You are on page 1of 43

BAB 1

RUANG LINGKUP MANAJEMEN DAN BISNIS PERUSAHAAN

1.1 Gambaran Umum Perusahaan
1.1.1 Profil Umum
PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten merupakan perusahaan
BUMN penyedia listrik pertama yang berdiri di Jawa Barat tepatnya di
Bandung. PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten merupakan salah
satu APD (Area Pengatur Distribusi) yang berfungsi mengatur dan mengadakan
sistem distribusi tenaga lsitrik agar proses penyaluran tenaga listrik di wilayah
yang ditangani berjalan dengan baik. Sejarah berdirinya PT PLN (Persero)
Distribusi Jawa Barat dan Banten tergambar pada tabel di bawah ini.

TABEL 1.1
SEJARAH PERUSAHAAN LISTRIK JAWA BARAT

Tahun Peristiwa

Didirikannya perusahaan yang bernama Bandungsche
1905 Electriciteit Maatschaappij (BEM) yang menyediakan tenaga
listrik bagi kepentingan public
Berubah menjadi perusahaan perseroan dengan nama
1920 Gemeenschapplijk Electriciteit Bedrijf Voor Bandoeng
(GEBEO)
Proses distribusi perusahaan diambil alih oleh Djawa Denki
1942-1945
Djigyo Sha Bandoeng Shi Sha
1957 Perusahaan diambil alih oleh Pemerintah Indonesia
Terbentuknya Badan Pemimpin Umum Perusahaan Listrik
1961 Negara (BPU-PLN) dan PLN berubah nama menjadi PLN
Exploitasi XI Jawa Barat.
1970 Status kepemilikan PLN Exploitasi XI Jawa Barat resmi

1
menjadi milik negara.
PLN Exploitasi XI Jawa Barat diubah namanya menjadi
1975
Perusahaan Umum Listrik Negara Distribusi Jawa Barat.
Perusahaan Umum Listrik Negara Distribusi Jawa Barat diubah
1994 lagi menjadi Perusahaan Perseroan (Persero) dengan nama PT
PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat.
Perubahan nama PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat
2001
menjadi PT PLN (Persero) Unit Bisnis Distribusi Jawa Barat
PT PLN (Persero) Unit Bisnis Distribusi Jawa Barat berubah
2002 lagi namanya menjadi PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat
-sekarang dan Banten, yang meliputi wilayah kerja provinsi Jawa Barat
dan Banten

Seiring dengan kebijakan pemerintah yang memberikan kesempatan
kepada sektor swasta untuk bergerak dalam bisnis penyediaan listrik, maka
status PLN kemudian beralih dari Perusahaan Umum menjadi Perusahaan
Perseroan (Persero) dan juga sebagai Pemegang Kuasa Usaha Ketenagalistrikan
(PKUK) dalam menyediakan listrik bagi kepentingan umum hingga sekarang.
Berikut ini adalah data umum PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan
Banten.

TABEL 1.2
DATA UMUM PERUSAHAAN

Alamat Jl. Asia Afrika No.63 Bandung, Jawa Barat

Telepon (022) 4230747

Web http://www.pln.co.id/disjabar/

3
Fax 4230822

Sumber: http://www.pln.co.id/disjabar/ diakses Juli 2014

1.1.2 Visi dan Misi Perusahaan
PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten memiliki visi dan misi
sebagai berikut:

Visi

“Diakui sebagai perusahaan kelas dunia yang bertumbuh-kembang, unggul
dan terpercaya dengan bertumpu pada potensi insani.”

Misi
Adapun misi dari PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten adalah:

1) Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang usaha terkait, berorientasi pada
kepuasan pelanggan, pegawai dan pemegang saham.
2) Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas
kehidupan masyarakat.
3) Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan ekonomi.

4) Menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan.

1.1.3 Struktur Organisasi
PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten memiliki struktur
organisasi secara keseluruhan yang dapat dilihat di bagian lampiran. Berikut ini
merupakan struktur organisasi Divisi Sumber Daya Manusia dan Organisasi PT
PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten.

5
GAMBAR 1.1
STRUKTUR ORGANISASI SDM PT PLN (PERSERO)
DISTRIBUSI JAWA BARAT DAN BANTEN

SUPERVISOR PENGELOLAAN OUTSOURCING

1.1.4 Wilayah Kerja
PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten merupakan unit PLN
terbesar di Indonesia dengan luas wilayah kerja yang menjangkau lebih dari
42.196 km² yang meliputi Propinsi Jawa Barat dan Propinsi Banten, kecuali
Tangerang dengan jumlah konsumen yang mencapai lebih dari sembilan juta
pelanggan, atau 22% dari jumlah pelanggan PLN secara nasional. Wilayah dan

7
beban kerja tersebut dikelola oleh unit-unit Pelaksana Area Pelayanan dan
Jaringan (APJ) dan Area Pengatur Distribusi (APD), dengan komposisi berikut:
1) Area Pelayanan Jaringan (Area) : 17 Unit
2) Area Pengatur Distribusi (APD) : 1 Unit
3) Unit Pelayanan dan Jaringan (Rayon) : 100 Unit
4) Unit Pelayanan dan Jaringan Prima (Rayon Prima) : 7 Unit

5) Kantor Pelayanan (KP) : 191 KP

Adapun unit-unit pelaksana tersebut adalah:
1) APD Jawa Barat & Banten
2) Area Bandung
3) Area Banten Utara
4) Area Banten Selatan
5) Area Bekasi
6) Area Bogor
7) Area Cianjur
8) Area Cimahi
9) Area Cirebon
10) Area Depok
11) Area Garut
12) Area Gunung Putri
13) Area Karawang
14) Area Majalaya
15) Area Purwakarta
16) Area Sukabumi
17) Area Sumedang
18) Area Tasikmalaya

1.1.5 Bidang Usaha
Sesuai dengan Undang-Undang No. 30 Tahun 2009 tentang
Ketenagalistrikan dan berdasarkan Anggaran Dasar Perusahaan, berikut ini
adalah rangkaian kegiatan usaha PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan
Banten yakni meliputi:
1. Menjalankan usaha penyediaan tenaga listrik yang mencakup:
a. Pembangkit tenaga listrik.
b. Penyaluran tenaga listrik.
c. Distribusi tenaga listrik.

9
d. Perencanaan dan pembangunan sarana penyedia tenaga listrik.

e. Pengembangan penyediaan tenaga listrik.

2. Menjalankan usaha penunjang tenaga listrik yang mencakup:
a. Konsultasi ketenagalistrikan.
b. Pembangunan dan pemasangan peralatan ketenagalistrikan.

c. Pengembangan teknologi peralatan yang menunjang penyediaan
tenaga listrik.

3. Kegiatan-kegiatan lainnya mencakup:
a. Kegiatan pengelolaan dan pemanfaatan sumber daya alam dan
sumber energi lainnya untuk kepentingan tenaga listrik.
b. Pemberian jasa operasi dan pengaturan (dispatcher) pada
pembangkitan, transmisi, distribusi serta retail tenaga listrik.
c. Kegiatan perindustrian perangkat keras dan lunak di bidang
ketenagalistrikan dan peralatan lain terkait dengan tenaga listrik.
d. Kerjasama dengan pihak lain atau badan penyelenggara bidang
ketenagalistrikan baik dari dalam maupun luar negeri di bidang
pembangunan, operasional, telekomunikasi dan informasi terkait
dengan ketenagalistrikan.

e. Usaha jasa ketenagalistrikan.

Kegiatan usaha perusahaan dibagi menjadi beberapa kategori, yaitu:
1. Kegiatan Perencanaan
Perencanaan yang dilaksanakan oleh perusahaan diantaranya:
a. Perencanaan pengembangan fasilitas tenaga listrik (pembangkit,
transmisi dan distribusi secara umum) dan penunjang fasilitas lainnya
b. Perencanaan pendanaan.
c. Perencanaan pengembangan usaha.
d. Perencanaan pengembangan organisasi dan SDM.

