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rev.fac.cienc.econ., Vol.

XIX (1), Junio 2011, 213-228

LIDERAZGO Y DIRECCIN: DOS CONCEPTOS DISTINTOS


CON RESULTADOS DIFERENTES*
GELI PAUTT TORRES**
UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA

Recibido/ Received/ Recebido: 16/03/2011 - Aceptado/ Accepted / Aprovado: 23/04/2011

Resumen
Este artculo realiza una reflexin sobre las diferencias que existen entre el liderazgo y la direccin
dentro de las organizaciones. Para esto se realiz un anlisis de lo que es y hace un lder y lo que
es y hace un directivo. Se resalta lo que caracteriza a cada uno de ellos y cmo logran resultados
diferentes en sus equipos de trabajo. No obstante, el liderazgo y la direccin pueden encontrarse
en un punto de unin complementario, que hace a los directivos ms eficaces en la gestin de la
organizacin
Palabras clave: Liderazgo, direccin, liderazgo directivo, gerencia, organizacin.

LEADERSHIP AND DIRECTION: TWO DIFFERENT CONCEPTS


WITH DIFFERENT RESULTS
Abstract
This article does a reflection about differences between leadership and direction within organiza-
tions. For this, an analysis of what is and what makes a leader and what is and what makes an
executive was made. It is outlined in the paper what characterizes each one of them and how
they achieve different results in their teams. However, leadership and direction can be found in a
complementary joint point that makes executives more efficient in organizational management.
Keywords: Leadership, direction, managerial leadership, management, organization.

LIDERANA E GESTO: DUOS CONCEITOS COM RESULTADOS


DIFERENTES
Resumo
Este artigo uma reflexo sobre as diferenas entre liderana e gesto nas organizaes. Realizou-
se uma anlise de que um lder e que faz, assim como de que um gerente e que faz. Enfatiza-se
no que caracteriza cada um deles e como atingir resultados diferentes em suas equipes. No entan-


*
Este artculo incluye parte de la discusin terica presentada por la autora en el desarrollo de la disertacin doctoral del proyecto
Un Modelo de Liderazgo Directivo aplicado a dirigentes de empresas pequeas, medianas y grandes de la ciudad de Bogot
(Colombia).
**
Psicloga, Universidad del Norte (Barranquilla). Especialista en Gestin y Evaluacin Curricular, y Magister en Administracin de
Empresas de la Universidad Externado de Colombia. Doctora (C) en Ciencias Empresariales de la Universidad Antonio de Nebrija
(Madrid Espaa). Docente y Coordinadora de Investigacin y Desarrollo del Centro de Liderazgo de la Facultad de Administracin
de Empresas de la Universidad Externado de Colombia. Correo electrnico: geliuno@yahoo.es; geli.pautt@uexternado.edu.co

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GELI PAUTT TORRES

to, a liderana e a gesto podem ter um ponto de interseo que faz com que os gestores sejam
mais eficazes na gesto da organizao.
Palavras chave: Liderana, direo, liderana diretiva, gerencia, organizao.

Pautt, G. (2011). Liderazgo y Direccin: dos conceptos distintos con resultados diferentes. En:
Revista de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Militar Nueva Granada. rev.fac.
cienc.econ, XIX (1).

JEL: M10, M12, M19.

1. Introduccin sas teoras sobre el liderazgo, o al menos, las ms


representativas. En este artculo se aborda el lideraz-
El liderazgo, ha sido un tema adoptado por diferen- go con sus propiedades inherentes y genricas y se
tes disciplinas, especialmente por las ciencias ad- establece una clara diferencia entre el liderazgo y la
ministrativas, debido a la necesidad que han tenido direccin, para su mayor comprensin.
los gerentes de desarrollarlo, con el fin de gestionar
las organizaciones actuales construidas en entornos En la primera parte de este artculo se esboza una
complejos y globales. Son muchas las organizacio- fusin difusa entre el liderazgo y la direccin, la
nes que invierten a diario millones de dlares para que autores como Zaleznick (1989), Kotter (1999),
capacitar a sus grandes ejecutivos en la formacin Bennis & Nanus (1985), entre otros, tratan de de-
de liderazgo. finir y de establecer comparaciones claras sobre el
tema. La segunda parte, se refiere a las diferentes
Este artculo tiene como propsito, eliminar las con- competencias que tiene un lder y las que posee un
fusiones que se han venido generando entre los dos directivo, entre las cuales se especifican que el lder,
trminos liderazgo y direccin- porque frecuente- inspira y compromete a su equipo para el logro de
mente se utilizan dentro del lenguaje administrativo una visin, mientras que el directivo, gestiona, cum-
como si fueran iguales. Por esta razn, se establece ple con la misin de la organizacin y consigue la
una clara diferencia entre lo que hace un lder den- obediencia del grupo. A su vez, se propone una ma-
tro de la empresa y con su equipo de trabajo y qu triz para ilustrar lo que se lidera y lo que se direccio-
logros obtiene, y lo que hace un directivo dentro de na al mismo tiempo; lo que no se lidera pero que si
la empresa y con su equipo de trabajo y los logros se direcciona; lo que se lidera que no se direcciona
que obtiene. y lo que no se lidera ni se direcciona.

Para cumplir con lo anteriormente expuesto, se lle- Finalmente se resalta, que dentro de una organiza-
v a cabo una revisin crtica de la literatura sobre el cin, tanto el liderazgo como la direccin, poseen
liderazgo enfocado a la direccin, haciendo una cla- igual importancia, debido a que si existe mucha di-
sificacin de la misma, con dos criterios: primero, reccin y poco liderazgo, la organizacin tiende a
analizando las caractersticas y comportamientos ser excesivamente burocrtica, y si sucede todo lo
que posee un lder y los resultados que logra dentro contrario, si hay mucho liderazgo y poca direccin,
de una organizacin y segundo, las que posee un se genera una anarqua interna dentro de la organi-
directivo con sus respectivos resultados. zacin. Slo aquellos organismos sociales en donde
se logra un sano equilibrio de los dos, son aquellas
Una de las limitaciones de esta reflexin, es que que obtienen resultados ptimos y positivos, porque
solamente est enfocada en el liderazgo directivo, adems de obtener los resultados esperados por la
cuyo alcance es describir las diferencias de cada organizacin, se logra un verdadero compromiso y
uno de los trminos, sin tener en cuenta las diver- entusiasmo de las personas.

