Os organogramas podem ser concebidos no
papel, mas devem funcionar com seres humanos de carne e osso.
Como esses critrios se aplicam ao agrupamento por funo e mercado.

Agrupamento por funo

O agrupamento por funo por conhecimento, habilidade, processo de trabalho ou
funo de trabalho reflete preocupao exagerada por interdependncias de processo e escala
(e, talvez, secundariamente, por interdependncias sociais), geralmente, s expensas de
interdependncias do fluxo de trabalho. Ao agrupar em base funcional, a organizao pode
concentrar recursos humanos e materiais em diferentes fluxos de trabalho.
Falta estrutura funcional um mecanismo interno para coordenar o fluxo de trabalho.
Diferentes das estruturas de mercado que contm a interdependncia do fluxo do trabalho em
unidades isoladas, as estruturas funcionais impedem administrao, em nvel de unidade, o
ajustamento mtuo entre especialistas diferentes e a superviso direta. A estrutura incompleta;
meios adicionais de coordenao devem ser encontrados.
A tendncia natural deixar os problemas de coordenao para os nveis mais altos da
hierarquia, at que cheguem a um nvel em que as diferentes funes envolvidas se encontrem.
Entretanto, a questo que esse nvel pode estar muito distante dos problemas.
Assim, podemos concluir que as estruturas funcionais - notadamente, onde o trabalho
operacional no qualificado tendem a sem mais burocratizadas. Seu trabalho requer maior
formalizao e exige uma estrutura administrativa mais elaborada mais analistas para formalizar
o trabalho e, na hierarquia superior, mais gerentes para coordenar o trabalho das unidades
funcionais.

Agrupamento por Mercado

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 O agrupamento baseado no mercado utilizado para estabelecer unidades relativamente
independentes, destinadas a lidar com fluxos de trabalho especficos. Idealmente, essas unidades
contm todas as interdependncias seqenciais e recprocas importantes. Assim, permanecem
apenas as da estrutura comum e, em troca, contribuem com seus supervits e lucros para ela.
Mercados, no processos, atraem a ateno dos funcionrios e, sem dvida, com o ajuste mtuo
necessrio e a superviso direta na prpria unidade, a organizao necessita menos da
formalizao para a coordenao e tende a emergir como menos burocratizada.
Em geral, a estrutura baseada no mercado menos mecanizada, menos capaz de realizar
satisfatoriamente uma tarefa especializada ou repetitiva. Entretanto, pode executar mais tarefas e
muda-las com mais facilidade, sendo que sua flexibilidade essencial decorre do fato de suas
unidades serem relativamente independentes umas das outras. Novas unidades podem ser
facilmente adicionadas e algumas antigas extintas.
A estrutura baseada no mercado desperdia mais recursos do que a funcional na
unidade de menor nvel hierrquico, se no na hierarquia administrativa -, uma vez que deve
duplicar o nmero de pessoas e equipamentos para no perder as vantagens da especializao.
Alm disso, a estrutura baseada no mercado, em razo da menor especializao, no pode ter a
vantagem da economia de escala proporcionada pela estrutura funcional. Pode haver tambm
concorrncia desnecessria na estrutura baseada no mercado, como, por exemplo, quando lojas
da mesma cadeia competem pelos mesmos clientes.
Chegamos concluso de que, ao escolher a base de mercado para agrupamento, a
organizao opta pela coordenao do fluxo do trabalho s expensas da especializao por
processo e por escala. Assim, se as interdependncias do fluxo do trabalho forem significativas e
se no puderem ser facilmente acomodadas pela padronizao, a organizao deve tentar
acomod-las em um agrupamento baseado no mercado para facilitar a superviso direta e o
ajustamento mtuo. Entretanto, se o fluxo do trabalho for irregular (como em uma oficina de
manuteno), se a padronizao no puder facilmente acomodar as interdependncias de
processo e de escala forem significativas (como no caso das organizaes que trabalham com
maquinrio sofisticado), a organizao deve buscar as vantagens da especializao, optando pelo
agrupamento em base funcional.

Agrupamento em diferentes partes da organizao

Esperamos encontrar mais comumente no ncleo operacional o agrupamento na base
funcional. Evidncias no cientficas sugerem que a base de mercado para agrupamento mais
comum nos nveis mais elevados da linha intermediria do que nos nveis inferiores,
particularmente em grandes organizaes.
H apenas um agrupamento na cpula estratgica que engloba toda a organizao todas
as suas funes e mercados. Do ponto de vista da organizao, isso pode ser imaginado como um
agrupamento baseado no mercado, embora, do ponto de vista alguma funo especfica (entrega
de correspondncia, no caso da agncia de correio, ou fornecendo combustvel, no caso de uma
empresa petrolfera).
As unidades de assessoria ou os prprios assessores sero posicionados na
superestrutura quanto ao nvel dependendo das interaes dos assessores. Quanto a
concentrao ou disperso, a deciso reflete vrios fatores, especialmente o tradeoff entre as
interdependncias do fluxo de trabalho e a necessidade de especializao e de economia de
escala.

5 PARMETRO: DIMENSO DA UNIDADE

A segunda questo bsica no desenho da superestrutura diz respeito dimenso de cada
unidade ou grupo de trabalho. Isto , qual deve ser a amplitude de controle do gerente e qual deve
ser o formato da superestrutura: verticalizado, com pequenas unidades e amplitude de controle
estreita, ou plano, com grandes unidades e amplitudes de controle maiores.
O problema no simples e o foco no controle est mal colocado. O controle isto , a
superviso direta apenas um fator entre muitos para se decidir quantas posies agrupar em
uma unidade ou quantas unidades agrupar em uma unidade maior, em ambos os casos, sob um
nico gerente. Por isso, preferimos o termo tamanho da unidade a amplitude de controle.

11
 Conclumos com duas posies bsicas, uma que lida com a padronizao e a outra, com
o ajustamento mtuo. Primeiro, em comparao superviso direta, quanto maior o uso da
padronizao para a coordenao, maior o tamanho da unidade de trabalho.
Em outras palavras, a padronizao das habilidades e dos outputs deve tambm levar a
maior tamanho da unidade. No caso das habilidades, quanto mais altamente treinados forem os
funcionrios, menor a necessidade de superviso acirrada e, assim, maiores podem ser suas
unidades de trabalho. Similarmente, quanto mais padronizao os outputs, maior o tamanho da
unidade de trabalho.
Em comparao padronizao e, freqentemente, superviso direta, quanto maior a
confiana no ajustamento mtuo (envolvendo as interdependncias entre as tarefas complexas),
menor o tamanho da unidade de trabalho.
Um ponto final deve ser mencionado. H na realidade, dois tipos de trabalho profissional
independente e interdependente que exigem duas formas estruturais diferentes. Em uma
situao, a padronizao das habilidades est presente na maioria das interdependncias. Assim,
h pouca necessidade de ajustamento mtuo, e o profissionalismo pode funcionar
independentemente nas unidades maiores. Em outra situao, permanecem as interdependncias
que no podem ser trabalhadas pela padronizao das habilidades. Portanto, deve haver
considervel ajuste mtuo. Os profissionais devem trabalhar cooperativamente em pequenas
unidades informais.
Assim, examinar o tamanho da unidade em termos de todos os mecanismos de
coordenao ajuda a eliminar alguma confuso. Entretanto, antes de concluirmos essa discusso,
devemos mencionar algumas constataes sobre estruturas planas (com unidades maiores e
poucos nveis hierrquicos) versus verticalizada (com pequenas unidades em cada nvel, que
possibilitam a criao de muitos nveis ou de uma hierarquia verticalizada).
As estruturas verticalizadas interrompem mais freqentemente o fluxo de informao de
cima para baixo, o que pode levar a maior distoro; e as planas exigem mais discusso e consulta
para a tomada de deciso. A estrutura vertical, em vez de encorajar a superviso acirrada, pode
liberar o gerente da necessidade de gastar tempo na superviso, podendo ocupar-se de outras
atividades.
Para concluir a discusso geral, vimos que o tamanho da unidade aumenta por: (1)
padronizao de todos os trs tipos, (2) similaridade das tarefas desempenhadas, (3) necessidade
dos funcionrios por autonomia e auto-realizao e (4) necessidade de reduo da distoro do
fluxo de informao hierrquica acima.
O tamanho da unidade diminui por (1) necessidade de superviso direta acirrada, (2)
necessidade de ajustamento mtuo entre tarefas interdependentes complexas, (3) extenso em
que o gerente de uma unidade possui tarefas no de superviso a desempenhar e (4) necessidade
de acesso freqente dos membros da unidade ao gerente para consulta ou orientao, talvez por
motivos de segurana.

Tamanho da unidade em relao organizao

no ncleo da operao que esperamos encontrar as maiores unidades, uma vez que
essa parte da organizao tende a confiar mais extensivamente na padronizao para a
coordenao, especialmente a padronizao de processos do trabalho.
Apenas algumas unidades funcionais podem ser agrupadas em uma unidade de ordem
superior, enquanto tpico muitas unidades mais baseadas no mercado serem agrupadas desse
modo.
A hierarquia gerencial global deve ter forma parecida a um cone muito embora ondulado
-, com lados progressivamente ngremes. Assim, supondo-se que tudo mais permanea constante,
devemos esperar que o executivo principal (CEO) tenha a amplitude de controle mais estreita da
organizao.
Sempre que houver muita interdependncia entre linha e assessoria, as amplitudes de
controle da linha intermediria devem ser mais estreitas. As organizaes com grande proliferao
de unidades tecnocrticas e de apoio devem ter, ao contrrio, unidades menores na linha
intermediria.
Isso nos leva a uma concluso interessante sobre as organizaes altamente
burocratizadas e fortemente dependentes de grupos tecnocrticos de assessoria para formalizar o

12
trabalho operacional: embora as amplitudes de controle dos supervisores de primeira linha sejam
grandes em razo da padronizao extensiva do ncleo operacional, as dos gerentes de nvel mais
elevado devem ser pequenas em razo da necessidade de ajustamento mtuo com os membros
da assessoria. Os fatores anteriormente discutidos indicam pequenos tamanhos para as unidades
de assessoria que agrupam profissionais.
Para concluir, esperamos, em geral, que o ncleo operacional da organizao assuma um
formato plano, que a linha intermediria tenha formato de cone, com lados progressivamente
ngremes, e que a tecnoestrutura e as unidades de apoio mais profissionais sejam mais
verticalizadas.

6 PARMETRO: SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

O propsito de um plano especificar um output desejado um padro em algum
momento futuro. O propsito do controle avaliar se o padro foi ou no alcanado. Assim,
planejamento e controle seguem juntos.
Os planos podem especificar (padronizar) a quantidade, a qualidade, o custo e o timing dos
outputs, alm de suas caractersticas especficas (como tamanho e cor).
Podemos distinguir dois tipos fundamentalmente diferentes de sistemas de planejamento e
controle, um que foca a regulao do desempenho global e outro que procura regular as aes
especficas. O primeiro ser denominado controle de desempenho, uma vez que envolve,
principalmente, o monitoramento dos resultados aps a ocorrncia. O segundo, orientado
especificamente para as atividades que ocorrero, denominado planejamento de aes.
Controle do desempenho
Os sistemas de controle de desempenho podem servir a dois propsitos: mesurar e
motivar. Por um lado podem ser usados simplesmente para sinalizar quando o desempenho de
uma unidade estiver deteriorado. Os padres de desempenho so as cenouras que a
administrao coloca na frente do gerente da unidade para motiv-lo a atingir melhores resultados.
Contudo, esse aspecto motivacional introduz vrios problemas. Primeiramente, recebendo
o direito de participar do estabelecimento dos padres de desempenho, o gerente tem forte
incentivo para fixar padres suficientemente baixos e facilmente alcanveis. Ele tambm recebe
incentivo para distorcer as informaes de feedback enviadas ao SIG, tornando supostamente
aparente que sua unidade atingiu o padro que, de fato, no conseguiu. Em segundo lugar est o
problema de escolher o perodo de planejamento. Perodos de planejamento longos afrouxam a
conexo entre os padres de desempenho e as decises especficas tomadas, e perodos curtos
frustram um propsito importante do sistema dar liberdade de ao ao gerente.
O terceiro problema da motivao surge com os padres que no podem ser realizados
por razes alm do controle do gerente digamos, a falncia de um cliente importante. A
organizao deve insistir em honrar o compromisso assumido e penalizar o gerente ou deve
reforar o sistema de controle de desempenho, situao em que o sistema perde grande parte de
seu impulso motivacional?

Planejamento das aes

Dois pontos devem ser observados sobre o planejamento das aes:
Primeiro diferentemente do controle de desempenho, o planejamento das aes, no
necessariamente respeita a autonomia da unidade, nem necessariamente mapeia o sistema de
agrupamento. Os planos de ao especificam decises que exigem aes especficas para
vender novos produtos, construir novas fbricas, vender mquinas obsoletas. Algumas das aes
propostas podem ser adotadas em unidades independentes, mas outras podem ir alm das
fronteiras das unidades.
Segundo, por impor decises especficas, o planejamento das aes passa a ser uma
forma menos pura de padronizao dos produtos; mais exatamente, fica entre essa padronizao e
a padronizao dos processos do trabalho. Esse ponto pode ser expresso em termos de um
continuum de regulao crescentemente rigorosa, como a seguir:
1 O controle do desempenho impe padres gerais de desempenho em determinado perodo
de tempo, sem referncia a aes especficas.
2 O planejamento de aes impe decises e aes especficas a serem adotadas em
pontos especficos do tempo.

13
 1 A formalizao do comportamento impe os meios pelos quais as decises e as aes so
adotadas.

O planejamento das aes surge como o meio pelo qual as decises e as aes no
rotineiras de toda uma organizao, tipicamente estruturada em base funcional, podem ser
desenhadas como um sistema integrado.
A unidade deve avaliar o efeito de todas as suas aes especficas sobre os resultados
globais, desde a passagem do planejamento das aes ao controle do desempenho.
Quanto mais globais as responsabilidades de uma unidade, maior a propenso para o controle de
seu desempenho global em vez de suas aes especficas.

7 PARMETRO: INSTRUMENTOS DE INTERLIGAO

As organizaes desenvolveram um conjunto de instrumentos para encorajar contatos de
interligao entre indivduos, instrumentos que podem ser incorporados na estrutura formal. Esses
instrumentos de interligao podem ser descritos por quatro tipos bsicos: cargos de interligao,
fora-tarefa e comits permanentes, gerentes de integrao e estrutura matricial.
1 Cargos de interligao: quando considervel volume de contato necessrio para coordenar
o trabalho de duas unidades, um cargo de interligao pode ser formalmente criado para
conduzir diretamente a comunicao, passando por cima dos canais verticais.
2 Foras-tarefas e comits permanentes: a fora-tarefa um comit formado para realizar uma
tarefa especfica, e logo aps dissolvida. Em contraste, o comit permanente um
agrupamento interdepartamental que se rene regularmente para discutir assuntos de
interesse comum.
3 Gerentes integradores: quando necessrio mais coordenao por ajustamento mtuo do
que por cargos de interligao (fora-tarefa e comits permanentes), a organizao pode
designar um gerente integrador na verdade, um cargo de interligao com autoridade formal.
O poder formal do gerente integrador sempre inclui alguns aspectos dos processos de deciso
que cruzam os departamentos afetados, mas nunca (por definio) estende sua autoridade
formal sobre o pessoal desses departamentos. (Isso tornaria a pessoa gerente departamental
em vez de gerente integrador).

Galbraith lista trs estgios da extenso do poder decisorial do gerente integrador:

primeiro, pode receber poder para aprovar decises completas - por exemplo, revisar os
oramentos departamentais. Segundo, pode entrar no incio do processo decisrio por exemplo,
formular pela primeira vez o oramento que os departamentos devem depois aprovar. Terceiro,
pode assumir o controle do processo decisrio, como quando determina o oramento e remunera
os departamentos pelo uso de seus recursos. O trabalho do gerente integrador no fcil. Sua
principal dificuldade influenciar o comportamento de pessoas sobre as quais no possui
autoridade formal.
1 Estrutura matricial: ao adotar a estrutura matricial, a organizao evita escolher uma base de
agrupamento em detrimento a outra; ao contrrio, opta por ambas. A estrutura matricial
sacrifica o princpio da unidade de comando, diferentes gerentes de linha so igualmente
responsveis pelas mesmas decises e, assim, forados reconciliao quando surgem
divergncias. criado um delicado equilbrio de poder formal que distingue a estrutura
matricial de outros meios de tratamento das interdependncias residuais, incluindo os outros
instrumentos de interligao.