11
Kegiatan perencanaan dilakukan oleh induk perusahaan yang mencakup
pokok kebijakan makro, sedangkan detailnya dilakukan oleh satuan
organisasi wilayah atau distribusi.

2. Kegiatan Pembangunan
Pembangunan yang dilaksanakan oleh perusahaan diantaranya:
a. Pembangunan konstruksi sarana penyediaan tenaga listrik.
b. Pembangunan transmisi.
c. Pembangunan gardu, dimana gardu induk merupakan tugas dari
satuan organisasi konstruksi proyek induk.

Sementara itu pelaksanaan pembangunan jaringan distribusi dilakukan
oleh masing-masing unit organisasi wilayah dan distribusi. Kegiatan
pembangunan proyek kelistrikan berasal dari pendanaan APBN yang
merupakan tugas Pemerintah melalui Ditjen Listrik dan Pemanfaatan
Energi.

3. Kegiatan Usaha/ Operasi
Kegiatan usaha berupa produksi tenaga listrik dihasilkan oleh pusat
pembangkit tenaga listrik yang terdiri dari beberapa jenis pembangkit,
yaitu:
a. Pusat Listrik Tenaga Uap (PLTU) berbasis batubara, gas alam atau
bahan bakar minyak (BBM)
b. Pusat Listrik Tenaga Air (PLTA), berbasis tenaga air sebagai
penggerak turbin.
c. Pusat Listrik Tenaga Gas (PLTG gas turbine) berbasis gas alam atau
BBM.
d. Pusat Listrik Tenaga Panas Bumi (PLTP) berbasis tenaga uap panas
bumi.
e. Pusat Listrik Tenaga Diesel (PLTD) berbasis BBM.

13
Selain itu, perusahaan juga melakukan pembelian tenaga listrik yang
diproduksi oleh pusat-pusat pembangkit tenaga listrik swasta yang juga
merupakan gabungan dari beberapa jenis pembangkit, yaitu PLTU
berbahan bakar batubara, Pusat Listrik Tenaga Gas Uap (PLTGU-
combined cycle) berbasis gas alam atau BBM, PLTA berbasis tenaga air
sebagai penggerak turbin, PLTP berbasis tenaga uap panas bumi dan
PLTD berbasis BBM.

4. Kegiatan Riset dan Penunjang
Kegiatan yang dilakukan oleh satuan organisasi penunjang mencakup hal-
hal berikut:
a. PT PLN (Persero) Pusat Pendidikan dan Pelatihan
b. PT PLN (Persero) Pusat Enjiniring Ketenagalistrikan
c. PT PLN (Persero) Penelitian dan Pengembangan Ketenagalistrikan
d. PT PLN (Persero) Jasa Sertifikasi
e. PT PLN (Persero) Jasa Manajemen Konstruksi

f. PT PLN (Persero) Jasa dan Produksi

1.2 Pengamatan Praktik Manajemen
1.2.1 Aspek Distribusi
Bidang Distribusi PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten
melakukan:
1. Menyusun rencana pengembangan sistem jaringan distribusi dan membina
penerapannya.
2. Menyusun strategi pengoperasiannya dan pemeliharaan jaringan distribusi
dan membina penerapannya.
3. Menyusun SOP untuk penerapan dan pengujian peralatan distribusi,
serta SOP untuk operasi dan pemeliharaan jaringan distribusi.
4. Menyusun desain standard konstruksi jaringan distribusi dan peralatan
kerjanya serta membina penerapannya.

1.2.2 Aspek Keuangan

15
Manajemen keuangan PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten
melakukan:
1. Mengendalikan aliran kas pendapatan dan membuat laporan rekonsiliasi
keuangan.
2. Mengendalikan anggaran investasi dan operasi serta rencana aliran kas
pembiayaan.
3. Melakukan analisis dan evaluasi laporan keuangan unit-unit serta
menyusun laporan keuangan konsolidasi.
4. Menyusun dan menganalisa kebijakan resiko dan penghapusan aset.
5. Melakukan pengelolaan keuangan dan menyusun laporan manajemen
dibidangnya.
1.2.3 Aspek Pemasaran
Kegiatan pemasaran dalam PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan
Banten sepenuhnya merupakan tugas dari Manajemen Niaga, yaitu:
1. Menyusun ketentuan dan strategi pemasaran.
2. Menyusun rencana penjualan energi dan rencana pendapatan.
3. Mengevaluasi harga jual listrik.
4. Menghitung biaya penyediaan tenaga listrik.
5. Menyusun strategi dan pengembangan pelayanan pelanggan.
6. Menyusun ketentuan Data Induk Pelanggan (DIL) dan Data Induk Saldo
(DIS) serta kontrak jual beli tenaga listrik.
7. Mengkaji pengelolaan pencatatan meter dan menyusun rencana
penyempurnaannya.
8. Mengkoordinasikan pelaksanaan penagihan kepada pelanggan tertentu
antara lain TNI/ POLRI dan instansi vertikal.
9. Melakukan pengendalian DIS dan opname saldo piutang.
10. Menyusun konsep kebijakan sistem informasi pelayanan pelanggan.
11. Menyusun mekanisme interaksi antar unit pelaksanaan.

12. Menyusun laporan manajemen.

1.2.4 Aspek Sumber Daya Manusia
Manajemen SDM PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten
melakukan:
1. Menyusun kebijakan pengembangan organisasi dan mengelola
pelaksanaannya.

17
2. Menyusun kebijakan manajemen SDM dan mengelola pelaksanaannya
3. Menyusun kebijakan pengembangan SDM dan mengelola pelaksanaannya.
4. Mengkaji usulan pengembangan organisasi dan pengembangan SDM dan
menyusun laporan manajemen dibidangnya.
BAB II
AKTIVITAS DAN PENUGASAN MAGANG

2.1 Gambaran Umum Kegiatan Magang
2.1.1 Latar Belakang Pelaksanaan Magang
Salah satu program dari Departemen Pendidikan dan Kebudayaan yang
dianjurkan untuk dilaksanakan adalah program link and match. Program ini
bertujuan untuk mengembangkan kompetensi sumber daya manusia, dalam
konteks ini mahasiswa, agar dapat menghadapi tantangan dunia kerja. Program
link and match sesuai dengan salah satu program Universitas Telkom yaitu
Praktik Kerja Lapangan. Pada pelaksanaan sistem pendidikan Universitas
Telkom, para mahasiswa tidak hanya dituntut untuk memiliki keterampilan
serta kemampuan dalam menerapkan ilmu yang diperoleh selama melaksanakan
kegiatan belajar di kampus, tetapi menerapkannya dalam setiap kegiatan/ tugas
di lapangan.
Oleh karena itu, penulis memilih perusahaan yang dapat memfasilitasi
kegiatan praktik yang akan dilaksanakan pada divisi yang sesuai dengan mata
kuliah keahlian yang ditempuh oleh penulis, yaitu Manajemen Sumber Daya
Manusia. Berdasarkan hal tersebut, penulis memilih PT PLN (Persero)
Distribusi Jawa Barat dan Banten sebagai tempat melaksanakan Praktik Kerja
Lapangan. Pada kegiatan operasionalnya, perusahaan PT PLN tidak terlepas
dari kegiatan Manajemen. Pelaksanaan kegiatan Praktik Kerja Lapangan ini
akan menjadi kesempatan yang sangat berharga bagi penulis untuk menambah
wawasan dan pengetahuan tentang manajemen SDM di PT PLN (Persero)
Distribusi Jawa Barat dan Banten sekaligus menerapkan pengetahuan yang
diperoleh dari kampus untuk mengetahui bagaimana penerapan sistem

19
manajemen di Departemen SDM PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan
Banten.
2.1.2 Tujuan Pelaksanaan Magang
Secara umum magang ini bertujuan agar mahasiswa / mahasiswi
memperoleh pengetahuan dan pengalaman dalam dunia kerja. Selain itu,
magang ini juga mempunyai tujuan khusus agar mahasiswa mempunyai
kemampuan untuk dapat:
1. Memperoleh pengetahuan dan pengalaman yang akan membuka pola pikir
yang lebih luas mengenai disiplin ilmu yang ditekuni selama ini.
2. Membandingkan praktik kegiatan manajemen SDM yang terjadi di PT
PLN (Persero) distribusi Jawa barat dan Banten dengan teori yang telah
dipelajari selama masa perkuliahan.
3. Melakukan analisa mengenai sistem yang berjalan dan kegiatan-kegiatan
yang dilakukan selama magang di PT PLN (Persero) distribusi Jawa Barat
dan Banten.
4. Mempelajari berbagai permasalahan yang terdapat di tempat magang dan
mencari penyelesaiannya berdasarkan pengetahuan yang telah didapat di
perkuliahan.