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LIDERAZGO Y DIRECCIN: DOS CONCEPTOS DISTINTOS CON RESULTADOS DIFERENTES

2. El punto ciego del liderazgo Las empresas contemporneas ven apremiante la


directivo necesidad de contar con personas que puedan cons-
truir visiones ms humanistas y generar cambios no-
A menudo encontramos investigaciones, que van vedosos y responsables socialmente. Por esta razn,
desde el lder como persona, hasta el contexto so- el liderazgo se est convirtiendo en una profesin.
ciopoltico y econmico en el cul se desenvuelve.
La primaca del superhombre, marc el prece- El lder tendr xito o fracaso por sus capacidades
dente para que a estas personas se les atribuyeran especficas de liderazgo en un grado en el que hasta
cualidades extraordinarias, tales como: ahora pareca irreal. Esas habilidades y su aplica-
cin sensata es todo lo que se interpone entre el
Energa incansable, intuicin penetrante, director y el lder (Lambert, 1994). En Estados Uni-
previsin misteriosa y poder irre sisti
ble dos, ocurre que las compaas gastan alrededor de
persuasivo (Van Fleet & Yukl, 1986, 150). 15.000 millones de dlares al ao, enviando a sus
directivos a cursos para el desarrollo de habilidades
Cada una de las diferentes ciencias aborda el tema de liderazgo (Boyett & Boyett, 1999, 15). No obs-
desde su propia perspectiva, es as como la antro- tante lo anterior, el liderazgo dentro de las empresas
pologa lo asume desde un punto de vista inherente ha sido muy cuestionado en los ltimos tiempos,
a la evolucin del hombre, la psicologa como un pues la asuncin de que no todo directivo es lder, y
proceso personal del individuo, y la sociologa den- que no todo lder es un directivo, no ha sido objeto
tro de la dinmica de grupos. De tal manera que, de solucin sobre la dilucin de la frontera entre el
se puede correr el riesgo de inmiscuirse en diversos liderazgo y el quehacer directivo.
mbitos, hallando contradicciones e imprecisiones
al respecto. Esta transdisciplinariedad es la que en- Dentro de las empresas si un directivo es concebido
riquece al tema, hacindolo dinmico, inagotable y por su equipo de trabajo como lder, puede ocurrir
trascendente en las personas que tienen grupos a que se genere un incremento en la influencia ha-
cargo. cia sus seguidores, que si no es concebido como
tal (Kats & Kahn, 1978). Empezando porque el li-
En la actualidad, la potencia del liderazgo se enra- derazgo se asume como una relacin biunvoca en-
za cada vez ms en las diferentes organizaciones, tre el lder y su grupo de seguidores, pero dentro
como escuelas, universidades, organismos sociales de una organizacin esto puede variar, no siempre
y empresariales1, consideradas estas ltimas como los directivos tienen un equipo de trabajo, muchas
los lugares en los que se ejercen el nivel de mayor veces algunos gerentes no tienen subordinados, es
movilidad de los imaginarios sociales, dado a que es decir, seguidores, como lo ejemplifica Van Fleet &
aqu donde se construyen las estrategias para crear Yukl (1989), en un gerente de cuentas financieras;
hbitos y modificar conductas. o quizs tambin, por la misma estructura organiza-
cional que pueda tener la empresa, verbi gratia, las
Las organizaciones implicadas en la ope- empresas virtuales, que no cuentan con un espacio
racin funcional de los sistemas tratan de fsico, ni con maquinarias, ni con un cuerpo de em-
generar determinadas percepciones que pleados, slo es gestionada por su propio dueo.
provoquen automatismos en las respues-
tas de los individuos (Pintos, 2004).


1
Coser (1978) seala que las empresas son instituciones voraces. Es a partir de sus mltiples exigencias, regulaciones y preferencias
normativas que el hombre moderno se encuentra en un constante forcejeo entre estas (las empresas) y otras ocupaciones de ndole
no ocupacional, como la familia, la academia, etc. Se puede notar cmo los estilos de vida, los medios de transportes y los procesos
de comunicacin se fueron transformando a partir de la revolucin industrial, y cmo hasta en la actualidad las empresas impactan
en los currculos acadmicos, en los hbitos de consumo y hasta en los hbitos alimenticios, cuya alta velocidad en los negocios nos
llev a acelerarnos tambin en nuestra forme de comer.