Podem se distinguir dois tipos de estruturas matriciais: uma forma permanente, em que as
interdependncias permanecem mais ou menos estveis e, como resultado, o mesmo sucede com
as unidades e seus funcionrios; e uma forma mutante, ajustada ao trabalho com projetos, em que
as interdependncias, as unidades de mercado e seus funcionrios esto em freqente mudana.
A estrutura matricial mutante utilizada nos trabalhos com projetos, em que os outputs
mudam com freqncia, como nas empresas aeroespaciais, laboratrios de pesquisa. Uma
caracterstica fundamental das equipes usadas na estrutura matricial mutante que seus lderes
so gerentes muito experientes (das unidades baseadas no mercado), com autoridade formal

14
(conjuntamente compartilhada com os gerentes das unidades formais) sobre seus membros. Isso
o que os distingue dos lderes das foras-tarefas e dos gerentes integradores anteriormente
descritos.

A estrutura matricial tambm apresenta problemas. Embora para ser um dispositivo mais
eficaz par ao desenvolvimento de novas atividades e para a coordenao de interdependncias
mltiplas e complexas, no h lugar para as pessoas que necessitam de segurana e estabilidade.
Dispensando o princpio da unidade de comando, cria confuso, estresse e conflito
considerveis e requer de seus participantes habilidades interpessoais altamente desenvolvidas e
considervel tolerncia ambigidade. H tambm o problema da manuteno do equilbrio
delicado do poder entre diferentes tipos de gerentes. Um desentendimento em uma outra direo
equivale a uma reverso para a cadeia nica da hierarquia tradicional, com a resultante perda dos
benefcios da estrutura matricial. H tambm, nessa estrutura o problema do custo de
administrao e de comunicao. O sistema exige que as pessoas tenham que passar muito mais
tempo em reunio discutindo em vez de fazendo o trabalho do que em uma estrutura de autoridade
mais simples. Alm disso, como veremos em breve, a estrutura matricial requer muito mais
gerentes do que as estruturas tradicionais, aumentando consideravelmente os custos
administrativos.

Instrumentos de interligao e outros parmetros de design

Como vimos, para o tamanho de unidade, instrumentos de interligao so as ferramentas
disponveis para o ajustamento mtuo na comunicao informal. Tal comunicao requer grupos de
trabalho face a face e de pequeno tamanho. Da, esperaramos que quanto maior a utilizao dos
instrumentos de interligao, menor o tamanho mdio das unidades organizacionais. Isso deve ser
especialmente pronunciado nas foras-tarefas e nos comits permanentes, bem como nas
estruturas matriciais temporrios, quando o trabalho essencial realizado pelos grupos.
Quando consideramos o nmero de gerentes em vez do tamanho da unidade. O acrscimo
dos gerentes integradores supera significativamente a proporo do nmero de gerente e no
gerente; a mudana para a estrutura matricial significa, mais ou menos, duplicar o nmero de
gerentes, uma vez que muitos funcionrios, agora, possuem dois chefes. Portanto, alguns dos
instrumentos de interligao, especialmente a estrutura matricial, resultam na proliferao de
gerentes na organizao.
Em outras palavras, h menor necessidade de comunicao informal na estrutura
burocratizada, o que significa que os instrumentos de interligao so ferramentas destinadas
principalmente s estruturas orgnicas.
Os instrumentos de interligao so geralmente usados quando o trabalho , ao mesmo
tempo, (1) horizontalmente especializado, (2) complexo, (3) altamente interdependente. Alm de
algum ponto da interdependncia entre tarefas complexas especializadas, o ajustamento mtuo
torna-se obrigatrio, exigindo instrumentos de interligao para coorden-las.
Nos tipos de organizao profissional que trabalham em grupo, os instrumentos de
interligao so parmetros-chaves do design.

Instrumentos de Interligao por parte da organizao

Parece que os instrumentos de interligao esto mais bem ajustados ao trabalho
executado nos nveis intermedirios da estrutura, envolvendo muitos gerentes de linha, bem como
especialistas de assessoria.
As foras-tarefas e a estrutura matricial mutante so especialmente bem ajustadas ao
trabalho em projeto que, freqentemente, ocorre na tecnoestrutura. O trabalho no ncleo
operacional coordenado principalmente pela padronizao, com a superviso direta funcionando
com backup do mecanismo de coordenao. Entretanto, nos casos em que o ncleo operacional
manobrado por profissionais cujas interdependncias de trabalho requerem que funcione como
equipes - o ajustamento mtuo o mecanismo-chave de coordenao e as foras-tarefas e as
estruturas matriciais mutantes, os parmetros-chaves do design.
A cpula estratgica tambm utiliza os instrumentos de interligao. Como vimos, os
comits permanentes so comuns entre os gerentes seniores. s vezes, as foras-tarefas so
tambm empregadas para reunir gerentes intermedirios, bem como o pessoal de assessoria

15
snior. A utilizao mais ampla dos instrumentos de interligao no topo das organizaes ,
provavelmente, restrita em razo da natureza no programada e fluida de seu trabalho. Mesmo os
instrumentos de interligao flexveis so bastante estruturados. A alta administrao prefere, com
freqncia, a ligao telefnica informal, a reunio improvisada da fora-tarefa com a presena de
seus participantes ou a reunio regular do comit permanente.

Descomplicando a Descentralizao
Quando todo o poder para a tomada de deciso situa-se em um nico ponto da
organizao afinal, nas mos de uma pessoa -, sugerimos uma estrutura centralizada. Na
extenso em que o poder est disperso entre muitas pessoas, sugerimos a estrutura
descentralizada.
Porque descentralizar a estrutura?
A centralizao o meio mais seguro de coordenar a tomada de deciso na organizao.
Ento, por que uma organizao deve descentralizar? Simplesmente porque nem todas as suas
decises podem ser entendidas em um centro, em um crebro. s vezes, a informao necessria
no pode ser levada a esse centro, talvez por ser difusa e difcil de ser transmitida. Como o
vendedor de Bagd explica a natureza de seus clientes ao gerente da Inglaterra?
A outra razo relacionada descentralizao que ela permite organizao responder
rapidamente s condies locais.
Uma ltima razo para a descentralizao que ela constitui um estmulo para a
motivao. As pessoas criativas e inteligentes exigem amplo espao de manobra.
Algumas aberturas conceituais na centralizao/ descentralizao
1 Qual a mais centralizada: uma biblioteca considerada centralizada por estar em
apenas um local, embora a maior parte do poder de deciso esteja dispersa entre suas
chefias departamentais, ou uma biblioteca descentralizada, que consistem em
bibliotecas-satlites amplamente espalhadas, em que seus (suas) bibliotecrios (as)
chefes centralizam o poder sem compartilh-lo com nenhum funcionrio?
2 E uma organizao em que o poder de tomada de deciso est disperso em grande
nmero de pessoas, mas em razo de as decises serem fortemente monitoradas por
um indivduo com poder de despedi-las a qualquer momento, elas tomam as decises
avaliando cuidadosamente os desejos do chefe? Ou no caso de um padre jesuta ou
um agente da CIA que tem total autonomia no campo, exceto que foi cuidadosamente
doutrinado para decidir de determinada forma antes de deixar sua sede? Essas
organizaes so descentralizadas?
3 Nos Estados Unidos, as corporaes divisionalizadas que adotam o sistema de controle
de desempenho para coordenar suas atividades so denominadas descentralizadas,
ao passo que os norte-americanos esto habituados a dizer que as economias
comunistas so centralizadas, muito embora estejam organizadas como gigantescas
corporaes divisionalizadas que tambm adotam o sistema de controle de
desempenho. Qual delas descentralizada?
4 Quando um trabalhador, por estar sujeito a grande nmero de regras, est livre de
superviso direta, podemos afirmar que ele tem poder sobre suas decises? De modo
geral, so burocracia centralizadas ou descentralizadas?
5 E o caso de um gerente de linha que tem autoridade para tomar uma deciso, mas seus
consultores, em razo de conhecimento tcnico superior, orientam-no em sua escolha?
Ou o caso do gerente que toma deciso, mas, ao coloc-la em prtica, seus
subordinados mudam o resultado de acordo com sua preferncia? Organizaes so
centralizadas em virtude da
distribuio do poder formal ou so descentralizadas, em razo da distribuio do poder
informal?
1 Finalmente, o que dizer da organizao em que algumas decises por exemplo, as
relativas a finanas e a recursos humanos so tomadas pelo executivo principal e
outras digamos, da rea de produo e marketing esto dispersas entre os
gerentes de nvel inferior? Ela centralizada ou descentralizada?

16
 A centralizao e a descentralizao no devem ser tratadas como absolutas, mas, ao
contrrio, como os extremos de um continuum.
Trs utilizaes do termo descentralizao
11. A disperso do poder formal cadeia abaixo ou delegao da autoridade de linha ser
denominada descentralizao vertical.
22. O poder de deciso informal ou a descentralizao horizontal refere-se extenso em que
os no-gerentes controlam os processos de deciso.
33. O termo descentralizao usado para referir-se disperso fsica dos servios. Essa
descentralizao per se no tem a ver com o poder de tomada de deciso. Para este
conceito ser usado os temos centrado ou disperso.

Na descentralizao seletiva, o poder sobre os vrios tipos de decises est em locais

diferentes da organizao.
A descentralizao paralela refere-se disperso do poder para muitos tipos de decises
no mesmo local.
Sem dvida, o que importa no o controle sobre as decises per se, mas o controle
sobre as aes. As aes podem ser controladas por mais pessoas que as escolhas feitas.
Paterson fornece referncia til par ao entendimento desse assunto. Ele divide o processo
decisrio em vrias etapas: (1) a coleta da informao a ser transferida ao tomador de deciso; (2)
o processamento dessa informao para apresentar aconselhamento ao tomador de deciso sobre
o que deve ser feito; (3) a escolha isto , determinar o que se pretende fazer; (4) a autorizao
sobre o que se pretende fazer; e (5) a execuo do que deve ser feito.
O tomador de deciso tem seu poder maximizado quando controla todas as etapas e o
processo de deciso centralizado. medida que outras pessoas interferem nessas etapas, ele
perde poder e o processo torna-se descentralizado.
Portanto, um processo de deciso mais descentralizado quando o tomador de deciso
controla apenas a fase de escolha (o mnimo que pode fazer e ainda ser chamado de tomador de
deciso). Na hierarquia organizacional, ele perde algum poder para quem coleta a informao,
para seus conselheiros ao lado, para quem autoriza no nvel acima e para os executores no nvel
abaixo.

8 PARMETRO: DESCENTRALIZAO VERTICAL

A descentralizao vertical diz respeito delegao do poder de tomada de deciso aos
escales inferiores da cadeia de autoridade, da cpula estratgica para a linha intermediria. O
foco aqui est no poder formal. Trs questes de design surgem na descentralizao vertical:
11. Que poderes de deciso devem ser delegados aos escales inferiores da cadeia de
autoridade?
22. A delegao pode ser feita at que ponto da cadeia de autoridade?
33. Como seu uso deve ser coordenado (ou controlado)?

A descentralizao vertical seletiva est logicamente associada s constelaes de

trabalho agrupadas em base funcional e coordenar sua tomada de deciso largamente por
ajustamento mtuo.
A situao bastante diferente para descentralizao paralela na dimenso vertical. Esse
tipo de descentralizao pe de lado as interdependncias das decises: o poder para as
diferentes decises funcionais est focado em um nico nvel hierrquico, especificamente nas
unidades agrupadas com base no mercado. Essa estrutura conhecida como divisionalizada no
setor corporativo. Em outras palavras, a descentralizao vertical paralela precisa funcionar de
forma quase autnoma.
A cpula estratgica enfrenta a delicada tarefa de controlar o comportamento de suas
unidades de mercado sem restringir indevidamente sua autonomia. Trs mecanismos de
coordenao apresentam-se para tal controle a sueprviso direta, a padronizao das
habilidades e a padronizao de resultados. (a padronizao dos processos de trabalho, seria,
obviamente, bastante restritiva).
Entretanto, h necessidade de monitorar o comportamento de detectar quando algo
estiver fora dos eixos. Essa tarefa deixada ao sistema de controle de desempenho. A

17
descentralizao paralela na dimenso vertical (para as unidades baseadas no mercado)
regulada, principalmente, pelo sistema de controle de desempenho.
A descentralizao vertical paralela para as unidades baseadas no mercado constitui
descentralizao? Certamente no; mas transfere considervel poder de tomada de deciso a
algumas pessoas. Isto , a divisionalizao constitui uma forma limitada de descentralizao
vertical.

9 PARMETRO: DESCENTRALIZAO HORIZONTAL

Quando falamos de descentralizao horizontal, ampliamos a discusso sobre duas
consideraes. Primeiro, ao discutirmos a transferncia de poder fora da estrutura de linha,
entramos no campo do poder informal, especificamente do controle sobre a coleta de informaes,
a orientao dada aos gerentes de linha e a execuo de suas escolhas, em oposio liberdade
de eles fazerem e autorizarem suas escolhas. Segundo, ao discutirmos a descentralizao
horizontal, abandonamos a suposio de que o poder formal, necessariamente, est na estrutura
de linha, em primeira instncia na cpula estratgica. Aqui, o poder formal pode estar em qualquer
lugar.
Assumindo a presena de gerentes, analistas, assessores de apoio e operadores,
podemos imaginar um continuum de quatro estgios da descentralizao horizontal, listado a
seguir:
11. O poder est em um nico indivduo, geralmente em virtude do escritrio que ocupa (isto ,
um gerente).
22. O poder muda para poucos analistas de tecnoestrutura, em virtude da influncia que seus
sistemas de padronizao tm sobre as decises de outras pessoas.
33. O poder vai para os especialistas os especialistas de assessoria analtica e de apoio ou
os operadores, se forem profissionais em virtude de seu conhecimento.
44. O poder vai para qualquer pessoa em virtude de sua afiliao organizao
(democratizao).

Poder para os analistas

Quando uma organizao confia em sistemas de padronizao para a coordenao, algum
poder deve ser transferido dos gerentes de linha aos designers desses sistemas, tipicamente os
analistas da tecnoestrutura.
As organizaes que confiam na padronizao tecnocrtica pela coordenao so de
natureza centralizada, especialmente na dimenso vertical, mas tambm, de alguma forma, na
horizontal. Podemos pr alguma ordem nessa confuso ao discutir a centralizao em termos de
nossos cinco mecanismos de coordenao.
Os mecanismos de coordenao formam um continuum, tendo nos extremos a superviso
direta (a mais horizontalmente centralizada) e o ajustamento mtuo (o menos horizontalmente
centralizado) e, entre os dois, as trs formas de padronizao, primeiro os procesos de trabalho,
depois os outputs e, finalmente, as habilidades. Em razo de a padronizao dos processos de
trabalho estar prxima superviso direta como o segundo mais centralizador dos mecanismos de
coordenao, conclumos que as organizaes que confiam nesse mecanismo so relativamente
centralizadas.

Poder aos especialistas

Nesse estgio de descentralizao horizontal, a organizao dependente do
conhecimento especializado. Assim, ela deve colocar seu poder onde est o conhecimento a
saber, com os especialistas, se estiverem na tecnoestrutura, na assessoria de apoio, no ncleo
operacional ou, para esse assunto, na linha intermediria. Os especialistas no se limitam a
aconselhar; eles participam ativamente das tomadas de deciso.
O quo dependente a organizao est de seus especialistas e o lugar onde eles so
encontrados determinam quanto poder acumular. Podemos identificar pelo menos trs tipos de
poder do especialista.
11. O poder informal do especialista superpe-se estrutura de autoridade tradicional. Na
extenso em que a organizao necessita de conhecimento especializado, notadamente

18
 porque certas decises so altamente tcnicas, certos especialistas mantm considervel
poder informal.
22. O poder do especialista funde-se com a autoridade formal. Essa situao de poder
conferido aos especialistas fundiu-se com a prpria autoridade formal e deu origem
descentralizao seletiva na dimenso horizontal, isto , os especialistas com poder em
algumas decises e no em outras. Em outras palavras, parece que a descentralizao
seletiva ocorre ao mesmo tempo nas dimenses horizontal e vertical.
33. O poder do especialista com os operadores. Nesse terceiro e mais descentralizado tipo de
poder do especialista, os prprios operadores so os especialistas. Essa experincia d-
lhes considervel poder, que, por sua vez, descentraliza a organizao em ambas as
dimenses: o poder est no ncleo operacional, na base da hierarquia com os no-
gerentes. Sem dvida, os operadores especializados so profissionais, o que nos leva a
um relacionamento importante que est bem fundamentado na pesquisa: quanto mais
profissional uma organizao, mais descentralizada sua estrutura em ambas as
dimenses.