2.1.3 Manfaat Pelaksanaan Magang
A. Bagi Mahasiswa
1. Mengetahui dan membiasakan diri terhadap suasana kerja yang
sebenarnya sehingga dapat membangun etos kerja yang baik, serta
sebagai upaya memperluas cakrawala wawasan kerja khususnya pada
bidang SDM.
2. Sebagai pembanding antara ilmu yang di peroleh mahasiswa pada saat
perkuliahan dengan ilmu yang di peroleh pada saat kegiatan magang.
3. Mengetahui secara jelas kegiatan dalam perusahaan dan kendala yang
dihadapi dalam suatu perusahaan.

21
B. Bagi Perusahaan
1. Mendapatkan masukan-masukan dari peserta pekerja praktik dalam
pemecahan masalah yang dihadapi oleh perusahaan tersebut sesuai
dengan bidang keilmuan yang dimiliki mahasiswa.
2. Menjadi sarana untuk menjalin hubungan baik antara PT PLN
(Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten dengan Universitas
Telkom.
3. Mendapatkan bantuan tenaga SDM untuk membantu pekerjaan yang
membutuhkan tenaga lebih tanpa harus membuka recruitment
pegawai baru.

C. Bagi Lembaga pendidikan (Universitas Telkom)
1. Menjadi nilai tambah bagi Universitas Telkom untuk menjalin relasi
yang baik dengan PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan
Banten.
2. Dapat menambah referensi lapangan pekerjaan untuk lulusan-lulusan
Universitas Telkom.
3. Dapat Meningkatkan koordinasi dan kerjasama dengan PT PLN
(Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten.

2.2 Ruang Lingkup Penugasan Magang
2.2.1 Waktu dan Tempat Kegiatan Magang
Penulis melakukan aktivitas magang di PT PLN (Persero) Distribusi Jawa
Barat dan Banten yang beralamat di Jl. Asia Afrika No.63 Bandung, Jawa Barat.
Kegiatan magang ini dilakukan selama 30 hari masa kerja dimulai pada tanggal
09 Juni 2014 sampai 21 Juli 2014. Adapun waktu kerjanya adalah sebagai
berikut.

TABEL 2.1
WAKTU KEGIATAN MAGANG
Hari Jam Kerja Jam Istirahat

23
Senin – Kamis Pukul 08.00 – 15.00 WIB Pukul 12.00 – 13.00 WIB
Jumat Pukul 08.00 – 15.00 WIB Pukul 11.45 – 13.00 WIB

2.2.2 Dasar Pemilihan Tempat Magang
Penulis melaksanakan kegiatan magang di PT PLN (Persero) Distribusi
Jawa Barat dan Banten tepatnya di Departemen Sumber Daya Manusia (SDM).
Secara umum, Departemen SDM di PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat
dan Banten terbagi menjadi tiga bagian, yaitu Administrasi SDM,
Pengembangan SDM, dan Organisasi dan Pengendalian Tenaga Kerja.
Pemilihan bagian SDM didasari oleh keinginan penulis untuk lebih mengetahui
praktik di lapangan mengenai gaya kepemimpinan yang diterapkan di
Departemen SDM PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten serta
pengaruhnya terhadap kinerja pegawai.

2.2.3 Bagian Kerja Praktik Magang
Bagian Administrasi SDM merupakan bagian yang ditempati penulis
selama melakukan praktik magang. Bagian Administrasi SDM dipimpin oleh
Deputi Manajer yang membawahi bagian pengelolaan data pegawai,
administrasi pegawai, dan pengelolaan remunerasi dan benefit. Remunerasi
yang dimaksud oleh perusahaan adalah segala yang diterima pegawai dalam
bentuk uang, seperti gaji maupun bonus dari atasan, sedangkan benefit adalah
manfaat yang diterima pegawai seperti tunjangan manfaat kesehatan dan
manfaat dana pensiun. Tugas dari Administrasi SDM adalah mengelola gaji,
biaya kesehatan, dana pensiun pegawai, dan mengatur kontrak kerjasama
dengan Rumah Sakit, Apotek serta beberapa Perusahaan Farmasi.
2.2.4 Uraian Kegiatan Aktivitas Magang
Berikut ini adalah aktivitas magang yang dilakukan oleh penulis selama
melakukan praktik magang di bagian Administrasi SDM PT PLN (Persero)
Distribusi Jawa Barat dan Banten.

TABEL 2.2

25
AKTIVITAS MAGANG
Hari
Tanggal Deskripsi kegiatan
ke-
- Pengenalan struktural dan fungsional bagian
Administrasi SDM
1 09 Juni 2014 - Pengenalan Aplikasi SAP ERP SDM
- Praktik membuat Surat Pengantar Jaminan
Kesehatan
- Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan
2 10 Juni 2014 - Mencari alamat perusahaan-perusahaan
Farmasi yang akan diajak kerjasama
- Sebagai panitia donor darah PT PLN DJJB
- Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan
- Mencari alamat perusahaan-perusahaan
3 11 Juni 2014
Farmasi yang akan diajak kerjasama.
- Rekapitulasi dokumen Surat Pengantar Jaminan
Kesehatan
- Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan
- Rekapitulasi Surat Pengantar Jaminan
4 12 Juni 2014 Kesehatan
- Mencari alamat perusahaan-perusahaan
Farmasi yang akan diajak kerjasama.
- Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan
- Mengarsip berkas-berkas pegawai di ruang
5 13 Juni 2014 database pegawai
- Mencari alamat perusahaan-perusahaan
Farmasi yang akan diajak kerjasama.
- Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan
- Pengenalan proses pengolahan data Penagihan
6 16 Juni 2014 Biaya Kesehatan
- Mengikuti rapat tender (kerjasama dengan
perusahaan farmasi)
7 17 Juni 2014 - Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan
- Memisahkan daftar obat berdasarkan masing-

27
masing produsen
- Mengarsip berkas pensiunan
- Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan
- Memisahkan daftar obat berdasarkan masing-
8 18 Juni 2014
masing produsen
- Mengarsip berkas pensiunan
- Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan
9 19 Juni 2014 - Memisahkan daftar obat berdasarkan masing-
masing produsen
- Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan
10 20 Juni 2014 - Memisahkan daftar obat berdasarkan masing-
masing produsen
- Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan
11 23 Juni 2014 - Memisahkan daftar obat berdasarkan masing-
masing produsen
- Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan
12 24 Juni 2014 - Memisahkan daftar obat berdasarkan masing-
masing produsen
- Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan
13 25 Juni 2014 - Memisahkan daftar obat berdasarkan masing-
masing produsen
- Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan
14 26 Juni 2014 - Memisahkan daftar obat berdasarkan masing-
masing produsen
- Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan
15 27 Juni 2014
- Mengarsip berkas pensiunan
- Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan
16 30 Juni 2014
- Mengarsip berkas pensiunan
- Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan
17 01 Juli 2014
- Mengarsip berkas pensiunan
- Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan
18 02 Juli 2014
- Mengarsip berkas pensiunan
- Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan
19 03 Juli 2014
- Mengarsip berkas pensiunan
- Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan
20 04 Juli 2014
- Mengarsip berkas pensiunan
21 07 Juli 2014 - Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan

