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Mejorar el compromiso de empleados

a travs de la comunicacin interna

Por Andrew Blacknell


Por qu es importante el compromiso de los
empleados?
Las organizaciones con empleados ms comprometidos producen mejores
resultados. Estos resultados no slo son financieros (mayores ingresos y
ganancias), sino tambin humanos (menos estrs, menos ausencia entre
empleados y mayor satisfaccin del cliente) y relacionados con la calidad (mayor
calidad y seguridad) .
La comunicacin interna no puede afectar todos los principales impulsores del
compromiso de los empleados. Por ejemplo, las oportunidades de carrera y las
recompensas financieras son tambin impulsores de compromiso que la
comunicacin no puede afectar significativamente. Sin embargo, esto no debe ser
una excusa para la inaccin o la falta de enfoque en el compromiso como una
mtrica para los equipos de comunicacin interna; pueden influir directamente en
tres reas que han sido siempre destacadas como factores clave de la
participacin de los empleados.

1. Relacin de empleados con su jefe.


2. Visibilidad - la medida en que un empleado puede ver cmo su trabajo y papel
contribuye a toda la organizacin.
3. Participacin - saber que su opinin cuenta y se escucha.

Puede la comunicacin interna mejorar realmente la relacin de los empleados


con su gerente? Claramente no puede cambiar las personalidades o la cultura de
una organizacin; pero puede hacer de los lderes y gerentes mejores
comunicadores, lo que a su vez mejora el compromiso.
Los comunicadores internos tambin estn en una posicin privilegiada para
involucrar y educar a los empleados para que su voz se escuche y entiendan su
papel dentro de la organizacin. Esto ha sido siempre el caso, pero en los ltimos
aos la tecnologa ha aumentado tanto la capacidad como el alcance de la funcin
de comunicacin interna para crear un dilogo genuino y personalizar las
comunicaciones.

Identificar el vnculo entre el compromiso y el desempeo


empresarial
Sears, la cadena minorista de los Estados Unidos, fue
una de las primeras organizaciones en identificar el
vnculo directo entre la satisfaccin de los empleados y
el desempeo comercial a comienzos de los aos noventa. El estudio mostr que
un gerente de una tienda Sears cuyas calificaciones de compromiso aumentaran
cinco unidades, podan esperar un aumento de 1.3 unidades en satisfaccin del
cliente seguido de un aumento de 0,5% en el crecimiento de ingresos, como se
muestra en la imagen.
Muchos estudios subsecuentes han confirmado estas
conclusiones y han demostrado el vnculo entre el compromiso
de los empleados y la calidad del trabajo, la rotacin de
empleados, la ausencia, la disminucin, la productividad y la
seguridad, etc. Towers Watson, la principal empresa de
investigacin de empleados, realiza encuestas de un milln de
empleados dentro de grandes organizaciones cada trimestre.
Mina estas respuestas de la encuesta y las compara con los
resultados financieros publicados de las mismas
organizaciones. Este ejercicio ha demostrado continuamente
que las organizaciones con mayor compromiso tienen mayores
mrgenes de operacin y mayores mrgenes de ingresos netos
que aquellos con menor compromiso. La Fig.2 muestra el
impacto de un compromiso mayor y menor en el desempeo del negocio.
Hoy en da, los datos de participacin de los empleados son ampliamente
aceptados como un indicador principal del desempeo, mientras que los datos
financieros son un indicador rezagado. Los datos de compromiso pueden actuar
como un sistema de alerta temprana, lo que permite a las organizaciones
responder y tomar medidas correctivas antes de que las condiciones que causan
una disminucin en el compromiso de los empleados se traduzcan en un golpe a
los ingresos.

Tres reas donde la comunicacin interna puede


conducir el compromiso

1. La relacin del empleado con su gerente


La primera oportunidad de la Comunicacin Interna para impulsar el
compromiso es disear y equipar al gerente como un comunicador
eficaz.
El equipo de People Analytics de Google analiz grandes cantidades de datos
internos y estableci una conexin entre el rendimiento empresarial superior y el
rendimiento individual y los grandes jefes. Adems identific las ocho
caractersticas de los grandes lderes. Los datos demostraron que en lugar de
conocimientos tcnicos superiores, es un coaching uno a uno peridico, que
incluye la expresin de inters en el empleado y frecuente retroalimentacin
personalizada que clasific como clave para ser un lder exitoso.
Los equipos de comunicacin interna no pueden hacer que los gerentes se
interesen por sus empleados, pero pueden establecer la expectativa de que los
gerentes sean el canal de comunicacin preferido. Una encuesta YouGov de 2009
encontr que slo el 28% de los empleados confiaban en los mensajes de su CEO
"un poco". Eso es una advertencia sobre la transmisin de mensajes desde la
parte superior.