Poder para todos

A descentralizao completa quando o poder no est baseado em cargo ou
conhecimento, mas na filiao. Todos participam igualmente da tomada de deciso. A organizao
democrtica. Tal organizao existe? A organizao perfeitamente democrtica deveria
estabelecer todos os assuntos mediante algo correspondente ao voto ou consenso.Os gerentes
poderiam ser eleitos para levar avante as escolhas dos membros, mas no teriam influncia
especial na deciso sobre elas. Todos seriam iguais. Certas organizaes de voluntrios tais
como os kibutzim de Israel ou os clubes particulares enfocam esse ideal, mas as organizaes
mais convencionais tambm podem faz-lo?
A democracia industrial vem recebendo ateno considervel na Europa. Entretanto, a
evidncia desses esforos sugere que no h democratizao pura ou algo prximo a isso nas
organizaes convencionais. Strauss e Rosenstein fizeram um estudo em oito pases da Europa,
sia e Oriente Mdio e concluram o seguinte:
11. Em muitos casos, a participao tem sido introduzida de cima para baixo, como soluo
simblica para as contradies ideolgicas.
22. Seu apelo deve-se em grande parte a sua aparente consistncia com as teorias socialistas
e de relaes humanas.
33. Na prtica, h apenas sucessos localizados, principalmente nas reas de pessoal e
previdenciria, exceto na rea de produo.
44. Seu principal valor pode estar em fornecer outro frum para a resoluo de conflitos, alm
de ser outro meio pelo qual a administrao pode induzir a conformidade com suas
diretivas (1970:171).

Esses autores e outros sugerem que os trabalhadores no esto realmente interessados

em assuntos no relacionados a seu trabalho.
Esses movimentos na democracia organizacional mexeram pouco com os Estados Unidos.
O que tem recebido considervel ateno nesse pas a administrao participativa. Na
discusso desse conceito, duas de suas proposies devem ser claramente distinguidas. Uma de
natureza factual, isto , testvel, afirma que a participao leva a aumento da produtividade. A
outra, uma proposio de valor e, assim,
no sujeita verificao, afirma que a participao tem seu prprio mrito: Em uma sociedade
democrtica, os trabalhadores tm o sireito de participar das organizaes que os empregam.
Em qualquer situao, a administrao participativa dificilmente pode ser chamada de
democratizao, uma vez que est baseada na premissa de que o gerente de linha tem poder
formal e opta em compartilh-lo entre seus funcionrios. Pede-lhes orientao e, talvez,
compartilham tambm as escolhas. Entretanto, a democracia no depende da generosidade
daqueles que detm o poder formal. Ao contrrio, ela distribui esse poder consitucionalmente por
toda a organizao.
Antes de deixar o assunto, podemos mencionar outras pesquisas que tratam dessa
questo. As constataes, a seguir, sugerem algumas concluses interessantes sobre a

19
descentralizao horizontal. Em algumas situaes, a organizao centralizada pode ser mais
eficiente sob certas circunstncias, particularmente nos estgios iniciais do trabalho. Em contraste,
a organizao horizontamente descentralizada a democrtica parece favorecer o moral das
pessoas. Entretanto, esta ltima pode, s vezes, ser instvel, e eventualemente retornar a uma
estrutura mais hierarquizada e centralizada para conluir suas tarefas. De fato, isso
exatamente o que os estudos de campo indicam: que a democratizao leva, paradoxalmente,
centralizao.
Assim, a resposta a nossa questo sobre a democracia pode ser negativa. Parece que na
melhor situao, teremos que estabelecer a meritocracia, no a democracia, em nossas
organizaes no voluntrias e apenas quando ela for exigida nas tarefas de natureza profissional.
Descentralizao nas cinco configuraes
Parece que cinco tipos distintos de descentralizao vertical e horizontal
emergem de nossa discusso. De fato, eles podem ser distribudos ao longo de um nico
continuum, da centralizao em ambas as dimenses em um extremo descentralizao em
ambas as dimenses em outro extremo.

Tipo A: Centralizao vertical e horizontal (figura 5.4 (A)). O poder de deciso est concentrado
nas mos de um nico indivduo, o dirigente situado no topo da hierarquia a saber, o executivo
principal.

Tipo B: Descentralizao horizontal limitada (seletiva) (figura 5.4 (B)). Nesse tipo encontramos a
organizao burocrtica com tarefas no especializadas que confia na padronizao dos
processos de trabalho para a coordenao. A estrutura centralizada na dimenso vertical; o
poder formal est concentrado nos nveis hierrquicos mais elevados, especialmente na cpula
estratgica. Em razo de seu papel na formalizao do comportamento, os analistas esto
habilitados a ganhar algum poder informal, o que significa descentralizao horizontal limitada.

Tipo C: Descentralizao vertical limitada (paralela) (Figura 5.4 (C)). Nesse tipo, encontramos a
organizao que est dividida em unidade de mercado ou divises, cujos gerentes recebem
delegao (paralelamente) de muito poder formal para tomar as decises concernentes a seus
mercados.

Tipo D: Descentralizao vertical e horizontal seletiva (Figura 5.4 (D)). Vemos nossas
constataes sobre a descentralizao seletiva em duas dimenses que se juntam. Na dimenso
vertical, o poder para diferentes tipos de decises delegado s constelaes de trabalho em
vrios nveis hierrquicos. Na dimenso horizontal, essas constelaes utilizam seletivamente os
especialistas de assessoria, conforme a dimenso tcnica das decises que devem tomar. A
coordenao interna ou entre as constelaes efetuada principalmente mediante ajustamento
mtuo.

Tipo E: Descentralizao vertical e horizontal (Figura 5.4 (E)). O poder de deciso est
amplamente concentrado no ncelo operacional a nica salincia da Figura 5.4 (E)-, porque seus
membros so profissionais cujo trabalho amplamente coordenado pela padronizao das
habilidades.

20
Descentralizao e outros parmetros de design
A descentralizao est fortemente relacionada ao design dos cargos. A formalizao
prontamente retira poder formal dos operadores e dos gerentes que os supervisionam e o
concentra prximo ao topo da hierarquia de linha e na tecnoestrutura, centralizando a organizao
em ambas as dimenses. O resultado a descentralizao Tipo A. O treinamento e a doutrinao
produzem efeitos exatamente opostos: desenvolvem especializao abaixo da linha intermediria,
descentralizando a estrutura em ambas as dimenses (Tipo E). Reunindo essas duas concluses,
podemos perceber que a especializao do tipo no habilitado centraliza a estrutura em ambas as
dimenses quanto a especializao do tipo profissional ou habilitado descentraliza-a em ambas as
dimenses.
Examinamos vrios relacionamentos entre a descentralizao e o design da
superestrutura. O uso do agrupamento por mercado leva descentralizao vertical limitada de
natureza paralela (Tipo C). A estrutura funcional possvel com quase qualquer grau de
descentralizao, em qualquer dimenso.
A mesma concluso pode ser tirada para o tamanho da unidade ou para a amplitude de
controle, embora muitos outros fatores intervenham. Por exemplo, o grande tamanho da unidade
pode refletir o uso extensivo de formalizao do comportamento, em que a estrutura , ao
contrrio, centralizada em ambas as dimenses (Tipo B). Entretanto, pode tambm refletir o uso
extensivo de treinamento e doutrinao, em que a estrutura descentralizada em ambas as
dimenses (Tipo E). Pode tambm indicar a presena do agrupamento baseado no mercado, que
resulta em descentralizao vertical limitada (Tipo
C). Similarmente, o pequeno tamanho da unidade pode indicar superviso e centralizao
rigorosas (Tipo A) ou a presena de pequenas equipes autnomas de trabalho e descentralizao
seletiva (Tipo D).
Descentralizao em parte da organizao

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 At este ponto, tivemos pouca dificuldade de discutir cada um dos outros parmetros de
design em parte das organizaes. O mesmo no ser verdadeiro para os dois tipos de
descentralizao, uma vez que a distribuio de poder um fenmeno amplo de uma organizao.
Todavia, algumas concluses podem ser tiradas.
Por definio, a descentralizao vertical envolve apenas a cadeia de autoridade isto , a
cpula estratgica e a linha intermediria. Em outras palavras, pode haver tendncia reteno de
poder acima do necessrio na estrutura de linha, especialmente na cpula estratgica.
Tambm por definio, a descentralizao horizontal traz as outras trs partes da
organizao a tecnoestrutura, a assessoria de apoio e o ncleo operacional para o sistema de
poder. Todos tm poder informal na extenso em que detm especializao.
Para finalizar, podemos observar que nas unidades tecnocrticas e nas unidades de apoio
de nvel mais elevado, em que o trabalho essencialmente profissional, esperamos encontrar
muita descentralizao, tanto dos gerentes de assessoria, quanto dos especialistas de assessoria.
Aps discutirmos os parmetros de design com algum detalhe, vimos s vrias formas que eles
podem assumir na estrutura, bem como a relao de cada um deles nos mecanismos de
coordenao. A superviso direta exercida mediante o design da superestrutura, notadamente no
agrupamento das unidades, que cria a hierarquia dos cargos gerenciais. tambm, fortemente
influenciada pelo design do sistema de tomada de deciso isto , pelas descentralizaes
horizontal e vertical. A padronizao dos processos de tabalho obtida mediante a formalizao do
comportamento, a padronizao das habilidades, via programa de treinamento e doutrinao, e a
padronizao dos outputs, mediante o uso de sistemas de planejamento e controle. Finalmente, o
ajustamento mtuo encorajado pela utilizao de instrumentos de religao.
Tambm comeamos a verificar alguns inter-relacionamentos fundamentais dos
parmetros de design. Alguns so mutuamente exclusivos. Por exemplo, uma organizao pode
confiar no treinamento pr-trabalho ou pode formalizar o comportamento mediante a utilizao de
normas de execuo do trabalho; raramente adota as duas formas. Outros parmetros de design
so claramente utilizados concorrentemente por exemplo, os sistemas de controle de
desempenho e o agrupamento baseado no mercado ou os instrumentos de religao e a estrutura
orgnica. Porm, mais importante que vimos muita indicao de que o conglomerado ou a
configurao de muitos desses parmetros de design, no a itnerao entre eles, que parece
possuir a chave para entendermos a estruturao das organizaes. Entretanto, antes de
discutirmos esse conglomerado, devemos situar os parmetros de design no contexto
organizacional.

AJUSTANDO O DESIGN SITUAO

Dado um conjunto de parmetros ao comando do designer da organizao, como
selecion-lo?
DUAS VISES DA EFICICCIA ORGANIZACIONAL
Vrios pesquisadores tm estudado a relao entre estrutura e desempenho, tipicamente
comparando a estrutura das empresas de alto e de baixo desempenho
Os estudos levam-nos a duas concluses importantes e distintas sobre a eficcia
estrutural. Podemos denominar a primeira concluso de hiptese de conguruncia: a
estruturao eficaz requer um ajuste rigoroso entre os fatores situacionais e os parmetros de
design. Em outras palavras a organizao bem-sucedida desenha sua estrutura para atender a
essa situao. A segunda pode ser denominada de hiptese de configurao: a estruturao
eficaz requer consistncia interna entre os
parmetros de design. A organizao bem sucedida desenvolve uma configurao lgica dos
parmetros de design.
Essas duas hipteses so contraditrias? No necessariamente, medida que os
principais fatores situacionais de uma organizao - por exemplo, seu tamanho, por um lado, e seu
sistema tcnico, por outro no exijam parmetros de design que sejam mutuamente
inconsistentes. Quando so mutuamente inconsistentes, a organizao ter que balancear o
ajustamento situacional para obter consistncia em sua estrutura interna. Quando no so
mutuamente inconsistentes, a organizao, simplesmente, ter que selecionar a configurao
estrutural que melhor se adapte a sua situao. Sem dvida, essa situao no algo fora do
controle da organizao. Isto , ela pode escolher no apenas seus parmetros de design, mas

22
tambm certos espectos de sua situao: desenha seu prprio sistema tcnico a , decide ou no
crescer, gravita em um ambiente que estvel ou dinmico e assim por diante, Assim, os fatores
situacionais tambm podem ser agrupados. Essa concluso possibilita-nos combinar as duas
hipteses em uma nica: hiptese de configurao ampliada: a estruturao eficaz requer
consistncia entre os parmetros de design e os fatores contigenciais.

Trataremos os fatores situacionais como variveis independentes (isto , fornecidas) e os

parmetros de design como variveis dependentes (isto , a serem determinadas). Sem dvida,
essas suposies sero eliminadas quando chegarmos s configuraes:
Hiptese 1: Quanto mais antiga a organizao, mais formalizado seu comportamento.
Encontramos aqui a sdrome j vimos tudo isso antes medida que as organizaes
envelhecem, os demais fatores permanecendo constantes, elas repetem seu trabalho q ue se torna
cada vez mais previsvel e, assim fcil e logicamente formalizado.
Hiptese 2: A estrutura reflete a poca da origem do setor. Essa hiptese curiosa est sugerida no
trabalho de Arthur Stinchcombe (1965), que estudos organizaes contemporneas de setores de
quatro reas diferentes. Ele constatou um relacionamento entre idade do setor e especializao
das tarefas, alm da utilizao de profissionais treinados em cargos de assessoria.
Hiptese 3: Quanto maior a organizao, mais elaborada sua estrutura isto , quanto mais
especializadas suas tarefas, mais diferentes suas unidades e mais desenvolvido seu componente
administrativo. Em outras palavras, o maior tamanho possibilita maior homogeneidade do trabalho
nas unidades, embora maior diversidade de trabalho entre as unidades. Entretanto, quanto mais
diferenciada a estrutura, mais nfase deve ser dirigida coordenao. Da, a organizao maior
deve usar instrumentos de coordenao cada vez mais bem elaborados.
Tipicamente, a empresa industrial de produo em massa, medida que cresce,
desenvolve primeiro suas funes operacionais de produo, marketing e assim por diante.
Depois, elabora sua hierarquia administrativa particularmente sua tecnoestrutura. A seguir, tende a
integrar-se verticalmente isto , assume algumas das atividades de seus fornecedores e clientes
e, assim diferencia sua estrutura ao longo de linhas funcionais. Finalmente, diversifica introduz
novas linhas de produtos e expande seus mercados geogrficos, primeiro domesticamente e,
depois internacionalmente. Estas ltimas mudanas exigem que a empresa diferencie sua
estrutura, mas, dessa vez, ao longo de linhas de mercado; eventualmente, sobrepe um
agrupamento baseado no mercado por produto, rea geogrfica ou ambos em sua estrutura
funcional tradicional.
Hiptese 4: Quanto maior a organizao, maior o tamanho mdio de suas unidades. medida que
a organizao cresce, aparentemente h necessidade de que seus gerentes supervisionem mais e
mais funcionrios. Podemos explicar isso em termos da relao entre tamanho e especializao
anterior discutida. Assim que os cargos da organizao tornam-se mais especializados e as
unidades mais diferenciadas, o gerenciamento torna-se mais fcil., Portanto, na exteno em que
maior tamanho da organizao significa maior especializao, tambm significa maior tamanho de
unidade.

Hiptese 5: Quanto maior a organizao, mais formalizado ser seu comportamento. Quanto
maior a organizao, mais os comportamentos se repetem; como resultado, quanto mais
previsveis se tornam, maior a propenso para formaliz-los. Alm disso, quanto maior o tamanho ,
maior a confuso interna e, talvez, mais baixo o moral em funo da impessoalidade. A
administrao deve encontrar meios de tornar o comportamento mais previsvel, e para isso, volta-
se para regras, procedimentos, descrio de tarefas etc., todos instrumentos que formalizam o
comportamento.

Estgios do desenvolvimento estrutural

Mudanas importantes na estrutura tendem a ocorrer em curto espao de tempo em
transies irregulares, equivalentes s revolues, seguindo e seguidas por perodos de relativa
estabilidade nos parmetros de design.
Geralmente, esses modelos referem-se aos dos estgios de crescimento ou
desenvolvimento.