29
- Mengarsip berkas pensiunan
- Mengolah berkas calon pegawai promosi
- Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan
22 08 Juli 2014 - Mengarsip berkas pensiunan
- Mengolah berkas calon pegawai promosi
- Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan
23 10 Juli 2014
- Mengarsip berkas pensiunan
- Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan
24 11 Juli 2014
- Mengarsip berkas pensiunan
- Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan
25 14 Juli 2014
- Mengarsip berkas pensiunan
- Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan
26 15 Juli 2014
- Mengarsip berkas pensiunan
- Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan
27 16 Juli 2014
- Mengarsip berkas pensiunan
- Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan
28 17 Juli 2014
- Mengarsip berkas pensiunan
- Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan
- Mengarsip berkas pensiunan
- Menginput dokumen Penawaran dan
29 18 Juli 2014
Pernyataan kerjasama Perusahaan Farmasi dengan
PLN
- Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan
30 21 Juli 2014
- Mengarsip berkas pensiunan

Deskripsi kegiatan magang yang dilakukan oleh penulis di bagian
Administrasi SDM adalah:
1. Membuat Surat Pengantar Jaminan Kesehatan.
Bagian Administrasi SDM memiliki tanggung jawab terhadap
pembiayaan kesehatan pegawai beserta keluarga pegawai PLN (Persero)
Distribusi Jawa Barat dan Banten. Pada bagian pembuatan surat
pengantar jaminan kesehatan pegawai, terbagi atas tiga jenis surat
pengantar, yaitu surat pengantar rawat inap, surat pengantar rawat jalan,
dan surat pengantar pemeriksaan laboratorium. Masing-masing surat
memiliki format surat, fungsi dan jangka waktu masa berlaku yang
berbeda-beda. Surat pengantar rawat inap berlaku selama dua minggu

31
terhitung dari tanggal pasien dirawat di rumah sakit, sedangkan surat
pengantar rawat jalan berlaku selama seminggu terhitung dari tanggal
pembuatan surat, dan surat pengantar pemeriksaan laboratorium berlaku
selama lima hari terhitung dari tanggal pembuatan surat. Pada bagian
pembuatan surat pengantar juga bertugas menangani restitusi dan
pengesahan resep dokter. Restitusi adalah istilah yang digunakan di dalam
perusahaan ketika seorang pegawai meminta uang pengganti kepada
perusahaan untuk biaya yang telah dikeluarkan oleh pegawai pada saat
berobat. Pengesahaan resep dokter berfungsi untuk memastikan bahwa
obat yang akan dibeli oleh pegawai benar-benar adalah obat yang hanya
dibutuhkan saja, artinya perusahaan tidak perlu mengeluarkan biaya
untuk obat yang seharusnya tidak diperlukan oleh pegawai.

2. Mencari Alamat Perusahaan-Perusahaan Farmasi yang akan Diajak
Kerjasama.
Mencari dan mengumpulkan informasi dari internet mengenai alamat
perusahaan farmasi yang telah masuk daftar calon vendor obat yang akan
diajak kerjasama. Data Perusahaan yang dicari adalah alamat kantor
perwakilan Bandung, nomor telepon, dan email, yang kemudian akan
dilakukan pengiriman surat undangan pertemuan perdana untuk
membahas kerjasama yang dimaksud.

3. Rekapitulasi Surat Pengantar Jaminan Kesehatan
Setiap proses pembuatan surat pengantar jaminan kesehatan, surat
pengantar tersebut harus di cetak sebanyak dua lembar, dimana satu
lembar untuk si pemohon surat, dan satu lagi untuk disimpan sebagai
bukti. Setiap awal bulan akan dilakukan pengarsipan bukti dokumen surat

33
pengantar jaminan kesehatan, dimana dokumen tersebut disusun dan di
bagi ke dalam tiga bagian: Surat Pengantar Rawat Jalan, Surat Pengantar
Pemeriksanaan Laboratorium dan Surat Pengantar Rawat Inap.
Penyusunan yang dilakukan bertujuan untuk mempermudah pencarian
berkas apabila suatu saat diperlukan. Hasil rekapitulasi surat rawat inap
kemudian akan dilakukan pencatatan nama pasien di papan tulis yang
memang telah disediakan oleh perusahaan yang berguna agar pegawai-
pegawai yang ada diperusahaan mengetahui informasi rekan kerja
mereka. Hal ini juga menjadi salah satu bentuk solidaritas antar pegawai
perusahaan.

4. Memisahkan Daftar Obat Berdasarkan Masing-Masing Produsen
Setelah proses rapat tender dengan perusahaan farmasi dilakukan,
perusahaan farmasi tersebut akan mengirimkan daftar obat kepada pihak
PLN dalam bentuk hardcopy .Daftar obat yang masih berbentuk hardcopy
kemudian diinput ke dalam format excel, lalu dibandingkan dengan
Daftar Obat Perusahaan (DOP) PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan
Banten, dimana perusahaan PLN sudah mempunyai beberapa daftar obat
dari hasil tender periode sebelumnya. Setelah melakukan penyortiran,
nantinya hasil akhir yang diperoleh adalah daftar obat baru yang lebih
lengkap.

5. Mengarsip Berkas Pensiunan

Berkas-berkas pegawai PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan
Banten yang telah pensiun dilakukan pengarsipan, dikelompokkan
berdasarkan nama pegawai dan Nomor Induk Pegawai. Hal ini bertujuan
untuk memudahkan pencarian berkas apabila ada pegawai yang suatu saat
memerlukannya.

35
6. Mengolah Berkas Calon Pegawai Promosi
Setiap periode masa jabatan tertentu, PT PLN (Persero) Distribusi
Jawa Barat dan Banten melaksanakan program promosi jabatan. Setiap
pegawai yang memenuhi kriteria untuk mendapatkan promosi jabatan
diseleksi secara keseluruhan berdasarkan kriteria tugas yang dibuat,
keikutsertaan dalam tim, solusi yang diberikan kepada perusahaan untuk
menyelesaikan permasalahan dan lain-lain. Kemudian setiap berkas
pegawai tersebut dikumpulkan dan dijadikan kedalam satu file.

7. Panitia donor darah PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten
Setiap tiga bulan sekali, PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan
Banten selalu mengadakan program donor darah sebagai salah satu
bentuk social responsibility perusahaan terhadap masyarakat. Seluruh
pihak yang ada dalam perusahaan, baik itu pegawai, satpam ataupun
cleaning service ikut berpartisipasi sebagai peserta donor darah.

2.3 Permasalahan
Berdasarkan hasil pengamatan penulis selama melaksanakan kegiatan
magang di bagian Administrasi SDM PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat
dan Banten, ada beberapa masalah yang menurut penulis dapat berpotensi
negatif terhadap perusahaan, diantaranya adalah:
a. Sistem kepemimpinan yang diterapkan oleh Deputi Manajer sudah cukup
baik,dimana hubungan antara atasan dengan pegawai sangat dekat. Tetapi
terkadang masih ada pegawai yang terlambat masuk kerja. Ada juga
pegawai yang terkadang tidak ada di tempat kerja pada saat jam kerja
berlangsung. Hal ini mungkin terjadi karena masih adanya kelonggaran
peraturan bagi pegawai.
b. Kinerja pegawai sudah cukup bagus, namun masih perlu adanya tindakan
dari atasan yang dapat membantu si pegawai dalam meningkatkan
kinerjanya. Perusahaan tidak akan mengalami kemajuan apabila kinerja

37
pegawai dari waktu ke waktu tidak berkembang. Gaya kepemimpinan
yang salah dapat menjadi salah satu faktor penyebab kurang maksimalnya
kinerja pegawai