Define la capacidad de comunicacin dentro de su marco de


referencia de liderazgo

La comunicacin interna puede asociarse con RR.HH. para asegurarse de que la


comunicacin sea una habilidad reconocida y recompensada y claramente
representada en el modelo o marco de liderazgo. Cuando un Director de
Comunicacin Interna es un asesor de confianza para el ejecutivo y el socio de
RR.HH., se aseguran de que la comunicacin, como una capacidad de liderazgo,
se refine adecuadamente en el marco de liderazgo de la organizacin.

Aviva, la compaa de seguros del Reino Unido, realiz su propia investigacin que encontr que el
70% de los empleados quera saber de temas importantes sobre su rol y desarrollo de carrera de su
gerente.
Aviva revisa regularmente sus canales de comunicacin, y en 2012 realiz una "revisin forense"
de su sitio de intranet y sus actualizaciones en correo electrnico para los gerentes llamados
"Mantenerte informado". Las observaciones mostraron que el mejor canal eran "huddles" (pequeas
salas de juntas) y las principales obstrucciones eran el tiempo y el ruido. Sin embargo, la mayora de
los gerentes se sinti abrumado por la cantidad de mensajes y la comunicacin que recibieron y
necesitaban evitarlo.
El noventa y uno por ciento de los gerentes ya estaban usando Mantenerte informado por lo
que Aviva saba que se valoraba. Como consecuencia, la compaa decidi mejorarlo despus de su
revisin de 2012, permitiendo a los gerentes auto-seleccionar sus temas y luego imprimir copias
como folletos. Los comunicadores internos ubicados en diferentes sitios ahora pueden ayudar a dar
forma al contenido de Mantenerte Informado.

Construye la eficacia de la comunicacin de la Direccin


Los empleados quieren or hablar de temas que son importantes para ellos de su
jefe. Sin embargo, la investigacin de organizaciones como Aviva, HSBC, McCain y
Halifax han calificado las habilidades de comunicacin del gerente como
promedio. Claramente hay una necesidad para que los comunicadores internos
eduquen a los gerentes sobre el vnculo entre el compromiso y "mostrar inters"
y hacer tiempo para reuniones uno-a-uno.
Una encuesta State of Sector de la mayor parte de los comunicadores internos
del Reino Unido encontr que mejorar la comunicacin de los altos directivos con
la fuerza de trabajo era su principal prioridad o desafo en los prximos doce
meses. Sin embargo, menos de la mitad (48%) tena una herramienta especfica
que permita a los altos lderes comunicarse eficazmente. Una encuesta de
Newsweaver en octubre de 2013 produjo resultados similares. Uno de los usos
ms comunes de la plataforma de correo electrnico de Newsweaver Internal
Connect es la creacin de un canal de comunicacin personalizado para que los
altos directivos se comuniquen directamente con los empleados.

Comunicacin Interna y Recursos Humanos estuvieron muy involucrados en la definicin del Marco
de Liderazgo de EDF, conocido como las Cuatro I. Estos son: Involucramiento, Inspiracin, Impacto e
Integridad.
El involucramiento y la inspiracin son claramente las competencias de comunicacin que impulsan
el compromiso, por lo que EDF centr el programa en los primeros 1.500 lderes en la empresa. El
80% de los participantes del programa dijo que mejor su propio rendimiento. Despus de la
presentacin de las Cuatro I, los empleados de EDF calificaron a sus gerentes y supervisores como
ms eficaces para manejar el cambio, comunicarse eficazmente, ser abiertos y honestos, escuchar
ideas y sugerencias y comprender las motivaciones de los empleados. La proporcin de empleados
de EDF que informan satisfaccin con la empresa ha aumentado del 55% al 73% durante el mismo
perodo.

Mide y reconoce la capacidad en gestin de comunicacin


Si la comunicacin interna no se mide como una competencia de liderazgo,
entonces se plantea la cuestin de si las organizaciones realmente creen que es
importante. Gallup, una compaa de consultora de gestin de desempeo
basada en la investigacin, cre Q129, una serie de doce preguntas (de la mirada
que preguntan) que el anlisis de Gallup durante las ltimas dcadas ha
identificado como la que tiene el mayor impacto en el compromiso de los
empleados. Las doce preguntas incluyen un nmero relacionado con la
competencia de comunicacin del gerente. Sin embargo, la mayora de las
organizaciones sufren por utilizar estas encuestas para impulsar mejoras en las
comunicaciones de los administradores.
Deben los lderes y gerentes ser recompensados financieramente por su
competencia de comunicacin basada en los resultados de una encuesta de
compromiso? Hay un cierto debate sobre si debe o no debe formar parte de un
puntaje de lderes. Un vnculo directo entre los puntajes de compromiso y la paga
o bonificacin puede influir en la forma en que los empleados y lderes ven una
encuesta y sesguen los resultados. En el peor de los casos, un gerente puede ver
los informes mientras los empleados lo completen, mientras subrayen la
importancia de las puntuaciones!