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 Um nmero de modelos proposto na bibliografia, mas parece descrever aspectos
deferentes da mesma seqncia. comum s organizaes comearem suas vidas como
estruturas orgnicas, no elaboradas. Algumas comeam no estgio de artfice e, depois passam
ao estgio empreendedor assim que comeam a crescer, embora muitas paream iniciar j no
estgio empreendedor, dirigidas por executivos poderosos que coordenam largamente por
superviso direta.
Como organizaes no estgio empreendedor que envelhecem e crescem, comeam a
formalizar suas estruturas e, eventualmente, fazem a transio a um novo estgio, o da estrutura
burocrtica. As tarefas so especializadas, as hierarquias de autoridade, construdas, e as
tecnoestruturas, acrescentadas para coordenar sua padronizao
Freqentemente, o maior crescimento e envelhecimento encorajam essas burocracias a
diversificarem e depois, como a ameba exuberante, dividem-se em unidades baseadas no
mercado ou em divises, sobrepostas em sus estruturas funcionais tradicionais, passando, assim,
a um novo estgio, o da estrutura divisionalizada.
Finalmente, algumas evidncias recentes sugerem que pode haver outro estgio para
algumas organizaes, o da estrutura matricial, que transcende a divisionalizao e provoca uma
reverso parcial estrutura orgnica. Sem dvida, todas as organizaes precisam passar por
todos esses estgios, embora muitas paream passar por alguns deles na seqncia apresentada,
s vezes parando em algum estagio intermedirio.

SISTEMA TCNICO
Tem sido difcil chegar a esse ponto sem discutir a tecnologia como fator no design
organizacional. Certamente, a estrutura est diretamente interligada com a tecnologia; antes de
considerarmos como isso ocorre, devemos deixar bem claro o significado dos termos que
utilizaremos. Tecnologia a base do conhecimento da organizao usaremos o termo
complexidade e o discutiremos em relao ao ambiente. Os instrumentos usados no ncleo
operacional para transformar inputs em outputs, denominaremos de sistema tcnico da
organizao.
Estudo de Woodward referente produo unitria, em massa e por processo Woodward
focou trs sistema de produo bsicos por unidade (essencialmente sob encomenda), em
massa (de muitos itens padronizados) e por processo (o fluxo intermitente ou contnuo de fluidos).
Woodward constatou alguns relacionamentos marcantes entre esses trs sistemas de produes
vrios dos parmetros de design. Especialmente, ao passar da produo por unidade para a
produo em massa e, depois, para a produo por processo:
1 A amplitude de controle dos executivos principais (CEOs) aumentou.
2 A amplitude de controle dos gerentes intermedirios diminuiu.
O ndice de gerentes em relao a no-gerentes diminuiu (em mdia de 1 para 23, de 1 para 16
e de 1 para 8); suas qualificaes aumentaram (as organizaes por processo tm mais
graduados, mas treinamento gerencial e mais promoo interna).
1 O ndice de funcionrios de escritrio e pessoal administrativo em relao ao pessoal de
produo (assalariados horistas) aumentou (de 1 para 1, de 4 para 1, de 9 para 1).
2 O nmero de nveis administrativos do departamento de produo aumentou.

Mais ainda:
1 A amplitude de controle dos supervisores de primeira linha era maior nas empresas de
produo em massa (cerca de 48, comparada a 13 nas empresas de processo e a 23 na
de produo por unidade).
2 As empresas de produo em massa apresentavam maior produo de trabalhadores sem
qualificao.
3 As empresas de produo em massa eram de estrutura burocrtica, enquanto as de
produo por processo e por unidade tendiam a ser organicamente estruturadas.

Entretanto, o que distingue esse estudo de outros no so observaes aleatrias, mas a

forma que Woodward as usou para pintar um quadro integrado dessas trs estruturas
organizacionais diferente e distintas, associadas aos trs sistemas tcnicos.

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Hiptese 6: Quanto mais regular o sistema tcnico, mais formalizado o trabalho operacional e mais
burocrtico a estrutura do ncleo operacional. medida que o sistema tcnico torna-se mais
regular isto , separado em tarefas simples e especializados que removem o bom julgamento dos
que tm que us-lo -, o trabalho operacional torna-se mais rotineiro e previsvel; como resultado,
pode mais facilmente ser especializado e formalizado. O controle torna-se mais impessoal,
eventualmente mecnico, em que os analistas de assessoria que desenham o fluxo do trabalho
crescentemente tiram o poder dos trabalhadores no especializados que o operam e dos gerentes
que os supervisionam

Hiptese 7: Quanto mais sofisticado (difcil de entender) o sistema tcnico, mais elaborado a
estrutura no operacional a assessoria de apoio, maior a descentralizao seletiva (dessa
assessoria) e maior o uso dos instrumentos de religao (para coordenar o trabalho dessa
assessoria) Se uma organizao for usar maquinrios complexo, deve contratar especialistas de
assessoria que possam entender o funcionamento desse maquinrio, com habilidades para
desenh-lo, compr-lo e modific-lo; deve dar-lhe considervel poder para tomar decises em
relao a esse maquinrio; e eles, por sua vez, devem trabalhar em equipes e foras-tarefas para
tomar essas decises.

Hiptese 8: A automao do ncleo operacional transforma uma estrutura administrativa

burocrtica em uma estrutura orgnica. A automao no simplesmente oferece mais regulao
das atividades do ncleo operacional; como vimos elimina a fonte de muitos conflitos sociais em
toda a organizao. Alm disso, apoiando nossa ltima hiptese, os sistemas tcnicos
automatizados, tipicamente os mais sofisticados, requerem maior proporo de especialistas de
assessoria. Essas pessoas tendem a comunicar-se entre si informalmente e a confiarem na
coordenao dos instrumentos de religao. Sem dvida, esses so os mais flexveis entre os
parmetros de design. Assim, a automao do ncleo operacional gera todos os tipos de
mudanas na estrutura administrativa que conduz ao estado orgnico.
Isso nos leva a uma implicao social interessante: uma soluo aparente dos problemas
da burocracia interpessoal no reduzir e sim aumentar a regulao das tarefas operacionais, a
ponto de automatiz-las. Parece que a automatizao humaniza a estrutura burocrtica tradicional,
algo que a democratizao prova ser incapaz de conseguir.

Ambiente
At agora, discutimos a influncia dos fatores intrnsecos, prpria organizao sobre a
estrutura sua idade, tamanho e o sistema tcnico que utiliza em seu ncleo operacional.
Entretanto, toda organizao insere-se em um meio ao qual deve responder ao desenhar sua
estrutura. Agora, consideremos os fatores situacionais associados a esse meio.
1 Estabilidade. O ambiente de uma organizao pode variar de estvel a dinmico, desde o do
entalhador de madeira cujos clientes pedem as mesmas esculturas de pinho dcada aps
dcadas, at o do investigador de polcia que nunca sabe o que esperar no prximo caso. Vrios
fatores podem tornar o ambiente dinmico, incluindo instabilidades governamental, mudanas
imprevistas na economia, mudanas inesperadas na demanda do cliente ou na oferta do
concorrente
2 Complexidade. O ambiente de uma organizao (aqui, sua tecnologia) pode variar de simples
a complexo, desde o do fabricante de caixas dobrveis que produz produtos simples com
conhecimento tambm simples, ao da agncia espacial que deve utilizar conhecimentos dos mais
avanados centros cientficos para obter resultados extremamente complexos. Est claro que a
complexidade afeta a estrutura mediante a varivel intermediria da compreenso do trabalho a
ser feito. Observe que o conhecimento racionalizado, no importa quo complexo em princpio,
aqui considerado simples, porque foi dividido em partes facilmente compreensveis. Assim, as
empresas automobilsticas enfrentam ambientes de produto relativamente simples em virtude do
conhecimento acumulado sobre as mquinas que produzem.
3 Diversidade de mercado. Os mercados de uma organizao podem variar de integrados a
diversificados, desde o de uma mineradora de ferro que vende seu nico produto a apenas uma
siderrgica, ao de uma entidade de promoo de exportao que procura divulgar todos os

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produtos industriais de um pas por todos o mundo. Est claro que a diversidade de mercado afeta
a estrutura mediante a varivel que intermedeia o tipo de trabalho a ser feito.
4 Hostilidade. Finamente, o ambiente de uma organizao pode variar de magnnimo a hostil. A
hostilidade influenciada pela concorrncia, pelas relaes da organizao com sindicatos,
governo e outros grupos externos e pela disponibilidade de recursos. Sem dvida, os ambientes
hostis so tipicamente dinmicos. Entretanto, a hostilidade extrema tem efeito especial sobre a
estrutura que desejamos distinguir. A hostilidade afeta a estrutura, especialmente mediante
variveis que intermedeiam a velocidade da resposta necessria.

A importncia do ambiente no design da estrutura seu efeito especfico sobre a

organizao. Em outras palavras, no o ambiente per se que conta, mas a habilidade de a
organizao enfrent-lo prev-lo, compreend-lo, lidar com sua diversidade e responder
rapidamente a ele.
Hiptese 9: Quanto mais dinmico o ambiente, mais orgnica a estrutura. Em um ambiente
estvel, uma organizao pode prever suas condies futuras e, mantidas as demais condies
constantes, pode facilmente isolar seu ncleo operacional e padronizar suas atividades
estabelecer normas, formalizar o trabalho, planejar as aes ou, talvez, padronizar suas
habilidades. Entretanto, esse relacionamento tambm vai alm do ncleo operacional. Em um
ambiente altamente estvel, toda a organizao toma a forma de um sistema protegido que pode
padronizar seus procedimentos de cima a baixo. Alternativamente, em face das fontes incertas de
suprimentos, da demanda imprevisvel dos clientes, da freqente mudana de produto, do alto
turnover da mo de obra, das condies polticas instveis ou da tecnologia (conhecimento)
rapidamente mutante, a organizao no pode facilmente prever seu futuro e, assim, no pode
confiar na padronizao mediante a coordenao. Deve usar um mecanismo de coordenao mais
flexvel e menos formal superviso direta ou ajustamento mtuo. Em outras palavras, deve ter
uma estrutura orgnica.

Hiptese 10: Quanto mais complexo o ambiente, mais descentralizada a estrutura. A dcima
hiptese que a dimenso da complexidade tem feito muito diferente sobre a estrutura do que a
dimenso da estabilidade. Enquanto a ltima afeta a burocratizao, a primeira afeta a
descentralizao
Emergem dessa discusso dois tipos de estruturas burocrticas e dois tipos de estruturas
orgnicas, em cada caso um centralizado para os ambientes simples e outro descentralizado para
os ambientes complexos.
Hiptese 11: Quanto mais diversificados os mercados da organizao, maior a propenso de ela
dividir-se em unidades baseadas no mercado (dada a economia de escala favorvel). Nesta
hiptese, propomos um relacionamento entre uma terceira varivel ambiente a diversidade de
mercado e um terceiro parmetro de design a base para o agrupamento por unidades. Esta
hiptese indica que a organizao que pode identificar distintivamente mercados diferentes
produtos ou servios , regies geogrficas ou clientes estar predisposta a se dividir em
unidades de alto nvel nessa base e a dar a cada uma o controle de ampla variedade de decises
que afetam seus prprios mercados. Em termos simples, a diversificao promove a
divisionalizao
Hiptese 12: A hostilidade extrema em seu ambiente leva qualquer organizao a centralizar
temporariamente sua estrutura. Quanto mais centralizado as redes de comunicao, mais
rapidamente elas se organizavam e exigiam menos comunicao para tomar deciso. Quando uma
organizao enfrenta hostilidade extrema a perda repentina de um cliente ou de uma fonte de
suprimento-chave, o ataque severo do governo ou algo semelhante-, sua sobrevivncia est
ameaada. Uma vez que deve responder rapidamente e de modo integrado, passa a centralizar-se
no lder.
Entretanto, o que ocorre quando a organizao em ambiente complexo enfrenta hostilidade
extrema? A complexidade exige que ela descentralize a fim de entender o ambiente, ainda que a
hostilidade demande a velocidade e a coordenao de uma resposta centralizada. Forada a fazer
uma escolha, a organizao, presumivelmente, centraliza temporariamente o poder para
sobreviver. Isso a capacita a responder crise, mesmo sem a devida considerao a sua
complexidade.

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Hiptese 13: As disparidades no ambiente encorajam a organizao a descentralizar
seletivamente em constelaes de trabalho diferenciadas. Nenhuma organizao jamais existiu em
um ambiente uniformemente dinmico, complexo, diversificado ou hostil em sua inteira amplitude O
que ocorre quando uma contigncia no dominante, quando disparidades ambientais requerem
respostas diferentes no design da estrutura. As disparidades ambientais encorajam a organizao
a diferenciar sua estrutura, a criar reas restritas o que anteriormente denominamos
constelaes de trabalho para lidar com diferentes aspectos ambientes (subambientes diversos).
Cada constelao est localizada de acordo com o efeito de seu subambiente sobre a
organizao prxima ao topo se o efeito for global, mais abaixo dele se for local.
Um tipo de organizao para cada um dos quatro ambientes. Quatro tipos bsicos
emergem dessa discusso, mostrados na forma matricial seguinte:
Estvel Dinmico
Complexo Descentralizado Descentralizado
Burocrtico Orgnico
(padronizao das habilidades) (ajustamento mtuo)

Simples Centralizado Centralizado

Burocrtico Orgnico
(padronizao dos processos de trabalho) (superviso direta)

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Os ambientes simples e estveis do origem s estruturas centralizadas e burocrticas o
tipo organizacional clssico que confia na padronizao dos processos de trabalho (e no parmetro
de design de formalizao do comportamento) mediante a coordenao
Os ambientes estveis e complexos levam a estruturas burocrticas, mas centralizadas, que
confiam na coordenao para padronizao das habilidades. Em razo de seu trabalho ser
previsvel, a organizao pode padronizar; porque esse trabalho de entendimento difcil, deve
descentralizar. O poder deve ser delegado aos profissionais altamente treinados do ncleo
operacional que tendem o trabalho complexo e rotineiro
Quando seu ambiente for dinmico, embora simples, a organizao requer a flexibilidade
da estrutura orgnica, mas seu poder pode permanecer centralizado e a superviso direta torna-se
o principal mecanismo de coordenao.
Quando o ambiente dinmico for complexo, a organizao deve descentralizar as decises
aos gerentes e especialistas que podem entender os problemas, permitindo-lhes integrar
flexivelmente em uma estrutura orgnica e, assim responder s mudanas imprevisveis. O
ajustamento mtuo emerge como principal mecanismo de coordenao; sua utilizao
encorajada pelos instrumentos de religao.
A hostilidade extrema leva cada um dos quatro tipos a centralizar temporariamente sua
estrutura, no importando seu estado inicial de descentralizao. (sem dvida, dois tipos j eram
centralizados).
Todas essas condies assumem ambientes uniformes, ou pelo menos que podem ser
tratados como tais, em razo da prevalncia de uma s caracterstica.
Hiptese 14: Quanto maior o controle externo da organizao, mais centralizada e formalizada sua
cultura. Os dois meios mais efetivos para controlar externamente uma organizao so: (1) manter
seu tomador de deciso mais poderoso seu executivo principal (CEO) responsvel por suas
aes e (2) impor padres claramente definidos sobre ela, transformados em normas e
regulamentos. O primeiro centraliza a estrutura, o segundo a formaliza.
Alm disso, o controle externo fora a organizao a ser especificamente cuidadosa sobre
suas aes. Em razo da necessidade de justificar seus comportamentos ao pblico externo, tende
a formaliz-los. A comunicao formal por escrito gera registros que podem ser reproduzidos
quando as decises so questionadas. As normas asseguram tratamento justo a clientes e
funcionrios. O controle externo tambm age no sentido de burocratizar a estrutura ao impor sobre
ela demandas mais amplas do que as usuais para a racionalidade.
Para concluir, a hiptese 14 indica que, quando duas organizaes tm a mesma idade e
tamanho, utilizam o mesmo sistema tcnico e operam no mesmo ambiente, a estrutura daquela
com maior controle externo do governo, de uma organizao principal, de sindicatos etc. ser