2.4 Landasan Teori
2.4.1 Teori Sumber Daya Manusia
Pada prinsipnya sumber daya manusia adalah satu-satunya sumber daya
yang menentukan organisasi. Sumber daya manusia dipahami sebagai
kekuatan yang bersumber pada potensi manusia yang ada dalam organisasi,
dan merupakan modal dasar untuk melakukan aktivitas dalam mencapai
tujuan (Sunyoto, 2012: 3)
Menurut Hadari (Sunyoto, 2012: 3), Sumber Daya Manusia adalah
manusia yang bekerja di lingkungan suatu organisasi, disebut juga personil,
tenaga kerja, pegawai atau karyawan. Sumber daya manusia merupakan asset
dan berfungsi sebagai modal (non material atau non financial) di dalam
organisasi bisnis, yang dapat mewujudkan menjadi potensi nyata secara fisik
dan non fisik dalam mewujudkan eksistensi organisasi. Sumber daya manusia
dalam sebuah perusahaan memerlukan pengelolaan yang tepat, dimana hal ini
menjadi salah satu dari fungsi perusahaan, yaitu Manajemen Sumber Daya
Manusia. Menurut Marihot (Sunyoto, 2012: 1) Manajemen Sumber Daya
Manusia adalah aktivitas yang dilakukan merangsang, mengembangkan,
memotivasi dan memelihara kinerja yang tinggi dalam organsisasi.
Amstrong (Suwatno dan Priansa, 2011: 28) berpendapat bahwa “The
practice of Human Resource Management is concerned with all aspect of how
people are employed and managed in organizations. It covers activities such
as strategic HRM, human capital management, corporate social
responsibility, knowledge management, organization development, resourcing,
performance management, learning and development, reward management,
employee relations, and safety of employee services.” Berdasarkan beberapa
pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa Manajemen Sumber Daya

39
Manusia adalah segala bentuk aspek tentang bagaimana orang bekerja dan
dikelola dalam sebuah organisasi.
Fischer, et al (Subekhi dan Jauhar, 2012: 5) mengemukakan bahwa
pentingnya Manajemen Sumber Daya Manusia mencakup berbagai kegiatan,
yaitu:
a. Staffing/ Human Resourcing Planning: Perencanaan Sumber Daya
Manusia.
b. Organization/ Employee Development: Pengembangan Pegawai/
Organisasi.
c. Compensation/ Employee Relations: Hubungan Pegawai atau Karyawan/
Kompensasi.
d. Employee Support: Dukungan Pegawai.
e. Legal Requirements/ Compliance: Rekrutmen Legal/ Keluhan.
f. Labor/ Union Relations: Serikat/ Organisasi Buruh.
g. Policy Adherence: Kebijakan.
h. Administrative Services: Pelayanan Administrasi.

Pelaksanaan fungsi Manajemen SDM di atas menjadi tanggung jawab
dari seorang manajer dalam organisasi yang dipimpinnya karena memang
manajer melakukan pekerjaannya dalam sebuah organisasi. Manajer harus
benar-benar memahami bagaimana karakter dan perilaku masing-masing
individu yang dipimpin. Seluruh topik mengenai pola perilaku dan karakter
seseorang dibahas dalam kajian ilmu Perilaku Organisasi. Oleh karena itu,
Perilaku Organisasi menjadi salah satu bidang ilmu yang wajib dipahami
seorang manajer sebelum melakukan fungsinya dalam manajemen SDM.

2.4.2 Teori Perilaku Organisasi
Perilaku Organisasi merupakan bidang studi yang mencakup teori,
metode dan prinsip dari berbagai disiplin ilmu guna mempelajari persepsi
individu, nilai-nilai, kapasitas pembelajar individu, dan tindakan-tindakan saat
bekerja dalam kelompok dan dalam organisasi secara keseluruhan,
menganalisis akibat lingkungan eksternal terhadap organisasi dan sumber

41
dayanya, misi, sasaran dan strateginya(Wahjono, 2010: 6). Berdasarkan
pengertian tersebut, dapat dilihat bahwa ilmu Perilaku Organisasi bermanfaat
dalam memahami dan membantu dalam keterampilan mengobservasi,
prediksi, dan implementasi. Hal ini berarti merupakan sumbangan yang besar
bagi manajemen dan pemimpin organisasi dalam mengelola organisasi untuk
mencapai tujuan.
Robbins dan Timothy (2008:5) mengemukakan bahwa seorang manajer
harus melakukan empat fungsi manajemen dalam organisasinya, yaitu:
a. Perencanaan, proses yang meliputi pendefinisian tujuan suatu organisasi,
penentuan strategi keseluruhan untuk mencapai tujuan tersebut, dan
pengembangan serangkaian rencana komprehensif untuk menggabung
dan mengkoordinasikan berbagai aktivitas.
b. Pengorganisasian, proses yang meliputi penentuan tugas yang harus
dikerjakan, siapa yang mengerjakan tugas tersebut, bagaimana tugas
tersebut dikelompokkan, siapa yang melapor kepada siapa, dan dimana
keputusan-keputusan dibuat.
c. Kepemimpinan, proses yang mencakup pemberian motivasi karyawan,
pengaturan orang, pemilihan saluran komunikasi yang paling efektif, dan
penyelesaian konflik.

d. Pengendalian, memantau aktivitas untuk memastikan aktivitas tersebut
diselesaikan seperti yang telah direncanakan dan membetulkan
penyimpangan yang signifikan.

Berdasarkan teori yang dikemukakan oleh Wahjono serta pernyataan Robbins
dan Timothy tentang empat fungsional manajemen dapat disimpulkan bahwa
ilmu Perilaku Organisasi memberi gambaran terhadap manajer tentang
bagaimana seharusnya penerapan manajemen sebuah organisasi yang
didalamnya terdapat individu-individu dengan karakteristik dan perilaku yang
berbeda-beda.

43
2.4.3 Teori Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan salah satu dimensi kompetensi yang sangat
menentukan terhadap kinerja atau keberhasilan organisasi. Menurut Anoraga
(Sutrisno, 2009: 232), kepemimpinan adalah kemampuan untuk
mempengaruhi pihak lain, melalui komunikasi baik langsung maupun tidak
langsung dengan maksud untuk menggerakkan orang-orang agar dengan
penuh pengertian, kesadaran dan senang hati bersedia mengikuti kehendak
pimpinan itu. Sedangkan menurut Amstrong (Sudarmanto, 2009: 133)
mengatakan bahwa kepemimpinan adalah proses memberi inspirasi kepada
semua karyawan agar bekerja sebaik-baiknya untuk mencapi hasil yang
diharapkan. Mengacu pada kedua pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa
kepemimpinan adalah bagaimana seorang pemimpin menginspirasi bawahan
agar dapat memberikan usaha yang semaksimal mungkin untuk kepentingan
organisasi.
Melihat sangat beragamnya pengertian kepemimpinan menunjukkan
bahwa kepemimpinan memiliki banyak karakteristik yang berbeda-beda
tergantung sudut pandang para ahli. Fokus kepemimpinan yang dibahas
penulis dalam laporan ini adalah gaya kepemimpinan. Menurut Martin dan
Robert (Wahjono, 2010: 283) dalam teori Path-Goal ada empat gaya
kepemimpinan diantaranya adalah sebagai berikut:
a. Kepemimpinan direktif, mengarahkan tentang apa yang harus dilakukan
dan bagaimana caranya, menjadwalkan pekerjaan, mempertahankan
standar kinerja, dan memperjelas peranan pemimpin dalam kelompok.
b. Kepemimpinan suportif, melakukan berbagai usaha agar pekerjaan
menjadi lebih menyenangkan, memperlakukan anggota dengan adil,
bersahabat, dan mudah bergaul, serta memperhatikan kesejahteraan
bawahannya.
c. Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi, menentukan tujuan-
tujuan yang menantang, mengharap kinerja yang tinggi, menekankan

45
pentingnya kinerja yang berkelanjutan, optimistic dan memenuhi standar-
standar yang tinggi.
d. Kepemimpinan partisipatif, melibatkan bawahan, meminta saran bawahan
dan menggunakannya dalam proses pengambilan keputusan.

Pada laporan magang ini, penulis hanya menggunakan tiga gaya
kepemimpinan yang dikemukakan dalam teori Path-Goal dimana gaya
kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi belum diterapkan di
Departemen SDM PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten.