La mejor prctica aqu es la visibilidad de los resultados como parte de un scorecard balanceado. El
cuadro de mando equilibrado de AstraZeneca incluye hacer de AstraZeneca "un gran lugar para
trabajar" como una de las cuatro mtricas. As que ampliamente publicitan sus puntuaciones de
participacin de los empleados dentro de su negocio. Sin embargo, estos ya no se tienen en cuenta
en el plan de bonificacin anual. La organizacin los mide, pero no paga bonos basados en puntajes
de compromiso.

2. La visibilidad para los empleados dentro de la


organizacin
Una de las preguntas de Gallup Q12 es "La misin o el propsito de mi
empresa me hace sentir que mi trabajo es importante." Los
empleados necesitan sentir esto - ya que estn mucho ms motivados si pueden
hacer una conexin (visibilidad) entre lo que hacen y el propsito ms amplio y
visin de la organizacin.
Por lo tanto, sta es la segunda oportunidad para que los comunicadores
internos promuevan el compromiso, construyendo la comprensin de los
empleados de la propuesta de valor de empleados (EVP, por sus siglas en ingls)
y la marca interna y externa. La mayora de las organizaciones expresan su
misin o propsito a travs de su marca y se alinean internamente detrs de esa
marca a travs de una propuesta de valor del empleado (EVP) o marca interna. La
Comunicacin Interna est en una posicin nica para definir el EVP y construir
visibilidad entre lo que hacen los empleados y el propsito general de la
organizacin. Cada reunin de resultados, de estrategia, anuncio o town hall es
una oportunidad para reforzar esto.

Pernod Ricard se ha construido sobre una estructura organizativa descentralizada, dando a las setenta filiales
directas del grupo y a 18.800 empleados una gran autonoma. La nica manera de unir todos estos negocios
diferentes y geografas diversas es que su equipo de Comunicacin Interna sostenga y promueva una cultura
corporativa, EVP y marca fuerte y compartida, . Su unidad se deriva de una mentalidad nica: crateurs de
convivialit (se traduce libremente a "hacer del mundo un lugar ms animado y amistoso").
Las reuniones en Pernod Ricard son casi siempre "conviviales" y su encuesta de empleados muestra que
el 80% de sus empleados considera que convivialit forma parte de la vida cotidiana dentro del Grupo. Convivialit
tambin apoya el propsito de sus muchos productos - para crear diversin y un sentido de ocasin. Mezclado con
esto est la "co-creacin", que reconoce su necesidad de cooperar en diferentes culturas, disciplinas y geografas.
Recientemente, Pernod Ricard invit al Centro Pompidou a 18 empleados del grupo que nunca antes se
haban reunido para trabajar juntos en una serie de imgenes artsticas con el artista Olaf Breuning en torno al
tema de la "co-creacin". Cada uno recibi un objeto inusual o una herramienta y un color nico con el que pintar.
Las imgenes han sido utilizadas en el Informe Anual Pernod Ricard 2013.
Pernod Ricard gan el Trofeo de Capital Humano en 2013 por su trabajo para alinear su cultura y las
polticas de recursos humanos detrs de su marca y sus valores.

3. Canales de comunicacin bidireccionales para


empleados
La tercera oportunidad para los comunicadores internos de impulsar el
compromiso es mediante la creacin de canales para la "voz del empleado" - que
permitan a los empleados proporcionar retroalimentacin.
Otra pregunta en la Q12 de Gallup es "En el trabajo, sus opiniones parecen
contar". Las investigaciones de Gallup y Towers Watson apoyan el principio de
Patrick Lencioni, autor de la administracin de negocios, de que si un empleado
puede "sopesar, compra" aunque no consiga lo que quiere. El factor crucial es que
"ests involucrado" y alguien realmente escucha tu opinin en un ambiente
construido sobre la confianza. La investigacin muestra que los empleados
involucrados o que pesan de este modo estn ms involucrados.
Los equipos de comunicacin interna tienen un papel nico en brindar una voz
y una forma de expresar opiniones para empleados:

Volvo tiene 100.000 empleados y 9.000 gerentes. El Director de Comunicacin considera que su
propsito es permitir a esos lderes crear un dilogo y una comunicacin bidireccional con sus
empleados en torno a la estrategia.