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GELI PAUTT TORRES

La lnea divisoria entre liderazgo y direccin, en su El objetivo primordial del liderazgo es centrarse
afn de ser explicado por algunos autores, ha re- en los resultados, especialmente en los de tipo no
sultado confusa y etrea. Bennis & Nanus (1985), cuantitativo.
por ejemplo, diferenci cada uno de los trminos
diciendo que los gerentes son personas que hacen Mientras que el propsito de la gestin es mantener
el derecho de las cosas y los lderes son personas funcionando el sistema global de la organizacin,
que hacen las cosas al derecho. Zaleznik (1977) an a expensas del bienestar de los empleados.
p o r s u p a r t e hace una propuesta ms explcita,
manifestando que los gerentes se preocupan ms La fuerza que un directivo ejerce dentro de una
sobre cmo hacer las cosas, mientras que los lde- organizacin, tiene dos grandes componentes: di-
res se preocupan por el significado que tienen las reccin y magnitud. La direccin, proviene de la
cosas para las personas. Sin embargo, Van Fleet & sustancia del negocio, reflejada en las decisiones
Yukl (1989, 149) plantean: que tome para llevar hacia delante la compaa. La
magnitud, es el resultado del compromiso emocio-
La distincin esencial parece ser que los l- nal del lder hacia las nuevas ideas que genere. La
deres influyen en el compromiso, mientras direccin de un negocio, es la fusin del trabajo y
que los gerentes simplemente realizan res- de las relaciones humanas. Las buenas ideas y las
ponsabilidades de posicin y la autoridad direcciones emocionantes dentro de una empresa,
de ejercicio. Una vista contraria es tomada generan entusiasmo, ayuda y cohesin (Zaleznick,
por los escritores que ven la superposicin 1989). En una investigacin realizada por Bray &
considerable entre el liderazgo y la direc- Howard (1983) en la empresa AT&T, sobre los
cin y encuentran el objetivo intil servido rasgos de personalidad predominante en lderes di-
asumiendo que es imposible ser tanto ge- rectivos exitosos, se concluy que eran lderes con
rente como lder al mismo tiempo. deseos de superacin, enrgicos, que se preparan
para tomar decisiones, son tolerantes a la incerti-
Esta visin pesimista sobre el liderazgo d
irectivo, ha dumbre y normalmente siguen las normas de traba-
generado grandes esfuerzos mundiales para lograr jo preestablecidas por la organizacin.
desarrollar las dos competencias al mismo tiempo
en razn a que: El rendimiento de un buen lder organizacional, se
basa en tres tipos de habilidades fundamentales: (1)
El liderazgo efectivo, es considerado tal Habilidades para la solucin de problemas comple-
vez, como la ventaja competitiva ms im- jos; (2) Habilidades para construir la solucin de
portante para organizaciones del sector esos problemas y (3) Habilidades de juicio social. Es
pblico y del sector privado en la mayora importante resaltar que para ello requiere a menudo
de los pases (Choo, 2007). de complejas habilidades sociales, no solo las tra-
dicionales, como las de persuasin y negociacin,
La pregunta es si el liderazgo es un rol, con deter- sino que adems debe tener desarrolladas las ha-
minadas funciones; o ms bien las funciones supe- bilidades de juicio social y de toma de decisiones,
ran su asuncin por un rol especfico (Firestone, ya que les permite a los dirigentes adaptarse a los
1995, citado en Bolvar, 1997). Kotter (1999) ase- dems y crear un consenso para lograr un objetivo
gura que el liderazgo y la gestin son diferentes, o visin. Adems, les proporciona una compren-
inclusive son trminos que en ocasiones los mismos sin suficiente de las personas con las que trabaja,
directivos tienden a confundir, por eso cuando se de sus capacidades, necesidades, deseos y creencias
les pide que lideren, lo que hacen algunas veces es (Mumford et al. 2000).
que dirigen ms intensamente. Sin embargo, esto
no supone que el liderazgo sea bueno y la gestin Aunque algunos lderes son gerentes y algunos ge-
se conciba como algo malo, los dos son distintos rentes son lderes, Certo (2001) tambin establece
y complementariamente con propsitos diferentes. una diferencia. Referencia al liderazgo como un

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LIDERAZGO Y DIRECCIN: DOS CONCEPTOS DISTINTOS CON RESULTADOS DIFERENTES

componente de la administracin y concibe admi- Si lo que se quiere lograr en un gerente es que se


nistrar como un concepto mucho ms amplio que convierta en lder, para el desarrollo de estas com-
liderar, centrndose en temas comportamentales y petencias de liderazgo es importante la participa-
no comportamentales, mientras que liderar lo re- cin activa del CEO2 (Cohen & Tichy, 1997; Eller,
fiere a asuntos netamente comportamentales. Por 1995, citado en Burgoyne & James, 2003). Se han
eso, afirma que los gerentes ms eficaces se con- identificado dos factores crticos de xito para esto,
vierten en lderes. Un gerente asegura que se realice uno es el aprendizaje y otro la participacin del di-
el trabajo y un lder se centra en la gente que hace rectivo. La estrategia de negocio, debe identificar
el trabajo. Combinar administracin y liderazgo, en- las competencias de liderazgo a travs de una audi-
tonces, requiere demostrar un foco calculado y lgi- tora anual realizada por los dirigentes de la direc-
co en los procesos organizacionales, junto con una cin general. Cada miembro ejecutivo debe ser eva-
preocupacin genuina por los trabajadores como luado e involucrado a un proceso de alto desarrollo
gente (liderazgo) (Certo, 2001, 327). de potencialidades, y ser partcipe de una agenda
estratgica, la cual consistira en tareas de alto nivel,
En la Ilustracin 1, se observa la brecha que puede patrocinada por el director general destinada a pro-
existir entre los dos roles cuando cada quien deja porcionar el mximo aprendizaje y el beneficio de la
de lado el complemento si lo que se desea es llegar empresa (Burgoyne & James, 2003).
a ser un verdadero lder directivo. Sin embargo, no
es cierto, que todo gerente eficaz se convierta en Los altos directivos de las organizaciones deben ser
lder, como lo manifiesta Certo (2001), debido a que los artfices en fomentar culturas de liderazgo en sus
como se hablar ms adelante, algunos directivos equipos de trabajo y para esto es importante que
pueden llegar a lograr los resultados de la organiza- sepan las diferencias que involucran tanto a los di-
cin, a costa de una presin excesiva tanto psicol- rectivos como a los lderes.
gica, como fsica.