2.4.4 Teori Kinerja
Dalam Manajemen Sumber Daya Manusia sebuah organisasi, kinerja
menjadi salah satu tolak ukur paling penting untuk menilai apakah sebuah
organisasi berhasil atau tidak. Dikatakan berhasil apabila menunjukkan
pengaruh yang signifikan terhadap kemajuan sebuah organisasi. Menurut
Suyadi Prawirosentono (Subekhi dan Jauhar, 2012: 193) kinerja adalah hasil
kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu
organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing
dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal,
tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. Jika kinerja
dilihat dari sudut pandang hasil, Bernardin (Sudarmanto, 2009: 8) mengatakan
bahwa “kinerja merupakan catatan hasil yang diproduksi (dihasilkan) atas
fungsi pekerjaan tertentu atau aktivitas-aktivitas selama periode waktu
tertentu”. Menurut sudut pandang perilaku, Richard (Sudarmanto, 2009: 8)
mengatakan bahwa “kinerja merupakan seperangkat perilaku yang relevan
dengan tujuan organisasi atau unit organisasi tempat orang bekerja”. Mengacu

47
dari pengertian di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa kinerja adalah segala
bentuk hasil kerja dalam periode waktu tertentu yang menunjukkan tingkat
prestasi seseorang dalam memenuhi tujuan organisasi.
Kinerja seseorang dapat diketahui berdasarkan dimensi atau indikator
kinerja yang dapat dijadikan sebagai tolak ukur dalam menilai kinerja. John
Miner (Sudarmanto, 2009: 11) mengemukakan empat dimensi kinerja, yaitu:
a. Kualitas, yaitu: tingkat kesalahan, kerusakan, kecermatan.
b. Kuantitas, yaitu: jumlah pekerjaan yang dihasilkan
c. Penggunaan waktu dalam kerja, yaitu: tingkat ketidakhadiran, waktu kerja
efektif/ jam kerja hilang.
d. Kerja sama dengan orang lain dalam bekerja.
Berdasarkan empat dimensi kinerja di atas, penulis menggunakan
keempat dimensi tersebut pada laporan magang ini sebagai tolak ukur kinerja
pegawai di Departemen SDM PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan
Banten.

2.5 Hasil Penelitian dan Pembahasan
2.5.1 Karakteristik Responden
Kegiatan magang yang dilakukan oleh penulis, juga mencantumkan hasil
penelitian berupa kuesioner yang disebarkan di PT PLN (Persero) Distribusi
Jawa Barat dan Banten guna mengetahui secara pasti bagaiamana perngaruh
kepemimpinan terhadap kinerja pegawai di perusahaan. Pada penelitian ini
penulis memilih pegawai SDM PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan
Banten sebagai responden karena Departemen SDM merupakan fokus utama
penelitian yang dilakukan oleh penulis. Penulis memilih seluruh pegawai
SDM PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten sebagai responden
karena meskipun melaksanakan aktivitas magang di bagian Administrasi
SDM, penulis juga diberikan hak akses untuk meneliti di seluruh bagian
Departemen SDM, seperti Pengembangan SDM dan Organisasi dan
Pengendalian Tenaga Kerja.

49
Berdasarkan hasil kuesioner yang telah disebarkan dan dilakukan
pengolahan, penulis memberikan gambaran mengenai responden pada
penelitian ini. Ada empat karakteristik responden yang ditentukan oleh penulis
pada penelitian ini, yaitu:

a. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin
GAMBAR 2.1
KARAKTERISTIK RESPONDEN BERDASARKAN
JENIS KELAMIN

GENDER

PRIA
33%
WANITA

67%

51
Gambar di atas menunjukkan selisih jumlah antara responden pria dan
wanita yaitu jumlah responden pria sebanyak 9 pegawai atau 33% sedangkan
jumlah responden wanita sebanyak 18 pegawai atau 67%. Berdasarkan
gambar di atas dan juga hasil pengamatan penulis selama melaksanakan
kegiatan magang, pegawai wanita lebih banyak dibanding pegawai pria
karena sebagian besar kegiatan di Departemen SDM berhubungan langsung
dengan individu baik dari dalam dan luar perusahaan seperti pegawai dan
keluarga pegawai, sehingga perusahaan membutuhkan pegawai yang memiliki
keahlian komunikasi yang bagus.

b. Karakteristik responden berdasarkan usia
GAMBAR 2.2
KARAKTERISTIK RESPONDEN BERDASARKAN USIA

USIA

11%
21-30 tahun 31-40 tahun41% > 40 tahun

48%

53
Gambar di atas menjelaskan bahwa responden berdasarkan usia terbagi ke
dalam tiga bagian, yaitu responden dengan usia 21-30 tahun sebanyak 13
orang atau 48% sekaligus menjadi responden dengan jumlah paling banyak,
responden dengan usia 31-40 tahun sebanyak 3 (tiga) orang dan responden
dengan usia lebih dari 40 tahun sebanyak 11 orang atau 41%. Sesuai dengan
hasil pengamatan penulis, pegawai di perusahaan khususnya di bagian SDM,
jumlahnya masih berbanding lurus antara pegawai yang muda dengan
pegawai yang sudah senior. Hal ini dapat memberi pengaruh positif bagi
pegawai perusahaan, dimana pegawai yang masih muda tidak merasa tertekan
terhadap pegawai senior.

c. Karakteristik responden berdasarkan masa kerja
GAMBAR 2.3
KARAKTERISTIK RESPONDEN BERDASARKAN MASA KERJA

55
MASA KERJA

11%
1-10 Tahun 56%Tahun
11-20 21-30 tahun > 30 Tahun

22%

11%

Gambar di atas menjelaskan bahwa responden berdasarkan masa kerja
dibagi menjadi empat masa kerja, yaitu responden dengan masa kerja 1-10
tahun sebanyak 15 pegawai atau 56%, masa kerja 11-20 tahun sebanyak 3
pegawai atau 11%, masa kerja 21-30 tahun sebanyak 6 pegawai atau 22%, dan
masa kerja lebih dari 30 tahun sebanyak 3 pegawai atau 11%. Berdasarkan
pengamatan penulis, pegawai dengan masa kerja yang masih sedikit, biasanya
bertugas sebagai asisten pegawai yang sudah senior, misalnya saja pada
bagian pensiunan pegawai terdapat lima orang pegawai, yaitu satu orang

57
menjabat sebagai supervisor dan empat pegawai lainnya sebagai asisten.
Asisten supervisor tersebut bertanggung jawab membantu supervisor
menyelesaikan tugas-tugas mengenai pensiuan pegawai.

d. Karakteristik responden berdasarkan pendidikan terakhir
GAMBAR 2.4
KARAKTERISTIK RESPONDEN BERDASARKAN
PENDIDIKAN TERAKHIR

PENDIDIKAN TERAKHIR

4%
22%
D3 S1 S2

74%

59
Gambar di atas menjelaskan bahwa responden berdasarkan pendidikan
terakhir terbagi menjadi tiga, yaitu responden dengan pendidikan terakhir D3
sebanyak 6 pegawai atau 22%, pendidikan terakhir S1 sebanyak 20 pegawai
atau 74% sekaligus menjadi jumlah responden terbanyak, dan pendidikan
terakhir S2 sebanyak 1 orang atau 4%. Hal ini menunjukkan bahwa
perusahaan lebih mengutamakan pegawai dengan pendidikan terakhir S1
dibandingkan dengan pegawai dengan pendidikan terakhir selain dari S1
untuk tingkat kemampuan yang sama.