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mais centralizada e mais formalizada. A perda de autonomia no significa apenas a capitulao do
poder ao controle externo, mas tambm mudanas significativas, na estrutura da prpria
organizao, burocratizao do uso desse poder.
Hiptese 15: As necessidades de poder dos membros da organizao tendem estruturas
excessivamente centralizadas. Tipicamente, todos os membros da organizao procuram poder
se no para controlar outros, pelos menos para controlar as decises que afetam seu prprio
trabalho
Hiptese 16: A moda favorece a estrutura do dia (e a cultura), s vezes, mesmo quando
inapropriada. Provavelmente, parte do problema est nas publicaes sobre negcios e nas
empresas de consultoria, vidas para promover a prxima moda passageira. Paris tem seus sales
de alta costura; semelhantemente, New York tem seus escritrios de alta estrutura, as empresas de
consultoria que apresentam a ltima moda estrutural a seus clientes planejamento a longo prazo,
sistemas de informaes gerenciais, administrao por objetivo, desenvolvimento organizacional.
A moda estrutural est em algum sentido, conectada cultura A bibliografia tambm fornece
evidncia para isso; por exemplo, de que certas sociedades europias como a Alemanha
aceitam mais a burocracia do que a norte-americana ou que a japonesa d muito mais nfase na
doutrinao do que a
maioria de outros povos.Para concluir nossa discusso sobre os fatores situacionais, observamos
que alguns deles tendem a afetar a estrutura em diferentes nveis, embora vrios possam afetar o
mesmo parmetro de design (como no caso da formalizao do comportamento, que afetado
pela idade, tamanho, sistema tcnico, estabilidade ambiental e cultural). Os fatores da idade e
tamanho, embora significativos em todos os nveis, parecem mais pronunciados na estrutura
intermediria; a, ao criarem mudanas nos mecanismos de coordenao favorecidos, produzem
extensiva elaborao estrutural.
Est claro que o sistema tcnico, abrigado no ncleo operacional, tem a seu maior efeito.
Entretanto, h importantes efeitos seletivos em outros pontos da estrutura por exemplo, nos
nveis intermedirios que exigem assessoria de apoio extensiva quando a estrutura for sofisticada.
Perece que os fatores ambientais tm, exatamente, efeito oposto ao do sistema tcnico. So os
gerentes e os especialistas de apoio prximos a cpula estratgica que devem continuamente
operar nas fronteiras da organizao, e que so os mais afetados pelas dimenses ambientais.
Essas dimenses tambm afetam a estrutura intermediria, embora tenmham apenas efeito
seletivo sobre o ncleo operacional, enquanto o restante d estrutura, de fato tenta isolar-se da
influncia ambiental direta.
Finalmente os fatores de poder parecem atravessar todos os nveis a estrutura, mas
apqnas em base seletiva. s vezes, o controle externo, as necessidades dos membros por poder, a
moda e a cultura modificam as estruturas que, de outro modo, resultariam apenas da considerao
dos fatores de idade, tamanho, sistema tcnico e ambiente.

DESIGN COMO CONFIGURAO

No decorrer deste livro a introduo dos cincos mecanismos de coordenao em suas
primeiras pginas, vimos convergncias crescentes em suas constataes. Certamente, os
elementos de nosso estudo os mecanismos de coordenao, os parmetros de design e os
fatores situacionais parecem situar-se em conglomerados (clusters) naturais ou configuraes
Recordamos que na discusso sobre a estruturao eficaz das organizaes, duas hiptese foram
levantadas. A hiptese da congruncia, que postula que as organizaes eficazes selecionam os
parmetros de design que se ajustam a sua situao. Neste momento estudaremos a hiptese da
configurao, que defende que as organizaes eficazes atingem uma consistncia interna entre
seus parmetros de design, bem como de compatibilidade com seus fatores situacionais na
verdade, configurao.
A recorrncia ao nmero cinco em nossa discusso parece no ser coincidncia ao
revelar que h correspondncia uma a uma entre todas as cinco configuraes. Em cada
configurao, um mecanismo de coordenao diferente dominante, uma parte diferente da
organizao exerce o papel mais importante e um tipo diferente de descentralizao usado. Essa
correspondncia est resumida na tabela seguinte:

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 Configurao Primeiro mecanismo Parte-chave da Tipo de
Estrutural De coordenao organizao Descentralizao
Estrutura simples Superviso direta Cpula estratgica Centralizao vertical e
horizontal
Burocracia Padronizao dos Tecnoestrutura Descentralizao
mecanizada processos de trabalho horizontal limitada

Burocracia Padronizao das Ncleo operacional Descentralizao

profissional habilidades vertical e horizontal
Forma Padronizao dos Linha intermediria Descentralizao
divisionalizada outputs vertical limitada
Adhocracia Ajustamento mtuo Assessoria de Descentralizao
apoio seletiva
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Podemos explicar essa correspondncia ao considera que a organizao exerce uma fora
em cinco diferentes direes, cada qual por uma de suas partes. (Essas cinco formas so
mostradas na figura 7.1) A maioria das organizaes experimenta os cincos tipos de fora.
Entretanto, na exteno em que as condies favoream uma em relao s outras, a organizao
levada a estruturar-se de acordo com uma das configuraes.
Asssim, a cpula estratgica exerce uma fora para a centralizao, permitindo-lhe manter controle
sobre a tomada de deciso. Isso obtido quando a superviso direta utilizada para a
coordenao. Na extenso em que as condies favoream essa fora, surge a configurao
denominada estrutura simples.
A tecnoestrutura exerce fora para a padronizao notadamente, dos processos de trabalho, a
forma mais rigorosa -, porque o design dos padres sua razo de ser. Representa uma fora em
direo descentralizao limitada. Na extenso em que as condies favoreceram essa fora, a
organizao toma a forma de Burocracia Mecanizada.

29
 Em contraste, os membros do ncleo operacional procuram minimizar a influncia dos
administradores tanto gerentes quanto analistas sobre seu trabalho. Isto , promovem
descentralizao horizontal e vertical. Quando so bem sucedidos, trabalham com relativa
autonomia, adotando qualquer coordenao que for necessria mediante a padronizao das
habilidades. Assim, os operadores exercem fora em direo ao profissionalismo isto , para a
adoo do treinamento externo que amplia suas habilidades. Na extenso em que as condies
favorecem essa fora, a organizao estrutura-se como Burocracia Profissional.
Os gerentes da linha intermediria tambm, procuram autonomia, mas devem obt-la de
modo muito diferente retirando poder da cpula estratgica e, se necessrio, do ncleo
operacional, para concentr-lo em suas prprias unidades. Na verdade, favorecem a
descentralizao vertical limitada como resultado, exercem uma fora em direo fragmentao
da estrutura, pulverizando o poder entre as unidades baseadas no mercado que podem controlar
suas prprias decises, restringindo a
coordenao padronizao de seus outputs. Na extenso em que as condies favorecem essa
fora, temos a Forma Divisionalizada.
Finalmente, a assessoria de apoio consegue a maior influncia na organizao, no
quando seus melhores membros so autnomos, mas quando sua colaborao necessria para
a tomada de deciso, atribuvel a sua experincia. Isso ocorre quando a organizao estruturada
em constelaes de trabalho nas quais o poder descentralizado seletivamente que so livres
para coordenar intra e entre si por ajustamento mtuo. Na extenso em que a coordenao
favorea essa fora em direo colaborao, a organizao adota a configurao de adhocracia.
Essas cinco configuraes so o assunto das prximas discusses. A descrio de cada
uma delas atende a dois propsitos. Primeiro, possibilita-nos propor uma forma bsica de categoria
as organizaes e as correspondncias que temos observado do-nos alguma confiana para
assegurar essa fundamentao. Segundo, ao possibilitar a reunio do material anteriormente visto,
as descries servem como excelente meio de resumir e, mais importante, de sintetizar as
constataes apresentadas.
Ao descrever essas configuraes, eliminamos a suposio de que os fatores situacionais
so as variveis independentes, as que ditam a escolha dos parmetros de design. Ao contrrio,
adotaremos agora uma abordagem sistmica, tratando as configuraes dos parmetros
contigenciais e situacionais como gestalts, conglomerados (clusters) de relacionamento fortemente
independentes.No h varivel dependente ou independente em um sistema; todas dependem das
demais.
Cada um dos prximos cinco assuntos descreve uma das configuraes extraindo seu
material dos assuntos anteriores. Cada ponto comea com uma descrio, da estrutura bsica da
configurao: como ela utiliza os mecanismo de coordenao e os parmetros de design, alm de
seu funcionamento como a autoridade da, o material, as informaes e os processos de deciso
fluem no decorrer de suas cinco partes. Isso pe acompanhado por uma discusso sobre as
condies da configurao - os fatores de idade, tamanho, sistema tcnico, ambiente e poder
tipicamente associados a ela. (Todas essas concluses esto resumidas na tabela 12.1)
Procuramos tambm identificar exemplos bem conhecidos de cada configurao e
observar alguns hbridos comuns que ela forma com outras configuraes. Finalmente, cada parte
encerra com uma discusso de alguma das questes sociais mais importante associadas
configurao.
Um ltimo ponto antes de iniciarmos, s vezes precisamos caricaturar ou fazer um
esteretipo da realidade para destacar as diferenas e, assim, melhor entend-la. Dessa forma, a
apresentao de cada configurao exagerada para ficar mais clara, no para sugerir que todas
as organizaes de fato, qualquer organizao ajuste-se exatamente a determinada
configurao. Cada configurao um tipo puro (o que Weber denominou tipo ideal), uma
combinao que, teoricamente, consiste nos parmetros situacionais e no design. As cinco
configuraes juntas podem ser imaginadas como limitando um polgono no qual a organizao
real pode ser encontrada.

30
ESTRUTURA SIMPLES
Consiste numa estrutura enxuta, centralizada, orgnica, ou seja, a organizao que a
utiliza tem pequena ou nenhuma estrutura, poucos assessores de apoio, diviso do trabalho no
rigorosa, diferenciao mnima entre suas unidades e pequena hierarquia gerencial. Pouco de seu
comportamento formalizado e faz uso mnimo de planejamento, treinamento e de instrumentos
de religao.
A coordenao de uma Estrutura Simples largamente efetivada por superviso direta,
especificamente o poder sobre todas as decises importantes tende a estar centralizado nas mos
do executivo principal (CEO). Assim, a cpula estratgica emerge como parte-chave da estrutura;
de fato, a estrutura consiste freqentemente em pouco mais de uma cpula estratgica de uma
pessoa e de um ncleo operacional orgnico.
As condies da Estrutura Simples tende a ser, ao mesmo tempo, simples (porque um
nico indivduo que detm o controle da tomada de deciso) e dinmico (porque a situao futura
no pode ser prevista e a organizao no pode efetuar a coordenao por padronizao). A nova
organizao tende a adotar a Estrutura Simples, no importa qual seja seu ambiente, porque no
houve tempo para elaborar sua estrutura administrativa. Ela forada a confiar na liderana para
fazer com que as coisas aconteam. Assim, podemos concluir que a maioria das organizaes
passa pela Estrutura Simples em seus anos de formao.
A empresa empreendedora a melhor ilustrao global da Estrutura Simples, combinando
quase todas as suas caractersticas. Geralmente, a empresa pequena para que possa
permanecer orgnica e o empreendedor possa reter controle rigoroso. Freqentemente, tambm
jovem, em parte porque o grau de atrito entre as empresas empreendedoras alto, em parte
porque as que sobrevivem tendem a adotar uma configurao mais burocrtica medida que
envelhecem.
O empreendedor tende a ser autocrtico e, s vezes, tambm carismtico; tipicamente,
fundou sua prpria empresa, porque no pde tolerar os controles impostos sobre si pelas
burocracias em que trabalhou. No interior da organizao, tudo gira ao redor do empreendedor.
Suas metas so as da organizao, a estratgia da organizao a sua viso de como ela est
posicionada no mundo. A maioria dos empreendedores detesta procedimentos burocrticos e as
tecno-estruturas decorrentes - como imposies a sua flexibilidade. Assim, suas manobras
imprevisveis mantm estruturas enxutas, flexveis e orgnicas.
A Estrutura Simples tambm tem os seus problemas, pois a mais arriscada das
configuraes, uma vez que depende da sade e dos caprichos de um indivduo. Entretanto, por
no ter uma administrao bem desenvolvida, a Estrutura Simples passa a ser um problema em
razo de suas condies limitadas. Sua situao orgnica impede-a de fornecer os produtos ou
servios padronizados exigidos por um ambiente estabilizado ou por uma organizao de porte
maior.

BUROCRACIA MECANIZADA
Um correio nacional, um rgo de segurana, uma empresa automobilstica gigantesca:
todas essas organizaes parecem ter vrias caractersticas estruturais em comum. Acima de tudo,
seus trabalhos so altamente padronizados. Essas caractersticas do origem s Burocracias
Mecanizadas de nossa sociedade, estruturas bem definidas para operar como mquinas reguladas
e integradas.
Ncleo Operacional - Uma configurao clara dos parmetros de design tem-se
consistentemente mantido na pesquisa: tarefas operacionais rotineiras e altamente especializadas;
procedimentos no ncleo operacional; proliferao de normas, regulamentos e comunicao
formalizada em toda a organizao; grandes unidades no nvel operacional; confiana na base
funcional para agrupamento das tarefas.O ponto de partida bvio o ncleo operacional, com seu
fluxo de trabalho altamente racionalizado. Como resultado, as tarefas operacionais so simples e
repetitivas, e geralmente exigem habilidade mnima e pouco treinamento freqentemente apenas
horas, raramente mais de algumas semanas, e geralmente na prpria empresa. Isso leva a um
aclara diviso do trabalho no ncleo operacional a tarefas estreitamente definidas, especializadas
tanto vertical quanto horizontalmente e a nfase na padronizao dos processos de trabalho por
meio da coordenao.

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 A regulao rigorosa do trabalho operacional sem dvida, o confinamento do ncleo
operacional para evitar influncias ambientais perturbadoras - requer que a estrutura administrativa
seja altamente elaborada.Componente Administrativo Embora a padronizao se encarregue da
maioria das interdependncias operacionais, ambigidades inevitavelmente permanecem e origem
de conflitos.Esses no podem ser facilmente tratados por ajustamento mtuo entre os operadores,
uma vez que a comunicao informal inibida pela padronizao extensiva. Assim, tendem a ser
tratado por superviso direta pelas ordens de gerente da primeira linha. Em razo de esses
conflitos surgirem entre operadores que trabalham lado a lado no fluxo do trabalho, a tendncia
natural submet-los superviso comum em outras palavras, agrupamos operadores em
unidades que lidam com partes distintas do fluxo do trabalho que resulta na base funcional
espalha-se hierarquia acima, dos departamentos de produo e manuteno, que confiam no
gerente da fbrica para a soluo de muitos de seus conflitos, aos vice-presidentes de manufatura
e marketing, que, freqentemente, esperam o mesmo do presidente da empresa.
Em razo de a burocracia Mecanizada depender principalmente da padronizao de seus
processos de trabalho operacionais por meio da coordenao, a coordenao, a tecnoestrutura
que abriga os analistas que fazem a padronizao emerge como parte chave da estrutura.

Obsesso Por Controle

Por ter certeza que a estrutura numa linha de montagem deva estar sempre atenta ao
trabalho operacional. A obsesso por controle est presente em diferentes nveis hierrquico de
uma organizao. Segue abaixo alguns exemplos:
- Um supervisor de uma grande organizao como a Ford, por se preocupar em no deixar
passar nenhum defeito na linha de montagem deve est sempre alerta, verificando constantemente
nas linhas de montagem se tudo anda em perfeita harmonia dentro dos padres da organizao,
verificando quem est ausente e examinando a pintura, riscos e defeitos, conversando sempre com
todos os encarregados para que o trabalho final seja concludo.
- Nos nveis intermedirios, os problemas podem ser diferentes, mas a mentalidade de
controle continua sendo a mesma.
Para a alta administrao subordinados que no demonstre est em sintonia com a
empresa, isto dando tudo de si para que o trabalho seja realizado com xito, este dever ser
descartado do quadro da organizao.
A obsesso por controle reflete em dois fatores centrais:
1. Eliminar qualquer incerteza, de modo que a mquina burocrtica possa funcionar
suavemente e sem interrupo. Isto o ncleo operacional deve estar livre de influncias externas.
2. Burocracia mecanizada so estruturas dominadas por conflitos; sistemas de controle so
exigidos para cont-los as divises de trabalhos exageradas, horizontais e verticais, ntida distino
entre linhas e assessoria, e a forte diferenciao departamental, tudo isso causa conflitos.

Cpula Estratgica
Os dirigentes esto preocupados, com o melhor ajustamento das suas mquinas
burocrtica em busca constante por meios eficientes de produzir determinados OUTPUTS. So
eles tambm os responsveis por sanar os conflitos.
A cpula estratgica concentra um alto poder na burocracia mecanizada, por ter ela a alta
administrao centralizada com poderes na dimenso vertical e descentralizada, porm com
extenso limitada, na diviso horizontal.