Los gerentes ms eficaces, a la larga, se convierten en lderes

Gerentes Lderes
Gerentes que tambin
son lderes

Gerentes que Lderes que


no son lderes no son gerentes

Ilustracin 1. Gerentes eficaces3


2
Chief Executive Officer.

3
Fuente: Certo (2001, 326).

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3. Diferencia entre lder y directivo En la tabla 1, se especifican cada uno de estos com
portamientos establecidos por Bennis (1998) citado
A continuacin se realizar un anlisis de cada uno por Portuando (2004): el directivo administra, el l-
de los conceptos, con el fin de comprender sus di- der innova; el directivo es una copia, el lder es un
ferencias, haciendo nfasis en los autores que han original; el directivo mantiene, el lder desarrolla; el
estudiado ambos trminos paralelamente. directivo acepta la realidad, el lder la investiga; el
directivo se centra en sistemas y estructuras, el lder
El lder, es quien lleva a un grupo de personas en en la gente; el directivo confa en el control, el lder
una determinada direccin por medios no coerciti- inspira confianza; el directivo tiene visin a corto
vos (Kotter, 1999). Tiene una influencia demostra- plazo, el lder tiene perspectiva a largo plazo; el di-
ble sobre la eficacia en la realizacin total del grupo rectivo pregunta cmo y cundo, el lder pregunta
con el cul interacta (Palomo, 2007). qu y porqu; el directivo tiene sus ojos siempre en
la lnea de fondo, el lder en el horizonte; el directivo
Por otro lado, Mintzberg (1991). Conceptualiz el imita, el lder origina; el directivo acepta el status
trmino directivo como la persona que est a car- quo, el lder lo desafa.
go de una organizacin. Ramrez (2002,13) aadi,
que: Sin embargo, en esta descripcin que hace Bennis,
existen conductas que no son excluyentes para cada
Quien ejerce la accin de dirigir, recibe uno de los roles, como por ejemplo, el cambio, el
diferentes nombres como los de director, cul puede ser generado tanto por un lder como
superior, gerente, presidente, etc. por un directivo, de hecho los cientficos que tra-
bajan en solitario, generan cambios, tal vez lo que
Autores como Bennis & Nanus (2008), Yukl (2008), podra variar sera la forma en cmo cada uno de
Zaleznick (1989), Kotter (1978), entre otros, han ellos conduce a su equipo para que se lleve a cabo
estudiado estos dos conceptos en para lelo. En los cambios. De igual manera sucede con la con-
consecuencia, son ellos los que han establecido fianza, aunque es un rasgo que se repite en los lde-
ms claramente las diferencias caractersticas entre res, existen directivos que inspiran confianza, pero
un lder y un directivo. que sin embargo, no son lderes. Ms que inspirar
confianza, es cmo logran ganar la confianza de las
Iniciando con Bennis & Nanus (2008), advierten dems personas para hacer realidad los objetivos.
que administrar significa asumir responsabilidades,
cumplir y dirigir. Liderar es influir y orientar en As mismo sucede con la visin a largo plazo, casi
determinada direccin. La clara distincin que re- siempre cuando se habla de visin se degenera el
saltan es que: concepto hacia algo mstico y misterioso e inalcan-
zable por el ser humano (Kotter, 1999), olvidando
Los administradores hacen bien lo que que esta hace parte de la planeacin estratgica y
hacen, mientras que los lderes hacen lo que desarrolla un rumbo empresarial en un deter-
que hay que hacer (Bennis & Nanus, minado tiempo, por lo tanto puede estar presente
2008, 40). en ambos, de hecho los grandes directivos sin ser
lderes, da a da propenden por alcanzarla.
Adems, Bennis (1998) citado por Portuondo
(2004), establece una diferencia ms detallada so- Por otro lado, Portuondo (2004) es ms claro y pre-
bre lo que hacen los directivos y los lderes dentro ciso en los roles que identifica tanto a los directivos
de las organizaciones. Mientras que los primeros como a los lderes, expresndolo como, lo que pue-
estn ms centrados en la gestin administrativa, de ser dirigido y lo que puede ser liderado. Puede
los lderes estn enfocados en los cambios y no ser dirigido: las siguientes situaciones directivas no
pierden de vista construir relaciones de confianza requieren de una competencia en especial.
con las personas de su equipo de trabajo.

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LIDERAZGO Y DIRECCIN: DOS CONCEPTOS DISTINTOS CON RESULTADOS DIFERENTES

Tabla 1. Diferencia entre directivo y lder segn Warren ser administrados y que van mucho ms all de la
Bennis4 direccin. Estas requieren ser conducidas, facilita-
das, alentadas, apoyadas, tutoreadas o entrenadas,
como las siguientes:
DIRECTIVO LDER

Administra Innova5 perspicacia, pasin, compromiso, creatividad, cu


riosidad, sinergia, compasin, consenso, compren-
Copia Original
sin, sabidura, valor, valores, liderazgo, honestidad,
Mantiene Desarrolla empata, iniciativa, inters, perdn, colaboracin,
artesana, flujo, fiabilidad, unidad, seguimiento,
Acepta Investiga
amor, perseverancia e integridad.
Se centra en sistemas y
Se centra en la gente
estructuras
Estas habilidades, conductas y rasgos de persona-
Confa en el control Inspira confianza lidad, no pueden ser ordenadas, ni controladas, ni
Visin a corto plazo Perspectiva a largo plazo predichas, ni administradas por un directivo. De-
penden de una actividad espontnea, voluntaria, no
Pregunta cmo y cundo Pregunta qu y por qu
regulada, y de una decisin personal. Sin embargo,
Mira hacia la lnea de fondo Mira hacia el horizonte algunas de ellas no son ni siquiera lideradas y mu-
cho menos dirigidas. La distincin, entre lo que se
Acepta el status quo Desafa el status quo
puede y no se puede dirigir, refleja una lnea huma-
Hace las cosas bien Hace lo correcto na6 de fondo, tanto para el liderazgo, como para el
desarrollo organizacional (Portuondo, 2004).

Asistencia y puntualidad (est aqu a las 8:00 La tabla 1, ilustra la Matriz del Lder Directivo, la
a.m). cual relaciona qu se lidera y qu se dirige dentro de
Acciones secuenciales (haga esto primero y una organizacin. En esta se detallan los procesos
esto despus). personales internos del equipo de trabajo y los or-
Cortesa (no grite). ganizacionales, que pueden llevar a cabo tanto lder
Movimientos repetitivos (apriete esta cuerda). como directivo.

Debe ser liderado (es decir, lo que no puede ser di-


rigido), aquellas conductas y tratos que no pueden


4
Fuente: elaboracin propia basada en la diferencia realizada por Warren Bennis, citado por Portuondo (2004).

5
Aquellos trabajadores que generan ideas innovadoras y nuevos mtodos de aplicacin en las organizaciones, la gestin del conoci-
miento los clasifica dentro del tipo de trabajadores, creadores. Son los que proporcionan mayor valor a las compaas y los que ms
influyen en la valoracin financiera de la empresa. Drucker (1969) resaltaba que un aspecto crucial de las nuevas funciones direc-
tivas era hacer ms productivo el conocimiento, de ah que 40 aos despus, la gestin inteligente, la gestin de trabajadores
del conocimiento y la gestin del conocimiento mismo, sea la piedra angular del crecimiento y de la diferenciacin de las actuales
economas. Las empresas ms competitivas en el futuro sern las que introduzcan mejoras y simplifiquen actividades, a travs de la
innovacin, en una economa acelerada y globalizada (Davenport, 2002).