Haz que la comunicacin fluya en ambas direcciones


Por definicin, la comunicacin debe ser bidireccional, pero hasta hace poco no
era posible para muchas organizaciones ofrecer este tipo de capacidad a
empleados.
Las soluciones interactivas por correo electrnico como Newsweaver Internal
Connect y otras herramientas de negocio sociales (Yammer, etc.) han cambiado
esto.
Crea los canales e infraestructura para involucrar y comprometer a
empleados
En los inicios de la Comunicacin Organizacional, las encuestas en papel a gran
escala y los focus groups eran la manera principal de obtener retroalimentacin
de grupos grandes. En los ltimos diez aos la tecnologa ha transformado a la
audiencia de ser pasiva a activa. Por ejemplo, organizaciones como LexisNexis
buscan retroalimentacin de usuarios de internet (crowdsourcing) acerca de sus
polticas de beneficios de empleado. La Comunicacin Interna no slo debe crear
una cultura donde los empleados puedan opinar sin miedo, sino adems debe
tener las herramientas y los canales para hacerlo.
Las herramientas de negocio sociales pueden mejorar la comprensin de tu
comunicacin cuando empiezan- o continan- una conversacin informada entre
lderes y empleados. Usa herramientas sociales como ratings y likes, as como
comentar, para abrir tus canales para que la conversacin fluya en ambas
direcciones. Adems, el contenido multimedia como videos puede atraer y
conectar con empleados.
La tecnologa ahora est disponible para utilizar contenido interactivo y
completo dentro el canal de comunicacin por correo electrnico. Se pueden
incluir encuestas y herramientas sociales como likes e incluir funcin de
comentar dentro de su comunicacin por correo electrnico, as como incluir
videos. Esto significa que una comunicacin abierta bidireccionalmente puede ser
entregada directamente a empleados, fomentando la concienciacin,
colaboracin e intercambio de conocimiento. Ya que este canal es altamente
medible, los comunicadores pueden obtener una idea real de los niveles de
compromiso.

Es trabajo de la Comunicacin Interna hacer el caso de negocio y subir las


expectativas para crear canales de comunicacin que inviten al compromiso,
retroalimentacin y comunicacin bidireccional.

El papel de la percepcin y medicin en la conduccin del


compromiso
Tambin es esencial medir actividades y comunicacin para obtener una
percepcin de los resultados.
Comunicacin Interna puede proveer retroalimentacin y percepciones en
tiempo real, dando a los comunicadores la habilidad de mantenerse informados
sobre las opiniones de empleados de maneras que no eran posibles hasta hace
unos aos. Se pueden utilizar interfaces de medidas en tiempo real con mtricas
como clicks, aperturas, popularidad del contenido, consumo en dispositivos y
compromiso organizacional, entre otras. Usando la tecnologa disponible hoy en
da, los comunicadores internos pueden enviar anuncios sensibles sobre cambios
organizacionales, paga o pensiones, y le pueden decir a los directivos
exactamente cuntas personas lo leyeron, cunto tiempo les tom leerlo y qu
opinan al respecto.
Comunica tus logros a lderes y ofrece las percepciones de negocio para
incrementar la concienciacin del rol vital de la Comunicacin Interna para
mejorar el compromiso de empleados.

Mirando hacia adelante


El futuro de la Comunicacin Interna

1. El nivel de datos disponibles de benchmarking va a dispararse


El nivel de datos comparativos disponibles para medir las comunicaciones
aumentar drsticamente. Las organizaciones utilizarn un nmero creciente de
herramientas que capturan mtricas automticamente, tales como estadsticas
de lectores, niveles de compromiso y comentarios y conversaciones de los
empleados. Estos datos sern compartidos por industria y por temas especficos.

2. Las expectativas de compromiso de los empleados cambiarn


drsticamente
Las expectativas acerca de la participacin y el compromiso de los empleados, y
una conexin directa con sus lderes sern mucho mayores para las generaciones
futuras. Crowdsourcing entre empleados para checar valores de la empresa, la
visin y las polticas se convertir en la norma. Un claro ejemplo de ello es la
reciente derrota del primer ministro britnico, David Cameron, sobre la accin
directa en Siria. Refleja la sensibilidad de los miembros del Parlamento ante la
opinin pblica de su circunscripcin, que vieron en tiempo real a travs de
Twitter. Junto con la creciente expectativa de que su voz sea escuchada, la
proliferacin de herramientas de retroalimentacin en dos sentidos y canales
sociales dentro de las organizaciones significar que los CEOs y los lderes deben
ser mucho ms conscientes, sensibles y receptivos a la opinin de los empleados.