2.5.2 Analisis Variabel Keseluruhan
Setelah menyebarkan kuesioner kepada para responden di perusahaan,
maka dapat diketahui bagaimana tanggapan responden mengenai
kepemimpinan dan kinerja pegawai SDM di PT PLN (Persero) Distribusi
Jawa Barat dan Banten. Kemudian dilakukan perhitungan terhadap masing-
masing jawaban untuk nantinya hasil perhitungan tersebut akan digunakan
untuk membuat garis kontinum sebagai standarisasi untuk menentukan bagus
tidaknya variabel yang dianalasis. Rumus yang digunakan adalah sebagai
berikut:
Jawaban Responden x Jumlah Responden

Sangat Setuju (SS) : 4 x 27 = 108
Setuju (S) : 3 x 27 = 81
Tidak Setuju (TS) : 2 x 27 = 54
Sangat Tidak Setuju (STS) : 1 x 27 = 27
Setelah memperoleh hasil di atas, dapat disimpulkan bahwa nilai terendah
yang mungkin diperoleh seorang responden adalah 27 dan nilai tertinggi
adalah 108. Kemudian dilakukan perhitungan untuk mencari nilai interval dari
tiap kriteria dengan rumus sebagai berikut:
Interval = Nilai Tertinggi : Nilai Terendah
= 108 : 27
= 20,25

61
Berdasarkan hasil yang diperoleh di atas, kemudian dibuat garis kontinum
dengan kriteria sebagai berikut:
GAMBAR 2.5
GARIS KONTINUM

Berdasarkan garis kontinum di atas, kemudian penulis melakukan
perhitungan terhadap nilai dari masing-masing variabel Kepemimpinan dan
variabel Kinerja. Setelah melakukan perhitungan menggunakan excel penulis
mendapatkan nilai variabel Kepemimpinan sebesar 77,7 dan nilai variabel
Kinerja sebesar 81,5. Garis kontinum untuk masing-masing variabel adalah
sebagai berikut:
GAMBAR 2.6
GARIS KONTINUM VARIABEL KEPEMIMPINAN

Berdasarkan gambar di atas, dapat disimpulkan bahwa variabel
kepemimpinan dalam garis kontinum berada pada posisi cukup baik.
Kesimpulan ini menunjukkan bahwa di Departemen SDM PT PLN (Persero)
Distribusi Jawa Barat dan Banten pola kepemimpinan yang diterapkan tidak
terlalu bagus, namun tidak juga terlalu buruk. Hasil ini juga masih berbanding
lurus dengan hasil diskusi penulis bersama pimpinan perusahaan.

GAMBAR 2.7

63
GARIS KONTINUM VARIABEL KINERJA

Gambar di atas menunjukkan bahwa variabel kinerja dalam garis
kontinum berada pada posisi cukup baik. Kesimpulan ini menunjukkan bahwa
kinerja pegawai SDM PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten
sudah cukup baik, namun masih kurang memuaskan. Hal ini terjadi karena
kinerja yang diberikan oleh pegawai terhadap perusahaan tidak mengalami
peningkatan yang signifikan.

2.5.3 Metode Pengukuran Kinerja PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat
dan Banten
Mengacu pada hasil wawancara yang dilakukan penulis dengan
Departemen Pengembangan SDM, penulis mendapatkan informasi tentang
metode pengukuran kinerja pegawai PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat
dan Banten. Metode pengukuran kinerja di perusahaan ini nantinya akan
menentukan proses kenaikan jabatan seorang pegawai. Metode pengukuran
kinerja selengkapnya dapat dilihat di lampiran.
Secara garis besar, pengukuran kinerja pegawai dimulai dengan
memperhatikan tabel perolehan Kriteria Talenta (terlampir). Pada tabel
tersebut terdapat sembilan Kriteria Talenta dengan urutan sebagai berikut (dari
yang terbaik ke yang lebih rendah):
1) LBS = Luar Biasa
2) SOP = Sangat Optimal
3) SPO = Sangat Potensial
4) OPT = Optimal
5) POT = Potensial

65
6) KPO = Kandidat Potensial
7) PPS = Perlu Penyesuaian
8) PPE = Perlu Perhatian
9) SPP = Sangat Perlu Perhatian

Berdasarkan Kriteria Talenta di atas kemudian dilakukan pengukuran kinerja
pegawai. Ada empat tahap pengukuran kinerja pegawai, yaitu:
a. Pengukuran Pencapaian Kontrak Sasaran Kinerja Pegawai
Pengukuran Pencapaian Kontrak Sasaran Kinerja Pegawai merupakan
hasil kompilasi atas Pengukuran Pencapaian Sasaran Kinerja Pegawai dan
Program Pengembangan Diri Pegawai (Program PDP) yang
penjelasannya dapat dilihat di lampiran. Hasil Pengukuran Pencapaian
Kontrak Sasaran Kinerja Pegawai diberikan dalam uraian sebagai berikut:

TABEL 2.3
HASIL PENGUKURAN SASARAN KINERJA
Rentang Score
Hasil Pengukuran Sasaran Kinerja Simbol
Kinerja
401 – 500 Pencapaian Luar Biasa (Outstanding) OS
301 – 400 Melampaui Harapan (Exceeds Requirements) ER
201 – 300 Memenuhi Persyaratan (Meet Requirements) MR
101 – 200 Perlu Pengembangan (Need Improvement) NI
0 – 100 Pencapaian Minimum (Marginal) MG

b. Pengukuran Kompetensi Individu
Pengukuran Kompetensi Individu dapat dilakukan secara multi sumber
dan atau oleh atasan langsung sesuai tingkat budaya dan evaluasi
impelementasi, dimana hasil pengukuran tersebut akan menggambarkan
presentasi pemenuhan Kompetensi Individu (KI) terhadap Kebutuhan
Kompetensi Jabatan (KKJ), dengan penjelasan yang dapat dilihat di
lampiran. Hasil Pengukuran dan Evaluasi Kompetensi Individu diberikan
dalam uraian sebagai berikut:

67
TABEL 2.4
PENGUKURAN DAN EVALUASI KOMPETENSI INDIVIDU
Rentang Score Hasil Pengukuran Kompetensi
Simbol
Kompetensi Individu Individu
401 – 500 Kompetensi Sangat Istimewa KOM-1
301 – 400 Kompetensi Istimewa KOM-2
201 – 300 Kompetensi Rata-rata KOM-3
0 - 200 Kompetensi Kurang Ditampilkan KOM-4

c. Penetapan Kriteria Talenta
Kriteria Talenta merupakan penggabungan dari hasil pengukuran
pencapaian Kontrak Sasaran Kinerja Pegawai dan pengukuran
Kompetensi Individu yang ditentukan dengan matriks sebagai berikut:

TABEL 2.5
TABEL MATRIKS PENETAPAN KRITERIA TALENTA
Hasil Hasil Pengukuran Sasaran Kinerja
Pengukuran
Kompetensi MG NI MR ER OS
Individu
Sangat Luar
KOM-1
Potensial Biasa
Sangat
KOM-2
Optimal
Kandidat Potensia
Perlu Optimal
Potensial l
KOM-3 Perhatia
n
Sangat
Perlu
Perlu
KOM-4 Penyesuaia
Perhatia
n
n

69
d. Tindak Lanjut Kriteria Talenta Pegawai
Setelah melakukan tiga tahap di atas, tahap ini merupakan tahap terakhir
untuk menentukan apakah pegawai mengalami peningkatan prestasi atau
tidak sekaligus proses transformasi kompensasi pegawai. Untuk tahap
secara detailnya dapat dilihat di lampiran.

Berikut ini adalah contoh pengukuran kinerja pegawai SDM PT PLN
(Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten dengan menggunakan data yang
diperoleh langsung oleh penulis dari Departemen Pengembangan SDM.
Penulis memperoleh 12 data kinerja pegawai selama dua semester kerja
berturut-turut tahun 2013. Nama pegawai dan Nomor Induk Pegawai tidak
dicantumkan oleh penulis karena sifatnya yang rahasia, sehingga nama
pegawai yang dicantumkan hanya sebatas inisial saja (inisial “STAF”). Di
bawah ini adalah tabel kinerja pegawai selama dua semester pada tahun 2013.