6
A esto el antroplogo Carlos Mara Moreno, lo llama Liderazgo Humanista, ya que las empresas son una realidad humana, creada
por el hombre para el desarrollo del hombre. Seala cinco caractersticas dentro de este tipo de liderazgo: el liderazgo lo ejercen
personas de carne y hueso; los lderes son maestros, tienen una alta capacidad para ensear a los dems; tambin tienen la
capacidad de ilusionar a la gente como una especie de motivacin psicolgica; la cuarta caracterstica es su capacidad de cambio,
liderazgo y cambio son realidades intrnsecamente unidas, y por ltimo, se sabe prescindible, por eso prepara a aquella persona que
puede relevarlo cundo l ya no est.

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GELI PAUTT TORRES

Ilustracin 2. Matriz Lder Directivo7

3.1. Matriz del Liderazgo - Directivo a esta informacin, transformndola en su equipo


de trabajo positivamente, con el fin de mantener la
En el primer cuadrante de la ilustracin 2 (lado su- motivacin que conducir al alcance de la visin.
perior izquierdo) se pueden observar aquellas con-
ductas que se lideran, pero que no se dirigen. Entre El segundo cuadrante (lado inferior izquierdo) expli-
otras, se resaltan, la confianza que logra obtener el ca lo que no se lidera, ni se dirige. La tica y la
lder de su equipo de trabajo, el entusiasmo para honestidad, hacen parte de la capacidad de juicio
realizar las tareas, al igual que la pasin, el com- moral de los humanos, la cual es la que permite
promiso psicolgico y la iniciativa para hacer nue- que las personas dentro de una organizacin tomen
vas propuestas. Una persona que sea netamente decisiones morales basadas en sus principios inter-
directiva, tiende a enfocarse en lo racional y en las nos (Kohlberg, 1969; Lind, 1999, 2000, citado en
actividades formales de la organizacin. El lder se Zerpa, 2007).
adentra en mayor medida en las personas y su equi-
po de trabajo. Piaget (1991) explica que la organizacin de los va-
lores morales, como la honestidad, sentimientos de
Mucha de la informacin que obtienen los directivos justicia y la reciprocidad en general, se forman en la
son blandas y especulativas, tiene que ver con las im- segunda infancia (de 7 a 12 aos), cuando tambin
presiones, sensaciones de otras personas, rumores se desarrolla la voluntad, cuya funcin real est re-
y murmuraciones (Minzberg, 1991). Slo los lderes lacionada con los sentimientos morales autnomos.
pueden sintetizar y darle un uso holstico y relacional De lo anterior se deduce que aquellos principios que


7
Elaboracin propia.

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LIDERAZGO Y DIRECCIN: DOS CONCEPTOS DISTINTOS CON RESULTADOS DIFERENTES

se aprehendieron e introyectaron en la infancia, es- El recuadro interior, llamado en este artculo, el


casamente se pueden aprehender o modificar en la Cuadrante ptimo del Liderazgo Directivo est
etapa adulta, de ah que se seleccionen personas compuesto por los cuadrantes uno y cuatro. Es de
cuyos valores estn alineados con los de la organi- aclarar, que este no excluye la importancia del ter-
zacin y no lo contrario. cer cuadrante, dado que los procesos que aqu se
incluyen (procesos de control, las obligaciones y los
Siendo un poco ms flexible con este tema, la tica derechos) tambin estn articulados con algunos del
y la honestidad, se podran hallar en lo que Kof- cuarto cuadrante, como lo son la planeacin estra-
man (2006) llama la zona gris de tal vez modi- tgica y los valores organizacionales.
ficable,
El Cuadrante ptimo del Liderazgo Directivo
En donde se ubican los distintos hbitos representa el complemento que conforma a un l-
de acuerdo con su posibilidad de cambio, der directivo, cuya propuesta se sustenta en lo
que depende de factores internos (como que Kotter (1990) expresa sobre que la direccin
la dureza o arraigo en las vas neuro- parece no funcionar de una forma efectiva, sino va
nales que los subyacen) y externos (como acompaada de grandes dosis de liderazgo. Afirma
la efectividad de la metodologa utilizada que una excesiva atencin a los procesos formales
para modificar la conducta) (Kofman, por parte de la direccin, produce una rigidez que
2006,72). afecta la capacidad para responder con rapidez a
los nuevos retos que exige la competencia y que
El tercer cuadrante (lado inferior derecho), manifies- adems puede dar lugar a que se produzcan proble-
ta lo que s se dirige, que no se lidera, como los pro- mas de rendimientos, los cuales pueden ser mayo-
cesos de control, las obligaciones y derechos que res, en la medida en que se apliquen mayores dosis
se deben cumplir dentro de las organizaciones. El de direccin.
primero, implica la verificacin de indicadores que
simultneamente retroalimentan al sistema, pero Los directivos verdaderamente sobresalientes (lder
que sin duda alguna es ms un seguimiento poste- directivo) son sin duda los que pueden acoplar los
rior a la construccin de una planeacin estratgica procesos intuitivos y las corazonadas con el entorno
(en especial de la misin y la visin) y anterior al y su equipo, con los procesos efectivos de lgica,
logro de los objetivos, por lo tanto, la labor del lder, anlisis y articulacin (Mintberg, 1991).
no se requiere. Las obligaciones y derechos, estn
soportadas en rdenes, reglamentos y estatutos; ha- Una investigacin realizada por Fonseca & Pino
cen parte de la actividad cotidiana, necesaria para la (2006), confirma lo anteriormente expuesto. No
estabilidad de la empresa, es eficazmente realizada slo son importantes las competencias tcnicas
por un directivo, ya que, como lo dice Portuondo para las personas que dirigen y desean ejercer un
(2004), no se requiere de una habilidad en especial liderazgo eficaz dentro de una organizacin, sino
para dar cumplimiento de estas. tambin las que hacen parte de las competencias
emocionales y sociales, como, la interpersonal, la
El cuarto cuadrante (lado superior derecho), se basa conciencia emocional, la autoconfianza, la vala por
en lo que se puede liderar y se puede dirigir al mis- uno mismo, la empata y la gestin de los conflictos.
mo tiempo. Este contiene actividades mucho ms
complejas que las del cuadrante anterior, como lo Hasta hace poco se valoraba el conocimiento y do-
son: la difusin y puesta en marcha de los valores minio de la informacin como lo ms importante
organizacionales, los procesos de cambio, el trabajo en un directivo, con un valor del 75%. Hoy slo
en equipo, la obtencin de resultados, el proceso de representa el 20 o 25%, diversificando el resto en
toma de decisiones, de solucin de problemas y la destrezas, como el trabajo en equipo, liderazgo y
planeacin estratgica, entre otras. auto-aprendizaje (Uribe, 2007). Los lderes autn-