Elaborao Estratgica
Todo o poder est focado na cpula estratgica que a responsvel pela a elaborao das
atividades de cima para baixo, que so estudadas e conforme so elaboradas estas so
transmitidas via cadeia hierrquica para implementao dos programas e posteriormente os planos
de ao.
Existem duas principais caractersticas a serem observadas:
1 Todas as decises da organizao devem estar vinculadas a um sistema
rigorosamente integrado. Ficando as excees para serem tratadas no nvel em que seu efeito ficar
restrito a uma nica unidade e finalmente na cpula estratgica se interferirem em outras funes
importantes.

32
 2 - Segunda, nica para essa estrutura a ntida dicotomia entre formulao e
implementao da estratgia. Isto a cpula estratgica formula e a linha intermediaria e o ncleo
operacional implementa pelos meios teoricamente.
Alguns problemas associados burocracia mecanizada
Nenhuma estrutura tem despertado mais debates acirrados do que a burocracia
mecanizada. Um de seus mais eminentes estudiosos assim observou: Por um lado, a maioria dos
autores considera a organizao burocrtica como incorporao da racionalidade do mundo
moderno e, como tal, intrinsecamente superior a todas as outras formas possveis de
organizao. Por outro lado, muitos desses autores freqentemente os mesmos a consideram um
tipo de levit que prepara a escravido da raa humana.
Sem duvida, Weber enfatizou a racionalidade dessa estrutura, de fato a palavra mquina
vem diretamente de seus escritos.
Uma mquina certamente precisa, confivel, de fcil controle e eficiente pelo menos
quando restrita ao trabalho que foi destinada a executar. Essas so as razes que levam muitas
organizaes a ser estruturada como Burocracias Mecanizadas.
Quando um conjunto integrado de tarefas simples repetitivas deve ser precisa e
consistentemente desempenhado por seres humanos, a Burocracia Mecanizada a estrutura mais
eficiente de fato, a nica conceptvel.

Problemas humanos no ncleo operacional

James Worthy quando era executivo da Sears Roebuck, escreveu em seu livro Big
business and free men uma critica afiada e severa da burocracia mecanizada. Traa a origem dos
problemas humanos nessas estruturas no movimento da administrao cientifica que varreu os
EUA e mais tarde a URSS no primeiro tero do sculo XX, que tem Taylor como o eptome da
personalidade retratada pela burocracia mecanizada.
Worthy reconhece a contribuio de Taylor para a eficincia estritamente definida.
Entretanto a iniciativa do trabalhador no entra em sua equao de eficincia, Taylor afirmou que
uma mquina complicada e delicadamente ajustada era uma de suas figuras de discurso favorita.
Assim as organizaes eficientes passaram a ser descrita como mquinas que operam
suavemente os organogramas.
A poca atual no est ao lado da burocracia mecanizada. Os maiores nveis educacionais
alimentam as aspiraes do trabalhador isto : despertam a necessidade de auto-realizao as
expensas da necessidade de segurana. Alem disso o sistema de previdncia social estar
cuidando de certas necessidades de segurana dando ao trabalhador a opo de no fazer nada e
no passar fome.
Taylor gostava de dizer: no passado o homem estava em primeiro lugar no futuro o sistema
devera ocupar esta posio, ele afirma que o consumo em massa em resposta a produo tediosa,
referindo ao consumidor que encontra bens baratos no mercado aos sbados apenas se estiver
disposto a desperdiar seus talentos como produtor de Segunda a Sexta feira.
Entretanto, mesmo o consumo afetado, situao a que um autor se referiu como as
buropatologias comportamentos disfuncionais que levam a maiores preos desempenho inferior
dos trabalhadores e tratamento indiferente.
As vrias buropatologias reforam uma as outras para formarem crculos viciosos.
Tambm citou um exemplo de uma empresa quando eliminou o uso de cartes de
reposio de estoques entre outros estimaram que a empresa estava preparada para eliminar
8.000 das 28.000 tarefas e economizar anualmente 26 milhes de folhas de papel.
Entretanto, nem toda organizao pode eliminar a maioria de seus sistemas de controle de
uma nica vez.
A concluso desencorajada que a burocracia mecanizada cria grandes problemas
humanos no ncleo operacional, aos quais no h solues aparentes.
Sem duvida temos outra escolha como sociedade: reduzir nossa demanda por bens
baratos, produzindo em massa.
Problemas de Coordenao no Centro Administrativo
Segundo Worthy: A Organizao foi estabelecida como uma mquina e teve que ser
operada como tal. Entretanto, em razo de seus componentes serem humanos, em vez de
mecnicos, as tarefas de control-la e dirigi-la impuseram a ingenuidade dos gerentes cientficos.

33
Os elaboradores estratagemas, as pilhas de papel e a burocracia, os escales sobre escales de
superviso e o crescimento luxuoso da assessoria - todos so evidncia da dificuldade de controlar
as organizaes humanas em termos dos princpios mecanicistas.
uma ironia da Burocracia mecanizada que, para atingir o controle necessrio, a
especializao reduzida de seu ncleo operacional deve ser espelhada em sua estrutura
administrativa. Pela extensa re-diviso do trabalho entre trabalhadores e gerentes, Taylor
aumentou a carga da administrao, tornando essencial uma considervel diviso do trabalho
entre os gerentes. Essa diviso do trabalho administrativo leva a uma reduzida orientao
funcional.
Para conciliar os problemas de coordenao que surgem em seu centro administrativo, a
burocracia mecanizada fica apenas como um mecanismo de coordenao, a superviso direta. No
mesmo grau em que os problemas humanos no ncleo operacional tornam-se problemas de
coordenao no centro administrativo, tambm os problemas de coordenao no centro
administrativo tornam-se problemas de adaptao na cpula estratgica.

Problemas de Adaptao na Cpula Estratgica

A burocracia mecanizada no enfrenta grande dificuldade de adaptao. Pois seus
procedimentos so padronizados e lidam com problemas rotineiros de coordenao.
A informao do SIG, no momento que chega cpula estratgica aps ser filtrada e
agregada nos vrios nveis da hierarquia administrativa, freqentemente to suave que o
dirigente do topo no pode confiar nela.
Os dirigentes do topo da burocracia mecanizada enfrentam um dilema fundamental como
resultado da centralizao da estrutura e da nfase na transmisso de relatrios por meio de
cadeia de autoridade. Em pocas de mudana, quando mais precisam de destinar tempo para
obterem o detalhe tangvel, esto sobrecarregados com as decises que chegam
hierarquicamente, com informaes abstratas e inadequadas.
Sob tais condies fluidas, o formulador deve implementar sua prpria estratgica, de
modo que possa reformula-la em seu curso o que ocorre na estrutura simples, que enfrenta um
ambiente simples e dinmico ou os implementadores devem assumir a responsabilidade pela
formulao de modo adaptativo -, o que ocorre na Adhocracia, que descentraliza o poder de
formulao da estratgia em face de um ambiente complexo e dinmico.
Os dirigentes do topo so bem-sucedidos em mudar a burocracia mecanizada apenas pela
reverso temporria a uma estrutura simples, mais enxuta e flexvel.
Enquanto demandarmos bem e servios baratos e padronizados e pessoas permanecerem to
eficientes como mquinas automticas, e continuarem dispostas a fazer isso, A Burocracia
Mecanizada com todos estes problemas, estar conosco.

BUROCRACIA PROFISSIONAL
As organizaes tornam-se um mecanismo de coordenao que permite, ao mesmo
tempo, a padronizao e a descentralizao - a saber, a padronizao das habilidades. Com isso
iniciaremos o conceito de Burocracia Profissional comum em universidades, hospitais gerais,
sistemas escolares, empresas de auditoria, rgos de trabalho social e empresas de produo
artesanal. Definimos Burocracia Profissional como uma coordenao da padronizao das
habilidades e em seus parmetros de design associados, o treinamento e a doutrinao. So
contratado profissional especializado e devidamente treinados para conhecimento profissional
conseqentemente concedendo-lhe o controle de seu prprio trabalho. O profissional age
independentemente de seus colegas, com autonomia para exercer suas atividades.
Treinamentos e doutrinao so dois assuntos complicados na Burocracia Profissional.
Tipicamente, o treinamento inicial demora anos em uma universidade ou instituio especializada.
Aqui, as habilidades e o conhecimento da profisso so formalmente programados no que deve ser
o profissional. O treinamento no trabalho tambm completa o processo de doutrinao, que se
inicia durante o ensino formal. Uma vez esse processo concludo, a associao profissional
examina o traineer para determinar se ele possui o conhecimento, as habilidades e as normas
exigidas para entrar na profisso. Isso no quer dizer que o profissional e examinado pela ltima
vez na vida e que declarado totalmente capaz.
Natureza da Burocracia

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 Estrutura dessas organizaes ,essencialmente, burocratizada, sua coordenao como
a da Burocracia Mecanizada atingida pelo design, pelos padres que predeterminam o que
deve ser feito.
Na Burocracia Mecanizada - baseia-se na autoridade de natureza hierrquica o poder do
cargo;
Na Burocracia Profissional enfatiza a autoridade de natureza profissional e o poder do
conhecimento especializado (expertise).

Processo de Classificao ou Categorizao

O processo de categorizao permite que as Burocracias Profissionais decomponham
suas vrias tarefas operacionais e as atribuam aos profissionais decomponham suas vrias tarefas
operacionais e as atribuam aos profissionais, indivduos relativamente autnomos.
No processo de categorizao, ocorrem diferenas fundamentais entre Burocracia
Mecanizada, a Burocracia Profissional a Adhocracia (VER O QUE ). A Burocracia Mecanizada
uma estrutura de propsito nica; em face de um estmulo, executa sua seqncia padronizada de
programas, como ocorre quando levantamos a perna quando recebemos um toque no
joelho.Nenhum diagnstico est envolvido.
Na Burocracia Profissional, o diagnstico uma tarefa fundamental, mas est circunscrito.
A organizao procura combinar uma contingncia predeterminada a um programa padro. O
diagnstico sem limite predeterminado que procura uma soluo criativa a um problema
exclusivo requer uma terceira configurao, que denominamos adhocracia. Nessa combinao,
no h contingncias ou programas padronizados.

Foco no Ncleo Operacional

Na Burocracia Profissional, a tecnoestrutura e a linha intermediria da administrao no
so altamente elaboradas. Em outras configuraes (exceto Adhocracia), elas coordenam o
trabalho do ncleo operacional. Entretanto, na Burocracia Profissional, pouco pode fazer para
coordenar o trabalho operacional. Em razo de ser muito limitada a necessidade de planejamento
e formalizao do trabalho dos profissionais, h pouca exigncia de tecnoestrutura (exceto, como
veremos, no caso da assessoria de apoio no profissional).
Descentralizao na Burocracia Profissional
Tudo o que foi examinado at agora sugere que a Burocracia Profissional uma estrutura
altamente descentralizada, tanto na dimenso vertical quanto na horizontal. Grande parte do poder
sobre o trabalho operacional est na base da estrutura com os profissionais do ncleo operacional.
Freqentemente, cada um trabalha com seus prprios clientes, sujeitos apenas ao controle coletivo
de seus colegas que o treinaram e o doutrinaram pela primeira vez e, por isso, reservam-se ao
direito de censur-lo por prtica inadequada.
Estrutura Administrativa
O que vimos sugere que a Burocracia Profissional uma estrutura altamente democrtica,
pelo menos para os profissionais no do ncleo operacional. De fato, no apenas os profissionais
controlam seu prprio trabalho, mas tambm procuram o controle coletivo das decises
administrativas que os afetam.
O que freqentemente emerge na Burocracia Profissional so as hierarquias
administrativas paralelas, uma democrtica e de baixo para cima para os profissionais e uma
segunda burocrtica e mecanizada, de cima para baixo, para a assessoria de apoio.

Formulao da Estratgia na Burocracia Profissional

Talvez, uma descrio do processo de formulao da estratgia na Burocracia Profissional
melhor ilustre dos dois lados do poder do administrador profissional. De incio, deve-se notar que a
estratgia assume uma forma diferente nesses tipos de organizaes. Uma vez que seu outputs
so difceis de mensurar, suas metas so podem se facilmente concordadas. Portanto, a noo de
estratgia um padro nico e integrado de decises comuns para toda a organizao perde
muito de seu significado na Burocracia Profissional.
Assim, podemos concluir que as estratgias da Burocracia Profissional so, largamente e
no totalmente.Aquelas dos profissionais individuais que trabalham na organizao, bem com as
das associaes profissionais que atuam extremamente.

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Condies da Burocracia Profissional
Essa terceira configurao aparece sempre que o ncleo operacional de uma organizao
dominado por trabalhadores habilitados profissionais que utilizam procedimentos difceis de
aprender, embora bem definidos. Isso significa um ambiente complexo e estvel suficientemente
complexo para exigir o uso de procedimentos difceis que podem ser aprendidos apenas em
programas extensivos de treinamento formal, embora estveis o suficiente para que essas
habilidades se tornem bem-definidas na verdade padronizadas. Assim, o ambiente o principal
fator situacional na utilizao da Burocracia Profissional.
O sistema tcnico um importante fator situacional apenas pelo que ele destoa da
Burocracia Profissional no nem altamente regulado e sofisticado ou automatizado.
Na Burocracia Profissional pura, a tecnologia da organizao sua base de conhecimento
sofisticada, mas seu sistema tcnico o conjunto de instrumentos que utiliza para aplicar essa
base de conhecimento no sofisticado.
A Burocracia Profissional uma estrutura altamente sujeita ao modismo.
Alguns Problemas Associados Burocracia Profissional
A Burocracia Profissional nica entre as cinco configuraes que responde as duas das
necessidades supremas de homens e mulheres contemporneos. democrtica ao disseminar o
poder diretamente a seus trabalhadores (pelo menos aos profissionais). D-lhes ampla autonomia
e libera-os da necessidade de coordenar o trabalho de seus colegas e de todas as presses e
polticas existentes. Alm disso, a autonomia permite aos profissionais aperfeioarem suas
habilidades, livres de interferncia.

Problemas de Coordenao
Pode haver coordenao eficaz no ncleo operacional da Burocracia Profissional apenas
pela padronizao das habilidades. A superviso direta e o ajustamento mtuo so resistidos por
infringirem a autonomia do profissional, seja pelos administradores ou pelos colegas. A
padronizao dos processos de trabalho e dos outputs ineficaz para as tarefas complexas com
output mal definido. Entretanto, a padronizao das habilidades , na melhor situao, um
mecanismo de coordenao livre, que deixa de suprir muitas das necessidades que surgem na
Burocracia Profissional.
Talvez os problemas de coordenao entre os prprios profissionais sejam mais severos.
Diferentes das Burocracias Mecanizadas, as Burocracias Profissionais no so entidades
integradas. So grupos de indivduos que trabalham com recursos e servios de apoio comuns,
mas que no desejam qualquer interferncia no que fazem. medida que o processo de
categorizao funciona eficazmente, podem agir desse modo. Entretanto, esse processo nunca
pode ser to bom que as necessidades dos clientes no caiam na vala dos programas
padronizados. O mundo um sistema de entrelaamento contnuo. Dividi-lo em fatias, embora
necessrio para o compreender, inevitavelmente o distorce
(admitidamente, este livro no exceo). As necessidades que ficam margem ou sobrepostas
em duas categorias tendem a ser foradas artificialmente a ficar em uma ou outra.

Problemas de Autonomia
O profissional inescrupuloso de maior preocupao-o que recusa atualizar suas
habilidades aps a graduao, que est mais preocupado com o lucro do que com os clientes, ou
que fica to apaixonado por suas habilidades que se esquece das reais necessidades de seus
clientes.
Este ltimo caso representa uma inverso dos meios pelos fins, comum nas Burocracias
Profissionais e diferente do encontrado nas Burocracias Mecanizadas, embora igualmente srio.
Nesse caso, o profissional confunde as necessidades de seus clientes com as habilidades que
possui para lhes oferecer. Simplesmente, concentra-se no programa que favorece as expensas de
todos os outros talvez porque o executa melhor ou, simplesmente, porque gosta mais. Isso no
representa um problema, contanto que lhe sejam encaminhados apenas que todos os clientes que
necessitam do programa favorecido.Todavia, haver problemas se todos os clientes o procurarem.
Assim, temos psiquiatras que pensam que todos os pacientes (de fato, todas as pessoas)
necessitam de psicanlise: empresas de consultoria preparadas para elaborar o mesmo sistema de

36
planejamento para todos os seus clientes, no importam quo dinmicos sejam seus ambientes:
professores que utilizam o mtodo de conferncia seja para 500 ou cinco alunos: assistentes
sociais que sentem compulso por revestir as pessoas de poder, mesmo quando elas no
desejam.