TABEL 2.6
KINERJA PEGAWAI SDM PT PLN (Persero) DJBB
SEMESTER I & II TAHUN 2013
Nama Kriteria Talenta
No
Pegawai Semester I Semester II
1 STAF 1 OPT OPT
2 STAF 2 OPT OPT
3 STAF 3 OPT OPT
4 STAF 4 POT POT
5 STAF 5 OPT POT
6 STAF 6 POT OPT

71
7 STAF 7 SPO OPT
8 STAF 8 OPT OPT
9 STAF 9 OPT POT
10 STAF 10 POT POT
11 STAF 11 POT POT
12 STAF 12 OPT POT
Tabel di atas dapat dilihat bahwa terjadi penurunan kinerja pada STAF 5,
STAF 9, dan STAF 12 dimana pada semester satu memperoleh kriteria talenta
Optimal (OPT) sementara pada semester dua memperoleh kriteria talenta
Potensial (POT). STAF 7 juga mengalami penurunan kinerja dari Sangat
Potensial (SPO) menjadi Potensial (POT), hanya STAF 6 saja yang
mengalami peningkatan dari Potensial (POT) menjadi Optimal (OPT)
sedangkan staf sisanya tidak mengalami perkembangan kinerja. Hal ini
menunjukkan adanya masalah pada kinerja pegawai SDM PT PLN (Persero)
Distribusi Jawa Barat dan Banten. Pemimpin sangat disarankan untuk
melakukan evaluasi baik terhadap kinerja pegawai maupun terhadap gaya
kepemimpinan yang sudah diterapkan untuk mengidentifikasi penyebab
masalah di atas.

2.6 Relevansi antara Teori dengan Aktivitas Kegiatan Magang
Berdasarkan kegiatan magang yang telah dilakukan oleh penulis di PT
PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten selama 30 hari masa kerja,
maka penulis memperoleh beberapa poin penting sebagai berikut:
1. Penerapan gaya kepemimpinan di SDM PT PLN (Persero)
Distribusi Jawa Barat dan Banten berdasarkan teori Path-Goal sudah
cukup baik, meskipun belum semua gaya kepemimpinan tersebut
diterapkan. Hal ini menunjukkan bahwa teori yang dijadikan penulis
sebagai landasan dalam penelitian masih memiliki relevansi terhadap
praktik di dunia kerja.

73
2. Kinerja pegawai SDM PT PLN (Persero) Distribusi Jawa
Barat dan Banten sebagian besar berhubungan dengan dimensi kinerja
yang terdapat pada landasan teori, atau dengan kata lain terdapat relevansi
antara teori dengan praktik nyata di perusahaan, namun untuk
pelaksanaannya masih belum maksimal karena belum semua unsur-unsur
dalam dimensi kinerja tersebut diterapkan diperusahaan.
3. Teori yang diperoleh penulis semasa perkuliahan tidak
diterapkan secara mutlak, namun masih melewati beberapa proses
modifikasi sesuai dengan kebutuhan dan budaya perusahaan.
4. Aktivitas magang yang dilakukan oleh penulis
membuktikan bahwa teori-teori yang selama ini dipelajari oleh penulis
dapat dibuktikan kebenarannya.
5. Meskipun teori-teori yang digunakan oleh penulis diambil
dari banyak sumber yang berbeda, namun masih saling berhubungan
dengan praktik kerja di perusahaan.

75
BAB III
KESIMPULAN DAN SARAN

3.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh penulis serta analisis
yang tercantum di bab sebelumnya, maka penulis menyimpulkan bahwa:
1. Variabel Kepemimpinan di SDM PT PLN (Persero)
Distribusi Jawa Barat dan Banten dapat dikatakan cukup dengan nilai
indeks 2,87. Nilai ini menunjukkan bahwa gaya ataupun metode
kepemimpinan yang diterapkan oleh pimpinan di Departemen SDM
sudah cukup baik dan pengaruhnya terhadap kinerja pegawai juga sudah
cukup bagus dimana hal ini ditunjukkan oleh hasil kuesioner yang
memperoleh nilai indeks variabel kineja sebesar 3,01.
2. Kinerja pegawai sudah cukup baik berdasarkan perolehan
nilai indeks sebesar 3,01. Kesimpulan ini juga diperkuat oleh pernyataan
pimpinan perusahaan yang menyatakan bahwa untuk saat ini kinerja
pegawai SDM di PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten
sudah cukup baik.
3. Variabel kepemimpinan memiliki pengaruh yang cukup
signifikan terhadap kinerja pegawai di SDM PT PLN (Persero) Distribusi
Jawa Barat dan Banten.
4. Pelaksanaan kegiatan magang sangat penting karena
memberikan pengaruh positif baik terhadap mahasiswa dimana
mahasiswa tidak hanya menguasai teori saja tetapi juga mengetahui

77
bagaimana penerapannya di dunia kerja, dan juga terhadap perusahaan
tempat kegiatan magang dilaksanakan dimana perusahaan merasa
terbantu dengan adanya peserta magang yang membantu kegiatan
perusahaan.

3.2 Saran / Rekomendasi
A. Bagi PT PLN Distribusi Jawa Barat dan Banten
1. Gaya kepemimpinan di perusahaan khususnya di Departemen SDM PT
PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten harus dipertahankan,
atau dapat ditingkatkan dengan cara menerapkan setiap unsur-unsur yang
ada pada keempat metode Path-Goal yang sudah dijelaskan dalam
landasan teori.
2. Sebaiknya pegawai perusahaan lebih meningkatkan lagi kinerja mereka
untuk memberi dampak positif bagi perusahaan. Jika kinerja pegawai
konstan tiap periode, hal ini akan berpengaruh buruk juga terhadap
perusahaan dan karir pegawai. Pimpinan perusahaan perlu membuat
standar kinerja yang berjenjang atau dalam artian meningkatkan level
standar kinerja agar terjadi peningkatan kualitas kinerja yang dihasilkan
oleh pegawai dan tentunya dengan memberikan reward yang sesuai juga.
3. Karena terdapat pengaruh yang cukup signifikan antara kepemimpinan
terhadap kinerja, perusahaan disarankan untuk lebih memperhatikan
perbaikan-perbaikan mengenai pola kepemimpinan yang diterapkan
supaya menjadi lebih baik lagi, sehingga pengaruhnya terhadap kinerja
juga akan berpengaruh positif.

B. Bagi Universitas Telkom
1. Menambah referensi tempat magang bagi kampus untuk rekomendasi
bagi mahasiswa-mahasiswa yang akan melakukan kegiatan magang.
2. Menjadi sumber informasi bagi mahasiswa mengenai peraturan dan
situasi terbaru tentang perusahaan.

79
3. Menjadi rekomendasi bagi mahasiswa sebagai tempat unutk melakukan
penelitian lebih lanjut.
4. Penambahan durasi magang, dengan tujuan agar peserta magang lebih
menguasai permasalahan yang dihadapi dan juga peserta magang dapat
menjalin hubungan yang lebih dekat dengan instansi perusahaan tempat
pelaksanaan magang.

81
DAFTAR PUSTAKA

PLN, Company Profile 2010 http://www.pln.co.id/eng/?p=79
Robbins, Stephen P. and Timothy A. Judge. (2008) Perilaku Organisasi
(Organizational Behavior)12ͭ ed. Terj. Diana Angelica, Rica Cahyani dan
Abdul Rosyid. Jakarta: Salemba Empat.
Subekhi, Akhmad dan Muhammad Jauhar. (2012) Pengantar Manajemen
Sumber Daya Manusia (MSDM). Jakarta: Prestasi Pustaka.
Sudarmanto. (2009) Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM. Yogyakarta:
Pustaka Pelajar.
Sunyoto, Danang. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:
CAPS (Center for Academic Publishing Service).
Sutrisno. (2009) Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Kencana Prenada
Media Group.
Suwatno dan Juni Priansa, Donni (2011).Manajemen SDM Dalam Organisasi
Publik dan Bisnis. Bandung: Alfabeta.
Wahjono, Sentot Imam. (2010) Perilaku Organisasi. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Website PLN http://www.pln.co.id/disjabar/

LAMPIRAN
Daftar Lampiran:

83
1. Struktur Organisasi PT PLN (Persero) Jawa Barat dan Banten
2. Kuesioner
3. Metode Pengukuran Kinerja Pegawai PT PLN (Persero) Jawa
Barat dan Banten
4. Lembar Kegiatan Magang

85