221
GELI PAUTT TORRES

ticos deben estar muy en sintona con el medio carcter informal ya que no est ligada a la jerarqua
ambiente, se basan en la intuicin8 y tratan de in- impuesta por la empresa.
fluir en aquellas experiencias que son difciles de
entender, en las expectativas y preocupaciones de El lder tiene un horizonte mucho ms amplio debi-
las personas. Saben cmo ganar la aceptacin sli- do a que puede actuar con grupos formales e infor-
da de la cultura empresarial y social y cmo utilizar males, mientras que el administrador se apoya por
esos elementos como base para un cambio radical completo en la autoridad de su cargo (Chiavenato,
(Goffee & Jones, 2005). 2002).

Adems de establecer las diferencias entre lo que se 3.2.2. El directivo tiene autoridad y el lder poder
lidera y lo que se dirige dentro de una organizacin,
tambin es importante resaltar algunas caractersti- Siguiendo la misma lnea del punto anterior, el an-
cas diferenciadoras que identifican tanto a los direc- lisis del por qu el directivo tiene autoridad y el lder
tivos como a los lderes. La Ilustracin 3 muestra tiene poder, es por la misma razn de porque el
algunas de esas diferencias. primero es formal y el segundo es informalidad. La
autoridad, incluye los derechos, prerrogativas, obli-
3.2. Caractersticas diferenciadoras entre gaciones y deberes relacionados con determinados
el directivo y el lder cargos en una organizacin o sistema social [] por
ejemplo, un directivo suele tener el derecho legtimo
3.2.1. El directivo es formal y el lder informal de fijar normas de trabajo y asignar trabajo a los
subordinados. La autoridad tambin incluye el de-
Mientras un directivo posee una responsabilidad recho del agente a ejercer control sobre las cosas.
legtima, emanada por la organizacin, quien le (Yulk, 2008, 152).
otorga una jerarqua que debe ser respetada y obe-
decida, el lder puede estar inmerso en cualquier Mintzberg (1992, 168), la define como:
posicin y nivel de la organizacin, resultado de su

Ilustracin 3. Caractersticas diferenciadoras entre el Directivo y el Lder9

8
Gladwell (2005) trasciende en el tema, denominndolo inteligencia intuitiva. Lo aborda como un don humano, cuya capacidad
est en extraer conclusiones, a partir de una pequea seleccin de datos. Existen tantas buenas decisiones acertadas basadas en la
planeacin y racionalizacin, como aquellas tomadas bajo la intuicin.
9
Elaboracin propia.

222
LIDERAZGO Y DIRECCIN: DOS CONCEPTOS DISTINTOS CON RESULTADOS DIFERENTES

El poder que se desprende de la posesin tema emocional de las personas a cargo, inspirn-
de determinado cargo o posicin. dolos para alcanzar voluntariamente el logro de los
objetivos y el cumplimiento de la visin.
El poder por su parte, debe aceptarse como una
parte natural de toda organizacin, los administra- 3.2.4. El directivo tiene subordinados y el lder
dores necesitan el poder para coordinar y apoyar seguidores
el trabajo de sus subordinados (Tjosvold, 1984). El
poder es la capacidad de influir en las dems perso- Como se advierte entonces, los directivos cuentan
nas; es la materia prima del lder y es diferente a la con un grupo de subordinados (colaboradores) de-
autoridad, debido a que esta ltima es delegada por terminados por la lnea de autoridad. Ellos deben
los niveles superiores: cumplir unas funciones preestablecidas por el car-
go, acorde con la estrategia organizacional. El lder
Mientras que el poder se gana y lo obtie- cuenta con un grupo de personas, que se convierten
nen los lderes con base en sus respectivas en sus seguidores, cuyas conductas no necesaria-
personalidades, actividades y situaciones mente estn ligadas a la estrategia prediseada.
en las que operan (Davis & Newstrom,
1996, 241). Es frecuente encontrar dentro de las empresas, que
muchos directivos obtienen los resultados sin que
3.2.3. El directivo influye y el lder inspira exista interaccin personal alguna. La conducta del
liderazgo apropiada y efectiva, vara en funcin de
A pesar de que existe consenso en los diferentes la medida en que lder y seguidores han aprendido a
autores, sobre la influencia como una palabra cla- trabajar juntos (Schein, 1982). Sin esta interaccin,
ve del concepto de liderazgo, es importante resaltar no se puede hablar de liderazgo, en razn a que
que al hacer el paralelo con el liderazgo, la influen- existe una relacin causal entre liderazgo y equipo
cia, tambin es inherente a los directivos aunque (Hogan, Curphy & Hogan, 1994).
estos no sean lderes. Por esta razn se hablar
de inspiracin al referirnos al liderazgo y no de in El lder se toma su tiempo y espera a que la rela-
fluencia. cin con su equipo madure (Schein, 1982), a que
se respire un ambiente de armona y el tipo de re-
Todo directivo, independientemente de su estilo de lacin que haya establecido con sus seguidores sea
direccin, es capaz de influenciar a su equipo de tra- positivo.
bajo para lograr el objetivo propuesto. De manera
que, es evidente que un lder autocrtico tambin 3.2.5. El directivo se hace obedecer y al lder lo
influye en su grupo, a travs del temor y del castigo. siguen voluntariamente
El seguidor entiende que si no sigue las ideas y la
visin que el directivo ha impuesto, tendr una con- Volviendo al directivo, su equipo de trabajo debe
secuencia negativa en su trabajo. obedecer las rdenes impartidas por este y ante las
cuales los subordinados no tienen ms opcin que
El lder por el contrario, llama a la inspiracin, ge- cumplirlas en aras de la rentabilidad y competitivi-
nerando entusiasmo a travs de su habilidad para dad de la organizacin. La forma en cmo lo haga
valorar los sentimiento de los dems y para expre- el directivo tendr un impacto positivo o negativo
sar (adecuadamente) los suyos propios, convirtin- ante su equipo, y se reflejar en la motivacin y
dose en un buen emisor y receptor de emociones, buen clima laboral de la empresa. Al lder por el
valores e ideales (Villanueva, 2008). Entonces, la contrario, lo siguen voluntariamente (Kinicki &
inspiracin, se podra asemejar a lo que Pacheco Kreitner, 2003), porque ha generado confianza en
(1987) llama influencia diferencial, la cual es un sus seguidores, lo perciben como un ejemplo y no
tipo de influencia (no la que tiene el directivo de- como alguien a quien deben obedecer ya sea por
bido al cargo que ejerce) que alcanza a tocar el sis- temor u obligacin.