Problemas de Inovao
Nessas estruturas, a grande inovao tambm depende da cooperao. Os programas
existentes podem ser aperfeioados por especialistas individuais, embora os novos programas,
geralmente, vo alm das especializaes existentes na verdade, exigem um rearranjo das
categorizaes e, portanto, requerem esforos interdisciplinares. Como resultado, a relutncia
dos profissionais em trabalhar cooperativamente transforma-se em problemas de inovao.

Respostas Disfuncionais
Que respostas os problemas de coordenao, autonomia e inovao evocam? Mas
comumente, as pessoas fora da profisso -clientes, administradores no profissionais, membros da
sociedade ampla e seus representantes governamentais vem os problemas como resultado da
falta de controle externo do profissional e de sua entidade de classe. Portanto, fazem o
bvio:tentam controlar o trabalho com um dos outros mecanismos de coordenao.
Especificamente, tentam utilizar a superviso direta, a padronizao dos processos de trabalho ou
a padronizao dos outputs.
O fato que o trabalho complexo no pode ser eficazmente desempenhado, a menos que
esteja sob o controle do operador que o executa.
Os controles tambm impedem o delicado relacionamento entre o profissional e seu
cliente, relacionamento esse atribudo ao livre contato pessoal entre ambos.
Alm disso, o incentivo para a perfeio, mesmo para a inovao fraca na maioria das
vezes na Burocracia Profissional pode ser reduzido por controles externos.

FORMA DIVISIONALIZADA
Conforme o autor a forma divisionalizada uma organizao integrada em unidades de
linhas intermedirias que so utilizadas amplamente pelas empresas do setor privado da economia
industrializada. As unidades so denominadas de divises e administradas por escritrio central.
Nessa situao o fluxo do poder de cima para baixo, ou seja, verticalizado. Podemos cita
como exemplo as empresas estatais onde elas so as divises enquanto o Governo o escritrio
central.
Deste modo a forma divisionalizada foca o relacionamento entre o escritrio central e as
divises.
As divises so criadas de acordo com o mercado a que atendem. A forma divisionalizada
apresenta um modelo descentralizado mais de variedade vertical limitado e paralela atravs de um
sistema de controle de desempenho, onde o escritrio central permite amplo autonomia para que
as divises tomem suas prprias decises, mais monitorando os resultados.
Nos poderes das divises e do escritrio central. O autor descreve a estrutura de forma
ntida da diviso do trabalho entre o escritrio central e as divises. A comunicao feita de forma
largamente formal, restrita a transmisso de desempenho hierrquico. Desta forma esta estrutura
tende a incentivar decises interdivisionais, podendo as divises decidir seus negcios, criando
estratgias sobre sua responsabilidade.
O escritrio central fica com a responsabilidade de substituir e contratar os gerentes das
divises, monitoria e comportamento, fornecendo servios de apoio as divises.
A organizao que atua em apenas um mercado integrado no pode simplesmente dividir-
se em divises autnomas.
As pesquisas demonstram a difuso da divisionalizao como resposta direta
diversificao de produto. A estrutura acompanha a estratgia.
Aqui temos um excelente exemplo disso. Chandler argumentou que a estrutura
acompanha a estratgia, que a divisionalizao estrutural resultado da diversificao estratgica.
A estrutura e a escola interna facilitou a explorao rpida e lucrativa de novas idias, um
elemento chave para as estratgias de crescimento das empresas.
Vamos discutir trs tipos de diversificao

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 Existem trs tipos de diversidade de mercado: produto, servios e regio.
A estrutura passa a ser orientada para a burocracia mecanizada integrada, mas com uma
diferena: suas operaes so divididas em unidades distintas baseadas no mercado.
Entretanto, mercados dispersos, associados a autos custos de transportes ou produtos
perecveis, encorajam a organizao a replicar suas instalaes de produo em diferentes
regies.

Ambiente
A competio outra varivel sugerida como determinante ambiental da forma
divisionalizada. Em particular, Franko (1974), concluiu com um estudo sobre multinacionais que a
ausncia de competio pode retardar a adaptao de forma divisionalizada, no obstante a
diversificao de produtos.
A mudana estrutural sempre retarda a mudana situacional e esse atraso influenciado
pelas presses a eficincia

Idade e Tamanho
Encontram-se maiores oportunidades de crescimento no exterior. Assim diversificou para
depois divisionalizarem. Alm disso como anteriormente observada, a divisionalizao cria um
grupo de gerentes gerais agressivos que buscam maior diversificao e crescimento.

Estgios da transio para a forma divisionalizada

A forma divisonalizada (diviso) de uma corporao basicamente obter na sua linha de
produo sub-produtos onde se destine a comercializao. a forma estrutural de uma corporao
em relao ao seu produto final.
Citamos o exemplo de uma empresa onde sua principal funo era a fabricao de
mquinas de lavar, ao passar do tempo verificou-se que, se no processo de produo tambm
fosse efetuado a fabricao do motor. Aps a implantao, o sucesso foi tamanho que o sub-
produto (motor) obteve melhores xitos do que o produto principal (mquina), por isso deve-se ter
uma forma bastante rigorosa de divisionalizao tornando-se necessria para sub-produtos mais
tambm procurar expandir-se em novos mercados ou quando adquirir uma outra empresa. Com
isso, no existe essa de interdependncias mais importantes, esto mais ligadas aos recursos
coletivos. Partindo para esse lado gerencial, existiu em meados anos 70, um modelo no qual eram
emitidos relatrios relmpagos em uma forma ampla de controle de desempenho.

Alguns problemas associados forma divisionalizada

A forma divisionalizada oferece quatro vantagens bsicas sobre a estrutura funcional com
operaes integradas.
Primeira: A forma divisionalizada encoraja a alocao eficiente do capital.
Segunda: Ao criar oportunidades para dirigir empresas individuais, a forma divisionalizada
ajuda a treinar gerentes gerais.
Terceira: A forma divisionalizada dilui os seus ricos em diferentes mercados.
Quarta: A forma individualizada estrategicamente responsiva.
A diversificao estratgica, por levar diversificao estrutural, encoraja a alocao
eficiente de capital na organizao; treina gerentes gerais, reduz riscos e aumenta a
responsividade estratgica. Em outras palavras, soluciona muito dos problemas econmicos que
surgem na burocracia mecanizada.
Entretanto, uma vez que uma organizao esteja diversificada e, depois, divisionalizada,
h razo para alterar a base de comparao. A alternativa real, pelo menos segundo a perspectiva
da sociedade, torna-se a adoo de um prximo passo ao longo do mesmo caminho, a ponto de
eliminar o escritrio central e permitir que as divises funcionem como organizaes
independentes.
Um forte conjunto de foras encoraja os dirigentes do escritrio central para usurpar o
poder das divises, a centralizar certas decises de produto-mercado no escritrio central, e,
assim, anular o propsito da divisionalizao.
A divisionalizao pura corrige certas ineficincias do mercado de capitais, mais introduz
outras ineficincia; treina gerentes gerais, mas d-lhes menos autonomia do que a empresa

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independente; dilui seus riscos, ms tambm dilui as conseqncias desses riscos; protege
operaes vulnerveis durante recesses econmicas, incluindo algumas que, posteriormente,
mostram que no valeu a pena serem protegidas; seus sistemas de controle encorajam a melhoria
continua do desempenho financeiro, todavia desencorajam a verdadeira inovao empreendedora;
seu escritrio central faz um melhor trabalho de monitoramento do desempenho do negocio do que
o conselho diretor da corporao amplamente dirigida, mas sua inerente diversificao uma das
causas de as corporaes serem amplamente dirigidas e de os conselhos serem mal informados; e
na analise final, a divisionalizao pode fazer pouco mais do que um conselho de diretores para
corrigir os problemas fundamentais de um negocio - definitivamente, ambos no tem outra opo a
no ser mudar a administrao.
Globalmente, a forma divisionalizada pura(isto , a forma de conglomerado) pode oferecer
algumas vantagens sobre um sistema fraco de conselhos de diretores e de mercados de capitais
ineficientes; mas a maioria dessas vantagens, provavelmente desapareceria se certos problemas
dos mercados de capitais e conselhos fossem reformulados.
Desempenho social do sistema de controle de desempenho
O sistema de controle de desempenho da forma divisionalizada um de seus parmetros
fundamentais de design e a principal fonte de sua eficincia econmica, todavia esse sistema
tambm produz uma de suas conseqncias sociais mais srias.
A forma divisionalizada requer que o escritrio central controle as divises, principalmente
por algum critrio de desempenho quantitativo sendo o controle financeiro um dos mais adotados.
O problema que essas medidas de desempenho tornam-se obsesses virtuais.
O sistema de relatrios financeiros pode realmente inibir a responsabilidade social. Ao
focar o desempenho econmico, mesmo com salvaguardas apropriados para se proteger do
sacrifcio de benefcios a longo prazo, tal sistema direciona energia e recursos para atingir
resultados mensurados em termos financeiros.
Os dirigentes do escritrio central, envolvidos em relaes pblicas e responsabilidade de
coordenao, so tentados a intervir diretamente nas respostas das divises sobre as novas
questes sociais.

Problemas da concentrao de poder

O relacionamento entre tamanho e forma divisionalizada, concluindo que no apenas as
grandes organizaes tendem a se divisionalizarem, mas tambm que a divisionalizao encoraja
as pequenas organizaes a se tornarem grandes e as grandes a ficarem ainda maiores.
Os custos sociais do gigantismo podem ser o mais srio. Basta pensar que grande significa
burocrtico. Quanto maior uma organizao, mais formalizada seu comportamento. Alm disso,
no caso da forma divisionalizada, o sistema de controle torna as divises ainda mais burocrticas
do que seriam como corporaes independentes. A forma divisionalizada passa a ser uma fora
para a formalizao e a centralizao, em outras palavras, para a burocratizao mecanizada.
Na forma divisionalizada que levam a centralizar o poder no apenas no nvel divisional,
mas tambm no nvel do escritrio central. No caso da corporao gigantesca, isso resulta em
concentrao de enorme poder em poucas mos.
Entre as foras para a centralizao encontra-se o fato das divises estarem integradas em
uma nica entidade jurdica sobe o mesmo nome. No importa quo desintegrado seja o sistema, o
todo responde pelos erros e qualquer uma de suas partes. Portanto, h presses para que o
escritrio central se envolva em decises especficas.
A concentrao de muito poder em poucas mos, o exerccio do poder na ausncia do
acionista, controle societal e, s vezes, do mercado, a tendncia no comportamento sem
compromisso social ou socialmente irresponsvel. Os cidados que questionam a legitimidade da
base de poder da corporao gigantesca, naturalmente, procuram a interveno
governamentalmente. A ironia suprema que os argumentos usados em favor da forma
divisionalizada sugerem o caminho da interveno governamental.
A forma divisionalizada pura no funciona eficazmente fora do setor privado. Isso apesar
das amplas tentativas de utiliz-las em sistemas escolares, universidades, hospitais, corporaes
governamentais, de fato, como um nico monlito do setor pblico gigantesco e divisionalizado.
Na anlise final, talvez o melhor que pode ser feito por governos e instituies que tm
inteno de utilizar alguma forma de divisionalizao seja contratar gerentes e outros funcionrios

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que acreditam nas metas sociais a ser perseguidas e depois, estabelecer o mecanismo para algum
tipo de reviso pessoal peridica de seu progresso (na verdade, exigindo a criao de algum tipo
de conselho de diretores independentes).
A forma divisionalizada pura (conglomerada) emerge como uma configurao
simbolicamente situada beira do abismo, no final de uma extenso caminho.

ADHOCRACIA
Perodos de intensa concorrncia como os atuais, esto fazendo com que as organizaes
passem por constantes processos de inovao. Muitas empresas j percebem que para inovar
preciso lanar-se mais no mercado, ter plena segurana em seus profissionais e minimizar as
formalidades. Mas, para essa inovao acontecer, faz-se necessrio entender que inovar entrar
em ruptura com as tradicionais rotinas estabelecidas. A organizao inovadora no pode apoiar-se
em nenhuma forma padronizada para coordenar as suas atividades.
A Adhocracia a estrutura que melhor se adequa a inovao, pois de todas as
configuraes estruturais, ela a que respeita menos os princpios clssicos de gesto, e
especialmente a unidade de comando. Segundo Henry Mintzberg:
Na Adhocracia, temos uma quinta configurao distinta: uma estrutura altamente orgnica,
com pouca formalizao do comportamento; sua especializao do trabalho altamente
horizontalizada, baseada em treinamento formal; tendncia a agrupar especialistas das unidades
funcionais para propsitos de organizao interna divididos em pequenas equipes e projeto,
baseadas no mercado, que visam execuo de um trabalho especfico; confia nos instrumentos
de interligao para encorajar o ajustamento mtuo, mecanismo chave de coordenao interna e
entre as equipes; e adota a descentralizao seletiva das equipes localizadas em vrios pontos da
organizao, envolvendo vrios grupos formados por gerentes de linha, especialistas operacionais
e assessores.
Por ser uma estrutura inversa a Estrutura Burocrtica, a Adhocracia possui equipes
temporrias de trabalho, autoridade descentralizada poucas regras e regulamentos. Seu objetivo
o de atingir resultados no prazo determinado, sem permitir que nada atrapalhe o cumprimento da
tarefa. Teve sua origem na Segunda Guerra Mundial, quando alguns exrcitos estabeleceram
como estratgia a criao de foras-tarefas visando melhorar o desempenho de seus batalhes,
estes grupos de militares foram denominados de equipes ad hoc (aqui e agora), desta forma as
equipes poderiam ser formadas e dispersas quando necessrio.
Entre as principais caractersticas da adhocracia esto: estrutura muito orgnica, com
pouca formalizao do comportamento, grande especializao horizontal do trabalho baseada na
formao, equipe-tarefa temporria, autoridade descentralizada e menor nmero de regras.
Segundo Mintzberg (1995), esse tipo de estrutura tem tendncia para agrupar especialistas em
unidades funcionais formando equipes multidisciplinares. Em resumo, as equipes ad-hoc, so
constitudas somente quando h necessidade, e em seguida so dissolvidas. Elas so temporrias,
cooperam entre si, e a quantidade de equipes varia conforme a necessidade da organizao. Seus
integrantes so relativamente auto-administrados e criativos, capazes de uma aprendizagem
rpida.
A componente administrativa de uma Adhocracia aparece como uma massa orgnica de
quadros hierrquicos e de expertise funcionais que trabalham em conjunto, em um mbito de
relaes que mudam constantemente. O poder de deciso distribudo entre os gestores e no-
gestores em todos os nveis da hierarquia, em funo da natureza das decises a tomar.
Em uma organizao podem existir dois tipos de Adhocracias: a Administrativa e a
Operacional. A Administrativa empreende projetos para servir a si prpria, separando distintamente
a sua componente administrativa do seu centro operacional o caso das empresas petrolferas
que adotam parcialmente a configurao da Adhocracia Administrativa, em razo da sua alta
automao. A Operacional empreende projetos para satisfazer seus clientes, esse tipo de
Adhocracia uma alternativa vivel quando se requer inovao e flexibilidade e quando as tarefas
so tcnicas, complexas ou no-programveis, no caso das consultorias, empresas de propaganda
etc.
O controle do processo de formulao estratgica na Adhocracia no est claramente
definido, se na cpula estratgica ou em qualquer outro ponto da organizao. Seu Planejamento
funciona a curto prazo envolvendo apenas situaes rotineiras e previsveis. Seus controles so

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genricos, acentuando e reforando o autocontrole. Sua direo participativa e democrtica,
centrada na pessoa e na tarefa com uma superviso genrica e ampla.
As suas principais vantagens so a ampliao da responsabilidade dos participantes; a
ampliao do grau de conhecimento das tarefas; o alto grau de versatilidade e adaptabilidade, com
abertura para mudanas; a ampliao do envolvimento da equipe; a possibilidade de melhor
atendimento s necessidades e aos desejos dos clientes; a maximizao do cumprimento dos
prazos; o planejamento dos investimentos dos recursos e a garantia da sua aplicao dentro dos
limites estabelecidos.
Como desvantagens associadas Adhocracia, podemos citar que no existem limitadores,
ou seja, o cu o limite e os resultados podem ser tanto maravilhosos como desastrosos. No h
planejamento formal em longo prazo nem documentao do que feito, simplesmente corre-se
atrs dos resultados de modo desenfreado e impulsivo. Sua formulao estratgica no est
claramente definida, se na cpula estratgica ou em qualquer outro ponto da organizao. A juno
de diferentes reas de conhecimento traz conflitos de personalidade e liderana. No h um lder
definitivo, pois cada etapa da soluo pode necessitar "liderana" pela necessidade daquela etapa,
gerando desconforto devido mudana de comando. A natureza temporria de sua atividade faz
com que a organizao, com freqncia, arrume trabalho para as pessoas removidas aps a
concluso de um projeto.