223
GELI PAUTT TORRES

En resumidas cuentas, se ha dicho lo suficiente para procesos administrativos enfocados a los resultados
concluir que el liderazgo directivo es la sumatoria de cuantitativos, sin tener en cuenta el sentir del capi-
lo que es y hace el directivo ms lo que es y hace el tal humano de la organizacin. Muchas personas
lder. Encontrar la balanza entre el liderazgo y la di- ven a los directivos como burcratas, entendindo-
reccin requiere de gestin, resultados, de inspirar, se el trmino como un proceso fro, impersonal y
generar compromiso y confianza. Ahora veamos las con falta de corazn hacia los empleados (Green,
implicaciones que tienen el equilibrio o el desequili- 2007). Un nfasis demasiado intenso hacia los re-
brio de esa balanza. sultados puede erosionar la confianza en la gestin
ejecutiva y socavar la moral. Existen gerentes talen-
tosos que se ven amenazados con fracasar debido a
4. Implicaciones de la balanza del la excesiva presin que ejercen sobre sus subordina-
liderazgo directivo dos, con el fin de obtener los resultados impuestos,
sin importar cmo lo alcancen (Spreier, Fontaine &
Si el liderazgo directivo, se llevara a cabo de una Malloy, 2006).
forma equilibrada, podra alcanzar los mejores resul-
tados organizacionales con un capital humano com- Est comprobado que los directivos que abusan de
prometido y satisfecho. Sin embargo, podra ocurrir sus empleados y son incompetentes, crean miles
que se incline la balanza hacia uno u otro extremo. de millones de dlares de prdida de productividad
Si se inclina la balanza hacia el lado directivo, los cada ao. Algunos trabajadores reaccionan ante
resultados van a ser diferentes que si se inclina hacia esta situacin somatizando, e incluso con la muerte,
el lado del liderazgo. A continuacin se expondr so- como sucedi con algunos empleados postales, en
bre cada una de esas situaciones (Ver ilustracin 4). la dcada de los aos 80 en Estados Unidos (Hogan
et al., 1994).

En Amrica, en 1990 la incompetencia


Lide n
razg ci directiva se encontraba ubicada entre el
o Direc
Dire o
60% y el 75% (Hogan et al., 1994, 494).
cci razg
n Lide
Las quejas ms frecuentes de informes directos,
Exceso de burocracia Anarqua
consistan en la poca disposicin que tenan los ge-
rentes para ejercer el ejercicio de la autoridad, algu-
nos empleados manifestaban por ejemplo, que los
Liderazgo efectivo
directivos estaban pocos dispuestos para enfrentar
problemas y conflictos, adems, no se convierten
en sus confidente como otros, lo que caracteriz el
Organizacin efectiva 20% de la muestra entre 84 gerentes. Tambin se
encuentran los gerentes que tiranizan a sus subordi-
Ilustracin 4. Balanza del Liderazgo - Directivo10
nados, manejndolos bajo persecucin y respiran-
do encima de sus cuellos, tratan a sus empleados
como si fueran estpidos, lo cual caracteriz el
4.1. Exceso de Burocracia 16% de la muestra (Hogan, et al., 1994).

El exceso de burocracia, es el resultado de una ba- Similarmente, en un estudio sociopsicolgico sobre


lanza inclinada hacia el lado de la direccin, de los clima organizacional realizado en instituciones ban-

10
Elaboracin propia basada en la propuesta realizada por Kotter (2003).

224
LIDERAZGO Y DIRECCIN: DOS CONCEPTOS DISTINTOS CON RESULTADOS DIFERENTES

carias de Cuba, se hall como debilidad mayor, la directa con el desempeo del lder, la relacin causal
baja efectividad del liderazgo directivo, debido a la: entre comportamiento del lder y el criterio comn-
mente aceptado de desempeo organizacional son
Poca receptividad de los directivos, a pro- dos cosas distintas, De Vries & Millar, 1985).
blemas en la comunicacin, poca partici-
pacin de los trabajadores, pobre implica- Kotter seala que: Un liderazgo fuerte tiende a
cin y sentido de pertenencia, entre otros ser voluble. Si no existe una direccin que controle
aspectos (Reyes, 2003, 310). las cosas y que proporcione controles ajustados a
la realidad, el liderazgo puede desembocar en una
De otra parte, en el estado de Hidalgo (Mxico) se especie de locura (1990, 26), hasta el punto de
investig sobre el grado de influencia que ejercan poner en peligro la perdurabilidad de la empresa
sus directivos ante sus subordinados, (Kotter, 1999).

El 62% de los trabajadores encuestados Paralelamente, los lderes poseen una cualidad ex-
de las empresas pblicas y el 32% de las traa, algunos tienen el poder de inducir conductas
empresas privadas opinaban que carecan regresivas entre sus seguidores. Tienen la habilidad
de un buen liderazgo efectivo, toda vez que misteriosa para explotar, sin moderacin, los sen-
a la mayora de sus jefes slo les interesa timientos de sus subordinados. En estos procesos,
alcanzar las metas a costa de lo que sea algunos seguidores pueden aceptar un lder om-
y obtener el reconocimiento y estmulo nipotente e idealizado, que supla su necesidad de
de forma personal (Hernndez & Prez, dependencia desmedida (De Vries & Millar, 1985).
2002, 10).
El buen liderazgo est enmarcado sin duda alguna
Algo similar ocurri con una investigacin realizada en la tica y los valores del lder. Todos los hombres
en Singapur, en donde el 50% de los entrevistados buscan su propia ventaja e intereses, pero raras ve-
respondieron que sus jefes no eran buenos modelos ces lo hacen de acuerdo con los dictados de la razn
a seguir y que carecan de visin y creatividad. Por sensata (Hirschman, 1978). Cuando los intereses
otra parte, el otro 50% restante los calificaron con del lder coinciden con el bien comn del equipo de
las siguientes caractersticas: eran personas ticas, trabajo y de la organizacin, se podra decir que este
responsables, tenan buena comunicacin con ellos, est enmarcado dentro de un verdadero liderazgo,
se esmeraban por hacer buenos trabajos y eran con- pero cuando sucede lo contrario, es decir, cuando
fiables (Choo, 2007). los intereses del lder estn fundamentados en sus
deseos y pasiones propias, estara enmarcado en lo
Kenneth & Goldsmith (2003) proporciona a los que Yulk (2008) llama el antiliderazgo.
administradores un nuevo paradigma para lograr
un mayor liderazgo organizacional, regenerando el 4.3. Organizacin efectiva
lugar de trabajo, a travs de la retroalimentacin,
la honestidad y respeto, para el cambio personal y La organizacin efectiva, es el resultado del equili-
organizacional. brio de la balanza entre el liderazgo y la direccin. Es
el status quo generativo para un buen clima laboral,
4.2. Anarqua una alta satisfaccin por parte del equipo de trabajo
y altos estndares de resultados organizacionales.
La anarqua, es el resultado de una balanza inclinada
hacia el lado del liderazgo, de una persona centrada En la Matriz del Lder-Directivo (la cual puede com-
en los procesos personales de su equipo que poco plementar este punto), se hizo nfasis sobre el
tienen que ver con los objetivos y metas organiza- Cuadrante ptimo del Lder-Directivo, en el que
cionales. Para algunos autores el liderazgo ejercido se conjuga lo que se lidera nicamente y lo que se
dentro de una organizacin puede no tener relacin direcciona y se lidera al mismo tiempo, represen-

225
GELI PAUTT TORRES

tado por los cuadrantes uno y cuatro. Lograr este Queda claro entonces, que dentro de una organiza-
equilibrio hace que las organizaciones sean ms cin el liderazgo y la direccin son complementarios
efectivas. Saber contrastar la gestin con el lideraz- el uno para el otro. El liderazgo complementa la
go, significa mantener funcionando el sistema de la direccin, y la direccin al liderazgo, por lo tanto no
organizacin, a travs de la planificacin, solucin son reemplazables. El liderazgo es necesario para
de problemas, toma de decisiones, etc., por medio conducir a la gente a que logre los objetivos de una
de las personas, de una forma suave y clida. Para forma comprometida, entusiasta y voluntaria, y la
que una organizacin sea efectiva, tambin cobran direccin para mantener funcionando el sistema a
fuerza algunas personas por fuera de la cadena de travs de la planeacin estratgica, el control y la
mando, y ciertos intangibles importantes que no fi- organizacin, entre otros. De tal manera que mien-
guran en el organigrama, como la cultura corpora- tras el directivo se centra en los procesos y resulta-
tiva (Kotter, 1999). dos organizacionales, el lder se centra en mayor
medida en las personas.
Los procesos de direccin deben ser tan importan-
tes como los de liderazgo. La direccin controla a Aunado a lo anterior, el liderazgo dentro de las or-
las personas para que se conduzcan por el cami- ganizaciones se ha convertido ltimamente en un
no correcto, el liderazgo las estimula, a travs de la valor agregado para los directivos. La comunin
comprensin de sus emociones y expectativas. lder directivo, en algunos casos resulta ser muy
escasa por la dinmica inherente que tienen las or-
El liderazgo complementa la direccin; ganizaciones, las cuales estn enmarcadas en tiem-
no la reemplaza (Kotter, 1999, 68). pos lmites y en logros cuantificados y reales. De tal
manera que un gerente que proporcione los resulta-
dos esperados por la organizacin y/o que a su vez
5. Reflexin final los exceda, poco inters va a generar en los altos
directivos en fijarse si este es un lder o no.
La presente reflexin hace un aporte a la teora del
liderazgo desde el punto de vista de la direccin o La forma en cmo se conduce al equipo de trabajo
gerencia, para la cual no fue necesario analizar cada para el logro de los objetivos organizacionales, es lo
una (o algunas) de las teoras ya existentes, debido a que prima, tiene un efecto cascada que adems im-
que en trminos generales el liderazgo es uno slo. pacta en el desarrollo de sus seguidores, en su sentir
Kotter (1999) manifiesta que, no se trata del estilo y en sus comportamientos autnticos. Por lo tanto,
de liderazgo, sino de la esencia que poco cambia se sugiere que ms que enfocarnos en qu hacen
con el tiempo, no importando la diferencia de cultu- los lderes, nos debemos enfocar en cmo lo hacen,
ras o de sectores. en cmo se convierten en dnamo para inspirar a su
grupo, a pesar de los lineamientos impuestos por la
Es importante tener claro las diferencias que con- organizacin.
forman tanto al liderazgo como a la direccin, ya
que, si no se tiene claro, difcilmente los gerentes
pueden desarrollar las competencias necesarias se- 6. Referencias
gn el caso. Las organizaciones de hoy en da care-
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