ALM DAS CINCO CONFIGURAES

Cinco o nmero mgico do design das organizaes? Certamente que sim e certamente
que no. Assim, apresentamos a concluso em que vamos alm das cinco configuraes, tomando
duas direes. Primeiro, retornaremos a uma combinao e, depois, iremos s seis, talvez, mais
ainda. Voltamos a uma ao combinar as cinco configuraes em um modelo ou teoria integrada
um sistema orientado por si prprio. Iremos s seis configuraes introduzindo outra nova ao surgir
uma ltima hiptese sobre o design eficaz das organizaes.

AS CINCO CONFIGURAES COMO UM SISTEMA

Qualquer dessas configuraes realmente existe? Essa uma pergunta estranha a ser
levantada aps tantas pginas de discusso, recheadas de ilustraes. Contudo, vale a pena
perguntar para se traar uma linha mais densa entre as cinco configuraes e a realidade que
propem descrever.
Em um sentido, as configuraes no existem. Afinal, so apenas palavras e figuras sobre
folhas de papel, no a prpria realidade. As organizaes reais so extremamente complexas,
muito alm do que qualquer uma dessas cinco configuraes mostradas no papel. Elas formam
uma teoria e qualquer teoria, necessariamente, simplifica e, assim, distorce a realidade.
Entretanto, isso no deve levar rejeio das configuraes. Por escolha do leitor, o problema no
est entre teoria e realidade ou entre teorias alternativas. Ningum conduz a realidade na mente;
nenhuma mente abrange essa dimenso. mais importante conduzirmos em nossas mentes
simplificaes compreensveis conceitos, modelos ou teoria.
O leitor pode confiar nas teorias que constri para si baseadas em experincias prprias,
ou selecionar entre as oferecidas em livros, que mostram experincias das organizaes relatadas
nas pesquisas (e tambm as experincias do prprio autor). Mas realisticamente, o leitor faz sua
seleo entre elas para construir seus prprios modelos da realidade. Sua escolha das teorias
normalmente baseada em dois critrios: a riqueza da descrio isto , qual seu poder de refletir a
realidade (ou, alternativamente, quo pouco distorce a realidade) e sua simplicidade de
entendimento.
Para dar um pequeno empurro na teoria das configuraes nessa direo, esta seo
apresenta suas vrias aplicaes possveis. Primeiro, a teoria das configuraes discutida como
um conjunto de cinco foras que atuam em quase todas as organizaes; segundo, como um
conjunto de cinco tipos puros que reflete as estruturaes e as situaes de muitas organizaes;
terceiro, como a base para a descrio de estrutura hbridas; e quarto, como a base para descrio
das transies de uma estrutura e situao para a outra. A figura 13.1 procura captura o esprito
dessas quatro discusses. Simbolicamente, mostra as cinco configuraes na forma de um
pentgono, que envolve uma realidade cujas estruturas e situaes reais podem ser encontradas.
Cada configurao est situada em um dos ns atraindo as organizaes reais em sua direo.

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AS CONFIGURAES COMO UM CONJUNTO DE IMPLUSOS BSICOS DA ORGANIZAO
Repetindo uma afirmao anterior, as configuraes representam um conjunto de cinco
foras que impulsionam a organizao em cinco direes diferentes. Esses impulsos so
mostrados no petgono e listados a seguir:
1 O primeiro o impulso exercido pela cpula estratgica em favor da centralizao, da
coordenao por superviso direta e, assim, para estruturar a organizao como uma estrutura
simples.
2 O segundo o impulso exercido pela tecnoestrutura em favor da coordenao pela
padronizao
3 O terceiro o impulso exercido pelos operadores em favor da profissionalizao, da
coordenao pela padronizao das habilidades para maximizar sua autonomia e, assim, para
estruturar a organizao como uma burocracia profissional.

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4 O quarto o impulso exercido pelos gerentes intermedirios em favor da fragmentao, da
autonomia para dirigirem suas prprias unidades, com a coordenao restrita pela
padronizao dos outputs, e, assim, para estruturar a organizao como uma forma
divisionalizada.
5 Quinto o impulso exercido pela assessoria de apoio (e tambm pelos operadores na
adhocracia operacional) em direo colaboradores (e inovao) na tomada de deciso,
coordenao por ajustamento mtuo e, assim, para estruturar a organizao como uma
adhocracia.

Quase todas as organizaes experimentam esses cinco impulsos.

A estrutura que a organizao realmente desenha depende em boa parte de quo forte
ser cada um dos impulsos como veremos a seguir, quando um impulso domina, esperamos que a
organizao situe-se bem prximo a um dos tipo puros de configurao, a um dos ns do
pentgono. Quando dois ou mais impulsos coexistem em relativo equilbrio, esperamos o
surgimento de uma organizao hbrida. Quando um impulso superior a outro, ficamos
capacitados a descrever a organizao em um estado de transio entre duas configuraes.

AS CONFIGURAES COMO UM CONJUNTO DE TIPOS PUROS

Nessa segunda aplicao do sistema, o conjunto de configuraes tratado como um
modelo ou tipologia de tipos puros, cada um deles como uma descrio de um tipo bsico de
estrutura organizacional e sua situao.
Nosso exemplo no decorre desta seo sugerem que muitas grandes organizaes,
dominadas por um os cinco impulsos, tendem a desenhar estrutura prximas a uma das
configuraes. Nenhuma estrutura iguala-se perfeitamente a qualquer uma das configuraes, mas
algumas situam-se bem prximas como a pequena empresa empreendedora controlada por seu
presidente em uma estrutura simples quase pura ou a corporao de forma conglomerada que se
ajusta virtualmente a todas as caractersticas da forma divisionalizada pura.
O apoio para a noo de um tipo puro vem da hiptese de que a estruturao eficaz requer
consistncia interna entre os parmetros de design. Em outras palavras, a organizao na busca
de harmonia em sua estrutura, freqentemente est orientada para uma das configuraes. Pode
experimentar impulsos em direo a diferentes configuraes, mas freqentemente, mostra uma
tendncia a favorecer uma delas
Assim, s vezes, constatamos que diferentes organizaes do mesmo setor preferem
configuraes deferentes, dependendo do impulso a que (e segmento do setor) decidem
responder.

AS CONFIGURAES COMO UM SISTEMA PARA DESCREVER ESTRUTURAS HBRIDAS

Vimos em nossa discusso que nem todas as organizaes optam por consistncia ao
desenhar suas estruturas, pelos menos no da forma com que descrevemos consistncia. Utilizam
o que denominamos estruturas hbridas, as que mostram as caractersticas de mais de uma
configurao.
Entretanto em alguns casos, as organizaes no tem escolha: fatores situacionais
contraditrios sobre os quais no tem controle a foram a adotar estruturas disfuncionais hbridas.
Contudo, outras estruturas hbridas parecem iniciaes perfeitamente lgicas da necessidade de
responder a mais de uma fora vlida ao mesmo tempo como a orquestra sinfnica, uma
burocracia profissional simples, que contrata msicos altamente treinados e confia largamente em
suas habilidades padronizadas para produzir suas audies, embora tambm requeira um lder
forte, as vezes autocrtico, para consolid-los em um unidade fortemente coordenada.
As estruturas hbridas da figura 13.1 envolvem duas configuraes. Contudo, nada exclui
uma combinao das caractersticas de trs ou mais configuraes
A existncia de tais estruturas hbridas nega a teoria? certamente verdadeiro que, quanto
mais comuns essas estruturas, mais devem ser denominada tipo puros, e as configuraes,
tratadas com hbridas, embora sua presena em uma tipologia no as negue. H sempre o cinza
entre o preto e o branco. A teoria permanece til, desde que nos ajude a descrever uma ampla
variedade de estrutura, mesmo as hbridas. O que importa no que a teoria sempre se iguale
realidade, mas que nos ajude a entend-la. Esse o seu propsito.

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 At aqui, falamos da estrutura hbrida apenas como uma combinao em toda a organizao
dos parmetros de design de diferentes configuraes. Contudo, h tambm outro tipo de estrutura
hbrida, ou seja, a que utiliza diferentes configuraes em partes diferentes da organizao. Dessa
forma, pode haver consistncia na estrutura de cada parte, se no em toda a organizao. Um
exemplo a empresa jornalstica, com sua funo editorial estruturada como uma adhocracia e
sua funo de impresso estruturada como uma burocracia mecanizada.
Essa noo de diferente estrutura sem partes diferentes da organizao inconsistente
com o tema tratado nos cinco pontos precedente, de que todas as organizaes podem ser
descritas em termos de configuraes nicas? No necessariamente. H foras que levam muitas
grandes organizaes a favorecerem uma configurao global. Contudo, nessas configuraes, h
sempre foras que favorecem diferentes estruturas em locais diferentes.
Novamente conclumos enfatizando que as cinco configuraes so destinadas a ser
tratadas no como sistemas mutuamente exclusivos, mas como um modelo de referncia integrada
ou uma teoria um pentgono para nos orientar na tentativa de entender e desenhar as
organizaes complexas do mundo real.

PARA SEIS CONFIGURAES.... E MAIS ALM

H uma sexta configurao? Bem, o arco-ris ainda possui apenas cinco cores, Mas os
planetas passaram a ser mais de cinco. Temos visto uma tendncia ao reconhecimento de um
sexto sentido. Portanto, por que no uma sexta configurao? Sem dvida, desde que tenhamos a
harmonia de nossa teoria: deve ter mecanismo de coordenao nico e exclusivo e uma nova
sexta parte da organizao deve domin-la. Temos uma candidata a essa sexta configurao.
A configurao missionria tem seu prprio mecanismo-chave de coordenao a
socializao ou, se preferir, a padronizao das normas e um correspondente parmetro de
design principal, a doutrinao, bem como uma sexta parte-chave da organizao a ideologia. De
fato, a ideologia parte viva (se no tecnicamente animada) de qualquer organizao, pelo menos
uma parte evidente para os que possuem ideologia aqui referida como um sistema de crenas
sobre a prpria organizao, no as crenas da sociedade que a envolve representa uma sexta
fora importante em qualquer organizao na direo de um senso de misso: o impulso para
evangelizar em seu nome. (por essa razo, a ideologia pode ser figurada como um halo que
envolve nosso logo, e o impulso para a evangelizao representado pelas setas que emanam
radialmente desse halo).
Geralmente, esse um impulso entre muitos, em alguns casos, forte o suficiente para
sobrepor as caractersticas missionrias que, de outra forma, teria sido algo prximo a uma das
outras configuraes puras. Talvez, com mais freqncia , nas organizaes de hoje, o impulso da
ideologia fica perdido nos impulsos mais fortes para a padronizao. A fragmentao e assim por
diante. No entanto, o impulso para evangelizar tambm pode dominar, dando origem a uma forma
relativamente pura de configurao Missionria.
A configurao Missionria pura constituda em torno de uma misso inspiradora
mudar a sociedade de alguma forma, mudar os membros da prpria organizao ou apenas prov-
las de uma experincia nica - e um conjunto paralelo de crenas e normas. Nesta ltima
considerao, a configurao Missionria uma forma de burocracia, desde que sua coordenao
esteja baseada na padronizao das normas. Neste sentido, tambm flexvel e no adaptativa: a
misso precisa ser distinta e inspiradora, mas nem ela, nem seu conjunto de normas por assim
dizer, as palavras podem ser mudados. De fato, algumas configuraes missionrias tem
inteno de mudar todas as organizaes, exceto elas mesmas!
Entretanto, em outros aspectos, a estrutura missionria muito diferente das outras formas
de burocracia. Acima de tudo, no apropriadamente estruturada. Uma vez que seus novos
membros esto devidamente socializados e doutrinados, definida sua total lealdade, pode ser-lhe
confiado o desempenho de seu trabalho, livres de todos os controles da burocracia convencional.
Em outras palavras, o controle normativo mais do que suficiente para se obter a maior parte da
coordenao necessria. De fato, tal lealdade pode ser mantida somente com a confiana igual a
todos os membros, o que dispensa a necessidade de controle. Isso tambm requer uma misso e
um sistema tcnico simples, ambos isentos da necessidade das habilidades de especialistas e de
todas as diferenas de status que os acompanham.

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 Dessas caractersticas bsicas originam-se, virtualmente, todas as outras caractersticas
da estrutura missionria pura. Nesta h uma diviso do trabalho no rigorosa, com a rotao de
tarefas em lugar da especializao por tarefa e distino mnima ou inexistente entre gerente e
operador ou entre linha e assessoria. A organizao atinge a forma mais pura de descentralizao,
sem qualquer grupo privilegiado (tornando-a a configurao mais prxima da democracia ideal,
embora a liderana forte e carismtica a Estrutura simples precisa-se existir como precondio
para criar a ideologia pela primeira vez). O agrupamento est na base do mercado (isto , a
misso) em uma unidade relativamente pequena. A organizao deve crescer e tender a se dividir
em pequenas unidades (ou grupos minoritrios), todas autnomas, exceto na participao da
ideologia comum. Isso ocorre porque o contato pessoal a nica forma de manter a ideologia forte.
Independentemente dessas caractersticas estruturais, faltam a estrutura Missionria
outras caractersticas, a saber: quase nenhuma superviso direta ou padronizao do trabalho, dos
outputs ou da habilidades, possibilitando hierarquia mnima, nenhuma tecnoestrutura, linha
intermediria escassa e ausncia virtual de formalizao, treinamento externo, planejamento de
aes e controle de desempenho. Qualquer ajustamento mtuo que for necessrio para reforar a
padronizao das normas pode ser informalmente atingido, com pouca necessidade de
instrumentos de interligao semiformais. Em outras palavras, temos aqui uma configurao dos
parmetros de design (e dos fatores situacionais) no menos consistente do que qualquer uma das
outras e no sentido literal, bem mais harmoniosa.
Obviamente, podemos encontrar algo prximo configurao Missionria pura nas
organizaes voluntrias com fortes sistema de crenas partidos polticos tradicionais, grupos,
como os alcolicos annimos, e assim por diante. Entretanto, as caractersticas da configurao
Missionria aparecem tambm em organizaes mas convencionais, quando desenvolvem suas
prprias ideologias poderosas e exclusivas como na universidade altamente idealista de cidades
pequenas ou na empresa manufatureira cujos funcionrios acreditam profundamente em seus
produtos cuidadosamente elaborados e nicos.
De fato, o interesse atual na organizao da empresa japonesa concentra-se em suas
caractersticas missionrias, que mostram ntido contraste com as burocracias Missionrias
ocidentais. Essas burocracias ocidentais nunca tiveram uma era Missionrias em que essa
configurao estivesse em moda. Talvez nossos descendentes, dos desejo de escapar da
instabilidade e dos relacionamentos interpessoais em sua era ps-adhocrtica, retornaro
crescentemente para ideologia e a configurao Missionria na estruturao de suas organizaes.
Uma ltima considerao: por que introduzir uma sexta configurao nessa fase de nossa
discusso? Em seu prprio interesse, para voc estar seguro, desde que isso seja importante na
estruturao eficaz das organizaes, e parece que vai ser cada vez mais dessa forma.
Assim, oferecemos uma hiptese final da eficcia organizacional que, embora compatvel
com as exigncias das outras por congruncia e consistncia, as transcende. Denominando ela de
hiptese de criao: s vezes, uma estruturao eficaz requer a criao de ma nova configurao,
uma combinao original, embora consiste, dos parmetros de design e dos fatores situacionais.
Nem todas as organizaes podem criar uma forma estrutural totalmente nova. Algumas, porm,
para serem verdadeiramente eficazes, devem. por isso que as organizaes que possuem a
verdadeira magia pensam alm das cinco configuraes.

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